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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
MARCO GENERAL
CAPITULO 1
INTRODUCCION Y FUNDAMENTOS
1. INTRODUCCION
El ser humano es social por naturaleza. Es inseparable su tendencia a
organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la
humanidad podría trazarse a través del desarrollo de las organizaciones
sociales1. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus
nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades
tribales. Más tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución
de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años. Durante el siglo
pasado se han producido cambios dramáticos en este campo. La sociedad se
ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los
pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a
otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes
organizaciones formales2.
Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra
existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de
una organización médica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en
instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontáneamente
cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con
frecuencia en forma implícita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a
pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de
nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas
establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas
como son los equipos de boliche o de fútbol. Es evidente que todos nosotros,
excepto los ermitaños, pertenecemos a una diversidad de grupos y
organizaciones.
1 “Principios de Administración y Organización” George Terry. México 1961 2 “La era de las Organizaciones” Peter Drucker
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Las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están
inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas
partes y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el
grupo atlético, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor
Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y
servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad
organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos
objetivos.
El ser humano es dinámico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha
desarrollado enormes complejos tecnológicos; con su ingenio ha utilizado los
recursos naturales y ha causado alteraciones profundas en el ecosistema.
Además, ha cortado el cordón umbilical con la madre tierra, pues ha ido y
vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a
otros planetas del sistema solar y aun más lejos. La grandeza de los adelantos
científicos y técnicos nos sorprende. Pero un segundo análisis nos lleva a
reconocer un factor principal subyacente detrás de esos logros: la capacidad
humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros
propósitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva
de las mismas constituyen uno de los logros más grandes del hombre3.
Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra
un medio de protección y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades
organizadas en nuestros días oscilan desde los grupos informales a los grupos
formales, altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron
las primeras que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron
sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas
modificaciones. El gobierno, el comercio y la educación son otras esferas de
actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de
tareas específicas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias
en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrópicas y otras de
naturaleza combinada.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas
tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las
organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
3 “Origen de la familia, la Propiedad y el Estado”, F. Engels
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conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y
técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan
en relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un
sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten
en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas
psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnológicos,
individuos que utilizan conocimientos y técnicas; y 4) una integración de
actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones
estructuradas.
1.1.JUSTIFICACION
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Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando
a reglas el número, orden, armonía y dependencia de sus partes.
Las organizaciones son entes complejos que requieren un
ordenamiento jerárquico que especifique la función que cada uno debe
ejecutar en la empresa.
Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del
organigrama, el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así
como también los canales de comunicación y supervisión que acoplan
las diversas partes de un componente organizacional.
Por tal razón, se especificaran en el presente trabajo, diversos tópicos
que están referidos al organigrama y su función en la organización de
una empresa, lo que permitirá conocer la correcta elaboración del
mismo, para posteriores ocasiones.
1.2.OBJETIVOS
En los objetivos estableceremos la base de nuestro trabajo y hacia
donde llegaremos con la investigación.
1.2.1. Objetivo general
Nuestro objetivo general recaerá en el hecho mismo de la
importancia que tiene el conocimiento teórico y práctico de los
organigramas para su aplicación en todo nivel de aprendizaje y
estudio y por supuesto en la vida profesional como futuros
administradores de empresas generando así una herramienta
optima para todo aquel que consulte estas páginas, así como guía y
apoyo para cualquier fin que se persiga.
1.2.2. Objetivos Específicos
Definir correctamente y de una manera global el significado e
importancia de los organigramas.
Señalar la finalidad que tiene un organigrama en un sistema.
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Describir la representación que los organigramas ejercen en un
sistema.
Conocer la variabilidad y aplicación de los organigramas.
Establecer las situaciones en las que se deba representar uno u
otro tipo de organigrama, según los aspectos y fines que se
persiga.
Develar la función que los organigramas cumplen en una
organización y la importancia que estos ejercen para su buen
funcionamiento.
1.3.ALCANCES
Para el propósito que persigue nuestro trabajo consideraremos
aspectos importantes de los organigramas, llegando a conocer
definiciones, objetos, finalidades, funciones, ventajas y desventajas,
limitaciones, tipos y clases y por consiguiente su aplicabilidad, sin llegar
a descartar que podrían existir otros criterios o características.
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MARCO TEORICO
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CAPITULO 2
LA ORGANIZACION
2. ANTECEDENTES
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o
una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en
cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las
actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las
diferentes empresas, saber porque y cómo funcionan, que ventajas y
desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se
acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el
trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos más importantes de
cada una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y
saber diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas
para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la
actualidad.
El secreto del éxito en cualquier campo está en la organización, lucha
constante para conseguir el objetivo deseado.
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones
de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que
cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional
que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la
estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe
reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo
de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y
dinámico, etc.”
La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y
servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada
vez más, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos
productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES.
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Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y
tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades,
independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales,
universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto
especial interés a la “organización” como parte fundamental del proceso
administrativo.
2.1. Importancia de la organización
La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad
humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección
contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en
la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las
instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de
utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus
aportaciones en el área administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo
resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse
como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de
acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas,
en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es
armonizar a un grupo de personalidades distintas.
2.2.Estructuras organizacionales formales
Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para
lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una
jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la
organización formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo
divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades
trabajo-personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:
1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe
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dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribución del trabajo
requiere que éste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la
especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división
para no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo
organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr,
es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por
lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser
alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra
objetivos:
La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde
se dirigen nuestras acciones."
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado.
Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la
actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y
aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos
requiere de una considerable planeación.
Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un
programa administrativo, bien sea que se establezca en términos
generales o específicos.
Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de
resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es
un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan
mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer
buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para
la compañía como un todo.
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben
estar en función de la estrategia que se elija.
Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por
que es necesaria, esencial para su existencia.
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2.2.1. Estructura Lineal
Esta forma de organización se conoce también como simple y se
caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se
dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico
del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este
tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de
bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre
superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se
hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de
la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto
que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le
dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el
control”
Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las
decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las
operaciones para cumplir las metas.
2.2.2. Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos
y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de
varias áreas de la organización con un objetivo en común: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de
función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le
informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los
proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un
equipo de proyectos se llaman gerentes de sub-proyectos y son
responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las
funciones y proyectos.
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No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de
organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes
condiciones:
1) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento
de información.
2) Se necesita contar con buen capital.
3) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos
funcionales y proyectos de la organización, además se
requiere una estructura de autoridad doble para mantener
ese equilibrio.
1. Ventajas
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto
conlleva a que se dé una jerarquía muy reducida y halla
mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos
generados por las distintas áreas funcionales de la
organización.
Los miembros tienden a motivarse más.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que
proporciona personas o elementos para el ejercicio de
un trabajo o profesión) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso
de los integrantes de los equipos.
Está orientada a los resultados finales; se mantiene la
identificación profesional. Identifica con precisión la
responsabilidad de cada jefe.
2. Desventajas El doble flujo de autoridad en ocasiones origina
conflictos.
Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos
al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
Sus costos burocráticos de operación son bastantes
altos debido a que invierte mucho en capacitación de
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sus empleados y por lo tanto también debe elevar
salarios.
No está bien definida la autoridad, establecimiento de
las prioridades y la utilización de recursos entre los
gerentes funcionales y los de proyectos.
2.1.1. Estructura por Departamentalización
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear
departamentos dentro de una organización; esta creación por lo
general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el
territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir
insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que
mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las
metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalización se puede dar de varias formas:
1. Funcional:
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el
trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se
llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
a) Las ventajas de este sistema de organización son:
o Claramente identifica y asigna responsabilidades
respecto a las funciones indispensables para la
supervivencia de la organización.
o El agrupar a las personas y unidades sobre la base
del trabajo que realizan, incrementa las
oportunidades para utilizar maquinaria más
especializada y personal mucho más calificado.
o Permite que las personas que realizan trabajos y
que afrontan problemas semejantes, brinden
mutuamente apoyo social y emocional.
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o Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
o Constituye una forma flexible de organización; con
mayor rapidez se podrá aumentar o reducir el
personal; nuevos productos y territorios se podrán
añadir, y a su vez ser suprimidos.
o Representa una forma organizacional fácilmente
entendida o comprendida al menos por las personas
que vivan en nuestra cultura.
o Los principales ejecutivos conocen las condiciones
locales y pueden atender rápidamente a los clientes
en su zona.
o Proporciona un buen entrenamiento para los
gerentes en potencia.
b) Las desventajas
Cuando existe esta organización, las personas se
preocupan más por el trabajo de su unidad que del
servicio o producto en general que se presta o se
vende, esto causa una sub-optimización
organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones
habrán de encontrarse separadas unas de otras,
afectando coordinación que fluye de una función a
otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la
especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de
acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez
cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable
de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma
correcta. Por último encontramos a un gerente general que es el
que se encarga de coordinar todas las funciones y
responsabilidades para lograr las metas de la organización.
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2. Por Producto:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o
servicios; esta forma de organización es empleada en las
grandes compañías donde cada unidad que maneja un
producto se le denomina “divisiones” estos poseen
subunidades necesarias para su operación.
a) Las Ventajas:
o Centra la atención en el producto que se obtiene
facilitando la coordinación entre las diversas
especialidades, para de este modo cumplir con los
plazos limite de entrega de productos, así como las
especificaciones
o Permite que los problemas de coordinación e
integración sean detectados lo más pronto posible y se
les de una solución rápida.
o Lograr aislar los problemas concernientes a un producto
respecto a los demás y evita que interfieran los
problemas de una función con todos los productos.
o Permite el empleo de equipo especializado para el
manejo de materiales, así como de sistemas
especializados de comunicaciones.
b) Las Desventajas
Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal
especializado.
Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya
que ahora presentan sus servicios en diferentes
unidades.
Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los
cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a
los cambios en los productos o servicios, así como a
nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organización se dividen en
grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto
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especifico, además cada grupo tiene un especialista para cada
función y un gerente que es el responsable de supervisar el
proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o
servicio y además envía un reporte al presidente general de la
compañía acerca de la evolución de este proceso, este presidente
general es el responsable de supervisar que cada gerente realice
de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.
3. Territorio
Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus
operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes
cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas
determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las
grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre
otras, que están divididos y organizados sobre la base de su
ubicación. También se presentan en compañías cuyas
principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la
organización en cada área forma sus propios departamentos
para satisfacer los requerimientos de la misma.
a) Ventajas:
o La organización puede adaptarse a necesidades
específicas de su región.
o Suministra mayor control debido a que existen varias
jerarquías regionales que asumen el trabajo
desempeñado previamente por una sola jerarquía
centralizada.
o La gente en las organizaciones separadas toma
decisiones rápidamente a sus necesidades.
Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración
entre las diferentes divisiones geográficas.
4. Por Clientes
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El tipo particular de clientes que una organización busca
alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar
empleados. La base de esta departamentalización está en
el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen
problemas y necesidades comunes que pueden ser
resueltos teniendo especialistas departamentales para
cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y
se subdivide agrupándose el personal para cumplir las
funciones necesarias para satisfacer las necesidades de
cada tipo de cliente.
a) Ventajas
o Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del
vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un
grupo de clientes con características similares.
o Logra mayor especialización en el vendedor (o
promotor) respecto del conocimiento y de la manera
de operar de sus clientes.
o Disminuye relativamente los costos proporcionados
por comunicaciones, en virtud de que las mismas
pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.
b) Desventajas
Dificultad de coordinación con los departamentos
organizados sobre otras bases, con una constante
presión de los gerentes solicitando excepciones y
tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o
incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por
recesiones económicas donde los comercios
minoristas tienden a disminuir y por el contrario se
incrementan los muy pequeños negocios, esto
requiere más vendedores pero disminuye el grado
de eficiencia de los mismos.
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2.1.2. Estructura Circular Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en
círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su
alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se
les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y
responsabilidad.
a) Las ventajas:
o Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia
de los niveles jerárquicos.
o Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus
más alto o más bajo.
o Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo
nivel.
b) Las Desventajas
Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un
solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
2.1.3. Estructura Hibrida Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de
las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una
organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo
tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las
empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es
característico que las funciones principales para cada producto o
mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas.,
además algunas funciones también se centralizan y localizan en
oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere
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economías de escala y especialización profunda. Cuando se
combinan características de las estructuras funcionales y
divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas
de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
a) Ventajas
o Permite que la organización persiga la adaptabilidad y
eficacia dentro de las divisiones de productos,
igualmente la eficiencia en los departamentos
funcionales.
o Proporciona una buena alineación entre la división de
productos y los objetivos corporativos.
o Los agrupamientos de productos significan una
coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los
departamentos funcionales centrales brindad la
coordinación en todas las divisiones.
b) Desventajas
Algunas de las organizaciones acumulan personal
corporativo para supervisar las divisiones, generando
costos administrativos indirectos que se pueden ir
incrementando a medida en que crece el personal de
oficinas centrales.
Cuando las decisiones se centralizan más y las
divisiones de producto pierden su capacidad de
responder rápidamente a los cambios en el mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo
y el divisional.
2.1.4. Estructuras Mono funcionales Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona
ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos,
fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las
decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el
siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de
estructura (VER ANEXO 1para ejemplo grafico).
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2.1.5. Estructura jerárquica
También conocida como departamentalización funcional, es la más
difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural.
Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la
mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se
fundamenta en los principios de la teoría clásica. (VER ANEXO 2
para ejemplo grafico).
2.1.6. Estructura Descentralizada Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico
y funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus
características propias se encuentra la toma de decisiones confiada
a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de
productos y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los
altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones autónomas,
se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.
2.1.7. Estructuras no Piramidales Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras
piramidales ante los retos de organización de los grandes
organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales
se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea
horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la
intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de
carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas
apoya, en esa área de especialidad al responsable de un
determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el
proceso. Por esta razón son también conocidos como “matriciales,
por equipos ó por proyectos”. (VER ANEXO 3 para ejemplo grafico).
2.2. Las Relaciones en la Organización
Consideramos importante para la elaboración de los manuales
administrativos, el análisis detallado de las relaciones Organizacionales,
pues estas son en sí, las que a través de los manuales, se norman y se
regulan para la consecución de los objetivos de la estructura.
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El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama
claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos.
Como veremos en este capítulo, hay muchos tipos de autoridad. Se
emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organización
formal.
Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones,
para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean
efectivos para alcanzar los objetivos específicos. Estos tipos de
autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización,
dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades
Organizacionales.
2.2.1. Las Relaciones Formales Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de la
estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y
actividades, establecen la autoridad y las jerarquías, o sea, las
relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del
mismo nivel ó en el departamento en niveles diferentes, entre
personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de
ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de
las cuales aquel delega autoridad en éste, quién a su vez la delega
a otro, y así sucesivamente forman una línea que va desde la cima
hasta el fondo de la estructura orgánica.
La autoridad así formada a dado origen a la expresión “autoridad de
línea”. Esta línea de autoridad consiste en una serie continua de
escalones de autoridad ó rangos que constituyen las jerarquías
existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal la
comprende fácilmente el personal de una empresa. Una superior
manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la
autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea
directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quién
recibe órdenes y a quién debe informar.
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Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la
“autoridad staff”.
En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las
estructuras de organización puede deberse a la necesidad de
ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de
decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios
de línea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por
esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una
“autoridad de ideas” y a los funcionarios de línea una “autoridad
para dar órdenes”. (VER ANEXO 4 para ejemplo grafico).
2.2.2. Las Relaciones no Formales Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades
de organización y que representan relaciones no marcadas ni
vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan
un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los
objetivos marcados.
Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y
la autoridad en la organización.
Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la
terminología utilizada en la elaboración de los manuales
administrativos, en este apartado analizaremos los términos más
usados en la formulación de éstos:
a) Las funciones: Las funciones representan las acciones
realizadas por la empresa, la agrupación de las actividades
afines, expresadas en forma genérica, esto es, un bosquejo
de las tareas realizadas por la organización para alcanzar
sus fines.
b) Las actividades: Son la cantidad de trabajo específico que,
debe realizar una persona para realizar una o varias
funciones, para un mejor entendimiento de este término y el
de las funciones, presentamos un ejemplo práctico:
Función.- compra de materiales.Actividad.- cotización de materiales.
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c) Las Obligaciones o Deberes: Debemos entender estos
términos como “las actividades que debe cumplir una
persona que ocupa un puesto dentro de la estructura
Organizacional”.
d) Las responsabilidades: Podemos definir a la
responsabilidad como la obligación personal (por lo que no
puede ser delegada) de responder por la ejecución de los
deberes asignados, las responsabilidades se describen en
los manuales de organización; los propios directivos deben
contribuir a ello comenzando por formular sus propias
responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la
jerarquía y la disciplina.
e) La Autoridad: Es el derecho de una persona a exigir de
otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve
representado en los modelos de estructuras
Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es
importante que la persona que ostenta la autoridad formal
posea además autoridad formal ya que esta permite que los
subordinados acepten ambas.
En conclusión, la autoridad es el derecho a exigir de los
subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad
es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en
cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y
atributos personales (asesores, líderes, etc.)
f) La División del Trabajo: La división del trabajo data desde
la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas
de agrupación se daba la distribución de tareas en la familia,
la tribu, y en los primeros pueblos, así pues, el hombre a
comprendido que la organización de los grupos se basa en la
división del trabajo. Los grupos de personas que trabajan
juntas en forma participativa y coordinada logran mejores
resultados en la obtención de sus objetivos a esto se le
conoce como “sinergia”.
22
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Podemos definir a la división del trabajo como “la separación
y delimitación de las actividades con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y con el mínimo
esfuerzo, dando lugar a la especialización en el trabajo”. La
representación gráfica de la división en el trabajo
(organigramas) permite visualizar el grado de especialización
de las áreas de la empresa.
Si analizamos la división del trabajo en las empresas ésta es
el resultado de factores internos y externos, tal cómo:
o Necesidad de agrupar las distintas actividades.
o Aprovechar la especialización, la cual fomenta la
productividad.
o El desarrollo tecnológico.
o El factor geográfico, que define tipo de trabajo para
zonas en particular.
o Necesidad de eficientar los factores de la producción.
g) División del Trabajo Vertical: La división del trabajo
vertical, se basa en el establecimiento de líneas de autoridad
y define los niveles que forman la estructura Organizacional
funcional; este tipo de división permite un mayor flujo de
información y establece más claramente las líneas de
autoridad.
h) División del Trabajo Horizontal Este tipo de división se
fundamenta en el grado de especialización de las áreas,
puestos y actividades.
En ambos casos es importante se debe contemplar dos
requisitos:
o Volumen de trabajo.
o Estabilidad en el volumen de trabajo.
2.3. La reorganización
23
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Las estructuras Organizacionales también tienen un periodo de vida útil,
el cual es determinado por factores internos, que provocan su
obsolescencia, ó en otros casos, el crecimiento de la misma estructura
provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue
creada.
Los síntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la
iniciación de una reorganización son los siguientes:
a) Internos:
o Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, ó en
los de las áreas en particular.
o Inadecuada división del trabajo.
o Problemas en la organización Organizacional.
o Tramos de control muy amplios.
o Deficiencia o falta de controles.
o Baja productividad.
o Crecimientos no programados.
o Problemática relación de trabajo.
b) Externos:
Avance científico y tecnológico.
Situación del mercado.
Sistema político, económico, social y cultural.
Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la
decisión de implementar un proceso de reorganización, tarea que
sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues
su análisis y opinión contendrá mayor objetividad, experiencia y
especialización.
La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser
cuidadosamente analizada para establecer un proceso de
reorganización ó en su caso el cambio total de la estructura
Organizacional. (VER ANEXO 5 para ejemplo grafico).
24
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Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas
organizacionales, o síntomas como los llamamos en este capítulo, así
pues el proceso será cíclico, cada que la organización presente
problemática en sus actividades ó funciones.
2.4. Organización de Tipo Lineal-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional
para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización
y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-
consultiva.
2.4.1. Criterios para diferenciar Línea y Staff Relación con los objetivos de la organización: las actividades están
directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o
el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del
staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las
actividades básicas y fundamentales de la organización: las
actividades metas los demás órganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún
cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff
también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el
exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras
que los órganos de staff están orientados hacia dentro para
asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff
no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o
planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para
aplicar sus ideas y planes.
25
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2.4.2. Principales Funciones del Staff Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organización desde el más bajo al más alto.
2.4.3. Características de la Organización Linea- Staff Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada
órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el
principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en
aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás
órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por
cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de
asesoría y prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas
directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas
formales de comunicación entre superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de
apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo
de organización en el cual los órganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el
mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los
servicios de consultoría y de asesoría.
2.4.4. Desarrollo de la Organización Linea-Staff La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional
frente a la división del trabajo en la organización. Depende del
desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
26
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1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el
departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el
departamento, se descentralizan en la sección.
a) Ventajas de la Organización Linea-Staff
o Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el
principio de la autoridad única.
o Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los
órganos de staff.
b) Desventajas de la Organización Linea-Staff
La organización línea-staff presenta algunas desventajas y
limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece:
o El asesor de staff es generalmente un técnico con
preparación profesional, mientras que el nombre de línea se
forma en la práctica.
o El asesor generalmente tiene mejor formación académica,
pero menor experiencia.
o El personal de línea puede sentir que los asesores quieren
quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posición.
o Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad
inmediata por los resultados de los planes que presenta.
o Dado que la asesoría representa costos elevados para la
empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los
resultados financieros de la contribución del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su
costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser
muy útil.
27
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
o Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio
dinámico entre la línea y staff.
2.4.5. Campo de Aplicación de la Organización Linea-Staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más
ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los
momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la
departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia
de las estructuras organizacionales en términos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan,
se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración
debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la
necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los
costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar,
los niveles departamentales complican la comunicación. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para
comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por
la estructura organizacional que aquella en que el gerente general
se comunica directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles
complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien
definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y
claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El
control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la
planeación y las dificultades de la comunicación hacen más
importante este control. Así, el principio del tramo de control
establece que tiene un límite el número de subordinados que un
gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto
dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.
28
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
2.4.6. Factores que Determinan su Amplitud
Existen varios factores que influyen materialmente en el número de
niveles que se establezcan estos son:
a) Capacitación del subordinado: Cuanto mejor sea la
capacitación, menor será el impacto de las relaciones
necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos
tiempo del gerente, sino también menos contacto con él.
b) Claridad de la delegación de autoridad: Aunque la
capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la
duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa
principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre
superior y subordinado ha de buscarse en una organización
mal diseñada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para
emprender una tarea bien definida un subordinado bien
capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y
atención por parte del superior.
c) Claridad de los planes: Gran parte del carácter del trabajo
de un subordinado queda definido por los planes a llevar a
cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la
autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo
que se espera, se necesitará menos supervisión.
d) Uso de estándares objetivos: Un gerente debe averiguar,
por observación personal o mediante normas objetivas si los
planes se están cumpliendo.
e) Rapidez de cambio: Esta es una determinante importante ya
que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de
las mismas.
f) Técnicas de comunicación: La eficacia con la cual se usen
las técnicas de comunicación también influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con
claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el
29
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado
es tener superiores que puedan expresarse bien.
g) Contacto personal necesario: Un gerente puede descubrir
que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y
discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse
con informes escritos, menos, declaraciones de políticas,
documentos de planeación u otras y necesitan reuniones
personales.
h) Variación por nivel organizacional: En varios proyectos de
investigación se descubrió que el tamaño del tramo más
eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
i) Otros factores: Existen otros factores que influyen, como: un
gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a más personas que uno que carezca de estos
atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia
la aceptación de responsabilidad, así como su buena
disposición a correr riesgos razonables.
30
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
CAPITULO 3
LOS ORGANIGRAMAS
3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de una
organización, o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática
la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación,
niveles jerárquicos y canales formales de comunicación; es donde se pone
de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la
integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad
31
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del
administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la
responsabilidad de cada servicio.
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las
ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy
coincidentes. Autores renombrados hacen mención a lo siguiente:
Para Terri: Un organigrama es un cuadro sintético que indica los
aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo
las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión
y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función
respectiva.
Melinkoff: Señala que la finalidad de un organigrama se
fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la
organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones,
además de sus estratos jerárquicos. Cuando las líneas son
verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles
jerárquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en
sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación.
Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media
del recuadro, indican "mando sobre”. Cuando la línea horizontal está
colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está
colocada al lado de la unidad principal). Las líneas no continuas
formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar
relaciones de coordinación entre las diversas unidades
administrativas de la organización. Las líneas verticales y
horizontales que terminan en una punta de flecha, indican
continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más
unidades semejantes que no están expresadas dentro de la
estructura. Para representar alguna relación muy especial o
específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos.
Benjamín Franklin: Un organigrama es la representación gráfica de
la estructura orgánica de una institución de una de sus áreas o
32
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que
guardan entre sí los órganos que la componen.
Guillermo Gómez Ceja: Es la gráfica que muestra la estructura
orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus
relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que
desarrollan.
Kast, Freemont y James E. Rosenzweig: Una manera
característica de describir la estructura es por medio del
organigrama impreso, en el que se especifican las redes de
autoridad y comunicación formales de la organización. A menudo, el
organigrama es un modelo simplificado de la estructura. No es una
representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones.
Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización
formal, y ninguna en la organización informal.
Koontz, Harold: Toda estructura organizacional, incluso una
deficiente, se puede representar en forma gráfica puesto que un
diagrama simplemente señala las relaciones entre los
departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.
Munch Galindo y García Martínez: Los organigramas son
representaciones gráficas de la estructura formal de una
organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los
niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro
de ella.
Reyes Ponce, Agustín: Los sistemas de organización se
representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados
organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de
Organización. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero
todas muy coincidentes.
Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol.
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los
aspectos importantes de una estructura de organización,
incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales
33
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado
encargado de su función respectiva."4
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de
documento de la estructura de una organización, poniendo de
manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes
componente."5
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas
conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su
forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de
organización y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de
autoridad y responsabilidad, los canales formales de la
comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los
diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección
de la misma."6
“La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de
autoridad y responsabilidad, los canales formales de la
comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los
diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección
de la misma.”7
Según los conceptos vertidos de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la organización
Las funciones
4 TERRY, George, PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN, México, 1961, Pág. 3855 RICCARDI, Ricardo, El manual del director, Madrid, 1965, Pág. 716 LEENER, Georges de, Tratado de organización de empresas, Madrid, 19597 LEENER, Georges de, Tratado de organización de empresas, Madrid, 1959.
34
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por
ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal,
fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la
estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
3.1.Consideraciones
Para el empleo de los organigramas o su realización se debe tomar en
cuenta algunos aspectos y consideraciones:
Elaboración de los organigramas:
Realizar una investigación sobre la estructura organizativa:
determinando las unidades que constituyen la:
o Organización y la forma como establecen las comunicaciones
entre ellas.
o Funciones o actividades que realizan cada una.
o Relación o subordinación existente entre las unidades
organizativas.
Técnicas:
o Las casillas deben ser rectangulares.
o Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical
sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del
anterior.
o Las líneas de nivel son siempre horizontales.
Al construir un Organigrama se debe tener presente:
o Delimitar con precisión las unidades o Dependencias.
o Señalar de forma más completa las relaciones existentes.
35
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
o Escribir correctamente el nombre de las Unidades o
Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo
completamente al pie del gráfico.
o Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones
de:
- Línea o Ejecución: línea de mando, debe caer
verticalmente.
- Estado Mayor o Staff: la línea que indica su relación
es horizontal.
- Línea Punteada: para indicar las relaciones de
Coordinación.
o Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicación
administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o
señalarse particularmente al pie del organigrama.
o Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande,
y dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden presentarse
verticalmente.
o Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su
verdadera utilidad está en revisarlo y actualizarlo
periódicamente.
Signos convencionales más usados:
Los organigramas deben ser orgánicos, articulados, simétricos,
uniformes y armoniosos.
o Nivel de Autoridad
o Línea Vertical
o Relación de Mando o Jerarquía:
o Línea Horizontal
Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de
la línea horizontal indicada indicando así la correlación existente entre
ellas. Las líneas verticales que caen directamente sobre y en la parte
media del recuadro indican "mando".
36
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indicará una
relación de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de
la unidad principal señala relación de apoyo.
Las líneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan
para expresar relaciones de coordinación.
La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea
que existen otros departamentos semejantes que no están
representados.
La línea quebrada representa alguna relación espacial, también se utiliza
este símbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para
señalar Dependencias que participan en algún organismo asesor, se
coloca un número en su interior con el objeto de identificarlos. (VER
ANEXO 6 para comprender mejor la idea)
3.2.Objeto del Organigrama
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran
gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la
organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del
puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales
suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras
mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los
canales oficiales de comunicación.
3.3.Finalidad del Organigrama
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación
gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite
entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e
integración funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la
estructura de una organización, sus relaciones, las características de la
dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde
se infiere que los organigramas:
37
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de
información
Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los
principales órganos que integran una dependencia o entidad.
Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones
dentro de la organización.
Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de
funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y
tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.
Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía
con sus respectivos niveles jerárquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se
realizan en la empresa debidamente asignados por área de
responsabilidad o función.
Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
o Los cargos existentes en la compañía.
o Como estos cargos se agrupan en unidades
administrativas.
o Como la autoridad se le asigna a los mismos8.
3.4.Funciones del organigrama
Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de
todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura
así como velar por su permanente revisión y actualización (en las
empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal
asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a
través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal: El analista de personal
requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis
de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en
8 MARCANO, Ángel. El organigrama y la organización.
38
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento
y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de
organización. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios
organizativos.
3.5.Ventajas de los organigramas
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las
que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple
vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga
descripción.
Muestra quién depende de quién Indica alguna de las
peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus
puntos fuertes y débiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y
medio de información al público acerca de las relaciones de
trabajo de la compañía.
Son apropiados para lograr que los principios de la organización
operen, Indica a los administradores y al personal nuevo la forma
como se integran a la organización.
3.6.Desventajas de los Organigramas
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los
organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales
defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad
dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las
relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles,
aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes
intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en
39
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además
sise dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales
y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo
que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como
era, más bien como es en realidad. Algunos administradores
descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y
permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad
con el status.
3.7.Limitaciones en los Organigramas
Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la
organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones
informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la
representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas,
forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una
de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones
formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas
de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen
entre los diversos órganos que componen la dependencia.
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los
organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad,
por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar
es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de
información en instrumentos complementarios.
3.8.Contenido de los Organigramas
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio
de un autor, estos son sus principales contenidos:
Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto
incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad
que se defina.
40
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Nombre del funcionario que formuló las cartas .
Fecha de formulación.
Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de
organización, etc.).
Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)9
3.9.Requisitos para los Organigramas
Precisión.
En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus
interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando
sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia
entre ellos.
Vigencia.
Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean
constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el
margen inferior derecho la fecha de actualización, así como también el
nombre de la unidad responsable de su elaboración.
Uniformidad.
Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier
dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el
empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño.
3.10. Criterios Fundamentales para la Preparación de
Organigramas
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no
contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no deben
comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más
frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con
los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben
contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que
estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con
una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la
9 LEENER, George de. Tratado de organización de empresas, Madrid, 1959.
41
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un
número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas
gruesas, etc., los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1. Títulos de descripción condensada de las actividades.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
5. Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).
Los organigramas u organogramas serán departamentales; se usará el
formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia
abajo. Los puestos se agruparán por secciones, que serán las divisiones
de la oficina. Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará
adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por
medio de dos líneas horizontales paralelas, que llevarán en medio el
nombre de la oficina o sección. En la parte superior del organograma, va
el nombre de la Institución seguido del nombre del departamento y el
título: organograma; así como en el ángulo superior derecho, la fecha de
elaboración.
Entre las técnicas reales para la elaboración de un organograma se
deben considerar:
los datos que deben recogerse,
las fuentes de información,
los métodos de recogerlos.
Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va
a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para
recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste.
Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente
la siguiente información:
A. Información sobre unidades
a) El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan
en la institución. Ésta será una cifra de control.
42
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
b) Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano
en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden
cada nivel.
c) Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y
las plazas que comprenden cada puesto.
B. Información sobre relaciones
Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones
tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la
estructura administrativa.
C. Información sobre funciones o labores
Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere
información sobre las funciones o labores que realice cada una de las
unidades que vayan a quedar representadas en el organograma.
D. ¿Organización futura o actual?
La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones:
a) Planeación de una organización nueva.
b) Representación de una organización existente.
E. Planeación de la organización
En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas
fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos
realizados.
F. Fuentes de información
En el caso de una organización existente, las fuentes de información
pueden ser:
a) Los archivos de la institución,
b) Los empleados y funcionarios,
c) Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.
G. Métodos de recolección de datos
a) Investigación documental (a través de leyes, reglamentos,
reformas, boletines, etc.).
b) Cuestionarios escritos.
c) Entrevistas con jefes y empleados.
d) Observación directa de los locales en donde se desarrolla el
trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora)
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NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.
H. Registro de datos
Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que
permitan su análisis, y su tabulación en su caso.
I. Análisis de datos
La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de
análisis e interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la
información, se está en condiciones de proceder a la elaboración del
organigrama.
(VER ANEXO 7 para comprender mejor el tema)
3.11. Símbolos y Referencias Convencionales de Mayor
uso en un Organigrama
Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad
formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales
señalan especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro
indica mando.
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica
indica relación de apoyo. (VER ANEXO 8 para comprender mejor el
tema).
Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican
relación de coordinación y relaciones funcionales.
Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o
autónoma.
Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello
se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad
que se vaya a resaltar.
Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican
continuación de la estructura.
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Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y
que poseen un número en su interior, indica un comité en el que
participan todas las unidades señaladas con el mismo número.
3.12. Clasificación de los Organigramas
Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos
de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su
ámbito, por su contenido y por su presentación.
3.12.1. Por su naturaleza
Micro administrativo Corresponden a una sola organización,
pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de
las unidades que la conforman.
Macro administrativos Involucran a más de una organización.
Meso administrativos Contemplan a todo un sector
administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismo
sector.
3.12.2. Por su ámbito
Generales Contienen información representativa de una
organización hasta determinado nivel jerárquico,
dependiendo de su magnitud y características, por lo tanto,
presentan toda la organización y sus interrelaciones; se
llaman también carta maestra. (VER ANEXO 9 para ejemplo
grafico).
Específicos Muestran en forma particular la estructura de una
unidad administrativa o área de la organización, por lo tanto,
representan la organización de un departamento o sección
de una empresa. (VER ANEXO 10 para ejemplo grafico).
3.12.3. Por su contenido
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Integrales Es la representación gráfica de todas las unidades
administrativas de una organización así como sus relaciones
de jerarquía o dependencia.
Funcionales Incluyen en el diagrama de organización,
además de las unidades y sus interrelaciones, las principales
funciones que tienen asignadas las unidades. (VER ANEXO
11 para ejemplo grafico).
De puestos, plazas y unidades Indican, para cada unidad
consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como
el número de plazas existentes o necesarias. También
pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan
las plazas.(VER ANEXO 12 para ejemplo grafico).
3.12.4. Por su presentación
Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba
abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando
los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son
los de uso más generalizado en la administración, por lo cual
se recomienda su uso en los manuales de organización.
Horizontales Despliegan las unidades de izquierda a derecha
y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles
jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas,
mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se
disponen horizontalmente.
Mixtos La presentación utiliza combinaciones verticales y
horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de
gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.
De Bloque Parten del diseño vertical e integran un número
mayor de unidades en espacios más reducidos, al
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desagregar en conjunto varias unidades administrativas en
los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad
organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una
serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde
el centro hacia los extremos, y el último círculo, ó sea el más
extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las
unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo
círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las
líneas que unen las figuras (VER ANEXO 13 para ejemplo
grafico).
3.13. Proceso para la elaboración de los Organigrama
Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el
procedimiento para la elaboración de los organigramas:
Autorización y apoyo de los niveles superiores.
Acopio de la información.
Clasificación y registro de la información.
Análisis de la información.
Diseño del organigrama.
3.13.1. Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores.
La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá intervenir
por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores;
sin embargo, la autorización que debe obtenerse de los niveles
superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La
autorización traduce también el apoyo con que debe contar la
unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño
del organigrama.
Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las
dependencias y/o entidades, propongan modificaciones en su
organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su
estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales ya
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objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se hará
necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento
Interior, con el fin de que exista congruencia entre su estructura y
las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la
dependencia en cuestión.
Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica
del Poder Ejecutivo, en lo concerniente a las atribuciones y
obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la
Contraloría General del Estado.
3.13.2. Recopilación de la Información
Deberá especificarse la información básica que se requiere y
seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando
sus fuentes.
o Información Básica: Los datos que se han de reunir están
en función directa de las áreas que se desea representar, así
como del contenido específico del organigrama.
Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la
información correspondiente a:
Los órganos que integran dicha (s) área (s).
El nivel jerárquico que ocupan en la estructura
orgánica.
Las relaciones que guardan entre ellos.
La naturaleza de estas relaciones.
Las funciones que realizan y, en su caso,
Los puestos y el número de plazas que los integran.
o Fuentes de Información: Para elaborar el organigrama de
una dependencia o entidad, se tendrán como principales
fuentes:
Los archivos y centros de documentación, que
concentren la información requerida (leyes,
reglamentos, manuales administrativos, etc.)
Los funcionarios y empleados responsables de la
instancia de estudio.
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o Métodos de Recolección: A continuación se señalan los
principales métodos para reunir la información básica ya
descrita:
Investigación Documental: La investigación
proveniente de este método, es producto de la
consulta bibliográfica y en el caso particular que nos
ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser
las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y
obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan
Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que
establece el compromiso de metas y programas a
cumplir, así como los manuales administrativos que
hacen referencia a las funciones y procedimientos a
desarrollar por el objeto de estudio, etc.
Investigación de Campo: Se lleva a cabo mediante
la entrevista con funcionarios de los distintos niveles
de la unidad sujeta a investigación, aplicando
cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas
que permitan obtener la información requerida.
La investigación de campo, permite también verificar
la información documental o complementaria con
datos proporcionados por los titulares de las diversas
unidades.
3.13.3. Clasificación y Registro de la Información
Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que
organiza, clasifica y selecciona la información recopilada, de forma
tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación
adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán
elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.
3.13.4. Análisis de la Información
La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada,
deberá someterse a un análisis para detectar, entre otros aspectos,
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posibles lagunas y contradicciones en la misma. Antes de dar una
interpretación personal aclaratoria, deberá buscarse la confirmación
de los datos que así lo requieran, por parte de los responsables de
las áreas sometidas a estudio. Una vez que la información haya
sido analizada, interpretada y confirmada, se procederá al diseño
del organigrama.
3.13.5. Diseño del Organigrama
Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las
unidades que componen la estructura orgánica, así como las
relaciones existentes entre ellos, son:
o Figuras para representar los órganos.
o Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes
entre ellos.
o El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama
son las líneas de conexión, ya que representan las relaciones
entre los órganos y la naturaleza de éstas.
En el siguiente apartado, se señalan algunas de las principales
reglas para el diseño de los organigramas, debiéndose tener
siempre encuentra que no existen normas rígidas, puesto que el
propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen
de manera significativa en la representación gráfica.
3.14. Diseño de Organigramas
3.14.1. Figuras usadas en los organigramas
Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las
relaciones por líneas.
Los organigramas estructurales consisten en cierto número de
rectángulos que representan personas, puestos u otras unidades,
los que están colocados y conectados por líneas, las cuáles indican
la cadena de mando (la jerarquía de los empleados); de tal manera
pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de
la relación que los liga.
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Los organigramas funcionales incluyen, además, un texto que
expresa las principales funciones o labores de las unidades.
Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las
diferentes funciones o áreas de responsabilidad. La gráfica indica el
criterio con que se han dividido las actividades; por ejemplo,
aplicando un criterio funcional. (Agrupación de los segmentos de
trabajo). La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados
individuales, sino también toda la jerarquía gerencial. Todos los
empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se
encuentran en un idéntico nivel gerencial, sin importar el sitio del
organigrama donde aparezcan.
o Representación de las unidades Para representación de las
unidades conviene usar siempre rectángulos. No es
recomendable el uso de círculos, rombos, elipses u otras
figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del
organigrama.
No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que
otros para destacar la importancia de alguna unidad. Ésta se la
da su colocación en el organigrama y su relación con las
demás unidades. En el diagrama, además de anotar el nombre
del órgano dentro del rectángulo que lo represente, conviene
que esté identificado con un número. En caso de que no
quepa el nombre completo en el rectángulo, se abreviará y se
escribirá completo al pie del diagrama.
En los organigramas complementarios y analíticos, en que se
representan todos los puestos, conviene anotar en el ángulo
inferior derecho interno del rectángulo, el número de plazas
que integra el puesto.
o Forma Como regla general se debe usar un solo tipo de figura
para simbolizar cada elemento integrante del organigrama.
Además, en función de la facilidad para su lectura, se
recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, así
como utilizar rectángulos para representar las unidades.
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o Dimensión Los rectángulos que forman parte de un
organigrama deben ser de dimensiones semejantes.
o Colocación de las figuras La ubicación de las figuras en el
gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones:
o En diferente nivel jerárquico La disposición de las unidades en
el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes
niveles jerárquicos que existan en la organización, los cuales
varían según su naturaleza, funciones, sector, ámbito,
contenido y presentación.
o Sector Público . Por lo general, en la administración
central estos niveles son:
Primer nivel Secretario
Segundo nivel Subsecretario
Tercer nivel Oficial mayor
Cuarto nivel Dirección general
Quinto nivel Dirección de área
Sexto nivel Subdirección de área
Séptimo nivel Departamento
Octavo nivel Oficina
Noveno nivel Sección
Décimo nivel Mesa
o En la administración estatal :
Primer nivel Asamblea general
Segundo nivel Consejo de administración
Tercer nivel Dirección general o su equivalente
Cuarto nivel Dirección divisional o su
equivalente o gerencia
Quinto nivel Dirección de área, subdirección o
subgerencia
Sexto nivel Departamento
Séptimo nivel Oficina
Octavo nivel Sección
Noveno nivel Mesa
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o Sector privado . Los niveles de uso generalizados en
este sector son:
Primer nivel Asamblea de accionistas
Segundo nivel Consejo de administración
Tercer nivel Dirección general
Cuarto nivel Subdirección o gerencia general
Quinto nivel Dirección o gerencia divisional
Sexto nivel Departamento
Séptimo nivel Oficina o área operativa
o En el mismo nivel jerárquico Numeración empleada en la
estructura orgánica. Se deben presentar primero las unidades
sustantivas u operativas, y a continuación las adjetivas o de
apoyo.
Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las
que se les asignan las funciones derivadas del instrumento
jurídico de creación, en tanto que a las unidades adjetivas o
de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de
carácter técnico para soportar a las sustantivas.
o Participación o secuencia de actividades Cuando la
distribución de unidades administrativas se hace conforme al
procedimiento general de trabajo de la organización o en
relación con los procedimientos establecidos para atender en
forma particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo
con las prioridades establecidas.
o Según la cobertura de funciones Cuando para el acomodo en
el gráfico se considera, adicionalmente a los criterios citados,
la posible sustitución de órganos o funciones.
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3.15. Líneas de Conexión
Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran
la estructura orgánica, las cuáles se representan por medio de líneas.
3.15.1. Relación principal de autoridad (relación lineal)
Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad
correlativas a través de una sola línea, establece una relación de
subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el
gráfico de la organización.
3.15.2. Recomendaciones
Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las
figuras rectangulares, que el que utiliza para trazar estas últimas.
Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas
hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-
responsabilidad, además de crear la impresión de una estructura
con un flujo del trabajo estrictamente vertical.
Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar
vinculadas a él por una sola línea.
3.15.3. Evitar todos los trazos y tramos injustificados .
Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el
organigrama.
La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando
más las líneas.
3.15.4. Representación de la relación autoridad lineal
Relación de autoridad funcional
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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Es aquella que representa la relación de mando especializado. Este
tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una
actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o
bien entre un órgano especializado en determinada función y los
subordinados de otros jefes de líneas. La autoridad funcional
deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo
discontinuo. (VER ANEXO 14 para ejemplos gráficos).
3.15.5. Representación de la relación de autoridad funcional
Relación de asesoría
Es aquella que existe entre unidades que brindan información
técnica o conocimientos especializados a unidades de línea.
Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una
autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia, lo
cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o
criterios para resolver un asunto, pero no para transmitírselas como
órdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano
superior, para que éste, a su vez, la gire con carácter de orden o
mandato. Existen dos tipos de esta clase de relación:
Representación de la relación de asesoría Es la que proporcionan
las unidades asesoras, que forman parte de la estructura
organizacional, a los órganos de línea.
o Relación de asesoría interna Estas unidades asesoras están
conformadas con recursos humanos, materiales, financieros
y tecnológicos de la organización. Su ubicación en el
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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
organigrama se suele representar por medio de líneas
continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la
línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. (VER
ANEXO 15 para relación de asesoría interna).
o Relación de asesoría externa Es la que suministran unidades
asesoras a los órganos de línea, que aunque forman parte
del gráfico de la organización, desempeñan sus funciones en
forma independiente de ésta. Su colocación en el
organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo
colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la
unidad de la cual dependen jerárquicamente. Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su
dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad técnica
derivada de su función, por lo que pueden apoyar a otras
unidades con diferente adscripción.
Relación de coordinación Este tipo de relación tiene por objeto
interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la
organización. Puede existir entre unidades de un mismo nivel
jerárquico, o bien entre el órgano central y las unidades técnico-
administrativas desconcentradas. La relación de colaboración
deberá representarse por medio de líneas largas de trazo
discontinuo.
Representación de la relación de coordinación
o Relación con órganos desconcentrados Los órganos
desconcentrados se colocan en el último nivel del
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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
organigrama. Entre éstos y el resto de la organización
debe trazarse una línea de eje para establecer su
distinción. Para ampliar el contenido de los órganos
desconcentrados y sus relaciones con el resto de la
organización se puede incluir el tipo de organización de los
órganos desconcentrados, no sólo indicar su existencia.
Representación de las relaciones con los órganos
desconcentrados
o Relación con comisiones
Intersecretariales Este tipo de mecanismo se integra
con representantes de diferentes instituciones
oficiales. Cuando forman parte del gráfico de la
organización, se les ubica adscrito al titular en un
rectángulo de trazo discontinuo ligado
perpendicularmente a la línea de mando por una
línea de coordinación.
Comisiones internas Estas comisiones se incluyen
en el organigrama, en dependencia jerárquica
directa del órgano rector de sus actividades, y su
presentación se hace mediante un rectángulo y
línea de trazo discontinuo.
o Relación de subordinación
Se representa en los organigramas verticales, mediante
una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del
órgano o de los órganos inferiores.
o Relación de mando especializado
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Si el organigrama es vertical, esta relación se representa
mediante una línea oblicua de puntos que une la parte
inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte
superior de los rectángulos de los subordinados. Sólo se
representa en los organigramas analíticos.
o Relación de revisión
Su representación en el organigrama dependerá de las
facultades de que gocen los órganos de revisión ya que
éstos pueden actuar como órganos asesores, como
ayudantes o como órganos de mando especializado. Su
colocación será en el lugar que les corresponda según el
jefe inmediato de quien dependan.
o Relación de servicio Esta relación entre el órgano que
presta el servicio y el que lo recibe, es una relación
especial que no se representa en el organigrama. Sí se
representa la relación lineal entre el órgano que presta el
servicio y el jefe de línea del cual depende.
o Otra Técnica Existe una técnica norteamericana que
recomienda 4 tamaños de rectángulos y las siguientes
reglas para su uso:
- Úsese para el órgano ejecutivo que pretenda
destacarse.
- Úsese para los órganos subordinados que tengan a
su cargo funciones principales.
- Úsese para órganos superiores del órgano
destacado.
- Úsese para órganos "staff"
____________ Delgada Para todos los rectángulos,
excepto el 1
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____________ Media Para el rectángulo que quiera
destacarse
____________ Gruesa Para relaciones de
subordinación o "staff"
--------------------- Punteada Para indicar otras
relaciones. (VER ANEXO 16 para ejemplo grafico).
Una variante de esta técnica, consiste en utilizar una hoja en la
que ya aparecen impresos los rectángulos. El diseñador
simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las
líneas que representen la clase de relación que haya entre dos
órganos y los datos adicionales.
3.16. Procedimiento para la Actualización de los
Organigramas.
Los pasos básicos para la preparación de organigramas son:
3.16.1. Autorización para realizar el estudio
El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas
puede hacerlo por propia iniciativa, a petición de parte o por
órdenes superiores. Esta autorización debe emanar de los niveles
de decisión, toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe
contar quien realice el acopio de la información para el diseño del
organigrama.
3.16.2. Integración del equipo de trabajo
La tarea de hacer organigramas requiere de personal
compenetrado con la materia, por lo que es procedente efectuar
una selección del equipo que se asignará para este efecto;
asimismo, se puede capacitar a personal de apoyo. En caso de
trabajos muy específicos y de poca complejidad, basta con designar
un responsable para llevarlo acabo.
3.16.3. Determinación del programa de trabajo
Es necesario que la planeación de actividades para la composición
de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como
marco de actuación, para lo cual puede emplearse una gráfica de
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Gantt y/o una red, independientemente que se complemente con
una exposición de motivos (naturaleza, propósito, acciones,
etcétera) en forma adicional.
3.16.4. Capacitación de información
Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los
encargados de las funciones que se estudian, con los líderes
técnicos de las áreas, con el personal operativo, así como con los
usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de
cambio. También se puede acudir a los archivos y centros de
documentación, en donde, a través de la investigación documental
se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a
la constitución, órganos, niveles, relaciones y funciones de la
organización. La información que debe reunirse con este propósito
debe referirse a:
o Los órganos que integran dichas áreas.
o El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.
o Las relaciones que guardan entre ellos.
o La naturaleza de estas relaciones.
o Las funciones que realizan y, en su caso
o Los puestos y el número de plazas que lo integran.
3.16.5. Clasificación y registro de la información
El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos
que permitan su manejo ágil y claro, los cuales es recomendable
ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El
procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de
equipos de cómputo, específicamente paquetería desarrollada para
diseño gráfico y/o presentaciones, hojas de cálculo o procesadores
de texto con la opción de manejo gráfico.
3.16.6. Análisis de información
Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con
el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de
funciones.
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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
3.16.7. Diseño del organigrama
Integración del documento con la(s) alternativa(s) específica(s).
3.17. Criterios generales para la Elaboración de
Organigramas en el Sector Publico
3.17.1. Origen
Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica
se derivan de una propuesta que puede partir de:
o El presidente de la república.
o El titular de la institución.
o Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen
la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para
todo un sector administrativo o de actividad).
o Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la
coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un
sector de actividad).
o La autoridad administrativa de la institución.
o Un área específica de trabajo.
1.1.1. Mecánica
El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta
instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente
jurídica se apega a las siguientes fases:
o Determinación del cambio específico a realizar.
o Justificación técnica.
o Fundamentación legal.
o Presentación de la propuesta de cambio.
o Análisis interno y/o ajuste.
o Integración del documento final.
o Autorización del titular de la institución.
o Envío de la propuesta a la secretaría de Hacienda y Crédito
Público.
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En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la
estructura. La validación de la propuesta se remite a la institución
para su implantación.
1.1.2. Responsables
o Titular de la institución . Gira instrucciones para que se
efectúen las modificaciones a la estructura, y una vez
realizadas las autoriza.
o Funcionario designado Persona a la que se le encomienda el
seguimiento de los cambios propuestos.
o Responsable del área administrativa Funcionario que realiza
los movimientos relativos a la reestructuración de unidades
administrativas y puestos.
o Responsables del área jurídica Actualiza el reglamento interno
y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento
de la institución.
o Responsable del área afectada La reestructuración de
organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de
mejoramiento administrativo, ésta puede brindar soporte
técnico al resto de los encargados de los cambios
estructurales.
1.1.3. Fuentes de cambio
Por lo general, los procesos de reestructuración en el sector público
obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal,
de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades
para estatales, con base a aspectos tales como:
o Fusión, cancelación o liquidación de instituciones.
o Cambio de adscripción sectorial.
o Creación de instituciones.
o Reagrupación o redireccionamiento de funciones.
o Cambio en las políticas de gobierno.
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3.18. Criterios Generales para la Elaboración de
Organigramas en el Sector Privado.
3.18.1. Origen
La mayoría de las organizaciones privadas llevan a cabo revisiones
más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo, las
que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden
ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de
trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.
1.1.1. Mecánica
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios
organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse en
materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su instrumentación.
Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden
agruparse en:
o Básicos Éstos implican ajuste a operaciones, actividades o
funciones en mínima medida, que pueden producir cambios
en el organigrama no más allá de nivel departamental o de
oficina.
Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y
autorizada, que incluya la referencia funcional y de la
estructura orgánica que se afecta, así como las ventajas que
el cambio reportará a la organización.
Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales
que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. En
este caso se aplica el procedimiento general para la
elaboración y/o actualización de organigramas.
o Globales Estas modificaciones se refieren a decisiones que
cambian por completo la estructura de una organización, las
cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y
económicos que se destinen a este fin.
La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de
esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis
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organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento
específico para la elaboración de organigramas, también
debe considerar la integración de variables metodológicas
de mayor alcance.
1.1.2. Responsables
o De cambios básicos Personal del área que hace la
propuesta.
o De alcance medio Personal del área afectada, personal de
otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno
especializado en la materia.
o Globales Personal de todas las áreas de organización,
apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente
calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores
externos.
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CAPITULO 4
CLASES Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS
4. Clases de Organigramas
4.1.Según la forma como muestran la estructura son:
o Analíticos : suministran información detallada. Se destinan al uso
de los directores, expertos y personal del estado mayor.
o Generales : este tipo de organigramas se limita a las unidades de
mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más
comunes.
o Suplementarios : se utilizan para mostrar una unidad de la
estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento
de los analíticos.
1.2. Según la forma y disposición geométrica de los
organigramas, estos pueden ser de distintos tipos:
o Organigrama Clásico: Es básicamente un organigrama
compuesto por rectángulos, que representan los cargos u
órganos unidos entre sí por líneas, que trazan las relaciones
de comunicación entre ellos. Cuando las líneas son
horizontales, representan relaciones de laterales de
comunicación. Cuando son verticales, representan relaciones
de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones
de responsabilidad (del subordinado hacia el superior) lo que
no está unido por ninguna línea, no tiene relación entre sí.
Generalmente, cada rectángulo presenta dos terminales de
comunicación. No cabe duda de que el cargo más elevado de
la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el
cargo más bajo de la organización no tiene la terminal de
abajo, pues no posee ningún subordinado.
65
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
En el organigrama clásico los órganos o cargos del mismo
nivel jerárquico deben ser colocados paralelamente, utilizando
la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de
organigrama más frecuentemente utilizado.
Terminales de comunicación de los órganos o cargos
Organigrama clásico
o Verticales (tipo clásico ): representa con toda facilidad una
pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su
jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica
descendente.
66
Organigrama clásico
Presidente
División Comercial
División Financiera
Departamento de
Tesorería
Departamento de
Presupuestos
Departamento de
Contabilidad
Departamento de EstudiosDe Mercado
Departamento de
Ventas
Departamento de
Jabones
Departamento de
Productos
Departamento de
Perfumería
Departamento de
Propaganda
División Manufactura
Superior
Subordinado
Responsabilidad
Autoridad
Cargo U
Órgano
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o Horizontales (De izquierda a derecha ): Son una modalidad del
organigrama vertical, porque representan las estructuras con una
distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama
los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros,
aunque pueden también colocarse las figuras geométricas.
o Organigrama Escalar : Este tipo de organigramas no utiliza
recuadros para los nombres de las unidades de la estructura,
sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres.
Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea
horizontal, muestra la autoridad de esta última.
67
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
o Organigrama circular o concéntrico : Los niveles jerárquicos se
muestran mediante círculos concéntricos en una distribución
de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es
recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para
disipar la imagen de subordinación que traducen los
organigramas verticales. El organigrama circular es elaborado
en círculos concéntricos que representan los diversos niveles
jerárquicos trazados en líneas de puntos o cortadas. Las
líneas gruesas representan los canales de comunicación
existentes entre los órganos o cargos. Los órganos se
representan con rectángulos o círculos. A medida que se
aproximan al centro, los niveles jerárquicos son gradualmente
más elevados. En el centro del organigrama que el órgano
cúpula de la empresa.
68
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
o Organigrama Radial: El organigrama radial también es llamado
organigrama sectorial y se elabora mediante círculos
concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel
jerárquico. La autoridad máxima se localiza en el centro del
organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a medida que
se aproxime a la periferia. El organigrama radial permite
representar de forma compacta la estructura organizacional.
Sin embargo, presenta ciertas limitaciones de orden técnico,
pues no permite la representación de organismos auxiliares
muy variados.
Organigrama radial
o Organior
o
o OrOrganigrama de Barras . Permite representar la estructura
organizacional mediante barras horizontales de longitud
variable, según el nivel jerárquico. Cada órgano está
representado por una barra. Todas las barras comienzan en la
misma línea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan
hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto más levado sea
el nivel jerárquico, mayor será la longitud de la barra. La
69
Departamento de
Presupuestos
División Financiera
PRESIDENTE
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
subordinación de un órgano a otra está determinada por la
continuidad espacial.
Cada órgano se subordina al órgano de nivel jerárquico
inmediato más elevado. Este Organigrama presenta algunas
desventajas respecto del Organigrama clásico, pues dificulta la
representación de diversos tipos de autoridad (funcional,
comités, etc.), así como de órganos subordinados
pertenecientes a niveles jerárquicos distantes. Una de sus
fortalezas es la facilidad de elaboración.
o Listograma. Equivale al Organigrama de Barras; construirlo es
fácil en extremo. Las Barras son sustituidas por marginación o
alineamiento de los órganos en función de sus niveles
jerárquicos. En lo demás, presenta las mismas características
del Organigrama de Barras.
1000 Presidencia
2000 Gerencia administrativa 2100 Personal
2200 Reclutamiento y selección 2100 Entrenamiento
2220 Evaluación del desempeño 2300 Relaciones públicas
2310 Servicio social 2320 Ambulatorio general
2400 Seguridad
70
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
2410 Recibo y control 2411 Trafico interno
2412 Báscula 2413 Portería
2500 Asesoría administrativa3000 Gerencia de operaciones
3100 Ingeniería industrial 3110 Diseño de copias heliográficas
3311 Análisis 3400 Fundición
3410 Fabricación3420 Galvanoplastia3430 Montaje y pintura
3431 Moldes3500 Calderas
3510 Extracción3511 Tratamiento térmico
3600 Importación 3610 Compras
4000 Gerencia financiera 4100 Contabilidad
4110 Activo fijo 4120 Facturación
4200 Contraloría 4300 Tesorería
4310 Caja y bancos 4320 Prestamos a empleados
4400 Costos y presupuestos 5000 Gerencia comercial
5100 Nuevos productos 5200 Estudios de mercado
5300 Transportes 5400 Exportación
5410 Ventas al exterior 5500 Ventas nacionales
71
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
1.3. Criterios para su elaboración
Sirve para representar gráficamente la estructura y organización de la
misma al elaborarlo pueden emplearse varios criterios:
o Disposición funcional o por departamentos Cuando la
empresa se ordena por medio de departamentos, en cada
uno de los cuales se concentran todas las tareas de un
mismo tipo: departamento comercial, técnico, social,... Esta
disposición es la más utilizada en la organización o estructura
centralizada empresarial, porque todos los puestos están
centralizados por el presidente o director general de la
empresa.
o Disposición territorial El criterio de ordenación utilizado en
este caso es la zona o sector de territorio que abarca, lo que
permite conocer a fondo las características del mercado en
ese ámbito geográfico, pudiendo adaptarse a sus
necesidades.
o Disposición divisional o por producto En este caso la
distribución del trabajo se realiza agrupando las funciones
relativas a un producto o conjunto de productos con
características comunes, lo que permite adaptar la política de
la empresa a ese artículo o genero. Esta fórmula de
organización, así como la anterior son ejemplos de
estructuras descentralizadas, en las que la organización
general se divide en unidades menores, con una cierta
independencia y objetivos propios. También se puede
ordenar los órganos de la empresa en las que aparecen
varios criterios aplicados conjuntamente, en distintos niveles
de la empresa. Normalmente en los niveles superiores se
emplea en distribución funcional, pudiéndose combinar, en
otros niveles inferiores, con una división por zonas o por
productos.
72
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
1.4. Elementos gráficos para el diseño de Organigramas
El diagrama de organización debe reflejar, entre otros aspectos, el
patrón básico de trabajo de una institución, ya que presenta las
diferentes funciones de la misma; los componentes o unidades de
trabajo y el arreglo de relaciones entre éstas; las líneas de autoridad; y
los canales de supervisión. En el diseño de esta gráfica son
fundamentalmente importantes los siguientes aspectos:
o La ubicación que se le da a cada unidad mayor de la
organización a representarse en el diagrama.
o Las figuras geométricas
o Las líneas que enlazan las figuras geométricas.
o Los nombres de las unidades de trabajo
1.1.1. La ubicación de las unidades de trabajo por nivel
La ubicación podría depender de las particularidades y relaciones
de trabajo de cada organismo o institución. Las teorías modernas
de organización tienden a recomendar las estructuras "achatadas" o
de pocos niveles, para optimizar los recursos. Por ejemplo, el
proceso de reingeniería dirige la estructura de organización hacia
los procesos. Por lo tanto, su metodología ignora las
representaciones de posiciones jerárquicas y se muestra de forma
achatada.
73
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
La gráfica siguiente demuestra tal tendencia:
Los grupos de trabajo (team work) tienden también a eliminar
estructuras altamente jerárquicas. La gráfica siguiente es un
ejemplo de un equipo de trabajo:
Las gráficas que se presentan más adelante, sin entrar en una
representación detallada, pueden también servir de pauta para la ubicación
de las unidades de trabajo por nivel.
El orden de colocación de las unidades de trabajo dentro de cada nivel en el
diagrama no tiene ninguna significación particular. Por ejemplo, el que una
determinada unidad asesorativa se encuentre situada en el primer lugar
comenzando por la izquierda, no debe considerarse como indicativo de
prioridad.
74
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Los tres niveles en que se divide la estructura de organización son: el
directivo, el de "staff" o de apoyo, y el operacional. El nivel de "staff" se
subdivide a su vez en nivel asesorativo y de servicios auxiliares.
En la ubicación de las unidades por nivel debe considerarse lo siguiente:
a) En la parte superior del diagrama se presenta(n) la(s) unidad(es) del
nivel directivo, es decir, el alto nivel gerencial del organismo.
b) En la parte intermedia del diagrama se ubican las unidades con
funciones de apoyo o sostén al nivel directivo y a la institución en
general (o a un sector determinado de la misma), las cuales son
conocidas por los especialistas en organización como unidades del
"nivel de staff". Las unidades en este nivel prestan un servicio
especializado en la organización. Estas desarrollan funciones
asesorativas y/o de servicios auxiliares como generalmente son las
de elaboración de políticas, auditoría interna, planificación,
evaluación, asesoramiento legal, presupuesto, relaciones públicas,
análisis de sistemas y de procedimientos, administración de personal,
servicios administrativos, sistemas de información, etc.
El personal en estas unidades generalmente actúa como asesor del
restante personal ejecutivo de la institución en la materia
especializada en que laboran. El conocimiento especializado del
personal en estas unidades se convierte en la base para los controles
funcionales y para la economía en las operaciones de la institución.
Estas unidades se crean para, mediante la especialización, controlar
la naturaleza y operación de la función en particular que se le asigne,
porque la misma demanda atención especial y cuidadosa.
La distinción entre personal operacional y el de "staff" se hace a
veces con bastante facilidad y exactitud. Pero otras veces no hay
claridad: los gerentes operacionales parecen estar cumpliendo
funciones de "staff", y a su vez los miembros del personal de "staff"
parecen tener algunas responsabilidades del operacional. No
obstante, el personal de "staff" dedicará la mayor parte de su tiempo
a dar servicios y consejo a los miembros del personal operacional.
Los gerentes operacionales centrarán sus esfuerzos en la generación
de los productos o servicios.
75
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
El nivel de "staff" incluye el grupo de trabajo que ofrece al jefe de la
organización varios tipos de ayuda experta y de asesoría y también
incluye a individuos o grupos de la organización que prestan servicios
y asesoran al personal del nivel operacional.
Conviene trazar una distinción entre el nivel asesorativo o consultivo
y el nivel de servicios auxiliares. El nivel de "staff" se subdivide en
dos:
1) Subnivel Asesorativo o Consultivo
Las unidades que componen el mismo se ubican
inmediatamente bajo el nivel directivo. Estas son las unidades
que realizan actividades de tal naturaleza que requieren una
estrecha relación o una vinculación directa y especial con el
dirigente (Jefe) al cual sirven básicamente. También asesoran
a otro personal de la institución, de ser necesario. Estas
unidades tienen autoridad para investigar y recomendar.
En este nivel podrían quedar ubicadas, entre otras, las
unidades con funciones de servicios legales, relaciones
públicas, auditoría, evaluación, análisis gerencial, planificación
y relaciones obrero-patronales.
2) Subnivel de Servicios Auxiliares
Las unidades de este tipo se ubican inmediatamente bajo el
nivel asesorativo o consultivo.
Estas son unidades que asesoran al ejecutivo del organismo y
a otros funcionarios de éste en aspectos relacionados con su
área de especialización. Además, prestan servicios comunes a
los distintos componentes de trabajo del organismo y, por su
especialidad, tienen autoridad funcional sobre las mismas.
Esto es, tienen poder para decidir aspectos sobre ciertas fases
de actividades relacionadas con el campo de su especialidad,
las cuales se desarrollan en otras unidades de trabajo, y tienen
autoridad sobre el particular para dar instrucciones a otros
supervisores de la organización, a través de la cadena de
mando.
76
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Estas unidades también asesoran al ejecutivo en aspectos
relativos al área especializada bajo su jurisdicción.
En este nivel podrían quedar ubicadas, entre otras, las
unidades con funciones de administración de personal,
servicios administrativos, servicios bibliotecarios, servicios
generales, etc.
c) En la parte inferior o base del diagrama se figuran las unidades del
nivel operacional que son las que desarrollan las funciones más
importantes de un organismo en términos de misión o de su razón de
ser en ley.
Los gerentes operacionales pueden definirse como aquellos que
tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la
organización. La autoridad de línea está representada por la cadena
estándar de mando, alargándose hacia abajo por los diversos niveles
en la jerarquía hasta el punto donde se llevan a cabo las actividades
básicas de la organización. Dado que las actividades del personal
operacional se identifican a partir de las metas del organismo, las
mismas diferirán con cada organización.
Cuando una organización es pequeña, todas las posiciones pueden
ser funciones operacionales. Las funciones de "staff" se agregan a
medida que crece y se advierte la utilidad de contratar a especialistas
para que ayuden a los miembros de este nivel en la ejecución de sus
tareas primarias.
En este nivel operacional se agrupan las unidades que realizan las
funciones sustantivas de la entidad, tanto del nivel central como
extramural (regional, subregional, local, en centros, etc.). En los
casos de organismos que prestan servicios a la clientela
extramuralmente, las unidades regionales, subregionales, o locales
son las que se ubican en la base del diagrama.
2.4.7. Las figuras geométricas
77
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Las figuras geométricas simbolizan o representan a las unidades de
trabajo que componen la estructura de organización dibujada en la
gráfica. Se debe representar, además, la relación especial con
organismos exógenos a dicha organización. Las figuras sirven,
además, para expresar gráficamente algunas particularidades
relativas a las unidades representadas. Las dimensiones dadas a
las diferentes figuras en un organigrama no tienen, en principio,
ningún significado especial. Es, pues, más correcto representar
todas las unidades de trabajo utilizando figuras de la misma
dimensión.
Se recomienda utilizar las figuras con valor genérico para
representar unidades semejantes. De ese modo, el diagrama
representa un plano fiel a la realidad, no resulta repetitivo y
estéticamente luce mejor. Veamos el siguiente ejemplo con un
rectángulo genérico indicando unidades extramurales (en este caso
regionales):
En la preparación del diagrama se recomienda, además,
abstenerse de utilizar una figura geométrica para representar aquel
componente de trabajo que realiza una labor con carácter
esporádico. Ese es el caso, por ejemplo, de grupos de trabajo como
comités o juntas (internas en la institución) a las cuales se les
asigna funciones particulares a desarrollarse en forma no
recurrente. En éstas, las personas desempeñan en adición a la
78
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
labor diaria y permanente, actividades esporádicas. La unidad
regular de trabajo opera ininterrumpidamente.
Las figuras más utilizadas para diseñar el diagrama de organización
son:
o Rectángulo
Rectángulo formado por línea continua
Rectángulo formado por línea entrecortada
Rectángulo con lados dobles
o Círculo
Círculo formado por línea continua
Círculo formado por línea entrecortada
79
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
o Elipse
Representa un organismo subsidiario de otro.
Organismo Subsidiario es aquel que se crea bajo la
jurisdicción de otro organismo, pero tiene
personalidad jurídica propia. Se entiende que está
en una jerarquía menor que el organismo que lo
creó. Sus decisiones y plan de trabajo responden a
los intereses que tiene el organismo mayor. Se
puede crear por ley, orden administrativa o por la
Junta de Directores del organismo matriz. Su función
es ayudar al organismo matriz a cumplir con su
misión, ya que lleva a cabo una labor especializada
y específica. Es una situación que puede darse en
las corporaciones o agencias que tienen tesoro
propio.
Cuadrado y otras figuras geométricas con línea
continua o discontinua
Es una figura que se está utilizando más
frecuentemente para reflejar estructuras de
organización grandes. Por necesidades de diseño el
cuadrado acomoda más adecuadamente las
unidades de trabajo regulares en el diagrama. Se
puede utilizar también para representar organismos,
unidades, proyectos, servicios, etc., con situaciones
de trabajo o relaciones especiales, las cuales no se
haya representado con alguna otra figura, símbolo o
signo en particular. Se puede utilizar para
representar, entre otras:
- Unidades creadas formalmente, pero no
establecidas.
80
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
- La existencia de componentes o proyectos, o
programas que se dejan sin desarrollar,
cuando éstos quieran destacarse.
- Proyectos, servicios u organismos que
aunque no forman parte integrante de la
entidad, mantienen con ella alguna relación
especial no permanente.
- Proyectos, servicios u organismos que forman
parte de la entidad, pero no son creados con
carácter permanente.
o Las líneas
Las líneas que unen los componentes orgánicos en el diagrama
indican los diferentes tipos de relaciones existentes entre éstos, o
lo que es lo mismo, entre una figura geométrica y otra. Los
organigramas más frecuentes suelen presentar una sola clase de
línea, pero en algunos casos puede observarse la existencia de
distintos tipos de trazos, cada uno de los cuales representará un
tipo especial de relaciones. Los siguientes conceptos se deben
considerar para dibujar las mismas:
El punto de origen y de terminación de la línea
El punto de arranque u origen ilustra donde radica la
autoridad o de donde surge la relación especial que
existe. El punto de terminación indica la unidad sobre la
cual recae esa autoridad o el componente con el cual se
tiene la relación especial. Dado que el vínculo jerárquico
supone una relación de contenido bidireccional, no es
necesario que las líneas que lo representan terminen en
flechas.
81
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
En el diagrama ramificado en vertical, que es el
organigrama comúnmente utilizado en el Gobierno, la
autoridad fluye de la parte alta de éste hacia abajo (hacia
la base) y la responsabilidad se manifiesta en sentido
ascendente, pero no es necesario expresar su doble
orientación. Es importante que en el diagrama se refleje
claramente esta línea de mando, con respecto a cada
unidad de trabajo. Es importante, además, que la relación
principal de autoridad y responsabilidad se dibuje de
modo que todas las unidades de trabajo que dependan de
un determinado jefe o supervisor queden ligadas a éste
por una sola línea, adecuadamente ramificada como se
ejemplifica a continuación:
Es conveniente no cruzar dos líneas que no tienen relación.
Al representar la relación entre dos o más unidades, se
debe evitar interrumpir la línea que une otras unidades. No
obstante, si fuere necesario cruzar una línea para ilustrar
dicha relación, ésta deberá hacerse de forma diferente, o
tal vez, mediante la interrupción de la línea continua. Toda
vez que sea necesario dicha interrupción se deberá
identificar con una flecha o asterisco. La relación a
ilustrarse deberá explicarse connota alcance.
El tipo de línea
La línea ya sea continua o discontinua indica los tipos de
nexos entre componentes. Cada uno de los tipos de
82
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
nexos especiales representados debe aparecer explicado
en la leyenda.
- Línea continua
Se utiliza para ilustrar la relación jerárquica normal
de autoridad, responsabilidad y subordinación que
existe entre los componentes o unidades de
trabajo de un mismo organismo o entre el
organismo en cuestión y otro exógeno.
Las unidades que son partes integrantes de la
organización se entrelazan con líneas continuas.
El vínculo principal de autoridad o la autoridad de
línea debe, en lo posible, representarse mediante
un trazo visiblemente más grueso que el que se
utiliza para el diseño de las figuras geométricas, tal
como se expresa a continuación:
- Línea discontinua –
Se utiliza para representar varios tipos de
relaciones especiales entre componentes de una
institución, es decir, para representar las relaciones
que no suponen subordinación, ni aún funcional.
Su uso debe indicar al pie del organigrama el
significado que se daría a cada una de ellas. Debe
tenerse presente, además, que las líneas
discontinuas deben utilizarse de modo restrictivo o
reservarse, en lo posible, para los diagramas
analíticos.
Entre estas líneas encontramos:
a) Línea formada por pequeños trazos (-----)
83
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
b) Línea formada por puntos (.....) - Representa la
relación formal de coordinación, y la de control
técnico.
c) Línea formada por pequeños trazos y puntos
(_._._.) -Representa la relación bien especial entre
organismos, donde el cuerpo rector del organismo
adscrito será presidido por el ejecutivo del otro
organismo.
- Otras líneas
En los diagramas pueden dibujarse otros tipos de
líneas, como las que mencionamos más adelante.
Las mismas se utilizan para representar algunas
relaciones especiales o para indicar que la
estructura de organización tiene otras unidades o
componentes los cuales no aparecen recogidos en
el organigrama. Estas situaciones se pueden poner
de manifiesto con:
Líneas continuas y flechas
líneas discontinuas y flechas
Líneas discontinuas
84
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
2.4.8. Los nombres
Es importante la presentación clara, breve y correcta del nombre de
la organización y de sus unidades de trabajo, para que no surjan
dudas a la hora de presentarlas. Consideraciones que deben
tenerse presente:
o El nombre del organismo deber ser el que aparece en la ley
o estatuto que lo crea.
o Los nombres de las unidades deben cotejarse para
asegurarse que están correctamente identificadas. Las
unidades deberán designarse con nombres que clara e
inconfundiblemente indiquen el quehacer de la unidad.
o El nombre de la unidad debe siempre describir, en forma
breve, la función o funciones que se realiza en la misma
para así facilitar la comunicación y el uso de la gráfica.
La nomenclatura debe reflejar la función principal que se
realiza en la unidad; no el puesto del incumbente,
excepto en el caso del alto nivel gerencial del organismo
y en alguna otra situación muy especial.
Correcto Incorrecto
Oficina de AuditoríaOficina del Auditor
Oficina de Contraloría Oficina del Contralor
Oficina de Asesoramiento Legal Oficina de Asesoramiento
No obstante lo anterior, los siguientes criterios deben tenerse presentes
para efectos de la denominación uniforme de las unidades de trabajo en
una organización:
o Generalmente, las unidades del nivel de staff se denominan
oficinas, especialmente las de carácter asesorativo y
consultivo.
o Las unidades del nivel operacional se denominan división,
áreas, negociado, etc.
85
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
o Los vocablos "programa" y "unidad" los consideramos
incorrectamente usados como denominaciones de unidades
de trabajo.
El término programa se utiliza para esbozar la
estructura programática o presupuestaria de una
institución. Ninguna de esas estructuras tiene
necesariamente que coincidir con la estructura
organizativa, que es en esencia lo que se define al
denominar unidades de trabajo.
El término unidad es de carácter genérico utilizado
comúnmente para identificar cualquier componente
de trabajo de una institución.
o Las denominaciones "departamento", "departamento sombrilla",
"administración" y "rama" no deben utilizarse para el nombre de
unidades o componentes internos de trabajo de los organismos
gubernamentales para así evitar confusiones.
El término departamento, de acuerdo a la política
adoptada para la organización de nuestra Rama
Ejecutiva, se utiliza exclusivamente para designar
aquellos organismos principales creados por ley
para atender funciones básicas inherentes a la
responsabilidad del Gobierno para con el Pueblo y
que son de primordial importancia para el País.
El término departamento sombrilla, de acuerdo a la
política adoptada, es un modelo de organización
basado en la agrupación de organismos o unidades
de la Rama Ejecutiva por áreas programáticas. Su
principio básico es la integración de agencias con
funciones y características similares bajo la
coordinación de una dirección común. El Secretario
del Departamento-Sombrilla se convierte en un
delegado del Gobernador para administrar el sector
programático integrado. Las líneas de
86
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
responsabilidad van de los directores de las
agencias que integran el sector al Secretario del
Departamento y de éste al Gobernador.
El término administración, de acuerdo a la política
señalada, es de aplicabilidad a los organismos
gubernamentales que trabajan con relativa
autonomía en el Gobierno.
El término rama se utiliza para denominar, con
carácter genérico, cada una de las partes, esferas o
componentes grandes y básicos de trabajo del
Gobierno, como lo son la Rama Judicial, la Rama
Legislativa y la Rama Ejecutiva.
1.5. La Jerarquía
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad
posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural
de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las
funciones que debido a ella existen sino también del grado de
responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo,
independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en
su desempeño, este cargo posee intrínsecamente determinadas y
complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de
jerarquías en las organizaciones:
o La jerarquía dada por el cargo.
o La jerarquía del rango.
o La jerarquía dada por la capacidad.
o La jerarquía dada por la remuneración.
1.5.1. La jerarquía dada por el cargo:
Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles
estructurales de la organización, se expone por medio de
organigramas y se describe en los manuales de organización. Se
encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la
estructura de la organización, tomando como base las actividades
87
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en
grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características,
obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero
con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
1.5.2. La jerarquía del rango:
Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las
actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las
condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino
en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las
organizaciones militares para establecer los distintos grados por los
que se van a regir.
1.5.3. La jerarquía dada por la capacidad:
Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las
personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus
capacidades, independientemente de su condición de clase en la
sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de
acuerdo a su capacidad.
1.5.4. La jerarquía dada por la remuneración:
Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del
trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la
empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo,
por el rendimiento del individuo. La jerarquía de un empleado en
una empresa se basa en el grado de especialización que posea
pero su alta ubicación dentro de la organización también depende
de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas
venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En
cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la
explotación petrolera en nuestro país un campo donde
generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el
responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía
e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.
88
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
MARCO PRÁCTICO
CAPITULO 5
MODELOS Y CASO DE APLICACIÓN
5. MODELOS
Organigrama de la Empresa Edelmiro Rodríguez, S.L.
Es una empresa en constante expansión que abre sus puertas hace 75
años, con la firme idea de ofrecer a sus clientes los mejores productos y
servicios, siempre en la vanguardia tecnológica.
Organigrama de COFRICO S.L.Nació en el año 1986, su fundador José L. Fernández Pazos era marino y de ese estrecho contacto con la mar nació la idea de montar una empresa para dedicarla a una actividad con la que siempre había tenido relación profesional: el frío. Tras la idea original, fue necesario buscar una ubicación adecuada y de este modo se fijó su situación en Burela, una población con un puerto pesquero importante y un desarrollo creciente.
89
GERENTE
DIRECTOR DE CALIDAD
DIVISION ADMINISTRACION
FINANZAS
DPTO. TECNICO
DIVISION INSTALACIONES
DIVISION COMERCIAL
VENTASMARKETING COMPRASOFICINA TECNICA
LABORALFINANZASADMONJEFES OBRA
TECNICOSTECNICOSCOMERCIALES
SAT
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Organigrama de la Municipalidad del Cuzco.
90
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
5.1.5.1. CASO: CASO:
Trabajo Práctico Aplicado a REDULA
Para entender a una organización hay que analizarla, evaluarla,
relacionarla, compararla, proyectarla. Esta tarea es fácil, rápida y
exitosa cuando disponemos de instrumentos que nos permiten
depositar, contener, organizar la información, conocimientos,
experiencias; de ella.
Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una
organización con algunas características especiales. Estos medios se
llaman modelos.
El modelo es como un zoom de una cámara que permite ver en primer
plano lo que ha juicio del modelista es más importante de una
organización, en un segundo plano lo de menor importancia y fuera de
plano aquello que no es de importancia.
Ejemplos de modelos de una organización tenemos, por ejemplo:
organigramas, diagramas de flujo, manual de normas y de
procedimientos, código de cuentas, planos de fábrica, maquetas; etc.
Estos modelos también tienen la característica del acercamiento y la
distancia de la cámara.
El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la
estructura, verticalidad, jerarquía, niveles, cargos; etc. de una
organización. Un diagrama de flujo de procesos, nos muestra la
secuencia de actividades para generar los productos y servicios. El
manual de normas y procedimientos es un buen modelo para
determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar
productivamente las tareas; etc.
5.1.1. Modelos de Estructuras Organizativas para Redula
91
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una
organización. Sólo que suponen que la organización hace siempre
las mismas cosas y se desenvuelve en un ambiente tranquilo y
predecible. Todos estos modelos han sido levantados sobre la base
de que la organización siempre estará realizando procesos
sistemáticos, lo contrario de Redula que siempre anda en un
constante crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual
lleva a realizar cambios en su estructura.
Si queremos entender a Redula en un contexto abierto, complejo,
caótico, perdurable, con relaciones con su entorno; debemos de
disponer de modelos claros y definidos, como los anteriormente
nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la
organización en condiciones deliberadas o emergentes de cambio,
transformación, incertidumbre, riesgo.
5.1.2. Estructura Organizativa de Redula
En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la
estructura organizativa de Redula es de Tipo Vertical o mejor
conocida como tipo clásica, ya que representa con toda facilidad
una pirámide jerárquica, con todas las unidades que se desplazan,
según su jerarquía, de arriba hacia abajo en una graduación
jerárquica descendente.
En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizativa
de Redula, demostrando de manera clara la estructuración
anteriormente explicada, ya que la pirámide arranca desde las
autoridades más altas de la Universidad hasta llegar a los
departamentos más bajos de la pirámide.
92
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
5.1.3. Organigrama de Redula
El organigrama que se utiliza en este departamento universitario,
por su tipo es Verticales o tipo clásico, representa con toda facilidad
la pirámide jerárquica existente en Redula, ya que las unidades se
desplazan, según su jerarquía, de arriba (Vicerrectorado
Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) en una
perfecta graduación jerárquica descendente.
Según la forma y disposición geométrica del organigrama, este
posee; líneas llenas sin interrupciones, las cuales indican autoridad
formal, relación de niveles jerárquicos de mando a lo largo de la
pirámide.
93
GatTelecom Cau Seguridad ProyectoMonitoreo
Director General
Coordinador de Operaciones
Coordinadores de Departamentos
Comisión Asesora
Directorio C.C.A.
VicerrectoradoAcadémico
CoordinaciónGeneral
REDULA.
Secretaria y Administración
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Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre las líneas llenas
horizontales, en el sentido piramidal que están dispuestas. Las
líneas horizontales señalan especialización y correlación en la línea
de mando o vertical con los departamentos o cargos dispuestos a lo
largo de la pirámide.
Las líneas que se unen al organigrama desde uno de sus
elementos o departamentos indican relación de apoyo, como es el
caso de la secretaria adjunta a la Coordinación General del CCA.
5.1.4. La jerarquía En la Organización
La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status
o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el
individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de
un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor
jerarquía dentro de una empresa dada por la capacidad:
En Redula la jerarquía viene determinada por la Capacidad, esto
quiere decir cada miembro del equipo de trabajo determinara su
crecimiento dentro de la Dependencia, en base a su preparación y
crecimiento profesional, especializándose en determinadas áreas, a
través de cursos especializados (Certificaciones) o con estudios
universitario o de postgrado.
Este tipo de jerarquía es limitativa, acorde con cada individuo y con
la posibilidad de ascenso. Las personas están previamente
clasificadas de acuerdo con sus capacidades, estudios,
entrenamiento o experiencia, independientemente de su condición
de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la
organización de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo
y no por discriminación social.
Dentro de la organización (Redula) existen diferentes niveles de
trabajo lo que conlleva niveles diferentes de trabajo,
responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad de liderar
algún departamento o grupo de trabajo.
94
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Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores
siendo los más altos; Administradores de Red, luego le siguen los
Ayudantes de Administrador y por ultimo en el tercer nivel se
encuentran los Técnico de Red, en estos tres niveles existen tres
niveles más, como lo muestra la grafica siguiente.
Las exigencias y los conocimientos para escalar cada nivel vienen
dados por los manuales de cargo, experiencia, estudios y
vacantes del cargo
5.2. Conclusión El organigrama es la grafica que muestra la relación de los
departamentos de una empresa, a través de las líneas de autoridad. Es
el esquema de la organización; el cual se simboliza con rectángulos que
indican las diferentes áreas de la empresa. Es el modelo bidimensional
de la estructura organizativa, que permite su fácil visualización así como
95
Administrador de Red Administrador de Red II
Administrador de Red I
Administrador de Red III
Ayudante de Administrador
Ayudante de Administrador III
Ayudante de Administrador II
Ayudante de Administrador I
Técnico de Red Técnico de Red II
Técnico de Red I
Técnico de Red III
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la interpretación de la posición resultante en dicha división, de acuerdo
con el propio código de la organización.
Nos proporciona una fiel representación de la división del trabajo, y la
visualización rápida de los siguientes aspectos:
a. Las posiciones dentro de la organización.
b. Cómo se agrupan las unidades.
c. Cómo fluye entre ellas la autoridad.
También nos permite establecer las relaciones dentro de lo definido
como organización informal; aunque la elección del tipo de organigrama
depende de la finalidad y de la clase de presentación que se pretende.
En cuanto al grado de detalles y de precisión, el organigrama clásico es
decididamente el más adecuado.
Además, el organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia
administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas,
debido a que permite observar la estructura interna de una organización;
y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo
escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una
organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles
jerárquicos existentes en una empresa u organización.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se
utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular
son los menos conocidos.
Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien
depende de quién y tiene la particularidad de indicar a los
administradores y al personal nuevo la forma como se integra la
organización.
Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las
desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con
frecuencia indican la organización como era antes y no como
actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y
descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un
organigrama sea obsoleto.
96
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La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también
lo es de la dirección.
La tarea de entender a una organización es compleja por cuanto ella se
desenvuelve en un mundo en el cual nada está quieto y hay
incertidumbre. De otro lado, el líder organizacional es como un piloto de
un avión, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre
su avión (organización) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos
de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visión, cumplir la misión y los
objetivos; etc.).
Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen
fácilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, están probados,
funcionan y sobre todo han sido diseñados para los tiempos actuales en
los cuales las organizaciones están viviendo día a día transformaciones
rodeada de incertidumbre.
Queda en manos de los líderes, la implantación y el mantenimiento de
estos modelos, y el análisis, interpretación y evaluación de los resultados
que se desprendan de ellos.
Los líderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos
para entender a su organización e interactuar con su entorno. Sea Ud.
uno de ellos.
97
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
BIBLIOGRAFIA
La Estructura de la Organización. MELINKOFF, Ramón V.: Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.
Principios de Administración. TERRY, George: México, 1961.
El Manual del Director, RICCARDI, Ricardo Madrid 1965.
SITIOS WEB: www.edelmiro.com/ www.cofrico.com
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ANEXOS
ANEXO 1Organigrama de estructura mono funcional
ANEXO 2Organigrama de estructura jerárquica
ANEXO 3
NIVELES OPERATIVOS
0 0 0 0 0
100
GERENCIA
JEFATURADE
PRODUCCIÓN
SUPERVISIÓN
GerenteGeneral
Asistentede
Investigación
Asistente deRelaciones
Públicas
Sub-Gerentede
Producción
Sub-Gerentede
Finanzas
Sub-Gerentede
Ventas
Jefede
Personal
Jefede
Fabricación
Jefede
Ingeniería
SupervisorProducto A
SupervisorProducto B
SupervisorProducto C
0 00 00
Relación de AsesoríaFlujo de la Autoridad
de línea
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Organigrama no piramidal
Diagrama de la relación de autoridad lineal y staff ANEXO 4
101
NivelesDirectivos
División A División B División C División C
Asignaciónde
Recursos
Coordinacióncon
Mercadotecnia
Produccióny
Apoyo
Materialesy
Suministros
Personaly
Seguridad
Ingenieríay
Investigación
Contabilidady
Control
Grupode
Producción
Grupode
Personal
Grupode
Contabili
dad
Grupode
Contabili
dad
Grupode
Contabili
dad
Grupode
Personal
Grupode
Material
es
Grupode
Ingenierí
a
Grupode
Ingenierí
a
Grupode
Material
es
Grupode
Personal
Grupode
Material
es
Grupode
Ingenierí
a
Grupode
Producción
Grupode
Producción
3
2
1
PROYECTOS
Flujo de autoridad de línea Relación de staff
PRESIDENTE
Vicepresidente de
Finanzas
Vicepresidente de
Fabricación
Vicepresidente de
Ventas
Asistente del Presidente
Administrador de
Personal
Administrador de
fabrica
Administrador de
Presupuesto
Capataz A Capataz B Capataz C
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ANEXO 5
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización, la representación gráfica de este seria:
Proceso de Reorganización
ANEXO 6Relación especial
ANEXO 7
ANEXO 8
102
CONTROL
Determinar yanalizar las bases
para lareestructuración
Investigación yanálisis de lainformación
obtenida
Elaboración de unplan para modificar
la estructuraorgánica actual
Implantación delplan de
reorganización
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
SIMBOLOS CONVENCIONALES
ANEXO 9
ANEXO 10
103
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ANEXO 11
ANEXO 12
104
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
ANEXO 13
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Organigrama circular
Organigrama mixto
105
Departamento de
Perfumería
Departamento de
Productos
Departamento de
Jabones
Departamento de
Propaganda
Departamento de
Ventas
Departamento de EstudiosDe Mercado
Departamento de
Tesorería
Departamento de
Presupuestos
Departamento de
Contabilidad
División Manufactura
División Comercial
División Financiera
PRESIDENTE
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Organigrama de bloque
ANEXO 14
106
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ANEXO 15
ANEXO 16
107
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Glosario de términos
Organización:
108
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Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo
administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí, así como
la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus
unidades. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la
representación gráfica de la organización.
Por lo tanto, la organización supone:
A).- Una estructura, y
B).-Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos.
Estructura Orgánica:
Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y
se especifica la división de funciones, la interrelación y coordinación que
debe existir entre las diferentes unidades organizacionales, a efecto de
lograr el cumplimiento de los objetivos. Es igualmente un marco
administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de
decisiones.
Unidad Administrativa:
Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias
funciones, o parte de ellas, en determinado nivel jerárquico.
Puesto:
Un puesto es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por
un conjunto de operaciones que deben realizar, aptitudes que debe poseer
y responsabilidades que debe asumir su titular, en determinadas
condiciones de trabajo. (Son puestos el de secretario, director, jefe de
departamento, secretaria, jefe de área, etc.)
Plaza:
Es el conjunto de labores, responsabilidades y condiciones de trabajo,
asignadas de manera permanente a un empleado en particular, en
determinada adscripción. (puede existir por ejemplo, 10 plazas del “puesto”
de jefe de oficina, 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento, 3 plazas
del “puesto” de director, etc.).
Nivel Jerárquico:
Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y
responsabilidad similares, independientemente de la clase de función que
109
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
tengan encomendada. Por ejemplo, (el nivel de Secretario comprende a
todos los secretarios, el nivel de Subsecretario comprende a todos los
subsecretarios, y así sucesivamente).
Autoridad de Línea:
Se genera en la realización de subordinación, que existe entre jefes y
subalternos directos.
Autoridad Funcional:
Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre
un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de
otros jefes de línea.
Relación de Asesoría:
Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen
por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea, sus opiniones no
requieren obediencia, sino son simples consejos que pueden ser aceptados
o no por el jefe de línea a quien aconsejan.
Órgano Desconcentrado:
Este tipo de órgano posee facultad de decisión, pero sigue sujeto a la
planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior.
Mecanismos de información
Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se
establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y
funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de
estructuras.
Acervo documental
Organigramas que forma parte de un archivo escrito, los cuales están
firmados por los responsables de su elaboración y autorización, que
constituyen los documentos fuente de consulta.
Interacción
Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica
disponible, en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos
para su recuperación, consulta y/o actualización, el cual se ejecuta desde:
110
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Directorios, subdirectorios y archivos
Bases de datos
Módulos de información codificados
Programas específicos
Revisión y Actualización
La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y
en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su
estructura orgánica.
El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios
correspondientes a su área, reportándolos al área administrativa, o
personas de la misma dependencia, encargadas de actualizar los
organigramas específicos y generales.
Difusión
La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe
realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas,
por lo que es conveniente la celebración de conferencias, seminarios, foros
de decisión, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborará
en su desarrollo.
Asimismo, uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de
confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de
sensibilización, a través de las cuales se comunica al personal los objetivos
que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.
La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de
boletines, tableros de comunicación y folletos informativos, lo cual es
importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución.
111
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ANEXO 18
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO
Grafico de GANTT
112
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Nº ACTIVIDADESSEMANA
DIAS1 2 3 4 5 6 7
1 Recopilación de datos e información
2 Fuentes Bibliográficas
3 Análisis de datos e información
4 Elaboración del trabajoMarco Teórico, Practico y Propositivo
5 Resultados y conclusiones
6 Documento final
7 Presentación
113
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OrganigramaEstructura de una ONG.
114
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Fundación“Jubileo”
115
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Fundación“Amigos de la Naturaleza”
116
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ONG“AYNISUYO”
ORGANIGRAMA DE AFPROBOL-BOLIVIA
117
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ONG AFPROBOL
118
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ORGANIGRAMACORTE NACIONAL ELECTORAL
CDESALA PLENA
Secretario deCamara
Presidente
VocalArea Administrativa
VocalInformatica
VocalRegistro Civil
VocalEducacion Ciudadana
Secretario dePresidencia
119
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CNE(5 vocales)
SecretariaCámara
Auditoria
SecretariaGeneral
Dir. Juridica
Planificacion
GeografiaElectoral
Informatica RRHH EducacionCiudadana
RegistroCivil
Dpto.Adm.
Finanzas
Dpto.Nacional
de Bienes yServicios
120
Nuestro banco
Organización y metodosBienes adjudicados
Negocios
Legal
Finanzas
Control gestión Recursos humanos
Riesgo
SeguridadESPECIALIDADES DE 3RO NIVEL
Sistema
Unidad de control
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BANCO UNION S.A.
121
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Sindico titular
Director
2do vice presidente
presidente
Plantel EjecutivoGerentes
Gerente Nacional legal Legal
Directorio Gerente General
Subgerente regional de operaciones santa cruz
Gerente Regional de negocios Cochabamba
Gerente Nacional de recursos humanos
Gerente Regional de negocios la Paz
Gerente Nacional de Operaciones
1er vice o presidente Gerente Regional de negocios Santa Cruz
Gerente Nacional de finanzas
Gerente Regional de negocios BeniGerente Nacional
de negocios
Gerente Regional de negocios Cobija
Gerente Nacional de calidad y posesos y
tecnologíacontroller
Gerente Regional de negocios Oruro
Gerente Nacional de Admisión de Riesgo
Crediticio
Gerente Regional de negocios PotosíSindico suplente
Gerente Regional de negocios SucreAuditor nacional in terno
Gerente Regional de negocios Tarija
122
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Plantel Ejecutivo
Subgerentes RegionalesSubgerentes Nacionales
Subgerente Regional de banca empresas Santa Cruz
Subgerente Nacional de tecnologías de la informaciónSubgerente Nacional de
comercio exterior
Subgerente Regional de banca empresas CochabambaSubgerente Nacional de
TesoreríaSubgerente Nacional de Contabilidad
Subgerente Regional de banca empresas La Paz
Subgerente Nacional de unidad de control
Subgerente Nacional de Evaluación y calificación
de cartera Subgerente Regional de Operaciones La Paz
Subgerente Nacional de Recuperaciones y bienes
adjudicadosSubgerente Nacional de
micro finanzas Subgerente Regional de Operaciones Cochabamba
Subgerente Nacional legal de Asuntos
procesales Subgerente Regional de recuperaciones Cochabamba
Subgerente Nacional de Operaciones
Subgerente Nacional legal de Asuntos operativos
Subgerente Regional de recuperaciones La Paz
Subgerente Nacional de Organización y metodos
Subgerente Nacional de gestión integral de riesgos
Subgerente Nacional de Riesgo crediticio Subgerente Regional de
servicios al cliente Cochabamba
Subgerente Nacional de ingresos no financieros y
canales comerciales
Subgerente Nacional de Sector Publico
Subgerente Regional de servicios al cliente La Paz
Subgerente Regional de servicios al cliente Santa Cruz
123
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124
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
ORGANIGRAMA PREFECTURAL DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ
DIRECTORIO HOSPITAL
PREFECTO Y COMANDANTE GENERAL DEL DEPARTAMENTO
CONSEJO DEPARTAMENT
AL
ASESORIA GENERAL
AUDITORIA INTERNA
SECRETARIA DEPARTAMENTAL DE TURISMO
SECRETARIA DEPARTAMENTA
L JURIDICA
DIRECCION ADMINISTRATIVA
DIRECCION DE CONTRATASIONE
S
DIRECCION DE TESORERIA Y CREDITO PUBLICO E INGRESOS
DIRECCION RECURSOS HUMANOS
DIRECCION DE CONTABILIDAD
DIRECCION DE PRESUPUESTOS
DIRECCION DE
PROGRAMAS Y PROYECTOS
SOCIALESCOMITÉ
DPTAL DE LA PERSONA
CON DISCAPASIDA
D
DIRECCION CULTURAS
DIRECCION DE TURISMO
DIRECCION DE
ESTRATEGIAS DE
DESARROLLODIRECCION
DE INFORMATIC
A
DIRECCION NOTARIA DE GOBIERNO
DIRECCION PROCESOS
CONTENCIOSOS PENALES Y
ESPECIALES
DIRECCION DE PROCESOS
LABORALES Y ADMINISTRATIV
OS
DIRECCION ELECTRIFICACI
ON RURAL
DIRECCION SUPERVISION
DE OBRAS
DIRECCION SANEAMIENTO
BASICO Y VIVIENDA
DIRECCION ESTUDIOS Y
PROYECTOS DE INVERSION
DIRECCION PROYECTOS DE DESARROLLO PRODUCTIVO
DIRECCION RECURSOS
NATURALES Y MEDIO AMBIENTE
DIRECCION PUEBLOS
INDIGENAS
SUBPREFECTURAS REPRESENTACION PREFECTURA EL ALTO
DIRECCION DE
GABINETE PREFECTUR
AL
DIRECCION DE
SEGURIDAD CIUDADANA
DIRECCION DE
COMUCASION SOCIAL
SECRETARIA GENERAL
SECRETARIA DEPARTAMENTAL ADMINSTRATIVA
FINANCIERA
SECRETARIA DEPARTAMENTAL DE POLITICA SOCIAL Y
COMUNITARIO
SECRETARIA DEPARTAMENTA
L DE PLANIFICACION
DEL DESARROLLO
SECRETARIA DEPARTAMENTAL
DE OBRAS
SECRETARIA DEPARTAMENTA
L DE DESARROLLO PRODUCTIVO
SERVICIO DEPARTAMENTAL DE SALUD
SERVICIO DPTAL DE GESTION
SOCIAL
SERVICIO DEPARTAMENTAL AGROPECUARIA
SERVICIO DEPARTAMENTAL
DE CAMINOS
SERVICIO DEPARTAMENTAL
FORTALESIMIENTO MUNICIPAL Y
COMUNITARIO
SERVICIO DEPARTAMENT
AL DEL DEPORTE
SERVICIO DEPARTAMEN
TAL DE EDUCACION
125
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HONORABLE CONCEJO MUNICIPAL
HONORABLE ALCALDE MUNICIPAL
AUDITORIA INTERNA
ASESORIA GENERAL Y GOBERNABILIDAD
DIRECCION DE GABINETE
DIRECCION DE COORDINACION
DISTRITAL
AUDITORIA INTERNA
ASESORIA GENERAL Y GOBERNABILIDAD
DIRECCION DE GABINETE
DIRECCION DE CEREMONIAL Y PROTOCOLO
SECRETARIA EJECUTIVA
DIRECCION DE PLANIFICACION Y CONTROL
DIRECCION DE ADMINISTRACION GENRAL
DIRECCION DE LICITACIONES Y CONTRATOS
GUARDIA MUNICIPAL
DIRECCION DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OFICIALIA MAYOR DE
DESARROLLO HUMANO
OFICIALIA MAYOR
TECNICA
OFICIALIA MAYOR DE GESTION
TERRITORIAL
OFICIALIA MAYOR DE FINANZAS
OFICILIALIA MAYOR DE CULTURAS
DIRECCION DE CEREMONIAL Y PROTOCOLO
DIRECCION DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
126
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HOSPITAL MATERNO INFANTIL
Secretaria de salud pública y Asistencia Social
Consejo superior
Comité coordinador
Oficina de coordinación
HOSPITAL
MATERNO
INFANTIL
S.C.S. 2
S.C.S. 3
S.C.S. 4
S.C.S. 1
127
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
HOSPITAHOSPITAL BASEL BASE
S.C.S. 4 S.C.S. 3
S.C.S. 1 S.C.S. 2
Oficina de
Coordinación
128
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
DIRECCIONDIRECCION
SUBDIRECCION MEDICA
SUBDIRECCION MEDICA
ENSEÑANZA E INVESTIGACIONENSEÑANZA E
INVESTIGACIONSUBDIRECCION
ADMINISTRATIVASUBDIRECCION
ADMINISTRATIVA
URGENCIASURGENCIAS
CONSULTA EXTERNA
CONSULTA EXTERNA
MEDITACIONMEDITACION
MEDICINA CRÍTICA
MEDICINA CRÍTICA
SERVICIOS AUXILIARES Y DIAGNOSTICO
SERVICIOS AUXILIARES Y DIAGNOSTICO
JEFATURA DE ENFERMERIAJEFATURA DE ENFERMERIA
TRABAJO SOCIAL
TRABAJO SOCIAL
FARMACIAFARMACIA
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
SERVICIOS GENERALESSERVICIOS
GENERALES
VIGILANCIAVIGILANCIAALIMENTACION ALIMENTACION
SERVICIOS SUBROGADOSSERVICIOS SUBROGADOS
RECURSOS MATERIALESRECURSOS
MATERIALES
BIOESTADISTICAY
ARCHIVO
BIOESTADISTICAY
ARCHIVO
LIMPIEZALIMPIEZA
MANTENIMIENTO Y CONSERVACION
MANTENIMIENTO Y CONSERVACION
129
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CEPAS CARITAS BOLIVIANACOMISION EPISCOPAL DE PASTORAL SOCIAL CARITAS
BOLIVIANA
CONSEJO CONSULTIVO
AREA DE GESTION DE RIESGOS Y
EMERGENCIAS
DEPARTAMENTO DE SALUD
ASESORIA JURIDICA
SECRETARIA EJECUTIVA
PROGRAMAS
PROYECTOS
UNIDAD DE LIBERACIONES
UNIDAD CONTABL
E
COORDINACION
GENERAL
UNIDAD PERSONA
L
AREA DE PROMOCION HUMANA Y
DESARROLLO
GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
AUDITORIA INTERNA
GABINETE TECNICO
AREA FOCACO
M
VICEPRECIDENCIA DE LA COMISION EPISCOPAL DE PASTORAL SOCIAL CARITAS
DIRECTORIOP JUAN PABLO SABALA
P GIANPAOLO MAÑOP SERAFINO CHINESA
DIRECTORP GIANPAOLO MAÑO
COORDINADORHUMBERTO CAMACHO
TECNICOS DE PROYECTOSOficina Cochabamba
Rosalynn MotiñoOficina La Paz
Martha ninaOficina Santa Cruz
Antonio VargasOlga morozova
AREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Responsable: Rocio Ayala
AREA DE GESTION DE PROYECTOS
Responsable: Humberto Camacho
APOYO LEGAL
130
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL
CONSEJO INSPECTORIALP JUAN PABLO
SABALA INSPECTOR
AUXILIAR DE OFICINAIrma Robles
AUXILIAR CONTABLE ADMINISTRATIVO
Monica Rejas
131
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
ES UNA FUNDACION QUE SE DEDICA A FOMENTAR E INNOVAR LA CULTURA, PARA QUE ESTE NO SEA OLVIDADO Y OTROS MAS.
DIRECTORIODIRECTORIO
Auditoría Interna
Auditoría Interna
GERENCIAGERENCIA
Comité estratégico y técnico
Comité estratégico y técnico
Asesor legalAsesor legal Jefe de administración y
contabilidad
Jefe de administración y
contabilidad
Asistente administrativo
Asistente administrativo
SecretariaSecretaria
Responsable del área de
servicios de investigación
Responsable del área de
servicios de investigación
Asistente de investigaciónAsistente de investigación
Responsable del área de
fortalecimiento de socios
Responsable del área de
fortalecimiento de socios
Responsable del área de operaciones
Responsable del área de operaciones
Analista de sistemas
Analista de sistemas
Responsable del área de gestión de
nuevas iniciativas
Responsable del área de gestión de
nuevas iniciativas
132
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
ASAMBLEA DE INSTITUYENTES
DIRECCION EJECUTIVA
UNIDAD DE PRENSA Y
PROMOCION
UNIDAD DE PLANIFICACION,
COORDINACION Y SISTEMAS
GERENCIAS DE DESARROLLO DE CAPACIDADES Y
CIUDADANIA
GERENCIA DE INFORMACIO,
ANALISIS Y TRANSFORMAC
ION DE CONFLICTOS
GERENCIA FINANCIERA Y
ADMINISTRATIVA
ANALISIS DE CONFLICTOS
CIUDADANIA
ONDEMDESARROLLO DE
CAPACIDADES EN DIALOGO Y
GESTION DE CONFLICTOS
TRANSFORMACION DE CONFLICTOS
UNIDAD ADMINISTRATIVA
UNIDAD ADMINISTRATIVA
DISTRITAL1
DISTRITAL1
DISTRITAL 2
DISTRITAL 2
DISTRITAL3
DISTRITAL3
133
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Orden De Agustinos
ASAMBLEA DE SOCIOS
JUNTA DIRECITIVA
DIRRECCIÓN
RELACIONES EXTERNAS
OPERACIONES PROYECTOS INMIGRACIÓN ADMINISTRACIÓN
ASUNTOS GENERALES
CEPI HISPANO DOMINICANO.
CONTABILIDAD FINANZAS
FRUNDRASING
SENCIBILIZACION Y VOLUNTARIADO
COMUNICACIÓN
SEDES NACIONALES
ANDALUCIABELEARES
C. LA MANCHAC. VALENCIANA
CANARIASCATALUÑA
EXTREMADURAMADRID
NAVARRAPAÍS VASCO
CENTRO AMERICA Y CARIBE
SUDAMÉRICA
DELEGACIONESALBANIAOFICINASKOSOVOUGANDA
DELEGACIONESHONDURAS
EL SALVADORGUATEMALAREPUBLICA
DOMINICANA
DELEGACIONESPERÚ
OFICINASECUADOR
AFRICA Y EUROPA DEL ESTE
134
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
ORGANIGRAMA DEL ORGANO ELECTORAL
PRIOR GENERALCONSEJO GENERAL
SECRETARIADO GENERAL DE ESPIRITUALIDAD
SECRETARIADO GENERAL DE PASTORAL VOCACIONAL Y
FORMACIÓN INICIAL
SECRETARIO GENERAL DE APOSTULADO MISIONAL Y
MINISTERIAL
SECRETARIADO GENERAL DE APOSTULADO EDUCATIVO Y
PASTORAL JUVENIL
SECRETRIADO GENERAL
ECONOMÍA GENERAL COMISION ECONOMICA
POSTULADO GENERAL PROCURADOR GENERAL ANTE LA SANTA SEDE CRONISTA GENERAL
ARCHIVO GENERAL
CASAS DEPENDENTES DEL PRIOR GENERAL
GUIA GENERAL-ROMACODIGO INTERNACIONAL SAN
ANTONIO-ROMASAN EZEQUIEL MORENO-MADRID
INSTITUTOS
ESPIRITUALIDAD Y MATERIA AGUSTINOLOGIA
CNOD MARIEN ALDE
PROVINCIAS
SAN NICOLAS DE TOLENTINO
NUESTRA SEÑORA DE LA
CANDELARIA
SANTO TOMAS
DE VILLA NUEVA SAN
AGUSTIN
SAN JOSE SANTA ANA DE CASA
NUESTRA SEÑORA DE
LA CONSOLACI
ÓN
SAN EZEQUIEL MORENO
ESPAÑA COLOMBIA ESPAÑAE.E.U.U.MAXICO
ESPAÑA BRAZIL ESPAÑA FILIPIN
ASTAIWA
NVICARIA DE
INGLATERRA
VICARIA DE
MEXIXODELEGACI
ÓN VICARIAL DE COSTA
RICA
DELEGACIÓN DE CHINA
VICARIA DE ARGENTINAVICARIA DE
BRAZILVICARIA DE VENEZUELA
VICARIA DE PERÚVICARIA
DE VENEZU
ELA
VICARIA DE PANAMÁ Y CENTRO AMERICA
DELEGACIÓN VICARIAL DE
GUALTEMALA DELEGACION
VICARIAL DE LA REPUBLICA
DOMINICANADELEGACIONES PROVINCIALESCHINA TAIWAN E.E.U.U. Y BRAZIL
OBISPOS AGUSTINOS RECOLETOS
Orden De Agustinos Recolectos
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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
ORGANIGRAMA BANCO F.I.E.
136
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
ASESORES SERIOSASESORES SERIOS
VERIFICADORESVERIFICADORES
OFICIAL OFICIAL
CAJEROCAJERO
NEGOCIOSMINISTRADOR
NEGOCIOSMINISTRADOR
OPERACIONESOPERACIONES
ASESORES CON CARTERAASESORES CON CARTERA
ASESORES SIN CARTERAASESORES SIN CARTERA
PROMOTORESPROMOTORES
ADMINISTRADORADMINISTRADOR
137
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
ORGANIGRAMA INTEGRAL DEL HOSPITAL MATERNO INFANTIL
DIRECTOR LOCAL DE SALUD
DIRECTORIO HOSPITALARIO
AUDITORIA INTERNA PLANIFICACION
ASESORIA LEGALESTADISTICA
SUB. DIRECCION TECNICA MÉDICA SUB. DIRECCION ADM. FINANCIERA
DEPARTAMENTO ASISTENCIAL
DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA
DEPARTAMENTO DE DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO
DEPARTAMENTO DE ENSEÑANZA E INVESTIGACION
DIVISON DE SERVICOS GENERALES
DIVISION DE ALMACEN
DIVISION DE INFORMATICA
FARMACIA INSTITUCI
ONAL MUNICIPA
L
DIVISION DE SEGUROS Y CONVENIOS
DIVISION DE ACTIVOS FIJOS
DIVISION DE COMPRAS
DIVISION DE CONTABILIDAD TESORERIA Y PRESUPUESTOS
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS
DIVISION DE MEDICINA
DIVISION DE CIRUGIAPROGRAMA
AMPLIADO DE INMUNIZACIONES
SUPERVISION TURNOS
DIVISION DE
TRABAJO SOCIAL
HEMOTERAPIA
LABORATORIO
DIETA Y NUTRICON
IMAGENOLOGIA
COMITES DE ASESORAMIENTO
BIBLIOTECA INTERNET
INVESTIGACION
DOCENCIA PREGRADO Y POSTGRADO
DIVISION DE PEDIATRIA Y NEONATOLOGIA
DIVISION DE GINECO Y OBSTETRICIA
DIVISION DE ANASTESIOLGIA Y
QUIROFANO
DIVISION EMERGENCIA
DIVISION ODONTOLOGIA
DIRECCIÓN
138
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Organigrama de la fundación Cultural Banco Central de Bolivia
AUDITORIA INTERNA
ADMINISTRACIÓN ASESORÍA LEGAL
CAJA NACIONAL DE LA MONEDA
ARCHIVO Y BIBLIOTECAS
NACIONALES DE BOLIVIA
CASA DE LA LIBERTAD
MUSEO NACIONALDE ETNOGRAFÍA Y
FOLKLORE
MUSEO NACIONALDE ARTE
MUSEO SUBDIRECCIÓN MUSEOMUSEO MUSEO
ADMINISTRACIÓN ARCHIVO ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN
BIBLIOTECA
ADMINISTRACIÓN
EXTENSIÓNCULTURAL
CONSEJO DEADMINISTRACIÓN
SECRETARIA EJECUTIVA
139
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Organigrama de la Fundación TIERRA
Asamblea Asamblea
Directorio Directorio
Dirección Nacional Dirección Nacional
Gerencia/Administración
Gerencia/Administración
Oficina Nacional
Investigación Comunicación
Incidencia
Oficina Nacional
Investigación Comunicación
Incidencia
RegionalAltiplano Dirección Regional
InvestigaciónComunicación
Incidencia Fortalecimiento de capacidades
RegionalAltiplano Dirección Regional
InvestigaciónComunicación
Incidencia Fortalecimiento de capacidades
RegionalValles
Dirección Regional
Investigación Comunicación
Incidencia Fortalecimiento de capacidades
RegionalValles
Dirección Regional
Investigación Comunicación
Incidencia Fortalecimiento de capacidades
RegionalOriente
Dirección Regional
INCLUDEPICTURE "mhtml:file://G:\\KELI\\Imágenes%20de%20La%20Tierra.mht!http://www.windows2universe.org/earth/images/palm_trees_desert_xsm.jpg" \* MERGEFORMATINET
Investigación Comunicación
Incidencia Fortalecimiento de capacidades
RegionalOriente
Dirección Regional
INCLUDEPICTURE "mhtml:file://G:\\KELI\\Imágenes%20de%20La%20Tierra.mht!http://www.windows2universe.org/earth/images/palm_trees_desert_xsm.jpg" \* MERGEFORMATINET
Investigación Comunicación
Incidencia Fortalecimiento de capacidades
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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Organigrama de la Fundación Educativa CIFA (Corporación Integral de Formación Alternativa)
Asamblea
Directorio
Director(a) Ejecutivo(a)
Relaciones Públicas
Asesoría Legal
Extensión
Marketing
CoordinadorEducación Alternativa
CoordinadorEducación
Técnica
Diseño Curricular y
Seg.Académico
Orientador
Docentes
Gabinete Ejecutivo
Secretaria General
Director(a)Académico
Director(a)Administrativo
y financiero
Secretaria
Contador Auxiliar
Recursos Humanos
Mantenimiento
Bienes y Servicios
Chofer
Portero
Regente
Seguridad
Limpieza
Secretaria
141
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
Organigrama de la Fundación DAVOSAN
Directorio Directorio
Administración Administración
EncargadaHospitales
EncargadaHospitales
Encargada deEventos
Encargada deEventos
Encargada deAdquisiciones Encargada deAdquisiciones
Encargada deCirugía, Prótesis Encargada de
Cirugía, Prótesis
Encargada U.D.D
Encargada U.D.D
FarmaciaH. San Juan de
Dios
FarmaciaH. San Juan de
Dios
FarmaciaMaternidad Farmacia
Maternidad
FarmaciaH. Oncológico
FarmaciaH. Oncológico
FarmaciaH. de Niños
FarmaciaH. de Niños
FarmaciaDAVOSAN Farmacia
DAVOSAN
Encargada deAlmacenes
Encargada deAlmacenes
VisitadoraSocial
VisitadoraSocial
VOLUNTARIAS VOLUNTARIAS
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