Post on 28-Jul-2020
Asunción Sáez Mochón
La empresa familiar y su problemática
Asunción Sáez Mochón
Noviembre 20161
Asunción Sáez Mochón
Dos empresas una familiaMadrid - Málaga
DISTRIBUIDORA MAGALLANES, S.A.
Desarrolla su actividad en Madrid
DISTRIBUIDORA MALAGUEÑA DE PAPELERIA, S.A.
Desarrolla su actividad en Málaga
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Los inicios
Empresas fundadas en 1962
Victoriano Sáez
El fundador tiene 10 hijos
– 6 mujeres; Soy la 2ª
– 4 varones
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Educación: Propiedad y Gobernanza
Ante la empresa no fuimos educados de igual forma los varones y las hembras
LAS MUJERES DE LA FAMILIA NUNCA PENSAMOS QUE LA EMPRESA FUERA NUESTRA
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Propiedad y Gobernanza
Hijos varones: Futuros gestores y propietarios de la empresa
Hijas: Tendríamos patrimonio
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Comienza a trabajar un yerno
El yerno es iniciado en la empresa por el propio fundador
• Aprende su:
– Filosofía
– Métodos
Existe absoluta sintonía
Interioriza la posibilidad de ser el futuro líder
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Todo va bien, el negocio es próspero
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Nuevas incorporaciones a la Empresa
Pasados los años
Ingresan los 3 hijos menores
Son tutelados por los gerentes
Se les considera “aprendices”
- No tienen autoridad ni poder de decisión
Siempre hay alguien que les dice como se deben hacer las cosas
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Cambios en el mercado
Desembarco en España de multinacionales de material de oficina
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Cambios en el mercado
En un principio las multinacionales no tienen demasiado éxito:
Tienen procedimientos rígidos
Estamos a salvo podemos convivir todos
Sin embargo…. estas circunstancias originan un choque de cultura
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Choques de culturas
LO ANTIGUO LO NUEVO
FundadorYernoGerentes
Los 3 hermanos jóvenes
Las multinacionales introducen demasiadas complicaciones
Los clientes no están preparados para el cambio
Comprenden que para competir con los grandes hay que ser grandes y mecanizar y profesionalizar procedimientos.
La empresa debía modernizarse
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Buscando otros caminos
Los jóvenes herederos Inician contactos con consultoras
Trasladan las inquietudes:– De mercado
– De procedimientos
– De status personal
Los hijos convencen al fundador de la necesidad de asesoramiento externo
Oficialmente se contrata a la consultora con el beneplácito y los recursos personales del
fundador12
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Aún no lo sabíamos ni lo sospechábamos:
Al entrar la consultora se había iniciado la sucesión
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La consultora toma contacto
Define los roles de los herederos:
Anima a los que no trabajan en la empresa a vender su participación
Se inicia un protocolo familiar
Identifica al líder dentro de los 3 jóvenes (no es el mayor)
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Profesionalización de la empresa
La empresa hasta ese momento no tenía un organigrama definido y estructurado. El fundador decidía todo
Se inicia la definición de competencias
proceso no exento de complicaciones para no molestar a personas que eran y se sentían imprescindibles
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Sucesión
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Los jóvenes se ganan el puesto con una mentalidad más abierta al mercado
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Gobernanza
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La consultora comienza a educar al líder en el ejercicio de la autoridad
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La planificación del cambio
Plantean una estrategia ambiciosa de cambio:
Modernizar las empresas de Málaga y Madrid en paralelo
• Conlleva grandes inversiones y elevadas necesidades de financiación
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Origen del conflicto familiar
Los bancos exigen avalar con todo el patrimonio familiar
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Se avecinan cambios y problemas
Los hijos no involucrados en la gestión se inquietan
¿Tenemos que arriesgar nuestra herencia por la empresa?¿qué tenemos que ver con ese problema?
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Con la ayuda de la consultora comienzan las reuniones para llegar a acuerdos y conseguir financiación
Sin embargo….
El formato de las reuniones crea reticencias
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La consultora diseña las reuniones
Las reuniones están diseñadas para conseguir la aprobación de la propuesta
AVALAR CON EL PATRIMONIO FAMILIAR
LEMA:
“Las reuniones tienen que ser ágiles y productivas”
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Comienza el malestar
Entre algunos hermanos:
La información se percibe como parcial y sesgada
Nace un sentimiento de manipulación
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Mientras tanto ¿qué pasa en el día a día de la empresa?
El personal tienen miedo de la situación:
Los desajustes que se originan en la implantación delos procedimientos despiertan la alarma entre lostrabajadores
También hay que tener en cuenta que el statuspersonal de muchos, gerentes, directores,encargados de tiendas, etc. se estaba viendoafectado
Dudan del proyecto y se lo transmiten al fundador24
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Tensión en la Empresa y en la Familiar
El personal leal al fundador transmite temores de fracaso
La familia no se pone de acuerdo en conceder el aval
Existen demasiadas incertidumbres
La tensión familiar aumenta:
Se consolidan 2 bloques
• 5 hermanos mayores (que no están en la gestión)
• 5 hermanos menores (3 varones en la gestión)25
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Posiciones de cada grupo
Hermanos mayores• No involucrados en la gestión. 4 hermanas + 1 hermano que vendió
– Sentimiento de manipulación
– Los cambios deber ser progresivos
No se quiere avalar con todo el patrimonio------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Hermanos menores• Involucrados en la gestión. 3 hermanos que lideran el cambio
– Emprender el proyecto total Málaga-Madrid de forma inmediata
Avalar con todo el patrimonio• No involucrados en la gestión. 2 hermanas que finalmente vende su
participación
– Iniciar el proyecto global con condiciones
Avalarían si se asegura que el riesgo está acotado26
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El fundador toma una decisión
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El fundador soluciona el problema
El fundador decide repartir las empresas
Málaga– Para el grupo afín a los hermanos gestores
Madrid– Para los hijos mayores
– Sería gestionada por el yerno
Se dotó de patrimonio a cada una de las empresa
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Reflexionando
Todos hemos perdido
• Los hermanos perdieron una parte importante de la empresa (Madrid)
• Las hermanas nos encontramos con la responsabilidad de una empresa sin tener experiencia
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Preparación de la sucesión
• El fundador es expertoen elegir la estrategia yen tomar sus propiasdecisiones
• Jugador Individual
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Preparación de la sucesión
Los sucesores han detrabajar en equipo
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SUCESIÓN
El que tiene que enseñar (el fundador) no sabe las reglas del nuevo juego
¿Es necesario arbitrar?
SI
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El fundador debe supervisar
El fundador debe vigilar que el arbitraje sea flexible y atender por igual a todos los herederos
No deben ser ignoradas las inquietudes que puedan surgir, ya que suelen crear malestar que perjudican a la totalidad de la familia
El nuevo líder tiene que conseguir los objetivos que se marca con el consenso familiar, teniendo en cuenta que está involucrando patrimonio, beneficios, etc.
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DISTINTOS ASPECTOS EN LA PROPIEDAD
Existen diferentes intereses entre los hermanos
1. Hermanos solo socios o Dividendos
2. Hermanos socios + gestoreso Sueldo
o Desarrollo profesional
o Status social
o Dividendos
¿Están dispuestos a arriesgar al mismo nivel?
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Tampoco hay que olvidar los aspectos gobernanza/propiedad
Se dan distintos planos de relación entre las mismas personas
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Hay preguntas interesantes sobre las que se debe reflexionar
¿Es fácil la relación entre hermanos gestores de distinto nivel?
¿Le contarías una debilidad a un hermano?
¿Le contarías una debilidad a tu jefe?
¿Qué harías si tu jefe es tu hermano?
¿Le exigirías como accionista cuentas al líder que después de la reunión de accionistas vuelve a ser tu jefe?
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GOBERNANZA
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Lecciones aprendidas en el proceso de sucesión
Es necesario atender en igual medida a la empresa y a la familia ya que se vuelven vulnerables en los momentos de cambio
Existen interrelaciones que de no ser atendidas pueden originar un grave perjuicio a la empresa y a la familia
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Relaciones familiares
Actualmente las relaciones familiares han vuelto a ser tan buenas como siempre
El fundador falleció a los 94 años este mes de agosto. Fue un gran hombre que supo unir familia y empresa
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