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La estructura de la empresa
Instituto tecnológico de AltamiraAgosto – Diciembre 2013
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1. Introducción Definición:
• La estructura de una organización puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, considerando luego la coordinación de las mismas.
• Para estructurar una empresa hay que:– Conocer la división del trabajo que predomina.– Analizar como se coordinan las diferentes
tareas.
ESTRUCTURA SIMPLE
CREATIVIDAD
PRODUC.
VENTAS
ADMÓN
COMPRAS
EMPRENDEDOR
ESTRUCTURA EN RED
COLABORACIÓN
CONFIANZA
SOCIO SOCIO
SOCIO CRISIS DE
REGLAS
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTABILIDAD (DIRECCIÓN)
DIRECCIÓN GENERAL
PRODUCCIÓN COMERCIAL FINANCIERO
ESTRUCTURA DIVISIONAL
DELEGACIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
MARKETING FINANCIERO
D. ALIMENTACIÓN D. CUIDADO HOGAR D. HELADOS
ESTRUCTURA MATRICIAL
COHESIÓN (COORDINAC.)
DIRECCIÓNGENERAL
PROYECTO 1
PROYECTO 2
FINANZASMARKETINGPRODUCCIÓN
CR
ISIS
DE
AU
TO
NO
MÍA
CRISIS DE
LIDERAZGOC
RIS
IS D
E
CO
NT
RO
L
EDAD
COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA
MENOR
MAYOR
EVOLUCIÓN DE LA FORMAS ORGANIZATIVAS
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Las formas de estructuras
• Se agrupan a las unidades organizativas, según:– Las Funciones– Las Zonas geográficas– El Producto– El Cliente– El Tiempo– La Operación a desarrollar
• Varían según:– Si hay una línea de mando ó varías– Se acepten especialista ó no en la organización
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¿Qué hay en una organización?:
• Personas• Grupos de trabajo• Grupos formales• Grupos informales• Grupos ad hoc
• Flujos de trabajo• Flujos de
información• Flujos de
decisiones• Flujos de control• Flujos de autoridad• Procesos decisión
ad hoc
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¿Qué cosas no están recogidas en un organigrama?:
• Las actividades que se llevan a cabo en una organización
• Las decisiones que se toman en la misma
• Las relaciones que se establecen entre personas y grupos
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Organizar es complejo porque hay que tener en
cuenta:• División del trabajo• Autoridad• Responsabilidad• Disciplina• Unidad de mando• Unidad de dirección• Centralización• Cadena escalar
• Remuneración personal
• Estabilidad personal
• Orden • Equidad• Iniciativa• Espíritu de equipo
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2. Organización formal e informal: Definición
• Organización formal – estructura planificada de forma deliberada de
los papeles a desempeñar por las personas en una organización.
• En la organización informal– las personas buscan ser aceptadas, sentirse
solidarias con otras, protección, ser escuchadas.
– Los componentes comparten objetivos, valores, filosofías, tienen sentido de pertenencia al grupo y desarrollan sus normas de funcionamiento, sus premios y sus castigos.
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Autoridad dentro de la Organización:
• Autoridad formal – está establecida y oficialmente reconocida
en el organigrama, en descripciones puestos de trabajo y en manuales de organización.
• Autoridad informal– se reconoce a las personas y los grupos y
que suelen ser conducidas por un líder.
• Entre Ambas hay que lograr armonía– para lograr los objetivos de la organización.
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La Organización Formal se compone de:
• Actividades– requeridas para el desarrollo del
trabajo.• Interacciones entre individuos
– derivadas de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación e interdependencia para llegar al resultado deseado.
• Motivos que inducen a las personas a trabajar: – prestigio, deseo de formar parte
de empresa de reputación, etc.
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La organización Informal se compone de:
• Actividades– Espontáneas no exigidas por el
desarrollo del trabajo.
• Interacción entre individuos– Derivadas de los contactos
sociales entre personas.
• Sentimientos y actitudes que surgen en el trabajo:– Simpatía, antipatía, aprobación,
crítica, amistad, interés.
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3. Diseños organizativos
3. 1. El diseño de estructuras clásico3. 1. 1. La estructura jerárquica pura ó lineal3. 1. 2. La estructura funcional3. 1. 3. La estructura mixta, línea-staff ó
consultiva
3. 2. Diseños organizativos modernos 3. 2. 1. La estructura matricial3. 2. 2. Diseños por proyecto3. 2. 3. Diseños libres de forma
7.2. LA ESTRUCTURA SIMPLE
• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBLE
• POCA ELABORACIÓN ORGANIZATIVA:
• Escasa especialización de puestos
• Amplio ángulo de control
• Escaso uso de la departamentalización
• Autoridad centralizada en emprendedor
• Poco uso de la normalización• Agilidad en la toma de decisiones
• Rápida adaptación a los cambios
• Estructura de bajo coste
• Su aplicabilidad a empresas de cierto tamaño
• La excesiva dependencia del emprendedor
• Concentración de riesgos en el emprendedor
• Propia del inicio de desarrollo de la organización
• Empresas jóvenes o pequeños negocios sin ansias de crecer
• Aplicabilidad en entornos simples pero dinámicos
• La propiedad del negocio coincide con la dirección (EMPRENDEDOR)
CREATIVIDAD
PRODUCCIÓN
VENTAS
ADMÓN
COMPRAS
EMPRENDEDOR
VENTAJAS
INCONVENIENTES
7.3. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
• Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados
(diversificados)
• Departamentalización por funciones (TEMA 6)
• Diseño burocrático: jerarquía y normalización de procesos
Luis Rodríguez
Director organización
Esteban López
Director producción
Matilde Sancho
Directora RR.HH.
Carmen Rubio
Directora comercial
Manuel Sánchez
Director financiero
Osvaldo Giménez
Director I+D+i
Rosa García
Dirección general
Ramiro Castro
Sección confección
Pedro Ibáñez
Sección etiquetado
Fernando Pérez
Sección inspección
VENTAJAS
INCONVENIENTES
• No es apta para diversidad de productos
(estructura inflexible)
• Costes de coordinación entre departamentos
• La no utilización de la capacidad máxima de
producción
• Estructura eficiente (alto volumen de producción
a bajo coste)
• Apta para entornos predecibles (estables)
7.4. LA ESTRUCTURA DIVISIONAL
• Empresas que siguen estrategias de diversificación
• Departamentalización en base al mercado (TEMA 6)
D. producción
D. finanzas
D. RR.HH.
D. marketing
D. zona A
D. zona B
Eduardo SánchezD. división alimentación
Matilde SanchoD. división cuidado hogar y personal
Esteban LópezD. división helados y congelados
Rosa GarcíaDirección general
Luis RodríguezMarketing corporativo
Carmen RubioRR.HH.
Manuel SánchézCompras
Osvaldo GiménezFinanciero y control de gestión
Antonio PérezAsuntos jurídicos
Rosa LafuerzaAdministración y sistemas
• La matriz actúa como una
CENTRAL DE
INVERSIONES:
• Define la estrategia
corporativa
• Coordina y controla las
divisiones
• Proporciona apoyo a las
divisiones
• DIVISIONES O FILIALES POR MERCADOS
(unidades estratégicas de negocio):
•Disponen de un responsable de división
•Cada división dispone de autonomía para operar en su
mercado
•La división elabora su propia estrategia de negocio
•Se evalúa cada división según el rendimiento
(normalización de resultados)
•L a estructura de cada división suele ser por funciones
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VENTAJAS
INCONVENIENTES
• Flexible para adaptarse al mercado
• Su capacidad de innovación
• Capaz para operar en mercados relacionados
• La transferencia de experiencia entre divisiones
• No opera bien en mercados no relacionados
• El control sobre las filiales elimina la innovación
y la asunción de riesgos
• Multiplicidad de actividades y recursos
7.5. LA ESTRUCTURA MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL• Parte estable de la organización
• Economías derivadas de especialización
• EFICIENCIA
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS• Parte dinámica de la organización
• Fomento de innovación y creatividad
• FLEXIBILIDAD
CADENA DE MANDO MÚLTIPLE (autoridad compartida)
• Capacidad para enfrentarse a entornos dinámicos
• Utilización en proyectos de recursos especializados
• Posibles confictos de autoridad
• Elevados costes de administración
y comunicación
VENTAJAS
INCONVENIENTES
Dirección generalCENTROS DE COSTE
PROYECTO 2
PROYECTO 1
PROYECTO 3
producción marketing finanzas I+D+i sistemascompras
CENTROS DEBENEFICIO
MATRIZ
7.6. LA ORGANIZACIÓN EN RED
• Estructura organizativa que permite conjugar objetivos de eficiencia y
flexibilidad:
• Se favorece la iniciativa del personal
• Se potencian las comunicaciones formales e informales
• Las relaciones se extienden al exterior de la empresa
COLABORACIÓN (ALIANZA)
CONFIANZASOCIO SOCIO
SOCIO ÉNFASIS EN LA COOPERACIÓN
Y NO TANTO EN LA PROPIEDAD
TIPOS DE REDES1. RED ESTABLE
2. RED INTERNA
3. RED DINÁMICA
• Propio de sectores maduros (textil, calzado, juguetes, construcción, etc.)
• Los partners o socios se CENTRAN en actividades que generan valor:
• Estimula las inversiones en actividades estratégicas.
• Limita los riesgos.
• Permite la utilización óptima de los equipos productivos.
REPRODUCCIÓN DE LA LÓGICA FUNCIONALCON EMPRESAS INDEPENDIENTES
EMPRESA CENTRALactividades de valor
proveedorproveedor proveedor
distribuidor distribuidor distribuidor
conveniencia competitiva
conveniencia competitiva
• Inhabilitación a partners para operar en otros
mercados (cliente único)
• Excesiva implicación en los asuntos de los
asociados
PRINCIPALESINCONVENIENTES
1. RED ESTABLE
ASIGNACIÓN DE RECURSOS SEGÚN CRITERIOS DE MERCADO
PROVEEDORPROVEEDOR
UEN1 UEN3
SEDECENTRAL
UEN2
MERCADO INTERNOMER
CADO INTE
RNO MERCADO INTERNO
DISTRIBUIDOR DISTRIBUIDORRELACIONES DEMERCADO
2. RED INTERNA
• Excesivo tamaño de la red.
• La manipulación corporativa de las decisiones de
mercado
PRINCIPALESINCONVENIENTES
ALIANZAS ESTRATÉGICAS TEMPORALES DE EMPRESAS INDEPENDIENTES
ACUERDOS DE COOPERACIÓN ENTRE PARTNERS
EMPRESAS CENTRADAS EN LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN DE VALOR
CO
NF
IAN
ZA
EXCELENCIAT
EC
NO
LO
GÍA
TEMPORALIDAD
VENTAJASCOMPETITIVAS
VENTAJASCOMPETITIVAS
VENTAJASCOMPETITIVAS
VENTAJASCOMPETITIVAS
VENTAJASCOMPETITIVAS
VENTAJASCOMPETITIVAS
VENTAJASCOMPETITIVAS
VENTAJASCOMPETITIVAS
VENTAJASCOMPETITIVAS
3. RED DINÁMICA
• Excesiva especialización de los partners
• Excesivo énfasis en las condiciones contractuales
de la alianza
PRINCIPALESINCONVENIENTES
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3. 1. 1. La estructura jerárquica pura ó lineal
G H
C D
I J
E F
B
A
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3. 1. 1. La estructura jerárquica pura ó lineal
• Características:– Cada persona recibe ordenes de un solo jefe.– Prevalece el principio de jerarquía y de
subordinación absoluta a su inmediato superior.
• Inconvenientes:– Sobrecarga a personas con deberes y
responsabilidad– Excesiva rigidez que no permite que se
implanten las ventajas de la especialización
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3. 1. 2. La estructura funcional
Director General
Producción
Ventas Financiación
Personal
Fabrica 1
Fabrica 2 Fabrica 3
Producción
Personal Ventas
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3. 1. 2. La estructura funcional
• Características:– Se basa en la idea de F. W. Taylor según la
cual la mayor productividad de un obrero se alcanza rompiendo la unidad de mando.
– Se proporciona autoridad a los especialistas en las tareas que son de su especialidad, haciendo más fluida la estructura.
– Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de varios jefes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular.
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3. 1. 2. La estructura funcional
• Inconvenientes:– Se sacrifica el principio de la unidad de
mando dando lugar a:• Posibles conflictos de competencias• Dificultad para atribuir potestad de decisión• Retrasos en la acción debido al
fraccionamiento de control y responsabilidades
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3. 1. 3. La estructura mixta, línea-staff ó consultiva
Director General
D. Financiero D. Comercial D. Producción D. Informática D. RR. HH.
Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3
Asesor Jurídico
Métodos y t.
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3. 1. 3. La estructura mixta, línea-staff ó consultiva
• Características:– Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugirió
la incorporación de “estados mayores” compuestos de asesores especialistas, preservando la unidad de mando.
– No se proporciona autoridad a los especialistas para dar ordenes a nadie de línea.
– Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de un solo jefe, que toma decisiones tras escuchar las opiniones de los asesores especialistas.
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3. 2. 1. La estructura matricial
Je fe P rod u c to 4
Je fe P rod u c to 3
Je fe P rod u c to 2
Je fe P rod u c to 1
D . P rod u cc ió n D . V en tas D . F in an c ie ro D . C om p ras
D . G en era l
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3. 2. 1. La estructura matricial
Características:• Solución de compromiso entre estructura
departamental, funcional y por producto.• Necesidad de objetivos precisos: roles
claros, equilibrio de poder, prioridad a los conocimientos y a la información, gerentes experimentados y con liderazgo.
• Necesidad de definir controles respecto a costes, tiempo, calidad y resultado.
• Necesidad de recompensas adecuadas.
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3. 2. 1. La estructura matricial
Inconvenientes:• Conflictos entre gerentes funcionales y de
producto cuando tienen recursos limitados.• Ambigüedad de roles que ocasiona estrés.• Falta de equilibro entre autoridad y poder
entre los directivos funcionales y los de producto.
• Incremento de costes de administración al tener que dejar las cosas claras por escrito.
• Necesidad de reunirse a menudo.
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3. 2. 2. Diseños por proyecto
D iseñ o In g en ie ría
D . P royec to 1 D . P royec to 2 D . P royec to 3 D . P royec to 4
D . G en era l
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3. 2. 2. Diseños por proyecto Características:
• Utilizado por organizaciones muy técnicas que requieren planificación, investigación y coordinación.
• Son proyectos ad hoc• Los componentes pueden estar
formando parte de varios proyectos al mismo tiempo.
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3. 2. 3. Diseños de libre forma
Características:• También llamados naturalistas u orgánicos.• La organización debe facilitar el cambio
por lo que no se permite que la estructura interna de la empresa se petrifique.
• La estructura se adapta a las necesidades del momento y de la situación.
• Requieren labor en equipo, autocontrol, iniciativa, juicio independiente, comunicación abierta, sensibilidad, gente joven de espíritu y dinámica.