Post on 23-Jan-2016
La organización La organización impulsada por las impulsada por las
decisionesdecisiones(Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins y Paul
Rogers).
Teoría Organizacional
Diego Basoa
Muchos CEO suponen que la estructura organizacional es clave para determinar el
desempeño financiero. Las reorganizaciones casi siempre implican importantes modificaciones estructurales en pos de un mejor desempeño.
La mayoría de las reorganizaciones no dan los resultados esperados: de 57 reorganizaciones entre el 2000 y el 2006 solo un tercio produjo mejorías
significativas.
Este fracaso se debe a un profundo mal
entendido de la relación que existe entre la
estructura y el desempeño
La estructura de una corporación producirá un
mejor desempeño si, y sólo si, profundiza su
capacidad en la toma y ejecución de decisiones
clave más rápidas y mejores que las de sus
competidores.
La estructura de una corporación producirá un
mejor desempeño si, y sólo si, profundiza su
capacidad en la toma y ejecución de decisiones
clave más rápidas y mejores que las de sus
competidores.
Los cambios estructurales deben iniciarse con lo que llamamos auditoria de las decisiones:
comprender los conjuntos de decisiones cruciales para el éxito de la estrategia
de la empresa y determinar el nivel organizacional en el cual deberían
tomarse y ejecutarse estas decisiones de modo de crear el máximo valor. Alineando la estructura de la
organización con las decisiones, la estructura funcionará mejor y el
desempeño de la compañía mejorará.
¿Qué impulsa su desempeño?¿Qué impulsa su desempeño?Una falta de atención en el
proceso de toma de decisiones puede frustrar hasta la mejor intención
de reorganización y socavar el desempeño
El valor de una empresa es nada
más y nada menos que la suma de las
medidas que toma y ejecuta.
El valor de una empresa es nada
más y nada menos que la suma de las
medidas que toma y ejecuta.
Investigación realizada
La eficacia de la toma de decisiones y los
resultados financieros se correlacionaban
con un nivel de confianza del 95% o
incluso más
Espacio donde pueden mejorar su
rendimiento: la organización típica
tiene el potencial de por lo menos duplicar
su eficiencia en la toma de decisiones
La auditoría de la toma de La auditoría de la toma de decisiones.decisiones.Muchas reorganizaciones comienzan con un análisis FODA o DAFO (determinar sus Debilidades, Oportunid
ades, Fortalezas y Amenazas)
La organización termine desalineada con su
estrategia porque ha ignorado la toma de
decisiones
La organización termine desalineada con su
estrategia porque ha ignorado la toma de
decisiones
RIESGO
Una mejor forma de empezar una reorganización es mediante una auditoría de
la toma de decisiones
Identificar las decisiones clave que debe tomar y
ejecutar, según la estrategia que ha diseñado para
producir el valor máximo entre sus accionistas
Identificar las decisiones clave que debe tomar y
ejecutar, según la estrategia que ha diseñado para
producir el valor máximo entre sus accionistas
Dos tipos de decisiones críticas
Grandes decisiones que se toman una sola vez y que
tienen un impacto
significativo
Grandes decisiones que se toman una sola vez y que
tienen un impacto
significativo
Pequeñas decisiones
rutinarias que en su conjunto
tienen impacto significativo
Pequeñas decisiones
rutinarias que en su conjunto
tienen impacto significativo
Si una firma construye en el momento equivocado, en el lugar
equivocado o con la tecnología equivocada va a tener que vivir
con las consecuencias por muchas décadas
Ninguna de estas decisiones tienen mucho valor por si solas,
pero cuando se acumulan pueden marcar la diferencia entre el éxito
y el fracaso
Una vez que se han identificado las decisiones críticas y se han categorizado, se puede pensar en que parte de la
organización debería tomarse cada una. Esto requiere de una evaluación no sesgada de los beneficios de escala y
coordinación versus los elementos positivos de ajustarse a las necesidades locales y mantenerse cerca de los clientes.
Si se percibe que ya se está enfocado en el conjunto preciso
de decisiones críticas, y que estas se ubican donde
deberían dentro de la organización, entonces
es poco probable que la causa del
problema de desempeño se deba
a un aspecto estructural
Si se percibe que ya se está enfocado en el conjunto preciso
de decisiones críticas, y que estas se ubican donde
deberían dentro de la organización, entonces
es poco probable que la causa del
problema de desempeño se deba
a un aspecto estructural
Las dificultades podrían surgir de
otros asuntos organizacionales (problema con los
incentivos respecto de las fuerza de ventas;
quizás los líderes enfatizan demasiado el consenso a expensas de acciones decididas), que podrían resolverse sin
un rediseño estructural completo
Como construir una estructura Como construir una estructura impulsada por las decisiones. impulsada por las decisiones.
SEIS pasos para lograr una organización impulsada por las decisiones.
Identificar las decisiones clave de la organización
Determinar en qué lugar de la organización deberían ser tomadas esas decisiones
Organizar la macroestructura en torno a las fuentes de valor
Definir el nivel de autoridad que requieren las personas que toman decisiones
Alinear otros elementos del sistema organizacional, como incentivos, flujos de información y procesos con aquellos
relacionados con las tomas de decisionesAyudar a los ejecutivos a desarrollar las destrezas y los
comportamientos necesarios para tomar y ejecutar las decisiones bien y rápidamente
Adaptarse a las nuevas estructuras.Adaptarse a las nuevas estructuras.
Una nueva estrategia –o la nueva ejecución de una existente- puede exigir cambios a nivel micro y macro en la estructura
de una empresa
Una nueva estrategia –o la nueva ejecución de una existente- puede exigir cambios a nivel micro y macro en la estructura
de una empresa
Creará barreras que las personas pueden complicar difíciles de manejar y que pueden dificultar la toma de decisiones
Es posible que se necesite superponer a la nueva estructura ciertas conexiones, lo que podría ayudar a las personas a cruzar
esas barreras
La sobreposición organizacional, como los consejos y comités introducen una valiosa experticia que las estructuras formales
difícilmente aceptarían. Permiten que menos personas se involucren en tomar y ejecutar
decisiones críticas
La sobreposición organizacional, como los consejos y comités introducen una valiosa experticia que las estructuras formales
difícilmente aceptarían. Permiten que menos personas se involucren en tomar y ejecutar
decisiones críticas
Navegar en el océano Navegar en el océano azulazul
(W. Chan Kim y Renée Mauborgne)).
Teoría Organizacional
Diego Basoa
Desarrollos típicos para estrategias competitivas(Lo que casi siempre suele hacerse)
Desarrollos típicos para estrategias competitivas(Lo que casi siempre suele hacerse)
PASO 1PASO 1
PASO 2PASO 2
Analizar las condiciones del entorno del sector en que operan.
Evaluar las fortalezas y debilidades de los actores con quienes se enfrentan
Desde este análisis las empresas se lanzan a la tarea de elaborar una
posición estratégica distintica desde donde puedan desempeñarse mejor que
sus rivales, construyendo una ventaja competitiva.
Para lograr esta ventaja competitiva, las empresas deben diferenciarse de sus rivales
Para lograr esta ventaja competitiva, las empresas deben diferenciarse de sus rivales
Opción 1Opción 1
Opción 2Opción 2
Diferenciarse de la competencia cobrando un sobreprecio.
Diferenciarse compitiendo con bajos costos.
La diferenciación sueles realizarse mediante dos opciones
Una vez elegida alguna de estas dos opciones, las organización alinea su cadena de valor según esta elección,
determinando objetivos financieros y asignaciones de presupuesto.
¿Cuál es la lógica subyacente a ¿Cuál es la lógica subyacente a este tipo de estrategias?este tipo de estrategias?
Primero que todo, y lo mas importante, es notar que estas lógicas estratégicas están limitadas por el entorno.
En otras palabras, la estructura moldea la estrategia
La organización analiza su entorno y genera estrategias de acción en referencia a el, encontrándose en una relación de
dependencia con su entorno
Enfoque estructuralistaEnfoque estructuralista
Ya podemos definir dos tipos de Ya podemos definir dos tipos de enfoque en cuanto a la estrategia enfoque en cuanto a la estrategia organizacional de las empresasorganizacional de las empresas
Enfoque estructuralista
Enfoque estructuralista
Enfoque Recontruccionis
ta
Enfoque Recontruccionis
ta
Enfoque estructuralistaEnfoque estructuralista
1. El desempeño de una firma depende de su conducta, la que a su vez depende de los factores estructurales básicos como el numero de proveedores y compradores, y las barreras de entrada.
2. Cosmovisión determinista donde la causalidad fluye desde las condiciones externas hacia las decisiones corporativas que buscan aprovechar dichas condiciones.
Enfoque reconstruccionista o Enfoque reconstruccionista o estrategia del océano azulestrategia del océano azul
1. El desempeño de una empresa no esta necesariamente determinado por su entorno competitivo.
2. La estrategia del océano azul puede ayudar a que las empresas estructuren ellas mismas sus sectores y reviertan la secuencia estructura-estrategia a su favor.
RaicesRaices1. La estrategia del océano azul tiene su
origen en la escuela económica del llamado crecimiento endógeno.
2. Este paradigma sostiene que las ideas y acciones de los actores individuales pueden moldear el panorama económico y sectorial
La estrategia puede moldear la estructura, este es el enfoque reconstruccionista
Tres propuestas estratégicasTres propuestas estratégicas
Sin importar el enfoque que se escoja, el éxito de una estrategia depende del desarrollo y alineamiento de 3
propuestas básicas
Una propuesta de
valor que atraiga a los compradores
Una propuesta de
valor que atraiga a los compradores
Una propuesta de utilidades que
permita la ganancia
mediante la propuesta de
valor
Una propuesta de utilidades que
permita la ganancia
mediante la propuesta de
valor
Una propuesta a las personas que motive a
los trabajadores para ejecutar la estrategia
Una propuesta a las personas que motive a
los trabajadores para ejecutar la estrategia
¿Como elegir el enfoque ¿Como elegir el enfoque estratégico correcto?estratégico correcto?
El estructuralista calza bien cuando:
El estructuralista calza bien cuando:
El reconstruccionista calza bien cuando:
El reconstruccionista calza bien cuando:
1. Las condiciones estructurales son atractivas y la organización tiene los recursos para construir una posición distintiva
2. Las condiciones estructurales no son atractivas, pero se tienen los recursos para superar a los rivales.
1. Las condiciones estructurales son atractivas y la organización tiene los recursos para construir una posición distintiva
2. Las condiciones estructurales no son atractivas, pero se tienen los recursos para superar a los rivales.
1. Las condiciones estructurales son atractivas pero los actores están bien consolidados y la organización carece de los recursos para superarlos.
2. Las condiciones estructurales no son atractivas y operan en contra de la organización, independientemente de sus recursos y capacidades.
1. Las condiciones estructurales son atractivas pero los actores están bien consolidados y la organización carece de los recursos para superarlos.
2. Las condiciones estructurales no son atractivas y operan en contra de la organización, independientemente de sus recursos y capacidades.
El caso paradigmático de DubáiEl caso paradigmático de Dubái
AntecedentesAntecedentes
Hace 30 años, no existían estructuras de
cemento en Dubái.
Hace 30 años, no existían estructuras de
cemento en Dubái.
Las oportunidades de trabajo eran pésimas y los servicios de salud,
peores.
Las oportunidades de trabajo eran pésimas y los servicios de salud,
peores.
La gente vivía en chozas y cuidaba sus propio
ganado.
La gente vivía en chozas y cuidaba sus propio
ganado.
El caso paradigmático de DubáiEl caso paradigmático de Dubái
¿Qué paso con Dubái?
Una serie de decisiones estratégicas de los lideres del emirato permitieron que Dubái superara las desventajas estructurales que parecían ser infranqueables y se convirtió en el caso mas paradigmático de la aplicación de la estrategia del océano azul.
Dubai a alineado sus tres propuestas (de valor, de utilidades y de personas) en torno a la diferenciación y a los bajos costos)
A diferencia del enfoque estructuralista que alinea sus propuestas para conseguir diferenciación o bajos costos, una o la otra. El enfoque reconstruccionista, apunta a lograr ambos.
Las propuestas y el éxito de Dubái.Las propuestas y el éxito de Dubái.
Propuesta de valorPropuesta de valor Propuesta a las personas
Propuesta a las personas
Propuesta de utilidades
Propuesta de utilidades
1.- En el centro del éxito de Dubái se encuentra la propuesta de valor para los inversionistas extranjeros.
2.- Esta propuesta comienza con una docena de zonas francas con incentivos insuperables para los inversionistas.
3.- Para bajar los costos a los inversionistas extranjeros no cobra aranceles de importación.
1.- En el centro del éxito de Dubái se encuentra la propuesta de valor para los inversionistas extranjeros.
2.- Esta propuesta comienza con una docena de zonas francas con incentivos insuperables para los inversionistas.
3.- Para bajar los costos a los inversionistas extranjeros no cobra aranceles de importación.
1.- Dubai a encontrado maneras diferenciadas de generar ingresos y de bajar su estructura de costos.
2.- En vez de explotar los tradicionales canales de ingresos como los impuestos a las personas y empresas, que desalentarían a los inversionistas, El gobiernos a invertido en la infraestructura que los apoya: servicios portuarios, transporte, turismo,
etc.
1.- Dubai a encontrado maneras diferenciadas de generar ingresos y de bajar su estructura de costos.
2.- En vez de explotar los tradicionales canales de ingresos como los impuestos a las personas y empresas, que desalentarían a los inversionistas, El gobiernos a invertido en la infraestructura que los apoya: servicios portuarios, transporte, turismo,
etc.
1.- La propuesta a las personas incluye tanto factores económicos como emocionales.
2.- Los ciudadanos reciben terrenos gratuitos del gobierno y prestamos sin intereses.
3.- Para los extranjeros también es atractivo, promoviéndose el impuesto cero a los ingresos, lo que hace a Dubái mas atractivo
1.- La propuesta a las personas incluye tanto factores económicos como emocionales.
2.- Los ciudadanos reciben terrenos gratuitos del gobierno y prestamos sin intereses.
3.- Para los extranjeros también es atractivo, promoviéndose el impuesto cero a los ingresos, lo que hace a Dubái mas atractivo