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GESTION ESTRATEGICA
RESTAURANT
Elementos de la Misión:
QUE:
Ofrecemos servicios especializados en el área gastronómica con platos derivados de peces, ambientes para eventos y lugares de esparcimiento.
PARA QUIEN:
Para familias y sociedad en general, que gusten disfrutar de buena comida y recreación
COMO:
Ambientes adecuados, placenteros e innovadores, atención apropiada, áreas verdes de recreación y Chefs especializados
POR QUE:
Dueño: satisfacción personal, mayor rentabilidad e imagen
Cliente: ambiente paradisiaco, unión familiar, satisfacción, descanso y diversión
Empleado: buenas condiciones laborales, reconociendo su desempeño y contribuyendo a mejorar su nivel de vida.
Sociedad: incremento turístico en la zona, preservación del medio ambiente.
MISIÓN“LAGO DEL EDEN”
El restaurant “LAGO DEL EDEN” ofrece servicios especializados en el área gastronómica con platos derivados de peces, ambientes para eventos y lugares de esparcimiento, para todas aquellas familias y sociedad en general, para los empleados se creara buenas condiciones laborales, reconociendo su desempeño y contribuyendo a mejorar su nivel de vida. Se aportara a la sociedad un incremento turístico en la zona y preservación del medio ambiente.
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Elementos de la Visión:
QUE:
Ofreceremos servicios gastronómicos tradicionales, internacionales y exóticos, ambientes para eventos y lugares de esparcimiento.
PARA QUIEN:
Para familias y turistas que gusten disfrutar de buena comida con ambientes acogedores y experimentar nuevas emociones.
COMO:
Ambientes adecuados, placenteros e innovadores, chefs especializados, personal capacitado, atención apropiada, zonas verdes y de recreación.
POR QUE:
Dueño: Satisfacción personal, mayor rentabilidad e imagen
Cliente: Variedad de gusto, comodidad, contacto con la naturaleza, ambientes paradisiacos, unión familiar, satisfacción, descanso y diversión
Empleado: Buenas condiciones laborales, reconocimiento por su desempeño laboral y contribuyendo a mejorar su nivel de vida.
Sociedad: Incremento turístico y preservación del medio ambiente.
VISIÓN “LAGO DEL EDEN”
El restaurant “LAGO DEL EDEN” ofrecerá ambientes recreativos e innovadores, servicios gastronómicos tradicionales, internacionales y exóticos para todo el público en general, dando comodidad, diversión y descanso, para los empleados se creara buenas condiciones laborales. Se aportara a la sociedad un incremento turístico en la zona y preservación del medio ambiente.
Gestión EstratégicaGrupo 2
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VALORES
Cordialidad: dar buen trato al personal y del personal al cliente
Honestidad: ser transparentes en el desarrollo de nuestras actividades
Responsabilidad: dar cumplimiento a nuestros objetivos y cuidado del material de trabajo.
Trabajo en equipo: complementariedad, compromiso, confianza, comunicación y coordinación
IDEOLOGIA CENTRAL
Propósito central:
Marcar la diferencia con nuestros servicios y ambientes orientados al descanso, diversión y/o negocio, de reconocido prestigio para familias ofreciéndoles el paraíso que todos desean tener en su hogar.
Valores centrales:
Responsabilidad: dar cumplimiento a nuestros objetivos y cuidado del material de trabajo.
Trabajo en equipo: complementariedad, compromiso, confianza, comunicación y coordinación
Mega:
Seremos reconocidos como emblema mundial a través de nuestros servicios ofreciendo el paraíso celestial en lo terrenal a las familias brindando un lugar en el que esperen a que el tiempo no pase.
Descripción vivida:
Somos un lugar mágico, un paraíso donde las familias dejan de lado por un instante cualquier problema que los agobie y sientan que en nuestros ambientes encuentran paz, tranquilidad, buen trato y sobre todo armonía con la naturaleza
Gestión EstratégicaGrupo 2
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DIRECCIÓN
Nombre del proceso: Dirección
Encargada: Camacho Vargas Jenny
Función: Dirigir, controlar y administrar la empresa.
MISION
Elaborar y controlar estrategias empresariales que nos permita alcanzar nuestra visión satisfaciendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes, debemos estar constantemente interrelacionados con los demás procesos para de esta manera coordinar las actividades a realizar y tomar las decisiones respectivas para garantizar de esta manera la competitividad, rentabilidad, permanencia y crecimiento de la empresa.
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Gestión EstratégicaGrupo 2
Informes de todos los procesos de la empresa:
Producción
Marketing
Finanzas
Atención al Cliente
Infraestructura
Recursos Humanos
Informes de todos los procesos de la empresa:
Producción
Marketing
Finanzas
Atención al Cliente
Infraestructura
Recursos Humanos
- Análisis y evaluación de la información de los distintos procesos.
- Elaboración de planes operativos y estratégicos, de acuerdo a los objetivos generales de la empresa.
- Elaboración de listas de tareas para las distintas autoridades de la empresa.
- Planificación de actividades
- Monitorear la realización de los planes.
- Análisis y evaluación de la información de los distintos procesos.
- Elaboración de planes operativos y estratégicos, de acuerdo a los objetivos generales de la empresa.
- Elaboración de listas de tareas para las distintas autoridades de la empresa.
- Planificación de actividades
- Monitorear la realización de los planes.
- Informar y explicar los planes.
- Asignación de responsabilidades y actividades que se van a realizar.
- Estrategias empresariales
- Informes de resultados de la gestión al dueño.
- Crecimiento y prestigio de la empresa
- Alcance de las metas propuestas
- Informar y explicar los planes.
- Asignación de responsabilidades y actividades que se van a realizar.
- Estrategias empresariales
- Informes de resultados de la gestión al dueño.
- Crecimiento y prestigio de la empresa
- Alcance de las metas propuestas
- Análisis de % de tiempo desperdiciado en la empresa
Análisis de % de recursos desperdiciados en la empresa
Rentabilidad de la empresa
%del mercado alcanzado por la empresa
%de percepción de fluidez de
información e interacción dentro
los procesos
Nivel de conformidad del personal
con las planificaciones entregadas
Percepción del publico acerca de
nuestro restaurant
- Análisis de % de tiempo desperdiciado en la empresa
Análisis de % de recursos desperdiciados en la empresa
Rentabilidad de la empresa
%del mercado alcanzado por la empresa
%de percepción de fluidez de
información e interacción dentro
los procesos
Nivel de conformidad del personal
con las planificaciones entregadas
Percepción del publico acerca de
nuestro restaurant
ENTRADAS SALIDAS
RETROALIMENTACIÓN
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FACTORES CRITICOS DE ÉXITOINDICADORES
TIPO DE INDICADORES
Competitividad
Porcentaje del mercado alcanzado por
nuestro restaurant
Eficacia Duro
Gestión eficiente de proyectoEficiencia Duro
RentabilidadControl de la Rentabilidad
Eficacia Duro
Trabajo en equipo
Interacción y coordinación percibida con los informes de los distintos
procesos
Eficacia Blando
Nivel de la conformidad del personal
con las planificaciones entregadas.
Eficacia Blando
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Indicador: Porcentaje del mercado alcanzado por nuestro restaurant
Objetivo Determinar el porcentaje del mercado alcanzado por nuestro restaurant
Objeto
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
Mercado de la
empresaEncuestas
En el mercado
de CBBAAnualmente
Marketing y
Atención al cliente
Total del
mercado Encuestas
En el mercado
de CBBAAnualmente
Marketing y
Atención al cliente
Comparador
ME70% Aceptable
70 =ME=60% Limitante
ME 60% No Aceptable
ActivadorLimitante: Incrementar las actividades de marketing en publicidad
No Aceptable: Reunión de evaluación con los responsables del restaurant, realizar un estudio del mercado para buscar y plantear soluciones
Indicador: Gestión eficiente de proyecto
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Objetivo Determinar la gestión eficiente del proyecto
Objeto
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
Número de
proyectos
planificados
Con la ejecución de
los proyectos
En oficinas de
direcciónTrimestralmente
Responsable de
dirección
Número de
proyectos
realizados
Con la elaboración de
los proyectos
En oficinas de
direcciónTrimestralmente
Responsable de
dirección
Comparador
GEP ≥ 95% Aceptable
95%> GEP ≥ 85% Limitante
GEP < 85% No Aceptable
ActivadorLimitante: Revisar y analizar los proyectos
No Aceptable: Reformular los proyectos
Indicador: Rentabilidad
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Objetivo
Controlar la Rentabilidad de la empresa
Objeto Rentabilidad= ( Rentabilidad real/rentabilidad esperada)* 100%
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
Rentabilidad
real
Informes de
finanzas
Balance General estado de
resultados
Semestral Encargado de
Finanzas
Rentabilidad
esperada
Informe de
Dirección
Datos de gestiones
anteriores
Semestral Encargado de
Dirección
Comparador
Rentabilidad >100% Aceptable
100% > Rentabilidad >= 80% Limitado
Rentabilidad < 80% No Aceptable
Activador Limitado: Analizar las causas que afecten a la rentabilidad
No Aceptable: Replantear las estrategias
Indicador: Interacción y coordinación percibida con los informes de los distintos procesos
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Objetivo Determinar la interacción y coordinación percibida con los informes de los distintos procesos
Objeto PFI = %de percepción de fluidez de información e interacción dentro de los procesos de la empresa
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
%de percepción de
fluidez de
información e
interacción dentro
de los procesos de
la empresa
Con entrevistas
a los
encargados de
cada proceso
En oficinas
de
dirección
SemestralmenteResponsable de
dirección
Comparador PFI ≥ 80% Aceptable
80%> PFI ≥ 70% Limitante
PFI < 70% No Aceptable
Activador
Limitante: Enviar alertas a los responsables de los procesos para que estimulen la interacción e integración entre los mismos y se preocupen de los otros procesos
No Aceptable: Promover métodos de integración e interacción con los otros procesos, buscando y evaluando posibles factores que impidan esto, para solucionarlos
Indicador: Nivel de conformidad del personal con las planificaciones entregadas
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Objetivo Medir el nivel de conformidad del personal con las planificaciones entregadas
Objeto CE = % de conformidad
Que Como Donde Cuando Quien
Detector% de
conformidad
Opiniones escritas
(sugerencias), directas,
encuestas, informes
Salida de cada
procesoTrimestral
Responsable de
cada proceso
Comparador
100% > CE > 90% Aceptable
90% ≥ CE > 70% Limitante
CE ≤ 70% No Aceptable
Activador
Limitante: Revisar las causas que afectan a personal para poder llevar a cabo las panificaciones, de una manera más consensuada o convincente.
No Aceptable: Investigación de problemas que ocasionan la disconformidad. Reunión de planificación y control para analizar las causas que ocasionaron disconformidad en el personal, requiriendo la presencia de representantes de los procesos y revisar los planes, replanteándolos si es necesario.
PRODUCTIVIDAD DE DIRECCION
Gestión EstratégicaGrupo 2
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EVALUACION DEL PROCESO
FACTORES CRITICOS INDICADORES GRADO
SATISF.
EVALUACION DE FACTORES
CAUSAS
L
a b c
1Competitividad
Porcentaje del mercado alcanzado por nuestro restaurant
Limitante
×
Marketing
Gestión eficiente de proyectoAceptable
2 RentabilidadControl de la Rentabilidad
Limitante
× Finanzas
3Trabajo en equipo
Interacción y coordinación percibida con los informes de los distintos procesos
Aceptable
xNivel de la conformidad del
personal con las planificaciones entregadas
Aceptable
TOTAL 1 2 0 2
Gestión EstratégicaGrupo 2
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ANALISIS DE CAUSAS
DETALLE CALCULO PORCENTAJE
productividad del proceso 0.6667
66.67%
deficiencia 33.33%
factor limitante50%
% de limitación del proceso
Grado de Influencia
conclusión Dirección tiene una productividad de 66,67%, por lo cual es un proceso LIMITADO, tiene una deficiencia de 33,33% que está compuesta por 50% por el proceso de Marketing y 50% por el proceso de Finanzas.
Gestión EstratégicaGrupo 2
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PROCESO DE COMPRAS Y ALMACEN
Nombre del proceso: Compras y almacén
Encargada: Céspedes Balderrama Jhovana
Función: Realizar las compras requeridas para el proceso de producción.
MISIÓN
Comprar y recepcionar la materia prima e insumos de calidad al área de producción y todas las tareas de
la empresa que así lo requieran estando comprometidos con la responsabilidad en la entrega de los
requerimientos a tiempo, seleccionando la mejor oferta, garantizando el óptimo desempeño en la
cadena productiva.
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Gestión EstratégicaGrupo 2
PROCESO
Gestión de comprasGestión de pedidosControl de InventariosGestión de calidad
PROCESO
Gestión de comprasGestión de pedidosControl de InventariosGestión de calidad
INDICADORES
Tiempos de entrega de materia prima
Costos de almacenamientoTiempo de entrega de los proveedores% de desperdicios
INDICADORES
Tiempos de entrega de materia prima
Costos de almacenamientoTiempo de entrega de los proveedores% de desperdicios
ENTRADAS
SALIDAS
RETROALIMENTACIÓN
ENTRADAS
-Materia prima
- Registro de materia prima
- Proveedores
ENTRADAS
-Materia prima
- Registro de materia prima
- Proveedores
-Materia prima
-Registro de las existencias
-Costo de la materia prima e insumos
-Registro de desperdicios
-Costo de almacenamiento
-Materia prima
-Registro de las existencias
-Costo de la materia prima e insumos
-Registro de desperdicios
-Costo de almacenamiento
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Indicadores de Compras y Almacén
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO INDICADORESTIPO DE INDICADORES
Garantizar la calidad de la materia prima
Entrega de materia prima a producción.
Eficiencia Duro
Porcentaje de desperdicios de MP Eficacia Duro
Recepción y de materia prima
Porcentaje de entrega a tiempo de la materia prima del proveedor
Eficiencia Duro
Nivel de aceptación del proceso Eficiencia Blando
Aceptabilidad de costo en almacén
costo de almacenamiento Eficacia Duro
Gestión EstratégicaGrupo 2
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INDICADOR: Entrega de materia prima a producción.
Objetivo Determinar las entregas a tiempo de la materia prima a producción
Objeto
%TEMP= (# pedidos totales - #de retrasos)*100 # Pedidos Totales
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
#Pedidos# de
retrasos
Cantidad de pedidos
retrasados
Registro de
MPMensual
Encargado
Compra y
almacén
#de pedidos Totales
Cantidad de pedidos
totalesRegistro MP Mensual
Encargado
Compra y
almacén
Comparador TEMP >=80% Aceptable
75< TEMP <=80% Limitado
TEMP <75% No aceptable
Activador
Limitado: Evaluar los motivos por el cual no se ha cumplido el tiempo de entrega.
No aceptable: Rechazar la entrega.
Gestión EstratégicaGrupo 2
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INDICADOR: Porcentaje de desperdicios de MP
Objetivo Determinar el porcentaje de desperdicios de MP
Objeto %DESP = #total de defectuosos * 100# total de compra de MP
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
# total de
defectuosos
Información de producción Dpto. De compra y
almacénMensualmente
Encargado de
compras y
almacén
# Total de
compra de MP
Información de producción
Dpto. De compra y
almacénMensualmente
Encargado de
compra y
almacén
Comparador
%DESP < =6% Aceptable
7% < %DESP <=8% Limitado
%DESP> 8% No aceptable
Activador
Limitado: verificar la copra de MP
No aceptable: Rechazar la entrega de MP.
Gestión EstratégicaGrupo 2
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INDICADOR: Porcentaje de entrega a tiempo de la materia prima del proveedor
Objetivo Determinar el % de entregas a tiempo de los proveedores
Objeto %ETP = numero de pedidos entregados en tiempo planificado *100(numero de pedidos totales)
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
Número de pedidos entregados en tiempo planificado
Registro de pedidos
Procesos de Compra de almacenes
TrimestralmenteEncargado de compras y almacén
Número de pedidos totales
Registro de pedidos
Procesos de Compra de almacenes
TrimestralmenteEncargado de compras y almacén
Comparador ETP>= 90% Aceptable
70%<= ETP<90% Limitado
ETP <70% No aceptable
Activador
Limitado: Llamada de atención al proveedor
No aceptable: rechazar los pedidos entregados
Gestión EstratégicaGrupo 2
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INDICADOR: Nivel de aceptación del proceso
Objetivo Obtener un nivel aceptable de satisfacción con el proceso
Objeto %AP= # Entrevistas positivas*100# Entrevistas realizadas
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
# Entrevistas
positivasEntrevistas
-Personal de la empresa.
-Finanzas
TrimestralmenteEncargado de compras
y almacén
# Entrevistas
realizadasEntrevistas
-Atención al cliente.
-Área de infraestructura
TrimestralmenteEncargado de compras
y almacén
Comparador
AP >80% Aceptable
70<= AP <=80% Limitado
AP <70% No aceptable
Activador
Limitado: el proceso tiene que revisar que es lo está fallando
No aceptable: Reunión con dirección para evaluar la disconformidad
Gestión EstratégicaGrupo 2
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INDICADOR: Costo de almacenamiento
Objetivo Obtener el costo de almacenamiento
Objeto CA = Costo total – Costo presupuestado
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
Costo total de almacenar toda la materia prima
Teniendo los datos de compra de MP
Dpto. De compra y
almacénMensualmente
Dpto. De
compra y
almacén
El costo presupuestado por finanzas
Teniendo los datos de compra de MP
Dpto. De compra y
almacénMensualmente
Dpto. De
compra
y almacén
Comparador Q >26000Bs Aceptable
Q>=25000Bs Limitado
Q < 25000Bs No Aceptable
Activador Limitado: dar la información de compra a finanzas
No aceptable: Rechazar el monto de desembolso de finanzas
Gestión EstratégicaGrupo 2
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DIAGNOSTICO DE COMPRAS Y ALMACEN
EVALUACION DEL PROCESO
FACTORES CRITICOS INDICADORES GRADO
SATISF.
EVALUACION DE FACTORES
CAUSAS
L
a b c
1 Garantizar la calidad de la materia prima
Entrega de materia prima a producción.
Limitante ×
Porcentaje de desperdicios de MP
Aceptable
2Recepción de la materia prima
Porcentaje de entrega a tiempo de la materia prima del proveedor
Limitante
×
COMPRAS Y ALMACEN
Nivel de aceptación del procesoAceptable
3Aceptabilidad de costo
en almacén costo de almacenamientoLimitante
x FINANZAS
TOTAL 1 2 0 2
Gestión EstratégicaGrupo 2
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ANALISIS DE CAUSAS
DETALLE CALCULO PORCENTAJE
productividad del proceso
deficiencia
factor limitante
% de limitación del proceso
Grado de Influencia
Gestión EstratégicaGrupo 2
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conclusión Compras y Almacén tiene una productividad del 66,67%, por lo cual es un proceso LIMITADO, su deficiencia es del 33,33% que está compuesta por 50% por el mismo proceso y 50% por el proceso de Finanzas.
PRODUCCION
Nombre del proceso: Producción
Encargado: Cardozo Benavides Bladimir
Función: Preparación de platos.
MISIÓN
Elaborar los platos derivados de peces con un mejoramiento continúo en las técnicas culinarias de preparación sin descuidar la higiene del proceso de elaboración de la comida.
Gestión EstratégicaGrupo 2
ENTRADAS
-Materia prima
(proveniente de
almacén).
-Cantidad de
pedidos.
ENTRADAS
-Materia prima
(proveniente de
almacén).
-Cantidad de
pedidos.
PROCESO
- Preparación de pedidos
- Adecuado sistema de producción
- Disminución del tiempo de preparación
PROCESO
- Preparación de pedidos
- Adecuado sistema de producción
- Disminución del tiempo de preparación
SALIDAS
- Productos bien elaborados
- Buena presentación del plato
- Variedad de platos
SALIDAS
- Productos bien elaborados
- Buena presentación del plato
- Variedad de platos
-Tiempo de producción
- Recursos usados
-Cantidad de producción
-Normas e higiene
- grado de satisfacción del cliente
-Tiempo de producción
- Recursos usados
-Cantidad de producción
-Normas e higiene
- grado de satisfacción del cliente
ENTRADAS SALIDAS
RETROALIMENTACIÓN
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Indicadores de Producción
FACTORES CRITICOS DE ÉXITOINDICADORES
TIPO DE INDICADORES
Tiempo
Tiempo de producción Eficacia Duro
Recursos utilizados en la producción Eficacia Duro
Optimización de la producción
Cantidad de producción Eficacia Duro
Higiene dentro del ambiente de producción
Eficiencia Blando
Calidad de elaboración % de calidad de elaboración Eficacia Blando
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Objetivo Medir el tiempo de preparación
Objeto
Que Como Donde Cuando Quien
Detector Tiempo de
realización
Cronometrand
o tiempos de
cocción de las
comidas
Proceso de
preparación
Trimestral Encargado
Producción
Tiempo teórico de
referencia
Comparador T.P. ≤ 60% Aceptable
70% < T.P. < 60% Limitado
T.P. > 70 % No aceptable
Activador Limitado: analizar el proceso de preparación
No aceptable: analizar de demora en producción
INDICADOR: Tiempo de preparación
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Indicador: Recursos utilizados en producción
Objetivo Verificar los recursos utilizados en producción
Objeto
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
Cantidad de insumos
usados
Registro de
insumos
Sitio de
producción
Mensual Encargado
producción
Cantidad de insumos
recibidos de almacén
Comparador
R.U.P. > 70% Aceptable
70% > R.U.P. > 60% Limitado
R.U.P. ≤ 60 % No aceptable
Activador
Limitado: verificar el adecuado uso de insumos
No aceptable: controlar el uso de insumos
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Indicador: Cantidad de producción
Objetivo Medir la cantidad de producción
Objeto
Que Como Donde Cuando Quien
Detector Cantidad de pedidos día
Reporte de pedidos Atención al
cliente
Mensual Encargado
producciónCantidad de pedidos mes
Comparador
C.P. ≥ 60 % Aceptado
60 % > C.P. >50 % Limitado
C.P. ≤50 % No aceptado
Activador
Limitado: analizar las causas de incremento
No aceptado: realizar incremento de pedidos a almacén
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Indicador: Higiene dentro del ambiente de producción
Objetivo Controlar la higiene dentro del ambiente de prodición
Objeto
Que Como Donde Cuando Quien
Detector Cantidad de utensilios deteriorados
Verificación de
utensilios e
infraestructura
Área de
producción
trimestral Encargado
producción
Cantidad total de utensilios
Comparador H.A.P. ≤ 3 % aceptable
3 % > H.A.P. >7 % limitado
H.A.P. ≥ 7 % no aceptable
Activador Limitado: inspeccionar y realizar limpieza del área de producción
No aceptado: realizar el pedido a almacén
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Indicador: % calidad de elaboracion
DIAGNOSTICO DE PRODUCCION
EVALUACION DEL PROCESO
FACTORES CRITICOS INDICADORES GRADO
SATISF.
EVALUACION DE FACTORES
CAUSAS
L
a b c
Gestión EstratégicaGrupo 2
Objetivo Medir el % calidad de elaboración
Objeto C = % de calidad en la elaboración
Que Como Donde Cuando Quien
Detector % de calidad en la
elaboración
Degustación
aleatorio
Área de
producción
trimestral Encargado de
producción
Comparador C ≥ 85% Aceptable
85% >C.>60 % limitado
C≤ 60% no aceptable
Activador Limitado: mejorar el sabor y presentación del plato
No aceptable: Analizar procesos y recetas.
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1
Tiempo
tiempo de producción Limitante×
PRODUCCIONRecursos utilizados en la producción
Aceptable
2
Optimización de la producción
cantidad de producción Limitante
× COMPRAS Y ALMACENcontrolar la higiene dentro del
ambiente de producciónAceptable
3 Calidad de elaboración
Porcentaje de calidad de elaboración
Aceptable ×
TOTAL 1 2 0 2
ANALISIS DE CAUSAS
DETALLE CALCULO PORCENTAJE
productividad del proceso
deficiencia
Gestión EstratégicaGrupo 2
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factor limitante
% de limitación del proceso
Grado de influencia
conclusión Producción tiene una productividad del 66,67%, por lo cual es un proceso LIMITADO, su deficiencia es del 33,33% que está compuesta por 50% por el mismo proceso y 50% por el proceso de Compras y Almacén.
ATENCIÓN AL CLIENTE
Nombre del proceso: Atención al cliente
Encargada: Camargo Guzmán Ilsen Carola
Función: Atender a los clientes, recibir y entregar sus pedidos.
Gestión EstratégicaGrupo 2
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MISIÓN
Brindar a nuestra distinguida clientela una atención de calidad, procurando siempre satisfacer
todas sus necesidades y expectativas de manera eficaz y en el menor tiempo posible, dándoles
un trato cordial y respetuoso, logrando así que el cliente se sienta en un ambiente agradable al
cual desee regresar con mayor frecuencia.
Gestión EstratégicaGrupo 2
- Comida preparada
- Pedido del cliente
- Recursos financieros
provenientes de
ventas.
- Modelos de capacitación.
- Comida preparada
- Pedido del cliente
- Recursos financieros
provenientes de
ventas.
- Modelos de capacitación.
- Atender a los clientes
cordial y
respetuosamente.
- Recepción de pedidos
- Comunicar los pedidos
a Producción.
- Cobro de servicios.
- Atender a los clientes
cordial y
respetuosamente.
- Recepción de pedidos
- Comunicar los pedidos
a Producción.
- Cobro de servicios.
- Entrega de pedidos.
- Recursos
financieroz
- Informe de ventas
a Finanzas.
- Entrega de pedidos.
- Recursos
financieroz
- Informe de ventas
a Finanzas.
- Grado de satisfacción del cliente.
- Reclamos.
- Tiempo de atención al cliente
- Relación entre cantidades vendidas.
- Grado de satisfacción del cliente.
- Reclamos.
- Tiempo de atención al cliente
- Relación entre cantidades vendidas.
ENTRADAS SALIDAS
RETROALIMENTACIÓN
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Indicadores de Atención al Cliente
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
INDICADORES TIPO DE INDICADORES
Atención al cliente
- Porcentaje de satisfacción del cliente
Eficacia Blando
- Porcentaje de Reclamos Eficiencia Blando
Tiempo de atención - Tiempo de atención al cliente Eficiencia Duro
Ventas - Relación de las cantidades vendidas
Eficiencia Duro
Gestión EstratégicaGrupo 2
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INDICADOR: Porcentaje de satisfacción del cliente
Objetivo Medir el grado de satisfacción del cliente
Objeto % SC = (N°de clientes satisfechos/N° total de clientes encuestados)*100
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
N°de clientes
satisfechos
Encuestas
realizadas a
los clientes
Ambientes del
restaurantTrimestral
Atención al
Cliente
N° total de
clientes
encuestados
Encuestas
realizadas a
los clientes
Ambientes del
restaurantTrimestral
Atención al
Cliente
Comparador
%SC > 80% Aceptable
70% ≤ %SC ≤ 80 % Limitado
%SC < 70% No aceptable
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Activador Limitado: Tomar acciones para incrementar el porcentaje de satisfacción
No Aceptable: Identificar y corregir los errores que causaron insatisfacción
INDICADOR: Porcentaje de reclamos
Objetivo Medir el porcentaje de reclamos existentes.
Objeto %RE =(N° de reclamos mes / Cantidad ventas mes)*100
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
N° de
reclamos
mes
Con registros de
reclamos
Ambientes del
restauranteMensual
Encargado de
Atención al Cliente
Cantidad
vendida mes
Con registros de
ventas
Ambientes del
restauranteMensual
Encargado de
Atención al Cliente
Comparador
%RE ≤ 0,1% Aceptable
0,1% > %RE > 0,5% Limitado
%RE ≥ 0,5% No Aceptable
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Activador Limitado: Tomar acciones para disminuir el número de reclamos
No Aceptable: Identificar, analizar y corregir las causas que dieron lugar
a los reclamos
INDICADOR: Tiempo de atención al cliente
Objetivo Medir el tiempo de atención del cliente
Objeto TAC = (tiempo promedio de preparado + tiempo promedio de atención)
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
Tiempo de
preparado
Con registros de
producciónProducción Mensual
Encargado de
Producción
Tiempo de
atenciónCon cronómetro
Atención al
clienteMensual
Encargado de
Atención al Cliente
Comparador
TAC ≤ 20 minutos : Aceptable
20 min < TAC < 25 min: Limitado
TAC > 25 minutos : No Aceptable
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Activador Limitado: Mejorar las técnicas de producción y atención al cliente.
No Aceptable: Identificar y analizar las causas por las cuales se dio el caso, para
posteriormente corregirlo.
INDICADOR: Relación entre las cantidades vendidas
Objetivo Analizar la variación existente de las cantidades vendidas en el transcurso del tiempo.
Objeto RCV=(cantidad ventas actuales / cantidad ventas anteriores)
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
Cantidad ventas
actuales
Con registros de
ventas
Atención al
clienteMensual
Encargado de
atención al cliente.
Cantidad ventas
anteriores
Con registros de
ventas
Atención al
clienteMensual
Encargado de
atención al cliente.
Comparador
RCV ≥ 1 Aceptable
0.9 ≤ RCV < 0.99 Limitado
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
RCV < 0.9 No aceptable
Activador
Limitado: Realizar un análisis del por qué bajaron las ventas actuales.
No Aceptable: Incrementar la publicidad y promoción de nuestro restaurante
DIAGNOSTICO DE ATENCION AL CLIENTE
EVALUACION DEL PROCESO
FACTORES CRITICOS INDICADORES GRADO
SATISF.
EVALUACION DE FACTORES
CAUSAS
L
A b C
1
Atención al cliente
Porcentaje de satisfacción del cliente
Aceptable
×
Porcentaje de Reclamos Limitante
2
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Tiempo de atención Tiempo de atención al cliente
Limitante × PRODUCCIÓN
3
Ventas
Relación de las cantidades vendidas
Limitante x MARKETING
TOTAL 1 2 0 2
Gestión EstratégicaGrupo 2
ANALISIS DE CAUSAS
DETALLE CALCULO PORCENTAJE
Productividad del proceso
Deficiencia
Factor Limitante
% de limitación del
proceso
Grado de influencia del
proceso
Conclusión
Atención al cliente tiene una productividad del 66,67%, por lo cual es un proceso LIMITADO, su deficiencia es del 33,33% que está compuesta por 50% por el proceso de Producción y 50% por el proceso de Marketing.
118
118
MARKETING Y PUBLICIDAD
Nombre del proceso: Marketing y Publicidad
Encargada: Choque Heredia Nidia Maricela
Función: Promocionar y promover los productos y servicios.
MISIÓN
Ccontribuir con la venta de nuestro servicio, promoviendo los lugares de esparcimiento con la
realización de campañas publicitarias, ayudando a la imagen, satisfacción y rentabilidad del
restaurant, orientados por el trabajo en equipo.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Gestión EstratégicaGrupo 2
- informe de ventas
- Autorización de gerencia
- Informe de producción
- informe de ventas
- Autorización de gerencia
- Informe de producción
- Programación de publicidad
- Informe de presupuesto
- solicitud de desembolso
- Informe de investigación
- Programación de publicidad
- Informe de presupuesto
- solicitud de desembolso
- Informe de investigación
- conocer el porcentaje de personas que conocen el restauran
- medir le nivel de participación en el medio de la empresa
- medir la imagen del restauran
- respuesta de las familias a la publicidad
- Fidelidad de la clientela
- conocer el porcentaje de personas que conocen el restauran
- medir le nivel de participación en el medio de la empresa
- medir la imagen del restauran
- respuesta de las familias a la publicidad
- Fidelidad de la clientela
ENTRADAS SALIDAS
RETROALIMENTACIÓN
- elaborar presupuesto de gastos - Realizar y programar campañas publicitarias.
- Promover los servicios y características del restauran
- Controlar la imagen del restauran
- investigación de mercado
Periódicos.
- elaborar presupuesto de gastos - Realizar y programar campañas publicitarias.
- Promover los servicios y características del restauran
- Controlar la imagen del restauran
- investigación de mercado
Periódicos.
118
118
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
INDICADORES
TIPO DE INDICADORES
satisfacción
% de personas que conocen el restauran
Eficacia blando
- participación en el medio
Eficiente Duro
fidelidad- Fidelidad de la clientela
eficacia blando
Imagen- efecto de la publicidad en las familias
Eficacia blando
- incremento de clientela Eficiente Duro
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Indicador: % de personas que conocen el restaurante
Objetivo Calcular el % de personas que conocen el restaurante
Objeto PC= #de personas encuestadas que conocen el restaurant *100
# de personas encuestadas
Que Como Donde Cuando Quien
Detector # personas encuestadas que conocen el restauran Encuestas
Muestral día domingo
Cercado trimestral Dep. de marketing
# personas
encuestada
s
Comparador
Pc > 60% aceptable
50%> Pc> 60% limitado
Pc ≤ 50% no aceptable
Activador Limitante: mejorar la forma de llegar alas personas
No aceptable: incrementar publicidad
.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Indicador: Participación en el medio
Objetivo medir la participación en el medio
Objeto Pm= #de personas que visitan el restaurante *100 # de personas total que visitan la angostura
Que Como Donde Cuando Quien
Detector #de personas que visitan el restaurante Investigación
de mercadoZona angostura
trimestral Dep. de marketing
# de personas total
que visitan la
angostura
Muestral día domingo
Zona angostura
trimestral Dep. de marketing
Comparador
Pm > 50% aceptable
30%> Pm > 50% limitado
Pm ≤30% no aceptable
Activador Limitante: mejorar el informe de investigación
No aceptable: realizar una investigación mas desarrollada
.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Indicador: Fidelidad de la clientela
Objetivo Detectar la fidelidad de los clientes
Objeto FC=% de fidelidad del cliente
Que Como Donde Cuando Quien
Detector % de fidelidad del cliente
Registro del cliente Atención al cliente y ventas
trimestral Dep. de marketing
Comparador
FC> 60% aceptable
40%> FC< 60% limitado
FC ≤40% no aceptable
Activador Limitante: incentivar al cliente a que prefiera nuestro restaurante con promociones
No aceptable: junta para conocer falencias en los procesos de la empresa
.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Indicador: Efectos de la publicidad en las familias
Objetivo Conocer efecto de la publicidad en las familias
Objeto Pc= #de clientes que visitan en restauran por publicidad *100
Total clientes que visitan el restaurant
Que Como Donde Cuando Quien
Detector # clientes publicidad
Encuestas Atención al cliente y ventas
mensual Dep. de marketing# clientes
total
Comparador
Pc >40% aceptable
30%> Pc > 40% limitado
Pc ≤30% no aceptable
Activador Limitante: crear nuevas formas de llegar a las personas
No aceptable: generar nueva publicidad con promociones
.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Indicador: Incremento de clientela
Objetivo Detectar el incremento de clientela
Objeto IC= #de clientes mes - #de clientes mes pasado *100
# de clientes mes pasado
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
#clientes mes
Informe de ventas Atención al cliente y ventas
trimenstral
Dep. de marketing
# clientes me pasado
Comparador
IC > 60% aceptable
40%> IC< 60% limitado
IC≤40% no aceptable
Activador Limitante: verificar el proceso de atención al cliente
No aceptable: junta para conocer falencias en los procesos de la empresa
.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
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DIACNOSTICO DE MARKETING Y PUBLICIDAD
EVALUACION DEL PROCESO
FACTORES CRITICOS INDICADORES GRADO
SATISF.
EVALUACION DE FACTORES
CAUSAS
L
a b c
1
satisfacción
% de personas que conocen el restaurant Aceptablex
MARKETINGParticipación del restaurante en el medio Limitado
2 Imagen efecto de la publicidad en las familias Limitado
X FINANZASincremento de clientela Limitado
3 Fidelidad Fidelidad de la clientela Aceptable X
TOTAL 1 2 0 2
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
ANALISIS DE CAUSAS
DETALLE CALCULO PORCENTAJE
Productividad del proceso
deficiencia
factor limitante
% de limitación del proceso
gado de influencia del
proceso
conclusión Marketing y Publicidad tiene una productividad del 66,67%, por lo cual es un proceso LIMITADO, su deficiencia es del 33,33% que está compuesta por 50% por el mismo proceso y 50% por el proceso de Finanzas.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
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FINANZAS
Nombre del proceso: Finanzas
Encargada: Crespo Camacho Lizzet
Capriles Uribe Ronald
Función: Administrar los Recursos Financieros
MISIÓN
Administrar todos los recursos financieros que ayuden a la toma de decisiones y asignación adecuada a cada uno de los procesos de manera oportuna para el buen funcionamiento, asegurando la sostenibilidad y rentabilidad del Restaurant”LAGO DEL EDEN”
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
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Indicadores del proceso de Finanzas
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
INDICADORES TIPO DE INDICADORES
Gestión EstratégicaGrupo 2
- Informe de ventas
y servicios.
- Detalle de compras
(MP e insumos).
- Planilla de salarios.
- Solicitud de
recursos por
procesos.
- Informe de ventas
y servicios.
- Detalle de compras
(MP e insumos).
- Planilla de salarios.
- Solicitud de
recursos por
procesos.
- Elaboración de
Estados de Resultados.
- Elaboración del
Balance General y Flujo
de Caja.
- Elaboración de
indicadores económicos.
- Elaboración de
Estados de Resultados.
- Elaboración del
Balance General y Flujo
de Caja.
- Elaboración de
indicadores económicos.
- Desembolso de los
recursos financieros.
- Detalle del informe
financiero para la
toma de decisiones.
-Rentabilidad.
- Desembolso de los
recursos financieros.
- Detalle del informe
financiero para la
toma de decisiones.
-Rentabilidad.
- Entrega a tiempo de los recursos económicos.
- Disponibilidad de los recursos económicos.
- Liquidez de la empresa.
- Entrega a tiempo de los recursos económicos.
- Disponibilidad de los recursos económicos.
- Liquidez de la empresa.
ENTRADAS SALIDAS
RETROALIMENTACIÓN
118
118
Entrega a tiempo de los recursos económicos e informe
de rentabilidad
Porcentaje de satisfacción positiva de los procesos.
Eficacia Blando
Tiempo de entrega oportuna del desembolso.
Eficiencia Duro
Rentabilidad FinancieraEficacia Duro
Disponibilidad de los recursos económicos en la empresa.
Requerimientos de recursos económicos por los procesos
Eficiencia Duro
Capital de trabajo. Eficacia Duro
Liquidez de la empresa. Liquidez económica. Eficacia Duro
INDICADOR: Porcentaje de satisfacción positiva de los procesos
Objetivo Medir el porcentaje de satisfacción positiva de los procesos en la entrega de recursos económicos.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Objeto
Que Como Donde Cuando Quien
DetectorN° de procesos
satisfechosEncuesta
En la
organización del
Restaurant
Mensualmente Finanzas
Nº total de procesos _______
Del mapa de
proceso del
Restaurant
Mensualmente Finanzas
Comparador
SPP ≤ 75% Aceptable
75% >SPP ≥ 62,5% Limitado
SPP < 62,5% No aceptable
Activador
Limitante: Analizar las causas por las cuales los procesos están insatisfechos en la
entrega de recursos económicos.
No Aceptable: Mejorar el sistema de entrega de recursos económicos.
INDICADOR: Tiempo de entrega oportuna del desembolso
Objetivo Determinar el tiempo de entrega oportuna del desembolso a cada proceso.
ObjetoTE =
Que Como Donde Cuando Quien
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Detector∑(Diferencia
en días)__________
Planilla de
entrega de
desembolso
Trimestralmente Finanzas
N° total de
Pedidos__________
Planilla de
entrega de
desembolso
Trimestralmente Finanzas
Comparador TE ≤ 0 días Aceptable
1 ≤ TE < 2 día Limitado
TE ≥ 2 días No aceptable
Activador Limitante: Revisión de los factores que influyeron en la entrega del desembolso.
No Aceptable: Modificar los procedimientos del desembolso.
INDICADOR: Rentabilidad financiera
Objetivo Determinar la rentabilidad de la empresa.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Objeto
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
Utilidad Neta Calculo del margen de utilidad Estado de
Resultado
Semestralment
e Finanzas
Patrimonio Calculo del activo menos el
pasivo
Balance
General
Semestralment
e Finanzas
Comparador RE ≥ 20% Aceptable
20% > RE ≥ 10% Limitado
RE < 10% No Aceptable
Activador Limitado: Incrementar las ventas para obtener mayor utilidad
No Aceptable: Realizar planes estrategias más efectivas en Marketing y ventas.
INDICADOR: Requerimientos de recursos económicos por los procesos
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Objetivo Determinar el % de frecuencia en el pedido de recursos económicos de los procesos
Objeto
Que Como Donde Cuando Quien
DetectorNº proceso que
requiere dineroElaborando un registro de requerimientos
Registro de
requerimientos Trimestralmente
Personal
responsable de
cada proceso
Total de
procesos________
Del mapa de
procesos de la
empresa
Trimestralmente Finanzas
Comparador RP ≤ 12,5% Aceptable
12,5% > RP ≥ 25% Limitado
RP > 25% No aceptable
Activador Limitado: Revisión y análisis de los presupuestos requeridos por cada proceso
No Aceptable: Control minucioso de la disposición de dinero
INDICADOR: Capital de trabajo
Objetivo Disponer de recursos económicos en la empresa para el funcionamiento cotidiano de las
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
actividades.
Objeto CT = Activo Circulante – Pasivo Circulante
Que Como Donde Cuando Quien
DetectorActivo
Circulante
Obtención, calculo de
valores e interpretación
Balance
general
Semestralment
eFinanzas
Pasivo
Circulante
Obtención, calculo de
valores e interpretación
Balance
general
Semestralment
e Finanzas
Comparador
CT ≥ 100000 Aceptable
100000 > CT ≥50000 Limitado
CT < 50000 No aceptable
Activador Limitante: Revisar y redistribuir el capital de trabajo
No aceptable: Control minucioso antes del desembolso
INDICADOR: Liquidez económica
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Objetivo Medir la Liquidez económica
Objeto
Que Como Donde Cuando Quien
DetectorActivo
disponible
Contabilizar todos los
recursos efectivos.
Registro de
caja, libros
diarios.
Semestralment
eFinanzas
Pasivo a
corto plazo Contabilizar las deudas.
Registro de
deudas con
proveedores o
entidades.
Semestralment
eFinanzas
Comparador L > 1 Aceptable
L = 1 Limitante
L < 1 No Aceptable
Activador Limitante: Realizar un análisis sobre el incremento o disminución del patrimonio
No aceptable: Enviar un informe al proceso de Dirección para que tome nuevas
decisiones.
DIAGNOSTICO DE (FINANZAS)
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
EVALUACION DEL PROCESO
FACTORES CRITICOS INDICADORES GRADO
SATISF.
EVALUACION DE FACTORES
CAUSASL
a b c
1 Entrega a tiempo de los recursos económicos e informe de rentabilidad
Porcentaje de satisfacción positiva de los procesos. Limitante
× FINANZASTiempo de entrega oportuna del
desembolso. Limitante
Rentabilidad Financiera Limitante
2 Disponibilidad de los recursos económicos en
la empresa.
Requerimientos de recursos económicos por los procesos Limitado
×
ATENCION AL CLIENTE
Capital de trabajo. Limitado
3Liquidez de la empresa. Liquidez económica. Aceptable ×
TOTAL 1 2 0 2
Gestión EstratégicaGrupo 2
ANALISIS DE CAUSAS
DETALLE CALCULO PORCENTAJE
Productividad del proceso
Deficiencia
Factor Limitante
% de limitación del
proceso
Grado de influencia del
proceso
Conclusión
Finanzas tiene una productividad del 66,67%, por lo cual es un proceso LIMITADO, su deficiencia es del 33,33% que está compuesta por 50% por el mismo proceso y 50% por el proceso de Atención al Cliente.
118
118
Nombre del proceso: Responsable de infraestructura.
Encargada: Cortez Quinteros Sergio
Función: Asegurar la higiene, mantenimiento y seguridad de la infraestructura.
MISION
“Asegurar el mantenimiento e higiene, sin descuidar la seguridad de la infraestructura, garantizando así ambientes adecuados, áreas verdes y de recreación para el cliente”.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Gestión EstratégicaGrupo 2
- Aprobación del
Plan de seguridad e
higiene.
- Ingreso de dinero
para realizar
distintas actividades
en la empresa
enfocadas a la
seguridad e higiene
del personal e
infraestructura.
- Aprobación del
Plan de seguridad e
higiene.
- Ingreso de dinero
para realizar
distintas actividades
en la empresa
enfocadas a la
seguridad e higiene
del personal e
infraestructura.
- Establecimiento de
normas de higiene y
trabajo.
- Estímulos que
condiciones la
actuación de nuestros
clientes y empleados.
- Mantenimiento y
mejora de la
infraestructura.
- Establecimiento de
normas de higiene y
trabajo.
- Estímulos que
condiciones la
actuación de nuestros
clientes y empleados.
- Mantenimiento y
mejora de la
infraestructura.
- Informe de responsables de procesos.
- Reporte de accidentes e instalaciones limpias.
- Informe de responsables de procesos.
- Reporte de accidentes e instalaciones limpias.
- Ambiente seguro de trabajo.
- Instalaciones limpias.
- Controlar el % de accidentes en el trabajo
- Ambiente seguro de trabajo.
- Instalaciones limpias.
- Controlar el % de accidentes en el trabajo
ENTRADAS SALIDAS
RETROALIMENTACIÓN
118
118
SISTEMAS DE CONTROL DE INFRAESTRUCTURA
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
INDICADORESTIPO DE
INDICADORES
Seguridad de la infraestructura
Seguridad de los trabajadores. Eficiente Duro
Seguridad de los clientes Eficacia Blando
Higiene de la infraestructura Control de higiene. Eficacia Duro
Ambientes de recreación Satisfacción del clientes con los ambientes de recreación
Eficacia Blando
Innovación de infraestructuraPorcentaje de ejecución de los
proyectos de innovaciónEficiencia Duro
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Indicador: Seguridad de los trabajadores
Objetivo Controlar los riesgos de accidentes en el trabajo.
Objeto
Que Como Donde Cuando Quien
DetectorSeguridad
en el trabajo.
Índice Frecuencia
Reporte Cada trimestre Responsable de
infraestructura
ComparadorIf <= 65 Aceptable210> If >65 LimitadoIf>210 No aceptable
ActivadorLimitado: Indicar el funcionamiento de todos los equipos de la empresa.
No Aceptable: Revisar el plan de seguridad industrial de la empresa.
Indicador: Seguridad de los clientes
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Objetivo Crear estímulos que condicionen la actuación de nuestros clientes.
Objeto %Clientes Seguros=%C.S.=(numero de clientes que actúan según la señalización/numero de clientes encuestados)*100%
Que Como Donde Cuando Quien
Detector numero de clientes que actúan según la
señalización
Encuestas En los ambientes del
restaurant
Semestral Responsable de infraestructura
numero de clientes encuestados
Comparador%S.C.>= 80% Aceptable
65% <=% S.C. < 80% Limitado% S.C. < 65 % No aceptable
Activador Limitado: verificar las señalizaciones realizadas. No Aceptable: Revisar el plan de seguridad industrial de la empresa.
Indicador: Control de higiene.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Objetivo Controlar la limpieza de las instalaciones.
Objeto
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
Número de reclamos de
higiene observada Informe de
reclamos
Ambientes del
restaurant
Cada dos meses
Responsable de infraestructura
Número total de reclamos
Comparador
%R.L. <= 10% Aceptable
11% < %R.L. <= 20% Limitado
%R.L. > 20% No Aceptable
ActivadorLimitado: Revisar y verificar la limpieza de las instalaciones.
No aceptable: Controlar, Verificar y revisar limpieza de instalaciones.
Indicador: Satisfacción del cliente con los ambientes de recreación.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Objetivo Medir el porcentaje de satisfacción del cliente con los ambientes de recreación.
Objeto%SC= (Nro. de personas que consideran muy buena a la infraestructura/Nro. total
de clientes encuestados) *100 %
Qué Cómo Cuándo Dónde Quién
DetectorNro. de
personas que
consideran aceptable
Encuesta Semestral
Informe de responsable
de infraestructura
Responsable de
infraestructuraNro. total de
clientes encuestados
Comparador %SC ≥ 80% → 80% → Aceptable 65 ≤%SC < 80% → < 80% → Limitado %SC < 65% → < 65% → No Aceptable
Activador Limitado: Analizar los gustos del cliente en cuanto a infraestructura
No Aceptable: Remodelación de infraestructura a través de una
investigación de nuevas tendencias arquitectónicos
Indicador: Porcentaje de ejecución de los proyectos de innovación en la infraestructura.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Objetivo Medir el porcentaje de proyectos de innovación realizados
Objeto%P.R.= (Nro. Proyectos realizados/Nro. total de proyectos planificados) *100 %
Qué Cómo Cuándo Dónde Quién
DetectorNro.
Proyectos realizados Proyectos
planificadosSemestral
Informe de responsable
de infraestructura
Responsable de
infraestructuraNro. total de
proyectos planificados
Comparador %P.R. ≥ 70% → 70% → Aceptable55 ≤%P.R. < 70% → < 70% → Limitado%P.R. < 55% → < 55% → No Aceptable
Activador Limitado: Analizar los gustos del cliente en cuanto a infraestructura
No Aceptable: Remodelación de infraestructura a través de una
investigación de nuevas tendencias arquitectónicos
PRODUCTIVIDAD DE INFRAESTRUCTURA
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
EVALUACION DEL PROCESO
FACTORES CRITICOS INDICADORES GRADO
SATISF.
EVALUACION DE FACTORES
CAUSAS
L
a b c
1
Seguridad de la infraestructura
Seguridad de los trabajadores Aceptable ×
Seguridad de los clientes Aceptable
2
Higiene de la infraestructura
Control de higiene Aceptable ×
3 Ambientes de recreación
Satisfacción del clientes con los ambientes de recreación
Aceptable ×
4 Innovación de infraestructura
Porcentaje de ejecución de los proyectos de innovación
Limitante x FINANZAS
TOTAL 3 1 0 1
PRODUCTIVIDAD Y DEFICIENCIA
ANALISIS DE CAUSAS
DETALLE CALCULO PORCENTAJE
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
productividad del proceso
deficiencia
factor limitante
% de limitación del proceso
Grado de Influencia
conclusión Infraestructura tiene una productividad de 87,5% por lo cual es un proceso ACEPTABLE, su deficiencia es de 12,5% que está compuesta por
100%provocado por el proceso de Finanzas.
RECURSOS HUMANOS
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
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Nombre del proceso: Recursos humanos
Encargada: Céspedes Ríos Carola Violeta
Función: Seleccionar, desarrollar y establecer al personal.
MISIÓN
Seleccionar y capacitar personas que sean aptas para cada puesto de trabajo motivándolas
constantemente en pos de garantizar la competitividad en todas las áreas de la empresa con un
ambiente laboral saludable y con oportunidades de crecimiento y así lograr todos los objetivos
trazados satisfactoriamente como comunidad empresarial.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
Gestión EstratégicaGrupo 2
- Personal.
-Información
(antecedentes de
ingreso).
-Registro de asistencia.
- Modelos de capacitación.
- Personal.
-Información
(antecedentes de
ingreso).
-Registro de asistencia.
- Modelos de capacitación.
- Seleccionar y aceptar
Personal.
- Adiestramiento
Estratégico.
- Medir el grado de
satisfacción del
trabajador.
- Realizar reportes
Periódicos.
- Motivar y premiar el
esfuerzo laboral.
- Seleccionar y aceptar
Personal.
- Adiestramiento
Estratégico.
- Medir el grado de
satisfacción del
trabajador.
- Realizar reportes
Periódicos.
- Motivar y premiar el
esfuerzo laboral.
- Personal
competente.
- Personal
comprometido con el
crecimiento de la
organización.
-Planilla de sueldos
y salarios.
- Personal
competente.
- Personal
comprometido con el
crecimiento de la
organización.
-Planilla de sueldos
y salarios.
- Análisis curricular o de hoja de vida del trabajador.
- Evaluación de aptitudes
- Percepción de entrevista.
- Adiestramiento estratégico en el cargo asignado.
- Porcentaje de empleados promovidos por periodo.
- Desempeño del trabajador.
- Satisfacción del trabajador.
- Porcentaje de permanencia de los empleados.
- Análisis curricular o de hoja de vida del trabajador.
- Evaluación de aptitudes
- Percepción de entrevista.
- Adiestramiento estratégico en el cargo asignado.
- Porcentaje de empleados promovidos por periodo.
- Desempeño del trabajador.
- Satisfacción del trabajador.
- Porcentaje de permanencia de los empleados.
ENTRADAS SALIDAS
RETROALIMENTACIÓN
118
118
Indicadores de Recursos Humanos
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
INDICADORES TIPO DE INDICADORES
Reclutamiento y selección de personal
- Análisis curricular o de hoja de vida del trabajador Eficacia Duro
-Puntuación de la entrevistaEficiente Blando
Oportunidad de crecimiento y desarrollo - Adiestramiento estratégico en el
cargo asignado
Eficiencia Duro
Rendimiento de personal
- Desempeño del trabajador Eficiente Duro
Porcentaje de permanencia de los empleados Eficacia
Duro
Satisfacción del trabajador Satisfacción en la fuente de trabajo eficacia blando
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
INDICADOR: Análisis curricular del trabajador
Objetivo Captar % criterio formado de la persona
Objeto % ER = # de exigencias cumplidas *100 # de exigencias requeridas
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
# de exigencias
cumplidas Examinando
currículum u hoja
de vida
Incorporación
de personalTrimestral
Encargado
RRHH# de exigencias
requeridas
Comparador
%ER ≥ 70% Aceptable
70% >%ER>60 % limitado
%ER≤ 60% no aceptable
Activador
Limitado: Evaluar (seleccionar) al trabajador.
No aceptable: Rechazar al trabajador.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
INDICADOR: Puntuación de la entrevista
Objetivo Medir el % de puntuación del test
Objeto %PT = puntaje obtenido*100nota máxima
Que Como Donde Cuando Quien
Detector puntaje obtenido
TestOficinas del
lago del Edén
Trimestra
l
Encargado
RRHHnota máxima
Comparador %PT≥ 70 % aceptado
70 % >%PT >60 % limitado
%PT≤60 % no aceptado
Activador Limitado: Generar técnicas de refuerzo anímico
No Aceptable: Hacer conocer nuestros valores.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
INDICADOR: Capacitación estratégica del personal
Objetivo Determinar el % de personal capacitado
Objeto % PC= Cantidad de personal capacitado *100 Cantidad total personal
Que Como Donde Cuando Quien
Detector Cantidad
de
personal
capacitado
Registros de personal
capacitadoEn cada proceso Semestral
Encargado
RRHH
Cantidad
total
personal
Registro de RRHH Depto. De RRHH SemestralEncargado
RRHH
Comparador %PC > 70% Aceptable
70% > %PC > 60% Limitado
%PC ≤ 60 % No Aceptable
Activador Limitado: Apoyar con estrategias para motivar al trabajador.
No aceptable: Componer cursos de motivación.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
INDICADOR: Desempeño del trabajador
Objetivo Medir el porcentaje de desempeño del trabajador
Objeto %DT= cantidad producida *100 horas-hombre trabajadas
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
Cantidad
producidaRegistro de producción
En su puesto
de trabajo
Trimestral
(Sorpresa)
Encargado
RRHH
Horas-
hombre
trabajadas
Registro de tiempos de las
tareas
En su puesto
de trabajo
Trimestral
(Sorpresa)
Encargado
RRHH
Comparador
%DT> 70% Aceptable
70% > %DT>60% Limitado
%DT ≤ 60 % No Aceptable
Activador
Limitado: Detectar causas y generar estrategias para mejorar.
No aceptable: Capacitar o reforzar al trabajador.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
INDICADOR: Permanencia de los empleados
Objetivo Estimar el % de permanencia de los empleados
Objeto %PE= # de trabajadores despedidos *100 total de trabajadores
Que Como Donde Cuando
Quien
Detector
# de
trabajadores
despedidos
Registro de despidos Depto. De RRHH AnualEncargado
RRHH
Total de
trabajadoresRegistro de RRHH Depto. De RRHH Anual
Encargado
RRHH
Comparador
%PE ≥ 60% Aceptable
60% > %PE> 40% Limitado
%PE ≤ 40% No Aceptable
Activador Limitado: Generar estrategias para evitar las renuncias.
No aceptable: Detectar las causas de renuncia y buscar soluciones.
Gestión EstratégicaGrupo 2
118
118
INDICADOR: Nivel de satisfacción en la fuente de trabajo
Objetivo Determinar el % de satisfacción en la fuente de trabajo
Objeto %S = # total trabajadores satisfechos *100 # total de trabajadores
Que Como Donde Cuando Quien
Detector
# total
trabajadores
satisfechos
EncuestaEn todas las
áreasAnual
Encargado
RRHH
# total de
trabajadoresRegistro de RRHH
Depto. De
RRHHAnual
Encargado
RRHH
Comparador
%S ≥ 70% Aceptable
70% > %S > 60% Limitado
%S ≤ 60% No Aceptable
Activador
Limitado: Generar estrategias para mejorar el ambiente de trabajo.
No aceptable: realizar un análisis detectando las causas de estas desconformidades y
realizar mejoras.
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DIAGNOSTICO DE (RECURSOS HUMANOS)
EVALUACION DEL PROCESO
FACTORES CRITICOS INDICADORES GRADO
SATISF.
EVALUACION DE FACTORES
CAUSAS
L
a b c
1
Reclutamiento y selección de personal
Análisis curricular o de hoja de vida del trabajador
Aceptable ×
Puntuación de la entrevista Aceptable
2 Oportunidad de crecimiento y desarrollo
Adiestramiento estratégico en el cargo asignado
Aceptable ×
3Rendimiento de personal
Desempeño del trabajador Aceptable ×
Porcentaje de permanencia de los empleados
4 Satisfacción del trabajador
Satisfacción en la fuente de trabajo
Limitante x FINANZAS
TOTAL 3 1 0 1
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ANALISIS DE CAUSAS
DETALLE CALCULO PORCENTAJE
productividad del proceso
75%
deficiencia
25%
factor limitante
50%
% de limitación del proceso
50%
50%
Grado de influencia
6.25 %
6.25 %
conclusión Recursos Humanos tiene una productividad de 75% es ACEPTABLE, su deficiencia es de 25% se compone por un 50% por el proceso de finanzas y 50% por el mismo proceso RRHH.
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DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
P ≥ 75% ACEPTABLE
75% > P ≥ 60% LIMITADO
P <60% NO ACEPTABLE
PROCESOS
1: Dirección
2: Compras y Almacén
3: Producción
4: Atención al Cliente
5: Marketing y Publicidad
6: Finanzas
7: Recursos Humanos
8: Infraestructura
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DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL
Proceso
CODIGO PROCESOProd.
%
Def.
%Evaluación
a
(1)
b (0.5)
C (0.25)
1 Dirección 66,67 33,33 Limitado X
2 Compras 66,67 33,33 Limitado X
3 Producción 66,67 33,33 Limitado X
4 Atención al Cliente 66,67 33,33 Limitado X
5 Marketing 66,67 33,33 Limitado X
6 Finanzas 66,67 33,33 Limitado X
7 RRHH 75 25 Aceptable X
8 Infraestructura 87,5 12,5 Limitado X
TOTAL 2 6 0
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Productividad total
Cálculo de la deficiencia del proceso en general
Conclusión: El Restaurant “LAGO DEL EDEN” tiene una productividad del 62.5% y una deficiencia del 37.5% siendo LIMITADA
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MATRIZ DE CAUSAS Y LIMITACIONES
PROC.
LIMITADOS
Prod.
(%)
Def.
(%)
PROCESOS LIMITANTES Influencia N° de
Procesos Limitantes1 2 3 4 5 6 7 8
Limitante Entrante
1 6.25 6.25 12.5 2
2 6.25 6.25 6.25 1
3 6.25 6.25 6.25 1
4 6.25 6.25 12.5 2
5 6.25 6.25 6.25 1
6 6.25 6.25 6.25 1
7 6.25 6.25 6.25 1
8 12.5 12.5 1
Influencia Limitante Saliente
0 6.25 6.25 6.25 12.5 25 12.5 0 68.75
Nº de Procesos Limitados
0 1 1 1 2 4 1 0 31.25
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CONCLUSIÓN
El sistema tiene una productividad de 62.5% por tanto es LIMITADO, y tiene una deficiencia del
37.5 % compuesta por:
Influencia dinámica 68.75
Influencia estática 31.25
El proceso más limitante es Finanzas y aporta con un 25 %
Los procesos más limitados son Dirección, Atención al Cliente e Infraestructura con 12.5 %
respectivamente.
RED DE LIMITACIONES Y CAUSAS
6.25
6.25 6.25
6.25 6.25
6.25 6.25 6.25 6.25
12.5
6.25 6.25
6.25
6.25
6.25
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6
3
72
5 1
8
4
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CADENA CERRADA
6-2-3-4-6
6-5-4-6
CADENA ABIERTA
6-7-8
PROYECTO SOLUCIÓN
El proceso de Finanzas es el más limitante, ya que éste limita a los procesos de Recursos Humanos, Compras y Almacén y Marketing, la causa de esta limitación es el tiempo en que se demora en realizar el control antes del desembolso de dinero.
Para subsanar esta deficiencia se deberá tomar acciones correctivas sobre las políticas de desembolso de dinero, puesto que es la principal debilidad de la empresa en cuanto a la puntualidad.
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6 5
26
6 7
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FASE 1
MARCO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS BÁSICAS
Innovar constantemente nuestros parques recreativos y nuestro menú gastronómico.
Descuentos, promociones y reconocimiento de fidelidad de nuestros clientes
brindándoles una atención especial
Intensiva publicidad, para incrementar las ventas
Tener convenios con criaderos de peces.
FINALIDAD
Incrementar la rentabilidad del restaurante en 45% en un lapso de 5 años a partir del
2009 al 2013.
POLÍTICAS
Contratación de Mano de Obra Nacional.
Pagar al contado a nuestros proveedores.
Contratación de chefs especializados.
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OBJETIVOS
RENTABILIDAD: Alcanzar una rentabilidad del restaurant en 45% en un lapso de 5 años a partir del 2009 al 2013, monitoreado por el responsable de finanzas.
VOLUMEN DE VENTAS: Superar en un 200% nuestras ventas actuales hasta el 2013, monitoreado por el responsable de atención al cliente.
INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO: Consolidarnos con el 70% frente a la competencia regional, monitoreado por el responsable de dirección y marketing.
DIVERSIFICAR LA PRODUCCION: Diversificar nuestro menú gastronómico en un 30% ofreciendo platos de pescados exóticos y comida rápida (Fish Fast Food)
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
Participación en el mercado
Calidad de la materia prima
Calidad e higiene del producto
Satisfacción al cliente
Selección y capacitación adecuada del personal.
RESTRICCIONES
No realizar cambios bruscos en los precios.
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MAPA ESTRATEGICO
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RENTABILIDAD
()
RENTABILIDAD
()
VOLUMEN DE VENTAS
VOLUMEN DE VENTAS
PUBLICIDADPUBLICIDAD
DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS
DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
AMBIENTES DE RECREACIÓN
AMBIENTES DE RECREACIÓN
CONVENIOS CON CRIADORES
DE PECES
CONVENIOS CON CRIADORES
DE PECES
CHEFS ESPECIALIZADOS
CHEFS ESPECIALIZADOS
PROMOCIONES Y RECONOCIMIENTOS
DE FIDELIDAD
PROMOCIONES Y RECONOCIMIENTOS
DE FIDELIDAD
Dirección
Producción
Atención al cliente
Infraestructura
RRHH
Aprendizaje y
Crecimiento
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FASE 2
ANALISIS FODA
FORTALEZAS CAUSAS CONSECUENCIAS
Seguridad en la
infraestructura
- Contamos con
señalizaciones preventivas
y equipos de seguridad
- Los clientes confían en la
seguridad de nuestros
ambientes
Higiene del restaurante
- Preservar la salud de los
clientes.
- Cuidamos la imagen de
nuestro restaurant
- Clientes satisfechos que
disfrutan de nuestros
ambientes
Ambientes de
recreación
- Geografía de la zona
- Innovación de ambientes
recreativos
- Mayor concurrencia de
clientes
Calidad de preparación
- Materia prima
seleccionada
- Equipos de cocina
industriales
- Chefs especializados
- Buena presentación del
plato
- Garantizamos buen
sabor de nuestro platos
Atención al Cliente - Trato cordial a nuestros
clientes
- Satisfacción de los clientes
Satisfacción de los
empleados
- Motivación e incentivo
- Remuneración justa
-Personal satisfecho
-Permanencia del personal
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DEBILIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS
Tiempo de desembolso económico
- Ineficiencia de políticas financieras
- Incumplimiento de las funciones de los procesos
Capacitación a los trabajadores
- Falta de disponibilidad de recursos económicos.
- Ineficiente desempeño de los trabajadores.
Falta de publicidad - Falta de disponibilidad de recursos económicos.
- Limitación de clientes
Tiempo de preparación
- Excesiva demanda de productos.
- Disminución de clientela
Precios elevados
- Mantenimiento de la infraestructura
- Uso de materia prima de primera.
- costos elevados frente a la competencia.
- Nos enfocamos a clientes de clase media-alta
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OPORTUNIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS
Aprendizaje de nuevas técnicas de producción
- Innovación de nuestro Restaurant
- Incremento de nuevos consumidores
- Incremento de fidelidad del cliente
- Escasa rotación del personal
Convenios con criadores de peces exóticos
- Incrementar la Rentabilidad
- Variedad de pedido del cliente
- Diversificación de los productos
- Incremento de nuevos consumidores
Alto número de posibles consumidores, mercado en crecimiento.
- Incremento de la población
- Atractivo Turístico
- Mayor rentabilidad- Crecimiento
Aprovechamiento de la MP del lugar
- Existencia de peces en el lugar
- Disposición de materia prima fresca
Disponibilidad de proveedores
- Amplio mercado gastronómico
- Disposición de MP
Ubicación del restaurant - Zona turística - Mayor afluencia de turistas
Elaboración de nuevos productos
- Diversificación de nuestro menú
- Incremento en las ventas
- Mantenernos como lideres frente a nuestros competidores
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CONTINGENCIAS Y PROBLEMAS POTENCIALES
ACONTECIMIENTO GRAV. PROB. PROX. ALERTAS
1. Inundación por el desborde de la represa de la Angostura
Media Media Lejano Lluvias consecutivas. Información por medios
de comunicación.
2. Deslizamiento
Media Baja Lejano Lluvias frecuentes en la zona
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AMENAZAS CAUSAS CONSECUENCIAS
Subida de precios de la MP
- Inflación- Escases de MP
- Elevación de los precios de los platos
Bajos costos de la competencia
- Competitividad de los restaurantes
- Infraestructura rustica de los competidores que no tienen costos elevados de mantenimiento
- Pérdida de clientes
- Menor rentabilidad
Conflictos sociales (Bloqueos)
- Crisis económica
- Inestabilidad de las políticas del país
- Menor afluencia de clientela
Proliferación de restaurants en la zona
- Disposición de materia prima en el lugar
- Zona turística
- Disminución de clientela
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del cerro
VULNERABILIDAD
PILAR CAUSA DE DETERIORO IMPACTO
Compras y almacén
Abastecimiento tardío de las materias primas e insumos.
Incumplimiento de compromisos.
Pérdida de clientes.
Atención al cliente
(Indicador Aceptable)
Mala atención al cliente por parte de nuestros empleados.
Clientes insatisfechos. Pérdida de clientes. Disminución de ventas
COMPETENCIAS NUCLEARES
Nuestros ambientes recreativos e innovadores
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FASE 3
ANALISIS PORTER
Gestión EstratégicaGrupo 2
MERCADO ACTUAL
MEDIA
MERCADO ACTUAL
MEDIA
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
BAJA
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
BAJA
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
BAJA
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
BAJA
AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES
MEDIA
AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES
MEDIA
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS
MEDIA
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS
MEDIA
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COMPETENCIA ACTUAL (MEDIA)
• se tiene restaurantes conocidos y más económicos
Matriz de Perfil Competitivo
FACTORES
CRITICOS DE
EXITO
PESO %LAGO DEL
EDENEL FRENTE LAS ISLAS LAS GAVIOTAS JUSKURRUMI
Higiene del
restaurant0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45 2 0.3 2 0.3
Ambientes de
recreación0.2 4 0,8 3 0.6 2 0.4 2 0.4 2 0.4
Calidad del
producto0.2 3 0.6 3 0.6 2 0.4 3 0.6 2 0.4
Atención al
cliente0.25 4 1.0 2 0.5 3 0.75 2 0.5 3 0.75
Satisfacción del
trabajador0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1
Publicidad 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Precio 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3
TOTAL 1 3.4 2.55 2.45 2.25 2.00
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•
• Muy bueno=4 Bueno=3 Regular=2 Malo=1
De la matriz concluimos que nuestros principales competidores son “EL
FRENTE” y “LAS ISLAS” ya que los productos que ofrecen son más accesibles para los
clientes, y también ofrecen una buena atención al cliente.
• No existe una competencia para nuestro restaurante, que al igual que nosotros cumpla
las exigencias y expectativas de nuestros clientes.
LOS PROVEEDORES (BAJA)
• Porque tenemos la facilidad de negociar con distintos distribuidores de peces
PRODUCTOS SUSTITUTOS (MEDIA)
• Debido a la existencia de comida con carne de res y pollo que pueden ser
adquiridos a menor precio en temporadas.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES (BAJA)
• Los precios están establecidos acorde al menú
NUEVOS ENTRANTES (MEDIA)
• Es muy difícil que nos contrarresten nuestra infraestructura pero si debemos
considerar que los precios bajos de la competencia influyen en nuestra clientela.
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FASE 4
PREVISIONES Y ESCENARIOS
ECONOMÍA
La inflación es un aspecto que podría incidir en la empresa, ya que puede desembocar en un
alza de costos, una disminución del poder adquisitivo y por tanto una disminución de ventas.
SOCIEDAD
Debido al incremento de la población y los cambios en los hábitos de la gente que tiende a
buscar lugares de esparcimiento y estar en contacto con la naturaleza se considera como una
oportunidad para la empresa (especialmente los fines de semana y feriados).
DEMOGRAFIA
El crecimiento de la población a nivel mundial y Cochabamba se puede considera como una
oportunidad atrayendo a la población turística a nuestros ambientes paradisíacos.
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FASE 5
PRODUCTOS Y MERCADOS
FASES DE LA VIDA DEL PRODUCTO
La fase de vida en que se encuentra el Restaurant “LAGO DEL EDEN” es la de crecimiento, debido a que se ha incrementado lugares de expendio de comida en la zona, por lo tanto se llega a la conclusión de que existe mas demanda.
GRAFICO CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
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Rest. “Lago del Edén”
Declive
Crecimiento
MadurezVENTAS
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DIVERSIFICACION: Introducir una nueva línea de comida en base a pescados exóticos y el nuevo servicio fish fast food.
Nuevos productos para mercados actuales. (Diversificación)
Gestión EstratégicaGrupo 2
Mercado Actual Mercado Nuevo
Producto Actual Crecimiento Expansión
Producto Nuevo Diversificación Innovación
PRODUCTOS NUEVOS ACCIONES
1.- Servicios gastronómicos con peces exóticos
2.- Implementación de comida rápida(Fish Fast Food)
Contratación de Chefs especializados para la nueva línea de servicio gastronómico.
Promoción del nuevo producto
TIEMPO
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Baja -20
Media 0
Alta +20
Alta 1,0 Media 0,5 Baja 0
Boston Consulting Group(BCG)
Tasa de crecimiento del Mercado del 2008 al 2009
Posición con respecto al líder
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Crecimiento y Rentabilidad
?
Decidir entre reforzar o vender
Generar más de lo que necesitan
Liquidar, descartar ó recortar
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Los productos y servicios del restaurant “LAGO DEL EDEN” se encuentran dentro del cuadrante
Estrella (Crecimiento y Rentabilidad) según la matriz BCG, debido a que nuestro rubro está en
crecimiento y nuestra posición competitiva respecto al líder es 1, lo que significa que
actualmente nosotros somos el líder dentro de nuestras actividades.
Conclusión:
La posición del restaurant “LAGO DEL EDEN” es de incrementar la rentabilidad y crecer en el mercado gastronómico siendo el restaurante líder en el mercado.
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FASE 6
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
SUPERVIVENCIA Y MANTENIMIENTO:
Para continuar posesionados como lideres expandiremos nuestros ambientes de recreación innovando constantemente, diversificando nuestros productos con peces exóticos; nos esmeraremos en mostrar que la imagen del restaurante es fuertemente solida en atención al cliente.
Garantizaremos que el cliente salga satisfecho de nuestro restaurant por los servicios que este ha recibido ya que nos preocuparemos de que este se vaya conforme con nuestros servicios.
DIFERENCIACION EN EL PRODUCTO
El restaurant “LAGO DEL EDEN”, ofrecerá a su distinguida clientela nuevos platos de pescado, realizados exclusivamente con peces exóticos, como ser tilapia, anguila, pirañas, etc. para que así puedan encontrar una variedad de productos que satisfagan sus necesidades en cuanto a gustos se refiere.
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FASE 7
REFLEXIONES ESTRATEGICAS
CORREGIR DEFECTOS
Los puntos débiles más significativos son:
- Publicidad- Precio- Tiempo de desembolso de dinero
Las acciones que se tomaran para corregir estos defectos son los siguientes:
Incrementar la inversión en marketing y publicidad, para poder reforzar las actividades publicitarias.
Ofrecer promociones con el fin de captar un mayor número de clientes.
Reducir los precios de nuestros productos, para ser más competitivos frente a la competencia.
Implementar políticas referentes al tiempo de desembolso, el cual garantice la puntualidad del mismo.
MANTENER/MEJORAR FORTALEZAS
- Ambientes de recreación
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- Calidad del producto- Atención cordial- Higiene del Restaurant- Seguridad en la infraestructura
Se irá mejorando constantemente la atención al cliente y la calidad de nuestros productos mediante la adecuada capacitación al personal de atención al cliente, así como también al personal de producción, de modo que obtengamos un incremento en la participación en el mercado.
Innovar frecuentemente los ambientes de recreación, cuidando siempre la seguridad de nuestros clientes y sobresalir siempre por la higiene del restaurant que nos caracteriza.
AFRONTAR AMENAZAS
- Proliferación de restaurantes en la zona.- Subida de costos de la MP.- Bajos costos de la competencia.
Contrarrestar la creciente proliferación de restaurants en la zona con una fuerte campaña de publicidad y marketing.
Realizar acuerdos de precios con los proveedores, donde se pague el mismo precio por la MP aunque disminuya o aumente el costo de la misma.
Mejorar la rapidez del servicio, brindar bebidas de cortesía, tratando de fidelizar en todo momento a nuestros clientes actuales y captando a nuevos clientes.
EXPLOTAR OPORTUNIDADES
- Ubicación del restaurant.- Disponibilidad de proveedores- Elaboración de nuevos productos
Se brindara nuevos productos a través de la diferenciación del mismo, siendo estos los platos de peces exóticos y el fish fast food.
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Generar convenios y contratos que nos permitan tener relaciones de mutuo beneficio con los proveedores y asegurar clientes.
Se realizará una expansión de la infraestructura, mediante la innovación del mismo y logrando tener pequeñas zonas del restaurant donde exista mayor contacto con la naturaleza.
FODA ESTRATEGICO
FORTALEZASF1. Seguridad en la infraestructuraF2. Higiene del RestaurantF3. Ambientes de recreaciónF4. Calidad del productoF5. Atención al clienteF6. Satisfacción de los empleados
DEBILIDADESD1. Tiempo de desembolso económicoD2. Capacitación a los trabajadoresD3. Efecto de la publicidad en las familiasD4. Tiempo de preparaciónD5. Precios elevados
OPORTUNIDADESO1. Aprendizaje de nuevas técnicas de producciónO2. Convenios con criaderos de peces exóticos O3. Mercado en crecimientoO4. Aprovechamiento de la MPO5. Disponibilidad de proveedoresO6. Ubicación del restaurantO7. Elaboración de nuevos productos
ESTRATEGIAS FO
1. Diversificación de productos(F4+O2+O1)2. Incremento de participación en el mercado. (F3+F5+O3)3. Convenio con criadores de peces exóticos. (F4+O5)4. Capacitación del personal. (F6+O1+O7)5. Expansión de la infraestructura. (F3+O6)
ESTRATEGIAS DO1. Optimización de tiempo. (D4+O1)2. Disminución en los costos. (D5+O4)3. Reforzamiento de las actividades publicitarias. (D3+O3+O6)4. Realizar campañas publicitarias para nuestro nuevo producto. (D3+O7)
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AMENAZASA1.Subida de precios de la MPA2. Bajos costos de la competenciaA3. Conflictos sociales (Bloqueos)A4. Proliferación de restaurantes
ESTRATEGIAS FA
1. Convenio de mutuo acuerdo con proveedores de MP. (F4+ A2+A1)2. Innovación constante de infraestructura. (F3+A4)3. Mantener el liderazgo en el medio. (F3+F4+F5+F6+A4)4. Mejoramiento constante en la atención al cliente. (F5+A4)
ESTRATEGIAS DA1. Implementar estrategias de marketing. (D3+A4)2. Implementación de promociones. ( D5+ A4)
LISTADO DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS OBJETIVO
1. Diversificación del producto
F3, F5 O3
Incrementar volumen de
ventas en 200%.
2. Expansión de la Infraestructura
F3 O6
3. Convenio de mutuo
acuerdo con proveedores de MP
F4 A1,A2
4. Mejoramiento constante de atención al cliente
F5 A4
5. Optimización de tiempo O1 D4
6. Implementación de promociones
D5 A4
7. Disminución en los costos
O4 D5
8. Incremento de participación en el mercado
F3,F5 O3 Abarcar el 70% de participación en el mercado
9. Innovación constante de infraestructura
F3 A4
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10. Mantener el liderazgo en el medio
F3,F4,F5,F6 A4
11. Realizar campañas publicitarias para nuestro nuevo producto
O7 D3
12. Incrementar estrategias de marketing
D3 A4
13. Reforzamiento de las actividades publicitarias
O3,O6 D3
14. Convenios con
criaderos de peces exóticos
F4 O5 Incremento de platos en el menú.
15. Capacitación del personal
F6 O1,O7
FASE 8
PLANES CONTINGENTES
SISTEMA DE INDICADORES ANTICIPADOS DE ALARMAS
1. Inundación del desborde de la represa de la Angostura
Alarma. Indicador biométrico de precipitaciones que indique el nivel fluvial
Estrategias Cautelares. Aseguraremos la empresa contra desastres naturales o daños que dañarían nuestra infraestructura.
Estrategias Preventivas. En caso de que exista cambio climático brusco se realizará una evacuación preservando la integridad física de nuestros empleados.
Gestión EstratégicaGrupo 2
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Estrategias Reactiva. Una vez desbordado cuantificaremos los daños y realizaremos los trámites correspondientes al seguro.
2. Deslizamiento del cerro
Alarma. Lluvias frecuentes en la zona
Estrategias Cautelares. Contratar a una empresa especializada en el estudio de suelos, el cual nos brinde conocimiento del grado de inestabilidad de nuestra zona.
Estrategias Preventivas. Implementación de gaviones en la parte inferior del lugar con inestabilidad geológica.
Estrategias reactivas. Una vez ocurrido el deslizamiento se realizará la limpieza de las zonas afectadas identificando la gravedad de los daños causados.
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FASE 9
EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:
E1: Diversificación del producto
E2: Expansión de la Infraestructura
E3: Convenio de mutuo acuerdo con proveedores de MP
E4: Mejoramiento constante de atención al cliente
E5: Optimización de tiempo
E6: Implementación de promociones
E7: Disminución en los costos
E8: Incremento de participación en el mercado
E9: Innovación constante de infraestructura
E10: Mantener el liderazgo en el medio
E11: Realizar campañas publicitarias para nuestro nuevo producto
E12: Incrementar estrategias de marketing
E13: Reforzamiento de las actividades publicitarias
E14: Convenios con criaderos de peces exóticos
E15: Capacitación del personal
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EXTRATEGIAS PESO E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
E14
E15
EXTERNOS
Higiene del restaurant
0,1 2 0,2 3 0,3 1 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 2 0,2 1 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 1 0,1 3 0,3
Ambientes de recreación
0,15 1 0,15 2 0,3 1 0,15 4 0,6 1 0,15 1 0,15 1 0,15 3 0,45 1 0,15 3 0,45 4 0,6 4 0,6 3 0,45 1 0,15 1 0,15
Calidad del producto
0,08 4 0,32 2 0,16 4 0,32 2 0,16 2 0,16 1 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24 1 0,08 1 0,08 1 0,08 3 0,24 1 0,08
Atención al cliente
0,1 3 0,3 4 0,4 1 0,1 1 0,1 1 0,1 4 0,4 2 0,2 2 0,2 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 2 0,2 4 0,4
Satisfacción del trabajador
0,08 2 0,16 3 0,24 1 0,08 2 0,16 2 0,16 2 0,16 1 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16 3 0,24 1 0,08 1 0,08 1 0,08 4 0,32
Publicidad 0,05 4 0,2 2 0,1 1 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2 2 0,1 4 0,2 2 0,1 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2 1 0,05 1 0,05 Precio 0,08 4 0,32 2 0,16 4 0,32 1 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32 1 0,08 3 0,24 1 0,08 2 0,16 2 0,16 1 0,08 3 0,24 1 0,08
INTERNOS
Participación en el mercado
0,06 4 0,24 4 0,24 2 0,12 3 0,18 3 0,18 4 0,24 3 0,18 4 0,24 3 0,18 4 0,24 4 0,24 3 0,18 3 0,18 1 0,06 1 0,06
Calidad de la MP
0,1 3 0,3 1 0,1 4 0,4 1 0,1 1 0,1 1 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 4 0,4 1 0,1
Satisfacción al cliente
0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2 0,2 4 0,4 4 0,4 2 0,2 4 0,4 3 0,3 4 0,4 2 0,2 2 0,2 2 0,2 3 0,3
Selección Z 0,1 2 0,2 3 0,3 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 3 0,3 1 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 2 0,2 3 0,3 TOTAL 2,79 2,7 2,04 2,18 1,61 2,17 2,07 2,07 2,55 2,27 2,72 2,1 1,87 1,92 2,14
CONCLUSION: Las estrategias seleccionadas son las siguientes: E1, E2 yE11
Gestión EstratégicaGrupo 2
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AGENTES AFECTADOS
DUEÑO CLIENTES EMPLEADOS SOCIEDAD COMPETENCIA PROVEEDORES
jE1
INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD
Mayor variedad en la elección del menú
Mayor trabajo y capacitación
Oportunidad de trabajo
Reducción de clientela
Incremento en ventas y poder de negociación
E2MAYOR INVESION
Mayor comodidad y recreación
Satisfacción del empleado
Oportunidad de nuevos empleos
Menor participación en el mercado
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E5 E11
INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD
De nuevos productos Estabilidad
laboral
Mayor conocimiento de nuevos productos
Reducción de su rentabilidad Incremento de
ventas de materia prima
REACCIONES Y CONSECUENCIAS:
REACCION PROBABILIDAD COMO NOS AFECTA
-Reducción de costos ALTA Desplaza nuestra clientela de clase media-alta hacia su restaurant
- realizar campañas publicitarias promoviendo sus productos y características.
MEDIA
Despierta curiosidad de nuestros clientes hacia sus ambientes.
- implementar promociones. MEDIA
-invertir en infraestructura BAJA
-realizar benchmarking a la diversificación de nuestro menú.
ALTA
- organizar eventos para captar mayor clientela.
ALTA
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ESTRATEGIAS PREVENTIVAS
Realizar contratos de confiabilidad con nuestros empleados para que no revelen nuestros secretos industriales.
Anticiparnos a la realización de eventos sociales.
CONTRAESTRATEGIAS:
Ofrecer mayor oportunidad de crecimiento laboral a nuestros empleados
Programación de eventos en las mismas fechas aprovechando nuestra publicidad
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FASE 10
PLANIFICACION ESTRATEGICA
E1: Diversificación del productoE2: Expansión de la InfraestructuraE11: Realizar campañas publicitarias para nuestro nuevo producto
PLAN 1: PIRAÑA
Área involucrada: COMPRAS Y ALMACEN Áreas involucradas directamente: PRODUCCION, MARKETING,DIRECCION
PLAN: Piraña
OBJETIVO: Alcanzar un 70% de participación en el mercado hasta el 2013
Descripción / Alcance: Diversificación de los productos, Conseguir un volumen de ventas en 200% del actual
Líneas Estratégicas Área Responsable Inversión (Bs.) Gasto(Bs.) Inicio Fin
Diversificación de los productos COMPRAS Y ALMACEN 7000 2009 2010
Campaña publicitaria de nuevos productos MARKETING 0 15000 2009 2013
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Línea estratégica 1: Diversificación de los productos
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversión (Bs.) Gasto(Bs.)
2009 Realizar convenio con proveedores Contrato hasta el 31 / 12 / 2009 1000
2010 Realizar compra de Tilapia Incrementar ventas en 10% 2000
2010 Realizar compra de Anguila Incrementar ventas en 20% 2000
2010 Realizar compra de Piraña Incrementar ventas en 15% 2000
0 7000
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Línea estratégica 2: Campaña publicitaria de nuevos productos
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversión (Bs.) Gasto(Bs.)
2009 Realizar una agresiva publicidad de nuevos productosAtraer clientes para nuevos productos 2000
2010Realizar una agresiva publicidad dirigida a promociones Incremento en ventas en un 10% 5000
2011Realizar una agresiva publicidad dirigida a ambientes recreativos
Incremento en ventas y turismo 15%
2000
2012Realizar una agresiva publicidad dirigida a nuestra calidad e higiene
Incremento en ventas y satisfacción de nuestros clientes 18% 3000
2013 Realizar una agresiva publicidad a la imagen Mantenimiento del liderazgo 3000
0 15000
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PLAN 2: ALCANZANDO EL PARAISO
Área involucrada: INFRAESTRUCTURA Áreas involucradas directamente: FINANZAS, DIRECCION, MARKETING
PLAN: Alcanzando el paraíso
OBJETIVO: Aumentar al rentabilidad a un 45% hasta el 2013
Descripción / Alcance: Expansión e innovación de la infraestructura, para abarcar más clientela
Líneas Estratégicas Área Responsable Inversión (Bs.) Gasto(Bs.) Inicio Fin
Reforzamiento de actividades publicitarias MARKETING 2010 2013
Expansión de la Infraestructura INFRAESTRUCTURA 2010 2011
Innovación constante de la infraestructura INFRAESTRUCTURA 2011 2012
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Línea estratégica 1: Reforzamiento de las Actividades Publicitarias
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversión (Bs.) Gasto(Bs.)
2010 Realizar contratos fijos con medios de comunicación Llegar al 80% de población 3000
2012 Elaborar gigantografías Llagar a un 10% de la población 5000
2013 Realizar una agresiva publicidad por web Alcanzar 10% de la población 1000
9000
Línea estratégica 2: Expansión de la Infraestructura
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversión (Bs.) Gasto(Bs.)
2009 Diseñar planos Plano realizado al 100% 2500
2009 Realizar cotizaciones de costo de construcción 4 Propuestas --- ----
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2010 Ejecutar la infraestructuraAmpliación del 20% de la infraestructura 40000
40000 2500
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Línea estratégica 3: Innovación constante de la Infraestructura
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversión (Bs.) Gasto(Bs.)
2011 Investigar nuevas formas de recreación Obtener por lo menos 2 nuevas formas de recreación 3000
2012 Implantar nuevas formas de recreación Incremento del 30% de clientela 10000
10000 3000
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