Liderazgo Educación Canarias (marzo_2012)

Zaitegi Nélida 2012

La dirección escolar y el liderazgo

pedagógico

Nélida Zaitegi

Canarias Marzo 2012

1º saber dónde estamos

2º para qué estamos

3º cómo conseguirlo de la mejor manera

¿Dónde estamos?

1.Nuevos escenarios

2.Nuevos centros3.Nuevos liderazgos

Nuevos escenariosNuevos escenarios

demográficos migraciones,

desigualdades retos medioambientales

economía, empleo mundo del trabajo.

Sociedad del conocimiento,

tecnologías información y comunicación,

sostenibilidad. •¿Decrecimiento sostenible?

NUEVAS NECESIDADES NUEVAS NECESIDADES

NUEVOS ESCENARIOS SOCIALES

• Cambios radicales: económicos, políticos, sociales y culturales

• Incertidumbre

• Pensamiento complejo

• Falta de consenso social: valores,..

• ¿Qué personas, con qué competencias ?

NUEVAS NECESIDADES• Las demandas sociales actuales son muy

complejas

• Ya no se trata de saber cosas, sino de saber hacerlas

• Se necesita “ser competente” es decir responder a situaciones distintas y cambiantes.

• Los chicos/as necesitan desarrollar todas las competencias que propicien una vida digna y saludable

¿Para qué?¿Qué sentido tiene la educación en este momento?

• Unesco. Informe Delors• OCDE. De Se Co: Competencias

• Gardner: Inteligencias múltiples

• Organización Mundial de la Salud. CpV

¿A qué se dedica esta empresa?

¿cuál es su negocio?

La calidad de la educación escolar

no puede desligarse de su dimensión moral: creación de valor

social

Frente a la hegemonía de la política financiera, hay que recuperar el objeto de las políticas educativas que persiguen el aumento de la capacidad intelectual de la población

Fernando Marhuenda. 2011

NUEVAS RESPUESTAS:¿nuevos centros?

• Curriculum basado en competencias• Aprendizajes significativos: saber hacer• Protagonismo del alumnado• Comunidades profesionales de

aprendizaje• Mayor autonomía/ rendición de cuentas• Liderazgo pedagógico y distribuido

A garantizar el derecho a la educación a TODO el alumnado

Desarrollar las competencias para vivir con dignidad en una sociedad cambiante y compleja

Para la Unión Europea:Garantizar a todo el alumnado la escolaridad hasta los 16 y al 85% en la E.S. P.Asegurar la adquisición de competencias básicas que les permitan integrarse en la Sociedad del Conocimiento sin riesgo de exclusión

Calidad = éxito para todos Calidad = éxito para todos (excelencia y equidad)(excelencia y equidad)

El alumnado actual ha de desarrollar nuevas competencias para abordar con éxito tanto su vida personal, como social y profesional.

La identidad, la autonomía, el pensamiento complejo, crítico y creativo son algunas de las necesidades para avanzar en el desarrollo auténticamente humano

¿Qué centros educativos se necesitan?

Organizaciones escolares más flexibles, capaces de adaptarse a contextos sociales complejos y con capacidad para aprender.

(Bolívar, 2000a, 2000b)

¿Qué hacen las buenas escuelas para que todo el alumnado, incluido aquel en situaciones de vulnerabilidad, alcance logros escolares que pueda transformar su vidas?

“Aquellas escuelas que desarrollan con rigor un proyecto educativo, que se orientan al alumnado y en el que se implica su comunidad educativa serán «escuela de éxito”

Andreas SchleicherResponsable del informe PISA,

“Garantizar a toda la ciudadanía las competencias básicas, entendidas como el conjunto de conocimientos, destrezas y actitudes esencial para que todos los individuos, especialmente aquello en riesgo de exclusión, puedan participar activamente e integrarse como miembros de la sociedad”

Antonio Bolivar 2008

“Desarrollar las capacidades de las escuelas y de los profesores para que sean responsables del aprendizaje y tomen en cuenta las necesidades de los estudiantes y las preocupaciones de la comunidad”.

Linda Darling-Hammond (2001)

CALIDAD EDUCATIVA = EQUIDAD + EXCELENCIA

• Para todas las personas: inclusiva, intercultural y democrática

• Centrada en el desarrollo humano: competencias para vivir con dignidad y transformar el entorno

• Que promueva una ciudadanía activa y transformadora

• Que pone el énfasis en el desarrollo de las competencias para responder a los nuevos retos profesionales: creatividad, emprendizaje, pensamiento crítico, pensamiento complejo…

El correcto funcionamiento de los centros es responsabilidad tanto de la comunidad escolar como de quienes tienen responsabilidades políticas y de gestión sobre el sistema escolar.

DIRECCIÓN COMPETENTE Y COMPROMETIDA

PROFESORADO COMPETETENTE Y COMPROMETIDO

Compromiso docente

Con el alumnado

Con el centro educativo

Con la profesión

¿nuevos roles de la dirección escolar?

“(Re)Definir las responsabilidades del liderazgo escolar”. OCDE

Liderazgo escolar: responsabilidades esenciales

- Dar apoyo, evaluar y desarrollar la calidad docente - Gestión el currículum y el programa de

enseñanza - Supervisión y evaluación del profesorado - Apoyo al desarrollo profesional del profesorado - Apoyo a culturas colaborativas

Después del trabajo del profesorado, el liderazgo directivo es el segundo factor interno a la escuela que más relevancia tiene en el logro de aprendizajes.

La calidad del profesorado puede verse potenciada, a su vez, por la propia acción de los líderes en ese ámbito

Liderazgo para el aprendizajeSu núcleo de su acción es la calidad de enseñanza ofrecida y los resultados de aprendizaje alcanzados por el alumnado.

El liderazgo extendido y distribuido

El reparto de las responsabilidades se nota en los aprendizajes.

Hay unos patrones de distribución más eficaces que otros.

El E. D. debe desarrollar el liderazgo en los demás

LIDERAZGO DISTRIBUIDO

La dirección en el centro de una red de relaciones: delegar responsabilidades, desarrollar una toma de decisiones cooperativas, compartir la autoridad, hacer que –entre todos– el centro se mueva. Coordina, facilita y dinamiza un colectivo de profesionalesFunción de agente de cambio (proactivo, capaz de inspirar, inducir líneas y proyectos, motivar y persuadir).

Tareas básicas del E. D.

Orientar la acción y generar ilusión con los proyectos compartidos.

Entender al profesorado y ayudarle en su desarrollo profesional.

Dirigir los procesos de aprendizaje.

Acomodar (rediseñar) la organización para que cumpla sus fines.

1.Autonomía2.Participación3.Toma de

decisiones4.Responsabilidad

(Resultados: Indicadores de valor público)

RECURSOS FACILITADORES RECURSOS FACILITADORES DEL CAMBIODEL CAMBIO

Trabajo en EquipoTrabajo en Equipo

Líderes TransformacionalesLíderes Transformacionales

PlanificaciónPlanificación

......

Críticas a la escuela: ¿Funciona mal?

1. Evaluaciones internas o externas, nacionales o internacionales

2. Partidos políticos y agentes sociales

3. Mundo académico

4. Comunidad escolar

Un indicador importante

La desafección de una parte del alumnado es una forma de cuestionar a la escuela cómo está llevando a cabo su misión.

¿Cómo reconoceremos nuestro éxito?

¿Qué hacemos para conservar nuestra eficaciao para mejorarla?

¿Cómo podemos saberlo?

¿Somos una buena escuela?

¿Qué pensamos que hace que una escuela sea “buena”?

¿Qué entendemos por “educación”?

Pensando en mi centro

CREACIÓN DE CONDICIONES PARA LA MEJORA ESCOLAR

• Desarrollo del profesorado

• La implicación

• El liderazgo

• La coordinación

• La investigación y la reflexión

• Proceso de planificación del desarrollo

ESCUELAS Y ÉXITO ESCOLAR

Los centros padecen, a veces, ceguera colectiva:

• no conocen su contribución en el éxito o fracaso escolar.

• no asumen el éxito o fracaso que provocan.

• sitúan los problemas fuera de su ámbito de influencia

Identificar lo que importa (J . Hattie)

Varianza en el % de los resultados

AlumnadoProfesorado

FamiliaIguales

Centro Dirección

• Junto a la cognición, hay otros modos de conocer y de dirigir. Los sentimientos y las emociones importan. Las intuiciones valen.

• Se cuestiona el modo de entender la inteligencia y la dirección. El cómo y el por qué son tan importantes como el qué, el quién y el dónde.

• El contexto es importante. Una destreza clave es la lectura de la situación.

• Aunque hemos aprendido a ser enseñados, tenemos que aprender a aprender.

• Tener en cuenta las actitudes y los hábitos mentales es más productivo que discutir sobre qué es primero, si el conocimiento o las destrezas.

• Hay creencias positivas. Hay algo más allá de la capacidad o de la motivación que hace que unos aprendices (directivos) tengan más éxito que otros.

• El aprendizaje y la dirección tienen dimensiones colectivas. implican la capacidad de interactuar con los demás.

• Las personas y las organizaciones son complejas. Se adaptan y evolucionan de modo constante. Por eso la reflexión sobre el aprendizaje es importante.

• Directamente – influencia directa en los resultados de aprendizaje.

• Indirectamente – influencia indirecta a través de otras variables.

• Recíprocamente – cuando los directivos influyen sobre los profesores y los profesores sobre los directivos y a través de estos procesos afectan los resultados.

(Hallinger & Heck, 1999, pp 4 – 5)

La influencia indirecta es el modo más importante de intervención. Los

líderes eficaces trabajan directamente sobre los efectos indirectos.

• Clarificar la comprensión del aprendizaje • Promover una cultura fuerte de aprendizaje • Crear las condiciones para que se produzca

aprendizaje • Poner en marcha la evaluación para el aprendizaje • Desarrollar estrategias para la discusión sobre el

aprendizaje • Implicar a los que aprenden en el proceso de

aprendizaje

LIDERAZGOLIDERAZGO APRENDIZAJE e APRENDIZAJE e INTELIGENCIA INTELIGENCIA

Liderazgo basado en las Liderazgo basado en las cualidades personalescualidades personales

Disposiciones o hábitos Disposiciones o hábitos mentales mentales

Liderazgo situacionalLiderazgo situacional Conocimiento situadoConocimiento situado

Liderazgo distribuidoLiderazgo distribuido Inteligencia colectiva Inteligencia colectiva

Liderazgo colaborativoLiderazgo colaborativo Inteligencia socialInteligencia social

Liderazgo trasformadorLiderazgo trasformador Inteligencia que se Inteligencia que se aprendeaprende

Gran hombre o mujerGran hombre o mujer CICI

Quienes aprenden son personas diferentes y únicas

Las diferencias se deben a los estados emocionales, ritmos de aprendizaje, estilos de aprendizaje, estadios de desarrollo, habilidades, talentos, sentimiento de eficacia y otros atributos académicos y no académicos.

El aprendizaje es un proceso de construcción

El aprendizaje prospera en un entorno positivo

Aprender haciendo: con la práctica se

llega a la perfección

Aprender con otros: utilizando la

observación y las conversaciones de aprendizaje

Aprender dando razones: explicitando

las justificaciones de nuestras actuaciones

Aprender haciendo(se) preguntas: realizar proceso sistemáticos de I-A sobre la práctica directiva

TUTORIZACIÓN (mentoring, coaching): tener modelos valiosos y una socialización adecuada.

TRABAJO: convertir el trabajo en aprendizaje y el aprendizaje en trabajo

REDES de APRENDIZAJE: Aprender de y con otros/as.

OBSERVACIÓN MUTUA: Visitas de aprendizaje

Capital intelectual:Creación de conocimiento

Transferencia de conocimiento

Capital social:Confianza y colaboración

Rendimiento:Innovación

Prácticas basadas en la evidencia

Capital organizativo:Estrategia de gestión del conocimiento

Comunidades de práctica

Todos a una: en equipo

• Metodología de trabajo para alcanzar objetivos comunes consensuados, con la máxima eficacia y eficiencia, mediante la corresponsabilidad, e integrando las competencias individuales de todos los miembros del equipo.

• Porque las decisiones que se toman en la escuela afectan a muchas personas. Posibilitar que participen en ellas para sentirlas suyas y llevarlas a cabo después.

• Los efectos del trabajo cooperativo giran en torno a dos ejes básicos:

• La productividad.

• La satisfacción

Que propicia un consenso de metas y valores en quienes trabajan en el centro y deberá incluir:•Los objetivos de la organización•Los procedimientos operativos de la organización•Los objetivos individuales

Compromiso con una filosofía

ConfianzaRequisito básico para el éxito. Nace de que todos los miembros del centro comparten objetivos.

Toma de decisiones participativa

Enfatiza en el desarrollo a largo plazo de sus estrategias. Énfasis en los períodos largos

Alternativa mejor para su cumplimientoque las decisiones por las instanciasdirectivas que “imponen desde arriba”

•ESTAR DISPUESTOS A:

PARTICIPAR

COMPARTIRACEPTAR

¿Qué papel juegan las direcciones?

Cuidar las intervenciones en las reuniones

Subrayan los éxitos

Favorecen el reparto de responsabilidades

Detectan a los boicoteadores de la participación

Admiten críticas

Cuidan a las personas

Enmarcando todo en la capacidad de diálogo

Cada institución “hace camino al andar”

“Quien tiene un porqué siempre encuentra un

cómo”¿Dónde está la clave?

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