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8/11/2019 Liderazgo_Pedagogico
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LIDERAZGO
PEDAGÓGICO
OSCAR BARRIOS
asesoria@umce.cl
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Objetivo GeneralAplicar técnicas de manejo y conducción de
grupo-curso en las actividades educativas en elnivel de aula.
Objetivos específicos
- Aplicar técnicas de manejo de curso y degrupos en un ambiente educativo.- Manejar técnicas de conducción y gestión delgrupo-curso.
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LIDERAZGO
PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UNDIRECTIVO O DOCENTE O EQUIPO PARACOORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOSMIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER
DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOSINSTITUCIONALES.
GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONESDIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS
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NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON
LÍDERES, NI TODOS LOS LÍDERES SON
ADMINISTRADORES.
Robbins
LIDERAZGO
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Establece objetivos, facilita el uso de losrecursos, organiza las acciones yactividades, delega funciones controla larealización de las actividades, supervisa lasacciones, las decisiones pedagógicas yresuelve o apoya la resolución deproblemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emociónla visión de futuro, crea estrategias,fomenta el compromiso y estimula frente
a las dificultades.
LIDER
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LIDERAZGO
Conducta derelación
Conducta de
tarea
ParticipativoE3
TutorialE2
DirectivoE1
DelegativoE4
ALTA TAREA ALTA RELACIÓN
ALTA RELACIÓNBAJA TAREA
BAJA TAREABAJA RELACIÓN
ALTA TAREABAJA RELACIÓN
D4
D2
D3
D1
ALTA
ALTA
CONDUCTA DE LÍDER
INCAPAZ E
INVOLUNTARIO
CAPAZ PERO
INVOLUNTARIO
CAPAZ Y
VOLUNTARIO
CAPAZ PERO
INVOLUNTARIO
ESTRUCTURARCONTROLARSPV LAS t
ESCUCHAR
INTERRELACIONARFACILITAR
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PARTICIPATIVO E 3 Proporciona
ideas y facilita
el proceso de
decisiones.
Alta
relación
Baja tarea
E 1 Alta tarea
Baja
relación
Da inst rucciones
específ icas
supervisa de
cerca la conducta
DIRECTIVO
Baja relación E 4Baja tarea
Entrega la respon-
sabilidad para la
decisiones y la
implementación
DELEGATIVO
TUTORIALE 2
Alta tarea
Alta
relación
Conductas de relación
Conductas de tarea
Disposición o madurez de los seguidores
D 4
Capaz y
v oluntario
D 3
Capaz pero
inv oluntario
D 2
Incapaz pero
v oluntario
D 1
Incapaz e
inv oluntario
ALTA MODERADA BAJA
CONDUCTA DE LÍDER
Nota: Tomado de Management of Organizational Behav ior (pág.197) por P. Hersey y K. H. Blanchard,
1993, Englewood Clif f s: Prentice-Hall International.
ESTILO DEDECISIÓN
1El líder
toma la decisión
2
El líder toma la decisióncon diálogo yexplicación
3
El líder y losseguidores tomanla decisión, o los
seguidores lohacen con el
estímulo del líder
4
Losseguidorestoman lasdecisiones
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LIDERAZGO
FOCUS DE LA GESTIÓN Y LIDERAZGO
ALUMNOS Y PADRES - APODERADOS
DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTES
PROBLEMAS INSTITUCIONALES
RELACIONES INSTITUCIONES
PROCESO ADMINISTRATIVO
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LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantementebajo la influencia de los medios de
comunicación y las nuevastecnologías.
Toda la organización debe participarde este cambio.
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¿Sabemos realmente
quéhacen los lideres?
•La teoría clásica nos dice que el
líder: organiza, coordina, planifica y
controla.•Existe un relativo desconocimiento
respecto a este tema.
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LIDERAZGO Y MANAGEMENT
“No todos los administradores son líderes,nitodos los líderes son administradores”
Robbins
LiderazgoProfesor
Autoridad formal Autoridad Informal
Rol del profesor Rol de líder.
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LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura decomunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.
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LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puedefundamentarse sólo en la
personalidad del líder, se debe hacer
también desde la perspectiva de losseguidores.
El liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse
un ambiente con altos grados
de autonomía.
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Todos los grupos poseendiferenciación interna. Una de
esas posiciones es la de Líder.
Ser líder es: “influir en otros
para el logro de un fin valioso.”
LÍDER
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LIDERAZGO SITUACIONAL
“No existe ningún tipo de dirección, cuya
bondad dependa, de la persona que lo
ejercita.”
Hersey y Blanchard
El líder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo yser capaz de adaptarse a ellas.
El Grupo es un ser vivo
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SITUACIÓN BUROCRÁTICA:
1. Burocracia.
2. Instituciones.
3. Problemas de la
Organización.4. Crecimiento Profesional.
5. Familias y Alumnado.
SITUACIÓN DE CALIDAD:
1. Familias y alumnado.
2. Crecimiento Profesional.
3. Problemas de la
Organización.4. Instituciones.
5. Burocracia.
LIDERAZGO INSTRUCCIONAL
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•De Proyecto: Define y comunica la visión.
•De Instrucción: Coordina y articula el
curriculum•De Formación: Asesora a los alumnos.
•De Interacción y R.R.H.H: Promueve un clima
positivo y ordenado de aprendizaje. •De Evaluación: Seguimiento y supervisión de
los procesos
DIMENSIONES LIDERAZGOINSTRUCCIONAL
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:
De aquellas organizaciones que aprende
cambian y se adaptan permanentement
Alumno.
Colaborador.
Profesor.
Líder Transformacional.
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ESTRATEGIAS:
•Carisma: El líder posee un prestigio ganado por
su buen hacer.
•Consideración individual: La relación consus colaboradores es personalizada.
•Estimulación intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores.
•Liderazgo compartido: Crea cultura de la participación
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•
Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental.
•Formación continua: Otorga y participa en elperfeccionamiento continuo.
•Representante institucional: Cumple un rol simbólico yactúa de acuerdo a ello.
•Motivación por inspiración: Posee capacidad deinnovación y creatividad.
ESTRATEGIAS
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Las Estrategias de un
Líder Educacional
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¿Qué Estrategias pueden Utilizar losLíderes?
Estos rápidos cambios en la educaciónpueden ser frustrantes para los educadores,en especial si buscan "la mejor y únicamanera" de llevar a cabo la gestión. Sinembargo, una nueva perspectiva emergecuando enfoques opuestos son vistos
como estrategias complementarias y nocomo modelos en competencia.
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Como se define aquí, estrategia es unpatrón de comportamiento diseñado paralograr la cooperación de seguidores en elcumplimiento de metas organizadas.
Cada estrategia enfoca la escuela a travésde diferentes lentes, resaltando ciertosrasgos y favoreciendo determinadasacciones.
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En la actualidad, los líderes de escuelas
pueden elegir entre al menos tresgrandes estrategias: jerárquica,transformacional, y facilitadora. Cada
una tiene importantes ventajas; y cadauna tiene importantes limitaciones.Juntas conforman un amplio campo deopciones.
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¿Cómo utilizan los Líderes lasEstrategias Jerárquicas?
Históricamente, las escuelas se hanadministrado como instituciones
burocráticas, enfatizando la autoridad y laresponsabilidad. Las estrategias jerárquicas dependen del enfoque jerárquico, en el cual los directores usananálisis racionales para determinar elmejor curso de acción y luego ejercer suautoridad formal para llevarlo a cabo.
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Terrence Deal y Kent Peterson (1994)refieren esto como
"liderazgo técnico", situación en lacual el director actúa comoplanificador, asignador de recursos,
coordinador, supervisor, diseminadorde información y analista.
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Las estrategias jerárquicas entregan una
manera directa y ampliamente aceptada demanejar organizaciones, ofreciendo la
promesa de eficiencia, control y rutinas
predecibles. Sin embargo, Deal y Petersontambién señalan que la jerarquía tiende adisminuir la creatividad y el
compromiso, transformando las relacionesentre profesor y escuela en una transacción
puramente económica.
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Además, la enseñanza no siempre va de lamano con el aspecto administrativo.
La enseñanza involucra un alto grado deaspectos impredecibles, lo que hace
necesario un juicio profesional sensible departe del profesor más bien que una dirección
jerárquica por parte de una autoridad que se
encuentra lejos del aula.
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¿Cómo utilizan los directores las Estrategias
Transformacionales?
Las estrategias llamadas transformacionalesdependen de la persuasión, el idealismo y elentusiasmo intelectual, motivando a los
profesores a través de valores, símbolos y unameta compartida. Los directores conforman lacultura de la escuela al escucharcuidadosamente los "sueños más profundos
que la comunidad escolar tiene para el futuro."En este proceso, ellos juegan el papel dehistoriador, poeta, sanador, y "detectiveantropólogico" (Deal y Peterson).
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Kenneth Leithwood (1993) añade quelos líderes transformacionalesalientan la aceptación de metas degrupo; transmiten expectativas de
alto rendimiento; crean entusiasmointelectual; y ofrecen modelos
apropiados a través de su propio
comportamiento.
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Las estrategias de tipo
transformacional tienen lacapacidad de motivar e inspirar aseguidores, en especial cuando la
organización enfrenta un grancambio.
Entregan un sentido de propósito
y significado que puede unir a laspersonas en una causa común.
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Sin embargo, las estrategias
transformacionales son difíciles, ya querequieren habilidades intelectuales
altamente desarrolladas (Leithwood).
Además, un lugar de trabajo estimulante y
emocionalmente satisfactorio no da
como resultado automáticamente el logro
de las metas organizacionales ( Deal y
Peterson).
Có Utili l Líd l E t t i
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¿Cómo Utilizan los Líderes las EstrategiasFacilitadoras?
David Conley y Paul Goldman(1994) definen elliderazgo facilitador como "loscomportamientos que aumentan la capacidadcolectiva de una escuela para adaptarse,resolver problemas y mejorar el rendimiento."
Esto se logra al hacer participar activamente a
los profesores en el proceso de tomas dedecisiones; el papel del director no esresolver problemas en persona, sino ver quelos problemas sean resueltos.
Al i l l lid t f i l
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Al igual que el liderazgo transformacional,las estrategias facilitadoras invitan a losprofesores a comprometer esfuerzos yenergía síquica para la causa común.Pero mientras los líderestransformacionales a veces operan de
una manera jerarquizada (Joseph Blassey colegas 1995), las estrategiasfacilitadoras ofrecen a los profesores una
asociación diaria para hacer realidad elenfoque.
El director trabaja como si supervisara, y
no como el centro de todo.
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Conley y Goldman dicen que los
directores trabajan de modo facilitadorcuando superan las limitaciones derecursos; forman equipos, crean redes de
comunicación; proveen retroalimentación,coordinación, y manejo de conflictos;crean redes de comunicación; practican
políticas de colaboración; y conforman laestrategia de la escuela.
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La facilitación crea un ambiente
enfocado al cambio y decooperación, en el cual losprofesores pueden desarrollar
habilidades de liderazgo al buscarmetas comunes, produciendo unambiente de trabajo democráticoque incorpore los ideales.
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Las estrategias facilitadoras pueden crear
ambigüedad e incomodidad, produciendo
una responsabilidad difusa, y forzando a losprofesores a adoptar nuevos roles y
relaciones. La facilitación toma tiempo,
frustra a los directores que estánconstantemente siendo presionados para
actuar de manera inmediata. Puede crear
gran entusiasmo y altas expectativas,
generando múltiples iniciativas que
disminuyan recursos, quiten energía y
fragmenten la visión colectiva
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¿De qué Manera los Directores
Eligen las Estrategias?Aunque gran parte de la literaturaactual parece defender enfoques
facilitadores y transformacionales,la limitada evidencia deinvestigación no permite obtener
sólidas conclusiones sobre cuálestrategia es la "mejor" (EdwardMiller 1995 )
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Algunos investigadores urgen a losdirectores para que usen múltiples
estrategias. Deal y Peterson sostienen quelos directores efectivos deben seradministradores bien organizados y líderesapasionados y creativos. Robert Starrat(1995) afirma que los directores debencomportarse de dos maneras, como líderes yadministradores. Como líderes, los
directores fomentan la visión que expresalos valores centrales de la escuela; comoadministradores, desarollan las estructuras,
y políticas que institucionalizan la visión
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Sabemos relativamente pocosobre cómo los directores
toman decisiones estratégicas,pero algunas líneas básicas sepueden inferir de la literatura.
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1. Los directores deben usar
estrategias de modo flexible.Thomas Segiovanni (1994) sugiereque las organizaciones, como lagente, existen en diferentes niveles
de desarrollo.
Una escuela que tradicionalmente haoperado con la toma de decisionesfuertemente de un tipo jerárquicoque puede que no esté lista paraadoptar un ambiente facilitador total.
2 Los directores deben equilibrar las
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2. Los directores deben equilibrar lasnecesidades de corto y largo plazo. Algunasinvestigaciones sugieren que los directores
que actúan de modo jerárquico a menudopueden implementar grandes cambios demodo rápido, pero, la toma de decisionescompartidas, aunque toma tiempo,
probablemente logrará la aceptación delprofesor. De modo inverso, acota que losprofesores algunas veces se cansan de latoma de decisiones compartidas y desean aun director responsable que los consulte ydecida. El director tal vez tenga que elegirentre la satisfacción del profesor a corto plazo
y el desarrollo organizacional a largo plazo.
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4. La misma acción puede servir para más de
una estrategia. Deal y Peterson estimulan alos directores para que desarrollen la "visiónbifocal" que incluye los aspectos rutinarioscon el potencial transformacional. La
supervisión de buses escolares, por ejemplo,sirve como un propósito jerárquico obvio,pero también presenta la oportunidad derecibir a los estudiantes, establecer
visibilidad, evaluar el clima social, reforzarlos valores clave de la escuela.
Grupo de aprendizaje
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1.Estructura. Invariantes:
Lo mani f iesto.
A.Sistema SOCIAL. 1. Subsistema de poder (liderazgo, normas, control). 2. Subsistemas de roles. 3. Subsistemas de comunicación.
B.Sistema Instrumental. 1.Subsistema técnico pedagógico (objetivos, contenidos,
actividades, evaluaciones). 2.Subsistema de producción.
Grupo de aprendizaje
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Dinámica de Grupos:
El aprendizaje grupal es el proceso de cambio conjunto, en
que el aprendizaje individual es una resultante del interjuegodinámico de los miembros, la tarea, las técnicas, loscontenidos, etc.
Tiene lugar por la interacción, por la mediación del grupo yde cada miembro para con el resto, por la comunicaciónintragrupal, por los procesos de introyeccion, proyección eidentificación en el seno del grupo.
El grupo facilita (proceso grupal) que se aprenda (proceso deenseñanza-aprendizaje) al compartir e interactuar endeterminadas situaciones (Situaciones estructuradas deenseñanza-aprendizaje).
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Estructura de un GrupoSe puede entender un grupo como una estructura, como un conjunto derelaciones invariantes, cuyo equilibrio es función del mismo conjunto.Esta invariante se puede focalizar desde 2 puntos de vista:
1.Nivel psicosociológicoEl grupo es un sistema abierto, que mantiene relaciones permanentescon el exterior y que esta formado a su vez por sub-sistemas internos eninterrelación continua.
El sub-sistema técnico-didáctico, esta formado por objetivos, contenidos,actividades, evaluación. Esto es invariante y da lugar a procesos deenseñanza grupal. Este esquema didáctico en un grupo de enseñanzaaprendizaje, siempre esta, pero las formas dinámicas que se puedenpresentar en los distintos grupos son múltiples
.El sub-sistema de producción se refiere a la existencia de formas deproducción y elaboración, abarca tareas, y productos de aprendizajecomo así también los vinculados al mantenimiento del mismo grupo.La resolución de un problema (de uno de los miembros o del grupo), larealización de un ensayo, son ejemplos de FORMAS DE PRODUCCIÓN; el
clima grupal, la cohesión grupal ilustra el segundo ejemplo.
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SISTEMA SUBSISTEMAS
SOCIAL DE PODER:- DE LIDERAZGO- DE NORMAS- DE CONTROL
DE ROLES
DE COMUNICACIÓN
INSTRUMENTAL TECNICO DIDACTICO DEPRODUCCIÓN
Cuadro de organización grupal
2 Nivel psicológico profundo
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2.Nivel psicológico profundoUn grupo es un sistema de representaciones.Representaciones sociales de la grupalidad, es decir, lasformas establecidas socioculturalmente para lasasociaciones humanas (productos culturales, creencias, etc.)y de representaciones psíquicas individuales de la
grupalidad.Así es que en los grupos cada uno de los miembros frente a
la situación de aprender reedita ciertas imágenes y tipos derelación que tienen en sus orígenes, en sus etapas escolares,familiares, o sociales de sus historias.Se manifiestan por ejemplo en la necesidad de recibir las
indicaciones en una posición totalmente receptiva y pasivadel que espera, se le da algo, de que alguien le provea elsaber, el conocimiento; o por ejemplo se manifiestan en lanecesidad de ser evaluado, de que en el grupo se le indiquelo que esta bien o mal respecto de lo que esa persona dice o
hace.
La Dependencia
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La DependenciaPareciera que en un grupo de aprendizaje el supuesto de quees incapaz de llevar adelante su aprendizaje, y de lanecesidad de depender de alguien que le transmita lo que
necesita.La dependencia implica protección, apoyo, seguridad que unmiembro brinda al resto; "se genera una relación donde unonutre, dá y otros incorporan". "El grupo se reúne a fin de
lograr el sostén de un líder de quien dependen par nutrirsematerial y espiritualmente y para obtener protección".El líder entonces aparece como la figura que provee ladependencia, de él se espera autoridad, que fije los objetivos,
las tareas, donde el grupo no se reúna para interactuar yproducir cooperativamente, sino para incorporarindividualmente lo provisto por el líder.Esta tarea se hace opuesta a la posibilidad de participaciónactiva, de relación mutua, de construcción racional, de real
aprendizaje.
Concepto de Campo
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Concepto de CampoCampo: es el conjunto de factores (presentes y ausentes)que actúan en un individuo, en un momento determinado y
condiciona la conducta.Factores Presentesa.Reales: los que existen en el momentob.virtuales: los que imaginamos que son pero no lo son.
Factores Ausentes
a.Reales: los que están pasando en otro ladob.Virtuales: lo que imagino que puede estar pasando.
División de 3 campos (J. Bleger)a.Campo Geográfico: ambiente donde nos movemos. Es
la norma, lo institucional, el marco donde nos movemos.b.Campo Psicológico: cada uno en un grupo tiene unaposibilidad y una forma de percepción que le es propia.c.Campo de la conciencia: lo que preocupa a un individuoen un momento dado.
Para trabajar con un conflicto
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Para trabajar con un conflicto
Se puede trabajar desde el:
a. Campo Geográfico: marcando la norma, loinstitucional.
b. Campo de lo Psicológico: marcando lapertenencia al grupo
c. Campo de la conciencia: informar la utilidad.Para trabajar conflicto PAs.-Productor
a. Campo Geográfico: marcando la necesidad
monetaria, física, productiva del cambio.b. Campo Psicológico: sentir la necesidad de
Cambio.
c. Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle
información.
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Para trabajar el conflictoa.Campo Geográfico: marcando la necesidad física,
productiva del cambio.
b.Campo Psicológico: sentir la necesidad de Cambio.c.Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle
información.
Campo geográfico
a
Campo psicológico
b
Campo de laConciencia
c
campos
E t l d i ti i id i
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Entre los campos puede o no existir coincidencia.Ej.1: una persona puede estar en un determinado lugar, peropsicológicamente, no estar de acuerdo (b- campo psicológico).
Campo geográfico
a
Campopsicológico
b
Campo de laConciencia
c
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Ej.2: una persona puede estar participando en una reunión,sentirse cómodo en ella pero no entender para que esta (c-campo de la conciencia)
Campo geográfico
a
Campopsicológico
b
Campo de laConciencia
c
Conducta grupal
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Conducta grupalLa conducta esta compuesta de 5 elementos:
1. MOTIVACION POR QUE?
2. UNIDAD FUNCIONAL PARA QUE?
3. OBJETO O FIN CON QUIEN O CON QUE
CONTRA QUE O CONTRA QUIEN
4. UNIDAD SIGNIFICATIVA QUE?
5. ESTRUCTURA COMO?
1 M ti ió C l l d d t
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1.Motivación: Causa por la cual se produce una conductadeterminada. Para establecer una HIPÓTESIS. Mepregunto.......POR QUE?
2.Unidad Funcional: busca RESOLVER el desequilibrioque provoco la motivación. Toda conducta motivada Mepregunto......PARA QUE?3.Objetivo/Fin: la persona a partir de la motivaciónestablece vínculos para llegar al objetivo o fin. Mepregunto.......CON QUIEN? CON QUE? CONTRA QUE?CONTRA QUIEN?4.Unidad Significativa: el significado que tiene para uno loque uno lleva adelante. Me pregunto........QUE?
5.Estructura: pauta o forma en que se establece lunaconducta determinada (más tímida, más agresiva, etc.).Me pregunto.......COMO?
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Técnicas de Coordinación
•De PRODUCCIÓN, para lo INSTRUMENTAL.•De FACILITACION, el grupo toma conciencia de lo queesta pasando.•De ELUCIDACION
Las técnicas de PRODUCCIÓN APUNTAN AL CAMPOgeográfico, para producir cambios en el psicológico.
El SEÑALAMIENTO y la INTERPRETACIÓN apuntan al
psicológico, para producir cambios en el psicológico.
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Tácticas del campo geográfico (a)
campos
Campo geográfico
a
Campo psicológico
b
Campo de laConciencia
c
1.Información:
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METODO PEDAGOGICO: transmitir datos que el sujetopueda entender.
METODO PSICOPEDAGOGICO: apunta a clarificar lainformación para que el sujeto busque información.
2.Mostración: Se busca la abstracción refleccionante."Observando lo que se hace se puede comparar con lo
que uno hace".
3.Acrecentamiento del modelo: Se relaciona con el ESTILOde cada uno al enfrentar la realidad. Para ello se puede
trabajar con consignas como:a.que otra cosa podemos hacer para ampliar lo logrado.b.que el grupo acredite sus propias posibilidades.c.se pueden proponer múltiples alternativas MODELO DEALTERNATIVAS MULTIPLES, y que el grupo decida quealternativa conviene mas.
Indicaciones y Señalamientos
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Indicaciones y SeñalamientosIndicaciones: Coincide con información, se indica lo que se puede hacer.Se trabaja en el CAMPO GEOGRÁFICO.Señalamientos: Apunta a las emociones que se ponen en juego. TÉCNICA
DEL CAMPO a y b.
Campo geográfico
a
Campo psicológico
b
Campo de laConciencia
c
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Habrá momentos que será necesario trabajar con técnicas dePRODUCCIÓN para definir objetivos y otros que se trabajaracon técnicas de FACILITACION para lograr objetivos.
La clarificación de un conflicto puede traer conflicto, pero noclarificar TRAE CONFLICTOS.Para trabajar con las técnicas es necesario conocer en quemomento se encuentra el grupo.
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Técnicas para Trabajar
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Caso 1 - FALTA COMPROMISO GRUPAL
Trabajar a través de los tres campos1.Campo geográfico: remarcar lo institucional, lo quemarca la normativa del programa. LOGISTICA: Brindar
información sobre las normas.2.Campo de la conciencia: Trabajar para definir queutilidad tiene juntarse, que ventajas encontramos enreunirnos. Técnicas de facilitación: trabajar para llegar aencontrar la utilidad. LOGISTICA: analizar las
oportunidades y debilidades de una situación.3.Campo psicológico: Señalar que esta ocurriendo, queno hay compromiso, "no se traen las cosas, se llega tarde,nos vamos todos rápido, no cumplimos".