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Los costesen lahostelería
Una iniciativa
RENTABILIBARLos costes en la hostelería
Una iniciativa
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2. ¿Cuáles son los costes en un negocio de hostelería?
1. Presentación
3. Descripción y tipos de presupuestos
4. Aplicación de los costes
5. Gestión de los costes
índice
CheckList
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En este curso conoceremos cómo funciona la economía básica de un negocio de hostelería. Empezaremos detec-tando cuáles son los costes más habituales para posterior-mente realizar los presupuestos adecuados y aplicar los precios correctamente en la carta.
El curso tiene como objetivo que puedas valorar adecua-damente el trabajo que realizas a diario y que después de todo obtengas el beneficio que mereces.
1. Presentación
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¿Cuáles son los costesen un negocio de hostelería?
2.
En esta unidad se va a explicar lo que significan los costes en un negocio de hostelería. En nuestro sector son muchos los costes que entran dentro del servicio que ofrecemos y aplicarlos correctamente no es tarea fácil. A continuación verás cómo identificarlos y diferenciarlos para que tus cuentas salgan mucho mejor. Introducción Los costes en cualquier empresa de hostelería son un factor determinante para su funcio-namiento. Como toda empresa, la economía es la que determina que un negocio tenga éxito o no. Por este motivo saber de antemano cuáles son los principales costes e ingresos que va a tener un negocio es fundamental para ponerlo en marcha. En el sector de la hoste-lería los costes son todavía más importantes porque se trabajan con productos perecederos que tiene mermas. En esta unidad te vamos a mostrar cuáles son los más importantes y los vamos a clasificar para poder diferenciarlos más adelante. De esta manera va a ser mucho más fácil detectarlos y poder calcularlos.
Según la RAE un coste es el “gasto realizado para la obtención o
adquisición de una cosa o de un servicio”. Dentro de nuestro sector
aplicamos los costes a los gastos monetarios que realizamos para dar
el servicio a nuestro cliente. Dentro de esos costes, no solo son de
materias primas, personal o alquiler, hay múltiples costes que aplicar
al precio final por el que el cliente paga sus consumiciones.
2.1 Definición de los costes
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De no tener controlados los costes y aplicarlos correctamente a los
precios de la carta, la viabilidad económica del negocio puede peli-
grar. Así que si todavía no conoces bien tus costes o vas a emprender
un negocio de hostelería, es el momento.
En primer lugar vamos a diferenciar lo que es un coste de un gasto.
Aunque sean parecidos y ambos se apliquen al precio final, tienen
significados diferentes:
Para explicarlo mejor y llevarlo a un ejemplo real, ponemos como
ejemplo el precio de una caña de cerveza. El coste de una caña de
cerveza que servimos en nuestro local a 1 €, puede tener un coste
de personal de 0’10 € y una gasto de 0’15 € por parte del proveedor.
Además habría que añadirle otros costes como la luz que mantiene el
tirador y el lavavajillas. También le aplicaríamos los gastos de asesoría
o seguros entre otros.
Un coste es un valor que se asigna a la cantidad de un factor que
se ha consumido para producir un producto.
Un gasto es la adquisición de un producto o servicio que será paga-
do al proveedor en el caso de un producto o el pago del alquiler del
local donde está ubicado el restaurante.
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En el punto anterior hemos hablado de la diferencia entre costes y
gastos. Dentro de la clasificación que vamos a ver a continuación los
vamos nombrar a todos como costes, porque al final lo son y más
adelante los separaremos entre costes y gastos. Verás como va a ser
una manera más fácil de entenderlos.
Para simplificar y ordenar los diferentes tipos de costes, te presenta-
mos una clasificación que te va ayudar a entenderlos mucho mejor:
Como habrás podido comprobar se incluyen un montón de costes y
gastos para servir una simple caña de cerveza. Si pasas por alto algu-
nos de ellos vas a estar perdiendo dinero y eso es lo que no queremos.
Pero no te preocupes porque con esta formación vas a conocerlos
mejor y a poder controlarlos para que la economía de tu negocio no se
vea afectada.
2.2 Clasificación de los costes
Es aquel coste que es directamente identificable, deriva de la produc-
ción del producto final y se atribuye a un producto de la carta que está
disponible para su venta.
Si ponemos como ejemplo la venta de un bocadillo de tortilla de pata-
tas, sus costes directos serían los siguientes:
Costes directos
Las materias primas para hacer el bocadillo como las patatas, los
huevos, el aceite, la sal y el pan.
La mano de obra empleada en el tiempo utilizado por el equipo de
cocina para su elaboración y de sala para su servicio.
Los gastos generales como agua, luz y electricidad entre otros que
afectan a la producción.
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Como mencionábamos anteriormente, los costes directos son los que
influyen en la producción del producto final que hay en la carta de un
negocio de hostelería. No todas las recetas o bebidas que servimos a
un cliente tienen la misma elaboración, el mismo precio de compra
o la misma manipulación. Es obligación del hostelero decidir cómo y
a qué precio se van a servir los productos, y eso influye en los bene-
ficios del negocio. Entonces hay que analizar los costes directos para
saber si es rentable de producir un plato o servir una bebida. Es ahí
donde reside la clave del negocio.
A continuación vamos a analizar los diferentes costes directos que
puede tener un negocio de hostelería.
En la hostelería la mano de obra es fundamental para que el servicio
se realice con éxito. Para ello es importante contar con los mejores
profesionales y todo ello tiene un precio. Por estos motivos el personal
es uno de los mayores costes para la empresa.
Dependiendo del tipo de negocio pueden ser más altos o más bajos.
Si tu negocio dispone de cocina, vas a tener que contratar un coci-
nero y si no dispone te lo vas a ahorrar, pero en ese caso tu modelo
de negocio será diferente. Dependiendo de una cosa u otra el coste
de personal comprende el área de cocina y limpieza (si se dispone
de ella), sala y gerencia.
La mano de obra
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En este punto queremos hacer hincapié en que la gerencia tiene
que tener un sueldo asignado. Si no se aplica el coste del gerente
o jefe, ¿de dónde va a cobrar el salario por el trabajo que realiza?
Aunque hayan beneficios en el negocio que pueden ser más o me-
nos dependiendo del mes, el ”jefe” tiene que tener un salario asig-
nado como un trabajador más y aplicarlo a los costes de producción.
En el coste de la mano de obra hay que diferenciar entre personal
fijo y variable. El coste del personal fijo es el mismo todos los meses
y el variable depende de la carga de trabajo que tenga en negocio en
momentos puntuales. Es muy importante controlar los costes de per-
sonal variable, porque aunque suba el volumen de trabajo, se puede
reducir el margen de beneficio por contratar personal en exceso.
Todos los productos que se compren y se transformen en la oferta gas-
tronómica generan costes directos. Cuando nos referimos a todos, son
todos los ingredientes que se necesitan para la elaboración de un bo-
cadillo, los que se necesitan para elaborar la tapa que regalas con la
cerveza e incluso las aceitunas que se sirven como acompañamiento.
En los dos últimos casos en los que se tiene un detalle a coste de 0€
para el cliente, hay que sacar los costes, porque no puede ser que lo
que se “regala” se coma parte del margen de beneficio.
Materias primas
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Todos los equipamientos y materiales del local requieren de una
inversión cuando se compran y tienen una vida de uso por desgaste
o por roturas. A este tiempo de uso hay que aplicarle un coste que
repercute en lo que se está sirviendo al cliente y es un coste directo
que hay que incluir.
En el apartado anterior mencionábamos que los materiales y la maqui-
naria hay que amortizarlos. Muchas veces estas compras se hacen a
crédito, así que esas adquisiciones tienen unos intereses que hay que
pagar mes a mes. Pues todos los costes generados y asociados a la
financiación tienen que ir en la facturación de los clientes.
Es evidente que para que un local de hostelería funcione tiene que
consumir agua y energía. Todos las facturas generadas por las com-
pañías de gas, electricidad, agua o carburantes y que están asociados
a la producción de la carta o dirigidos a dar el servicio al cliente son
costes directos.
Amortizaciones
Gastos financieros
Suministros
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Para diferenciar un coste indirecto de un coste directo hay que tener en
la mente una frase bien clara:
A continuación vamos a nombrar los más importantes y algunos de
ellos tienen relación con los costes directos:
“El coste indirecto es todo aquel que no participa directamente de la producción de la oferta gastronómica o en la atención al cliente.”
El coste indirecto es aquel coste que afecta al proceso productivo en
general de uno o más productos de la carta. La diferencia es que no
se puede aplicar a una receta en sí como en el ejemplo del bocadillo.
Implica a varios o todos los productos de la carta.
Sin los costes indirectos no podríamos llevar a cabo la actividad diaria
de nuestro negocio. Algunos de ellos son:
Costes indirectos
Gastos financieros, seguros y de administración.
Suministros de agua, luz, teléfono, internet, etc.
Coste salarial del gerente.
Impuestos municipales como los de las terrazas, la basura, el reci-
claje, el IBI, etc.
En los locales de hostelería de grandes dimensiones o de mucho
caché hay personal que no participa en la elaboración de la oferta
o que no realiza labores de camarero. Esos puestos pueden ser el
de un jefe de compras, una limpiadora, una secretaria o un cajero
entre otros.
Mano de obra indirecta
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Otro coste indirecto es el que está relacionado con el negocio, como
puede ser un cartel en la puerta del local, las luces que iluminan la
terraza, una estantería del almacén, los baños o un cenicero de las
mesas de la terraza.
Materiales
Al igual que en los costes directos, los materiales necesitan de una
amortización. En el apartado de costes indirectos hay que englobar
los correspondientes a almacén, servicios sanitarios y otros espacios
indirectamente relacionados con producción de la oferta gastronómica o en la atención al cliente. Como por ejemplo podemos tomar un TPV,
un ordenador el mobiliario de oficina, una televisión o una aspiradora
entre otros muchos
Son costes indirectos los asociados a la financiación de materiales y
equipamientos.
Amortización de equipamientos
Gastos financieros
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Hay suministros necesarios para que el negocio funcione como es el te-
léfono, internet y seguridad privada. Se podría funcionar sin ellos pero
es recomendable en la mayoría de los casos contratarlos.
Finalmente para cuadrar las cuentas, todos los conceptos de gasto,
clasificados según su naturaleza, derivados de la gestión ordinaria del
establecimiento pero no asociados a la producción de la oferta gastro-
nómica o en la atención al cliente van directamente a los gastos de generales. Estos gastos son todos los derivados de las áreas de direc-
ción, administración y comercial. Los gastos generales se imputan a la
cuenta de resultados que veremos más adelante.
Suministros
Materias primas Ingredientes
Cerveza
Hielo
Refrescos
Cocina
Sartenes
Cafetera
Nevera
Congelador
La compra del local
Microondas
Horno
Congelador
Agua
Luz
Gas
Carburantes
Aire acondicionado
Lavabo
TPV
Timbre
Expositor
Ordenador
Reforma del almacén
Pintura de la fachada
Teléfono
Internet
Seguridad
Seguros
AmortizacionesMateriales
Gastos financieros generados por compras de material y equipamientos
Suministros
Tipo de coste Directo Indirecto
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También llamados costes de estructura, son los costes que no varían por
un mayor o menor volumen de ventas que tenga la empresa. Los costes
fijos más habituales en una empresa de hostelería son lo siguientes:
Al contrario que los costes fijos, los costes variables sí varían en fun-
ción del volumen de la actividad de nuestro negocio. Si el nivel de
actividad disminuye los costes variables bajan, si por el contrario sube
la actividad serán mayores. Son costes variables, entre otros:
Costes fijos
Costes variables
Alquiler del local.
Las materias primas como el pan, el aceite, la cerveza, etc.
Amortización del equipamiento.
La mano de obra extra que se contrata para los momentos de más
actividad.
Salarios del personal fijo.
Los suministros como el agua, la luz o el gas. A mayor volumen de pro-
ducción, más elevados serán sus costes. En estos costes hay que tener
en cuenta que tienen una parte fija y otra variable todos los meses.
Cuotas de préstamos.
Impuestos municipales.
Sueldo del gerente.
Los costes históricos son los que ya se han producido en un negocio
y que están reflejados mediante fechas en documentos como los
libros de contabilidad, facturas y albaranes entre otros.
Estos costes permiten determinar en el presente, lo que puede pa-
sar en el futuro. Sirven para hacer previsiones y no llevarse sorpre-
sas en el futuro.
Costes históricos
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Los costes estándares son estimativos ya que se realizan antes de
realizar un plato o un proyecto empresarial. Estos costes no son
definitivos ya que tras la realización del trabajo sufren desviaciones
que pueden ser positivas o negativas. Para desarrollar los costes
estándar, es necesario de disponer de los costes históricos, para
basarnos en ellos.
Costes estándares
En resumen
El conocimiento de los costes de un local de hostelería ayudarán a entender la manera correcta de la aplicación de los precios. No solo vale dar
un buen servicio ni tener el mejor producto, la base para que un negocio se sostenga es el control de los costes. El primer paso es identificarlos
y diferenciarlos para posteriormente poder aplicarlos en el negocio.
Los podemos utilizar para saber cuánta luz se consumió el año pa-
sado en los meses de verano o cuánto personal extra se contrató en
la campaña de navidad.
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Descripción y tipos de presupuestos3.En esta unidad se va a explicar los tipos de presupuestos que puede manejar un local de hostelería. El presupuesto es la base de la planificación y sin él es muy difícil calcular los costes. Dependiendo del tipo de local se pueden manejar unos presupuestos u otros y a continuación te vamos a mostrar los más importantes para que empieces a manejar los tuyos.
Todas las empresas se manejan con presupuestos, ya bien sea para planificar o para fijar un precio. En la hostelería no iba a ser menos y dentro de las cuentas de la empresa los presupuestos son una parte importante. Cuando se va a fijar el precio de un menú o el de un plato de la carta, se debe saber el coste de cada partida y eso se consigue ha-ciendo los presupuestos. Es por ello que conocerlos y llevarlos al día guía a la empresa en su día a día.
El presupuesto es la herramienta que tiene la empresa para controlar
el gasto y lograr sus objetivos empresariales. Los presupuestos son
parte de la planificación que sirve para reducir la incertidumbre y para
guiar a la empresa en la asignación de precios, control del gasto y la
rentabilidad.
El presupuesto es un documento escrito que puede estar expresado
en términos numéricos o no y que muestra los planes futuros en un
tiempo determinado.
3.1 Descripción y tipos de presupuestos
Introducción
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Los presupuestos muestran los resultados que se esperan obtener en
un futuro determinado de los siguientes conceptos:
Con toda la información de los presupuestos, la gerencia obtiene in-
formación del capital que se gasta, los costes y los departamentos
que realizan los gastos.
Ingresos y gastos.
Costes laborales.
Capital de la empresa.
Los consumos de los clientes.
La utilidad y cumplimiento de los objetivos, dependerá del grado de exactitud que tenga el presupuesto.
Existen presupuestos de diversas clases de presupuestos y adaptados
a las necesidades de cada local, pero básicamente los que puede ma-
nejar la empresa de hostelería son los siguientes:
3.2 Clases de presupuesto
Sirve para agrupar la previsión financiera a largo plazo y la política de
futuro de la empresa. En él se pueden desarrollar las inversiones y la
financiación. Los presupuesto de capital se suelen realizar a final de
año para hacer una previsión del año siguiente.
Por ejemplo, si la empresa quiere abrir un bar en otra ubicación de-
berá saber los costes de apertura y la financiación necesaria para la
consecución del proyecto.
Capital
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Los datos que pueden aparecer en un presupuesto de capital son:
Sueldos
Impuestos
Compras
Amortizaciones
Ingresos
Gastos generales
Cobros totales Ingresos del negocio
Proveedores
Personal
Créditos
Cargas financieras
Pagos totales
Resultado (Superávit o déficit)
La estructura de un presupuesto de capital puede ser el siguiente:
Presupuesto de pérdidas y ganancias
Es el presupuesto que recoge las diferencias que existirán durante el
ejercicio entre los gastos y los ingresos. En él se representan las opera-
ciones de la empresa y el origen de los ingresos y los gastos, así como
el resultado de sus actividades.
La cuenta de pérdidas y ganancias es el documento donde se represen-
ta este tipo de presupuesto. En él se permite cuantificar los beneficios
y pérdidas contables de cada ejercicio presupuestario.
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Gastos de explotación - ingresos de explotación = Beneficios de explotación (X)
ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Ingresos financieros - gastos financieros = Resultados financieros positivos (Y)
X +Y = Beneficios o pérdidas de las actividades ordinarias (Z)
Ingresos extraordinarios - gastos extraordinarios = Resultados extraordinarios positivos o negativos (O)
Z + O = Beneficios antes de impuestos (V)
Impuesto sobre sociedades = Resultado del ejercicio (P)
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Balance de sumas y saldos
Beneficio bruto
Presupuesto de explotación
Beneficio bruto operacional
El balance de sumas y saldos refleja el momento exacto del estado
de las cuentas de la empresa. Es como una fotografía de la situación
financiera. Es necesario para realizar este tipo de presupuesto tener los
datos históricos de la empresa.
Se resta a cada departamento, producto o servicio sus costes directos
para obtener el margen departamental. Al sumar todos lo márgenes, se
obtiene el margen bruto de la empresa o también llamado GOI.
El sistema está basado en la imputación de costes mediante el sistema
direct costing. Para ello se restan a los ingresos de cada departamento
los costes directos, para que una vez obtenidos los resultados de todos
los márgenes se le resten los demás costes.
Dentro del presupuesto de explotación existen tres parámetros:
Se resta al GOI los gastos generales como son:
GOI: beneficio bruto
Administración de la empresa: sueldos y salarios del personal de
dirección, personal de administración, RRHH, profesionales inde-
pendientes de la empresa.
Mantenimiento: departamento de mantenimiento si lo hay y el gas-
to en reparaciones que tengan. También entra en este apartado los
contratos con empresas externas.
GOP: beneficio bruto operacional
Marketing: gastos en publicidad, promoción y sueldos del departa-
mento si lo hay.
NOP: beneficio neto operacional
Suministros: agua, electricidad, combustibles, teléfono, internet, etc.
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Beneficio neto operacional
Presupuesto de ventas
Se obtiene restando al beneficio bruto operacional (GOP) los costes fijos.
Dentro de estos costes fijos se pueden valorar algunos como:
Amortizaciones
Alquileres
Intereses
Impuestos
Seguros
El presupuesto de ventas es en el que se sostiene la empresa de hoste-
lería y el que sirve para realizar el resto de los presupuestos.
Desglosar los ingresos del ejercicio.
Desglosar a la empresa por departamentos.
Distribuir los costes sean fijos o no.
Para realizar este tipo de presupuesto hay que tener en cuenta:
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El proceso de creación del presupuesto de ventas trata de estimar
las cantidades que se pueden vender en un espacio de tiempo deter-
minado. Se multiplican las cantidades y los precios, pero es difícil
prever cuántas unidades y a qué precio se pueden vender.
Para determinar las cantidades habrá que desglosar los productos y
servicios que realiza la empresa como son:
Vinos
Menús concertados
Primeros platos
Licores
Tapas
Menús del día
Segundos platos
Bebidas no alcohólicas
Entrantes
Cócteles
Postres
Tras el desglose de los productos y servicios se deberán analizar y
cuantificar las cantidades previstas de cada uno de ellos.
Se enumerarán cada uno de los productos y servicios.
Se recopilaran los datos históricos de años anteriores.
Se tendrá en cuenta la capacidad del establecimiento ya que su
espacio es limitado.
Se estudiará el entorno para analizar qué factores pueden influir en
la venta como la economía, la competencia, etc.
Se realizará un estudio de la satisfacción del cliente mediante en-
cuestas para saber la percepción que tiene del establecimiento y su
grado de receptividad.
El precio es una de las decisiones más complicadas para cualquier
empresa. Normalmente al fijar un precio se deben cubrir los costes y
obtener un beneficio.
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Algunas técnicas para fijar costes son las siguientes:
En función de los costes.
En función de la percepción de los clientes.
En función del mercado y la competencia.
Presupuesto de coste laboral
En este presupuesto se incluyen todos los gastos que son consecuencia
directa con la contratación de los trabajadores. En él se pueden incluir:
Uniformes
Seguros
Indemnizaciones
Sueldos y salarios
Pagas extraordinarias
Dietas
Seguridad social
Planes de pensiones
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Bajas y sustituciones
Comisiones
Horas extraordinarias
Formación
Vivienda
Presupuesto de gastos generales
En el capítulo de los gastos generales se pueden incluir los siguientes
conceptos:
Suministros (teléfono, luz, agua, internet, seguros, seguridad pri-
vada, etc.)
Productos de limpieza
Publicidad
Material de oficina
En resumen
Como hemos visto los presupuestos ayudan a la empresa de hostelería a planificar el futuro, ajustar los precios y lo más importante, conocer
la viabilidad del proyecto. Sin un buen presupuesto no se pueden calcular correctamente los costes de lo que se está vendiendo en la carta y
así se evita que se esté perdiendo dinero. Por este motivo es recomendable revisar todos los presupuestos para saber si hasta el momento se
están haciendo bien las cosas.
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La aplicación de los costes4.En esta unidad se va a explicar cuáles son los métodos para la obtención de precios que más se utilizan en el sector de la hostelería y los documentos que se utilizan para el control y documentación de los mismos.
Tras conocer los diferentes tipos de costes y los presupuestos que tiene la empresa de hostelería, es el momento de fijar los precios de la carta. Si hasta el momento los núme-ros cuadran es mucho más fácil. De no ser así es el momento de hacer un ajuste. Como verás en esta unidad la aplicación del precio tiene un proceso mediante una serie de métodos que te ayudan a que sea el adecuado para generar los beneficios que necesita la empresa.
Introducción
4.1 Métodos de fijación de precios
Full cost
El modelo full cost tiene en cuenta todos los costes tanto variables
como fijos a los que se aplica un margen, previamente establecido
por las ganancias. Básicamente se trata de imputar a los productos
de la carta todos los costes que se producen en la empresa, con el
fin de poder tener una base sobre la que realizar los presupuestos
de los pedidos de los clientes.
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Direct cost
Coeficiente multiplicador
Coste del plato 100% coste alimentos o ventas precio de venta
Las variantes del precio están condicionadas por los gastos varia-
bles de la empresa. Estos gastos influyen en las materias primas a
las cuales se les suma un porcentaje que establece previamente
la empresa. Se prevé que con este porcentaje se cubran los gastos
generales y un margen para los beneficios.
Si no se cumplen con las ventas previstas es posible que se pueda
llegar a no cubrir los gastos y por lo tanto entrar en pérdidas.
Teniendo en cuenta el precio de los alimentos, se suma un porcen-
taje para obtener beneficios y gasto sobre el volumen de ventas.
Para este cálculo se aplica el direct cost visto anteriormente.
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4.2 Métodos de valoración
Principio de Omnes
La aplicación del principio de Omnes no es para fijar los precios de
la carta, sino para establecer categorías de platos dentro de cada
gama de especialidades o bebidas. Para ello es necesario clasificar-
los en grupos homogéneos, llamados gamas de platos.
Consiste en posicionar los precios de los platos en el interior de una
gama, por ejemplo de entrantes, cervezas, postres, etc.
Hay que dividir cada gama en tres zonas: baja, media y alta. El
número de platos o bebidas situados en la banda media tiene que
ser igual a la suma del número de platos de las bandas baja y alta.
Supongamos que son doce el número de platos de una gama de
platos principales y que sus precios oscilan entre 7€, el más bajo y
18€ el más caro, si los representamos tendremos:
En este apartado veremos los tres métodos que se utilizan habitual-
mente en nuestro sector:
PRIMER PRINCIPIO:
Dispersión de los precios de una gama
Banda baja Banda media
18€
Banda alta
7€
3 platos 3 + 3 3 platos
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Este principio analiza la diferencia que existe, dentro de una gama
de platos, entre el más alto y el más bajo. Se mide dividiendo el pre-
cio mayor entre el menor, y el cociente debe estar situado entre 2,5
y 3. Esto quiere decir que el precio más elevado no debe superar en
2,5 o 3 veces al precio menor.
Tomando como ejemplo la gama de platos del primer principio:
Se trata de relacionar los precios medios demandados por la clien-
tela con los precios medios ofertados.
Esta relación será buena cuando este situada entre 0,90 y 1.
SEGUNDO PRINCIPIO:
Apertura de una gama
TERCER PRINCIPIO:
Relación de oferta y demanda.
18 2,577
Precio medio demandado precio medio ofertado < 1
(Cifra de negocio) (nº de platos)
Cifra de negocio de una gama = unidades vendidas PVP
PMD PMO = < 1
Precio medio demandado = cifra de negocios de una gama
nº de platos vendidos de la gama
Precio medio ofertado = suma precios de venta nº platos
contenidos en la gama
Número de platos vendidos de la gama = suma de las unid.
vendidas de cada plato
1.
5.
3.
7.
2.
6.
4.
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El precio del menú se obtendrá a partir del precio medio de cada
una de las gamas de platos que intervienen en la confección del
menú.
Ejemplo para precios de la gama de carnes:
En este caso en la gama de carnes, el precio medio será de 10,45 €
CUARTO PRINCIPIO:
La promoción de platos
10 + 6 + 14 + 7 + 10 + 7 + 16 + 14 + 12 + 9 + 10 = 10,45 €
Menú engineering
El menú engineering analiza los componentes de la carta y estudia
el índice de popularidad de cada plato o bebida. Clasifica en cuatro
categorías de los platos de la carta (estrella, vaca, enigma y perro)
ayuda a la toma de decisiones respecto al contenido de la oferta
gastronómica.
Sus principales características son:
El objetivo principal del menú engineering es conseguir que la carta aporte el máximo beneficio y que sea lo más atractiva posible
Analizar de forma general la actividad del negocio.
Considerar de forma general y plato a plato la demanda, el margen
bruto de explotación y el índice de popularidad.
Analizar plato a plato cada gama de platos de la carta.
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Sus principales características son:
El plato estrella
El plato vaca
Es un plato muy popular y muy demandado.
Si no se vende, puede aumentar su coste por pérdida de producto.
De ser así se deberá eliminar.
Hay que practicarle cambios para que sea más atractivo al cliente
y darle más promoción.
Contribuye a dar buena fama al negocio.
Se recomienda mantener siempre un alto nivel de calidad,
cantidad, presentación y promoción.
Tienen un margen bruto y un índice de popularidad alto.
Tiene poca popularidad y un rendimiento alto.
Se recomienda bajar su precio de venta.
Debe estar situado en una zona bien visible y atractiva de la carta.
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El plato perro
Se recomienda aumentar su precio de venta con la finalidad de
convertirlo en plato enigma.
Se debería promocionar el plato e intentar bajar el precio de coste.
Tiene poca popularidad y un rendimiento bajo.
En resumen
Como habrás podido comprobar existen varios métodos de fijación de precios y todos ellos te ayudan a saber el mejor precio que puedes poner
en tu carta. Aunque es una tarea tediosa, el estudio de la oferta es esencial para sacar su mejor rendimiento. Te aconsejamos que apliques
estos métodos para tener la carta más rentable posible y que te ayude a sacar el mejor beneficio a tu empresa.
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Gestión de los costes5.
Para documentar todos los costes se necesitan una serie de fichas
que pueden ir acompañadas de fórmulas o no. Estos documentos
serán rellenados por los responsables correspondientes o por cual-
quier otro trabajador que lo necesite. Su correcta gestión hará que
los presupuestos de pérdidas y ganancias se cumplimenten debi-
damente.
5.1 Documentos y fichas de costes
PAG. 31
En esta unidad se van a explicar los diferentes documentos que el hostelero tiene que manejar para calcular los costes de su negocio. Además te mostraremos algunos conse-jos para sacar la mayor rentabilidad a tu negocio.
Cuando ya se conocen los costes de la empresa, los presupuestos y la oferta es la hora de calcular cuánto cuesta cada plato o bebida que se sirve. Para ello existen una serie de documentación que ayuda a plasmar toda la información y conocer la realidad de cada elaboración. Sin los escandallos es imposible calcular los precios y saber si son rentables o no. Para ello vamos a describir para qué sirven y cómo poder calcularlos.
Introducción
La ficha técnica
Es la receta propiamente dicha. Sirve para indicar las cantidades e
ingredientes que tienen un plato. También se debe incluir el proceso
de elaboración. Es aconsejable que se adjunte una foto del plato en
la misma ficha.
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Una iniciativa
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En la ficha técnica se valoran aspectos como el gramaje de los ingre-
dientes, sus códigos y sus precios de compra, pudiéndose cambiar en
el momento que varíen por cambios en el mercado.
La ficha técnica tiene el objetivo de estandarizar el plato o la elabora-
ción con el fin de que salga siempre igual. Esto ayuda para que cual-
quier persona que sepa interpretar la ficha técnica, pueda ejecutarla.
CÓDIGO: 20/17
FECHA: 20/7/2017
RACIONES: 4
Merluza 650 Gr
Aceite de oliva 0,100 L
Chirlas 100 Gr
Espárragos 125 Gr
Harina 125 Gr
Caldo de marisco 200 Gr
Sal 15 Gr
Vino blanco 0,04 L
Ingredientes Receta
Sazonar la merluza.1.
Lavar las chirlas con agua fría y dejar en remojo con abundante sal.
2.
Enharinar la merluza y calentar el aceite.
3.
Dorar por ambos lados y añadir el caldo de marisco y el vino blanco.
4.
Reducir a la mitad y añadir las chirlas.
5.
Cocer tapado 7 minutos.6.
Decorar con 3 espárragos.7.
Merluza al vino blanco
Cantidad Unidad
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La hoja de escandallo
La hoja de escandallo se utiliza para controlar los gastos y los benefi-
cios de un producto. En el escandallo además del gasto que supone el
producto, con sus correspondientes mermas y desperdicios, se suman
el resto de gastos generales que se le imputan al servicio como:
Existen dos tipos de escandallos, los de productos que realizan una
preelaboración, como sería obtener un medallón de solomillo, que ori-
gina unas mermas y unos desperdicios cuando se manipula y cocina.
Gastos de personal.
Gastos de publicidad
Gastos de mantenimiento.
Solomillo de buey 3.200 gr 17€
Cabeza 1.200 gr 20,4€
Centro 850 gr 14,45€
Punta 300 gr 5,1€
Cordón 225 gr 3.82€
Sebo
Total desperdicio
Nº de raciones
625 gr 10,62€
Total limpio 2.350 gr
11
54,40€
4,8€ (PVP/ración)
850 gr 17€
Producto Cantidad Precio
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Una iniciativa
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Tras el escandallo del producto y la realización de la ficha técnica se
cumplimenta la ficha de escandallo en la que incluyen todos los gas-
tos que tiene la empresa y en la que mediante una serie de fórmulas
matemáticas da como resultado el precio final del plato.
5.2 Claves para controlar los costes
Existen muchos consejos a la hora de controlar los costes de un ne-
gocio de hostelería y todos ayudan a una mejor gestión. Tras conocer
los principales costes y su correcta gestión te mostramos una serie de
recomendaciones que ayudarán a tu negocio a controlar su economía:
El inventario te ayuda a saber cuánto producto hay en la empresa y
se traduce en cuánto dinero hay invertido en producto. Este cálculo
ayuda a la empresa a cuantificar la materia prima que no se ha utili-
zado y a ordenar mes a mes todo el género. De esta manera puedes
identificar los productos que van a caducar o que hay en exceso para
poder darles salida lo antes posible.
Realiza un inventario a final de mes.1.
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Las raciones que sirves a tus clientes tienen que ser las adecuadas. No
tienen que ser excesivas ni escasas. Para evitar el exceso fíjate cómo
llegan los platos al friegue para comprobar si los clientes pueden con
lo que pones en el plato. Si hay demasiada comida tienes margen
para ajustarlos a la baja para reducir los costes variables y aumentar
el beneficio.
En hostelería el cubo de la basura es el peor enemigo porque por él
se va un montón de dinero día a día. Controlar los desperdicios las
mermas y las roturas de material supone un coste para la empresa.
Muchas veces se pueden aprovechar los productos y sacar un mayor
rendimiento para hacer caldos, tapas o guarniciones. Lo importante
aprovechar el producto sin perder la calidad.
Un precio razonable fideliza a la clientela y si es rentable para la em-
presa hace que los beneficios estén asegurados. Entonces estudia tus
costes, crea una buena oferta gastronómica y fija el mejor precio para
que tus clientes repitan.
Controla el tamaño de las raciones.
Gestiona correctamente las mermas.
Fija el precio adecuado a cada producto de la carta.
2.
3.
4.
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Una iniciativa
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Todos los productos que se venden en la carta tienen que tener un
escandallo. Desde una ración de calamares a la romana, hasta el ser-
vicio de una caña de cerveza. El escandallo muestra el coste de cada
elaboración antes de servirlo y determina el precio que hay que poner
en la carta, su método de elaboración, el tiempo de elaboración y los
productos a emplear.
Esto resulta imprescindible tanto para establecer el precio de venta
frente al coste del plato, como para conocer la forma en que se debe
realizar un determinado plato. Las fichas de los escandallos nos ayu-
dan también a estandarizar el tiempo de trabajo, así como los factores
utilizados, realizar una previsión de los costes totales y controlarlos a
través del inventario.
Existen una infinidad de herramientas tecnológicas que te pueden
ayudar a calcular los costes de tu negocio. Te ayudarán a sacar es-
candallos, realizar fichas técnicas y calcular presupuestos. Van desde
hojas de cálculo, hasta programas en la nube que acumulan toda la
información de tus presupuestos, escandallos y recetas.
Realizar los escandallos de toda tu carta.
Utiliza la tecnología para controlar tus costes.
5.
6.
En resumen
Los escandallos y las fichas técnicas son imprescindibles en un negocio de hostelería y te ayudarán a tener un control total sobre lo que estás
produciendo. Son una guía para cualquier empleado y una manera de hacer las cosas siempre igual. Te recomendamos que las utilices y que pon-
gas en marcha un sistema de trabajo que te ayude a crear procesos que controlen los costes y la producción de todo lo que sirves en tu negocio.
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Una iniciativa
B
Verdadero
En el presupuesto de pérdidas y ganancias se recoge las diferencias que existirán durante el ejercicio entre los gastos y los ingresos.
AC
3.
Con la promoción del local
Falso
En el presupuesto de coste laboral se incluyen:
4.
CHECKLISTLOS COSTES EN LA HOSTELERÍA
Los costes directos están relacionados con:
A
B
2.
Con la comodidad del cliente
La producción de la oferta gastronómica
Un coste es el gasto realizado para la obtención o adquisición de una cosa o de un servicio.
1.
A
B
Verdadero
Solucionario / 1A / 2B / 3A / 4B / 5B / 6B / 7A / 8A
Falso
El principio de Omnes sirve para fijar los precios de la carta.
A
B
5.
Verdadero
Falso
El plato vaca tiene poca popularidad y un rendimiento alto.
6.
A
B
Verdadero
Falso
En la ficha de escandallo se suman los gastos de mantenimiento.
A
B
7.
Verdadero
Falso
La ficha técnica sirve para indicar las cantidades e ingredientes que tienen un plato.
A
B
8.
Verdadero
Falso
A
B
C
Los préstamos
Los uniformes
Internet
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Una iniciativa