Post on 16-Mar-2016
description
1RPBA-021-133
Los procesos de cambio y la planificación estratégica como
herramienta de gestión
Silvina Gvirtz
Córdoba 20 de julio de 2011
2RPBA-021-133
ÍNDICE
1. LOS PROCESOS DE CAMBIO.
2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN.
3. EL PLAN ESTRATÉGICO.
3
• Se buscan las causas inmediatas y mediatas• Según se puedan o no cambiar se clasifican en
• Grado I podemos operar para cambiarlas • Grado II necesitamos alianzas para operar sobre ellas • Grado III no está a nuestro alcance cambiarlas
Para liderar los procesos de cambio:
Paso 1. Se selecciona UN problema por vez (colectivamente). Importancia de diferenciar problema (objeto de trabajo) de síntoma (lo visible) y de causa (lo que genera el problema: aquello sobre lo que hay que intervenir)
Paso 2. Se acuerda por qué se produce (cuáles son las causas)
1. LOS PROCESOS DE CAMBIO
4
Paso 3. Se decide sobre cuál de las causas se va a operar (selección operaciones)
Paso 4. Se decide qué se va a hacer y qué resultados se esperan obtener en un plazo determinado
Paso 5. Cada miembro del grupo hace un compromiso PERSONAL (por escrito) explicitando• qué se compromete a hacer• qué resultados obtendrá en el plazo establecido• cómo se observarán externamente estos resultados
Para liderar los procesos de cambio:
5
Paso 6. Se realiza un seguimiento para ajustar las acciones y renovar el compromiso. Se anotan las decisiones que se modifican
Paso 7. Se evalúan los resultados. Se constata qué cambios organizacionales los han sostenido.
Paso 8. Se decide (o no) incorporar los cambios como parte del trabajo cotidiano (Aprendizaje organizacional)
Esto se hace todas las veces que sea necesario
Para liderar los procesos de cambio:
6
Necesidad del Cambio - Diagnóstico
I. Reconocimiento y Análisis de la
Necesidad del Cambio• Diagnóstico de la
situación actual
Análisis Interno- Evaluación del
desempeño actual- Análisis de la organización
Análisis Externo- Análisis Ambiental
=> Análisis FODA
Concepción del Cambio Implementación Monitoreo
¿Dónde Estamos? ¿Hacia Dónde Debemos Ir? ¿Cómo lo Logramos?
II. Concepción del Cambio
Análisis de Brechas
Estudio de Alternativas:- Sobre Estilo y Organización
de la dirección superior- Sobre el plan de
implementación del cambio
Evaluación de las Alternativas:
- Requisitos de Recursos- Riesgos
- Posibilidades de Implementación
III. Proceso de Implementación del Cambio
- Desarrollo del plan de Implementación del Cambio
- Construcción del compromiso con el cambio
- Matriz de Roles y Responsabilidades
IV. Monitoreo- Reportes de Gestión
- KPI’s-Tablero de Comando
Proceso de ruptura y cambio
7
El cambio es un proceso constante…
Detección de una Necesidad de un Cambio
Concepción del Cambio Implementación
Monitoreo
Análisis de
Información
Advertencia!
8
Fuente: Cornelis A. de Kluyver, 2001
Evaluación del desempeño
actual
•Misión•Metas
•Objetivos•Estrategias
•Reportes de Gestión
Análisis Ambiental
•Económico•Sociocultural•Tecnológico
•Político-Jurídico
Oportunidades y amenazas
Análisis de la Organización
•Estructura•Recursos•Cultura
•Personal
Fortalezas y debilidades
Análisis FODA
I. Necesidad del cambio - Diagnóstico
9
Análisis del desempeño actual.Reportes de gestión
Los reportes de gestión deben mostrar los datos de una manera sistemática a través del tiempo, para permitir la comparación y poder entender las tendencias. Deben mostrar no solamente “una foto” de la
situación actual, sino permitir ver la historia.
10
Análisis ambiental y de la organizaciónAnálisis FODA (I)
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades•Capacidades Distintas•Recursos Superiores•Ventajas Naturales
•Recursos y Capacidades Escasas•Resistencia al cambio•Problemas de Motivación del personal
Análisis Externo
Oportunidades Amenazas•Capacidad de Atender a Grupos Adicionales•Capacidad para transferir el conocimiento a otras áreas de la organización
•Altos Riesgos•Cambios en el Entorno•Disminución de los Recursos•Dependencia de Otras Organizaciones
11
Numerosas Oportunidades del Entorno
Principales Amenazas del Entorno
Fortalezas Internas Sustancia
les
Debilidades
Internas Criticas
(III)Estrategia Orientada
a la Reconversión
(I)Estrategia Agresiva
(II)Estrategia
De Diversificación
(IV)Estrategia Defensiva
Fuente: Cornelis A. de Kluyver, 2001
Análisis ambiental y de la organizaciónAnálisis FODA (II)
12
•Los Key Performance Indicators (KPI’s) son los indicadores “clave” que podrán dar cuenta rápidamente de la situación en la que se encuentra la organización en determinado momento.•Le elección de estos indicadores debe corresponderse con los objetivos de la organización.•Para identificarlos, se suele aplicar el acrónimo SMART dado que los mismos deben ser:
•eSpecificos (Specific) •Medibles (Measurable) •Alcanzables (Achievable) •Realistas (Realistic) •Extraídos a Tiempo (Timely)
Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
II. Concepción del cambioDefinición de Key Performance Indicators
13
Mediante un análisis de los KPI’s y el establecimiento de los valores deseados de esos indicadores se podrá
comenzar un análisis de las acciones requeridas para disminuir las brechas.
Evolución de Matrícula
05
10152025303540
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º
cursos
2004
2005
2006
nuestra meta
II. Concepción del cambioAnálisis de las Brechas (Gap Analysis)
14
Baja Matricula
Causa 1Causa 2
Causa 3 Causa 4
II. Concepción del cambio Diagrama de Ishikawa
15
• Es el proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo una organización con el fin de
entender cuáles son las mejores prácticas y definir planes para
acercarse a ellas.
• Puede ser interno o externo. Sería interno en el caso de
comparar prácticas entre las distintas maestras.
• Este proceso permite identificar áreas de mejora y
maneras de alcanzar los objetivos establecidos.
II. Concepción del cambio Benchmarking
16
Fase deCompromiso
Fase de Aceptación
Fase de Preparación Contacto
Conciencia
Entendimiento
Percepción Positiva
AsimilaciónAdopción
InstitucionalizaciónInternalización
Tiempo
Apoy
o al
C
ambi
o
III. ImplementaciónConstrucción del compromiso
17
AusentismoClima Institucional
Ausentismo
Maestros
Rendimiento Académico
Alumnos
Ausentismo
Disciplina
Es una síntesis de los indicadores que se han decidido relevar que nos provee de una visión global del estado actual de la institución en relación a su escenario buscado.
Permite evaluar regularmente avances y áreas a mejorar
IV. MonitoreoTablero de comando (ej. cuatrimestral)
18
Decime, mamá, ¿nosotros llevamos…
Claro, Mafalda, por
supuesto.…una vida decente?
Y, ¿hacia dónde la
llevamos?
2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO
HERRAMIENTA DE GESTIÓN
19RPBA-021-133
¿Qué es planificar?
Es elegirEs definir opciones para el futuroEs proveer los mediosPero … el que planifica se enfrenta con resistencias.
La planificación siempre refiere a un contexto de conflictos …
Planificar no es eliminar la intuición, es eliminar la improvisación
20RPBA-021-133
¿Y la estrategia?
La estrategia elige un camino para achicar la brecha entre la percepción de la realidad y el deseo.
Sólo en contextos donde hay: velocidad en los cambios, complejidad, búsqueda de sentidos, escasez, conflicto, resistencias, encuentra su justificación la estrategia.
La estrategia implica una elección y una renuncia. Implica reconocer un no saber.
La estrategia implica vincular el fin y los medios, en un contexto cambiante y en permanente transformación.
21RPBA-021-133
Y ustedes dirán …
pero si siempre planificamos …
22RPBA-021-133
La planificación tradicional:
No incluye al otro
No incluye la incertidumbre
Es de una vez y para siempre
No contempla el cambio
23RPBA-021-133
Un nuevo paradigma en planificación …
La planificación estratégica
implica registrar los datos del contexto y volver a él para dar una respuesta lo más
ajustada posible a sus necesidades.
24RPBA-021-133
Los supuestos de la planificación estratégica
La planificación no es lineal
La imagen objetivo no se adquiere en un solo paso
Hay posibilidad de redefinir la imagen objetivo
La planificación no cesa nunca
Hay un grado de incertidumbre que no se puede evitar
La evaluación y el monitoreo del as acciones me hacer redefinir en forma permanente mis acciones.
25RPBA-021-133
1)Explicativo: lo que fue, lo que es, lo que se cree que es
2)Normativo: lo que debe ser
3)Estratégico: cómo hacer que sea el deber ser
4)Táctico: hago y me pregunto ¿Lo que hago, conduce a donde quiero llegar? ¿Cómo está la situación después de mis acciones? ¿Qué ajustes tengo que hacer?
Los momentos de la planificación estratégica
26RPBA-021-133
Planeamiento
La estrategia y la gestión escolar (Fuente: Minvielle, 2004)• El planeamiento estratégico no es sólo un conjunto de técnicas
de planeamiento sino ante todo una postura frente a la gestión escolar
• No indica cómo son y cómo deberían ser las cosas, sino que ante todo reflexiona acerca de qué hacer y cómo hacer para que las cosas sean como deberían ser.
Tradicional•Planeamiento reactivo•Planeamiento técnico•Planeamiento para el mantenimiento•Escisión entre el conocimiento y la acción•Centrado en el futuro
Estratégico•Planeamiento proactivo•Planeamiento político: participativo, interactivo•Planeamiento para la mejora•Conocimiento y acción forman parte del proceso•Centrado en el presente
27RPBA-021-133
Elaborar un plan estratégico implica:
Definir claramente la misión y la visión de la instituciónIdentificar y definir el perfil de egresado a lograrPartir de una diagnóstico real basado en indicadoresClarificar hacia dónde queremos ir en un plan de
acciónEstablecer metas en el mediano y largo plazo
3. EL PLAN ESTRATÉGICO
28RPBA-021-133
Misión y visión
La visión determina la dirección e intención estratégicas de largo plazo de una organización y se relaciona con cómo se desea ser visto por todos aquellos que tienen
alguna relación con la institución. Es la imagen, el escenario, el cuadro al que queremos llegar.
Es la formulación de un futuro deseable, a partir de los escenarios optimistas, pesimistas y probables
formulados.
29RPBA-021-133
La misión de la escuela…
Para lograr resultados, cada comunidad educativa particular define su propio modo de educar en una realidad determinada. Esa es su misión.
Cuando una organización define su misión, se pregunta qué transformación social quiere contribuir a lograr.
Misión y visión
30RPBA-021-133
Define “dónde estamos parados”
Un diagnóstico debe:
Contar con evidencia empírica y no basarse en intuiciones
Contar con información tanto cuantitativa como cualitativa
Diagnóstico
31RPBA-021-133
Constituyen la herramienta que nos provee la información cuantitativa (estadísticas, ratios,
porcentajes) y cualitativa (entrevistas, cuestionarios, etc.) que nos permite acercarnos a un completo DIAGNÓSTICO de la situación actual de cada
organización
• El indicador es un INFORMACIÓN (=DATO?) que me permite DIAGNOSTICAR y EVALUAR si logré lo que me propuse• Los indicadores de gestión monitorean o “miden” el progreso en el acercamiento a los objetivos planteados. • Cada institución podrá requerir diferentes índices.• Lo importante es que reflejen el estado de cumplimento de las metas propuestas.• No es recomendable utilizar gran cantidad de índices, solo los necesarios que permitan de manera simple y clara observar el estado real de cada área.
Los indicadores
32RPBA-021-133
Pistas
Información con sentido (diferente del dato)
Información para la toma de decisiones
Punto de partida del plan estratégico
¿Qué son?
Los indicadores
33RPBA-021-133
El corto plazo se come el largo plazo y lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico
Para gobernar un sistema se necesita contar con información clave
Permite clarificar, comunicar y asegurar la estrategia
Optimiza los recursos
Posibilita acciones coordinadas
¿Para qué son necesarios?
34RPBA-021-133
Mejorar la toma de decisiones
Para diagnosticar, fijar metas y evaluar
¿Cómo estamos? ¿Cómo estamos haciendo las cosas? ¿Cómo lo sabemos?
¿Cómo queremos estar? ¿Cómo lo sabremos?
¿En qué nos equivocamos? ¿Qué lecciones aprendimos?
Para traducir la estrategia en términos de decisiones
Para traducir la estrategia en acciones concretas (“aterrizar el PEI”)
Para confrontar evidencia empírica vs. intuiciones
¿Para qué y cómo utilizarlos?
35RPBA-021-133
Poder traducirse en algo medible cuanti o cualitativamente
Ser consistentes con la estrategia
Ser simples
Ser pocos
Institucionalizarse
Ser comunicados
Reflejar el estado de cumplimento de las metas propuestas.
Triangular la información
Compararse intra e interinstitucionalmente (tendencias)
Los indicadores deben…
36RPBA-021-133
Contar con mucha información es tan perjudicial como contar con poca información
Tomar un único dato como cierto: es necesario triangular la información
Lo perfecto es enemigo de lo bueno
Riesgos…
37RPBA-021-133
Plan de acción
El plan de acción es el conjunto de objetivos, acciones, cronograma y responsables, que la organización diseña para transitar desde
donde está actualmente hasta donde quisiera estar en un plazo determinado.