Post on 23-Jul-2018
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
LOS PROCESOS GERENCIALES EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS DESDE EL ENFOQUE INTELIGENTE
Tesis de Grado para optar al título de Magíster en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.
Autora: Lcda. Osalida Teresa Ferrer Moreno
Tutora: Dra. Roselia Morillo
Maracaibo, Febrero de 2012
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DEDICATORIA
A dios quien siempre ha estado a mi lado para darme fortaleza e iluminarme el
camino en cada momento de mi vida …. ¡Gracias Señor!.
A mis padres Delgys y Ricardo porque han sido ejemplo de constancia, trabajo y
perseverancia y sobre todo porque siempre han estado a mi lado apoyándome.
A mis tías y primas quienes me apoyaron y dieron palabras de aliento para que
siguiera adelante en mi carrera.
A las profesoras Roselia Morillo y María Valbuena, por tan valiosa ayuda,
paciencia y dedicación al orientarme y guiarme en la elaboración de esta investigación.
A Karen por compartir estos años de aprendizaje conmigo y darme ánimo en los
momentos difíciles.
A mis amigas de toda la vida por su apoyo incondicional.
A todos muchas gracias ….
5
AGRADECIMIENTO
A Dios quien iluminó mis pasos en todo momento manteniéndome firme en el
logro de esta meta para seguir siendo luz para todos los que me rodean.
A mis padres por la confianza que en mi han depositado.
A toda mi familia por estimularme en todo momento a seguir trabajando para
lograr alcanzar una meta más.
A mi tutora la profesora Dra. Roselia Morillo, por su excelente asesoría
metodológica para realización exitosa de este trabajo.
A la Dra. María Valbuena y al Profesor Fidel Gerdez, quienes con sus aportes
contribuyeron a la culminación de esta investigación.
A la Universidad del Zulia y su claustro de Profesores por la oportunidad de
formarme como Profesional.
A todos gracias por creer en mi…...
Osalida Ferrer
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ÍNDICE GENERAL Págs.
FROTISPICIO .............................................................................................................. 2 VEREDICTO ................................................................................................................ 3 DEDICATORIA ............................................................................................................. 4 AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... 5 ÍNDICE GENERAL ....................................................................................................... 6 ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................ 8 ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... 9 ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................. 10 RESUMEN ................................................................................................................. 11 ABSTRACT ................................................................................................................. 12
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 13 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................... 17
1.2. Objetivos de la Investigación .............................................................................. 27
1.2.1. Objetivos Generales ................................................................................. 27
1.2.2. Objetivos Específicos ................................................................................ 27
1.3. Justificación de la Investigación .......................................................................... 27
1.4. Delimitación de la Investigación .......................................................................... 29
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación ....................................................................... 31
2.2. Bases Teóricas ................................................................................................... 35
2.2.1. Procesos Gerenciales .............................................................................. 35
2.2.1.1. Planificación ................................................................................ 37
2.2.1.2. Organización ............................................................................... 40
2.2.1.3. Dirección ..................................................................................... 42
2.2.1.4. Control ........................................................................................ 53
2.2.2. Características de los Procesos Gerenciales .......................................... 55
2.2.2.1. Concepción Sistémica ................................................................ 56
2.2.2.2. Racionalidad ............................................................................... 58
2.2.2.3. Creatividad .................................................................................. 59
2.2.2.4. Carácter Cíclico .......................................................................... 60
2.2.2.5. Flexibilidad .................................................................................. 61
2.2.3 Enfoque Inteligente .................................................................................. 63
7
2.2.4. Enfoque Teórico de Peter Senge ............................................................. 65
2.2.4.1. Dominio Personal ....................................................................... 67
2.2.4.2. Modelos Mentales ....................................................................... 69
2.2.4.3. Visión Compartida ...................................................................... 71
2.2.4.4. Aprendizaje en Equipo ................................................................ 74
2.2.4.5. Pensamiento Sistémico .............................................................. 76
2.2.5. Educación Técnica .................................................................................. 77
2.2.6. Escuelas Técnicas Robinsonianas .......................................................... 80
CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipos y Nivel de la Investigación ......................................................................... 84
3.2. Diseño de la Investigación .................................................................................. 85
3.3. Población……… ................................................................................................. 85
3.4. Muestra……….. .................................................................................................. 87
3.5. Sistema de Variables .......................................................................................... 88
3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................................ 90
3.6. Validez del Instrumento ...................................................................................... 91
3.7. Confiabilidad de los Instrumentos ....................................................................... 92
3.8. Técnicas de Análisis de Datos ............................................................................ 97
CAPÍTULO IV.- RESULTADOS
4.1. Análisis, Discusión e Interpretación de los Resultados ...................................... 100
CONCLUSIONES….. ................................................................................................. 120
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 122
CAPÍTULO V.- PROPUESTA
Lineamientos Teóricos ............................................................................................... 125
BIBLIOGRAFÍA……. .................................................................................................. 132
ANEXOS…………….. ................................................................................................ 138
A. INSTRUMENTOS DE VALIDACION ............................................................. 139 B. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ..................................... 152 C. TABLA DE CONFIABILIDAD ......................................................................... 163
8
ÍNDICE DE CUADROS
Págs.
Cuadro N° 1: División de Trabajo en la Organizaciones Educativas ........................ 38
Cuadro N° 2: Operacionalización de las Variables .................................................. 82
Cuadro N° 3: Población de la Investigación ............................................................. 86
Cuadro N° 4: Muestra de la Investigación ................................................................ 88
Cuadro N° 5: Baremo ............................................................................................... 98
9
ÍNDICE DE TABLAS
Págs.
Tabla N° 1: Criterios para Muestra de la Investigación ............................................. 87
Tabla N° 2: Coeficiente de Fiabilidad de la Dimensión Procesos ............................. 93
Tabla N° 3: Resumen de los Casos Procesados de la Dimensión Procesos............ 93
Tabla N° 4: Estadísticos de la Dimensión Procesos ................................................ 94
Tabla N° 5: Coeficiente de Fiabilidad de la Dimensión Características de los Procesos Gerenciales ............................................................................ 94
Tabla N° 6: Resumen de los Casos Procesados de la Dimensión Características de los Procesos Gerenciales ................................................................ 95
Tabla N° 7: Estadísticos de la Dimensión Características de los Procesos Gerenciales ............................................................................................ 95
Tabla N° 8: Coeficiente de Fiabilidad de la Dimensión Enfoque Teórico .................. 96
Tabla N° 9: Resumen de los Casos Procesados de la Dimensión Enfoque Teórico 96
Tabla N° 10: Estadísticos de la Dimensión Enfoque Teórico ...................................... 97
Tabla N° 11: Indicador Planificación .......................................................................... 101
Tabla N° 12: Indicador Organización ......................................................................... 102
Tabla N° 13: Indicador Dirección ............................................................................... 102
Tabla N° 14: Indicador Control ................................................................................... 103
Tabla N° 15: Indicador Concepción Sistémica ........................................................... 106
Tabla N° 16: Indicador Racionalidad ......................................................................... 107
Tabla N° 17: Indicador Creatividad ............................................................................ 107
Tabla N° 18: Indicador Carácter Cíclico ..................................................................... 108
Tabla N° 19: Indicador Flexibilidad ............................................................................ 109
Tabla N° 20: Indicador Dominio Personal .................................................................. 112
Tabla N° 21. Indicador Modelos Mentales .................................................................. 113
Tabla N° 22. Indicador Visión Compartida ……………………………………… .......... 113
Tabla N° 23: Indicador Aprendizaje en Equipo .......................................................... 114
Tabla N° 24: Indicador Pensamiento Sistémico ......................................................... 115
Tabla N° 25: Variables de Estudio .............................................................................. 118
10
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Págs.
Gráfico N° 1: Carácter Cíclico de los Procesos Gerenciales ....................................... 61
Gráfico N° 2: Dimensión Procesos ............................................................................. 104
Grafico N° 3. Dimensión Características de los Procesos Gerenciales ...................... 109
Grafico N° 4. Dimensión Enfoque Teórico .................................................................. 116
Grafico N° 5. Variables de Estudio ............................................................................. 119
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FERRER MORENO, OSALIDA TERESA. Los Procesos Gerenciales en las Organizaciones Educativas desde el Enfoque Inteligente. Tesis de Grado para optar al título de Magíster en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo. 2012. 165 p.
RESUMEN La presente investigación tiene como objetivo analizar los procesos gerenciales, así como, proponer lineamientos teóricos en las organizaciones educativas desde el enfoque inteligente más específicamente en las escuelas técnicas oficiales no subsidiadas de los municipios escolares Maracaibo 2, 3, 5 y 6 y San Francisco 1 y 2; tomando en cuenta los aportes teóricos de Silva (2005), Van Den Berghe (2005), Bateman y Snell (2004), Senge (2005) y (2006), López, (2009) entre otros. El estudio es de tipo descriptivo, de campo, transeccional; con diseño no experimental, de campo, transeccional. La población está conformada por 1165 sujetos, tomándose una muestra de 64 directivos y 117 docentes, mediante el muestreo probabilístico por estratos y el no probabilístico basado en criterios para seleccionar los individuos de cada estrato. Se utilizo la encuesta con un cuestionario de 70 ítems con cinco alternativas de selección simple tipo Likert, siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca en 2 versiones, debidamente validados por expertos; con un análisis de confiabilidad de alfa cronbach de 0.94. Los datos se analizaron a través de la estadística descriptiva. Los resultados demostraron que casi nunca en las organizaciones educativas estudiadas se implementan adecuadamente los procesos gerenciales planificación, organización, dirección y control; así, como tampoco se evidencia la presencia de características como concepción sistémica, racionalidad, creatividad, carácter ciclo y flexibilidad. Asimismo se observo que quienes ejercen cargos directivos casi nunca manejan las disciplinas dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico; por lo que se concluyo que sus escuelas no están orientadas a convertirse en organizaciones inteligentes, ya que sus procesos no se llevan a cabo desde el enfoque inteligente, proponiendo lineamientos teóricos para fortalecer la gestión de los directores y transformar sus escuelas en organizaciones inteligentes. Palabras clave: Procesos gerenciales, organización Inteligente, lineamientos
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FERRER MORENO, OSALIDA TERESA. The Managerial Processes in the Educational Organizations from the Intelligent Approach. Tesis de Grado para optar al título de Magíster en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo. 2012. 165 p.
ABSTRACT The present investigation has as aim analyze the managerial processes, as well as, propose theoretical limits in the educational organizations from the intelligent approach more specifically in the technical official schools not subsidized of the school municipalities Maracaibo 2, 3, 5 and 6 and San Francisco 1 and 2; taking in it counts the theoretical contributions of Forest (2005), They go There give Berghe (2005), Bateman and Snell (2004), Senge (2005) and (2006), Lopez, (2009) between others. The study is of descriptive type, of field, transeccional; with not experimental design, of field, transeccional. The population is shaped by 1165 subjects, taking a sample of 64 executives and 117 teachers, by means of the sampling probabilistic for strata and not probabilistic based on criteria to select the individuals of every stratum. I never use the survey with a questionnaire of 70 articles with five alternatives of simple selection type Likert, always, almost always, often, almost and in 2 versions, due validated by experts ever; with an analysis of reliability of alpha cronbach of 0.94. The information was analyzed across the descriptive statistics. The results demonstrated that almost in the educational studied organizations the managerial processes never implement adequately planning, organization, direction and control; this way, like the presence of characteristics does not demonstrate as systemic conception, rationality, creativity, character cycle and flexibility either. Likewise I observe that those who exercise managerial charges almost never handle the disciplines personal domain, mental models, shared vision, learning in equipment and systemic thought; for what I conclude that his schools are not orientated to turn into intelligent organizations, since his processes are not carried out from the intelligent approach, proposing theoretical limits to strengthen the management of the directors and to transform his schools into intelligent organizations. Key word: managerial Processes, Intelligent organization, theoretical limits.
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INTRODUCCIÓN
Hoy en día, a nivel de empresas y de instituciones sociales de cualquier índole, se
habla de aprendizaje permanente (no sólo de formación permanente); pues se ha
entendido que la clave para su evolución, está en la capacidad que estas tengan para
adaptarse a los continuos y vertiginosos cambios que experimenta nuestro sistema
social; de allí que la escuela como organización social creadora de conocimientos, no
puede estar ajena a esta realidad, por lo que se hace necesario transformarlas en
organizaciones educativas inteligentes, en las cuales, sus procesos gerenciales se
ejecuten bajo un enfoque inteligente, toda vez, que actualmente se requiere que sean
flexibles, capaces de responder a las necesidades de los estudiantes, y con creciente
responsabilidad por los aprendizajes tanto de los alumnos como de los profesores.
Así pues, las organizaciones educativas basadas en enfoques inteligentes,
son instituciones que cuestionan su gerencia, y por eso se atreven a readecuar su
práctica, sus procesos e incluso los contenidos curriculares de acuerdo a las
necesidades de su entorno y a los continuos cambios que experimentan; tomando
como punto de partida el conocimiento generado de sus propias experiencias
para reinventarse permanentemente; pues aprenden, de una manera crítica y creadora,
que les permitirá desde una perspectiva sistémica mas allá del individualismo, aprender
a desarrollar personas constructivas, creativas, con capacidad de discernir y
productivas.
En este sentido, es propicio hacer referencia a Mayo, A. y Lank, E. (2000); quienes
consideran que una organización que aprende es aquella que aprovecha toda la fuerza
intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar
continuamente en beneficio de todos sus integrantes; entendiendo que esto solo será
posible cuando sus miembros trabajen en equipo; pues por todos es bien sabido, que lo
que realmente genera el aprendizaje organizacional no es el conocimiento individual,
sino la socialización que se haga del mismo, que no puede entenderse como una
simple divulgación de este, sino como un proceso mediante el cual un individuo
aprende, incorpora y hace suyos los elementos del conocimiento de su cultura
organizacional.
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De allí, que son las retroalimentaciones producto de esos procesos de
socialización del conocimiento individual, lo que les permitirá, a quienes integran las
organizaciones actuales, romper con los estereotipos de las estructuras piramidales y
dar paso a las estructuras inteligentes, ya que, son estas últimas las que van a
garantizar su supervivencia en un mundo rápidamente cambiante; pues de acuerdo a
Senge, P. (2005, p. 12), “las organizaciones que cobraran relevancia en el futuro, serán
las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la
gente en todos los niveles”.
Por lo que, la idea antes expresada, deja ver entonces la importancia de
analizar los procesos gerenciales que se llevan a cabo dentro de las organizaciones
educativas, desde el enfoque inteligente a fin de propiciar su transformación y
fortalecer la gerencia del personal directivo; pues para nadie es un secreto que en
Venezuela, el modelo educativo actual sigue girando en torno a la figura autoritaria del
docente dentro y fuera del aula, y esto es justamente lo que se observa en el
cumplimiento de sus funciones directivas, pues adolecen de parámetros que les
permitan orientar su práctica de una manera diferente, dentro de un entorno cada vez
mas dinámico.
En virtud de lo anterior, hoy se requiere, de directores capaces de transformar
sus instituciones educativas en base a enfoques novedosos, como el de las
organizaciones inteligentes, y que más allá de los aspectos técnicos y burocráticos,
estén desarrollando la competencia específica de la gerencia, porque saben; que la
gente más capaz, no es la más antigua en sus puestos, sino, la que sabe resolver
problemas con los recursos que tiene; y que toda organización debe aprender de sus
propias experiencias.
En consecuencia, la importancia de esta investigación radica en el hecho, de que
con ella se pretende analizar los procesos gerenciales, desde un enfoque inteligente y
proponer lineamientos para transformar las organizaciones educativa actuales y por
ende establecer algunos aspectos teóricos que sirvan de soporte para la gerencia de
organizaciones educativas inteligentes; a fin de que se pueda brindar a los docentes
que se encuentren cumpliendo funciones directivas, una propuesta teórica que les
permitan ser cada vez mas efectivos, eficaces y eficientes pues constantemente se
estarán reorganizando y aprendiendo en base a sus propias experiencias.
15
Atendiendo a estas consideraciones, la presente investigación estará estructurada
por cinco capítulos; descripción del problema, marco teórico, marco metodológico,
resultados; propuesta de lineamientos teóricos para la gestión en las organizaciones
educativas inteligentes, conclusiones y recomendaciones entre otros aspectos que se
incluirán en la misma.
A este respecto, en el primer capítulo, se abordara el planteamiento del problema,
los objetivos de la investigación, la justificación y la delimitación de la misma; pues este
es el marcara la dirección de la investigación. En el segundo se detallaran los
antecedentes que fundamentan esta investigación, las bases teóricas, así como
también las variables y dimensiones que conforman el sustento teórico de la misma;
mientras que en tercer capítulo se mostrara el marco metodológico; compuesto por el
tipo y diseño de la investigación; la población objeto de estudio, la operacionalización
de las variables y las técnicas de recolección de datos, entre otros.
De igual forma, en el cuarto capítulo se darán a conocer los resultados obtenidos
de la aplicación del instrumento versionado a los sujetos que constituyeron la muestra;
además del análisis y discusión de los resultados confrontándolo con los autores
revisados en este estudio. Seguidamente las conclusiones y recomendaciones. Y por
último el quinto capítulo se establecerá los lineamientos teóricos que orienten los
procesos gerenciales desde un enfoque inteligente para fortalecer la práctica de los
docentes que ocupan cargos gerenciales.
16
CAPÍTULO I.- EL PROBLEMA
17
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
Las organizaciones, deben su origen al hecho de que el hombre por sí mismo no
puede satisfacer sus necesidades, por lo que se ha visto en la necesidad de crear
instituciones para cubrirlas y aprender a cooperar entre ellos; lo cual corresponde con lo
expresado por Ivancevich, J.; Konopaske, R. y Matteson, M. (2006), quienes refieren
que estas existen en la sociedad debido a que han sido creadas por ella misma, por lo
tanto su eficacia estará determinada por muchos factores.
Así pues, como consecuencia de los cambios que se presentan en la economía
mundial y cuya naturaleza es tan diversa, alrededor del mundo las organizaciones se
transforman a sí mismas, para lograr competir entre ellas y mantenerse en el tiempo;
tomando como referencia aquellos factores externos o internos que pudieran incidir en
su efectividad, haciendo que su manejo sea cada día más complejo, por lo que en la
actualidad su capacidad para aprovechar al máximos sus activos intangibles, ha llegado
a ser mucho más decisiva que su habilidad en la inversión y en los activos físicos; toda
vez que, con la sofisticación tecnológica y la complejidad en el acceso y manejo de la
información, estas se enfrentan a múltiples amenazas que pueden llegar a debilitarlas
en incluso acabarlas.
Al respecto; los autores antes mencionados señalan que cada organización debe
dar respuesta a las necesidades de sus clientes, así como también a sus propias
limitaciones y a los cambios que pudieran generarse en su ambiente laboral; lo cual
sugiere, que para dar respuesta a sus usuarios las actuales empresas u organizaciones
de cualquier índole, deben entonces reinventarse constantemente para mantener su
posición en un entorno empresarial cada vez mas dinámico y cambiante.
Dentro de este marco de ideas; hoy todos tienen una imagen general de lo que es
una empresa u organización, ya sea porque trabajan en ella o las han visitados por uno
u otro motivo; por tanto entienden que estas no son mas, que un grupo social
compuesto por personas, tareas y procesos gerenciales, que forman una estructura
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sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios para
satisfacer las necesidades de una comunidad y su entorno social. En virtud de lo cual,
Bateman, T., y Snell, S. (2004), señalan que una organización está muy lejos de ser un
grupo heterogéneo de personas que se agrupan por casualidad, pues, se han
establecido consciente y formalmente para alcanzar ciertas metas que individualmente
serian incapaces de lograr.
Asimismo, Ferrell, O.; Hirt, G.; Ramos, L.; Adriaenséns, M. y Flores, M. (2004),
refieren que una organización es una estructura conformada por un grupo de personas
que ensamblan y coordinan los recursos humanos, financieros, físicos, de información y
otros, que son necesarios para lograr orientar sus acciones hacia un objetivo común;
siendo la gerencia un elemento importantísimo dentro de ellas pues de su efectividad,
va a depender que se creen las condiciones que permitan, que las personas y las
cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito.
En este sentido, es propicio entonces profundizar el termino gerencia, el cual
Viene del latín "Genere" que significa dirigir, y es un concepto proveniente del mundo
de las empresas, por lo que para Mejía, B. (2006), esta no puede entenderse solo como
el conjunto de técnicas que se desarrollan dentro de una organización con el fin de
cumplir con unos objetivos; sino como una actitud que permitirá el desarrollo de unos
recursos; lo que implica también un conocimiento profundo de la organización como
sistema y de su estructura, por quienes la ejercen a fin de generar acciones que les
permitan alcanzar los objetivos trazados.
En este mismo orden de ideas, Van Den Berghe, E. (2005, p. 53), señala que
gerenciar “es hacer que los objetivos se logren en la empresa, a través de las personas
que trabajan en ella y para que estos se puedan lograr se deben cumplir con ciertas
actividades”; lo cual deja ver la relevancia que tiene el recurso humano dentro de toda
organización, pues de él depende que se cumplan o no con las acciones, tareas y
procesos que en ella se articulan.
De manera que en la actualidad, existe consenso, al señalar que el término
gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los
recursos disponibles en una organización humanos, físicos, tecnológicos, financieros,
entre otros, para que a través de la planificación, la organización, la dirección y el
control se logren objetivos previamente establecidos.
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En consecuencia, gerenciar se refiere entonces, a la acción que lleva a cabo un
grupo personas que persiguen un objetivo común, que deben subordinar hasta cierto
punto sus deseos individuales para trabajar unidos en pro de alcanzar las metas
organizacionales previamente establecidas; lo que implica un fuerte compromiso de
ellos con la empresa y también con los valores y principios de eficacia y eficiencia de
las acciones ejecutadas. De manera que se puede decir con toda propiedad que la
gerencia entendida como un proceso, es indispensable en toda organización, ya que
debe proveer del liderazgo necesario para orientar sus actividades, siendo así la
responsable del éxito o el fracaso de la misma.
Asimismo, es propicio señalar a Silva, A. (2005), quien expresa que gerencia y
administración son sinónimos; por lo que, se puede hablar indistintamente de gerencia
o de administración de empresas; pues para él, la administración se suele asociar al
manejo de las finanzas mientras que la gerencia se puede utilizar de una forma más
amplia, ya que con ella se puede hacer referencia a todas las accione de dirección de
una empresa.
De conformidad con lo anterior, es propicio citar entonces a Chiavenato, I.
(2006); quien hace referencia a que los procesos a tomar en cuenta dentro de una
organización son: la planificación, la organización, la dirección y el control; por
su parte Stoner, J. (2004), señala que la gerencia no es más que una serie de
partes separadas, que constituyen un proceso y que se denominan: planeación,
organización, ejecución y control. Así pues, es evidente el hecho de que ambos autores
convergen en la idea, que dentro de una organización se pueden identificar
básicamente cuatro procesos gerenciales, como lo son planificación, organización,
dirección y control.
Siendo esta connotación de gerencia extrapolada al ámbito educativo la que
interesa, para los efectos de esta investigación, toda vez que se puede decir con toda
propiedad que la escuela, es una organización educativa; debido a que tiene un
carácter social y unos fines o metas claramente determinados por la sociedad que le
encomienda la educación de sus hijos; aun y cuando esta presenta, un conjunto de
características específicas muy diferenciadas y particulares que la convierten en lugares
de fuerte tradición y a la vez enmarcadas y abocadas a responder a los cambios
sociales.
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De allí, que es importante dejar claramente establecido que las escuelas son
también organizaciones, que se pueden ubicar dentro de la categoría de aquellas que
prestan un servicio a la sociedad y así lo establece López, R. (2009), cuando señala
que la escuela por su utilidad y complejidad es una empresa que presta servicios
rindiendo productos de alta calidad y que entre sus recursos básicos, conviene destacar
el hecho de, que acciona con elementos humanos: niños/as, adolescentes, docentes y
padres.
Por lo tanto, se puede hacer referencia a las escuelas como organizaciones
educativas; las cuales en términos gerenciales, estarían conformadas también por un
conjunto de procesos orientados a planificar, organizar, dirigir y controlar cada una de
las áreas que conforman su estructura organizacional, con el propósito de lograr el
cumplimiento de sus objetivos y por ende una gerencia exitosa.
Al mismo tiempo Rodríguez, P. (2005, p. 5), en su estudio “La Educación en la Era
Tecnogerencial”, expresa que “no hay ninguna duda de que a nivel gerencial la escuela
es una institución compuesta por procesos, elementos, sistemas, recursos materiales y
sobre todo, de seres humano”; lo cual lleva a reflexionar y a asumir que las escuelas
deben dejar de ser vistas, como simples centros trasmisores de conocimientos, para
entenderse como organizaciones que cumplen ante todo una función social.
Es de hacer notar, que en ellas la figura del gerente la ejerce el director del
plantel, a quien le corresponde junto con su equipo directivo (subdirectores y
coordinadores) liderar, coordinar, delegar autoridad y responsabilidades y tener una
visión a largo plazo de la misma, a fin de conducirla hacia la eficacia pedagógica y
gerencial, la efectividad comunitaria y la trascendencia cultural; toda vez que la
educación es un sistema que trabaja con seres humanos y que debe contribuir, además
de la sociabilización cultural, a producir los cambios necesarios para un tipo de
sociedad; lo cual estará determinado en la mayoría de los casos por la manera en la
que se gerencien y se conduzcan los diferentes procesos que en ella se dan cita.
En concordancia con lo anterior, se puede decir entonces, que es a nivel
directivo donde deben implementarse los diferentes procesos gerenciales, que
contribuirán a optimizar la práctica educativa y por ende a elevar la calidad del servicio
que prestan las escuelas dentro de una comunidad. Por lo que, es oportuno entonces
señalar a Silva, A. (2005), cuando hace referencia a que no todos los gerentes
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desempeñan eficientemente su trabajo y en muchos casos, las posiciones gerenciales
están ocupadas por personas que han llegado a ellas sin la preparación adecuada por
lo que no alcanzan nunca a desarrollar una verdadera capacidad para realizar sus
funciones.
Ahora bien, en el contexto educativo actual de Venezuela, se puede decir que es
evidente también la existencia de este factor en organizaciones educativas de todo tipo,
pues aun se suelen encontrar algunos directores que no desempeñan eficientemente
su labor, lo cual se debe al hecho de que actualmente las políticas gerenciales del
órgano rector de la práctica educativa en el país Ministerio del Poder Popular para la
Educación (MPPE), giran en torno a algunas medidas tendentes a alejar los logros de
calidad, entre las cuales se pueden mencionar: la eliminación de los concursos como
medio de ingreso a los cargos docentes y directivos, la incorporación masiva de
docentes interinos, el incremento del personal docente encargado, el descuido del
sistema de supervisión, el déficit de supervisores, entre otros.
Aunado a esto, hay que destacar también la ausencia de estudios recientes, que
puedan orientar tanto al estado como a los docentes en relación a la calidad del
servicio que ofrecen sus escuelas; lo que se evidencia en la virtual eliminación del
SINEA (Sistema Nacional de Evaluación de los Aprendizajes) y el retiro de Venezuela
del LLECE (Laboratorio Latinoamericano de Evaluación de la Calidad Educativa);
ubicando así a Venezuela en una posición de atraso, en relación con los otros países
de la región y de desconocimiento de factores de calidad en el sistema educativo, lo
cual aleja las oportunidades para identificar necesidades de mejoramiento, grupos en
desventajas, regiones prioritarias y otras informaciones que permitan el desarrollo de
planes y programas de atención más asertivos.
Las ideas antes expuestas, llevan entonces a reflexionar y a suponer, que hoy
muchos de los docentes que se encuentran cumpliendo funciones directivas adolecen
de los conocimientos necesarios y de herramientas que les permitan cumplir
eficientemente con sus funciones, por un lado porque algunos de ellos no ascienden a
los cargos a través de una evaluación de meritos y credenciales sino por otras razones
(políticas o por amiguismo); y por el otro porque no reciben información oportuna y
veraz de la calidad del proceso educativo que se lleva a cabo en sus instituciones y en
el país, pues; de allí que ambas situaciones dificultan la implementación de procesos
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gerenciales orientados a transformar la praxis educativa y por ende a gerenciar de
manera eficiente, efectiva y eficaz.
Siendo evidente, que a nivel organizacional, las instituciones educativas del país
presentan seria deficiencias relacionadas con la eficiencia organizativa y gerencial; lo
cual pudiese tener su origen primeramente en la falta de personal profesional
suficientemente capacitado para ocupar cargos directivos y en el hecho de que
actualmente el sistema educativo venezolano, también está sufriendo profundas
transformaciones.
De allí que en la actualidad, para dar respuesta a una sociedad cada vez más
dinámica, que pretende formar un nuevo ciudadano, consonó con los ideales políticos y
económicos de quienes detentan el poder; hoy se habla entonces de un nuevo “Sistema
Educativo Bolivariano”, que se encuentra en ejecución, sustentado en el pensamiento
robinsoniano, con el que se trata de formar un ser social, solidario, creativo, productivo,
y consciente; que domine el hacer, el saber y el convivir; lo cual se traduce en
consolidar un nuevo modelo educativo que corresponda con el proyecto de país que
señala la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgánica de
Educación, el Plan Simón Bolívar y el Proyecto Educativo Nacional; quedando en este
último la escuela entendida como centro del quehacer comunitario; por lo que debe
vincularse a la vida en su entorno local.
En este contexto, se puede decir entonces, que los cambios políticos, sociales y
económicos que se viven en el país; constituyen el punto de partida de todas estas
transformaciones que están ocurriendo en el plano educativos; lo cual ocasiona que en
la práctica no todas las instituciones estén inmersas en este proceso de cambio, por
cuanto no comparten el pensamiento ideológico del gobierno de turno y aun se oponen
a la inminencia de esa transformación paulatina de la educación venezolana; pero lo
que sí es claramente evidente es que en su mayoría adolecen de unas políticas
gerenciales que vallan en correspondencia con las exigencias de una sociedad más
dinámica, de allí, que el interés sigue siendo el de masificar la educación pero no el de
elevar su calidad.
No obstante, la educación venezolana, sigue en expansión ya que son numerosas
las creaciones de nuevas instituciones educativas tanto oficiales como privadas en
todos los niveles y modalidades; así como también las misiones y los programas de
23
formación implementados por el estado; para lograr minimizar el nivel de exclusión en el
ámbito educativo; mas sin embargo, hoy el problema no radica en la falta de
instituciones educativas sino en la forma cómo estás se gerencian y en cómo se lleva a
cabo esa trasmisión de conocimientos.
Actualmente, se puede decir con toda propiedad, que las escuelas siguen
ancladas en un mismo modelo educativo que no satisface las necesidades de su
entorno, pues no han evolucionado conforme lo ha hecho la educación, ya que para
nadie es un secreto que los docentes siguen manteniendo una posición autoritaria no
solo en el aula sino también en el cumplimiento de funciones directivas, de allí que
sigan manteniéndose en las instituciones educativas, estructuras piramidales, en las
cuales el poder se concentra solo en la cúspide, es decir, en la dirección de la escuela,
pues es allí donde se toman todas las decisiones que luego se bajan al resto de la
comunidad educativa.
Partiendo de las reflexiones anteriores, la idea debe ser entonces, la de orientar
las políticas de gestión educativa, a elevar la calidad de la educación y para ello éstas
deben orientarse a transformar las organizaciones educativas basándose en enfoques
novedosos, como el de las “organizaciones inteligentes”; con el fin de convertir las
escuelas en organizaciones que aprenden; que generan procesos innovadores y
significativos para lograr un sistema educativo con altos niveles de eficacia y eficiencia.
Esto enmarcado en lo establecido por la Organización de las Naciones Unidas
para la Ciencia y la Cultura (UNESCO, 2005), en la cual se señala que las naciones de
América Latina trabajan para construir y consolidar su desarrollo económico, así como
también para fortalecer sus estructuras basándose para ello en la educación como
fundamento para el futuro; lo cual se traduce en el hecho de que es en la educación
donde está la clave para desarrollarse como nación y por ende, se hace necesario
entonces que los procesos gerenciales de las diferentes organizaciones educativas, se
lleven a cabo desde perspectivas diferentes.
En virtud de lo anterior, en Venezuela se requiere en aras de contribuir al
desarrollo del país a través de la educación, que las organizaciones educativas sean
gerenciadas de otra manera; y para ello el enfoque de las organizaciones inteligentes,
constituye una perspectiva diferente y efectiva para conducirlas; toda vez, que el
aprendizaje formara parte de su cultura organizacional, pues es en la socialización del
24
conocimiento de su personal y en la retroalimentación producto de sus experiencias
donde estará la esencia para lograr la eficacia, efectividad y eficiencia del sistema
educativo y por ende de sus instituciones.
Dentro de este marco de ideas, implementar procesos gerenciales, que se
adapten a las necesidades del contexto actual y de las propias comunidades; es lo que
se necesita para que la escuela cobre otras dimensiones, es decir, que se entienda
como una organización educativa; ya que la sociedad, reclama de las instituciones
educativas, que con el ejercicio de su actividad garanticen los requisitos que el mercado
laboral demanda para la inserción de los estudiantes, y que adopten experiencias e
ideas aportadas por aquellos que se benefician de su actividad.
Lo anterior se enmarca entonces en lo establecido por la UNESCO (2000) cuando
hace referencia al hecho de que todos los niños, jóvenes y adultos, en su condición de
seres humanos tienen derecho a beneficiarse de una educación que satisfaga sus
necesidades básicas de aprendizaje, que comprenda aprender a asimilar
conocimientos, a hacer, a vivir con los demás y a ser. En otras palabras una educación
orientada a explotar los talentos y capacidades de cada educando y a desarrollar su
personalidad, con el objeto de que mejore su vida y transforme la sociedad de la que
forma parte.
Es de hacer notar, que es justamente, esta manera de entender la educación, lo
que debe prevalecer al momento de gerenciar las instituciones educativas, para que se
den en ellas nuevas formas de ser y trabajar, que permitan ampliar la capacidad de
innovación y creatividad; manejar apropiadamente el conocimiento y contar con
personas dispuestas a hacer del aprendizaje una filosofía de vida; pues, quienes las
dirigen, deben estar conscientes de que no se trata de modificar un sistema concreto
de la organización, sino de aprender a gestionarla bajo unos parámetros diferentes,
donde el conocimiento constituya un factor clave, y el aprendizaje se dé a todos los
niveles; para ofrecer condiciones adecuadas que propicien el desarrollo integral de los
educandos.
Por tanto, ante la necesidad de gestionar el cambio y de promover la mejora
continua, dentro de las organizaciones sociales de todo tipo, las teorías de las
empresas ofrecen distintos modelos de organizaciones y soluciones, que se pueden
aplicar al manejo de las instituciones educativas, uno de ellos es el que tiene que ver
25
con las organizaciones inteligentes; las cuales de acuerdo a Senge, P. (2005), son
aquellas en las que el conocimiento se vuelve el elemento fundamental de la
organización; por cuanto, se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, la
aspiración colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto.
Lo anterior, lleva a reflexionar, sobre la necesidad que existe en la sociedad
venezolana de que las instituciones educativas se transformen en organizaciones
inteligentes, debido a que los cambios continuos en el entorno educativo así se lo
exigen, pues la rapidez de los avances tecnológicos, la facilidad de acceso a los
mismos y el desarrollo de las telecomunicaciones, son solo algunos de ellos; los cuales
han ocasionado que las escuelas en busca de ofrecer una mejor calidad a sus
estudiantes, se vean obligadas a adoptar orientaciones específicas, y se embarquen en
programas de cambios que giren en torno a nuevos conceptos gerenciales, como parte
de sus estrategias para conseguir que los alumnos alcancen el éxito en su formación.
Situación esta que lleva a pensar, que en un mundo que cambia de manera
vertiginosa, también tienen que cambiar sus instituciones; pues la meta es entonces,
lograr una escuela organizada desde el eje central de su labor y comprometida con el
crecimiento de todos los que trabajan en ella; que responda a las necesidades de sus
alumnos, que pueda hacerse cargo profesionalmente de resolver los problemas
educativos de la comunidad que sirve, que tenga capacidad de adaptarse a distintas
situaciones, es decir, una organización inteligente.
De manera que, en la actualidad se hace necesario analizar los procesos
gerenciales que se dan cita en las organizaciones educativas desde el enfoque
inteligente, a fin, de fortalecer gerencialmente al personal directivo y transformar las
escuelas en organizaciones inteligentes, las cuales tendrán como norte, involucrar a
todos los que allí se dan cita, en su propio proceso de aprendizaje; debido a que la
cotidianidad de la enseñanza se convertirá en un proceso práctico y dinámico,
generador de decisiones, que tiendan al mejoramiento de las prácticas educativas, a la
exploración y explotación de posibilidades, y a la innovación permanente como proceso
sistemático.
Para tal efecto, la presente investigación contribuirá a apoyar la gestión del
personal directivo de las organizaciones educativa, aun y cuando, de conformidad con
26
lo establecido en la Ley Orgánica de Educación (2009), en su artículo 25, se enfocara
en el nivel de educación media técnica; por cuanto se analizaran los procesos
gerenciales desde un enfoque inteligente en Escuelas Técnicas; con el propósito de
establecer algunos lineamientos teóricos que orienten sus procesos y que les permita,
al personal directivo de estas instituciones a adaptar su gestión a las necesidades del
actual contexto educativo, para lograr el éxito y la eficacia en el cumplimiento de sus
funciones, así como también el desarrollo de su organización y su transformación
gradual, teniendo como objetivo la generación del aprendizaje en todos los niveles.
Pues como se puede inferir, en la actualidad muchos de los que ocupan cargos
directivos en el nivel de educación media técnica no cuentan, con unos lineamientos
teóricos que orienten sus procesos y los ayuden a transformar estas instituciones, en
organizaciones inteligentes; ya que es palpable entre quienes laboramos en ellas,
observar con preocupación, que son escasos los procesos gerenciales que se dan cita
dentro de ellas, y los que ocurren siguen signados por la cotidianidad del modelo
tradicional.
En tal sentido, esta investigación, debe dar respuesta a las siguientes
interrogantes: ¿Cuáles son los procesos gerenciales que se llevan a cabo en una
organización educativa?, ¿Cuáles son las características de los procesos gerenciales
que se reconocen en una organización educativa?, ¿Determinar qué enfoques teóricos
pueden orientar el diseño de procesos gerenciales inteligentes para transformar las
organizaciones educativas actuales?, y en base a esa información ¿Establecer que
lineamientos teóricos podrían orientar los procesos gerenciales desde el enfoque
inteligente?
Pues, las nuevas competencias necesarias para adaptarse al cambio rápido y
constante obligara a los profesionales de la educación a todos los niveles a ser
flexibles, adaptarse y convivir en un entorno cambiante; a aprender a desaprender y
reaprender; a ser verdaderos líderes, creativos y capaces de adelantarse a la evolución
de los acontecimientos; de manera que se puede afirmar que, los directores de éxito en
el futuro serán los que sean capaces de sustituir el modelo autoritario tradicional, bajo
el que vienen trabajando la mayoría de los planteles educativos del país, por el de las
organizaciones inteligentes, orientando sus procesos gerenciales al logro de la
efectividad, la eficacia y la eficiencia de la educación.
27
1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivos Generales
- Analizar los procesos gerenciales en las organizaciones educativas desde el
enfoque inteligente.
- Proponer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el
enfoque inteligente.
1.2.2. Objetivos Específicos
- Identificar los procesos gerenciales que se llevan a cabo en la organización
educativa.
- Reconocer las características de los procesos gerenciales en una organización
educativa.
- Determinar los enfoques teóricos que orientan el diseño de procesos gerenciales
inteligentes para transformar las Organizaciones Educativas Actuales.
- Establecer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el
enfoque inteligente.
1.3. Justificación de la Investigación
En la actualidad, la mayoría de las personas están de acuerdo con el hecho, de
que se está en un momento histórico en el que el cambio se ha convertido en el
principal protagonista; y es justamente este proceso permanente en las organizaciones
de cualquier índole, sobre todo en las educativas, el que proporciona valor a la
necesidad de aprender; es decir, de entender el mundo y las fuerzas que lo mueven; y
por ende generar nuevos conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que
mantengan la competitividad, ya que si estas aprenden, es porque aprenden las
personas.
Tal panorama, obliga hoy más que nunca, a los responsables de las
organizaciones educativas a enfrentarse con situaciones que nunca habían visto; por lo
que el aprendizaje será fundamental para que puedan llevar a cabo una gerencia
efectiva, eficiente y eficaz; toda vez que con ella se introduzcan nuevas formas de
28
hacer, entendiendo las escuelas, como sistemas dinámicos de pensamiento, dialogo y
acción; que mejoraran y evolucionaran en la medida, en que las persona que la integran
lo hagan.
De allí, que la presente investigación tiene gran importancia, desde el punto de
vista educativo; ya que con ella se pretende establecer un conjunto de lineamientos
teóricos, que sirvan de referencia, para que quienes dirigen las organizaciones
educativas, puedan ir transformándolas, basándose en el enfoque de las
organizaciones inteligente, toda vez, que el personal directivo debe entender que su
responsabilidad es la de ser lideres, diseñadores, guías y maestros; por cuanto son los
responsables de construir una organización donde la gente, constantemente expanda
sus capacidades para entender la complejidad de la realidad en la que están inmersos,
aclarar la visión personal e institucional y mejorar los modelos mentales compartidos.
Al mismo tiempo, que son responsables también, de diseñar mejores procesos
gerenciales a través de los cuales, se les pueda dar respuesta a una sociedad, que
reclama de las instituciones educativas, que con el ejercicio de su actividad garanticen
los requisitos que el mercado laboral demanda para la inserción de los estudiantes, y
que adopten experiencias e ideas aportadas por aquellos que se benefician de su
actividad; de manera que es necesario romper con los estereotipos del pasado y darle
paso a una nueva visión educativa como lo son las organizaciones inteligentes.
Ahora bien, desde el punto de vista práctico, este estudio representará una
contribución, para el desarrollo profesional del personal que cumple funciones directivas
en cualquier organización educativa; directores, subdirectores y coordinadores; toda
vez, que les permitirá conocer algunos lineamientos teóricos, con los cuales, se orienten
para la implementación de procesos gerenciales desde un enfoque inteligente.
De igual manera, se puede decir, que teóricamente esta investigación también
resulta relevante, por cuanto se han abordado las teorías sobre los procesos
gerenciales desde el enfoque inteligente, para ayudar a fortalecer la gestión en las
organizaciones educativas y despertar iniciativas que posibiliten su transformación en
verdaderas organizaciones inteligentes, teniendo como eje el aprendizaje
organizacional.
No obstante, metodológicamente, también se considera importante este proyecto,
por cuanto servirá de soporte metodológico para otros investigadores y grupos de
29
investigación en cuanto a la información contenida en ella, como base de antecedentes
para proyectos, reformulación de instrumentos y análisis de datos para estudios en el
área. Finalmente se puede hacer referencia, a que este estudio tendrá una gran
significación para la sociedad ya que, permitirá dar a conocer una propuesta de
lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el enfoque
inteligente.
1.4. Delimitación de la Investigación
Esta investigación se realizara en los municipio Maracaibo y San Francisco, del
Estado Zulia, en todos los planteles oficiales no subsidiados del nivel medio de
educación técnica; y más específicamente en las Escuelas Técnicas Robinsonianas
ubicadas en estos municipios, en las cuales se analizaran sus procesos gerenciales
desde el enfoque inteligente con el propósito de establecer algunos lineamientos
teóricos que orienten la implementación de los mismos en cualquier organización
educativa; lo cual favorecerá a los docentes que se encuentran cumpliendo funciones
directivas por cuanto contribuirá a fortalecer su gestión y a transformar sus instituciones
en organizaciones inteligentes.
El tiempo de duración de la misma será de once meses; comprendidos en el
periodo de Octubre 2009 hasta Julio de 2011 aproximadamente; y culminara con una
propuesta de lineamientos teóricos que permitirá orientar los procesos gerenciales
desde el enfoque inteligente para la gestión de las organizaciones educativas
inteligentes; de allí, que el área temática estará enmarcada en los enfoques
inteligentes; tomando como base la teoría de Senge, P. (2005, 2006).
30
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
31
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo, se presentaran los antecedentes de la investigación, las bases
teóricas que se refieren al análisis de los procesos gerenciales en el marco de la las
organizaciones inteligentes y el cuadro de variables e indicadores, con el propósito de
establecer aquellos elementos teóricos acerca del tema que sustente la investigación.
2.1. Antecedentes de la Investigación
A continuación se presentaran las investigaciones más recientes que guardan
relación con la actual, para establecer aquellos elementos teóricos que la sustentan:
Jiménez, A. (2009), en su trabajo de grado para optar al titulo de Magister
Scientiarum en Educación, mención Planificación Educativa de La Universidad del
Zulia, titulado “La Dirección de Unidades Educativas bajo el Enfoque de las
Organizaciones Inteligentes”, tuvo como objetivo general evaluar la dirección de
unidades educativas bajo el enfoque de las organizaciones inteligentes para proponer
lineamientos estratégicos y así contribuir con la dirección de las Unidades Educativas
del Municipio escolar N° 5, tomando en cuenta los aportes teóricos de Senge, P. (2006),
Chiavenato, I. (2006), entre otros.
Este estudio fue de tipo descriptivo, evaluativo y de campo, proyecto factible con
diseño no experimental, transversal; en relación a la población objeto de análisis esta
estuvo conformada por 14 directivos y 116 docentes, considerándose censo poblacional
y la técnica utilizada fue la encuesta con un cuestionario de 80 ítems con cuatro
alternativas de selección simple tipo Lickert, siempre, casi siempre, casi nunca y nunca,
debidamente validado y cuyo análisis de confiabilidad de Alfa Cronbach obtuvo 0.91 y
los resultados confirmaron que el tipo de dirección desarrollada en estas unidades
educativas es medianamente eficaz; porque cubre casi siempre los requisitos de una
organización inteligente; por tanto son medianamente eficaces las disciplinas; dominio
personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento
sistémico.
32
La investigación antes referida, permitió establecer que el desarrollo de la
organización se basa en el de las personas, en su capacidad para incorporar nuevas
formas de hacer a las instituciones en la que trabajan, generar un modelo de procesos
de aprendizajes organizacional en la escuela básica descentralizada, flexible,
interactivo y participativo. Aunado a lo anterior dicha investigación revelo que el
desempeño gerencial de las instituciones educativas es medianamente efectivo por
cuanto se podría decir que su pensamiento sistémico se ubica en la misma categoría.
Con base en lo anterior, se puede decir que este estudio sirve de fundamentación
a esta investigación, ya que aporta el desarrollo teórico del Enfoque Inteligente de las
cinco disciplinas planteadas por Senge, P. (2004), dominio personal, modelos mentales,
visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico; como elementos
indispensables dentro de una organización que se precie de ser inteligente; por lo cual
se asumió como punto de partida para comparar los resultados y detectar las posibles
similitudes y diferencias en relación a la variable antes descrita.
Igualmente, González, N. (2009), en su tesis de maestría en Gerencia Educativa
de la Universidad Rafael Urdaneta, titulada “Competencias del Gerente Educativo y
Procesos Gerenciales en Educación Básica del municipio Maracaibo”; tuvo como
objetivo determinar la relación entre competencias del gerente educativo y procesos
gerenciales en la educación básica de I y II etapa del Circuito Escolar N°4 del municipio
Maracaibo; sustentado teóricamente en Jones y George (2006), koontz y Weihrich
(2004), Kaplan y Norton (2005), De Faria (2005); entre otros.
La investigación fue de tipo descriptiva, correlacional, de campo con un diseño
transeccional, no experimental. La población está constituida por 3 directores, 6
subdirectores y 53 docentes, empleando un censo poblacional. La técnica empleada fue
la observación por encuesta y como instrumento un cuestionario validado por 5
expertos diseñado en dos versiones, el cual contempla 48 ítems, cada uno siguiendo la
escala Lickert. Los resultados reflejan que el gerente medianamente posee
competencias que agilicen los procesos gerenciales, por cuanto moderadamente
cumple los requerimientos exigidos en lo referente al control, dirección y evaluación así
como también en la toma de decisiones y el liderazgo orientador, por otro lado, deben
desarrollar competencias para mejorar el capital humano e integrarlo en trabajo en
equipo.
33
De allí que, la investigación antes mencionada constituye un valioso soporte
para la actual, por cuanto en ella se enfocan algunos procesos gerenciales que se
llevan a cabo en las organizaciones educativas y los cuales podrán ser comparados con
los que surjan del presente estudio a fin de establecer similitudes y diferencias en los
mismos; que permitan establecer y analizar los mismos dentro de las instituciones
educativas.
Por su parte, Buitrago, M. (2009), en su tesis doctoral del doctorado de
Ciencias de la Educación de la Universidad Rafael Belloso Chacín, titulada “Gestión
del conocimiento desde una perspectiva de la Conformación de Organizaciones
Inteligentes en Instituciones Educativas”, tuvo como objetivo general, analizar la
gestión del conocimiento desde la perspectiva de la conformación de las
Organizaciones Inteligentes en Instituciones Educativas de la Parroquia Altagracia
del Municipio Miranda, y fueron tomados en cuenta los fundamentos teóricos de
Senge (2004), Valecillos (2004), Soto, Sauquet, Gore, Vogel, Cardenas y Soler
(2006), Senge y Roberts, Ross, Smith y Kleiner (2006), Nonaka y Takeuchi (1995),
entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva, analítica de campo, diseño no
experimental, transeccional con encuesta. La población estuvo constituida por 15
directivos y 106 docentes de Instituciones de Educación Básica adscritas al Municipio
citado. La técnica considerada fue la encuesta para la cual se utilizo un cuestionario de
81 ítems en dos versiones: directivos y docentes, validados según su contenido por 7
expertos en la materia. La confiabilidad con la formula Alfa de Cronbach dio como
resultado 0,91 para los directivos y docentes. Las técnicas de análisis de datos fueron
Anova y prueba de Tukey.
Los resultados obtenidos confirman que de acuerdo a la posición de los
encuestados se están desarrollando dentro de las instituciones educativas la
planificación y el proceso creativo, haciendo uso de la tecnología para interactuar y
poder llevar a cabo una adecuada Gestión del Conocimiento. Además, es fundamental
el uso de los dos aspectos organizacionales referidos a la visión compartida y el logro
del pensamiento sistémico.
Este estudio permitirá comparar sus resultados con los que se generaran de la
presente investigación en función de los indicadores; Pensamiento Sistémico, Dominio
34
Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Visión Compartida; del enfoque
inteligente de Senge Peter; ya que el desarrollo que esta autora hace de cada uno de
ellos permitirá lograr el perfeccionamiento conceptual de la variable objeto de
estudio.
De igual forma, Romero, M. (2007), en su tesis de Maestría en gerencia Educativa
de la Universidad Rafael Urdaneta titulada “Procesos Gerenciales y Desempeño
Laboral del personal directivo en la Educación Básica.”, tuvo como propósito determinar
la relación entre los Procesos Gerenciales y el Desempeño Laboral del personal
directivo de las instituciones de Educación Básica del Municipio Rosario de Perijá;
basándose en autores como Requeijo y Lugo (1999), Robbins (2001), Stoner (2002),
entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional de campo, con diseño no
experimental transeccional; su población estuvo determinada por 91 docentes y
11directivos de los cuales no se extrajo ninguna muestra y a los que se les aplico un
instrumento con 48 ítemes con alternativas de respuestas siempre, casi siempre, casi
nunca y nunca según la escala de lickert. El análisis de los datos se realizo utilizando la
distribución de frecuencias absolutas y relativas y el coeficiente de Pearson arrojando
como resultado una correlación positiva entre ambas variables.
Sus resultados indican que la población estudiada medianamente describe y
analiza los procesos gerenciales del director. De manera, que este trabajo de grado,
sirve de antecedente para esta investigación debido a que se relaciona de manera
indirecta con ella, por cuanto toca una de las variables en estudio como es el caso de
los Procesos Gerenciales, aun y cuando llama poderosamente la atención el hecho de
que en esta solo se enfocan dos procesos como tal la planificación y la organización;
mas sin embargo sus resultados permitirán hacer comparaciones con los obtenidos a
través de la presente estudio.
Al mismo tiempo, este estudio muestra claramente aportes que ayudan a
comprender, las deficiencia a nivel gerencial que se observan en las instituciones
educativas en relación a la aplicabilidad de los diferentes procesos; de allí que la
referida autora en sus recomendaciones exhorta al Órgano Rector de la Acción
Educativa para ese entonces Ministerio de Educación y Deporte, a que se avoque a la
formación permanente del personal directivo de las instituciones de educación básica a
35
nivel gerencial, sobre todo en lo concerniente a los procesos de planificación y
organización, que deben llevarse a afecto en los referidos planteles para lograr la
optimización del proceso educativo.
No obstante, Moran, G. (2007), en su tesis de Maestría en Gerencia Educativa de
la Universidad Rafael Urdaneta “Gestión del Gerente Educativo y Organizaciones
Inteligentes en la I y II Etapa de Educación Básica.”, tuvo como objetivo general
determinar la relación entre la Gestión del Gerente Educativo y las Organizaciones
Inteligentes en la I y II etapa de educación básica, para lo cual tomo como fundamento
teórico sobre las organizaciones inteligentes a Valecillos (2004) y Senge (2004 y 2006),
completado por las teorías sobre Gestión del Gerente Educativo Chiavenato (2004),
Ander – Egg (2005), entre otros. Su metodología fue descriptiva correlacional, con
diseño no experimental transeccional; en una población de 144 sujetos.
Los resultados, reflejaron que existe una correlación entre ambas variables en la I
y II etapa de educación básica y como alternativa de solución se planteo la
implementación de acciones eficientes que garanticen el éxito de gestión gerencial en el
ámbito educativo. De allí, que es propicio señalar que ese trabajo también constituye un
aporte significativo para esta investigación por cuanto se relaciona de manera indirecta
con la misma ya que toca una de las variables de estudio como es el caso de las
“Organizaciones Inteligentes”; y permitirá comparar sus resultados con los obtenidos en
este estudio bajo el enfoque de Peter Senge.
2.2. Bases Teóricas
A continuación, se detallaran los fundamentos teóricos que servirán de apoyo a la
presente investigación, tomando en consideración los criterios y puntos de vistas de
reconocidos autores con respecto al estudio de las variables, sus dimensiones e
indicadores y los factores que puedan tener relación con el desarrollo de la
investigación.
2.2.1. Procesos Gerenciales
Para Nelson, B. y Economy, P. (1998), la gerencia consiste en lograr que las
cosas se hagan por medio de los demás y de manera más especifica estos autores
refieren que esta se podría definir como el hacer que algo planeado suceda en una área
36
específica por medio de los recursos disponibles; por su parte Van Den Berghe, E.
(2005, p. 53) afirma que gerenciar es “hacer que los objetivos se logren en la empresa,
a través de las personas que trabajan en ella y para que estos se puedan lograr se
deben cumplir con ciertas actividades”. En otras palabras ambos entienden que
gerenciar tiene que ver con conducir o guiar la organización dentro de ciertos
parámetros para lograr que las personas trabajen en función del logro de unos objetivos
previamente planeados.
En este sentido, Silva, A. (2005), señala que gerencia y administración son
sinónimas; por lo que se puede hablar indistintamente de gerencia o de administración;
pues desde su punto de vista, la administración se suele asociar al manejo de las
finanzas mientras que la gerencia se puede utilizar de una forma más amplia; por
cuanto con ella se puede hacer referencia a todas las accione de dirección de una
empresa.
De allí que se puede decir entonces, que la gerencia, implica el uso efectivo y
eficaz de los recursos disponibles para obtener los resultados deseados; por lo que es
importante notar que ella asume estilos diferentes en atención al ámbito donde actúe;
mas sin embargo no pierde su condición de inducir el comportamiento de los sujetos
hacia metas previamente establecidas a través de un conjunto de fases o etapas
sucesivas, por lo que puede entenderse entonces, como un proceso en el que se
involucran varias partes que actúan de manera sistemática bajo la orientación del
gerente o director, para lograr los objetivos propuestos como organización.
Al respecto, se hace necesario entonces hacer referencia a Chiavenato, I. (2006);
quien indica que los procesos a tomar en cuenta dentro de una organización son:
planificación, organización, dirección y control; por su parte Stoner, J. (2004), considera
que la gerencia no es más que una serie de partes separadas, que constituyen un
proceso total, las cuales se denominan: Planeación, Organización, Ejecución y
Control. De manera, que ambos autores, convergen en la idea de que los procesos a
distinguir dentro de la gerencia de cualquier organización son: planificación,
organización, dirección y control, los cuales deben estar estrechamente vinculados para
garantizar la efectividad gerencial de organizaciones de toda índole, inclusive en
aquellas que prestan un servicio a la comunidad como es el caso de las instituciones
educativas.
37
En torno a lo anterior, Manes, J. (2003), refiere que en el ámbito educativo
gerenciar no es más que el proceso de conducir una institución educativa por medio
del ejercicio de un conjunto de habilidades de dirección orientadas a planificar,
organizar, coordinar y evaluar.; por lo que se puede decir entonces, que ésta es un
proceso dinámico, que obliga a quienes la ejercen en toda organización educativa, a
comprender la responsabilidad que adquieren, pues ser proactivo implica salir de la
zona de confort y descubrir que se puede hacer que las cosas ocurran, lo que se
traduce en la habilidad que tengan los directores de anticiparse a los hechos y por
supuesto en la forma como se den sus procesos gerenciales.
Por lo tanto, se asume entonces, que en las organizaciones educativas como en
cualquier otra organización de carácter social, se debe entender a los docentes que
cumplen funciones directivas como “Gerentes Educativos”, y por su puesto a la acción
de administrar, conducir o guiar la misma hacia el logro de las metas trazadas, como
“Gerencia” por lo que debe asumirse como un proceso en el que se articulan de forma
sistemática e interrelacionada, varios procesos; como lo son planificación, organización,
dirección y control; los cuales se detallaran a continuación:
2.2.1.1. Planificación
Durante la primera mitad del siglo pasado la planificación, carecía de estructura y
solo unas cuantas organizaciones la llevaban a cabo de manera formal; sin embargo,
en los últimos treinta años, tal situación cambio vertiginosamente, convirtiéndola en un
proceso gerencial ampliamente difundido, por lo que hoy lo llevan a cabo incluso las
compañías más pequeñas, debido a que le permite a los gerentes reducir los riesgos de
una determinada acción mediante la anticipación y la organización de los medios de
acuerdo a los objetivos establecidos.
De allí, que Gil, M. y Giner de la Fuente, F. (2007), expresan que la planificación
es el proceso de decidir anticipadamente lo qué se ha de hacer y cómo, lo cual supone
la selección de objetivos y el desarrollo de políticas, programas y presupuestos para
lograrlos; esto se traduce, en la idea de que ésta es el proceso en el cual, los gerentes
de las organizaciones de cualquier índole piensan con antelación en sus metas y
diseñan las estrategias, planes y acciones, con las cuales van a alcanzar los objetivos
organizacionales propuesto; evitando la improvisación y propiciando a la vez la
racionalización de los recursos.
38
En este mismo orden de ideas Stoner, J. (2004), expone que planificar es el
proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas; por lo que la
planificación, tiene que ver entonces, con el hecho de decidir con anticipación lo que se
quiere lograr en el futuro y cómo se va a lograr; y en base a ello establecer los recursos
con los que se cuenta y los medios para lograrlo.
En tal sentido, la planificación, es el proceso a través del cual el gerente de
cualquier organización establece dónde está, hacia dónde quiere ir, cómo lo va lograr y
cuáles son los recursos con los que cuenta para proceder a establecer las acciones o
estrategias que le permitan modificar su estado en un tiempo determinado y lograr los
objetivos organizacionales deseados; de allí que es si se quiere uno de los procesos
gerenciales más relevantes dentro una organización y sin ninguna duda, tiene gran
aplicabilidad dentro del campo educativo.
Es de hacer notar, que de acuerdo a Chiavenato, I. (2001), la planificación puede
ser: estratégica, táctica y operacional; no obstante en cualquier organización incluso en
aquellas que prestan un servicio a la comunidad, como es el caso de las educativas;
estas están implícitas las tres en el proceso de planificación, y ocurren simultáneamente
en distintos niveles de ella; a continuación se muestra el cuadro N° 1 que detalla tal
situación en términos de la división del trabajo en una institución educativa:
Cuadro N° 1
División de Trabajo en las Organizaciones Educativas
Tipo de Planificación
Nivel de la Organización
Alcance Responsables Extensión Medio según el P.E.N.
Estratégica Institucional Toda la Organización Educativa.
Director y subdirectores
Largo Plazo PEIC
Táctica Intermedio Un área específica o departamento de la
Organización.
coordinadores Mediano Plazo Proyectos Educativos
Operacional Operacional Una tarea u operación especifica.
Docentes Corto plazo - Proyectos Educativos
- Planes de lapso
Fuente: Ferrer, O. (2011) a partir de Chiavenato, I. (2001)
De allí, la relevancia del proceso de planificación en las organizaciones
educativas, por cuanto le va a permitir al personal directivo y demás miembros de la
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comunidad educativa reducir la incertidumbre a través de la previsión del cambio, las
actividades improvisadas, las ineficiencias, mirar hacia el futuro y establecer los
objetivos que deben alcanzarse como organización; de manera que requiere reflexión y
conocimiento de quienes dirigen la institución educativa.
Al respecto, Alvarado, F.; Cedeño, M.; Beitia, L. y García, O. (1999), refieren que
este proceso es una herramienta técnica para la toma de decisiones, cuyo propósito es
el de facilitar la organización de los elementos que orientan la práctica educativa; por
cuanto, implica entonces, asumir posiciones y tomar decisiones; prever lo que se
realizará, proyectando los objetivos, plazos y recursos; de modo que se logren los
propósitos educacionales con mayor eficacia y coherencia; de allí que, todo docente
debe realizar una planificación de su trabajo de manera consciente y sistemática, sea
cual fuese las funciones que cumple para evitar la improvisación, reducir los errores,
garantizar el uso racional del tiempo y la participación de todos los actores educativos.
En virtud de lo anterior, la planificación educativa es un proceso, en el que se
diseñan e implementan acciones y actividades que deben de enmarcarse en las
políticas sociales del país de manera coherente e intencionada para lograr el resultado
pedagógico deseado y por ende cumplir con los objetivos establecidos como
organización educativa; pues el norte de este proceso debe ser el de orientar y
encaminar la praxis educativa dentro y fuera del aula a través de la presentación
sistemática de los contenidos u acciones que se pretenden abordar o realizar para
lograr los objetivos trazados como organización y como país.
Sin embargo, para quienes nos desempeñamos en el nivel medio técnico,
frecuentemente observamos con preocupación que hay un divorcio entre la
planificación y el contexto social, económico y político, que rodea a las escuelas ya que
generalmente solo se planifica para cumplir con un formalismo y no para dar respuesta
a las necesidades de la población estudiantil que atienden; toda vez que no está
enmarcada muchas veces en el Proyecto Educativo Nacional y tampoco en el Plan
Simón Bolívar.
Tal situación, obliga hoy a todos los docentes comprometidos con la labor que
desempeñan a entender, que el proceso de planificación es imprescindible en
cualquier organización, por cuanto permitirá orientar a los directores y demás
miembros de la comunidad educativa en el cumplimiento de sus funciones; pues, si sus
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miembros saben a dónde van y como deben contribuir para alcanzar ese objetivo,
pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos para
alcanzarlo; toda vez que sin ella, se podría estar trabajando con propósitos
encontrados e impedir que la institución se mueva hacía el logro de sus objetivos de
manera eficiente.
De manera, que el proceso de planificación, en una organización educativa
requiere, que el personal directivo defina sus objetivos o metas, estableciendo una
estrategia general para alcanzarlas y desarrollando una jerarquía completa de planes
para coordinar las actividades; en otras palabras estos se deben ocupar tanto de los
fines como de los medios; y por supuesto estar enmarcado en la normativas jurídica
existente, en los lineamientos establecidos por el Ministerio del Poder Popular para la
Educación, en el Proyecto Educativo Nacional y en el Plan Simón Bolívar; para que este
acorde con la realidad y las necesidades del país, pues no se puede, educar a un
individuo de espalda a su contexto social, económico y político.
2.2.1.2. Organización
La organización, entendida como proceso gerencial, surge de la necesidad de
adaptar la estructura de la empresa a lo planeado para alcanzar las metas trazadas; por
lo que tiene que ver, con la creación de su diseño organizacional. Al
respecto Robbins, S. y Coulter, M. (2005), refieren que ésta es el proceso de crear la
estructura de una organización; integrando todos sus elementos para darle forma, toda
vez, que le permite a quienes la conducen determinar qué tareas hay que hacer, quién
las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las
decisiones.
De igual manera, Gutiérrez, C. (2004), señala que la organización es el proceso en
el que se determina qué es lo que debe hacerse para lograr lo planeado, dividiendo las
actividades necesarias en segmentos lo suficientemente pequeños para que puedan
ser desempeñadas por una persona, suministrando los medios para la coordinación; lo
que deja ver, que es a través de ella que se organiza a los miembros de una empresa,
de forma jerárquica, atribuyéndole a cada uno sus funciones, a fin, de garantizar el
mínimo desperdicio de esfuerzos y que estos no interfieran unos con otros, en el logro
de los objetivos trazados.
41
En concordancia con lo anterior, se puede decir, que la organización es el proceso
gerencial, que permite estructurar, ordenar y coordinar; todos los recursos que forman
parte de la empresa; con el propósito de definir quién va a ser que cosa, y cómo se va a
llevar a cabo la coordinación dentro de ella y entre sus miembros; este se refiere
entonces, a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las
jerarquías, funciones y obligaciones individuales y colectivas, necesarias en un
organismo social para su mayor eficiencia.
Es de hacer notar, que este proceso gerencial tiene una gran relevancia, dentro de
lo que debe ser la conducción de cualquier empresa; incluso en aquellas de índole
educativo; debido a que les permita crear una estructura organizacional que se adapte
a sus metas y sus necesidades; tomando en consideración las características de sus
miembros y de su entorno social; toda vez, que se necesita hoy un nuevo paradigma
educativo; y de organizaciones educativas mas organizadas, pues aun se siguen
resolviendo problemas cada vez más complejos con el modelo pedagógico tradicional;
que ya resulta poco eficiente ante una sociedad cada vez más cambiante.
En tal sentido, las organizaciones educativas actuales, deben incluir entre sus
procesos gerenciales el de “organización” pues, es a través de él que quienes las
dirigen podrán darle forma a su institución a nivel gerencial; por tanto, así como en el
mundo de las empresas este debe ser llevado a cabo por el personal directivo, en
educación, es al director del plantel al que le corresponde entonces, organizar su
institución y su personal de acuerdo a las responsabilidades del cargo, jerarquizando
los niveles de autoridad a fin de lograr los objetivos propuestos; ya que, es este el que
debe adaptar la estructura de la misma a sus metas; y así lo refiere López, R. (2009, p.
42), cuando dice que “El director es la persona que debe organizar su escuela”.
Sin embargo, es necesario hacer referencia al hecho de que la gerencia y
organización de un centro educativo requiere un conocimiento exhaustivo por parte del
personal directivo que la conduce; toda vez, que la estructura de una organización
deberá diseñarse con el propósito, de aclarar los puestos, las obligaciones y la
responsabilidad por los resultados de sus miembros y esto debe quedar claramente
expresado en un organigrama; el cual de acuerdo a Van Den Berghe, E. (2005), es una
representación gráfica de los diferentes niveles de la empresa que muestra la
dependencia y señala los subalternos de cada cargo; en otras palabras este es un
diagrama que permitirá visualizar gráficamente la estructura de la organización.
42
Esta estructuración del trabajo y las funciones de los miembros de la organización
educativa, está regida por ciertos factores, tales como el índole de las actividades que
componen el plan, las personas y sus características, los recursos con los que se
cuenta, las instalaciones y el medio ambiente en el que se desempeñan; a fin de
eliminar los obstáculos del desempeño ocasionados por la confusión e incertidumbre de
la asignación, y proporcionar redes de toma de decisiones y comunicaciones que
reflejen y apoyen los objetivos de la organización educativa; ya que una estructura
organizacional cónsona con lo planeado influirá positivamente en el logro de los
objetivos trazados.
Siendo esto último, el aspecto que más debilidad muestra dentro de lo que debe
ser el proceso gerencial de organización en el nivel medio técnico, pues todavía se
encuentran instituciones que aun no tienen claramente definida su estructura
organizacional así como tampoco un organigrama, y en el caso de aquellas que lo
tienen éste muchas veces no corresponde con la realidad de la institución; aunado a
eso se toma poco en cuenta el desempeño, los conocimientos académicos, las
características de personalidad, el medio ambiente u otros factores al momento de
asignar las tareas y responsabilidades y delegar la autoridad entre los miembros de la
organización educativa.
En consecuencia, quienes nos desempeñamos diariamente en este nivel
educativo podemos palpar que en la realidad la estructura de algunas organizaciones
educativas, se ha mantenido en el tiempo sin ningún ajuste, a pesar de que no
concuerda con la distribución de funciones y la delegación de la autoridad realizada en
base a lo planeado; por lo tanto, se sigue observando que la autoridad se concentra
en la cima, es decir, en la dirección del plantel y es poco el poder en la toma de
decisiones que se delega.
2.2.1.3. Dirección
La dirección, es el tercero de los procesos gerenciales que se dan cita en
cualquier empresa, y su relevancia radica en que es en este, donde se pone en marcha
todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización, a fin de
lograr formas de conductas mas deseables entre sus miembros, influir en su moral y
establecer la comunicación necesaria para que quienes la gerencien, puedan alcanzar
los objetivos planeados.
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De allí, que de acuerdo a Van Den Berghe, E. (2005), la dirección es el proceso de
influir en las personas para que contribuyan con su trabajo a lograr las metas del equipo
y, por ende, de la organización; lo que deja ver que esta es un proceso gerencial que le
permite a quienes dirigen la organización impulsar y poner en movimiento las acciones
pertinentes para que los miembros del grupo efectúen las tareas asignadas; es decir,
dirigir para que se haga lo que se pautó.
De igual forma, Koontz, H. y Weihrich, H. (2004), refieren que la dirección
tiene que ver con el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor
del cumplimiento de las metas organizacionales; por lo que es claro, que a través de
este proceso gerencial se logra la realización efectiva de lo planeado, por cuanto
dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales para la organización; las cuales no se reducen solo a dar órdenes, sino
también a inducir la conducta y las acciones de sus miembros hacia el logro de los
objetivos establecidos; por lo que se puede decir que la instrucción, el liderazgo, la
motivación y la propia creatividad de quienes las dirigen son parte integrante e
indivisible de este.
En consecuencia, es menester de todo gerente que se precie de ser eficiente,
efectivo y eficaz, el implementar en su organización el proceso gerencial de dirección,
toda vez, que le corresponde a quienes las dirigen llevarlo a cabo; por lo que es
adecuado referir a Silva, A. (2005, p. 108), quien afirma que “La dirección es
responsabilidad, en primer lugar, del principal ejecutivo de la empresa, pero este la
comparte con todos los demás directores y gerentes.”; de manera que este debe ser
impulsado por el gerente pero es una responsabilidad compartida con el resto del
equipo gerencial, por cuanto, estos dirigen tratando de convencer a los demás para
que se les unan, a fin de lograr las metas deseadas, ya que al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
En virtud de lo anterior, en el ámbito educativo, es relevante referir que la
escuela debe ser entendida como una organización social, por lo que se debe ser
manejada bajo un enfoque gerencial, en el cual la dirección constituye uno de los
procesos gerenciales que no puede faltar dentro de la gerencia de cualquier
organización educativa, toda vez, que es a través de ella que los directores y su
personal directivo podrán guiar el comportamiento y las acciones de todos los miembros
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de la comunidad educativa; propiciando así la creación de un ambiente laboral
adecuado y cónsono con la importante labor que se realiza dentro de las escuelas; a fin
de alcanzar los objetivos trazados y dar respuesta a las necesidades de la comunidad
escolar que atienden.
Ahora bien, en la práctica suelen presentarse ciertas debilidades en torno a este
proceso gerencial en muchas organizaciones educativas del nivel medio técnico; lo cual
se evidencia en el hecho de que muchos directores pocas veces adoptan un liderazgo
efectivo que les permita guiar al resto de los miembros de la comunidad educativa,
hacia el logro de los objetivos trazados; raramente cuentan con programas de
reconocimiento y motivación permanentes, que les permitan estimular e incentivar al
personal y en muchos casos tampoco tienen la capacidad de lograr una comunicación
efectiva.
Tal situación, obliga a los docentes que cumplen funciones directivas a tratar con
las complejidades cotidianas de las organizaciones educativas; para generar un cambio
positivos en el entorno laboral, que les permita mantener a los demás miembros de la
comunidad educativa enfocados en impulsar la institución hacia el futuro, superando
cualquier obstáculo y rompiendo los modelos tradicionales educativos a fin de
adaptarse a un entorno cada vez más dinámico. De manera, que en torno al proceso de
dirección se observan tres elementos claves, implícitos en él, como lo son el liderazgo,
la motivación y la comunicación; los cuales podrían entenderse como subprocesos que
están inmersos en lo que debe ser la dirección de cualquier organización educativa por
lo que a continuación se describen:
- Liderazgo
Por todos, es bien sabido que para que en una organización de cualquier índole,
se obtengan resultados satisfactorios, el gerente debe implementar ciertos procesos
activadores, entre los cuales sobresale el liderazgo; pues quien dirige una empresa
debe saber conducir a las personal bajo su responsabilidad hacia el logro de las metas
trazadas; para lo cual se requiere la comprensión básica de las necesidades humanas
para poder influir en ellas.
En tal sentido, es adecuado citar a Oltra, V.; Curós, M.; Díaz, C.; Rodríguez, J.;
Teba, R. y Tejero, J. (2005); quienes afirman que el liderazgo es el proceso de influir en
las actividades laborales de los demás miembros de un grupo, lo que implica que es a
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través de este, que se influye en los miembros de una organización para inducirlos al
logro de un objetivo común; siendo evidente que este debe estar presente en todos los
niveles y grupos de trabajo, pero principalmente entre aquellos que la dirigen.
En este sentido, quien dirige la organización debe ser capaz de ejercer un
liderazgo que le permita lograr que sus miembros trabajen en conjunto y con
entusiasmó hacia el logro de las metas organizacionales trazadas; siendo este un
proceso implícito dentro de lo que es la dirección de una empresa de
cualquier índole; a lo cual Bateman, T. y Snell, S. (2004, p. 437), expresan “Las
organizaciones triunfan o fracasan no solo por qué tan bien son dirigidas sino
por qué tan bien son seguidas.”. Las ideas antes expresadas permiten señalar que el
liderazgo va a incidir en el éxito de una organización, por lo que los gerentes deben ser
líderes.
Entendiendo, que el liderazgo, no implica control pues, no se trata de controlar lo
que pasa dentro de una organización, sino mas bien, de sugerir o apuntar hacia un
destino concreto los esfuerzos del colectivo, imaginando o tratando de prever el futuro
y haciendo uso de la capacidad para incidir y entusiasmar a los demás a alcanzar un
objetivo común; de allí, que puede ser ejercido por cualquier persona que tenga la
habilidad de influir a otros, para trabajar en forma entusiasta para alcanzar una misma
meta; no obstante dentro de cualquier organización; quien tiene la responsabilidad de
dirigirla debe ser un líder.
No obstante, existen algunos factores que de acuerdo a Silva, A. (2005),
influyen en la capacidad de un líder de influir a otros; pues cuanto mayor
son la posición jerárquica y la competencia profesional; mayor es entonces el
compromiso que tendrá un gerente de ser líder en su organización; sin embargo la
personalidad también constituye un factor clave, pues si carece de ciertos elementos
que la adecuen como temperamento, carácter, capacidad para relacionarse, inteligencia
y comprensión, entre otros, tendrá la batalla perdida y de valdrán de nada las otras
dos.
De manera, que a menudo las cualidades personales del gerente determinara el
proceso de liderazgo y por ende el tipo de dirección que se siga dentro de cualquier
organización; toda vez que el comportamiento del líder influye en las actividades y en
rendimiento de las personas. Ahora bien, en el contexto educativo, es de hacer notar,
46
que en sus organizaciones, los docentes que cumplen funciones directivas deben estar
consientes también de esta situación a fin de que puedan ser manejadas
gerencialmente.
Por tanto, el proceso de liderazgo se ha convertido en un elemento de gran
relevancia que debe estar implícito dentro de lo que debe ser la dirección de cualquier
institución educativa; toda vez que a través de él se influye a los miembros de la
comunidad educativa para guiarlos hacia el logro de los objetivos trazados, por lo que
reflejara las competencias y las habilidades, con las que cuentan el personal directivo
para conducir su organización y su personal de manera efectiva.
En consecuencia, es importante destacar, que la efectividad del proceso de
liderazgo en una organización educativa, radica precisamente en el conocimiento
que tenga de ella y de su personal el líder o quien la dirige; toda vez, que es este el
que le va a permitir adoptar un estilo u otro de liderazgo al momento de resolver una
situación; de manera que mientras más adapten los lideres su comportamiento al
conflicto que se pretenda resolver, más efectivos serán sus intentos por influenciar a
los demás.
Bajo esta perspectiva, se puede decir que es allí justamente, donde se observan,
ciertas debilidades en el proceso de liderazgo que ejercen algunos directores en
ciertas organizaciones educativas del nivel medio técnico; pues aun muestran una
posición autoritaria en el manejo y dirección de las escuelas, lo que los encasilla como
lideres autócratas a la hora resolver las diversas situaciones dentro de la dinámica del
proceso educativo; ya que frecuentemente asumen toda la responsabilidad en la toma
de decisiones, inician las acciones, dirigen, y controlan a los miembros de su
comunidad educativa, pero pocas veces los motivan; de allí que mantienen una sólida
posición de fuerza y control; situación esta que los aleja de lo que bebería ser un
“liderazgo efectivo”.
Asumiendo, como liderazgo efectivo, aquel proceso en el que él líder se apropia
del estilo de liderazgo que mejor se adapte a la situación que desee resolver; es decir,
no se encasilla en un estilo en particular sino que emplea cualquier tipo dependiendo
de la problemática; lo cual supone una comprensión cabal de la naturaleza del
problema; así como también de su organización y de las relaciones de autoridad,
influencia y poder dentro de ellas; toda vez que sus miembros forman diversas
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coaliciones externas o internas, que constantemente entran en conflicto y que
demandan permanentemente ajustes, siendo la negociación y los acuerdos el factor
fundamental de cambio y estabilidad en las organizaciones educativas.
En tal sentido, las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación
y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento
de uno solo de dichos estilos; pues se cree que en la sociedad dinámica actual son
raros los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades, los directores
cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y casi nunca hay dos
organizaciones educativas que tengan metas y objetivos idénticos; por lo que se
recomienda a quienes las dirigen que tomen en cuenta estos elementos al momento de
determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En virtud de lo anterior, hoy se requiere que quienes dirijan las instituciones
educativas ejerzan un “Liderazgo Efectivo”, con el cual puedan inducir a su comunidad
educativa a seguirlos en el logro de los objetivos trazados como organización en pro de
la excelencia educativa; por tanto los docentes que cumplen funciones directivas deben
tener las competencias profesionales y las habilidades necesarias para desempeñar el
cargo que ocupan, así como también, una adecuada personalidad en relación al
temperamento, carácter, capacidad para relacionarse, inteligencia y comprensión.
- Motivación
Dentro de cualquier organización, para comprender el comportamiento humano,
es fundamental conocer la motivación humana; que surge del motivo o impulso que
lleva a la persona a actuar de determinada manera; es decir de generar un
comportamiento específico que puede ser provocado por un estímulo externo, si es
generado por el ambiente o interno, que es el producido a partir de sus procesos
mentales; por lo tanto en el entorno laboral de cualquier empresa, esta no debe
entenderse como una característica de personalidad (algo que unos tienen y otros no),
sino, como el resultado de la influencia reciproca del empleado y una situación
determinada para alcanzar una meta organizacional.
De manera, que la motivación en el mundo de las organizaciones, desde el punto
de vista de Stephen, R. y Coulter, M. (2005, p. 392), tiene que ver con “los procesos
responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los
objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
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alguna necesidad individual.”; en otras palabras esta no es más, que el conjunto de
procesos que ocurren en el interior de una persona, y que se convierten en estímulos
que las inducen a hacer o dejar de hacer algo en el ambiente de trabajo, en función de
satisfacer una necesidad.
Dentro de este marco de ideas, se puede decir que la motivación, es un proceso
multifacético que tiene implicaciones individuales, gerenciales y organizacionales, por
cuanto no solo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos
ambientales que lo rodean y que hacen que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera dentro de la organización, por lo que es necesario saber
exactamente que comportamiento se desea motivar y qué lo produce; toda vez, que las
organizaciones triunfan o fracasan según se desarrollen ciertos procesos y las personas
se adapten a su contexto, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de esta
satisfacer sus necesidades.
En tal sentido, un empleado motivado trabajara mucho para alcanzar su meta, por
lo que será más productivo y comprometido con la empresa; de allí que la motivación,
constituye un elemento de gran relevancia dentro de lo que es la dirección de cualquier
organización; ya que, se puede hacer referencia a esta como el motor que pone en
movimiento a los miembros de una organización para lograr las metas fijadas; pues,
nada podrá apartar a una persona motivada de su objetivo.
Por lo tanto, es imprescindible en una organización implementar el proceso de
motivación, en todas las áreas de su estructura para mantener motivado a su personal y
centrados en lo que se quiere lograr como organización; reuniendo y uniendo los
esfuerzos de todos sus miembros en la concreción de los objetivos previamente
establecidos, donde el nivel de compromiso destaque; pues este, determinara la
magnitud de los esfuerzos, que orientados sobre la cooperación, se traducirán en
fortalezas de acciones; las cuales a su vez, basadas en una eficaz estrategia, brindarán
los resultados esperados en ella.
De allí, que dentro de este proceso gerencial, el motivar a los empleados para que
logren niveles altos de desempeño se ha convertido en un reto organizacional
importante, por lo que, se han propuesto muchas ideas para ayudar a los gerentes a
estimular a las personas a participar de forma activa y constructiva en los diferentes
procesos y actividades que se llevan a cabo dentro de las organizaciones; algunas de
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estas estrategias motivacionales son delegar labores con mayor jerarquía y enriquecer
el Trabajo, lo cual no debe significa incrementar las tareas, signo asignar a los
miembros de la organización responsabilidad por labores cuyo desempeño requiera
un mayor nivel de competencias; proporcionar metas que se relacionen con el
trabajo, reforzar el desempeño, comprensión de las necesidades de las personas, entre
otras.
Esto en razón, de que no todas las personas se motivan de la misma manera; más
sin embargo, todas necesitan sentirse útiles y parte importante dentro de la
organización, así como también, recibir reconocimiento por su trabajo; por lo tanto, los
gerentes efectivos, tienen la responsabilidad de proveer la motivación necesaria a sus
equipos de trabajo; pues, están consientes de que su ausencia limitara la consecución
de los objetivos organizacionales, además de que esta constituye un elemento
indispensable para la generación de un buen clima organizacional; toda vez que, si se
desarrolla gusto por lo que se hace, los resultados son positivos y en consecuencia se
genera entusiasmo por las tareas asignadas, acompañado de un sentido de
pertenencia.
En este marco de ideas, es adecuado mencionar que el proceso gerencial de
motivación, es esencial para el gerente, por cuanto le permitirá incidir y entusiasmar a
los demás para alcanzar las metas propuestas; siendo entonces indispensable en
cualquier organización incluso en las educativas; en las cuales, quienes tienen la
responsabilidad de conducirlas deben reconocer que el ser humano posee necesidades
personales de realización y crecimiento, las cuales, en ocasiones pueden prevalecer
sobre las organizacionales, y es allí donde debe estar la habilidad de estos para
diseñar e implementar estrategias o acciones, orientadas al resto de la comunidad
educativa a fin de concretar al mismo tiempo las metas individuales y los objetivos
organizacionales.
Así, en el ámbito educativo, es evidente la relevancia de este proceso implícito en
el de dirección, pues en él también se requiere de una motivación que movilice a todos
sus miembros en pro de elevar la calidad de la educación que ofrecen a los estudiantes;
lo cual está fuertemente correlacionado con el plano afectivo, por lo que le corresponde
al director apoyar la movilización de la energía de sus miembros en función del logro de
los objetivos previamente establecidos como organización.
50
Sin embargo, entre quienes laboramos en el nivel medio de la educación técnica,
es frecuente observar marcadas deficiencias, en relación al proceso de motivación; ya
que aun muchas de estas organizaciones educativas se encuentran apegadas a un
estilo de dirección autoritaria y carecen de sistemas de reconocimientos, con los cuales,
se estimule de alguna manera el compromiso de los miembros de la comunidad
educativa con el proceso de enseñanza aprendizaje que se lleva a cabo en ellas; por lo
que le resulta difícil a sus actores educativos realizar una actividad profesional
satisfactoria.
En consecuencia, los miembros de la comunidad educativa de estas
organizaciones, tienden a adoptar constantemente actitudes negativas como reiteradas
inasistencias, retardos continuos, aptitud apática y de retraimiento en relación a las
actividades que se planifican y se realizan dentro de los planteles; así como también
ausencia del sentido de pertenencia; lo cual afecta negativamente el ambiente laboral,
incrementando el ausentismo laboral.
En virtud de lo anterior, el reto para los docentes que cumplen funciones directivas
hoy, está en manejar un estilo de dirección que les permita crear una ambiente sano y
una cultura participativa, en la cual los miembros de la comunidad educativa ocupen el
lugar que les corresponde dentro de la institución, trabajen en equipo, compartan
objetivos e información, optimicen los conocimientos, se incremente los niveles de
confianza, se maneje más libertad y autonomía en las decisiones y por su puesto se
implementen sistemas de reconocimiento basados en el desempeño que permita
estimular y motivar a todos los miembros de la comunidad educativa a alcanzar las
metas trazadas como organización y por ende elevar la calidad del servicio que
ofrecen.
- Comunicación
En la actualidad, dentro de cualquier organización la comunicación es vital, debido
a que todos los tipos de interacciones que en ella ocurren se fundamentan en el
intercambio de ideas y de información entre sus miembros; por lo que debe estar
presente en todos los ámbitos de la gerencia; no obstante es en el proceso de
dirección, en el que esta tiene una mayor relevancia; por cuanto en él se enfatiza el
dialogo y las relaciones humanas para viabilizar la transmisión y recepción de ideas,
hechos, opiniones y emociones.
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En tal sentido, Rodríguez, J. (2006), señala que esta es el proceso mediante el
cual se introducen e intercambian ideas, planes o información en la mente de una
persona, y se busca con ello estimular su conducta para provocar un comportamiento
determinado en él como sujeto receptor; por tanto es adecuado afirmar que la
comunicación le permite a los miembros de una organización interactuar y compartir
significados entre ellos.
Por lo que es entonces, el proceso de interacción verbal o no verbal, que se da
entre los miembros de una organización para establecer relacionales laborales y en
algunos casos sociales, siendo vital para ella; ya que sus fallas constituyen la principal
causa de error en empresas de toda índole. Toda vez que las fallas de comunicación,
ocasionan daños muy severos en el ambiente laboral de las empresas, por tanto
propiciar y mantener una “comunicación efectiva” es un elemento de gran relevancia
para los gerentes, ya que, esta representa la hebra común para cumplir con sus
procesos gerenciales; por consiguiente las políticas motivacionales, el liderazgo, y los
grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información.
De manera, que la comunicación constituye, a nivel organizacional un proceso
importantísimo a la hora de lograr los objetivos organizacionales planteados por cuanto,
las organizaciones son “sistemas socio-técnicos”, en donde el componente humano y
sus relaciones están muy vinculados con el proceso de toma de decisiones oportunas y
a tiempo; siendo la información la base de toda decisión; por lo que resulta relevante
citar a De Bono, E. (2010), cuando afirma que la información es el oxigeno de la
empresa y sin ella estaría muerta o en proceso de ello; pues se necesita disponer de la
mayor información posible sobre los factores que las rodean y que pueden influir de un
modo u otro en su actividad; siendo esto solo posible a través de una comunicación
efectiva.
Ahora bien, en el caso particular de las organizaciones educativas, se tiene que
resaltar, el hecho de que este proceso también tiene una gran relevancia en ellas; esto
en razón de que la escuela como organización educativa requiere de una comunicación
efectiva que sustente la interacción de los componentes del sistema, y asegure la
trasmisión efectiva, eficiente y eficaz de los saberes a los estudiantes; por lo que los
actores se ubican en una situación interactiva, pero cada cual ejecuta acciones para
estructurar mensajes, conservar la información y aplicarla en la solución de problemas
de toda índole.
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A este respecto, Silva, A. (2005), destaca que una comunicación efectiva es
esencial para que el gerente o líder sea capaz de trasmitir adecuadamente la visión que
tiene de la organización y obtener la respuesta deseada en sus miembros; por lo que
para que esta sea eficiente y productiva debe ser oportuna y tener un nivel adecuado
de detalle; de allí ,que quien dirige cualquier organización, incluso aquellas que prestan
un servicio a la comunidad, como es el caso de las instituciones educativas; es el
responsable de propiciar y mantener una comunicación efectiva en ellas, por lo que
debe tener, la capacidad de escuchar, respetar y fomentar en sus miembros que hablen
y expresen sus ideas, atender sus posiciones e intervenciones; e intercambiar
opiniones con ellos.
Dentro de este marco de ideas, se puede señalar entonces, que le corresponde al
director de una organización educativa, que se precie de ser efectivo, el asegurarse de
que su lenguaje corporal vaya acorde con el mensaje que quiere transmitir, ser
accesible, trazar el plan de acción en relación a los medios de comunicación a
utilizar en la organización y reglamentar la relación comunicacional, para que
cualquier miembro de su comunidad educativa, se sienta con la suficiente confianza
para presentarle sus ideas, mantener la concentración y cumplir los objetivos
propuestos.
Pues actualmente muchas organizaciones educativa, suelen presentar problemas,
que se atribuyen a la comunicación y a la inadecuada transmisión e interpretación de
los mensajes; ya que se hace caso omiso a la necesidad de una comunicación efectiva;
por lo que, no se cuidan los canales y medios, que se utilizan dentro de la organización,
para transmitir la información a todos los miembros de la comunidad educativa y solo se
percatan de su importancia cuando están en crisis o cuando esto afecta notablemente
su ambiente laboral.
En consecuencia, para que dentro de una organización educativa se hable de
comunicación efectiva; los docentes que cumplen funciones directivas, deben tener
presente que el mensaje que se deseen comunicar llegue a la persona o personas
apropiadas para recibirlos; que la secuela de la comunicación sea el cambio de
conducta esperado en el receptor; que no se dé unilateralmente, sino que estimule la
retroalimentación del mensaje enviado; ya que, es igualmente importante saber
escuchar, tanto como saber hablar.
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De manera, que la comunicación será efectiva, cuando existe coherencia entre el
lenguaje verbal y el corporal y cuando se haya escogido el momento, las palabras y la
actitud apropiada; entonces se podrá hacer referencia a que la comunicación dentro de
la organización educativa, es clara, veraz, transparente y está orientada por el camino
correcto lo cual debe reflejarse en la disminución de los subgrupos, del ruido en los
pasillos y por su puesto en un adecuado ambiente laboral.
2.2.1.4. Control
El control, es si se quiere uno de los procesos gerenciales de mayor relevancia
dentro de cualquier organización, por cuanto, es a través de él que se establecen los
medios necesarios para garantizar que una vez establecidos los planes y estrategias
estos se cumplan, lo que implica asegurarse de que la gente haga lo que se debe hacer
para evitar problemas que ocasionen daños a la empresa; toda vez, que este favorece
la medición y la evaluación de los resultados de la acción empresarial obtenida a partir
de la planeación, la organización y la dirección.
En este sentido, Stephen, R. y Coulter, M. (2005), señalan que se entiende por
control, el proceso que consiste en supervisar las actividades que ocurren en la
organización para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier
desviación significativa; por lo que a través de él se puede controlar y regular las
actividades y los comportamientos de los miembros de una empresa, con el propósito
de asegurar que todo se lleve a cabo correctamente según lo planificado, evitando
fallas y perdidas de esfuerzos.
Asimismo, es adecuado señalar a Bateman, T. y Snell, S. (2004, p. 576),
quienes expresan que el proceso de control es el “proceso de medir el progreso
hacia un desempeño planeado y aplicar medidas correctivas para asegurar que el
desempeño este en línea con los objetivos de los gerentes”; de manera que controlar
implica entonces restringir la libertad de acción de los empleados para lograr el
desempeño proyectado en función de los objetivos, esto en razón de que cuando se
deja sola a la gente, esta puede actuar, consciente o inconscientemente, en perjuicio de
la organización; por lo que, se debe hacer referencia al hecho de que sin los
medios para regular las acciones de los miembros de una empresa esta podría
destruirse.
54
De allí, que el control es un proceso gerencial que debe formar parte de la
gerencia de cualquier organización, pues, es a través de él, que se determinara el
grado de efectividad de quienes la dirigen y se establecerán las acciones necesarias
para garantizar un desempeño exitoso en relación a las metas previamente
establecidas; toda vez, que este le va a permitir a los gerentes, corregir aquellos
aspectos individuales u organizacionales del desempeño, que obstaculicen la
concreción de los objetivos planificados; estableciendo para ello ciertos parámetros con
los cuales se puedan hacer comparaciones periódicas, que sirvan de retroalimentación
para mejorar la dinámica de sus procesos.
No obstante, Silva, A. (2005), entiende el control como un proceso informal donde
se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales; de allí que es un
proceso netamente técnico de seguimiento, por cuanto no supone una intervención
excesiva en las operaciones de la empresa, sino que se debe concentrar más en los
resultados y en el desempeño de la organización; por lo que es recomendable
descentralizar al máximo la autoridad y las responsabilidades para lograr los objetivos
planeados.
Cabe destacar entonces, que el control constituye uno de los procesos
gerenciales que más preocupa, a los directivos de organizaciones de todo tipo, aun
cuando no lo admitan, ya que sea por la falta de controles o por utilizar los tipos
equivocados, un sistema de control ineficiente puede ocasionar serios problemas y por
ende un daño irreparable en las organizaciones; por lo que para mejorar hay que
controlar.
Lo anterior, deja ver que los gerentes eficaces, son aquello que están conscientes
de la necesidad de efectuar un seguimiento al desempeño de sus empleados para tener
la seguridad de que, todo se está llevando a cabo de acuerdo a lo planeado; toda vez,
que el control le permite a quienes dirigen una organización de cualquier índole,
detectar las fallas en las que se está incurriendo, detectar si los objetivos
organizacionales se están cumpliendo, y si no, las razones por las cuales no se están
logrando; a fin de tomar los correctivos necesarios.
Dentro de este marco de ideas, es adecuado hacer referencia, al hecho, de que el
proceso gerencial de control también tiene gran importancia, en lo que debe ser la
gerencia de una organización educativa; ya que en la escuela como en cualquier otra
55
empresa se requiere restringir el comportamiento de los miembros de la comunidad
educativa, y para ello, estos deben renunciar a su independencia absoluta, de manera
que sea posible alcanzar las metas y objetivos comunes.
Sin embargo, la falta de sistema de controles eficaces es la debilidad de muchas
instituciones educativas, en las cuales, el control no forma parte de la cotidianidad de
sus procesos gerenciales, pues los directivos no diseñan estrategias y acciones que les
permitan elevar la calidad del servicio que ofrecen, sino, que siguen viendo este
proceso como una función netamente institucional, y las pocas que los aplican, lo
entienden mas como una inspección que como un acompañamiento que debe generar
una retroalimentación a los miembros de la comunidad educativa, para que puedan ir
mejorando su desempeño.
En líneas generales, las debilidades de este proceso en las organizaciones
educativas, se refleja en la ausencia de mecanismos, que regulen y permitan verificar el
curso de las actividades y procesos que en ella se dan cita, por lo que no se obtiene
información útil y veraz que facilite la detección y corrección de fallas de manera
oportuna; toda vez, que no se asume que el criterio que determina la efectividad de un
sistema de control, es qué tan bien facilita el logro de las metas; por cuanto se ignora
que mientras más ayude al personal directivo a alcanzar sus metas, mejor será el
sistema de control implementado.
Esta situación, obliga a los directores de las organizaciones educativas, a
desarrollar sistemas de controles eficaces que proporcionen información y
retroalimentación sobre el desempeño de sus miembros, pues, al controlar es
inevitable que el director de la institución, evalué su realidad en términos de
lo que se considera que es el deber ser; para luego verificar cuál es su
situación real, y en relación a lo planificado y a los objetivos trazados, tomar
acciones para mejorar y optimizar el proceso de enseñanza aprendizaje, a la vez que
se propicie el autocontrol de quienes la integran y un sistema de inteligencia
organizacional.
2.2.2. Características de los Procesos Gerenciales
Es de hacer notar, que los procesos gerenciales presentes en organizaciones de
toda índole presentan ciertas características, tales como:
56
2.2.2.1. Concepción Sistémica
En razón de la extrema complejidad propia de las agrupaciones humanas en el
ámbito social, actualmente, es en las organizaciones donde más se manifiestan la
necesidad de aplicar los principios y conceptos sistémicos dado lo complejo de sus
relaciones; toda vez, que la tendencia es a asumir que todo se relaciona con todo, por
lo que es adecuado resaltar que en el pasado el hecho de que cada proceso,
departamento o persona actuara de forma aislada era valido pero hoy constituye una
debilidad que podría destruir cualquier empresa.
Es de hacer notar, que la teoría sistémica fue elaborada por el biólogo alemán
Ludwing von Bertalanffy; en el año 1947 y se fundamenta en tres principios
fundamentales: el expansionismo que sostiene que todo fenómeno es parte de un
fenómeno mayor; el pensamiento sintético que se refiere a que el enfoque sistémico
está más interesado en unir las cosas que en separarlas y la teleología, estudio del
comportamiento orientado al logro de determinados objetivos, para explicar los
fenómenos por aquello que producen o es su propósito producir; de allí que los
sistemas se visualizan como entidades globales y funcionales que buscan objetivos y
finalidades.
Asimismo, su aplicabilidad en diversos campos de las ciencias ha tenido gran
difusión y acogida, tal es el caso de la psicología, la biología, la sociología, la
informática e incluso en la administración, por lo que ha sido un enfoque que desde
hace ya algunos años se ha hecho presente en el mundo de las empresas para
conducir organizaciones de todo tipo.
A este respecto, en el plano organizacional, el enfoque sistémico de las
organizaciones es una aplicación de la teoría general de sistemas, por lo cual es un
concepto relativamente nuevo para el estudio de las organizaciones sociales y de su
gestión. Al respecto Bateman, T. y Snell S. (2004, p. 16), señalan que la teoría de
sistema es aquella que “establece que una organización es un conjunto de elementos
interdependientes que a su vez son interdependientes con el ambiente externo”; de allí,
que la organización bajo este enfoque debe entenderse como un sistema que
ha sido diseñado y operado con el propósito de lograr un conjunto especifico de
objetivos.
57
Lo anterior, lleva a reflexionar sobre la idea de que la teoría de los sistemas
adopta una perspectiva amplia de los procesos organizacionales y permite comprender
mas cabalmente a la las organizaciones toda vez, que se deben entender como un todo
coherente y organizado en el que todos sus elementos están estrechamente vinculados
y se afectan mutuamente; por cuanto ha sido administrada, diseñada y operada para
alcanzar un conjunto especifico de objetivos, de allí que debe entenderse entonces
como un sistema.
De allí que la concepción sistémica de una organización tiene que ver
simplemente con el hecho de entender esta como un sistema y manejarla dentro de
ciertos parámetros acordes con el enfoque sistémico; al respecto Herrscher, E. (2009)
considera que esta característica incorpora lo no lineal, lo multidimensional, lo
contextual y lo emergente, por lo que determina profundos cambios en el modo de
comprender la realidad y de manejar los asuntos.
Ahora bien, aplicando las ideas antes expuestas al ámbito educativo, se puede
hablar entonces con toda propiedad de la escuela como un sistema, por cuanto no es
ajena a su entorno social y mucho menos cada uno de sus miembros o elementos
constitutivos, puede actuar de forma aislada sin afectar al resto de la comunidad
educativa; por lo que es adecuado asumir que esta debe ser gerenciada como un todo,
en el cual cada una de sus partes interactúan con las otras sin afectarse mutuamente;
es decir bajo un enfoque sistémico a fin de mejorar la calidad del servicio que presta a
la sociedad.
Dentro de este contexto de ideas, en el ámbito educativo es adecuado citar a
López, R. (2009, p. 42), cuando refiere que la escuela “Por su estructura y
funcionamiento es un Microsistema”; es decir un sistema compuesto por una serie de
partes que debe integrarse y coordinarse de tal manera, que interactúen
armónicamente sin quebrar la unidad general; lo cual pone de manifiesto que las
organizaciones educativas son sistemas y como tal deben ser dirigidas; por lo que bajo
esta perspectiva la concepción sistémica debe ser una característica propia de los
procesos gerenciales que en ella ocurren pues la planificación, la organización, la
dirección y el control deben estar estrechamente vinculados para lograr los objetivos
propuestos.
58
2.2.2.2. Racionalidad
Por todos es bien sabido, que la racionalidad alude a la razón, a lo que es relativo
a ella; ya que hace referencia a la capacidad que tiene cada individuo de pensar,
evaluar y actuar de manera lógica y coherente con sus principios o ideas, con el fin de
lograr algún propósito; básicamente seria lo contrario al comportamiento instintivo
natural de los animales.
En tal sentido, para Ramírez, C. (2007), la racionalidad gerencial aparece con la
evolución de los pueblos; toda vez que era necesario agregarle al proceso empírico
este elemento, pues se estaba consciente de que la inteligencia humana le facilitaría al
hombre descubrir, inventar e ingeniar nuevos y mejores métodos para llevar a cabo sus
tareas.
De igual manera, el autor antes referido señala que racionalizar en gerencia
implica utilizar la inteligencia, y afirma que ésta característica tiene que reflejar en
quienes dirigen la organización educativa el uso de la razón para ejecutar el
trabajo, es decir, el empleo de la inteligencia; siendo esta última lo que hará realmente
posible que se apliquen principios y mejores métodos en la forma de planear,
organizar, dirigir y controlar; idea esta, que pone de manifiesto que la racionalidad es un
elemento que caracteriza los procesos gerenciales en organizaciones de toda índole,
incluso en aquellas que prestan un servicio a la sociedad como es el caso de las
educativas.
En las organizaciones educativas, la racionalidad ofrece entonces a quienes la
gerencian otra manera de entender la realidad y de manejarla, ya que exige de ellos
una construcción mental coherente, lo cual tiene que ver con el hecho de que
cada una de las acciones que componen sus procesos gerenciales, deben ser el
resultado de un análisis y una evaluación minuciosa que los directivos realicen de ellas
y de su medio ambiente; para identificar las amenazas y oportunidades del entorno en
el que está inmerso la organización; así como también evaluar sus limitaciones y
fortalezas; es decir, su capacidad real y con base en esa información establecer de
forma sistemática los pasos a seguir para alcanzar las metas organizacionales
trazadas; permitiendo así la aplicabilidad de los principios científicos dentro de su
gestión.
59
2.2.2.3. Creatividad
En un principio la creatividad no era un concepto aplicado al mundo de las
empresa; a este respecto, Bevan, R. y Wright, T. (2005), hacen referencia al hecho de
que tradicionalmente la creatividad se había considerado una actividad solitaria, propia
en la mayoría de los casos de artista; sin embargo, una vez que esta empezó a
establecerse como una potencialidad humana; paso a convertirse en una competencia
requerida dentro de organizaciones de toda índole; toda vez que estas están
constituidas por personas, de las que se requiere la utilización plena de sus ideas
dentro de su entorno laboral.
De allí, que hoy se habla de organizaciones creativas, para hacer referencia a
aquellas empresas en las cuales la creatividad pasa a ser un aspecto que las
caracteriza y por ende un elemento indispensable para el logro de los objetivos
propuestos y así lo deja ver Fernández, A. (2005, p.193), cuando dice que “una
organización será creativa en la medida en que albergue en su seno personas
creativas”. Por lo que es fundamental estimular en los miembros de toda organización la
creatividad a fin de reinventarse continuamente para enfrentar los cambios que
pudieran generarse en su dinámica laboral.
Asimismo, se puede decir que la creatividad en las organizaciones tiene que ver
con el hecho de saber lo que se quiere como conjunto, y luego lo que se tiene que
hacer para que ocurran las cosas creando cosas diferentes con lo existente y
para ello se requiere hacer uso de la inventiva que posean sus miembros y por
supuesto quien conduzca la organización para salir de lo convencional y cambiar
aquello que requiera ser cambiado realizando lo inesperado para lograr los objetivos
propuestos.
En consecuencia, quienes tienen la responsabilidad de dirigir cualquier
organización, tienen que ser creativos a la hora de planear, diseñar la estructura de la
organización, motivar, influir, comunicarse e implementar controles efectivos; toda vez
que cada organización es diferente y por ende también deben serlo las acciones y
actividades que se implementen al mismo tiempo de que deben propiciar y estimular la
creatividad en el resto de los miembros de la empresa.
Dentro de este marco de ideas la escuela como empresa de servicios no
puede estar de espaldas a esta realidad, por lo que en ellas la creatividad debe ser
60
también una característica que la distinga, por lo cual, es importante que se pueda
palpar tanto en los diferentes procesos gerenciales que en ella se den, como en las
competencias mostradas por los miembros de la comunidad educativa al realizar su
trabajo.
En virtud de lo anterior, se necesita entonces que en las organizaciones
educativas se dé el desarrollo creativo de ideas en las diferentes dimensiones del
proceso gerencial, con miras a ofrecer una enseñanza renovada marcada por la
creatividad, que contribuya a mejorar la calidad educativa y por ende la formación
integral del individuo que requiere la sociedad actual; por lo cual es importante que se
propicie en todo momento en la institución la estimulación de ideas, la apertura en los
canales de comunicación y la heterogeneidad del personal; a fin de potenciar la
innovación para enfrentar los cambios que pudieran generarse como resultado del
dinamismo del proceso de enseñanza aprendizaje.
2.2.2.4. Carácter Cíclico
La gerencia es un proceso esencialmente dinámico y evolutivo, que se adapta e
influye continuamente en su entorno y que comprende una sucesión de actividades,
fases, etapas o procesos interdependientes conocidos como planificación, organización,
dirección y control; que constituyen un conjunto y que se afectan unas a otras;
siendo esto último lo que le da el carácter cíclico pues cada una de ellas influye en la
siguiente.
A este respecto, Ramírez, C. (2007) hace referencia a que cada uno los procesos
gerenciales planificación, organización, dirección y control que están presente en
cualquier organización se dinamizan mediante los ciclos de la actividad humana; lo que
lleva a pensar en el hecho de que son las personas o quienes integran las
organizaciones en este caso las que ejecutan las acciones en cada uno de ellos que
retroalimentan al siguiente; por lo cual se puede decir que la ejecución de cada uno es
impulsado por el anterior.
Dentro de este marco de ideas, se puede decir que el carácter cíclico tiene que ver
con el hecho de que el proceso gerencial es un ciclo en el que cada proceso alimenta al
siguiente, pues es claro que de acuerdo a lo planificado se diseña la estructura de la
61
organización y en base a lo anterior se dirige y se implementan métodos de control para
asegurar que todo marche según lo planificado y al mismo tiempo obtener información
veraz que permita retroalimentar la planificación, permitiendo acomodar y corregir las
fallas y recomenzar la secuencia.
Gráfico N° 1. Carácter Cíclico de los Procesos Gerenciales. Fuente: Ferrer, O. (2011)
En concordancia con lo anterior, también en el ámbito educativo, los procesos que
se dan en las organizaciones educativas funcionan de manera cíclica ya que cada uno
de ellos retroalimente al siguiente; toda vez, que el proceso gerencial alude a una
secuencia ordenada de pasos o etapas; por lo que la planificación, organización,
dirección y control constituyen un proceso en sí misma, con su propia dinámica y
secuencia de pasos a seguir; todos ellos estrechamente vinculados para formar un ciclo
armónico que facilite la ejecución simultáneamente varias actividades; sin que haya
perdida de esfuerzo y tiempo.
2.2.2.5. Flexibilidad
En la actualidad, las formas de organizaciones han evolucionado en comparación
con lo que eran en el pasado, esto en razón de que la sociedad actual está marcada
por un fuerte dinamismo en el cual los cambios tecnológicos y de modelos de gestión
hacia sistemas caracterizados por la automatización, el trabajo en red y la integración
de los procesos; hacen que el trabajo que en ellas se realiza, no sea lo que era hace
décadas atrás; por lo que la flexibilidad en las empresas y en sus procesos paso a ser
la manera en la que estas garantizan su supervivencia.
Planificación
Organización
Dirección
Control
CICLO
62
En torno a lo anterior, Soto, A. (2008), considera que la flexibilidad es ante todo un
medio para enfrentar la incertidumbre, por cuanto se evidencia en la capacidad de la
empresa, para responder a nuevas condiciones y desarrollar el aprendizaje; por lo
tanto, debe ser una característica que distinga la gerencia de cualquier organización y
por ende sus procesos, toda vez, que de ella depende su capacidad para transformarse
y mejorar su inserción en el entorno social, a fin de garantizar su permanencia en el
tiempo; quedando claramente expresado que esta se reflejara en la apertura que tenga
la misma hacia los cambios y la innovación.
En tal sentido, al hablar de flexibilidad Nieto, R. (2006) refiere que en las
organizaciones las estructuras, los procesos y la misma cultura deben ser ahora
bastante más flexibles que en el pasado, para poder ajustarse a la dinámica de su
ambiente laboral y responder adecuadamente a las necesidades de la comunidad que
atienden; toda vez que si ocurre algún evento que supere lo planificado esto no
generara problemas.
Hoy, la tendencia en empresas de todo tipo incluso en las educativas, es de
acuerdo a Nieto, R. (2006), a dejar atrás las estructura piramidales y apostar por
organizaciones más planas, lo que requiere de una distribución amplia del poder y la
información para facilitar el aprendizaje continuo, el trabajo en equipo y por supuesto la
flexibilidad para rediseñar permanentemente sus procesos a fin de adaptarse a
cualquier tipo de situación.
En efecto, en el ámbito educativo también en los últimos años se habla de que sus
organizaciones deben ser flexibles ya que deben adaptarse a los cambios y por ende al
dinamismo de su entorno; por lo que es adecuado citar a López, R. (2009), cuando
expresa que un plantel es una institución dinámica que debe interpretar y desarrollar la
educación de hoy y prepararse para los cambios futuros; para lo cual se requiere que la
flexibilidad sea una característica que impregne sus procesos.
De allí, que es importante en los planteles educativos, que dentro de su cultura
organizacional estén presentes valores que favorezcan la innovación, la toma de riesgo
y la apertura a los cambios; situación esta que debe reflejarse en un equipo directivo
heterogéneo que frecuentemente implemente mecanismos para incrementar el
conocimiento de su organización y su entorno a fin de crear las condiciones que
permitan responder rápidamente ante cualquier amenaza u oportunidad que pudiera
presentarse.
63
Ahora bien en concordancia, con las ideas antes planteadas, es adecuado referir
que tales características deben estar presentes dentro de la gerencia dentro de toda
organización; incluso en aquellas que de servicio como es el caso de las
organizaciones educativas; en las cuales, gerenciar debe convertirse en el norte de
quienes la dirigen.
2.2.3. Enfoque Inteligente
El enfoque inteligente tiene que ver con las teorías de las organizaciones
inteligentes, las cuales surgen ante la necesidad de ser competitivos en un entorno
cada vez mas cambiante, en el cual la revolución del conocimiento obligo a los
empresarios y trabajadores de las empresas tradicionales a dominar una serie de
conceptos y habilidades, para poder triunfar en el nuevo escenario que poco a poco
dibujaba el complejo y dinámico mundo de los negocios y mantenerse así en el tiempo;
toda vez, que el trabajo se vincula hoy cada vez más con el aprendizaje.
Así, las organizaciones actuales se plantean nuevos retos cada día, en los cuales
el conocimiento desempeña un factor clave, pues se busca el aprendizaje a todos los
niveles es decir, la empresa debe convertirse en una organización que aprende, y esto
no se trata de modificar un sistema concreto de ella, sino de aprender a gestionarla bajo
unos parámetros diferentes; pues hoy se habla de un enfoque integrador como es el
caso del “enfoque inteligente”, que incide tanto en las personas, como en su
arquitectura, como ejes del cambio organizativo.
Al respecto, Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A. (2006),
expresan que una organización inteligente es la que entiende y hace del aprendizaje
continuo una faceta vital de su gestión; idea esta que pone de manifiesto que son
aquellas en las cuales el aprendizaje forma parte de su cultura; existe la capacidad de
crear, adquirir, transferir el conocimiento; y modificar actitudes y formas de hacer, sobre
la base de un nuevo conocimiento que se obtiene a través de la experiencia de sus
miembros y la cotidianidad de sus procesos.
De igual manera, Senge, P. (2005), deja ver, que la capacidad de ganancia
futura de cualquier organización estará directamente relacionada con su habilidad y
capacidad para aprender cosas nuevas; por lo que estas organizaciones tendrán que
explotar la experiencia colectiva, talentos y capacidades de todos sus miembros
64
para entender la complejidad de su entorno, aclarar su visión personal y mejorar
sus modelos mentales. Este autor deja ver entonces, que las organizaciones
inteligentes son aquellas empresas donde la gente continuamente expande su aptitud
para crear los resultados que desea, se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, la aspiración colectiva queda en libertad, y la gente aprende a aprender
en conjunto.
En consecuencia, estas son organizaciones que tienen como eje el aprendizaje a
todos sus niveles y quienes las dirigen entienden su empresa como un sistema,
reconocen y modifican los esquemas mentales de sus miembros, tienen dominio de las
tareas que realizan, comparten una misma visión y aprenden en equipo; por lo que sus
líderes solo podrán ser aquellos que tengan la disposición de construir una organización
donde la gente expanda continuamente sus capacidades, diseñando mejores procesos
para enfrentar las nuevas situaciones.
Al respecto, Basurto, A. (2005), afirma que dentro de una organización inteligente
o empresa inteligente como él suele llamarla, el líder debe redefinir completamente la
relación con su personal, transformando la pasividad y el gigantesco aburrimiento que
presentan, para convertirlas en personas sedientas de aprendizaje, toda vez que este
será en insumo vital de la nueva empresa; lo cual demuestra que el recurso humano
constituye un elemento importantísimo dentro de este tipo de organizaciones y quienes
las dirigen deben aceptar y asimilar los nuevos paradigmas y comprender que hay que
comenzar a adaptarlos como nuevos esquemas mentales, para poder convertir su vieja
empresa en una organización inteligente.
Asimismo, el autor antes citado, señala que las empresa inteligentes son
organizaciones en la cuales sus miembros crean valor en sus actividades y
procedimientos, utilizando su inteligencia y su arte; es decir, que son aquellas en las
cuales sus integrantes le imprime a todo cuanto realizan inteligencia y creatividad; a fin
de desarrollar la capacidad de evolucionar y ajustarse a los continuos cambios,
producto del dinamismo de su entorno.
Por su parte North, K. y Rivas R. (2008), señalan que las organizaciones
inteligentes, son organizaciones creadoras de cambio; por cuanto susempleados son
capaces de generar nuevos conocimientos constantemente e intercambiarlos,
rompiendo las estructuras jerárquicas ya que actúan de forma espontanea, creativa y
65
autónoma por lo que el mismo autor señala que los valores fundamentales y existentes
en una organización de este tipo son confianza, libertad para las innovaciones y
autenticidad; siendo justamente estos, los que garantizan que los trabajadores sean
apoyados en las soluciones no convencionales, gozando de libertad tanto en su forma
de actuar como en su forma de organizar el trabajo.
Con base en lo anterior, se puede decir entonces, que referirse a organizaciones
inteligentes es hacer referencia también a organizaciones de aprendizaje o empresas
inteligentes, pues para los autores antes referidos todas estas acepciones son
análogas; de allí, que se puede expresar que una organización inteligente es una
estructura integrada, que trabaja como un todo coherente, capaz de tejer
permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; que tiene valores,
hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el
aprendizaje organizacional; siendo características de estas es el manejo efectivo de su
conocimiento y su capacidad de innovación.
Por tanto, el enfoque de las organizaciones inteligentes es una nueva forma de
entender y gestionar cualquier organización, con el que se pretende lograr nuevas
formas de ser y trabajar que permitan: ampliar su capacidad de innovación y
creatividad, manejar apropiadamente el conocimiento y contar con personas dispuestas
a hacer del aprendizaje una filosofía de vida. No obstante, entre sus ventajas se pueden
señalar las siguientes: reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes
de la empresa, la creación a partir de la información existente, en lugar de la creación
desde cero; la toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad
de éxito y el intercambio constante de información entre los miembros de la empresa.
2.2.4. Enfoque Teórico de Peter Senge
Los supuestos acerca de la naturaleza humana y el trabajo, han condicionado el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones desde los albores de la
civilización, por lo que en estos momentos, de cambios acelerados y énfasis en la
globalización y la cultura de la calidad y el servicio al cliente, para los estudiosos del
mundo de la gerencia y la administración de empresa, no deja de ser frustrante el
comprobar que aún persista, en numerosas organizaciones, la aplicación de modelos
rígidos y mecanicistas incompatibles con las principales variables, tanto de su entorno,
66
como de su cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la
mayoría de los casos, están en franca contradicción con los supuestos que dichos
modelos sustentan.
Sin embargo, son estos modelos, los que han dado paso al enfoque de de la
teoría de los sistemas; la cual constituye una propuesta gerencial útil y válida que ha
demostrado científicamente su efectividad, debido a que se relaciona estrechamente
con el entorno de la organización, lo cual facilita la relación humanista empresarial; es
de hacer notar que en este paradigma se puede ubicar a Peter Senge como uno de
sus principales precursores; quien con sus ideas pone de manifiesto que el mundo no
está compuesto por fuerzas desconectadas ni separadas; sino que por el contrario
estas están tan vinculadas que forman un sistema.
De allí, que las organizaciones deben ser vistas como un todo coherente en el que
todos sus procesos se vinculan de tal manera que constituyen un sistema; pues para
Senge, P. (2005), este es una totalidad cuyos elementos se reúnen porque se afecta
recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común; tal cual debe
ocurrir a nivel organizacional, pues es desde este punto de vista empresarial integrador
que hoy se pueden construir las organizaciones inteligentes.
Toda vez, que hoy las empresas tienden a ser “organizaciones del conocimiento”;
con las cuales se espera que cada puesto sea ocupado por alguien que
conozca su tarea y que actué mas por pericia que por delegación; ya que los mercados
globales y las mismas sociedades son cada vez más exigentes y para sobrevivir en el
tiempo las organizaciones deben ser capaces de comunicarse con su entorno,
interpretar las demandas que recibe y dar respuesta a ellas; mas sin embargo esto
sería imposible de alcanzar si estas no tienen la capacidad de mantener su dialogo
interno.
En tal sentido, el enfoque sistémico de Senge, viene a ser una herramienta
teórica facilitadora de cambios en organizaciones de todo tipo; por cuanto a
través de él se plantea la posibilidad de transformar las empresas en organizaciones
inteligente; a través de un modelo cualitativo basado en cinco disciplinas individuales y
colectivas como lo son: Pensamiento Sistémico, Dominio Personal, Modelos
Mentales, Visión Compartida y Aprendizaje en Equipo; las cuales a continuación se
detallaran:
67
2.2.4.1. Dominio Personal
De acuerdo a Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A. (2006, p. 6),
el dominio personal tiene que ver con “Aprender a expandir nuestra capacidad
personal para crear los resultados que deseamos, y crear un entorno empresarial que
aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que
escogen.”; lo que se traduce en el hecho de que esta disciplina, hace referencia
realmente al crecimiento y el aprendizaje personal de los miembros de una
organización; el cual debe estar impulsado por quienes la gerencien, a fin de alcanzar
los objetivos organizacionales propuesto; toda vez que implica expandir continuamente
la aptitud de los individuos, para crear los resultados que buscan en la vida; lo que
sugiere un nivel de destreza en cada aspecto de ella; no solo personal sino también
profesional.
De manera, que el dominio personal es una disciplina que le permite al
individuo no solo conocerse a sí mismo, en cuanto a las habilidades y destrezas con
las que cuenta para desempeñar determinada función, si no también, su
manera de llevarla a cabo, así como el entorno o realidad en la que está
inmerso; de allí que Senge, P. (2005), considere que este es una piedra
angular de las organizaciones inteligentes, ya que el afán y la capacidad de
aprender de una organización no puede ser mayor que la de sus miembros,
por lo que debe estar presente dentro de cualquier organización que se precie
de ser inteligente, pues el aprendizaje organizacional va de la mano con el
individual.
Del mismo modo, es importante destacar que en esta disciplina, hay una conexión
entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional; por cuanto ambas están muy
vinculadas, toda vez que son recíprocas, ya que las organizaciones solo aprenden a
través de sus miembros, si estos tienen la disposición de aprender. No obstante no
siempre el aprendizaje individual genera un aprendizaje organizacional, pues es la
socialización del conocimiento individual de sus miembros lo que genera el aprendizaje
de la organización.
Por tanto, se puede decir que la gente cuando tiene un alto dominio personal es
capaz de alcanzar cualquier meta que se trace, pues tiene el conocimiento necesario
para irle dando forma a su camino como el artista lo hace con su obra de arte, hasta
68
lograr el objetivo deseado; al respecto Senge, P. (2005), refiere que el termino dominio
alude a un nivel muy especial de habilidad; por ejemplo un maestro artesano domina la
alfarería o el tejido, pero no ejerce dominación sobre estas actividades; por lo que la
palabra dominio es entendida de manera positiva y supone el manejo o habilidad que
tenga un individuo para realizar determinada tarea.
De acuerdo con lo anterior, las personas que muestran un alto nivel de dominio
personal, tienen una gran aptitud, son profundamente inquisitivas y precisas; se sienten
conectadas con otras personas y con la vida misma, y por ende parte de un proceso
creativo; por lo que están abiertas a los cambios que pudieran generarse, pues los
asumen como la oportunidad de crecer personalmente y de obtener un aprendizaje
que le permitirá alcanzar sus metas, tanto personales como organizativas; y es
justamente, de este aprendizaje continuo, que surge la esencia de las organizaciones
inteligentes.
Sin embargo, son pocas las organizaciones, que están conscientes de que una
organización solo se desarrolla si también lo hacen sus integrantes, de acuerdo a lo
expresado por Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A. (2006); por lo
que a menudo los directivos no se suele incentivar el crecimiento personal de sus
miembros; quienes en ocasiones no llegan a salir nunca de su zona de confort,
traduciéndose esto en un derroche de su recurso humano; pues no ocurre nunca un
desarrollo organizacional.
De allí que, en una organización inteligente los directivos deben redefinir su tarea,
y comprender el carácter casi sagrado de su responsabilidad por la vida de tantas
personas, pues fundamental su labor consiste en brindar las condiciones que capaciten
a la gente para llevar vidas enriquecedoras; que se reflejen en la organización a fin de
alcanzar la visión de futuro que tengan como empresa.
Ahora bien, atendiendo a los planteamientos anteriores y entrando ya en el plano
educativo; es de hacer notar, que las escuelas también están sumidas en ese tipo de
debilidades, en las cuales el personal directivo no está consciente de lo importante que
es para su desarrollo y permanencia en el tiempo, el estimular el crecimiento personal
de sus miembros; pues desconocen que la clave está en no solo aumentar sus
aptitudes sino en mejorar la de quienes los rodean; pues organización e integrantes
deben desarrollarse juntos.
69
En consecuencia, se observa frecuentemente en cualquier institución
educativa dos tipos de situaciones por un lado hay planteles en los cuales, el
personal directivo no solo no estimula, sino, que obstaculiza el desarrollo profesional de
sus miembros y por el otro existen alguno en los cuales se observa que sus
integrantes, son académicamente preparados con estudios de post-grado,
doctorados y hasta PHD, pero en ambos casos el resultado es el mismo no
permea la estructura de la organización, no traspasa el aprendizaje individual
a la fase de aprendizaje colectivo u organizacional; debido a que el conocimiento
individual no se socializa, es decir, no se comparte con el resto de los miembros
de la organización; con un deliberado propósito de cambio y de permanencia en el
tiempo.
Dentro de este marco de ideas, se puede decir entonces que el dominio personal
también debe formar parte de la dinámica de las organizaciones educativas que se
manejan desde un enfoque inteligente; por cuanto niveles altos de este en las
personas, sugieren que se podrá cultivar un modo de pensar que los aproximara
gradualmente a su visión de futuro no solo personal sino también organizacional; por lo
que, algunos directivos reconocen que un compromiso con el aprendizaje individual
exige un replanteo radical de su filosofía gerencial, pues entienden que el aprendizaje
organizacional no se da sin el aprendizaje individual.
Es de hacer notar, que el dominio personal, no se puede crear en las personas,
pero lo que si puede hacer es crear las condiciones para su desarrollo; de allí que los
directivos preocupados y conscientes de su importancia, están en el deber de invertir
más tiempo, energía y hasta dinero en crear dichas oportunidades; así pues, Senge,
P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A. (2006, p. 210), señala que “El dominio
personal implica la voluntad de invertir todo lo necesario para crear un entorno que
ayude a los empleados a hacer aportaciones de calidad.”; esta es simplemente una
opción para aquellos directivos que desean cambiar sus organizaciones, en la cual la
inventiva y el entusiasmo son elementos importantes.
2.2.4.2. Modelos Mentales
Para Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A. (2006), este
concepto fue acuñado en la década de los cuarenta por Kenneth Craik pero tiene su
70
origen en la antigüedad; no obstante, para ellos los modelos mentales no son más que
las imágenes o supuestos que llevamos en la mente acerca de nosotros mismos, los
demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. De manera que tienen que
ver, con la imagen o esquema mental que cada individuo tiene en su interior, y que
influye inconscientemente en su manera de ver y entender todo lo que ocurre a su
alrededor y por ende en su conducta frente a algunas situaciones; toda vez que se tiene
poca conciencia de su existencia.
Igualmente, los autores antes señalados; refieren que los modelos mentales son
tácitos, y existen por debajo del nivel de conciencia, por lo que rara vez son sometidos
a verificación y examen; es decir, que en general son invisibles para los gerentes, hasta
que les echan un vistazo; lo cual deja ver, que su existencia es de carácter individual y
desconocidos en muchos casos por estos, es por ello que dos personas pueden
observar un mismos acontecimiento y actuar o reaccionar de maneras diferentes, de
acuerdo a sus esquemas o imágenes mentales; de allí que suelan diferir en el análisis o
juicio que realicen de lo observado.
No obstante, aunque estos modelos, van a estar determinados por nuestras ideas
más profundas, el problema con ellos no radica en que sean atinados o erróneos; sino
en que estos existan por debajo del nivel de conciencia de las personas; es decir, que
no los conozcan; toda vez que cuando estos afloran y se reconocen, se puede trabajar
en ellos para transformarlos; de manera que es justamente esta incapacidad para
apreciar los modelos mentales, lo que atenta u obstaculiza los esfuerzos para alentar el
pensamiento sistémico, en organizaciones de todo tipo, incluso en las del ámbito
educativo.
En efecto, esta disciplina reviste una gran importancia a nivel organizacional; por
cuanto es a través de ella, que quienes conducen las organizaciones pueden aflorar los
esquemas mentales de sus miembros, para lograr transformarlos paulatinamente, de
manera que se conviertan en un pensamiento colectivo, que lejos de obstaculizar su
desarrollo lo facilite contribuyendo así a garantizar su permanencia en el tiempo; toda
vez que se pueden palpar modelos mentales de conducta empresarial muy arraigados,
que son compartidos por la mayoría de sus miembros; y que determinaran que se
asuman o no ciertas situaciones o posiciones sobre determinados aspectos de la
organización.
71
Dentro de este marco de ideas, Senge, P. (2005), refiere también que todos
los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica; lo
cual en ocasiones se debe a que los nuevos concepto o enfoques, tienden a chocar
con estas imágenes mentales acerca del funcionamiento organizacional por lo que
tienden a limitarla en el logro de sus objetivos; esto representa una situación
muy palpable en muchas instituciones educativas, en las cuales, quienes ocupan
cargos directivos no tienen claro que para conducirla, bajo un enfoque sistémico,
se requiere que quienes las integran tengan conocimiento de sus modelos
mentales, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, con el propósito de modificarlos
mediante la creación de nuevos modelos, más acorde con las metas organizacionales
propuestas.
De allí, que es decisivo entonces para organizaciones de toda índole; incluso
para aquellas de tipo educativo, el manejo de los modelos mentales; es decir, el
tratar de hacer aflorar y perfeccionar en quienes la integran, esos esquemas internos
acerca de cómo entienden el mundo que les rodea, toda vez, que estos constituye
una innovación en la construcción de las organizaciones basadas en un enfoque
inteligente.
A este respecto, Senge, P. (2005), señala que la inercia de los modelos mentales
profundamente arraigados puede sofocar hasta los mejores conceptos sistémico; esto
deja ver que en el ámbito educativo como en el empresarial no basta con tener la idea o
la voluntad de aplicar el enfoque sistémico para manejar las organizaciones, pues para
ello se requiere el personal directivo identifique cuales son los modelos mentales que
caracterizan su institución y que son compartidos por la mayoría de sus miembros; a fin
de trabajar en ellos para lograr expandir sus mentes y provocar cambios de conductas
que viabilicen su transformación en organizaciones inteligentes; de manera que la idea
es ayudarlos a repensar en su perspectiva del mundo.
2.2.2.4. Visión Compartida
Esta disciplina, tiene que ver con la capacidad que tiene una organización para
lograr que sus miembros compartan una misma visión de futuro; por lo cual es
necesario que tenga metas, valores y una misión, compartidos por todos, de allí, que
estos deben elaborarse en equipo; pues no puede entenderse como una idea que sale
72
de la cúspide, sino como una fuerza que surge del consenso de todos. Al respecto
Senge, P. (2005), expresa que esta es una fuerza en el corazón de la gente, de
impresionante poder; por lo que, así como en la física la fuerza es la causa del
movimiento de los cuerpos, de manera análoga; a nivel de las organizaciones la visión
compartida también se considera el elemento que pone a quienes la integran en
movimiento hacia el logro de un objetivo común.
El autor antes referido señala también que la visión compartida es la imagen que
lleva la gente de una organización y que crea una sensación de vinculo común que
impregna la misma; brindando coherencia a actividades dispares; lo que se traduce en
la idea, de que esta es la percepción con la cual se deben identifican los miembros de
una empresa, por cuanto, permitirá que todos trabajen en pro de lograr los objetivos
organizacionales propuesto en perfecta armonía y coordinación, pues comparten el
mismo norte.
La visión compartida, debe basarse entonces, en lo que se desea crear como
empresa, y es justamente esa imagen la que debe permanecer en la mente de los
miembros de una organización, por cuanto establece entre ellos una especie de
conexión, que se refleja en ella y en la coherencia de sus actividades; de allí, que es
esencial para una organización inteligente; toda vez, que el mismo autor, considera
que esta es vital para este tipo de organizaciones, porque brinda concentración y
energías para el aprendizaje; en otras palabras, es justamente ella la que mantiene
enfocados a sus miembros, en lo que quieren alcanzar, en pro de un bien mayor, más
que personal, general.
En todo caso, se puede decir que cuando en una organización, existe una imagen
compartida por todos y de la cual son coparticipes, la gente sobresale y aprende, no
porque se les impone sino porque la comparten y se sienten comprometidos con ella.
Por lo que es allí donde radica, la debilidad de muchas organizaciones, cuyos gerentes
tienden a tener visiones personales, que nunca se traducen en imágenes compartidas
por todos, pues en ocasiones no cuentan con la capacidad, el carisma o la habilidad
para estimular e involucrar a sus miembros en la creación de la visión de futuro de la
organización; o simplemente no están consientes de que su existencia va a determinar
un compromiso genuino en quienes la integran, en relación a las actividades y procesos
que en ellas se realiza.
73
En este mismo orden de ideas, el autor afirma que un examen atento revela que
la mayoría de las visiones de futuro de una organización son producto de una persona
o un grupo de ellas, las cuales la imponen al resto de sus miembros; de manera, que
esto hace referencia, al hecho de que a nivel organizacional mucho se habla de una
visión compartida por todos, pero en la práctica, esta constituye aun una debilidad en
organizaciones de toda índole, incluso en las del ámbito educativo; pues en estas
últimas se observa con mucha frecuencia, que quienes las integran no se sienten
identificados con esa imagen futura de la organización, por cuanto, no han sido el
resultado de un consenso entre todos sus integrantes.
Sobre la base de las ideas antes expuestas, se puede decir entonces que quienes
hoy trabajan en instituciones educativas, saben que en muchas de ellas, existe una
visión, unos objetivos y una misión, pero en la mayoría de los casos es elaborada por
una persona o un grupo de ellas, sin tomar en cuenta las opiniones de los demás; para
luego imponerla a todos miembros de la organización, por lo que suele verse con
mucha frecuencia que muchos de ellos ni siquiera conocen su existencia y mucho
menos se podrían sentir identificados con ellas; toda vez que no han participado en su
elaboración, lo cual evidencia la incapacidad de quienes ejercen funciones directivas,
para crear una visión que sea compartida por todos para que trabajen en función de
esta.
Dentro de este contexto de ideas, Senge, P.; Cambron, N.; Lucas, T.; Smith, B.;
Dutton, J. y Kleiner A. (2002, p. 87), sostienen que “Sin un proceso sostenido de crear
visión compartida no hay modo de que una escuela exprese su sentido de propósito.”;
lo que significa que para que una organización educativa, pueda alcanzar las metas
organizacionales trazadas, debe crear un sentido de compromiso colectivo entre sus
miembros; y esto solo será posible si todos comparten una misma visión de futuro.
A este respecto, hay que resaltar que crear una visión compartida no es solo
trabajo de quien dirige la organización educativa; pues todos los que ocupan cargos
gerenciales están llamados a contribuir con su creación, y a incentivar a sus miembros
a participar en su elaboración, de allí, que esta no debe estar basadas en el ejercicio de
la autoridad, porque aunque pueden ser exitosas para ayudar a salir de ciertas crisis, no
son duraderas, ya que una vez solucionada la situación cada quien vuelve a sus
aspiraciones personales.
74
De manera, que se puede afirmar entonces, que la visión compartida es el
primer paso para que la gente empiece a trabajar en equipo, por cuanto crea una
imagen común, a través de la cual empiezan a ver la escuela como parte de todos, de
allí que se hace necesario, citar a Senge, P. (2005), cuando afirma que no hay
organización inteligente sin una visión compartida; lo que implica que si no hay una
meta común que las personas deseen alcanzar, todos se mantendrán dentro
de su zona de confort y su trabajo no será coherente, pues cada quien lo hará
en base a criterios diferentes; no obstante, esta es la que va a determinar,
nuevos modelos de pensar y actuar en los miembros de una organización
educativa, proporcionando así orientación para mantener el camino hacia lo que se
quiere lograr.
2.2.4.4. Aprendizaje en Equipo
La disciplina Aprendizaje en Equipo, tiene que ver con el proceso mediante el cual,
se induce a los miembros de una organización a aprender en conjunto, pues se
entiende que ese aprendizaje, es mucho mas enriquecedor que el aprendizaje
individual; debido a que se evita la perdida de energía y se genera el resultado que el
grupo desea; al respecto Senge, P. (2005), señala que cuando los equipos aprenden de
verdad, no solo generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con
mayor rapidez.
Lo anterior, tienen que ver entonces con el hecho, de que cuando en un equipo
sus miembros se interrelacionan o se alinean, en función de una misma visión de futuro,
surge una dirección común y las energías individuales se armonizan, ya que todos
trabajan juntos para alcanzar las metas organizacionales establecidas. De allí, que
Senge P. (2005), refiere que el aprendizaje en equipo es vital porque en las
organizaciones modernas la unidad fundamental del aprendizaje, no será el individuo
sino el equipo; es decir, que la clave de las organizaciones futuras se encuentra en el
aprendizaje en equipo, mas no en el individual.
En tal sentido, es de hacer notar, que el aprendizaje en equipo, es una disciplina
que tiene como elemento esencial el dialogo; por lo que el autor antes citado, expresa
que este tiene que ver con la capacidad de los miembros del equipo para suspender los
supuestos e ingresar en un autentico pensamiento en conjunto; toda vez, que se debe
75
propiciar entre los miembro de una organización un ambiente, en el que se expresen
claramente y se comuniquen entre ellos; dejando expuestos sus pensamientos, a fin de
que se pueda acelerar el aprendizaje. No obstante, esta disciplina también implica, para
quienes gerencian las organizaciones, el aprender a reconocer aquellas rutinas
defensivas que están profundamente enraizadas en el equipo y que pueden
obstaculizar su aprendizaje si no son detectadas.
Dentro de este marco de ideas, se puede decir entonces, que la debilidad de
muchas organizaciones para manejarse bajo un enfoque inteligente, radica
precisamente en la falta de estrategias de quienes las gerencian para unir a sus
miembros, a fin de que piensen y actúen de forma armónica y consensuada; es decir
que aprendan a ser eficaces colectivamente; para lo cual, la comunicación jugara un
papel importantísimo, pues la ausencia de un dialogo adecuado y franco, limita muchas
veces el funcionamiento de la organización, debido a que no favorece la generación de
un autentico aprendizaje en equipo.
Tal es el caso, de las organizaciones que funcionan en el contexto educativo, en
las cuales se puede observar entre quienes la integran, un dialogo poco fluido y en el
que se asumen muchos supuestos, que suelen generar un ambiente laboral poco
favorable para la generación de un aprendizaje en conjunto, pues cada quien se
preocupa por crecer individualmente y se deja de lado el colectivo; obviando que en las
escuelas más que en cualquier otra organización de carácter social, abunda el trabajo
en equipo, tanto en el aula como fuera de ella, no obstante, muchas veces este resulta
improductivo; debido a que se pierde de vista la idea de transformar continuamente las
destrezas de comunicación.
En virtud de lo anterior, se puede decir, que el reto de que quienes dirigen
hoy las organizaciones educativas de cualquier índole, está en transformar las
destrezas de comunicación; para lo cual, deben orientar sus acciones a la
búsqueda de una comunicación efectiva, eficiente y eficaz en todos los niveles de la
organización; lo que implica iniciar un “dialogo” claro, que le permita a los miembros de
la comunidad educativa, hacer explícitos los supuestos, tomar conciencia de ellos,
determinar su origen y eliminar aquellas situaciones que causen conflictos dentro del
ambiente laboral, a fin de crear condiciones favorables que posibiliten el aprendizaje en
conjunto.
76
2.2.4.5. Pensamiento Sistémico
El Pensamiento Sistémico, es si se quiere la piedra angular del enfoque
inteligente de Senge; pues, este integrara todas las demás disciplinas como un todo o
sistema; tal cual los dedos de una mano; impidiendo así, que actúen de forma aislada
por lo que determinara, cómo se van a interrelacionar la visión compartida, los modelos
mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal, para reafirmar su potencial;
de manera que se pueda comprender que el aprendizaje, es el aspecto más sutil de las
organizaciones inteligentes, por lo que este, debe extenderse a todo los niveles para
que la organización pueda aumentar su capacidad creativa, e ir reinventándose
continuamente.
De allí, que se puede decir que el pensamiento sistémico, tiene que ver con la
interdependencia y la necesidad de colaboración; y es a lo que el autor antes
referido llama la “quinta disciplina”; ya que este hará, las veces de palanca para
aplicar una fuerza que ponga en marcha a las demás disciplinas; integrándolas como
un todo coherente teórico y práctico; que le permita a la organización alcanzar una
visión común. Al respecto; Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A.
(2006, p. 93), refieren que “En su nivel más amplio, el pensamiento sistémico abarca
una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas, y principios todos
orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso
común.”; en otras palabras, este se orientara a relacionar o engranar a las otras
disciplinas.
En concordancia con lo anterior, se puede decir, que esta disciplina concibe la
idea, de que el mundo no está compuesto por fuerzas separadas, sino que por el
contrario todo se interrelaciona; de allí que para que una organización sea inteligente se
debe manejar bajo un enfoque sistémico; lo que requiere de acuerdo a lo expresado por
Senge, P. (1998), un cambio de perspectiva; en otras palabras, esta debe dejar de
verse como ajena a su entorno y a sus miembros; para entenderse como parte
importante de ellos; por cuanto sus actos pueden causar problemas que generan
experiencias y estas a su vez un aprendizaje organizacional; que le va a permitir a sus
integrantes ir creando su propia realidad de manera dinámica, modificando aquellos
aspectos o elementos que sean necesarios para asegurar su permanencia en el
tiempo.
77
Dentro de este marco de ideas, es importante destacar el hecho, de que al igual
que en los negocios, otras empresas humanas como las escuelas también se pueden
entender como sistemas, así lo refiere López, R. (2009), cuando dice que la escuela por
su estructura y funcionamiento es un microsistema, ya que está compuesta por una
serie de partes que deben integrarse y coordinarse para que interactúen sin quebrar la
unidad general; es decir que sus procesos están estrechamente vinculados; aun y
cuando en la realidad no se esté consientes de ello; y actúen de forma aislada; lo que
suele traer como consecuencia, que los resultados se observen después de algunos
años; de manera, que para Senge, es allí donde está la respuesta a la interrogante,
que se hacen muchos de sus directivos, acerca del porque sus problemas no se
resuelven.
En este sentido, es adecuado referir entonces que en las organizaciones
educativas, todos los elementos y procesos que la componen se afectan mutuamente;
pues están ligados por hilos invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan
años en exhibir sus efectos; por tanto, quienes las dirigen deben estar consientes de
que el enfoque sistémico representa una manera más fructífera de pensar y de actuar;
por lo que, para incorporarlo a sus organizaciones requieren de un cambio de
perspectiva, que les permita concentrarse no en partes aisladas, sino en el todo, que
forma la institución educativa, sus miembros y su entorno social.
No obstante, este cambio de perspectiva tiene que ver con un cambio mental del
enfoque que tienen los miembros de la organización educativa acerca de su papel
dentro de ella; toda vez, que cuando una persona se siente parte importante de algo
mayor se interrelaciona mejor con su entorno y crea un fuerte vinculo que lo condiciona
a trabajar por y para el logro de los objetivos trazados; de manera que para que el
pensamiento sistémico esté presente en las escuelas debe traer implícito un cambio de
los esquemas mentales de sus miembros a fin de que asuman el aprendizaje como un
elemento significativo y eje de los diferentes procesos que se llevan a cabo en su
interior.
2.2.5. Educación Técnica
La educación, es una actividad social espontanea y ha sido el medio, por el cual lo
seres humanos en todos los tiempos y en todas la sociedades, han trasmitido sus
78
conocimientos, destrezas y habilidades a los otros, para poder sobrevivir como grupo
social o sociedad; en otras palabras es través de ella que los adultos trasmiten su
cultura a los jóvenes; pero de una manera abierta, pues es susceptible de elementos
como el cambio y la innovación. La educación por tanto, cumple un doble papel por un
lado el de trasmitir la herencia del pasado y por el otro, el de preparar la transformación
social del futuro.
Al respecto Colom, A.; Bernabeu, J.; Domínguez, E. y Sarramona, J. (2008, p.
21); señalan que “Desde la exterioridad en que madura el niño, la educación
pretende alcanzar su conciencia interior, mientras que su práctica viene
de una tradición, y debe abrir la posibilidad de un futuro diferente”; lo que
evidencia el propósito que tiene la educación, no solo de preservar la herencia cultural
del individuo, sino también, el de garantizar su formación integral como parte de una
sociedad.
En virtud de lo anterior, se puede decir entonces, que la educación desde la
antigüedad, ha jugado un papel importante como estabilizador social, por cuanto, es a
través de ella que se logra consolidar una determinada sociedad; tal es el caso de las
sociedades tradicionales como la de China, la sociedad de castas de la india o de la
sociedad medieval; no obstante, a partir del renacimiento esta comienza a jugar
también un papel innovador, especialmente después de la revolución industrial, con la
cual, se requiere mano de obra alfabetizada, lo que la orienta entonces, a brindar
atención a todas las clases sociales; situación esta, que constituye si se quiere, el
origen de la educación técnica a nivel mundial.
Toda vez, que los saberes prácticos empiezan a desarrollarse a partir de la
Revolución Industrial, cuando la producción de bienes materiales empezó a ser la
premisa de la civilización humana, por cuanto se requería de un sistema educativo más
utilitarista; lo que abre la puerta, a una educación mas técnica, cuyo norte era el de
preparar a los jóvenes para cubrir, las necesidades socioeconómicas de la época. De
allí, que en algunos países se sintió la necesidad de contar con personas
especializadas en el ámbito técnico para estimular el desarrollo industrial; por lo que
fue necesario implantar nuevos centros educativos, que capacitaran este personal
dispuesto a la producción de bienes materiales, entrando así, poco a poco dentro de los
sistemas educativos oficiales.
79
En tal sentido, Venezuela influenciada también por esa realidad mundial, y en
medio de la industrialización venezolana, abre las puertas a la idea de la educación
orientada a las a las clases sociales; marcando así el inicio de la Educación Técnica en
el país; pues el reto para la sociedad de ese momento se basaba fundamentalmente,
en la capacidad de adaptar los sistemas educativos a la realidad social del país, para
consolidarlo y brindar una educación más acorde con la situación socioeconómica de la
época; a fin de garantizar la supervivencia global, la mejora de la calidad de vida
individual y colectiva; y una convivencia humana pacifica y constructiva.
El origen de la educación técnica en Venezuela, se ubica en el gobierno de
Guzmán Blanco, en el cual se crearon las primeras instituciones de carácter oficial
dedicadas a la capacitación para el trabajo y la formación para un oficio,
específicamente en el año 1.884 cuando se fundan la escuela de arte y oficio para
varones en caracas y la Escuela Politécnica Venezolana, luego en 1893 la escuela de
comercio para hombres y otra para mujeres, y para 1913 se creó adicionalmente una
escuela de artes y oficios para mujeres, una escuela de enfermeras, otra escuela de
comercio y una escuela federal de agricultura, cría y veterinaria.
Posteriormente, en el lapso comprendido entre 1946 y 1958, las Escuelas
Artesanales, fundadas en diferentes localidades de Venezuela se fueron transformando
en Escuelas industriales; y en la década de los 60 se podría a hacer referencia a tres
hechos importantes como lo son: el inicio de las actividades del Instituto Politécnico
Nacional en Barquisimeto, en el año 1.966, la aprobación del primer bachillerato técnico
en el país, por resolución publicada en gaceta oficial N° 27.903 de fecha 01-12-1965; y
el tercer suceso pero no el menos importante lo constituye, la creación del
Departamento de Educación Técnica en el Instituto Pedagógico Experimental de
Barquisimeto en agosto de 1.967; tales acontecimientos sirvieron como antecedente a
la reforma de la Educación Técnica venezolana, que se implementaría en la década de
los setenta.
De manera, que la Educación Técnica y Profesional en Venezuela, fue
estructurada por la resolución 38 de fecha 29 de marzo de 1973; publicada en gaceta
oficial en junio de ese mismo año; en la cual se señalan cinco menciones para esta
modalidad educativa que son: Agropecuaria, Asistencial, Comercial, Industrial y de
Servicios Administrativos; y se hace equivalente el título de técnico medio al de
80
bachiller; bajo esta perspectiva se pretende preparar a los individuos para el ejercicio
de una profesión en los diferentes campos de actividad económica y social; de allí que,
a partir de esa fecha, hasta la actualidad se han multiplicado las diferentes
especialidades y menciones sobre todo en la educación industrial.
En consecuencia, es importante destacar, que en la actualidad la educación
técnica en nuestro país aún persiste, a pesar de que han sido muchos los tropiezos;
que ha experimentado a través de los años, pues en ella se ha encontrado la manera,
no solo de formar a los estudiantes sino, también de enseñarles un oficio que les
permita insertarse de forma productiva a la sociedad, por cuanto constituyen mano de
obra calificada para muchas actividades económicas de índole manual e industrial.
En torno a las ideas antes expuesta, Martínez, L. (1999, p. 30), señala que “la
educación técnica es parte de un sistema orientado al desarrollo y aprovechamiento del
potencial humano”; esto en razón de que desde hace ya, algunos años hasta la
actualidad, la necesidad es la de brindar una educación mas practica y menos
académica que este mas vinculada a los jóvenes y al sistema productivo del país; a fin
de que se les enseñe un oficio que les permita insertarse de forma productiva su
entorno social.
2.2.6. Escuela Técnica Robinsoniana
Actualmente, la educación en Venezuela ha sufrido profundos cambios, como
consecuencia de las violentas transformaciones políticas y sociales ocurrida en los
últimos años, razón por la cual hoy se habla de ella como “Educación Bolivariana”, cuya
concepción, es la formación integral del individuo y la participación de las comunidades
en los procesos educativos; de allí que se plantea un Sistema Educativo Bolivariano
para viabilizar su concreción; y con él un nuevo proyecto educativo fundamentado en
el ideario bolivariano y en el árbol de las cuatro raíces.
De manera, que hoy la política educativa del estado venezolano, es el llamado
"Proyecto Bolivariano" que incluye: Plan Simoncito, Escuela Bolivariana, Escuelas
Técnicas Robinsonianas, Liceo Bolivariano, las Misiones y Universidad Bolivariana; las
cuales vienen a dar respuesta a lo establecido en la Constitución de la Republica
Bolivariana de Venezuela de 1.999 en su Art. 102, a través del cual el estado, garantiza
una educación gratuita y de calidad para todos, fundamentada en la valoración ética del
81
trabajo; bajo la corriente del constructivismo y la reivindicación de las culturas
ancestrales y tradicionales. Contrario a los anteriores proyectos educativos donde se
asumía el conductismo y la tecnocracia.
En tal sentido, la filosofía del estado venezolano, gira en torno a lograr una praxis
educativa más práctica y vivencial, en la cual el alumno debe ser considerado eje del
proceso de enseñanza aprendizaje que se lleva a cabo en las instituciones educativas,
a fin de buscar su desarrollo endógeno. Ahora bien, atendiendo a los fines de esta
investigación es necesario concretar la alternativa educativa que interesa; tal es el caso
de las Escuelas Técnicas; ahora llamadas “Escuelas Técnicas Robinsonianas” que
constituyen si se quiere, el proyecto bandera del gobierno y con las cuales se pretende
el desarrollo de las personas y el respeto a su dignidad, mediante la educación y el
trabajo practico y constructivo de los conocimientos.
Las Escuelas Técnicas Robinsonianas, constituyen la alternativa de la Educación
Bolivariana que comprende hasta seis años de estudios, conforme a lo establecido en
la Ley Orgánica de Educación (2009), en su artículo 25 y se fundamentada en el ideario
bolivariano, y en el pensamiento de Simón Rodríguez y Luís Beltrán Prieto Figueroa;
quienes plantean que “La formación del joven requiere la articulación de la mente, el
espíritu y las manos” y que la educación técnica debe entenderse como el medio
“para la afirmación de la independencia económica y productiva de la nación”; en virtud
de estas ideas, se pone de manifiesto que la misma está dirigida a jóvenes
adolescentes y adultos cuyas aptitudes, intereses y necesidades estén orientadas a la
formación para el trabajo productivo y liberador.
En virtud de lo anterior, se puede decir que la finalidad de las Escuelas Técnicas
Robinsonianas; es la de ofrecer una formación dirigida al desarrollo endógeno del
estudiante, por lo que se apoya en el aprendizaje en basado en proyectos para
fomentar en él habilidades, destrezas, valores y virtudes que ofrezcan una orientación
y un proyecto de vida para los jóvenes; al mismo tiempo que se propicie en ellos el
pensamiento crítico reflexivo, humanista liberador y ambientalista; así como también
proporcionarles herramientas para la investigación, que les permita el desarrollo de
proyectos productivos, sociales y culturales, que beneficien a su comunidad, logrando
de esta manera una formación integral, sustentada en el compromiso social para la
trasformación del país.
Cuadro N° 2
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Analizar los procesos gerenciales en las organizaciones educativas desde el enfoque inteligente
Objetivo Especifico Variable Dimensión Indicadores Ítems Unidad de Análisis
Técnica e Instrumento
Identificar los procesos gerenciales que se llevan a
cabo en la organización educativa.
Procesos Gerenciales
Procesos Planificación Organización Dirección Control
1 - 5 6 - 10
11 - 15 16 - 20
Personal Directivo
Docentes
Encuesta - Cuestionario
Reconocer las características de los procesos gerenciales
en una organización educativa.
Procesos Gerenciales
Características de los
procesos
Concepción Sistémica Racionalidad Creatividad Carácter Cíclico Flexibilidad
21 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 40 - 45
Personal Directivo
Docentes
Encuesta - Cuestionario
Determinar los enfoques teóricos que orientan el
diseño de procesos gerenciales inteligentes para
transformar las Organizaciones Educativas
Actuales
Procesos Gerenciales
Enfoque
Inteligente
Enfoque teórico
Dominio Personal Modelos Mentales Visión compartida Aprendizaje en Equipo Pensamiento Sistémico.
46 - 50 51 - 55 56 - 60 61 - 65 66 - 70
Personal Directivo
Docentes
Encuesta -Cuestionario
Objetivo General: Proponer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el enfoque inteligente
Establecer lineamientos teóricos que orienten los
procesos gerenciales desde el enfoque inteligente.
Fuente: Ferrer, O. (2011) 82
CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO
84
CAPÍTULO III
MARCO METODLÓGICO
En el siguiente capítulo, se hará una descripción de los aspectos metodológicos
utilizados en el estudio; tales como: tipo, nivel y diseño de la investigación, población y
muestra, sistema de variables, técnicas e instrumentos de recolección de datos,
diseño del instrumento, validez y confiabilidad, y finalmente el plan de análisis de los
datos.
3.1. Tipo y Nivel de la Investigación
En relación al tipo y nivel de la investigación, se puede decir, que la
presente fue de tipo descriptiva, de campo, transeccional. Descriptiva, debido
a que con ella se pretende analizar y describir, los procesos gerenciales que se
llevan cabo en las Escuelas Técnicas Robinsonianas y su dinámica, a fin de
identificar aspectos relevantes de su realidad dentro del marco de las organizaciones
inteligentes.
De igual forma, ésta se ubica en un nivel medio de profundidad; al respecto Arias,
F. (2006, p. 24); refiere “La investigación descriptiva consiste en la caracterización de
un hecho, fenómeno, individuo o grupo con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación, se ubican en un nivel
intermedio de profundidad”; por tanto, se puede decir, con toda propiedad que la
presente investigación tiene un diseño descriptivo, y un nivel intermedio de profundidad,
toda vez, que con ella, se pretende analizar las organizaciones educativas y más
específicamente las Escuelas Técnicas Robinsonianas, en cuanto a su estructura y
comportamiento; desde el enfoque inteligente.
Asimismo, este estudio se considera de campo, debido a que la autora lo realizo
en el mismo sitio donde sucede el fenómeno, es decir, en las escuelas técnicas
Robinsonianas oficiales de los municipios Maracaibo y San Francisco, recabando los
datos directamente de las unidades de análisis (personal directivo, coordinadores y
docentes), sin alterar las condiciones existentes. Lo anterior, se corresponde con lo
85
señalado por el autor antes citado cuando refiere que una investigación de campo es
aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos
investigados sin controlar variable alguna.
No obstante, también es de tipo transeccional; si se toma como referencia el
periodo de tiempo que duro el estudio, por cuanto, para Ávila, H. (2006, p. 44), “en los
estudios de tipo transeccional o transversal la unidad de análisis es observada en un
solo punto en el tiempo”; en otras palabras, las variables se estudiaron en un tiempo
determinado en este caso de Agosto de 2010 hasta Julio de 2011.
3.2. Diseño de la Investigación
La presente investigación tiene un diseño no experimental, de campo,
transeccional, por cuanto, se oriento a recolectar información sin manipular las variables
de estudio; al respecto, Arias, F. (2006); señala que los diseños no experimentales de
campo, son aquellos en los cuales se efectúa la recolección de datos directamente de
los sujetos investigados, sin manipular o controlar variable alguna; de allí, que en esta
solo se observó la situación existente en las Escuelas Técnicas Robinsonianas oficiales
no subsidiadas de los municipios Maracaibo y San Francisco, en relación a las variables
procesos gerenciales y enfoque inteligente, sin tratar de modificarlas para efectuar el
análisis correspondiente.
De igual manera, tomando en cuenta la manera en la que se recolecto la
información, es interesante resaltar, que éste estudio es transeccional, según lo
expresado por Hernández, R.; Fernández, C. y Baptista, P. (2006), quienes señalan que
el diseño de investigación transeccional o transversal es el que se realiza en un único
momento sin esperar la evolución del fenómeno; por lo que la recolección de datos se
llevo a cabo en un momento especifico, preciso y de una sola vez; sin pretender medir
la evolución del proceso, para posteriormente con ella, extraer los resultados y elaborar
las conclusiones.
3.3. Población
Para Jhonson, R. y Kuby, P. (2004), la población es el conjunto de individuos o
eventos cuyas propiedades serán analizadas, es decir el universo a investigar; por su
parte Sabino, C. (2002), refiere que es el conjunto de unidades que es preciso reducir a
86
proporciones manejables para poder explorarlo; así pues, los autores antes citados
convergen en la idea de que ésta es la totalidad de los individuos a estudiar, que tienen
características comunes y que se determinan en función de los objetivos y el problema
planteado para acceder a los datos de investigación.
En tal sentido, para esta investigación la población estuvo conformada por los
miembros del personal directivo, coordinadores y docentes, de las Escuelas Técnicas
Robinsonianas: E.T.I. Capitán Anselmo Belloso Chacín, U.E.N. José Antonio Chávez,
U.E.N. Jorge Washington, la U.E. Rómulo Gallegos, E.T. de Arte Julio Arraga, L.N. Dr.
Jesús Enrique Lossada, E.T.C. Francisco J. Duarte, Gral. José Escolástico Andrade,
U.E. Dr. Vicente Lecuna, U.E. Manuel Dagnino y el C.P. Alonso de Ojeda; las dos
primeras ubicadas en los municipios escolares San Francisco 1 y 2 respectivamente; y
las demás en Maracaibo en los municipios escolares Maracaibo 2, 3, 5 y 6.
Es de hacer notar, que la población objeto de estudio fue de 1165 sujetos y de
tipo finita, debido a que se conocía el número de elementos que la integrarían y se
contó con un registro en cada institución de los miembros del personal directivo,
coordinadores y docentes; de allí, que a continuación, se presentará un cuadro en el
que se detalla el número de elementos que integraron la población estudiada.
Cuadro N° 3
Población de la Investigación
Personal Directivo
Nº
Institución
Directores
Sub
Directores
Coordinadores
Docentes
Totales
1 E.T.I. Cap. Anselmo Belloso 1 5 27 190 223 2 U.E.N. José Antonio Chávez 1 1 9 83 94 3 U.E.N. Jorge Washington 1 3 3 45 52 4 U.E. Romulo Gallegos 1 3 9 81 94 5 E.T. de Arte Julio Arraga 1 1 6 9 37 6 L.N. Dr. Jesús Enrique Lossada 1 4 8 96 109 7 E.T.C. Francisco J. Duarte 1 2 10 46 59 8 Gral. José Escolástico Andrade 1 4 10 130 145 9 U.E. Dr. Vicente Lecuna 1 1 22 127 151
10 C.B. Dr. Manuel Dagnino 0 2 7 91 100 11 C. B. Alonso de Ojeda 1 2 16 82 101
Total
10
28
127
1000
1165
165
Fuente: Ferrer, O. (2011) y Estadística de Dirección de Escuelas Técnicas Zona Educativa Zulia Año 2010 – 2011.
87
3.4. Muestra
Para los efectos de esta investigación, se extrajo de la población una muestra, la
cual de acuerdo a Arias, F. (2006), es un subconjunto representativo y finito que se
extrae del universo de objetos a estudiar; debido a que resultó imposible abarcar la
totalidad de los elementos accesibles que la integran; y para seleccionar este subgrupo
que por su tamaño y características similares a las del conjunto, permitió hacer las
inferencias o generalización de los resultados al resto de los elementos, se utilizó la
técnica del muestreo; que de acuerdo a Grande, I. y Abascal, E. (2009, p.256) este es el
“procedimiento mediante el cual se obtiene una muestra”; en otras palabras el medio
que hizo posible la selección de las unidades de análisis.
Ahora bien, de los dos tipos de muestreos existentes, probabilístico o aleatorio y
no probabilístico, se aplicó en esta investigación el primero de ellos, debido a que se
conocía de antemano la probabilidad que tiene cada uno de los elementos de la
población de integrar la muestra representativa. Sin embargo, dentro de la variedad de
tipos de muestreos probabilísticos existentes, se utilizó el estratificado, que según
García, J.; Ramos, C. y Ruiz, G. (2008), es el procedimiento que consiste en dividir la
población en un número de estratos, no solapados para después tomar una muestra de
cada uno; de manera, que en este estudio la población total fue dividida en dos grandes
estratos personal directivo (directores, subdirectores y coordinadores) y docentes.
No obstante, una vez estratificada, la población se utilizó otro procedimiento para
seleccionar los elementos de cada estrato que integraron la muestra representativa, tal
es el caso del muestreo no probabilístico, basado en criterios; el cual para Fernández,
A. (2004), se basa en el juicio del investigador para seleccionar unidades muéstrales
representativas; por lo que es claro que la escogencia de las unidades de análisis en
este trabajo se baso en ciertos criterios establecidos por la autora, de acuerdo al
conocimiento de la situación estudiada; siendo los criterios los siguientes:
Tabla N° 1
Criterios para Muestra de la Investigación Personal Directivo
(Directores, Sub-directores y Coordinadores)
Docentes • Experiencia de 3 años en el cargo.
Estudios de cuarto nivel. • Experiencia de 5 años. • Estudios de cuarto nivel.
Fuente: Ferrer, O. (2011)
88
En consecuencia, en este estudio la muestra representativa quedo constituida por
181 sujetos, como resultado de la aplicación de los criterios antes referidos; la cual se
muestra en el siguiente cuadro, en el que se detallara el número de sujetos por plantel
de cada estrato.
Cuadro N° 4
Muestra de la Investigación
Nº
Institución
Personal Directivo Docentes
Totales
Dir. Subdir. Coordinadores
1
E.T.I. Cap. Anselmo Belloso 1
2
11
14
28
2 U.E.N. José Antonio Chávez 0
0
2
9
11
3 U.E.N. Jorge Washington 0 3 0 8 11
4 U.E. Romulo Gallegos 1 1 2 14 18
5 E.T. de Arte Julio Arraga 1 1 1 2 5
6 L.N. Dr. Jesús Enrique Lossada 1 0 1 8 10
7 E.T.C. Francisco J. Duarte 0 0 5 15 20
8 Gral. José Escolástico Andrade 0 2 3 7 12
9 U.E. Dr. Vicente Lecuna 0 1 12 13 26
10 C.B. Dr. Manuel Dagnino 0 2 3 9 14
11 C. B. Alonso de Ojeda 1 1 6 18 26
Total
5 13 46 117
181
64
Fuente: Ferrer, O. (2011).
3.5. Sistema de Variable
Las variables de estudio para esta investigación, fueron: Procesos Gerenciales y
Enfoque inteligente. Es de hacer notar, que operacionalizar una variable implica
hacerla medible, al respecto Arias, F. (2006), señala que la operacionalización no es
otra cosa que el proceso mediante el cual se transforma la variable de conceptos
abstractos a términos concretos, observables y medibles, en otras palabras, en
dimensiones e indicadores; por lo que es adecuado decir, que en la investigación
científica se emplea este término, para hacer referencia al proceso de descomponer las
89
variables en elementos tangibles y cuantificables; de allí, que para este proyecto se
deben manejar las definiciones conceptuales y operacionales de las variables antes
referidas y que a continuación se describen:
Variable I: Procesos Gerenciales
Definición Conceptual:
Con el propósito de ofrecer datos referenciales sobre el concepto de esta variable,
así como también, de apoyar la idea que su contenido conceptual engloba, se señala,
que la misma es definida por Bateman, T. y Snell, S. (2004) como un conjunto de
actividades básicas relacionadas entre sí, conocidas como planeación, organización,
dirección y control, que son emprendidas por una organización para trabajar con las
personas y los recursos para alcanzar las metas organizacionales trazadas.
Definición Operacional:
Operacionalmente, los procesos gerenciales, son aquellos que permiten a los
directivos de las organizaciones, conducirlas mediante el trabajo con las personas y los
recursos; estos están conformados por: la planificación, la organización, la dirección y el
control; y es a través de ellos, que se pueden identificar fallas, diseñar estrategias,
organizar los recursos, manejar la comunicación y el liderazgo, motivar al personal,
tomar decisiones de forma oportuna y dirigir con coherencia la organización con el
propósito de lograr las metas propuestas.
Variable II: Enfoque Inteligente
Definición Conceptual:
Conceptualmente esta variable, se puede definir desde el punto de vista de
Senge, P. (2005); como el basamento teórico propio de de las organizaciones
inteligentes, que se puede englobar en cinco disciplinas que son: dominio
personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento
sistémico. Entendiendo por organizaciones inteligentes a aquellas, en las cuales las
personas expanden continuamente su aptitud para crear los resultados que desea,
donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, la aspiración
colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto.
90
Definición Operacional:
Operacionalmente, se puede decir, que al hacer referencia a el enfoque
inteligente, realmente se hace alusión a la teoría de las organizaciones inteligentes;
siendo estas empresas o instituciones aquellas en las cuales, el aprendizaje forma parte
de su cultura, tienen un mismo norte, trabajan en equipo para lograr sus objetivos; y se
identifican por el desarrollo de cinco disciplinas, como lo son: dominio personal,
modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.
En concordancia con las ideas antes expuestas, se puede decir, que
operacionalmente, se considera que los procesos gerenciales planificación,
organización, dirección y control en el marco de las organizaciones inteligentes se
analizaran en función del estudio de las cinco disciplinas de Peter Senge: dominio
personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento
sistémico.
3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Para los efectos de esta investigación, se utilizó la encuesta como técnica de
recolección de datos, la cual de acuerdo, a lo expresado por Zapata, O. (2005), es un
conjunto de técnicas destinadas a reunir, de manera sistemática, datos sobre un
determinado tema relativo a una población estudiada, a través de contactos directos o
indirectos con los individuos o grupo de individuos que la integran. Lo anterior, pone de
manifiesto, que esta técnica le permitió a la investigadora interactuar con los sujetos
encuestado, para obtener información sobre las variables de estudio, entablando un
dialogo escrito con ellos, a través de un instrumento.
En consecuencia, es adecuado referir que se utilizó como técnica de recolección
de datos la encuesta escrita, y como instrumento el cuestionario, que de acuerdo a
Hernández, R.; Fernández, C., y Batista, P. (2006), éste no es más, que un documento
con un listado de preguntas, que el encuestado responde directamente sin la
intervención del investigador; de allí, que fue respondido de forma escrita y
directamente por los sujetos del personal directivo, coordinadores y docentes que
integraron la muestra; lo que permitió recabar de manera más rápida y efectiva la
información necesaria, en relación a los procesos gerenciales desde un enfoque
inteligente en las organizaciones educativas seleccionadas.
91
Es de hacer notar, que en este caso en particular, se utilizó como instrumento de
recolección de datos, un (01) cuestionario para ambas variables, constituido por
setenta (70) preguntas cerradas con cinco alternativas de respuesta cada una
(siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca); elaboradas siguiendo la
escala de Lickert, la cual de acuerdo a Hernández, R.; Fernández, C. y Batista, P.
(2006), consiste es un conjunto de ítems que se presentan en forma de afirmaciones
para medir la reacción de un sujeto y que permitió en este estudio medir las variables
procesos gerenciales y enfoque inteligente, de acuerdo a lo expresado por directivos,
coordinadores y docentes de las organizaciones educativas seleccionadas. Asimismo,
el cuestionario tuvo dos versiones al ser orientado uno al personal Directivo y otro a los
docentes. (Ver anexo B).
3.6. Validez del Instrumento
Para determinar las propiedades psicométricas, del cuestionario elaborado en dos
versiones en relación a las variables de estudio, procesos gerenciales y enfoque
inteligente, se aplicó la validez según Hernández, R.; Fernández, C. y Batista, P.
(2006); quienes consideran que esta es el grado en el cual un instrumento, mide
realmente la variable que se pretende medir; por lo que, la validación de los
instrumentos tuvo como finalidad determinar, si los ítems que integraron el cuestionario
satisfacen o no las variables.
De manera, que para los efectos de esta investigación se diseño un instrumento
de validación (tabla de validación), con el objeto de recabar la opinión de algunos
expertos en el área de estudio y con conocimientos de metodología de la investigación,
a fin de establecer la pertinencia de cada ítems plasmado en los cuestionarios con los
indicadores, las variables y los objetivos del estudio; así como también verificar la
redacción y ortografía de los mismos; para determinar así su aplicabilidad como
instrumentos de recolección de datos.
Así pues, una vez elaborado los cuestionarios, se procedió a realizar la
verificación de los mismos, para conocer las concordancias de las preguntas con los
objetivos, las variables y los indicadores. Es de hacer notar que la metodología y el
contenido de los instrumentos, fue revisado y aprobado por seis 06 expertos
cuidadosamente seleccionados por sus investigaciones sobre el tema y sus
92
conocimientos metodológicos; cuyos aportes contribuyeron a mejorar el cuestionario en
sus versiones definitiva. (Ver anexo A).
3.7. Confiabilidad de los Instrumentos
En relación a la confiabilidad de los instrumentos, es adecuado hacer referencia
a Chávez, N. (2007), quien expresa que esta es simplemente el grado de congruencia
con el que se realiza la medición de una variable. Por lo que para los efectos de esta
investigación se consideró el coeficiente Alfa Cronbach que se aplica para instrumentos
con más de dos alternativas con una sola aplicación; cuya fórmula es la que sigue:
R+ + = k 1- ∑ S ² k-1 St²
Donde:
K = numero de Ítems
1 = una constante
∑S² = sumatoria de las varianzas de los ítems
St² = varianza de los totales
No obstante para determinar el coeficiente de confiabilidad por la formula Alfa
Cronbach, se utilizo el programa estadístico SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences) en su versión 19 correspondiente al año 2010, a través del procedimiento de
análisis de fiabilidad el cual de acuerdo a Pardo, A. y Ruiz, A. (2005) ofrece un conjunto
de estadísticos diseñados para valorar algunas propiedades métricas de los
instrumentos de medida.
Así pues, para efectuar el estudio de las propiedades psicométricas, de los
cuestionarios elaborados en relación a las variables de estudio, procesos gerenciales y
enfoque inteligente, se aplicó una prueba piloto a una muestra distinta de la
seleccionada en la Escuela Técnica Nueva Venezuela Fe y Alegría, toda vez que esta
organización educativa posee características similares a las de la población
seleccionada, asumiendo la información aportada por 05 directivos y 15 docentes
93
Alfa de Cronbach
N de elementos
0,943 20
Estadísticos de fiabilidad
quienes respondieron a las preguntas de los cuestionarios para luego procesar los
datos con el programa SPSS. (Ver anexo C).
Es de hacer notar, que el cálculo de confiabilidad se llevo a cavo por dimensión
con la ayuda del referido programa estadístico, ya que, según Pardo, A. y Ruiz, A.
(2005) cuando las escalas son multidimensionales es decir que miden más de una
dimensión el cálculo de fiabilidad debe realizarse por separado para cada una de las
dimensiones ya que no deben mezclarse elementos de distintas subescalas. Por lo que
para los efectos de esta investigación los resultados obtenidos, por dimensión son los
que siguen:
En la primera dimensión (Procesos) la confiabilidad obtenida fue de 0.94.. como
se puede apreciar en la tabla N° 1 coeficiente de fiabilidad de la dimensión proceso y de
los 15 sujetos analizados no se excluyo ningún caso lo cual se observa en la tabla N°2
resumen de casos procesado las cuales son generadas por el programa y a
continuación se muestran:
Tabla N° 2
Coeficiente de Fiabilidad de la Dimensión Procesos
Fuente: Ferrer, O. (2011).
Tabla N° 3
Resumen de lo casos Procesado de la Dimensión Procesos
Fuente: Ferrer, O. (2011).
94
Media de la escala si se
elimina el elemento
Varianza de la escala si
se elimina el elemento
Correlación elemento-
total corregida
Alfa de Cronbach si se elimina el
elementoItem 1 52,66 213,238 ,827 ,937Item 2 52,46 233,266 ,281 ,947Item 3 52,86 220,266 ,691 ,940Item 4 52,86 242,695 ,025 ,951Item 5 52,33 230,666 ,454 ,943Item 6 53,26 212,066 ,870 ,936Item 7 52,66 220,095 ,808 ,938Item 8 52,80 222,028 ,900 ,938Item 9 53,13 215,552 ,728 ,939Item 10 53,40 224,971 ,665 ,940Item 11 52,86 219,123 ,726 ,939Item 12 52,73 222,209 ,766 ,939Item 13 52,86 216,266 ,770 ,938Item 14 53,26 217,209 ,805 ,938Item 15 52,66 212,238 ,816 ,937Item 16 53,40 230,542 ,332 ,946Item 17 52,93 218,352 ,841 ,938Item 18 53,13 224,981 ,597 ,941Item 19 52,66 220,952 ,723 ,939Item 20 52,66 220,381 ,742 ,939
Estadísticos total - elemento
Conviene señalar también la media de la escala, la varianza, la correlación y la
confiabilidad de la dimensión si se elimina algún ítems de los 20 que componen la
dimensión proceso a través de la siguiente tabla:
Tabla N° 4
Estadísticos de la Dimensión Procesos
Fuente: Ferrer, O. (2011)
En relación a la dimensión (Características de los Procesos Gerenciales) la
confiabilidad obtenida fue de 0.940, lo cual se puede verificar en la tabla N° 4
coeficiente de fiabilidad de la dimensión Características de los Procesos Gerenciales y
de los 15 sujetos analizados no se excluyo ningún caso como se puede apreciar en la
tablas N° 5 resumen de casos procesado generadas ambas por el programa y
mostradas a continuación:
Tabla N° 5
Coeficiente de Fiabilidad de la Dimensión Características de los Procesos Gerenciales
Fuente: Ferrer, O. (2011).
95
Tabla N° 6
Resumen de lo casos Procesado de la Dimensión Características de los Procesos
Gerenciales
Fuente: Ferrer, O. (2011).
Es relevante señalar también la media de la escala, la varianza, la correlación y la
confiabilidad de la dimensión si se elimina algún ítems de los 25 que integran la
dimensión Características de los Procesos Gerenciales a través de la siguiente tabla:
Tabla N° 7
Estadísticos de la Dimensión Características de los Procesos Gerenciales
Fuente: Ferrer, O. (2011).
96
Con respecto a la dimensión (Enfoque Teórico) la confiabilidad obtenida fue de
0.946 lo que se puede constatar en la tabla N° 7 coeficiente de fiabilidad de la
dimensión Enfoque Teórico y en relación a los 15 sujetos analizados no se excluyo
ningún caso como se puede apreciar en la tabla N° 8 resumen de casos procesados,
generadas ambas por el programa y mostradas a continuación:
Tabla N° 8
Coeficiente de Fiabilidad de la Dimensión Enfoque Teórico
Fuente: Ferrer, O. (2011)
Tabla N° 9
Resumen de lo casos Procesado de la Dimensión Enfoque Teórico
Fuente: Ferrer, O. (2011).
Siendo conveniente resaltar también la media de la escala, la varianza, la
correlación y la confiabilidad de la dimensión si se elimina algún ítems de los 25 que
integraron la dimensión Enfoque Teórico a través de la siguiente tabla:
En tal sentido, conforme a los resultados obtenidos por dimensión a través del
programa estadístico SPSS, se puede decir que para las variable procesos
gerenciales y enfoque inteligente R++ oscila alrededor de 0.94; valor este que
demuestra que el instrumento es altamente confiable puesto que su correspondiente
coeficiente está incluido entre 0.90 (confiablidad muy fuerte) y 1 (confiabilidad perfecta);
siendo la confiabilidad obtenida por dimensión de las que suelen considerarse
excelentes.
97
Tabla N° 10
Estadísticos de la Dimensión Enfoque Teórico
Fuente: Ferrer, O. (2011).
3.8. Técnicas de Análisis de Datos
Para el análisis de los datos en este estudio, se vació la información obtenida en
una matriz de doble entrada, para obtener los resultados, los cuales, fueron analizados
mediante un procedimiento sencillo de estadística descriptiva, toda vez, que esto se
relaciona con el tipo de investigación, que en este caso incluye un diseño descriptivo.
Es de hacer notar, que este se llevo a cabo de forma manual mediante la elaboración
de tablas que permitieron cuantificar y agrupar las respuestas que surjan de la
aplicación del cuestionario en sus dos (02) versiones.
Para establecer, la frecuencia de respuesta emitida por cada sujeto, se estableció
el siguiente baremo de acuerdo a la escala de Likert, para luego hacer el respectivo
análisis e interpretación de la información obtenida, en relación a las variables de
estudio:
98
Cuadro N° 5
Baremo
Alternativas de Respuestas
Puntuación
Siempre 5
Casi Siempre 4
Algunas Veces 3
Casi Nunca 2
Nunca 1
Fuente: Ferrer, O. (2011)
Cabe precisar, que los datos se procesaron haciendo uso de la estadística
descriptiva; para lo cual se trabajo con el cálculo de frecuencia absoluta, frecuencia
relativa, media aritmética para trabajar solo con los porcentajes para hallar los
resultados por indicador y por dimensión y moda; toda vez que las variables objeto de
estudio son discretas.
99
CAPÍTULO IV.- RESULTADOS
100
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Corresponde a este capítulo la presentación, análisis y discusión de los resultados
obtenidos de la aplicación de los instrumentos, en base, a las variables de estudio:
Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente, sus dimensiones e indicadores.
4.1. Análisis, Discusión e Interpretación de los Resultados
El análisis y discusión de la información, se desarrollo siguiendo el orden en el que
aparecen las variables de estudio Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente en la
investigación, mostrando los resultados obtenidos en la recolección de datos, luego de
aplicar los instrumentos; interpretando todas las respuestas obtenidas en el
cuestionario, presentadas por indicador y por dimensiones los cuales serán observados
en las tablas construidas para tal fin.
De igual manera, se expresa la opinión del investigador con base en los resultados
y en las teorías que sustentaron la investigación; y que permitieron realizar el análisis
correspondiente, el cual, finalmente llevo a establecer lineamientos teóricos que
orientarán la transformación de las organizaciones educativas actuales en
organizaciones inteligentes; así como también, a las conclusiones y recomendaciones
de la investigación, con la finalidad de suministrar una información científica que permita
demostrar la relación existente entre los procesos gerenciales y el enfoque inteligente,
para conducir organizaciones inteligentes, en el nivel medio de educación técnica en los
municipios Maracaibo y San francisco.
A continuación, haciendo referencia a la variable procesos gerenciales y más
específicamente a la dimensión procesos, se procedió a mostrar una serie de tablas con
los resultados obtenidos por indicador; con el propósito de que se pueda apreciar
también el comporta de los sujetos por ítems; toda vez que se pudo observar que
existe una discrepancia entre lo opinado por el personal directivo y expresado por los
docentes lo cual permite inferir que quienes ocupan cargos directivos no se están
implementando los procesos gerenciales en las organizaciones educativas que dirigen.
101
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 33 51,56 22 34,38 23 35,94 29 45,31 29 45,31 2 1,71 0 0,00 1 0,85 0 0,00 2 1,71
Casi Siempre 26 40,63 25 39,06 27 42,19 20 31,25 28 43,75 4 3,42 3 2,56 2 1,71 2 1,71 6 5,13Algunas Veces 5 7,81 17 26,56 10 15,63 9 14,06 6 9,38 25 21,37 25 21,37 31 26,50 28 23,93 23 19,66
Casi Nunca 0 0,00 0 0,00 3 4,69 4 6,25 1 1,56 77 65,81 68 58,12 60 51,28 63 53,85 62 52,99Nunca 0 0,00 0 0,00 1 1,56 2 3,13 0 0,00 9 7,69 21 17,95 23 19,66 24 20,51 24 20,51Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
33 51,56 25 39,06 27 42,19 29 45,31 29 45,31 77 65,81 68 58,12 60 51,28 63 53,85 62 52,99
2,50 0,93Resumen del
IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca
Dimensión: Procesos
Ítems 1 Ítems 2 Ítems 3 Ítems 4 Ítems 5 Ítems 1 Ítems 2 Ítems 3 Ítems 4 Ítems 5Personal Directivo Docentes
Categorías
Pla
nific
ació
n
Casi NuncaCategoria Mayor Frec.
Siempre Casi Siempre Casi Siempre Siempre Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca
NuncaSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca0,86 2,91 22,56 56,41 17,2642,50 39,38 14,69
En tal sentido, en la tabla N° 11 que corresponde al indicador Planificación se
evidencia que el 42.50% del personal directivo encuestado opinan; que siempre
piensan con anticipación lo que se hará en su organización educativa, para dar
respuesta a las necesidades de la comunidad que atienden, definiendo las metas a
seguir, tomando en cuenta, tanto el Plan Simón Bolívar como el Currículo Básico
Nacional al momento de planificar las actividades, por lo que se realizan proyectos de
desarrollo endógeno, productivos o de aprendizaje en sus escuela en función de
objetivos organizacionales trazados; lo cual se contrapone con lo expresado por los
docentes, quienes en un 56.41% refieren que casi nunca el personal directivo lleva a
cabo lo antes referido en relación al proceso de planificación.
Tabla N° 11
Indicador Planificación
Fuente: Ferrer, O. (2011).
De igual forma, se observó en la tabla N° 12 del indicador Organización que el
49.38% del personal directivo expresó que siempre se cuenta en la organización
educativa con un organigrama; ya que la organiza de acuerdo a las responsabilidades
del cargo, jerarquizando los niveles de autoridad para lograr los objetivos propuestos;
adaptando la estructura organizacional a lo planeado y determinando qué tareas hay
que hacer, así como también, quién las hace; estableciendo claramente los niveles de
autoridad en la toma de decisiones; lo cual se contrapone con lo afirmado por los
docentes que en un 63.76% manifiestan que casi nunca ocurre un proceso de
organización que incluya los aspectos antes señalados.
102
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 39 60,94 32 50,00 27 42,19 29 45,31 31 48,44 3 2,56 1 0,85 2 1,71 2 1,71 1 0,85
Casi Siempre 20 31,25 26 40,63 31 48,44 26 40,63 27 42,19 3 2,56 5 4,27 3 2,56 5 4,27 4 3,42Algunas Veces 4 6,25 5 7,81 5 7,81 7 10,94 4 6,25 18 15,38 20 17,09 26 22,22 22 18,80 23 19,66
Casi Nunca 1 1,56 1 1,56 1 1,56 2 3,13 1 1,56 77 65,81 75 64,10 72 61,54 75 64,10 74 63,25Nunca 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 1,56 16 13,68 16 13,68 14 11,97 13 11,11 15 12,82Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
39 60,94 32 50,00 31 48,44 29 45,31 31 48,44 77 65,81 75 64,10 72 61,54 75 64,10 74 63,25
12,650,31 1,54 3,42 18,63 63,76Resumen del
IndicadorSiempre
Personal Directivo
49,38 40,63 7,81 1,87
Dimensión: Procesos
Org
aniz
ació
n
CategoríasÍtems 10
Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca
Ítems 6 Ítems 7 Ítems 8 Ítems 9 Ítems 10 Ítems 6 Ítems 7 Ítems 8 Ítems 9
Nunca
Siempre Siempre Casi Siempre Siempre siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi NuncaCategoria Mayor Frec.
Docentes
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 25 39,06 28 43,75 31 48,44 29 45,31 28 43,75 1 0,85 1 0,85 1 0,85 1 0,85 0 0,00
Casi Siempre 31 48,44 29 45,31 27 42,19 25 39,06 29 45,31 2 1,71 6 5,13 4 3,42 3 2,56 3 2,56Algunas Veces 5 7,81 5 7,81 4 6,25 7 10,94 6 9,38 23 19,66 24 20,51 23 19,66 21 17,95 18 15,38
Casi Nunca 2 3,13 2 3,13 1 1,56 3 4,69 1 1,56 80 68,38 74 63,25 74 63,25 70 59,83 74 63,25Nunca 1 1,56 0 0,00 1 1,56 0 0,00 0 0,00 11 9,40 12 10,26 15 12,82 22 18,80 22 18,80Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
31 48,44 29 45,31 31 48,44 29 45,31 29 45,31 80 68,38 74 63,25 74 63,25 70 59,83 74 63,25Resumen del
IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca
Docentes
Nunca44,06 44,06 8,44 2,81 0,63 0,68 3,08 18,63 63,59
Categorías
Personal DirectivoÍtems 11 Ítems 12 Ítems 13 Ítems 14
Dimensión: Procesos
Dire
cció
n
Ítems 15
Siempre Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca
14,02Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca
Categoria Mayor Frec.
Ítems 15 Ítems 11 Ítems 12 Ítems 13 Ítems 14
Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre
Tabla N° 12
Indicador Organización
Fuente: Ferrer, O. (2011).
En relación, al indicador Dirección se pudo constatar en la Tabla N° 13 que el
44.06% del personal directivo consideró que siempre o casi siempre, se ejecutan los
lineamientos establecidos en la planeación adecuando la estructura organizacional,
para lograr formas de conducta más deseables en los miembros de la comunidad
educativa; por lo que Influyen en ellos para que con su trabajo, contribuyan al logro de
los objetivos trazados; evitando asumir una posición autoritaria para que todos lo sigan,
promoviendo el reconocimiento de todos en función del desempeño y fomentado
procesos de comunicación e intercambio de información efectivos; para obtener
resultados de calidad; a lo cual los docentes en un 63.59% opinan que casi nunca, se
dan tales aspectos dentro del proceso de dirección en sus instituciones.
Tabla N° 13
Indicador Dirección
Fuente: Ferrer, O. (2011)
103
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 6 9,38 20 31,25 10 15,63 23 35,94 19 29,69 2 1,71 0 0,00 1 0,85 1 0,85 0 0,00
Casi Siempre 24 37,50 26 40,63 39 60,94 28 43,75 36 56,25 6 5,13 4 3,42 5 4,27 5 4,27 2 1,71Algunas Veces 11 17,19 16 25,00 11 17,19 12 18,75 7 10,94 17 14,53 19 16,24 15 12,82 17 14,53 24 20,51
Casi Nunca 12 18,75 1 1,56 3 4,69 0 0,00 0 0,00 74 63,25 78 66,67 74 63,25 77 65,81 74 63,25Nunca 11 17,19 1 1,56 1 1,56 1 1,56 2 3,13 18 15,38 16 13,68 22 18,80 17 14,53 17 14,53Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
24 37,50 26 40,63 39 60,94 28 43,75 36 56,25 74 63,25 78 66,67 74 63,25 77 65,81 74 63,25
3,76 15,73 64,44 15,39Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca NuncaResumen del
IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca
Dimensión: Procesos
Con
trol Categorías
Ítems 16 Ítems 17 Ítems 18 Ítems 19 Ítems 20 Ítems 16 Ítems 17 Ítems 18 Ítems 19 Ítems 20
24,38 47,81 17,81 5,00 5,00 0,68
Personal Directivo Docentes
Casi Nunca Casi NuncaCasi NuncaCasi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi NuncaCategoria Mayor Frec.
Casi Nunca
Asimismo, en relación al indicador control, se muestra la tabla N° 14 en la cual se
aprecia que el 47.81% del personal directivo, expuso que casi siempre restringen la
libertad de acción de los miembros de su organización educativa para lograr el
desempeño proyectado en función de los objetivos, detectan las fallas en el desempeño
y analizan sus causas, obtienen información veraz que facilita la detección de estas de
manera oportuna para su posterior corrección; supervisan las actividades que se llevan
a cabo para garantizar que se realizan según lo planeado y retroalimentan a los
miembros de su organización educativa, para mejorar tanto el desempeño como la
calidad del servicio que ofrecen; no obstante los docentes en un 64.44% refieren que
casi nunca ocurre en su institución un proceso de control que incluya estos aspectos.
Tabla N° 14
Indicador Control
Fuente: Ferrer, O. (2011).
En virtud de lo anterior, las ideas antes expuestas se pueden englobar en el
siguiente gráfico (grafico N° 2) para la dimensión procesos; en los cuales se pudo
visualizar mejor la divergencias observadas entre el personal directivo y los docentes de
las organizaciones educativas estudiadas en relación a los procesos gerenciales
planificación, organización, dirección y control; pues claramente se observa que el
42.97% del personal directivo refiere que casi siempre son ejecutados por la gerencia,
más sin embargo, bajo la percepción del 62,05% de los docentes estos casi nunca se
cumplen a cabalidad, tomando como referencia los aspectos señalados en el
cuestionario. En consecuencia se puede inferir que los procesos gerenciales que en
ellas ocurren se llevan a cabo medianamente.
104
40,08%
42,97%
12,19%
3,04% 1,72%
Personal DirectivoSiempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
0,94% 3,29%
18,89%
62,05%
14,83%
DocentesSiempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grafico N° 2
Grafico de la Dimensión Procesos
Fuente: Ferrer, O. (2011).
Así pues, es adecuado hacer referencia a que en las organizaciones educativas
estudiadas no se decide con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y cómo se
va a lograr; por lo que el proceso de planificación que en ellas ocurre está muy lejos de
lo expresado por Stoner, J. (2004), quien refiere que planificar no es otra cosa que el
proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas. En consecuencia, es
claro que el proceso de planificación no se orienta en las organizaciones del nivel medio
técnico a prever de manera consciente y sistemática, lo que se realizará para asumir
posiciones y tomar decisiones que les permitan a quienes las dirigen, lograr los
objetivos trazados y por ende el propósito educativo con mayor eficacia y coherencia.
Del mismo modo, se pudo constatar también que en las organizaciones educativas
objeto de estudio, que quienes las dirigen no organizan su institución para darle forma a
su escuela a nivel gerencial de acuerdo a lo planificado, por lo que casi nunca ocurre lo
expresado por López, R. (2009), cuando dice que el director es quien que debe
organizar su escuela; de allí que es palpable que los directivos no suelen adaptar la
estructura de la misma a sus metas por lo que el proceso de organización no ocurre de
manera adecuada.
También, se observó que quienes dirigen la organizaciones educativas
estudiadas, no suelen impulsar y poner en movimiento al resto de los miembros de la
comunidad educativa para efectuar las tareas asignadas; por lo que no se observa, que
el proceso de dirección ocurra de acuerdo a lo expresado por Van Den Berghe, E.
105
(2005), quien afirma que la dirección es el proceso de influir en las personas para que
contribuyan con su trabajo a lograr las metas del equipo y, por ende, de la organización;
lo que deja ver que éste proceso se reduce en estas instituciones solo a dar órdenes,
por lo que se puede decir, que la instrucción, el liderazgo, la motivación y la propia
creatividad de quienes las dirigen no son elementos integrante de este.
De igual forma, se pudo constatar que no se implementa adecuadamente
controles que permitan regular las actividades y los comportamientos de los miembros
de las organizaciones educativas estudiadas, para garantizar que todo se lleve a cabo
correctamente según lo planeado, evitando fallas y perdidas de esfuerzos; por lo que es
adecuado señalar que el proceso de control no se efectúa de acuerdo a lo expresado
por Bateman, T. y Snell, S. (2004, p. 576), quienes refieren que es el “proceso de medir
el progreso hacia un desempeño planeado y aplicar medidas correctivas para asegurar
que el desempeño este en línea con los objetivos de los gerentes”; así controlar no
implica fiscalizar, sino restringir la libertad de acción de los miembros de la comunidad
educativa para lograr el desempeño proyectado en función de los objetivos.
Dentro de este marco de ideas, estos resultados confirman nuevamente la
relación existente entre los procesos gerenciales del director y el desempeño
laboral de los docentes, tal y como fue reseñado por la investigación de Romero,
M. (2007), resaltando la necesidad de formar permanentemente a los directores
de las instituciones educativas, sobre todo lo concerniente a los procesos de
planificación, organización, dirección y control para lograr la optimización del proceso
educativo.
Ahora bien, continuando con la exposición de los resultados de la Variable
Procesos gerenciales, se debe también enfatizar los de la dimensión Característica de
los Procesos Gerenciales para la cual, se mostraran a continuación una serie de tablas
por indicador; con el objetivo de observar también el comporta de los sujetos por ítems;
toda vez que en ellas se pudo constatar también que existe una contradicción entre lo
opinado por el personal directivo y expresado por los docentes. Pues quienes dirigen
las organizaciones educativas estudiadas enfatizan que la concepción sistémica, la
racionalidad, la creatividad, el carácter cíclico y la flexibilidad están presentes dentro de
la cotidianidad de sus procesos no obstante los docentes no están de acuerdo, ya que
señalan que casi nunca estas características se evidencian en su entorno laboral.
106
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 36 56,25 36 56,25 26 40,63 32 50,00 29 45,31 1 0,85 1 0,85 1 0,85 2 1,71 0 0,00
Casi Siempre 19 29,69 22 34,38 24 37,50 23 35,94 25 39,06 4 3,42 5 4,27 5 4,27 3 2,56 4 3,42Algunas Veces 4 6,25 3 4,69 11 17,19 6 9,38 7 10,94 20 17,09 23 19,66 20 17,09 17 14,53 15 12,82
Casi Nunca 4 6,25 2 3,13 2 3,13 2 3,13 2 3,13 75 64,10 74 63,25 79 67,52 78 66,67 79 67,52Nunca 1 1,56 1 1,56 1 1,56 1 1,56 1 1,56 17 14,53 14 11,97 12 10,26 17 14,53 19 16,24Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
36 56,25 36 56,25 26 40,63 32 50,00 29 45,31 75 64,10 74 63,25 79 67,52 78 66,67 79 67,52
65,81Casi Nunca Nunca
13,51Resumen del
IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre
49,69 35,31 9,69 3,75 1,56 0,85 3,59
Dimensión: Características de los Procesos Gerenciales
Categorías
Personal Directivo DocentesÍtems 21 Ítems 22 Ítems 23 Ítems 24 Ítems 25 Ítems 21 Ítems 22 Ítems 23 Ítems 24 Ítems 25
Con
cepc
ión
Sis
tém
ica
Categoria Mayor Frec.
Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi NuncaSiempre Siempre Siempre Siempre Siempre
Algunas Veces16,24
Al respecto, en la tabla N° 15 que corresponde al indicador concepción sistémica
el 49.69% del personal directivo manifestó que siempre; comprenden su organización
educativa como un sistema; que entiende que los procesos de planificación,
organización, dirección y control están estrechamente vinculados; atribuyen los
resultados que se obtienen en relación a los objetivos, al trabajo realizado por todos los
miembros de la comunidad educativa, propician el trabajo en equipo e impulsan a los
miembros de su organización educativa a interrelacionarse coherentemente para
alcanzar los objetivos trazados; no obstante, el personal docente en un 65,81%
consideró que tales aspectos casi nunca están presente en la gerencia de sus
instituciones.
Tabla N° 15
Indicador Concepción Sistémica
Fuente: Ferrer, O. (2011)
De igual modo, en la tabla N° 16 del indicador racionalidad, se pudo constatar que
el 41.88% del personal directivo encuestado opinó que casi siempre, piensan
cuidadosamente en cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro de la
organización educativa para evitar pérdidas esfuerzos, diseñan estrategias que
permiten elevar la calidad del servicio que ofrecen a la comunidad, proporcionan a los
miembros de su organización métodos para que puedan desempeñar eficientemente
sus funciones, identifican la capacidad real de su organización educativa, haciendo un
análisis FODA de ella y organizan su institución coherentemente, luego de evaluar su
situación real; a lo cual los docentes refieren en un 63.25% que casi nunca, el personal
directivo lleva a cabo las afirmaciones antes descritas.
107
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 27 42,19 28 43,75 23 35,94 28 43,75 21 32,81 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 1,71 2 1,71
Casi Siempre 30 46,88 27 42,19 30 46,88 21 32,81 26 40,63 4 3,42 3 2,56 4 3,42 1 0,85 3 2,56Algunas Veces 5 7,81 6 9,38 8 12,50 11 17,19 15 23,44 21 17,95 22 18,80 23 19,66 21 17,95 24 20,51
Casi Nunca 1 1,56 2 3,13 2 3,13 4 6,25 2 3,13 73 62,39 75 64,10 71 60,68 79 67,52 72 61,54Nunca 1 1,56 1 1,56 1 1,56 0 0,00 0 0,00 19 16,24 17 14,53 19 16,24 14 11,97 16 13,68Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
30 46,88 28 43,75 30 46,88 28 43,75 26 40,63 73 62,39 75 64,10 71 60,68 79 67,52 72 61,54
14,53Resumen del
IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
39,69 41,88 14,06 3,44 0,93 0,68 2,56 18,98 63,25
Ítems 29 Ítems 30
Dimensión: Características de los Procesos Gerenciales
Rac
iona
lidad Categorías
Personal Directivo DocentesÍtems 26 Ítems 27 Ítems 28
Casi Siempre Casi Siempre Casi SiempreSiempre Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca
Ítems 29 Ítems 25 Ítems 26 Ítems 27 Ítems 28
Categoria Mayor Frec.
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 32 50,00 25 39,06 23 35,94 25 39,06 24 37,50 1 0,85 0 0,00 0 0,00 1 0,85 1 0,85
Casi Siempre 27 42,19 31 48,44 32 50,00 24 37,50 26 40,63 3 2,56 2 1,71 4 3,42 4 3,42 5 4,27Algunas Veces 2 3,13 5 7,81 6 9,38 12 18,75 11 17,19 23 19,66 19 16,24 20 17,09 23 19,66 17 14,53
Casi Nunca 2 3,13 1 1,56 2 3,13 2 3,13 2 3,13 73 62,39 74 63,25 74 63,25 73 62,39 74 63,25Nunca 1 1,56 2 3,13 1 1,56 1 1,56 1 1,56 17 14,53 22 18,80 19 16,24 16 13,68 20 17,09Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
32 50,00 31 48,44 32 50,00 25 39,06 26 40,63 73 62,39 74 63,25 74 63,25 73 62,39 74 63,25Resumen del
Indicador
Ítems 33 Ítems 34 Ítems 35
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca16,0740,31 43,75 11,25 2,81 1,88 0,51 3,07 17,44 62,91
Dimensión: Características de los Procesos Gerenciales
Cre
ativ
idad Categorías
Personal Directivo DocentesÍtems 31 Ítems 32 Ítems 33 Ítems 34 Ítems 35
Categoria Mayor Frec.
Siempre SiempreCasi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Nunca Casi Nunca
Ítems 31 Ítems 32
Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca
Tabla N° 16
Indicador Racionalidad
Fuente: Ferrer, O. (2011)
Con respecto, al indicador creatividad en la tabla N° 17 se observo que el 43.75%
del personal directivo opinó que casi siempre; se consideran gerentes creativos,
adoptan un estilo de liderazgo que les permite influir al resto de los miembros de su
organización educativa, estimulando en ellos el pensamiento creativo, para abordar
cualquier situación; crean actividades novedosas en las cuales utilizan al máximo la
imaginación y la inventiva; al momento de planear, diseñar la estructura, motivar, influir,
comunicarse e implementar controles efectivos en su institución; a lo que el personal
docente en un 62.91% refirió que casi nunca se dan estos aspectos, en la gestión de
sus instituciones.
Tabla N° 17
Indicador Creatividad
Fuente: Ferrer, O. (2011)
108
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 17 26,56 18 28,13 21 32,81 25 39,06 25 39,06 1 0,85 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Casi Siempre 34 53,13 37 57,81 30 46,88 26 40,63 23 35,94 1 0,85 2 1,71 0 0,00 3 2,56 3 2,56Algunas Veces 9 14,06 5 7,81 10 15,63 10 15,63 14 21,88 24 20,51 24 20,51 22 18,80 21 17,95 19 16,24
Casi Nunca 2 3,13 3 4,69 2 3,13 2 3,13 1 1,56 78 66,67 73 62,39 71 60,68 74 63,25 73 62,39Nunca 2 3,13 1 1,56 1 1,56 1 1,56 1 1,56 13 11,11 18 15,38 24 20,51 19 16,24 22 18,80Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
34 53,13 37 57,81 30 46,88 26 40,63 25 39,06 78 66,67 73 62,39 71 60,68 74 63,25 73 62,39Casi Nunca Nunca
63,08 16,41Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces
3,13 1,87 0,17 1,54 18,80Resumen del
IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces
33,12 46,88 15,00
Ítems 38 Ítems 39 Ítems 40 Ítems 36 Ítems 37 Ítems 38 Ítems 39 Ítems 40
Dimensión: Características de los Procesos Gerenciales
Categoria Mayor Frec.
Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca
Car
ácte
r C
íclic
o
Categorías
Personal Directivo DocentesÍtems 36 Ítems 37
Igualmente, en la tabla N° 18 del indicador carácter cíclico se pudo notar, que el
personal directivo en un 46,88% manifestó que en su organización educativa casi
siempre; a medida que se ejecuta lo planeado, se evalúa para ajustarla a las nuevas
condiciones, se corrigen aquellos aspectos individuales u organizacionales del
desempeño, que obstaculizan la concreción de los objetivos establecidos; se
comprenden cada uno de los procesos gerenciales que se dan como partes de un ciclo
continuo, en el que cada uno retroalimenta al siguiente; promueven la retroalimentación
como un medio para corregir fallas; y emplean la información generada del proceso de
control para mejorar lo planeado; lo que se contrapone con lo expresado por los
docentes, quienes opinaron en un 63,08% que casi nunca ocurre lo antes descrito.
Tabla N° 18
Indicador Carácter Cíclico
Fuente: Ferrer, O. (2011)
Por su parte, en la tabla N° 19 relacionada al indicador flexibilidad se observo que
el 45.63% del personal directivo consideró que casi siempre; se ajustan los procesos
gerenciales que ocurren a su dinámica laboral; piensan que esta se adapta con facilidad
a los cambios; incluyen en la cultura organizacional valores que favorecen tanto la
innovación como los cambios, cuenta con un equipo directivo heterogéneo que no teme
salir de su zona de confort, para impulsar la adaptabilidad de sus miembros e
implementan mecanismos para aumentar el conocimiento de su organización, y crear
así condiciones que permitan responder rápidamente a cualquier amenaza u
oportunidad aspectos estos, que no se corresponde con lo referido por el 61,37% de los
docentes, quienes expresaron que casi nunca ocurre lo antes descrito en su
institución.
109
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 26 40,63 17 26,56 22 34,38 17 26,56 23 35,94 0 0,00 2 1,71 0 0,00 1 0,85 0 0,00
Casi Siempre 25 39,06 28 43,75 28 43,75 32 50,00 33 51,56 3 2,56 3 2,56 1 0,85 3 2,56 4 3,42Algunas Veces 11 17,19 13 20,31 11 17,19 12 18,75 6 9,38 21 17,95 21 17,95 24 20,51 15 12,82 22 18,80
Casi Nunca 2 3,13 4 6,25 0 0,00 2 3,13 1 1,56 71 60,68 72 61,54 70 59,83 73 62,39 73 62,39Nunca 0 0,00 2 3,13 3 4,69 1 1,56 1 1,56 22 18,80 19 16,24 22 18,80 25 21,37 18 15,38Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
26 40,63 28 43,75 28 43,75 32 50,00 33 51,56 71 60,68 72 61,54 70 59,83 73 62,39 73 62,39Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre
Ítems 45
Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca
Dimensión: Características de los Procesos Gerenciales
Resumen del Indicador
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca32,81 45,63 16,56 2,81 2,19 0,51 2,39 17,61 61,37 18,12
Categoria Mayor Frec.
Siempre Siempre
Ítems 41 Ítems 42 Ítems 43 Ítems 44 Ítems 45 Ítems 41 Ítems 42 Ítems 43 Ítems 44
Flex
ibili
dad Categorías
Personal Directivo Docentes
39,12%
42,69%
13,31%
3,19% 1,69%
Personal Directivo
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
0,55% 2,63%
17,81%
63,28%
15,73%
Docentes
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Tabla N° 19
Indicador Flexibilidad
Fuente: Ferrer, O. (2011)
De las ideas anteriores, se puede inferir que en la dimensión características de
los procesos gerenciales; los docentes que ocupan cargos directivos casi nunca
implementan procesos gerenciales, en los cuales se evidencie la presencia de
características como concepción sistémica, racionalidad, creatividad, carácter cíclico y
flexibilidad pues los resultados demuestran que en los ítems estudiados por indicador
es marcada la discrepancia entre las opiniones de los dos estratos que constituyen la
muestra (Personal Directivo y Docentes); lo cual se refleja en el grafico N° 3 que recoge
los resultados de la dimensión y en él se aprecia que el 42,69% del personal directivo
refiere que casi siempre están presentes tales aspectos dentro de su gestión, más sin
embargo, bajo la percepción del 63,28% de los docentes estos casi nunca se
cumplen.
Gráfico N° 3. Dimensión Características de los Procesos Gerenciales. Fuente: Ferrer, O. (2011).
110
En este sentido, es importante referir que quienes ocupan cargos directivos en las
organizaciones educativas estudiadas, no entienden aun que estas deben ser vistas
como un sistema y manejarla por ende dentro de ciertos parámetros acordes con el
enfoque sistémico; por lo que la concepción sistémica no marca sus procesos
gerenciales pues no se evidencia lo expresado por Herrscher, E. (2009), quien
considera que esta característica incorpora lo no lineal, lo multidimensional, lo
contextual y lo emergente, por lo que determina profundos cambios en el modo de
comprender la realidad y de manejar los asuntos. Así como tampoco lo referido por
López, R. (2009, p. 42), cuando refiere que la escuela “Por su estructura y
funcionamiento es un Microsistema.”.
Asimismo, es claro que los procesos gerenciales de estas organizaciones son
poco pensados y mas empíricos, pues no se enfocan en plantear nuevos y mejores
métodos que le permitan a los miembros de la comunidad educativa llevar a cabo sus
tareas con mayor eficacia; por lo que no ocurre lo expresado por Ramírez, C. (2007),
cuando afirma que esta característica tiene que reflejar en quienes dirigen la
organización educativa el uso de la razón para ejecutar el trabajo, es decir el empleo
de la inteligencia; siendo esta ultima lo que hará realmente posible que se apliquen
principios y mejores métodos en la forma de planear, organizar, dirigir y controlar; idea
esta que pone de manifiesto que la racionalidad no es un elemento que caracteriza sus
procesos gerenciales.
A este respecto, fue evidente también que el personal que cumple funciones
directivas, poco estimula en sus miembros la creatividad en el ejercicio de sus
funciones, por lo que ésta no es una característica que distingue a las organizaciones
educativas estudiadas; y mucho menos una competencia personal de quienes las
dirigen, por cuanto no son capaces de enfrentar eficazmente los cambios que pudieran
generarse dentro su dinámica laboral; de allí que no se observa lo argumentado por
Fernández, A. (2005, p. 193), cuando dice que “una organización será creativa en la
medida en que albergue en su seno personas creativas”.
Al mismo tiempo, se puso en evidencia que quienes ocupan cargos directivos en
las organizaciones educativas estudiadas no muestran una marcada actitud mental en
favor de la interdependencia de los procesos gerenciales planificación, organización,
dirección y control; lo que confirma el hecho de que esta no es una característica que
111
distingue la gestión que en ellas ocurre; toda vez, que el personal directivo no está
consientes de que ellos se afectan mutuamente lo que les da un carácter cíclico; de allí
que no se cumple lo expresado por Ramírez, C. (2007) cuando hace referencia a que
cada uno los procesos gerenciales presentes en cualquier organización se dinamizan
mediante los ciclos de la actividad humana.
De igual forma, se puedo inferir que la flexibilidad no es una característica
observada en los procesos gerenciales de las organizaciones educativas estudiadas;
toda vez, que muestran debilidades para ajustarse al dinamismo de su ambiente laboral
y responder adecuadamente a las necesidades de la comunidad que atienden; pues al
ocurrir algún evento que supere lo planeado se generan problemas, debido a que
tienen poca apertura hacia los cambios y la innovación.
De allí, que no se evidencia lo expresado por Nieto, R. (2006), quien enfatiza el
dejar atrás las estructura piramidales y apostar por organizaciones más planas, lo
que requiere de una distribución amplia del poder y la información para facilitar
el aprendizaje continuo, el trabajo en equipo y por supuesto la flexibilidad para
rediseñar permanentemente sus procesos a fin de adaptarse a cualquier tipo de
situación.
Por otro lado, siguiendo con la discusión de los resultados es necesario mostrar
también los relacionados a la Variable Enfoque Inteligente, y más específicamente los
de la dimensión Enfoque Teórico, para la cual las siguientes tablas por indicador se
mostraran con el fin de que se pueda visualizar el comporta de los sujetos por ítems en
cada uno; pues la ideas es constatar que existe una diferencia de opiniones significativa
entre el personal directivo y los docentes. Pues quienes ocupan cargo directivo en las
organizaciones educativas estudiadas señalan que manejan y aplican el enfoque
inteligente en relación a los aspectos que constituyen el cuestionario mientras que los
docentes sostienen que casi nunca estas disciplinas se evidencian en su modelo de
gestión.
Dentro de este marco de ideas, en la tabla N° 20 que corresponde al indicador
dominio personal, se pudo observar que el personal directivo opino en un 43.44% que
siempre; crean en su organización educativa un entorno que ayuda a sus miembros a
realizar aportes de calidad, propician el crecimiento personal de ellos; favorecen el
desarrollo de sus habilidades, para que realicen eficientemente su trabajo; los estimulan
112
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 33 51,56 28 43,75 28 43,75 26 40,63 24 37,50 0 0,00 0 0,00 1 0,85 0 0,00 1 0,85
Casi Siempre 22 34,38 29 45,31 26 40,63 29 45,31 29 45,31 4 3,42 2 1,71 2 1,71 3 2,56 4 3,42Algunas Veces 6 9,38 5 7,81 8 12,50 7 10,94 9 14,06 26 22,22 21 17,95 25 21,37 21 17,95 23 19,66
Casi Nunca 3 4,69 2 3,13 2 3,13 2 3,13 2 3,13 73 62,39 74 63,25 72 61,54 73 62,39 71 60,68Nunca 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 14 11,97 20 17,09 17 14,53 20 17,09 18 15,38Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
33 51,56 29 45,31 28 43,75 29 45,31 29 45,31 73 62,39 74 63,25 72 61,54 73 62,39 71 60,68Resumen del
IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces
43,44 42,19 10,93 3,44 0,00 0,34 2,57 19,83Casi Nunca Nunca
62,05 15,21
Dimensión: Enfoque Teórico
Categorías
Personal Directivo DocentesÍtems 46 Ítems 47 Ítems 48 Ítems 49 Ítems 50 Ítems 46 Ítems 47 Ítems 48 Ítems 49 Ítems 50
Dom
inio
Per
sona
l
Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi NuncaCategoria Mayor Frec.
Siempre SiempreCasi Siempre Casi Siempre Casi Siempre
a abrirse a los cambios entendiéndolos como la oportunidad de crecer tanto personal
como organizacionalmente, e identifican en estos el manejo o habilidad individual al
momento de realizar una determinada tarea; lo cual difiere, de lo expresado por los
docentes quienes consideraron en un 62.05% que quienes cumplen funciones directivas
casi nunca llevan a cabo lo sugerido por el instrumento.
Tabla N° 20
Indicador Dominio Personal
Fuente: Ferrer, O. (2011)
En relación al indicador modelos mentales, se pudo apreciar en la tabla N° 21 que
el 54.38% del personal directivo expresó que casi siempre; conocen la imagen mental
que tiene cada miembro de su organización educativa en relación a ella; que reconocen
claramente los modelos mentales que la caracterizan, ya que son compartidos por la
mayoría; relacionan sus ideas o nuevos enfoques gerenciales con las imágenes
mentales de sus miembros; inducen a estos cambiar sus esquemas mentales para que
asuman el aprendizaje como un elemento significativo e inciden en sus esquemas
mentales, para transformarlos en un pensamiento colectivo con miras a alcanzar los
objetivos trazados a fin de convertirla en una organización inteligente a lo que el
63,59% de los docentes afirmó que tales aspectos casi nunca ocurren en su
institución.
113
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 10 15,63 17 26,56 14 21,88 19 29,69 22 34,38 1 0,85 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Casi Siempre 37 57,81 30 46,88 38 59,38 38 59,38 31 48,44 0 0,00 2 1,71 3 2,56 2 1,71 0 0,00Algunas Veces 14 21,88 15 23,44 10 15,63 6 9,38 9 14,06 23 19,66 19 16,24 18 15,38 18 15,38 20 17,09
Casi Nunca 3 4,69 2 3,13 2 3,13 1 1,56 2 3,13 72 61,54 75 64,10 73 62,39 77 65,81 75 64,10Nunca 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 21 17,95 21 17,95 23 19,66 20 17,09 22 18,80Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
37 57,81 30 46,88 38 59,38 38 59,38 31 48,44 72 61,54 75 64,10 73 62,39 77 65,81 75 64,10Casi Nunca Nunca
25,63 54,38 16,87 3,12 0,00Resumen del
IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces
0,17 1,20 16,75 63,59 18,29
Ítems 55 Ítems 51 Ítems 52 Ítems 53Personal Directivo Docentes
Ítems 54 Ítems 55
Dimensión: Enfoque Teórico
Mod
elos
Men
tale
s
CategoríasÍtems 51 Ítems 52
Categoria Mayor Frec.
Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca
Ítems 53 Ítems 54
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 27 42,19 14 21,88 21 32,81 10 15,63 23 35,94 3 2,56 0 0,00 0 0,00 1 0,85 0 0,00
Casi Siempre 29 45,31 38 59,38 33 51,56 37 57,81 24 37,50 6 5,13 3 2,56 6 5,13 0 0,00 5 4,27Algunas Veces 7 10,94 10 15,63 8 12,50 14 21,88 16 25,00 19 16,24 18 15,38 17 14,53 23 19,66 20 17,09
Casi Nunca 1 1,56 2 3,13 2 3,13 3 4,69 1 1,56 70 59,83 73 62,39 73 62,39 72 61,54 71 60,68Nunca 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 19 16,24 23 19,66 21 17,95 21 17,95 21 17,95Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
29 45,31 38 59,38 33 51,56 37 57,81 24 37,50 70 59,83 73 62,39 73 62,39 72 61,54 71 60,68
61,37 17,95Resumen del
IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
29,69 50,31 17,19 2,81 0,00 0,68
Dimensión: Enfoque Teórico
Vis
ión
Com
parti
da
Categorías
Personal Directivo DocentesÍtems 56 Ítems 57 Ítems 58 Ítems 59 Ítems 60 Ítems 56 Ítems 57 Ítems 58 Ítems 59 Ítems 60
3,42 16,58
Casi Nunca Casi NuncaCategoria Mayor Frec.
Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca
Tabla N° 21
Indicador Modelos Mentales
Fuente: Ferrer, O. (2011)
Análogamente, en la tabla N° 22 del indicador visión compartida el 50,31% del
personal directivo consideró que casi siempre; su organización educativa posee metas,
valores y una misión compartida por todos; que evita imponer a sus miembros la visión
de futuro que tienen de ella; involucrándolos en la creación de su propia visión,
basados en lo que se desea crear como institución; que comparte la misma visión de
futuro y creen que el trabajo realizado por sus miembros debe reflejar los elementos
que la inspiraron para que esta sea considerada una organización inteligente; lo que se
contrapone con lo opinado por los docentes que en un 61,37% expresaron que casi
nunca el personal directivo lleva a cabo tales afirmaciones en sus escuelas.
Tabla N° 22
Indicador Visión Compartida
Fuente: Ferrer, O. (2011)
114
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 19 29,69 25 39,06 28 43,75 17 26,56 27 42,19 0 0,00 1 0,85 2 1,71 0 0,00 1 0,85
Casi Siempre 39 60,94 36 56,25 30 46,88 38 59,38 30 46,88 2 1,71 2 1,71 4 3,42 5 4,27 4 3,42Algunas Veces 4 6,25 2 3,13 5 7,81 8 12,50 5 7,81 21 17,95 21 17,95 23 19,66 19 16,24 17 14,53
Casi Nunca 1 1,56 1 1,56 1 1,56 1 1,56 2 3,13 77 65,81 75 64,10 76 64,96 80 68,38 76 64,96Nunca 1 1,56 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 17 14,53 18 15,38 12 10,26 13 11,11 19 16,24Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
39 60,94 36 56,25 30 46,88 38 59,38 30 46,88 77 65,81 75 64,10 76 64,96 80 68,38 76 64,96Nunca
36,25 54,06 7,50 1,88 0,31
Ítems 63 Ítems 64 Ítems 65
0,68 2,91 17,27 65,64 13,50
Ítems 61 Ítems 62 Ítems 63Docentes
Dimensión: Enfoque Teórico
Apr
endi
zaje
en
Equ
ipo
Categorías
Resumen del Indicador
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca
Ítems 64 Ítems 65Personal Directivo
Categoria Mayor Frec.
Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca
Ítems 61 Ítems 62
Así, en el indicador aprendizaje equipo que se corresponde con la tabla N° 23, se
pudo observar que el 54,06% del personal directivo opinó que casi siempre; exhortan a
los miembros de su organización educativa a aprender en conjunto; induciéndolos a
mantener una comunicación efectiva para trabajar en equipo de forma armónica; que
comprenden el dialogo como un elemento indispensable para lograr un auténtico
pensamiento en conjunto; que reconocen en su personal aquellas rutinas defensivas
que están profundamente enraizadas, obstaculizando su aprendizaje e impulsan a sus
miembros a crecer colectivamente al incorporar sus conocimientos individuales para el
logro de una organización inteligente; lo cual difiere de lo expresado por el 65,64% de
los docentes, quienes refieren que casi nunca se dan tales aspectos en su institución.
Tabla N° 23
Indicador Aprendizaje en Equipo
Fuente: Ferrer, O. (2011)
En torno, al indicador pensamiento sistémico se pudo apreciar en la tabla N° 24
que el 47,19% del personal directivo manifestó que casi siempre; asumen la
organización educativa como un microsistema; implementan una variedad de
métodos, orientados a examinar la interrelación de fuerzas que la conforman;
consideran que su organización no es ajena a su entorno social, así como tampoco a
sus miembros; fomentan la necesidad de colaboración e interdependencia entre todos
sus miembros y los inducen a crear su propia realidad, teniendo como eje el aprendizaje
a todos los niveles para ser una “organización inteligente”; lo que se opone a lo
expresado por los el 63,08% de los docentes, quienes señalan que el personal directivo
casi nunca toma en cuenta las afirmaciones antes realizadas en la gestión de sus
escuelas.
115
fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 16 25,00 14 21,88 36 56,25 25 39,06 26 40,63 1 0,85 0 0,00 1 0,85 0 0,00 0 0,00
Casi Siempre 30 46,88 40 62,50 22 34,38 31 48,44 28 43,75 6 5,13 2 1,71 5 4,27 6 5,13 4 3,42Algunas Veces 12 18,75 8 12,50 3 4,69 6 9,38 9 14,06 19 16,24 20 17,09 23 19,66 19 16,24 21 17,95
Casi Nunca 4 6,25 2 3,13 2 3,13 2 3,13 1 1,56 70 59,83 78 66,67 74 63,25 75 64,10 72 61,54Nunca 2 3,13 0 0,00 1 1,56 0 0,00 0 0,00 21 17,95 17 14,53 14 11,97 17 14,53 20 17,09Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100
30 46,88 40 62,50 36 56,25 31 48,44 28 43,75 70 59,83 78 66,67 74 63,25 75 64,10 72 61,54Casi Nunca Nunca
36,56 47,19 11,87 3,44 0,94 0,34 3,93 17,44 63,08 15,21Resumen del
IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces
Ítems 69 Ítems 70
Casi Nunca Casi Nunca
Personal Directivo Docentes
Dimensión: Enfoque Teórico
Pen
sam
irent
oS
isté
mic
o
CategoríasÍtems 66 Ítems 67 Ítems 68 Ítems 69 Ítems 70 Ítems 66 Ítems 67 Ítems 68
Categoria Mayor Frec.
Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi SiempreSiempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca
Tabla N° 24
Indicador Pensamiento Sistémico
Fuente: Ferrer, O. (2011)
En tal sentido, de las ideas antes expuestas en la dimensión enfoque teórico, se
puede deducir, que quienes hoy ocupan cargos gerenciales en las organizaciones
educativas estudiadas, no aplican el enfoque inteligente dentro de su modelo de
gestión por lo que casi nunca se evidencian las cinco disciplinas Dominio Personal,
Modelos Mentales, Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento
Sistémico; dentro de la gerencia de estas instituciones; de allí, que no están
encaminadas a convertirse en organizaciones inteligentes conforme demuestran los
resultados obtenidos; ya que en los ítems estudiados por indicador es marcada la
diferencia entre las opiniones de los dos estratos que constituyen la muestra (Personal
Directivo y Docentes).
Lo anterior se observa con mayor detalle en el grafico N° 4 que engloba los
resultados de la dimensión y en él que se aprecia que el 49,63% del personal
directivo refiere que casi siempre están presentes las cinco disciplinas dentro de la
gerencia de sus escuelas, no obstante, bajo la percepción del 63,15% de los
docentes esto casi nunca ocurre por lo que para ellos no existen enfoques teóricos
que orienten el diseño de procesos gerenciales inteligentes que viabilicen su
transformación.
116
34,31%
49,63%
12,87%
2,94% 0,25%
Personal Directivo
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
0,44% 2,81%
17,57%
63,15%
16,03%
Docentes
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grafico N° 4. Dimensión Enfoque Teórico. Fuente: Ferrer, O. (2011).
En virtud de lo anterior, es adecuado hacer referencia a que los resultados
obtenidos señalan que las organizaciones estudiadas no se gerencian bajo un enfoque
inteligente por cuanto no se crean condiciones que permitan enfatizar el crecimiento y el
aprendizaje personal de sus miembros; para alcanzar los objetivos propuesto; por lo
que el aprendizaje no forma parte de su cultura; situación esta que indica que no se
ocurre lo expresado por, Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A.
(2006, p. 210), quienes señalan que “El dominio personal implica la voluntad de invertir
todo lo necesario para crear un entorno que ayude a los empleados a hacer
aportaciones de calidad”; siendo claro entonces que el dominio personal no está
presente en este modelo de gestión.
En este mismo orden de ideas, es conveniente señalar que el aprendizaje no se
considera entonces una faceta vital en la gestión de las organizaciones estudiadas, en
consecuencia son instituciones en las cuales no existe capacidad de crear, adquirir y
transferir conocimientos; así como tampoco modificar actitudes y formas de hacer sobre
la base de un nuevo conocimiento que se obtiene a través de la experiencia de sus
miembros y la cotidianidad de sus procesos.
Esta tendencia, resalta el hecho de que quienes dirigen hoy las organizaciones
educativas estudiadas no muestran capacidades para reconocer los modelos mentales
que la identifican y suelen obstaculizar su correcto desenvolvimiento; por lo que no
están consientes de lo expresado por Senge, P. (2005) cuando afirma que la inercia de
los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar hasta los mejores
conceptos sistémico. De allí, que se necesita que el personal directivo identifique los
117
modelos mentales que caracterizan su institución y que son compartidos por la mayoría
de sus miembros; a fin de trabajar en ellos para lograr expandir sus mentes y provocar
cambios de conductas, que viabilicen su transformación en organizaciones inteligentes.
De igual manera, bajo la percepción de los resultados, no existe en las escuelas
técnicas estudiadas una visión compartida; en consecuencia no se toma en cuenta a
Senge, P. (2005), cuando expresa que la visión compartida es vital para una
organización inteligente, por cuanto le brinda concentración y energías para el
aprendizaje; situación esta que se refleja en el hecho de que sus miembros no
comparten una misma visión organizacional, pues quienes las dirigen no asumen que
es justamente esa imagen la que establece entre ellos una especie de conexión que se
reflejara en la coherencia de sus actividades; debido a que los mantiene enfocados en
lo que quieren alcanzar como organización, siendo esto esencial para llegar a
convertirse en una organización inteligente.
Cabe destacar también, que en las instituciones estudiadas no se observa el
aprendizaje en equipo dentro de su gestión; ya que sus miembros no trabajan juntos
para alcanzar las metas organizacionales establecidas; haciendo caso omiso a que la
unidad fundamental del aprendizaje en las organizaciones inteligentes no es el individuo
sino el equipo; por lo que quienes las dirigen no reflejan lo expresado por Senge, P.
(2005), cuando refiere que los equipos que aprenden de veras, no solo generan
resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez; por tanto
la clave de las organizaciones futuras se encuentra en el aprendizaje en equipo, mas no
en el individual.
Es importante también, hacer referencia al hecho de que en las instituciones
estudiadas casi nunca el personal que ocupa cargos directivos propicia la
interdependencia y la necesidad de colaboración entre todos sus miembros, por lo que
no se cumple lo referido por Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A.
(2006, p. 93), quienes señalan que “En su nivel más amplio, el pensamiento
sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas, y
principios todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman
parte de un proceso común”; en otras palabras, estos no conciben la idea, de que el
mundo no está compuesto por fuerzas separadas, sino que por el contrario todo se
interrelaciona.
118
Dimensión 1 (Ítems 1 -20)Dimensión 2
(Ítems 21 -45)
Var
.II
Dimensión 3 (Ítems 46 -70)
Media
Var
.I
0,64 2,91 18,09 62,83 15,5337,84 45,10 12,79 3,05 1,22
15,73
34,31 49,63 12,87 2,94 0,25 0,44 2,81 17,57 63,15 16,03
Variables de Estudio: Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente
Siempre Casi Siempre Algunas VecesCategorías Personal Directivo Docentes
40,08 42,97
Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre
12,19 3,04 1,72 0,94 3,29
39,12 42,69 13,31 3,19 1,69 0,55
NuncaAlgunas Veces Casi Nunca
18,89 62,05 14,83
2,63 17,81 63,28
Partiendo de los supuestos anteriores, se puede decir entonces que en el nivel
medio de educación técnica las instituciones estudiadas aun no son entendidas por
quienes las dirigen como organizaciones educativas, que prestan un servicio a la
comunidad, pues casi nunca incluyen los procesos gerenciales planificación,
organización, dirección y control dentro de lo que debe ser la gerencia de las mismas;
toda vez que no forman parte de su dinámica laboral; así como tampoco se observo la
presencia de características como concepción sistémica, racionalidad, creatividad,
carácter cíclico y flexibilidad en los procesos implementados por quienes ocupan cargos
directivos; resultados estos que permiten inferir que tal situación es común en las
organizaciones actuales del nivel medio técnico.
Por lo que resulta asimismo interesante, resaltar que en las organizaciones
educativas del nivel medio técnico, no se aplica tampoco el enfoque inteligente en la
gestión de las mismas, por lo que no se pueden considerar organizaciones inteligentes,
ya que los resultados revelan que casi nunca el personal docente que ocupa cargo
directivos tiene presente las cinco disciplina Dominio Personal, Modelos Mentales,
Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico al momento de
implementar procesos gerenciales en sus instituciones bajo un enfoque inteligente.
Situación esta que puedo ser observada en la tabla N° 25 y gráficamente en grafico N°
5, en los cuales se resumen los resultados obtenidos por variable para este
estudio.
Tabla N° 25
Variables de Estudio: Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente
Fuente: Ferrer, O. (2011)
119
37,84%
45,10%
12,79%
3,05% 1,22%
Personal Directivo
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
0,64% 2,91%
18,09%
62,83%
15,53%
Docentes
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grafico N° 5. Variables de Estudio: Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente. Fuente: Ferrer, O. (2011)
Siendo evidente que la tendencia se mantuvo y sigue siendo evidente las
discrepancias encontradas entre los dos estratos que constituyeron la muestra de este
estudio (Personal Directivo y Docentes); pues el 45,10% del personal directivo
considera que casi siempre se dan los aspectos señalados en el cuestionario en
atención a las variables de estudio; sin embargo el 62,83% de los docentes
encuestados opinaron que casi nunca ocurre lo afirmado en el instrumentó por lo que
estas organizaciones estudiadas están lejos aún de llegar a ser organizaciones
inteligentes. Lo que permite generalizar la idea de que en el nivel medio técnico, los
procesos gerenciales en las organizaciones educativas no se ejecutan desde el enfoque
inteligente.
En consecuencia, para que las organizaciones educativas actuales sean
inteligente; quienes las dirigen deben dejar de verlas como ajena a su entorno y
a sus miembros; para entenderlas como parte importante de ellos; toda vez,
que aquellas que posean una visión integrada, donde se interrelaciona el dominio
personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el
pensamiento sistémico son las que realmente se gerencian bajo un enfoque
inteligente que permitirá reafirmar su potencial y por ende su permanencia en
el tiempo; por tanto se hace necesario entonces establecer lineamientos
teóricos que orienten sus procesos gerenciales pues de acuerdo a los datos obtenidos
presentan debilidades para implementarlos bajo unos parámetros diferentes (enfoque
inteligente).
120
CONCLUSIONES
Una vez desarrollados, cada uno de los capítulos que conforman el proceso de
investigación referido a los procesos gerenciales desde un enfoque inteligente en las
organizaciones educativas y luego de haber realizado el tratamiento estadístico a los
datos recolectados, se llego a las siguientes conclusiones en función de los objetivos
trazados.
En relación, al objetivo identificar los procesos gerenciales que se llevan a cabo en
las organizaciones educativas; se pudo constatar que los procesos gerenciales que se
realizan en las escuelas técnicas de los Municipios Maracaibo y San Francisco, son la
planificación, organización, dirección y control; aunque medianamente de acuerdo a los
resultados obtenidos, pues quienes las dirigen aun no las entienden como
organizaciones que prestan un servicio a la comunidad.
Asimismo, en torno al segundo objetivo de la investigación se reconocen, como
características de los procesos gerenciales que se dan cita en las instituciones
estudiadas las siguientes; concepción sistémica, racionalidad, creatividad, carácter
cíclico y flexibilidad aun y cuando la tendencia de los resultados obtenidos apunta a que
la gerencia de estas organizaciones educativas casi nunca se ve impregnadas por
ellas.
De igual forma, se determino que en las organizaciones educativas estudiadas, no
se aplica el enfoque inteligente en la gestión de las mismas, por lo que no se pueden
considerar organizaciones inteligentes, toda vez, que los resultados revelan que casi
nunca el personal docente que ocupa cargo directivos tiene presente las cinco disciplina
Dominio Personal, Modelos Mentales, Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo y
Pensamiento Sistémico al momento de gerenciar sus instituciones.
Por consiguiente, en relación al objetivo establecer lineamientos teóricos que
orienten los procesos gerenciales desde un enfoque inteligente; se pudo constatar que
los resultados apuntan a la necesidad de que los procesos gerenciales planificación,
organización, dirección y control se ejecuten eficientemente bajo un enfoque inteligente
para elevar así la calidad educativa de estas instituciones. De allí que se genero una
121
propuesta de lineamientos que le va a permitir a quienes gerencian las organizaciones
educativas del nivel medio técnico contar con un soporte teórico que contribuirá a
fortalecer su gestión y a transformarlas en organizaciones inteligentes; pues serán
conducidas bajo unos parámetros diferentes.
122
RECOMENDACIONES
Atendiendo a las conclusiones emanadas del estudio sobre los procesos
gerenciales desde un enfoque inteligente en las organizaciones educativas, se sugiere
una serie de proposiciones en carácter de recomendaciones, para la consideración de
quienes hoy ocupan cargos directivos en el nivel medio técnico a fin de fortalecer su
gestión; siendo estas las que siguen:
Es necesario, instar a los docentes que hoy ocupan cargos directivos a dejar de
ver las instituciones educativas, como centros de saberes y entenderlas como
organizaciones; que por estar en el ámbito educativo son de índole social y como tal
deben ser gestionadas dando paso a la teoría de las empresas para hacerlas más
eficiente; por lo que se deben implementar los procesos gerenciales planificación,
organización, dirección y control en todas ellas; siendo necesario entonces su
actualización a través de talleres o cursos.
Asimismo, se sugiere que una vez que se implemente los procesos gerenciales,
estos se lleven a cabo impregnados de las mismas características que tienen en
cualquier otra empresa concepción sistémica, racionalidad, creatividad, carácter cíclico
y flexibilidad por lo que el personal directivo que labora en las organizaciones
educativas estudiadas debe tener competencias que le permitan desarrollar un
pensamiento sistémico, racional, ser creativos, tener una visión cíclica del proceso
gerencial y ser flexibles para que puedan mejorar la calidad del servicio que
ofrecen.
En este sentido, se recomienda que quienes gerencian las organizaciones
educativas manejen y apliquen el enfoque inteligente para transformar sus
instituciones; siendo necesario entonces que planifiquen una serie de talleres,
ponencia de expertos en el área o mesas de trabajo orientadas no solo al
personal directivo sino también para todos los docentes a fin de que se
pueda ir formando al personal bajo estos nueva teoría y siempre haciendo
énfasis en el aprendizaje como elemento indispensable dentro de la cultura
organizacional.
123
Dentro de este marco de ideas, y con miras a convertir las instituciones educativas
del nivel medio técnico estudiadas en organización inteligente se requiere, entonces
que quienes la dirijan:
• Incentiven el crecimiento y el aprendizaje personal de sus miembros mediante
talleres de crecimiento personal y formación permanente.
• Creen espacios que propicien nuevos modelos mentales más acordes con las
metas organizacionales que se fijen, mediante un auto y coovaloración de los modelos
que tengan los miembros de las organizaciones educativas del funcionamiento de
estas.
• Propicien la elaboración en conjunto de las metas, la misión y la visión de la
organización de manera que todos se mantengan informados y compartan una misma
visión de lo que desean como organización.
• Estimule un ambiente de trabajo en equipo, en el cual el dialogo sea el
elemento fundamental a fin de que sus miembros se expresen claramente y la
comunicación fluya en todas las direcciones.
• Trabajen de forma coherente y sistemática integrando la escuela, sus miembros
y su entorno social con el propósito de lograr expandir la mente de sus miembros y
provocar cambios de conducta que viabilicen su transformación.
Cabe destacar también, la importancia que tiene el hecho de que el personal
directivo de las organizaciones educativas del nivel medio técnico, asuman los
lineamientos teóricos establecidos como soporte para orientar sus procesos gerenciales
desde un enfoque inteligente, a fin de que estos se ejecuten eficientemente, toda vez
que con ellos se pretende contribuirá a fortalecer su práctica gerencial y a transformar
sus instituciones en organizaciones inteligentes.
124
CAPÍTULO V.- PROPUESTA
125
CAPÍTULO V
PROPUESTA
Corresponde, a este capítulo la presentación de la propuesta, previo análisis y
discusión de los resultados obtenidos de la aplicación de los instrumentos, en base a
las variables de estudio: Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente, sus dimensiones
e indicadores.
Lineamientos Teóricos que Orienten los Procesos Gerenciales desde el Enfoque Inteligente. En el presente estudio, se proponen algunos lineamientos que permitirán a los
docentes que desempeñan cargos directivos en el nivel medio de la educación técnica,
fortalecer su gestión y transformar sus escuelas en organizaciones inteligentes, con el
propósito de elevar la calidad del servicio que ofrecen a las comunidades que atienden;
toda vez, que los resultados obtenidos revelan que en la actualidad, casi nunca se
implementan los procesos gerenciales en las organizaciones educativas desde el
enfoque inteligente, pues quienes las conducen aplican medianamente los procesos de
planificación, organización, dirección y control; por lo que los mismos se ven raramente
impregnados por características como concepción sistémica, racionalidad, creatividad,
carácter cíclico, y flexibilidad; y poco conocen acerca de las cinco disciplina de Senge.
A este respecto, es evidente que las ideas antes expuestas constituyen
debilidades que deben ser fortalecidas para que se pueda viabilizar un cambio que
favorezca la transformación de las organizaciones educativas del nivel medio técnico de
los municipios Maracaibo y San Francisco en organizaciones inteligentes; y por ende la
eficaz formación de técnicos medios en las diferentes menciones que ofrecen, para
responder a las necesidades de su entorno social. Pues, hoy se exige de las
instituciones educativas, un mejor servicio acorde con el dinamismo de una sociedad
cada vez más cambiante, en la cual el conocimiento ha pasado a jugar un papel muy
importante y las organizaciones encuentran en el enfoque inteligente la manera de
garantizar su permanencia en el tiempo.
126
De allí, que con esta propuesta de lineamientos teóricos, se pretende lograr que
quienes dirijan las instituciones educativas, cuenten con unas líneas de acción que les
permita gerenciarlas de una manera diferente es decir, desde el enfoque inteligente,
entendiéndolas como un todo o sistema, en el que todos sus procesos deben facilitar el
aprendizaje, más que individual colectivo, desarrollando en sus miembros el
pensamiento creativo, la necesidad de aprender a aprender, que analicen y aporten
ideas, teniendo como norte que la eficiencia y la calidad educativa.
En virtud de lo anterior, esta propuesta tiene como objetivo general:
Establecer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el
enfoque inteligente.
Objetivos Específicos
• Identificar los elementos que distinguen los procesos gerenciales desde el
enfoque inteligente.
• Establecer las disciplinas de acuerdo a Senge que caracterizan a una
organización inteligente.
En tal sentido, la transformación de una institución educativa en una organización
inteligente requiere que se aprenda a gestionarla bajo unos parámetros diferentes; pues
hoy se habla de un enfoque integrador, que incide tanto en las personas, como en su
arquitectura, como ejes del cambio; de allí, que es preciso que quienes ocupan cargos
directivos abandonen los viejos paradigmas para poder ser capaces de manejar nuevos
patrones de pensamiento y así tener el dominio de ciertas disciplinas básicas que
caracterizan a este tipo de organizaciones, como lo son: dominio personal, modelos
mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico; pues de
acuerdo a Senge, P. (2004) resulta vital que estas cinco disciplinas se desarrollen como
un conjunto.
De manera, que dejar atrás los viejos paradigmas, implica que el personal
directivo implemente con eficacia y eficiencia los procesos gerenciales
básicos, que siguiendo Bateman, T. y Snell, S. (2004) son planificación, organización,
dirección y control; teniendo presente que para gerenciar no basta solo con
analizar y controlar las personas y los recursos; sino también es necesario que el
gerente piense antes de accionar, tenga flexibilidad y creatividad, sea sistemático y
127
retroalimente a sus miembros a fin de dirigir sus organizaciones hacia el futuro, que
hoy toma un carácter incierto ante los violentos cambios que experimenta la sociedad
actual.
En consecuencia, para lograr transformar las organizaciones educativas
progresivamente hasta convertirlas en organizaciones inteligentes, se requiere que el
personal directivo, acepte y comprenda los nuevos paradigmas para poder aplicarlos y
gestionarlas de una manera distinta; por lo que si se vuelve la mirada a las teorías que
sustentan esta investigación Basurto, A. (2005), afirma que dentro de una organización
inteligente el líder es quien debe definir la relación con su personal, transformándolo de
la pasividad y el gigantesco aburrimiento que presentan, en personas sedientas de
aprendizaje, que serán el insumo vital de la nueva empresa; lo que deja ver la
importancia de que quienes las dirijan sean agentes de cambios y propicien el
aprendizaje hasta lograr que sea parte de su cultura organizacional.
Las ideas antes expuestas, confirman entonces la necesidad de reforzar la gestión
de los docentes que ocupan cargos gerenciales y para ello, se proponen los siguientes
lineamientos teóricos que se enfocaran en lo que ya se ha indagado, convirtiéndose
entonces en directrices o normas a seguir por el personal directivo para poder constituir
Escuelas Técnicas Inteligentes, en las cuales prevalezca el bien colectivo antes que el
individual y el aprendizaje sea parte 1de su cultura; siendo estas líneas de acción las
que siguen:
En las organizaciones inteligentes el personal directivo debe:
• Implementar los cuatro procesos gerenciales básicos planificación,
organización, dirección y control.
• Pensar anticipadamente lo que se hará en la organización educativa para defina
las metas a seguir y dar respuesta a las necesidades de la comunidad que
atienden tomando en cuenta, tanto el Plan Simón Bolívar como el Currículo Básico
Nacional.
• Planificar actividades y proyectos de desarrollo endógeno, productivos o de
aprendizaje en función de objetivos organizacionales trazados.
• Explicar siempre al resto de los miembros de la comunidad educativa hacia
dónde van como organización.
128
• Organizar su escuela y elaborar un organigrama que represente realmente la
estructura de su organización educativa, pues esta debe adaptarse a lo planeado.
• Determinar qué tareas hay que hacer, así como también, quién es el
responsable de hacerlas.
• Establecer claramente en la organización los niveles de autoridad en la toma de
decisiones.
• Influir en los miembros de la organización educativa para que con su trabajo
contribuyan al logro de los objetivos trazados.
• Evitar mantener una posición autoritaria para que todos lo sigan; pues solo
adopte el estilo de liderazgo que mejor se ajuste a la situación que pretenda resolver.
• Promover en la organización educativa el reconocimiento de todos sus
miembros en función del desempeño, así como también, procesos de comunicación
efectivos.
• Restringir la libertad de acción de los miembros de su organización educativa
para lograr el desempeño proyectado en función de los objetivos.
• Detectar las fallas en el desempeño de los miembros de su organización
educativa, analizando sus causas y retroalimentarlos para mejorar continuamente.
• Acompañar las actividades que se llevan a cabo en la organización para
garantizar que se realizan según lo planeado.
• Comprender la organización educativa como un sistema, por lo que sus
procesos deben estar estrechamente vinculados.
• Atribuir los resultados que se obtienen en relación a los objetivos, al trabajo
realizado por todos los miembros de la comunidad educativa.
• Propiciar el trabajo en equipo, en la organización.
• Organizar la institución educativa coherentemente luego de evaluar su situación
real.
• Diseñar estrategias que permitan elevar la calidad del servicio que ofrecen a la
comunidad.
129
• Proporcionar a sus miembros métodos para que puedan desempeñar
eficientemente sus funciones evitando la pérdida de esfuerzos.
• Ser un gerente creativo dentro de la organización educativa.
• Estimular en sus miembros el pensamiento creativo para abordar cualquier
situación.
• Utilizar la inventiva en su organización al momento de planear, diseñar su
estructura, motivar, influir, comunicarse e implementar controles efectivos.
• Corregir en la organización educativa aquellos aspectos individuales u
organizacionales del desempeño, que obstaculizan la concreción de los objetivos.
• Comprender cada uno de los procesos gerenciales que se dan en la
organización como partes de un ciclo continuo, en el que cada uno retroalimenta al
siguiente.
• Promover en la organización educativa la retroalimentación como un medio para
corregir fallas.
• Ajustar constantemente los procesos gerenciales que ocurren en la
organización educativa a la dinámica de su ambiente laboral.
• Incluir en la cultura de la organización valores que favorezcan tanto la
innovación como los cambios.
• Conformar un equipo directivo heterogéneo que no tema salir de su zona de
confort, para impulsar la adaptabilidad de sus miembros.
• Manejar e implementar las cinco disciplinas del enfoque sistémico de Senge
dentro de su gestión.
• Favorecer el desarrollo de habilidades en los miembros de la organización
educativa para que realicen eficientemente su trabajo.
• Estimular a los miembros de la organización a abrirse a los cambios
entendiéndolos como la oportunidad de crecer, tanto personal como
organizacionalmente.
• Identificar en los miembros de la organización educativa manejo o habilidad
individual al momento de realizar una determinada tarea.
130
• Conocer la imagen mental que tiene cada miembro de la organización educativa
en relación a ella.
• Reconocer claramente los modelos mentales que caracterizan la organización
educativa y que son compartidos por la mayoría de sus miembros.
• Inducir a los miembros de la organización educativa a cambiar sus esquemas
mentales para transformarlos en un pensamiento colectivo con miras a alcanzar los
objetivos propuestos.
• Evitar imponer a los miembros de la organización educativa la visión de futuro
que usted tenga de ella.
• Involucrar a los miembros de la organización en la creación de su propia
visión de futuro, basados en lo que se desea crear como institución
educativa.
• Verificar que el trabajo realizado por los miembros de la organización refleje los
elementos que inspiraron su visión de futuro.
• Exhortar a los miembros de la organización educativa a aprender en
conjunto.
• Reconozca entre los miembros de la comunidad educativa aquellas rutinas
defensivas que están profundamente enraizadas en el equipo obstaculizando su
aprendizaje.
• Impulsar a sus miembros a crecer colectivamente al incorporar sus
conocimientos individuales para el logro de una organización inteligente.
• Considerar que la organización educativa no es ajena a su entorno social, así
como tampoco a sus miembros.
• Fomentar la necesidad de colaboración e interdependencia entre todos los
miembros de la organización educativa.
• Inducir a su personal a crear su propia realidad, teniendo como eje el
aprendizaje a todos los niveles.
En efecto, los lineamientos antes descritos, contribuirán a fortalecer la gestión de
quienes dirigen hoy las instituciones educativas del nivel medio técnico, ya que ponen a
131
su disposición una serie de acciones a seguir, para que puedan transformarlas en
organizaciones inteligentes, toda vez, que los mismos están enmarcados en los nuevos
paradigmas y más específicamente en el enfoque inteligente ofreciéndoles un modelo
de gestión novedoso.
Asimismo, con ellos, se podrán implementar procesos gerenciales novedosos o
inteligentes; por cuanto serán organizaciones inteligentes que tendrán como elemento
principal de su cultura el aprendizaje en todos sus niveles a fin de que sus miembros
puedan aperturarse a los cambios e innovarse continuamente; pues de acuerdo con
Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A. (2006), la gente de las
organizaciones inteligentes reaccionan con más agilidad ante los cambios porque sabe
preverlos y generar así los cambios que desea. Idea esta que confirma que bajo el
enfoque inteligente la gente tendrá mayor agilidad para enfrentar los cambios.
Cabe destacar, que los lineamientos ofrecidos en este estudio se orientan a los
docentes que ocupan cargos directivos, para contribuir también a elevar la calidad
educativa de sus instituciones; ya que, con esta propuesta tendrán mayor capacidad
para tomar decisiones efectivas y ejecutar eficazmente acciones, que les permitan
cumplir con los objetivos trazados como organización; basados en principios, valores y
una visión compartida por todos; lo cual enmarcara la institución dentro de las primeras
en aplicar un modelo de gestión diferente y que rompe con los estereotipos del pasado;
pues su implementación significara estar a la par de las exigencias de una sociedad
cada vez más dinámica.
132
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138
ANEXOS
139
ANEXO A INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
140
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
LOS PROCESOS GERENCIALES EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS DESDE EL ENFOQUE INTELIGENTE
VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
Autora: Lcda. Osalida Teresa. Ferrer Moreno
Tutor: Dra. Roselia Morillo
Maracaibo, Marzo de 2011
141
Ciudadano _________________________________ Presente:
A continuación le hago entrega de cuatro instrumentos de recolección de datos para
que sean validados por usted, los cuales serán aplicados al personal directivo,
coordinadores y docentes, que pertenecen a las Escuelas Técnicas Robinsonianas
oficiales no subsidiadas de los Municipios Maracaibo y San Francisco del Estado Zulia,
quienes constituyen las unidades de análisis para analizar las variables en estudio en el
trabajo de investigación titulado: LOS PROCESOS GERENCIALES EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS DESDE EL ENFOQUE INTELIGENTE.
Para tales efectos, se requiere que usted analice cada uno de los ítems y sea lo
más sincero posible, al responder las preguntas que a continuación se le formulan
tomando en cuenta los siguientes criterios: Pertinencia de los Ítems con los indicadores;
dimensiones y variables, y redacción, concreción y facilidad de comprensión de ellos.
Es de hacer notar, que para las observaciones encontradas a los instrumentos,
aparecerá al final del instrumento una tabla de evaluación de los cuestionarios, en el
cual podrá aportar las recomendaciones que usted considere pertinente.
Agradeciéndole de ante mano su colaboración y el tiempo que ha tenido a bien
considerar para el análisis de estos instrumentos, se despide de usted;
Atentamente,
Lcda. Osalida Teresa Ferrer Moreno
142
1. Identificación del Experto: Nombre y Apellido:_______________________________________
Cedula de Identidad: _____________________________________
Título de Pregrado: ______________________________________
Título de Maestría: _______________________________________
Institución donde lo obtuvo: ________________________________
Año de Doctorado: _______________________________________
Institución donde lo obtuvo: ________________________________
Trabajos Publicados: _____________________________________
Institución donde Trabaja: _________________________________
Cargo que ocupa: ________________________________________
2. Título de la investigación “Los Procesos Gerenciales en las Organizaciones Educativas desde el Enfoque
Inteligente”.
3. Objetivos de la investigación: 3.1. Objetivos Generales:
- Analizar los procesos gerenciales en las organizaciones educativas desde el
enfoque inteligente.
- Proponer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el
enfoque inteligente.
3.2. Objetivos Específicos:
- Identificar los procesos gerenciales que se llevan a cabo en la organización
educativa.
- Reconocer las características de los procesos gerenciales de una organización
educativa.
143
- Determinar los enfoques teóricos que orientan el diseño de procesos gerenciales
inteligentes para transformar las Organizaciones Educativas Actuales.
- Establecer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde un
enfoque inteligente.
4. Sistema de Variables: Las variables de estudio para esta investigación, estarán conformadas por los
Procesos Gerenciales y el Enfoque inteligente y que a continuación se describen:
4.1. Variable I: Procesos Gerenciales Definición Conceptual:
Con el propósito de ofrecer datos referenciales sobre el concepto de esta variable,
así como también, de apoyar la idea que su contenido conceptual engloba, se señala,
que la misma es definida por Bateman, T. y Snell, S. (2004) como un conjunto de
actividades básicas relacionadas entre sí, conocidas como planeación, organización,
dirección y control, que son emprendidas por una organización para trabajar con las
personas y los recursos para alcanzar las metas organizacionales trazadas.
Definición Operacional
Operacionalmente, los procesos gerenciales, son aquellos que permiten a los
directivos de las organizaciones, conducirlas mediante el trabajo con las personas y los
recursos; estos están conformados por: la planificación, la organización, la dirección y el
control; y es a través de ellos, que se pueden identificar fallas, diseñar estrategias,
organizar los recursos, manejar la comunicación y el liderazgo, motivar al personal,
tomar decisiones de forma oportuna y dirigir con coherencia la organización con el
propósito de lograr las metas propuestas.
4.2. Variable II: Enfoque Inteligente Definición Conceptual:
Conceptualmente esta variable, se puede definir desde el punto de vista de
Senge, P. (2005); como el basamento teórico propio de de las organizaciones
inteligentes, que se puede englobar en cinco disciplinas que son: dominio personal,
modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.
Entendiendo por organizaciones inteligentes a aquellas, en las cuales las personas
144
expanden continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se
cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, la aspiración colectiva queda
en libertad, y la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
Definición Operacional:
Operacionalmente, se puede decir, que al hacer referencia a el enfoque
inteligente, realmente se hace alusión a la teoría de las organizaciones inteligentes;
siendo estas empresas o instituciones aquellas en las cuales, el aprendizaje forma parte
de su cultura, tienen un mismo norte, trabajan en equipo para lograr sus objetivos; y se
identifican por el desarrollo de cinco disciplinas, como lo son: dominio personal,
modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.
145
Cuadro N° 2
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Analizar los procesos gerenciales en las organizaciones educativas desde el enfoque inteligente
Objetivo Especifico Variable Dimensión Indicadores Ítems Unidad de Análisis
Técnica e Instrumento
Identificar los procesos gerenciales que se llevan a
cabo en la organización educativa.
Procesos Gerenciales
Procesos Planificación Organización Dirección Control
1 - 5 6 - 10
11 - 15 16 - 20
Personal Directivo
Docentes
Encuesta - Cuestionario
Reconocer las características de los procesos gerenciales
en una organización educativa.
Procesos Gerenciales
Características de los
procesos
Concepción Sistémica Racionalidad Creatividad Carácter Cíclico Flexibilidad
21 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 40 - 45
Personal Directivo
Docentes
Encuesta - Cuestionario
Determinar los enfoques teóricos que orientan el
diseño de procesos gerenciales inteligentes para
transformar las Organizaciones Educativas
Actuales
Procesos Gerenciales
Enfoque
Inteligente
Enfoque teórico
Dominio Personal Modelos Mentales Visión compartida Aprendizaje en Equipo Pensamiento Sistémico.
46 - 50 51 - 55 56 - 60 61 - 65 66 - 70
Personal Directivo
Docentes
Encuesta -Cuestionario
Objetivo General: Proponer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el enfoque inteligente
Establecer lineamientos teóricos que orienten los
procesos gerenciales desde el enfoque inteligente.
Fuente: Ferrer, O. (2011)
145
146
6. Baremo del Instrumento El baremo de los instrumentos, se establece de la siguiente manera de acuerdo a
la escala de Likert:
Alternativas de Respuestas
Puntuación
Siempre 5
Casi Siempre 4
Algunas Veces 3
Casi Nunca 2
Nunca 1
147
7. Juicio del Experto 7.1. En líneas generales, considera que los indicadores de las variables están inmersos en su contexto teórico ________ Suficiente ________ Medianamente Suficiente ________ Insuficiente Observación: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7.2. Considera que los ítems del cuestionario miden los indicadores seleccionados para las variables en estudio ________ Suficiente ________ Medianamente Suficiente ________ Insuficiente Observación: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7.3. El instrumento seleccionado mide las variables ________ Suficiente ________ Medianamente Suficiente ________ Insuficiente Observación: ___________________________________________________________________
148
______________________________________________________________________________________________________________________________________ 7.4. El instrumento diseñado es: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7.5. Los criterios de validación son: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
149
Maracaibo, ____ de ______________ de 2011.
CONSTANCIA DEL EXPERTO
Yo, ___________________________ C.I. N° _____________ experto en cuanto
a _________________________________________ en el nivel de
______________________________ considero que los instrumentos presentados por
Ferrer Moreno Osalida Teresa, cursante de la Maestría en Gerencia de las
Organizaciones Educativas de la División para Graduados de La Universidad del Zulia,
han sido cuidadosamente revisados y analizados en relación a las variables, las
dimensiones y los indicadores; por lo que se puede afirmar que los mismos satisfacen
las expectativas de la investigación_______________________________
______________________________ y su validez.
Constancia que expido para los fines legales consiguientes;
Atentamente,
Firma: ________________ C.I.:_____________
150
Tabla de Validación del Instrumento para las Variables: Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente Objetivo general: Analizar los Procesos Gerenciales en las Organizaciones Educativas desde el Enfoque Inteligentes.
Objetivo Especifico
Variable
Dimensión
Indicador
Ítems Pertinencia Redacción/ Ortografía Objetivos Variable Indicador
Si No Si No Si No Si No
Identificar los procesos gerenciales que se llevan a cabo en la organización educativa.
Procesos Gerenciales Procesos Planificación 1 2 3 4 5
Organización 6 7 8 9 10
Dirección
11 12 13 14 15
Control 16 17 18 19 20
Reconocer las características, de los procesos gerenciales de una organización educativa.
Procesos Gerenciales Caracterís- ticas de los procesos
Concepción Sistémica
21 22 23 24 25
Racionalidad
26 27 28 29 30
Creatividad
31 32 33 34 35
Carácter Cíclico
36 37 38 39 40
150
151
Objetivo general: Analizar los Procesos Gerenciales en las Organizaciones Educativas desde el Enfoque Inteligentes. Objetivo Especifico
Variable
Dimensión
Indicador
Ítems Pertinencia Redacción/ Ortografía Objetivos Variable Indicador
Si No Si No Si No Si No Flexibilidad 41
42 43 44 45
Determinar los enfoques teóricos que
orientan el diseño de procesos gerencia-les
inteligentes para transformar las
organizaciones educativas actuales.
Enfoque Inteligente Enfoques teóricos Dominio Personal
46 47 48 49 50
Modelos Mentales
51 52 53 54 55
Visión compartida
56 57 58 59 60
Aprendizaje en Equipo
61 62 63 64 65
Pensamiento Sisté 66 67 68 69 70
151
152
ANEXO B INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
EN SUS DOS VERSIONES
153
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS MIDE LAS VARIABLES: PROCESOS GERENCIALES Y ENFOQUE INTELIGENTE
La aplicación de este instrumento bajo la modalidad encuesta, tiene como finalidad
recabar información veraz, verdadera y oportuna, para fundamentar los objetivos
planteados en un trabajo de investigación titulado: LOS PROCESOS GERENCIALES DESDE UN ENFOQUE INTELIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado de Magister en
Educación en la mención: Gerencia de Organizaciones Educativas de la Universidad
del Zulia. Marque con una (x) la alternativa de su preferencia. En tal sentido, se requiere
sea lo más sincero posible, al responder las preguntas que a continuación se le
formulan, quedando sujetas sus respuestas, al anonimato.
Gracias por su colaboración
154
INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO Y COORDINADORES DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Alternativas de
Respuesta S CS A V CN N
Siempre Casi Siempre Alguna Veces Casi Nunca Nunca
VARIABLE: Procesos Gerenciales Dimensión: Procesos
Ítems
Indicador: Planificación S CS
AV
CN N
1. Piensa con anticipación en lo que se hará en su organización educativa para dar respuesta a las necesidades de la comunidad que atienden.
2. Define las metas a seguir en la organización educativa tomando en cuenta, tanto el Plan Simón Bolívar como el C. B. N.
3. Planifica actividades en su organización educativa enmarcadas, tanto en el Plan Simón Bolívar como en el C.B.N.
4. Realiza proyectos de desarrollo endógeno, productivos o de aprendizaje en su organización educativa en función de objetivos organizacionales trazados.
5. Explica a los demás miembros de la comunidad educativa hacia dónde van como organización.
Indicador: Organización 6. Cuenta su organización educativa con un organigrama. 7. Organiza su institución educativa de acuerdo a las responsabilidades del cargo, jerarquizando los niveles de autoridad para lograr los objetivos propuestos.
8. Adapta la estructura organizacional a lo planeado. 9. Determina en la organización educativa qué tareas hay que hacer, así como también quién las hace.
10. Establece claramente en la organización educativa los niveles de autoridad en la toma de decisiones.
Indicador: Dirección 11. Ejecuta los lineamientos establecidos en la planeación adecuando la estructura organizacional de la institución, para lograr formas de conducta más deseables en los miembros de la comunidad educativa.
12. Influye en los miembros de la organización educativa para que con su trabajo contribuyan al logro de los objetivos trazados.
13. Evita mantener una posición autoritaria en la organización para que todos los miembros de la comunidad educativa lo sigan.
14. Promueve en la organización educativa el reconocimiento de todos sus miembros en función del desempeño.
15. Fomenta en su organización educativa procesos de comunicación e intercambio de información efectivos; para obtener resultados de calidad.
Indicador: Control 16. Restringe la libertad de acción de los miembros de su organización educativa para lograr el desempeño proyectado en función de los objetivos.
17. Detecta las fallas en el desempeño de los miembros de su organización educativa, analizando sus causas.
155
18. Obtiene información veraz que facilita la detección de fallas de manera oportuna para su posterior corrección.
19. Supervisa las actividades que se llevan a cabo en su organización educativa para garantizar que se realizan según lo planeado.
20. Retroalimenta a los miembros de su organización educativa, para mejorar tanto el desempeño como la calidad del servicio que ofrecen.
Dimensión: Características de los Procesos
Indicador: Concepción Sistémica 21. Comprende su organización educativa como un sistema.
22. Entiende que los procesos de planificación, organización, dirección y control en su organización educativa están estrechamente vinculados.
23. Atribuye los resultados que se obtienen en su organización en relación a los objetivos, al trabajo realizado por todos los miembros de la comunidad educativa.
24. Propicia el trabajo en equipo, en su organización educativa.
25. Impulsa a los miembros de su organización educativa a interrelacionarse coherentemente para alcanzar los objetivos trazados.
Indicador: Racionalidad 26. Piensa cuidadosamente en cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro de la organización educativa para evitar pérdidas esfuerzos.
27. Diseña estrategias en su organización educativa que permiten elevar la calidad del servicio que ofrecen a la comunidad.
28. Proporciona a los miembros de su organización educativa métodos para que puedan desempeñar eficientemente sus funciones.
29. Identifica la capacidad real de su organización educativa, haciendo un análisis FODA de ella.
30. Organiza su institución educativa coherentemente luego de evaluar su situación real.
Indicador: Creatividad
31. Se considera un gerente creativo dentro de su organización educativa.
32. Adopta un estilo de liderazgo que le permite influir al resto de los miembros de su organización educativa.
33. Estimula en los miembros de su organización educativa el pensamiento creativo para abordar cualquier situación.
34. Crea actividades novedosas en las cuales utiliza al máximo la imaginación. 35. utiliza la inventiva en su organización educativa al momento de planear, diseñar la estructura, motivar, influir, comunicarse e implementar controles efectivos.
Indicador: Carácter Cíclico 36. Considera que en su organización educativa a medida que se ejecuta lo planeado, se evalúa para ajustarla a las nuevas condiciones
37. Corrige en su organización educativa aquellos aspectos individuales u organizacionales del desempeño, que obstaculizan la concreción de los objetivos establecidos.
38. Comprende cada uno de los procesos gerenciales que se dan en su organización educativa como partes de un ciclo continuo, en el que cada uno retroalimenta al siguiente.
156
39. Promueve en su organización educativa la retroalimentación como un medio para corregir fallas.
40. Emplea la información generada del proceso de control para mejorar lo planeado.
Indicador: Flexibilidad 41. Ajusta los procesos gerenciales que ocurren en su organización educativa a la dinámica de su ambiente laboral.
42. Piensa que su organización educativa se adapta con facilidad a los cambios o nuevas situaciones que pudieran presentarse en la dinámica laboral.
43. Incluye en la cultura de su organización educativa valores que favorecen tanto la innovación como los cambios.
44. Cuenta con un equipo directivo heterogéneo que no teme salir de su zona de confort, para impulsar la adaptabilidad de los miembros de la organización educativa.
45. Implementa mecanismos para aumentar el conocimiento de su organización a través de la exploración de su entorno, para crear condiciones que permitan responder rápidamente a cualquier amenaza u oportunidad.
VARIABLE: Enfoque Inteligente Dimensión: Enfoque Teórico
Indicador: Dominio Personal
46. Crea un entorno que ayuda a los miembros de su organización educativa a hacer aportes de calidad.
47. Propicia el crecimiento personal de los miembros de su organización educativa.
48. Favorece el desarrollo de habilidades en los miembros de su organización educativa para que realicen eficiente-mente su trabajo.
49. Estimula a los miembros de su organización educativa a abrirse a los cambios entendiéndolos como la oportunidad de crecer tanto personal como organizacionalmente.
50. Identifica en los miembros de su organización educativa manejo o habilidad individual al momento de realizar una determinada tarea.
Indicador: Modelos Mentales 51. Conoce la imagen mental que tiene cada miembro de su organización educativa en relación a ella.
52. Reconoce claramente los modelos mentales que caracterizan su organización educativa ya que son compartidos por la mayoría de sus miembros.
53. Relaciona sus ideas o nuevos enfoques gerenciales con las imágenes mentales de los miembros de su organización educativa.
54. Induce a los miembros de su organización educativa a cambiar sus esquemas mentales para que asuman el aprendizaje como un elemento significativo.
55. Incide en los esquemas mentales de los miembros de su organización educativa, para transformarlos en un pensamiento colectivo con miras a alcanzar los objetivos trazados a fin de convertirla en una organización inteligente.
Indicador: Visión Compartida 56. Posee su organización educativa metas, valores y una misión, compartida por todos.
157
57. Evita imponer a los miembros de su organización educativa la visión de futuro que usted tiene de ella.
58. Involucra a los miembros de su organización educativa en la creación de su propia visión de futuro, basados en lo que se desea crear como institución educativa.
59. Considera que los miembros de la organización educativa comparten la misma visión de futuro.
60. Cree que el trabajo realizado por los miembros de su organización educativa debe reflejar los elementos que inspiraron su visión de futuro para que esta sea considerada una organización inteligente.
Indicador: Aprendizaje en Equipo 61. Exhorta a los miembros de su organización educativa a aprender en conjunto.
62. Induce a los miembros de su organización a mantener una comunicación efectiva para trabajar en equipo de forma armónica.
63. Comprende el dialogo en su organización educativa como un elemento indispensable para lograr un autentico pensamiento en conjunto.
64. Reconoce entre los miembros de su comunidad educativa aquellas rutinas defensivas que están profundamente enraizadas en el equipo obstaculizando su aprendizaje.
65. Impulsa a los miembros de su organización educativa a crecer colectivamente al incorporar sus conocimientos individuales para el logro de una organización inteligente.
Indicador: Pensamiento Sistémico
66. Asume la organización educativa como un microsistema. 67. Implementa en su organización educativa una variedad de métodos, orientados a examinar la interrelación de fuerzas que la conforman.
68. Considera que su organización educativa no es ajena a su entorno social así como tampoco a sus miembros.
69. Fomenta la necesidad de colaboración e interdependencia entre todos los miembros de la organización educativa.
70. Induce a los miembros de su organización educativa a crear su propia realidad, teniendo como eje el aprendizaje a todos los niveles para ser una “organización inteligente”.
158
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS MIDE LAS VARIABLES: PROCESOS GERENCIALES Y ENFOQUE INTELIGENTE
La aplicación de este instrumento bajo la modalidad encuesta, tiene como finalidad
recabar información veraz, verdadera y oportuna, para fundamentar los objetivos
planteados en un trabajo de investigación titulado: LOS PROCESOS GERENCIALES DESDE UN ENFOQUE INTELIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado de Magíster en
Educación en la mención: Gerencia de Organizaciones Educativas de la Universidad
del Zulia. Marque con una (x) la alternativa de su preferencia. En tal sentido, se requiere
sea lo más sincero posible, al responder las preguntas que a continuación se le
formulan, quedando sujetas sus respuestas, al anonimato.
Gracias por su colaboración
159
INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Alternativas de
Respuesta S CS A V CN N
Siempre Casi Siempre Alguna Veces Casi Nunca Nunca
VARIABLE: Procesos Gerenciales Dimensión: Procesos
Ítems Indicador: Planificación El Personal Directivo S C
S AV
CN N
1. Piensa con anticipación en lo que se hará en su organización educativa para dar respuesta a las necesidades de la comunidad que atienden.
2. Define las metas a seguir en la organización educativa tomando en cuenta, tanto el Plan Simón Bolívar como el C. B. N.
3. Planifica actividades en su organización educativa enmarcadas, tanto en el Plan Simón Bolívar como en el C.B.N.
4. Realiza proyectos de desarrollo endógeno, productivos o de aprendizaje en su organización educativa en función de objetivos organizacionales trazados.
5. Explica a los demás miembros de la comunidad educativa hacia dónde van como organización.
Indicador: Organización El Personal Directivo 6. Cuenta su organización educativa con un organigrama. 7. Organiza su institución educativa de acuerdo a las responsabilidades del cargo, jerarquizando los niveles de autoridad para lograr los objetivos propuestos.
8. Adapta la estructura organizacional a lo planeado. 9. Determina en la organización educativa qué tareas hay que hacer, así como también quién las hace.
10. Establece claramente en la organización educativa los niveles de autoridad en la toma de decisiones.
Indicador: Dirección El Personal Directivo 11. Ejecuta los lineamientos establecidos en la planeación adecuando la estructura organizacional de la institución, para lograr formas de conducta más deseables en los miembros de la comunidad educativa.
12. Influye en los miembros de la organización educativa para que con su trabajo contribuyan al logro de los objetivos trazados.
13. Evita mantener una posición autoritaria en la organización para que todos los miembros de la comunidad educativa lo sigan.
14. Promueve en la organización educativa el reconocimiento de todos sus miembros en función del desempeño.
15. Fomenta en su organización educativa procesos de comunicación e intercambio de información efectivos; para obtener resultados de calidad.
Indicador: Control El Personal Directivo
16. Restringe la libertad de acción de los miembros de su organización educativa para lograr el desempeño proyectado en función de los objetivos.
17. Detecta las fallas en el desempeño de los miembros de su organización educativa, analizando sus causas.
18. Obtiene información veraz que facilita la detección de fallas de manera oportuna para su posterior corrección.
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19. Supervisa las actividades que se llevan a cabo en su organización educativa para garantizar que se realizan según lo planeado.
20. Retroalimenta a los miembros de su organización educativa, para mejorar tanto el desempeño como la calidad del servicio que ofrecen.
Dimensión: Características de los Procesos Indicador: Concepción Sistémica. El personal Directivo:
21. Comprende su organización educativa como un sistema. 22. Entiende que los procesos de planificación, organización, dirección y control en su organización educativa están estrechamente vinculados.
23. Atribuye los resultados que se obtienen en su organización en relación a los objetivos, al trabajo realizado por todos los miembros de la comunidad educativa.
24. Propicia el trabajo en equipo, en su organización educativa. 25. Impulsa a los miembros de su organización educativa a interrelacionarse coherentemente para alcanzar los objetivos trazados.
Indicador: Racionalidad El personal Directivo:
26. Piensa cuidadosamente en cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro de la organización educativa para evitar pérdidas esfuerzos.
27. Diseña estrategias en su organización educativa que permiten elevar la calidad del servicio que ofrecen a la comunidad.
28. Proporciona a los miembros de su organización educativa métodos para que puedan desempeñar eficientemente sus funciones.
29. Identifica la capacidad real de su organización educativa, haciendo un análisis FODA de ella.
30. Organiza su institución educativa coherentemente luego de evaluar su situación real.
Indicador: Creatividad El personal Directivo:
31. Se considera un gerente creativo dentro de su organización educativa. 32. Adopta un estilo de liderazgo que le permite influir al resto de los miembros de su organización educativa.
33. Estimula en los miembros de su organización educativa el pensamiento creativo para abordar cualquier situación.
34. Crea actividades novedosas en las cuales utiliza al máximo la imaginación. 35. utiliza la inventiva en su organización educativa al momento de planear, diseñar la estructura, motivar, influir, comunicarse e implementar controles efectivos.
Indicador: Carácter Cíclico El personal Directivo:
36. Considera que en su organización educativa a medida que se ejecuta lo planeado, se evalúa para ajustarla a las nuevas condiciones.
37. Corrige en su organización educativa aquellos aspectos individuales u organizacionales del desempeño, que obstaculizan la concreción de los objetivos establecidos.
38. Comprende cada uno de los procesos gerenciales que se dan en su organización educativa como partes de un ciclo continuo, en el que cada uno retroalimenta al siguiente.
39. Promueve en su organización educativa la retroalimentación como un medio para corregir fallas.
40. Emplea la información generada del proceso de control para mejorar lo planeado.
161
Indicador: Flexibilidad El personal Directivo: 41. Ajusta los procesos gerenciales que ocurren en su organización educativa a la dinámica de su ambiente laboral.
42. Piensa que su organización educativa se adapta con facilidad a los cambios o nuevas situaciones que pudieran presentarse en la dinámica laboral.
43. Incluye en la cultura de su organización educativa valores que favorecen tanto la innovación como los cambios.
44. Cuenta con un equipo directivo heterogéneo que no teme salir de su zona de confort, para impulsar la adaptabilidad de los miembros de la organización educativa.
45. Implementa mecanismos para aumentar el conocimiento de su organización a través de la exploración de su entorno, para crear condiciones que permitan responder rápidamente a cualquier amenaza u oportunidad.
VARIABLE: Enfoque Inteligente Dimensión: Enfoque Teórico Indicador: Dominio Personal El personal Directivo: 46. Crea un entorno que ayuda a los miembros de su organización educativa a hacer aportes de calidad.
47. Propicia el crecimiento personal de los miembros de su organización educativa.
48. Favorece el desarrollo de habilidades en los miembros de su organización educativa para que realicen eficiente-mente su trabajo.
49. Estimula a los miembros de su organización educativa a abrirse a los cambios entendiéndolos como la oportunidad de crecer tanto personal como organizacionalmente.
50. Identifica en los miembros de su organización educativa manejo o habilidad individual al momento de realizar una determinada tarea.
Indicador: Modelos Mentales El personal Directivo: 51. Conoce la imagen mental que tiene cada miembro de su organización educativa en relación a ella.
52. Reconoce claramente los modelos mentales que caracterizan su organización educativa ya que son compartidos por la mayoría de sus miembros.
53. Relaciona sus ideas o nuevos enfoques gerenciales con las imágenes mentales de los miembros de su organización educativa.
54. Induce a los miembros de su organización educativa a cambiar sus esquemas mentales para que asuman el aprendizaje como un elemento significativo.
55. Incide en los esquemas mentales de los miembros de su organización educativa, para transformarlos en un pensamiento colectivo con miras a alcanzar los objetivos trazados a fin de convertirla en una organización inteligente.
Indicador: Visión Compartida El personal Directivo: 56. Entiende que su organización educativa debe poseer metas, valores y una misión, compartida por todos.
57. Evita imponer a los miembros de su organización educativa la visión de futuro que usted tiene de ella.
58. Involucra a los miembros de su organización educativa en la creación de su propia visión de futuro, basados en lo que se desea crear como institución educativa.
59. Considera que los miembros de la organización educativa comparten la misma visión de futuro.
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60. Cree que el trabajo realizado por los miembros de su organización educativa debe reflejar los elementos que inspiraron su visión de futuro para que esta sea considerada una organización inteligente.
Indicador: Aprendizaje en Equipo El personal Directivo: 61. Exhorta a los miembros de su organización educativa a aprender en conjunto.
62. Induce a los miembros de su organización a mantener una comunicación efectiva para trabajar en equipo de forma armónica.
63. Comprende el dialogo en su organización educativa como un elemento indispensable para lograr un autentico pensamiento en conjunto.
64. Reconoce entre los miembros de su comunidad educativa aquellas rutinas defensivas que están profundamente enraizadas en el equipo obstaculizando su aprendizaje.
65. Impulsa a los miembros de su organización educativa a crecer colectivamente al incorporar sus conocimientos individuales para el logro de una organización inteligente.
Indicador: Pensamiento Sistémico El personal Directivo: 66. Asume la organización educativa como un microsistema. 67. Implementa en su organización educativa una variedad de métodos, orientados a examinar la interrelación de fuerzas que la conforman.
68. Considera que su organización educativa no es ajena a su entorno social así como tampoco a sus miembros.
69. Fomenta la necesidad de colaboración e interdependencia entre todos los miembros de la organización educativa.
70. Induce a los miembros de su organización educativa a crear su propia realidad, teniendo como eje el aprendizaje a todos los niveles para ser una “organización inteligente”.
163
ANEXO C TABLA DE CONFIABILIDAD
164
PRUEBA PILOTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 451 5 4 5 3 4 5 5 4 5 3 4 4 5 3 5 3 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 3 42 4 1 1 1 3 3 3 3 1 1 3 4 4 3 5 5 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 43 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 1 3 3 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 5 5 44 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 1 4 2 5 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 5 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 45 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 3 1 1 1 1 4 4 4 4 3 3 1 3 3 4 4 4 2 2 2 27 4 2 3 3 4 3 2 3 1 1 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 4 4 4 3 4 4 2 2 4 4 4 4 5 4 4 3 1 1 3 4 4 4 4 38 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 2 1 1 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 1 29 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 1 2 3 3 2 2 2 3 5 4 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 3 2 2 4 2 4 4 4 1 3 1 210 2 5 3 1 2 2 3 2 3 2 4 3 3 2 2 1 2 1 2 2 4 2 4 2 2 3 2 2 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 3 3 211 2 5 3 2 5 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 312 2 2 2 2 2 1 2 2 3 1 1 3 2 3 2 2 2 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 413 3 3 2 3 4 1 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 3 2 4 2 5 4 4 2 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 2 1 3 2 1 3 2 4 4 2 414 2 4 2 5 3 1 2 2 1 2 1 2 3 1 2 1 1 3 2 1 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 1 1 2 1 1 215 1 3 3 5 4 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2
total 45 48 42 42 50 36 45 43 38 34 42 44 42 36 45 34 41 38 45 45 58 54 57 51 53 52 52 46 50 54 51 48 47 48 45 46 51 46 49 47 49 45 48 43 47
Racionalidad
Variable: Procesos GerencialesProcesos Caracteristicas de los Procesos Gerenciales
ItemsItemsCreatividad Carácter Ciclico FlexibilidadPlanificación Organización Dirección Control Concepción Sistemica
ItemsSujetos
S
ujetos
Per. Directivo
Doc
entes
ItemsItemsItemsItemsItemsItems
164
165
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 total3 5 5 5 5 3 3 4 3 3 5 2 4 3 4 5 5 5 4 4 5 5 2 5 5 2994 1 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 3 3 3 3 2434 4 4 4 4 3 3 3 4 3 5 2 5 3 3 4 4 4 3 3 2 3 2 3 2 2564 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2595 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2964 4 4 4 4 4 4 2 2 1 1 1 1 1 1 4 4 4 2 2 1 1 1 1 1 1753 1 1 4 4 4 4 1 2 3 1 2 2 2 5 5 1 1 3 1 3 3 3 1 2 1973 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 5 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 1735 4 2 2 1 3 3 3 1 3 1 4 4 4 1 5 4 4 2 3 3 2 1 1 2 1874 4 2 2 1 2 2 3 3 3 4 4 4 3 1 1 1 2 4 4 4 1 1 1 1 1634 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 2024 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 4 1 3 3 1903 5 3 3 3 2 1 2 3 5 3 1 5 5 4 4 2 2 4 2 1 3 2 3 1 2034 5 4 3 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1802 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 16056 54 49 50 44 44 43 41 43 47 43 40 49 46 42 52 44 46 44 42 41 43 33 39 36 3183
Variable: Enfoque InteligenteEnfoque Teorico
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