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SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR
DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AGUASCALIENTES
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AGUASCALIENTES
SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN APLICADA 20091
“M E M O R I A I N E X T E N S O”
Ponencias presentadas del 2 de octubre al 27 de noviembre de 2009
Sala Magna de la Unidad Académica
Organizado por:
División de Estudios de Posgrado e Investigación
Departamento de Ciencias Económico –Administrativas
Cuerpo Académico en formación “Gestión y Desarrollo de Empresas”
Coordinadora General – Dra. Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez
Aguascalientes, Ags., Mayo de 2010
Av. A. López Mateos 1801 Ote Fracc. Bona Gens
C.P. 20256, Aguascalientes, Ags.
1 Organizado con base en el Proyecto de investigación No. 2442.09 P. Titulado: ―Las prácticas
compartidas de administración del talento humano entre los gerentes de línea, los propietarios dirigentes, los departamentos de ARH y su relación con el contexto organizacional en las PYMES de Aguascalientes, Matamoros y Apizaco‖
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Directorio Institucional
M. E. DORA LUZ ARRIAGA SOTO
Director
M. C. CARLOS RUVALCABA MÁRQUEZ
Subdirector Académico
M. C. PEDRO PABLO MARTÍNEZ PALACIOS
Subdirectora de Planeación y Vinculación
M.A. MA. ISABEL ÁLVAREZ HERNÁNDEZ
Subdirectora de servicios administrativos
Comité Organizador del Seminario de Investigación Aplicada 2009
Cuerpo Académico en Formación “Gestión y Desarrollo de
Empresas”
DRA. MA. DEL CARMEN LIQUIDANO RODRÍGUEZ Líder del Cuerpo Académico – Docente – Investigador y Coordinadora
General del Seminario DRA. CARMEN ESTELA CARLOS ORNELAS
Docente – investigador M.D.H. YOLANDA GONZÁLEZ ADAME
Coordinador de la Maestría en Ciencias en Administración Docente – Investigador
División de Estudios de Posgrado e Investigación
DR. ADRIÁN BONILLA PETRICIOLET Jefe de la División
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Departamento de Ciencias Económico – Administrativas
M.C. JOSÉ ALFREDO REYNA CARMONA Jefe del Departamento
DRA. MARIBEL FERIA CRUZ Docente – Investigador
M.C. MA. CONCEPCIÓN MARÍN OCHOA Docente
M.E. ELIZABETH OBREGÓN BARBOSA Docente
Departamento de Comunicación y Difusión
M.C. DANIEL CASTILLO CORRAL
Jefe del Departamento - Docente
Comité Evaluador de las Ponencias
DRA. CARMEN ESTELA CARLOS ORNELAS Docente – investigador
DRA. MARIBEL FERIA CRUZ Docente - investigador
C. a Dr. ELIZABETH OBREGÓN BARBOSA Coordinadora de la Revista Conciencia Tecnológica
M.D.H. YOLANDA GONZÁLEZ ADAME Docente - Investigador
Copyright ©2009 Instituto Tecnológico de Aguascalientes
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Contenido
Título de la Ponencia Autor (es) Fecha Pág
Gestión del conocimiento
“Diagnóstico para la implementación de un modelo de gestión del conocimiento como instrumento de éxito en una empresa mexicana QSG de México, S. de R.L.”
M.A. Corina Guillermina Ocegueda Mercado y M.C. Alejandro Villafañez Zamudio Instituto Tecnológico de Matamoros
2 -10-2009 6
“Diagnóstico de la gestión del conocimiento de economía, en las familias de los estudiantes del Tecnológico de Matamoros”
M.A. Alejandro Villafañez Zamudio y M.A. Corina Guillermina Ocegueda Mercado Instituto Tecnológico de Matamoros
2-10-2009 27
“Gestión del conocimiento de la industria minera en etapa de exploración gerencia ciudad de Durango”
Lic. Karla Gabriela Solís García y Dra. Hortensia Hernández Vela Universidad Juárez del Estado de Durango
27-11-2009 43
Título de la Ponencia Autor (es) Fecha Pág
Desarrollo de las PYMES
“Logística inversa: una alternativa de solución para la gestión de residuos industriales”
Ma. Elizabeth Montiel Huerta, Miguel Ángel Rodríguez Lozada, Jorge Luis Castañeda Gutiérrez y Kathy Laura Vargas Matamoros Instituto Tecnológico de Apizaco
16-10-2009 80
“El turismo rural como factor de desarrollo y sustentabilidad en el Estado de Tlaxcala: Caso Ex Hacienda San José Atlanga”
Dra. Alejandra Torres López, M.I.A. Claudia Montaño Pérez, M. C. José Luis Moreno Rivera, M.C.Rodolfo Eleazar Pérez Loaiza Instituto Tecnológico de
Apizaco.
16-10-2009 96
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Título de la Ponencia Autor (es) Fecha Pág
Administración de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional
“Análisis comparativo de los perfiles de los gerentes de línea, los propietarios dirigentes y los administradores de recursos humanos en las PYMES de Aguascalientes. Un acercamiento teórico”
C.P. Carlos Alberto Moreno Aguirre Dra. Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez Instituto Tecnológico de Aguascalientes
6 -11-2009 108
“La orientación al mercado de una institución de educación superior”
M.C. Ma. Concepción Marín Ochoa Instituto Tecnológico de Aguascalientes
6-11-2009 129
“Modelo integral de educación para la vida: un enfoque de capacitación al personal administrativo”
M.C. Martha Elena Valdez Gutiérrez y M.C. Lourdes del Rocío Sánchez Delgado Instituto Tecnológico de Aguascalientes
27-11-2009 157
Título de la Ponencia Autor (es) Fecha Pág
Gestión de calidad – Innovación y Tecnología
“La calidad en el servicio: una comparación entre franquicias y negocios familiares”
M.C. Sasi Herrera Estrada Instituto Tecnológico de Aguascalientes.
6 -11-2009 187
“Sistema de información para el seguimiento de egresados de las Maestrías del Instituto Tecnológico de Aguascalientes EGRESATEC”
M.C. Lourdes del Rocío Sánchez Delgado, M.C. Enrique Manuel Gutiérrez Gómez y M.C. Martha Elena Valdez Gutiérrez Instituto Tecnológico de Aguascalientes
27-11-2009 211
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“Diagnóstico para la implementación de un modelo de gestión
del conocimiento como instrumento de éxito en una empresa
Mexicana QSG de México S. de R.L.”
M.A.E. Corina Guillermina Ocegueda Mercado Ocegueda_cora@hotmail.com
M. A. Alejandro Villafañez Zamudio. alexxazz@hotmail.com
Instituto Tecnológico de Matamoros
Resumen El siguiente trabajo de investigación se desarrolló en la Empresa maquiladora QSG de México S. de R.L. MI y es un diagnóstico para la implementación de un Modelo de Gestión del Conocimiento como instrumento de éxito en la Empresa. El objetivo general de la investigación fue detectar la situación en la que se encuentra la Gestión del Conocimiento en la Empresa QSG de México S. de R. L. MI. La hipótesis sugerida fue que ¨La empresa QSG tiene áreas o procesos dentro de la Empresa donde se puede aplicar un Modelo de Gestión del conocimiento óptimo para generar ventajas competitivas¨. El tipo de estudio se caracterizó por ser documental, descriptivo, de campo y transversal. El instrumento fue una encuesta estructurada por Klaus North compuesta por 31 preguntas, de diferencial semántico, en la cual los rasgos de las variables se miden en una escala con cinco aspectos de menor a mayor. La población utilizada fueron tres gerentes de la Empresa QSG. de México S. de R. L. MI. Para el análisis de la información se realizó el estadístico simple con el paquete computacional Excel. La realización de este trabajo abre las puertas para futuras investigaciones de aplicación de algún modelo de gestión del conocimiento en la misma empresa para crear ventajas competitivas.
Palabras clave:
Modelo de gestión del conocimiento Empresa maquiladora Instrumento de éxito
Gestión del Conocimiento
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Introducción.
Este trabajo es un resumen de dos investigaciones realizadas en la Empresa
QSG, misma que fue establecida en la Ciudad de H. Matamoros, Tamaulipas el
día 16 de Julio del 2001, siendo fundada por los Ingenieros Héctor Jesús Treviño
Villafranca y Adrián Alfonso Méndez Dávila. En diciembre del mismo año adquiere
el nombre de QSG de México S. de R.L. MI.
En el 2007, esta empresa contaba con 6 unidades de negocio en diferentes
ciudades de México, como Matamoros, Valle Hermoso, Río Bravo, Reynosa,
Querétaro y Toluca. Así como 4 unidades de negocio en Texas en las ciudades de
Mc Allen, Pharr, Harlingen y Brownsville.
Se eligió una empresa que fuera de capital mexicano para que los beneficios sean
para el país. La empresa es prestadora de servicios a las maquiladoras, los
servicios que la empresa ofrece son los siguientes:
Soporte.- Son operaciones que a las Empresas no les conviene realizar en
sus instalaciones, debido a los altos costos, falta de espacio, falta de personal o
cualquier otra razón que usted pueda tener. Por ejemplo el empaque final,
etiquetado, inspección, auditoria final ó ensambles de acuerdo a los mejores flujos
de proceso y ahorros.
Sorteo.-Proceso de clasificación de materiales en aceptado o rechazado,
de acuerdo a requerimientos o especificaciones de Clientes y Usuarios.
Retrabajo.- Acción tomada sobre un producto rechazado o no conforme, de
modo que satisfaga los requisitos especificados (pieza conforme). Es decir se
reprocesa para eliminar el defecto generado por no realizar correctamente la
operación la primera vez.
Estos servicios son desarrollados cuando sus clientes o proveedores requieren
soporte. Se proveen reportes diarios de sorteo y gráficas proporcionando
información de soporte acerca del problema y la posible causa raíz, incluyendo
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comentarios y datos útiles buscando conseguir la mejor relación entre la empresa
a la que se le presta el servicio y su cliente.
El estudio comprende dos etapas la de Diagnóstico realizada en el 2007 y una
Comparativa posterior a la aplicación del modelo 2008.
Como primera etapa para aplicar un Modelo de Gestión del Conocimiento en la
Empresa QSG en la Ciudad de Matamoros Tamaulipas en el periodo de Enero a
Diciembre del 2007, este estudio aborda la etapa de diagnóstico de la Gestión
del conocimiento.
La segunda comprende la aplicación del modelo en base a las recomendaciones
preliminares para medir la variación de los rasgos considerados como mas
importantes en la gestión del conocimiento, de acuerdo a la etapa diagnóstico.
Antecedentes.
El marco de Referencia es un modelo de Gestión del Conocimiento utilizado por
Klaus North y Roque Rivas en su libro Gestión Empresarial orientada al
conocimiento.
La importancia del saber según North (2004:23) se puede atribuir a tres
conceptualizaciones evolucionadas recíprocamente dependientes, representadas
en la figura 1.
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Figura 1. Preguntas básicas de la Gestión del Conocimiento. Fuente: Klaus North- Roque
R. Rivas ―Gestión Empresarial Orientada al Conocimiento‖ pág 23.
Descripción de la problemática.
Las empresas de capital mexicano pasan por situaciones operativas que no les
permiten visualizar y evaluar las posibles aplicaciones de técnicas administrativas,
esto a su vez no les permite conocer con certeza las características de modelos
que deben alcanzar en cada una de las etapas de crecimiento para llegar el éxito
empresarial, por lo que se plantearon las siguientes preguntas de investigación:
¿Cuál es la situación en la que se encuentra la Gestión del conocimiento
en Empresa QSG de México S. de R.L. MI. en el periodo de Enero a
Diciembre del 2007 y
¿Cuál es el impacto de la aplicación de un modelo de GC en la empresa
QSG de México S. de R.L. MI. en el periodo Enero-Diciembre 2008?
Objetivos General
Detectar la situación en la que se encuentra la Gestión del Conocimiento
en la Empresa QSG de México S. de R. L. MI.
Qué
conocimientos
tenemos
actualmente y
cómo podemos
aprovecharlos de
forma óptima?
Qué
conocimientos
necesitamos en el
futuro y cómo
podemos
conseguirlos o
desarrollarlos?
Aumentar la eficiencia
Asegurar el atractivo
para los accionistas
Generar nuevos productos y
campos de negocio
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Los Objetivos Específicos de acuerdo a las dos fases en que se realizaron los
proyectos son:
Primera Fase
Identificar las áreas del negocio donde deba aplicarse un modelo de
gestión de conocimiento que coadyuve a la optimización del capital humano
para el logro de sus objetivos.
Efectuar un análisis de posicionamiento de la empresa respecto de la
gestión del conocimiento. Para responder ante nuevas tecnologías en el
mercado, competidores, clientes, introducción de nuevos productos,
procesos, colaboradores y proveedores.
Identificar las áreas de oportunidad y que necesitan mayor atención.
Segunda Fase
Sensibilizar al personal de la empresa sobre el tema y de la importancia de
su rol dentro de este proyecto.
Determinar actividades que faciliten la generación, transferencia y difusión
del conocimiento dentro de las áreas de oportunidad previamente
identificadas.
Medición de los cambios en la empresa una vez efectuadas las actividades
de mejora.
Evaluar el grado de conocimiento y utilización de los modelos de gestión del
conocimiento.
Hipótesis (supuestos) planteadas:
La empresa QSG tiene áreas o procesos dentro de la Empresa donde se
puede aplicar un Modelo de Gestión del conocimiento óptimo para generar
ventajas competitivas.
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A mayor sensibilización por parte de los directivos de la empresa respecto
a la gestión del conocimiento, existirá una alta competitividad en las áreas
de la empresa y mayor optimización del capital humano.
Justificación.
Inicialmente el interés surge como parte de un proyecto de investigación regional
Matamoros - Orizaba para conocer la situación de las empresas mexicanas
respecto a la Gestión del conocimiento y ante la necesidad actual de las
empresas por lograr la permanencia dentro del mercado competitivo a fin de lograr
sus objetivos empresariales, se integró un grupo de investigadores por parte del
Instituto Tecnológico de Matamoros para hacer el diagnóstico de la empresa QSG
de México, S. de R.L. en Matamoros.
Una vez realizado un diagnóstico inicial para ver la viabilidad del proyecto, los
directivos de la empresa QSG de México, mostraron interés por el tema de
Gestión del Conocimiento y las ventajas competitivas que se pueden alcanzar al
aplicar un modelo a su estrategia de crecimiento lo que permitirá en el futuro hacer
frente a una sociedad de la información.
Fundamentos Teóricos.
La palabra conocimiento tiene diferentes significados dependiendo de los
diferentes contextos disciplinarios. El conocimiento en economía se integra a las
teorías de Gestión como factor de producción, en donde es mas importante el
saber colectivo que el individual. A este conocimiento se le conoce como
organizacional ya que es aplicable a procesos y condiciones marco que permiten
una identificación y mejora en el desarrollo, distribución y utilización de los
conocimientos por parte de una empresa o institución.
El conocimiento es una capacidad humana personal como la inteligencia, se
puede adquirir a través de la experiencia vivida mediante la percepción de
12
nuestros sentidos, es decir, mediante nuestra interacción con los elementos que
nos pueden transmitir conocimiento como un libro, un viaje, la escuela, los amigos,
los padres, etc.
La Gestión del Conocimiento consiste en administrar los activos o bienes no
tangibles tales como el aprendizaje individual y organizacional, habilidades,
experiencias de los trabajadores, las patentes y la innovación permanente.
Con la globalización se ha puesto en evidencia que en las naciones industriales
líderes sólo se puede ser competitivo de forma duradera, cuando se utiliza mejor
el factor de producción conocimiento. Para esto es necesario tener en cuenta un
cambio estructural en el ámbito productivo con una intensificación laboral, con un
mayor énfasis en la mente de obra. (North: 2004,13)
El término Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado por las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento
y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la organización.
La gestión del conocimiento consiste en administrar activos no tangibles como el
aprendizaje individual y la organizacional, las patentes y la innovación
permanente.
La capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los
miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y
sistemas. Es la clave del proceso a través del cual las firmas innovan y crean
conocimiento organizacional (Nonaka, 1995, citado por Tissen)
Los rápidos cambios en los mercados y la alta velocidad de innovación que
derivan de la caída de los precios, ciclos de vida de los productos más cortos,
individualización de las necesidades del cliente, nacimiento de nuevos campos de
negocio, etc. exigen mayor eficiencia y efectividad en las empresas. Para ello
deben movilizarse todos los recursos de conocimientos contenidos en ellas. La
información aunada al saber hacer se genera una ventaja competitiva Ver figura 2.
13
Figura 2. El conocimiento como ventaja competitiva.
Por esta razón el objetivo de la Gestión del Conocimiento es optimizar el
aprovechamiento de los conocimientos existentes, desarrollando los mismos para
generar nuevos productos, procesos y distintos campos de actividad económica.
De acuerdo con Klaus North, en analogía al capital financiero, el capital de
conocimiento debe aumentar, y de este modo elevar permanentemente el valor de
la empresa.
Tipos de Conocimiento
Conocimiento Tácito: habilidades, experiencias e intuiciones de las personas que
se almacenan en su mente y no pueden transmitirse con facilidad, o sólo puede
hacerse parcialmente.
Conocimiento Explícito: habilidades, experiencias y hechos que están escritos, o
pueden escribirse, que se comunican a otros con facilidad. Se recogen informes,
manuales, normas de la organización, etc. (documentación interna), patentes y
artículos de prensa y revistas especializadas, normas de organismos y
asociaciones profesionales, etc.
La creación del conocimiento se logra a través de un descubrimiento de la relación
sinérgica entre conocimiento tácito y explícito en la organización, y mediante el
diseño de procesos sociales que crean nuevo conocimiento al convertir el
conocimiento tácito en explícito. El conocimiento tácito es conocimiento personal,
14
difícil de formalizar o comunicar a otros. Consiste en conocimientos prácticos,
subjetivos e intuiciones que recibe una persona por haber estado inmersa en una
actividad durante un largo periodo. Hay 4 modos de conversión del conocimiento
ver figura 3.
Figura 3. Procesos de Conversión del Conocimiento en la Organización. Fuente.- Gestión del Conocimiento.com. (Nonaka y Takeuchi, 1995, citado por North, 2004,
p.52)
i) La socialización es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través
de compartir experiencias.
ii) La exteriorización es el proceso de convertir conocimiento tácito en
conceptos explícitos mediante el uso de metáforas, analogías o
modelos. La exteriorización del conocimiento tácito es la actividad
esencial en la creación del conocimiento, y se ve con mayor frecuencia
durante la fase de creación de concepto del desarrollo de un nuevo
producto.
iii) La combinación es un proceso de crear conocimiento explícito al reunir
conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes. Se
puede categorizar, confrontar y clasificar en cierta cantidad de modos la
información existente en bases de datos computarizados, para producir
nuevo conocimiento explícito.
iv) La interiorización es un proceso de incorporación de conocimiento
explícito en conocimiento tácito, se facilita si el conocimiento queda
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capturado en documentos o se trasmite en forma de anécdotas, de
modo que los individuos pueden volver a experimentar indirectamente la
experiencia de otros.
Para North la gestión de la empresa orientada al conocimiento significa ser mejor
más rápidamente e implica un cambio hacia una nueva cultura innovativa,
resultado de procesos altamente complejos por lo que la empresa no será
fácilmente imitable por lo tanto será una fuente de ventajas competitivas
sostenible. North menciona que el camino hacia la empresa orientada al
conocimiento empieza con dos preguntas básicas:
1.-¿Qué conocimientos tenemos actualmente y cómo podemos
aprovecharlos de forma óptima?
2.-¿Qué conocimientos necesitamos en el futuro y cómo podemos
conseguirlos o desarrollarlos?
La capacidad de aprender de una organización y su capacidad para tirar por la
borda los conocimientos que ya no son importantes –aprender y desaprender-
tiene cada vez mayor trascendencia en la era de las empresas intensivas en
conocimientos (North: 2004; 14).
El saber de una empresa contiene, entre otras cosas, patentes, procesos,
tecnologías, capacidades, habilidades y experiencias de los trabajadores,
informaciones obre clientes, mercados y proveedores‖ (North: 2004;14). Aprender
y desaprender tiene cada vez mayor trascendencia en la era de las empresas
intensivas en conocimientos (North: 2004;14). La empresa se convierte en
Inteligente cuando cumple con las exigencias diferenciadas de:
Los clientes utilizando soluciones intensivas en trabajo y capital y cada vez
más intensivas en conocimientos, difícilmente imitables. Se generan nuevos
campos de negocio y se desarrollan productos más efectivos que los de la
competencia.
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La remuneración de las posiciones de dirección o gerencia y las posiciones
de expertos del conocimiento son equivalentes. Se alcanzan por los
conocimientos y a su capacidad para transferir a otros, así como a la
utilización o aplicación de los mismos para fines de la empresa.
Se sabe quien es quien y quien sabe que. Y se está abierto a compartir y
recibir conocimiento tanto de clientes, competidores y proveedores. Se
fomenta el trabajo en equipo y los contactos informales que pueden ayudar
en la transferencia de conocimiento y buena comunicación.
Se realiza el Benchmarking interno y externo.
Para North (2004, p.153) antes de emplear cualquier estrategia para la gestión del
Conocimiento se deberán realizar las siguientes preguntas:
1.-¿Están sensibilizados los accionistas, especialmente directores de negocios,
trabajadores e Socios - Accionistas, con respecto a la significación del recurso
conocimiento para el éxito de los negocios? Test de Inteligencia en donde se
evalúan los mercados, las soluciones para los problemas de los clientes y en
Socios - Accionistas
2.- ¿Cuáles son los objetivos estratégicos que mediante la movilización del
conocimiento deben ser prioritariamente apoyados? Ver al cliente como socio
―Significa un mayor conocimiento sobre sus necesidades y preferencias, su
cuidado individual y la estructuración de una base de confianza para aprender y
crecer en forma conjunta.‖
3.-¿Cuáles son los saberes que son necesarios hoy en día y cuáles los necesarios
en el futuro para poder asegurar una capacidad competitiva sustentable? Para ello
se requiere tener tecnología de la información y comunicación donde se
almacenen mapas de los saberes, bases de datos, etc.
4.-¿Cómo se identifican las barreras que obstaculizan el intercambio y desarrollo
del conocimiento en la empresa?
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5.-¿Cómo se debe configurar y desarrollar la empresa, para que tanto ahora como
en el futuro se incremente la capacidad competitiva?
North (2004, p. 218) propone que mediante 4 vías y en 3 fases se realice la
Introducción a la Gestión del Conocimiento. Las cuales se pueden ver en la tabla
1.
Tabla 1. Vías de introducción de la gestión del conocimiento
Fuente: North (2004, p. 218)
Las empresas orientadas al Conocimiento son las Empresas que tendrán éxito en
el futuro, esto por la importancia que dan a obtener información, gestionarla
adecuadamente para generar conocimiento y administrar este recurso para
Nombramiento de un
coordinador para la
transferencia del
conocimiento, el estímulo
del intercambio de
experiencias y ejemplos
positivos previos.
Generación de temas
referidos a redes, los que
son apoyados a través de
una infraestructura de
información técnica.
Se ordena el trabajo
conjunto informal, el que se
bonifica mediante un
sistema de estímulos y es
apoyado por la gestión de
la empresa.
Ampliación de los estudios
de benchmarking en la
empresa
Modificación de la presión
Intercambio de Best
Practice
Se originan redes de
intereses, cuya información
es almacenada en bases
de datos y es tratada en los
foros de discusión
Se originan redes informales
Según objetivos se
construyen infraestructuras
de I&C .Los empleados son
motiva-dos en su
responsabilidad del saber,
mejorando su rendimiento
La estructuración del
conocimiento y su
transferencia son apoyadas
mediante sistemas de
incentivos y un constante
marketing interno
Fase I
Implementación de los
nuevos sistemas I&C
Organización de bancos de
datos, foros de discusión o
páginas amarillas
Fase II
Los interesados son
motivados a la
colaboración mediante la
responsabilidad del
conocimiento
Se forman redes formales
e informales
Fase III
Se fomenta la
estructuración y el
intercambio de
conocimientos a través de
un sistema de estímulos y
una activa gestión de
continuo apoyo.
Se modifica la cultura de la
empresa
Los sistemas de estímulos
son modificados mediante
criterios del conocimiento
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mejorar la eficiencia y la calidad de la empresa y con esto generar valor. Estas
empresas tienen las siguientes características:
Cuentan con un test de inteligencia de empresas
Cumplen las exigencias diferenciadas de sus clientes
Equilibran la caída de precios para los productos o servicios estándares con
la oferta de soluciones complejas completas.
Ofrecen soluciones para los problemas de los clientes, que cada vez son
menos intensivas en trabajo y capital, y cada vez más intensivas en
conocimientos, difícilmente imitables.
Sus Socios - Accionistas de están interesados en el aumento continuo del
valor del activo inmaterial de la empresa.
Dan gran importancia a la estructuración y transferencia de los
conocimientos.
Los valores fundamentales son: confianza, libertad para las innovaciones y
autenticidad.
Enfatizan el significado de los conocimientos para el éxito comercial y los
principios directivos y sistemas de incentivos se crean de forma que
remuneren no sólo los resultados individuales, sino fundamentalmente al
éxito de la empresa.
Miden la estructuración y transferencia de conocimientos relacionados con
los objetivos comerciales.
Se remunera de forma equivalente las posiciones de Management y las
posiciones de expertos del conocimiento.
Se alcanza una posición por los conocimientos que se poseen y transmiten
a otros, la capacidad de conducir a otros trabajadores en la adquisición de
conocimientos y la capacidad individual de aprender y de mostrar la
especialización externamente.
Saben quién es bueno en qué dentro y fuera de la empresa.
Ofrecen un incentivo permanente para la imitación o bien para la
competencia amistosa.
Se fomenta el trabajo en equipo.
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Efectúan un intensivo Benchmarking interno y externo.
Se fomenta los contactos informales y el trabajo en equipo.
Tecnología de información y comunicación.
Los trabajadores deben estar en condiciones de aprender a aprender.
Deben tener una acentuada capacidad de comunicación y habilidad para la
gestión
Siguiendo con el modelo propuesto por Klaus North para medir la inteligencia de la
empresa: Se aplica el Test Inteligencia (2004, p. 224) compuesto por una matriz
que mide siete variables:
a) Mercados
b) Competidores
c) Clientes
d) Productos
e) Procesos
f) Colaboradores
g) Proveedores.
Materiales y Métodos
Para tener acceso a la empresa y apoyo de la gerencia se siguieron las siguientes
etapas:
1. Diagnóstico Inicial.- Se basó en la aplicación de una encuesta, por parte del
Investigador o Consultor externo., para conocer la existencia de Planes o
Proyectos Estratégicos de la organización.
2. Auto-diagnóstico.- Consistió en la aplicación un cuestionario llamado
―Determinación del Nivel de conocimiento y utilización de los modelos de GC de
las organizaciones. Anexo 1
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3. Diagnóstico de la Gestión del conocimiento y de la capacidad de la empresa
para responder al entorno. Anexo 2 ―Determinación del nivel de capacidad de
respuesta ambiental de la organización‖
3. Gestión Organizacional Estratégica: En base a los resultados del Diagnostico,
y al Autodiagnóstico se diseñaran los instrumentos requeridos para la aplicación
del Modelo de GC., utilizando como punto de partida, la ―solución de problemas‖
del área detectada, como de oportunidad.
4. Control de los indicadores: A lo largo del diseño del Modelo de GC, se obtienen
los indicadores: Financieros, de Costos, reducción de tiempos, etc., Los cuales
deberán permitir demostrar el impacto de la aplicación del Modelo. Se usaron solo
en las áreas detectadas como débiles.
Metodología:
El estudio realizado en esta investigación fue en la primera fase de diagnóstico, y
a partir de la aplicación del modelo en una de las fases se considera No
experimental. Ya que se aplicó el modelo a una sola empresa, midiendo antes y
después. Se considera Comparativo ya que se analizan los dos periodos. Es de
tipo Transversal por que abarca el 2007 y 2008 únicamente.
Población.
La población examinada para el desarrollo del estudio estuvo compuesta por tres
gerentes y nueve Trabajadores que laboraban en ella en el período considerado.
Instrumento de Recolección de Información.
a) Para medir la Sensibilización hacia la Gestión del conocimiento se replicó la
encuesta estructurada por Klaus North, para. Para ello se estructuran 31
preguntas, de diferencial semántico, en la cual los rasgos de las variables se
miden a escalas de menos a más.
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1: Deficiente, mucho peor que la media;
2: Insuficiente, poco peor que la media;
3: Satisfactorio, en comparación con la media;
4: Bueno, mejor que la media;
5: Excelente, mejor que la media.
b) Para medir la inteligencia de la empresa: Se aplica el Test Inteligencia
compuesto por una matriz que mide siete variables: Mercados, Competidores,
Clientes, Productos, Procesos, Colaboradores y Proveedores. En los cuales se
mide el grado de sensibilización a la capacidad de vigilar, de dar respuesta,
resolver problemas, de aprender, de crear e innovar, de memoria organizativa, así
como cultura, actitudes y comportamientos y capacidad de exportación de
conocimientos.
Para interpretar el test Klaus North (2004:37) se asignaron escalas para clasificar
la inteligencia en las siguientes áreas de la empresa: Mercados, Competidores,
Clientes, Productos, Procesos, Colaboradores y Proveedores. Las escalas se
muestran en 8 capacidades importantes de la Empresa para cada área, las
capacidades se describen a continuación:
1.- Capacidad de Vigilar
2.- Capacidad de Respuesta
3.- Capacidad de Resolver Problemas
4.- Capacidad de Aprender
5.- Capacidad de Crear e Innovar
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6.- Memoria Organizativa
7.- Cultura, Actitudes y Comportamientos
8.- Capacidad de Exportación de Conocimientos.
Se obtuvo un promedio de los puntajes obtenidos en las capacidades de la
empresa para cada área de la misma.
Resultados:
1. La empresa QSG tiene áreas o procesos dentro de la Empresa donde se
puede aplicar un Modelo de Gestión del conocimiento óptimo para generar
ventajas competitivas.
Gráfica 1 Diagnóstico de la Gestión de Conocimiento en las Áreas de la empresa. Fuente. Tesis de
Erandi L. Contreras O (2008)
En base a los resultados arrojados por el instrumento antes mencionado, se
identifican las áreas con menor nivel en relación con la gestión del conocimiento.
Proveedores: 2.000, Competidores: 2.123, Colaboradores: 2.625
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN QSG
2.625
2.123
4.725
4.000 3.875
2.625
2.000
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
Mer
cado
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Compet
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Cliente
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Produc
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2. ―A mayor sensibilización por parte de los directivos de la empresa respecto a la gestión
del conocimiento, existirá una alta competitividad en las áreas de la empresa y mayor
optimización del capital humano‖.
Tabla 2 Capacidad de respuesta ambiental (2007) de la empresa QSG.
Hipótesis Resultado
1. La empresa muestra capacidad de respuesta ante nuevas tecnología en los mercados.
2.625
2. La empresa muestra capacidad para resolver problemas juntamente con los competidores.
2.123
3. La empresa muestra capacidad para dar respuesta rápida y completa ante la consulta de los clientes.
4.725
4. La empresa muestra capacidad de respuesta a la introducción de nuevos productos.
4.000
5. La empresa muestra capacidad de aprender de los procesos. 3.875
6. La empresa muestra capacidad de aprender conjuntamente con los colaboradores.
2.625
7. La empresa muestra capacidad de aprender conjuntamente con los proveedores
2.000
Fuente. Tesis de Contreras O., L. (2008)
Tabla 3 Capacidad de respuesta ambiental (200) de la empresa QSG
Tecnologías de la información y la comunicación 1.17
Saber y aprender 2.31
Condiciones organizacionales marco 2.50
Nuestras soluciones para los problemas de los
clientes 2.50
Nuestros mercados 3.00
Nuestros Socios-Accionistas 3.00
Fuente: Elaboración propia
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Los resultados arrojados por el instrumento de diagnóstico ―nivel de conocimiento
y utilización de los modelos de gestión de conocimiento dentro de la organización‖
de Diciembre de 2008, donde se destacan las áreas con menor nivel respecto de
la gestión de conocimiento entre las cuales, además de las Tecnologías de la
información y la comunicación están en una escala del 1 al cinco donde 1 es
menos y 5 es orientada al conocimiento:
En el área de ―tecnologías de la información‖, la empresa está consciente de su
desventaja tecnológica al no tener desarrolladas todavía las herramientas
informáticas adecuadas para el manejo de su operación interna, hacia sus
trabajadores y externa, ya que su orientación es mayormente para uso del
personal que labora en ella. En segundo término, en el área de ―saber y aprender‖
aparentemente los esfuerzos realizados por los ―colaboradores‖ todavía no son
suficientes para establecer un nivel óptimo de gestión de conocimiento integral.
Sobre las ‗condiciones organizacionales marco, a partir de la sensibilización
realizada a los miembros del grupo, observó impacto positivo en el área de
‗colaboradores‘ como lo muestra el resultado del instrumento ‗‖capacidad de
respuesta ambiental‖ sin embargo, se puede determinar entonces que la otra
parte, donde los valores y principios organizacionales se establecen, es decir, la
gerencia, todavía necesita concentrar su atención a crear las condiciones óptimas
para que el clima del saber y aprender tenga más fluidez.
Luego de revisar y comparar los resultados obtenidos del instrumento ‖Capacidad
de respuesta ambiental‖ el cual se aplicó primeramente en Abril del 2007 aunado
al diagnóstico de la GC realizada posteriormente en Noviembre del 2008 se
comprueba la hipótesis encontrando una mejora en las areas evaluadas y su
capital humano como se aprecia en la tabla 4 y gráfica 2.
25
Tabla 4 Diagnóstico Comparativo de la capacidad de respuesta
ambiental en las áreas de la empresa
1a. Encuesta Diagnóstica
Abril 2007
2a. Encuesta Diagnóstica
Mayo 2008
Área Puntaje Área Puntaje
Mercados 2.625 Mercados 4.250
Competidores 2.125 Competidores 3.375
Clientes 4.375 Clientes 4.750
Servicios 4.000 Servicios 4.000
Procesos 3.875 Procesos 4.375
Colaboradores 2.625 Colaboradores 3.875
Proveedores 2.000 Proveedores 4.000
. Fuente: Elaboración propia.
Gráfica 2 Análisis comparativo de la capacidad de respuesta ambiental.
ANALISIS COMPARATIVO ENTRE 1a. Y 2a. ENCUESTA DIAGNOSTICA
'Capacidad de respuesta ambiental'
0.000
0.500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
M ercados Competidores Clientes Servicios Procesos Colaboradores Proveedores
Gra
do
de d
esaro
llo
po
r áre
a
Sit
uac
ión
de
la e
mp
resa
1a. Encuesta Diagnóstica 2a. Encuesta Diagnóstica
26
Conclusiones.
Cabe resaltar el impacto positivo que tuvo la sesión de sensibilización al personal
de la empresa sobre la situación de la organización. En esta se les dió a conocer
sobre el tema de gestión del conocimiento así como de su relevancia en el
desarrollo de la empresa. Se resaltó además sobre la importancia de las
condiciones marco que permitirán el paso a la creación de conocimientos.
Recomendaciones.
Algunas de las condiciones marco que promueven la creación del conocimiento
son los sistemas de estímulos, criterios de conocimiento para la evaluación del
desempeño de los trabajadores, acuerdos empresariales para el trabajo conjunto y
pricnicpios de transparencia de la información.
Para desarrollar la adquisición del conocimiento para el aprendizaje externo es
necesario obtener los saberes de los clientes, proveedores, competidores,
observar los mercados y el desarrollo tecnológico.
Es necesario tener una matriz del grado de conocimiento de los trabajadores y
asegurar la transferencia del conocimiento aplicado antes de que se produzca el
alejamiento del colaborador. Asi mismo implementar procesos de mejora continua,
selección de las mejores ideas.
Las tecnologías de la información cobran importancia para la elaboración de
bancos de datos de lecciones aprendidas, busqueda de respuestas a problemas,
estructurar la documentación y mejorar la transparencia de la información a traves
de servicios de intranet.
Todos estos aspectos aspectos son tan importantes como su desarrollo en un
ambiente de trabajo mancomunado, abierto y confiable.
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Referencias.
Contreras O., E. L. (2008). Tesis para obtener el Grado de Maestría en Administración
Industrial del Instituto Tecnológico de Matamoros
Molina, J. L. y Marsal S., M. (2002) Libro, Negocios, Empresas y Economía ―La Gestión
del Conocimiento en las Organizaciones‖.
North, Kl. ( 2004). Gestión empresarial orientada al conocimiento creación del valor
mediante el conocimiento. Buenos Aires: Editorial Dunken.
Tissen, R., Andriessen, D. y Lekanne, F., (2006). El valor del conocimiento para
aumentar el rendimiento en las empresas. Prentice Hall
.
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“Diagnóstico de la gestión del conocimiento de economía, en las familias de los estudiantes del Tecnológico de Matamoros.”
M. A. Alejandro Villafañez Zamudio.
alexxazz@hotmail.com M.A.E. Corina Guillermina Ocegueda Mercado.
Ocegueda_cora@ hotmail.com. Instituto Tecnológico de Matamoros.
Resumen El objetivo del proyecto fue obtener un diagnóstico del nivel de gestión del conocimiento en economía en las familias de los estudiantes del Instituto Tecnológico de Matamoros‖ (ITM) el cual se realiza durante el año 2009, para posteriormente continuar con las dos fases finales. La 2a. fase, es el diseño y aplicación de un modelo de gestión de conocimiento en economía en las familias de los estudiantes y la 3ª.-Fase es la de recolección y análisis de los resultados, estas dos últimas fases se efectuarán durante el año 2010. La fase inicial, comienza con una investigación no experimental, de diseño transeccional, exploratoria, descriptiva., en las siguientes fases la investigación será del tipo no experimental de diseño longitudinal (Hernández S.,R. y Fernández C., C.,2008).Dentro de la fase de ―Diagnóstico sobre el estado de la gestión del conocimiento de economía en las familias de los estudiantes del ITM‖ se determinarán los niveles de la gestión del conocimiento de economía, mediante la aplicación de un cuestionario formado por veinte preguntas, a un total de 120 familias de los estudiantes del instituto. La información recabada servirá de base cuantitativa fundamental, para el diseño del modelo de gestión del conocimiento en economía , el cual busca mediante su aplicación lograr dos objetivos fundamentales: 1º.- Aumentar la riqueza en la familia del estudiante donde se aplique el modelo, y 2º.- Preparar y capacitar al estudiante como un gestor del conocimiento de economía dentro de su familia, ya que el mismo será el encargado de aplicar el modelo en su hogar; esta función que desarrollará el estudiante le permitirá obtener de manera directa las competencias requeridas para la eficiente utilización de los recursos económicos de su casa, y al mismo tiempo se estará preparando para el futuro, cuando él forme una nueva empresa llamada familia. Palabras clave: Modelo de gestión del conocimiento en economía Familias de estudiantes Instituto Tecnológico de Matamoros
29
Introducción
El objetivo del proyecto fue, obtener un diagnóstico del nivel de gestión del
conocimiento en economía en las familias de los estudiantes del Instituto
Tecnológico de Matamoros‖ (TM) el cual se realiza durante el año 2009 para
posteriormente continuar con las dos fases finales. La 2a. fase, es el diseño y
aplicación de un modelo de gestión de conocimiento en economía en las familias
de los estudiantes y la 3ª.-Fase es la de recolección y análisis de los resultados,
estas dos últimas fases se efectuarán durante el año 2010. La fase inicial,
comienza con una investigación no experimental, de diseño transversal,
exploratoria, descriptiva., en las siguientes fases la investigación será del tipo no
experimental de diseño longitudinal (Hernández S.,R. y Fernández C.,C., 2008)
Dentro de la fase de ―diagnóstico sobre el estado de la gestión del conocimiento
de economía en las familias de los estudiantes del ITM.‖ Se determinarán los
niveles de la gestión del conocimiento de economía, mediante la aplicación de un
cuestionario formado por veinte preguntas, a un total de 120 familias de los
estudiantes del instituto. La información recabada servirá de base cuantitativa
fundamental, para el diseño del modelo de gestión del conocimiento en economía,
el cual busca mediante su aplicación lograr dos objetivos fundamentales:
Primero.- Aumentar la riqueza en la familia del estudiante donde se aplique el
Modelo.
Segundo.- Preparar y capacitar al estudiante como gestor del conocimiento de
economía dentro de su familia, ya que el mismo será el encargado de aplicar el
modelo en su hogar, esta función que desarrollará el estudiante le permitirá
obtener de manera directa las competencias requeridas para la eficiente utilización
de los recursos económicos de su casa, y al mismo tiempo se estará preparando
para el futuro, cuando él forme una nueva empresa llamada familia.
30
Figura 1. Esquema explicativo del proyecto de investigación: ―Diagnostico, diseño e implementación de un Modelo de Gestión del Conocimiento de Economía (MGCE) en las familias de los estudiantes del Tecnológico de Matamoros‖. Elaboración propia. (Villafañez, A., 2009)
Respecto a los resultados esperados, queremos demostrar que ante un mayor
conocimiento económico de las familias, éstas podrán mejorar su situación
económica de manera constante y permanente.
2ª.Fase: Diseño e
Implementación de un
modelo de gestión de
conocimiento de
economía en las
familias previamente
seleccionadas.
―Durante la aplicación
del MGCE‖
3ª. Fase: Recolección
e Interpretación de los
resultados obtenidos
al aplicar el MGCE. y
la situación
económica de la
familia.
―Después de la
Aplicación del MGCE‖
1ª.Fase: Diagnóstico y
exploración del nivel
de la gestión del
conocimiento de
economía, así como la
determinación de la
situación económica
actual de la familia.
―Antes de la aplicación
del MGCE‖ Familia
31
Antecedentes
La gestión del conocimiento.
El conocimiento ha sido y será siempre, uno de los factores cruciales para la
adaptación del hombre y por tanto de la sociedad en la que se desarrolla, a lo
largo de la historia de la sociedad, considerando desde las primeras formas de
organización social primitivas como lo es la Horda, la Tribu, la Jefatura y
finalmente el moderno Estado, (Diamond, J., 1998). La transmisión del
conocimiento ha estado presente, como una de las características más cruciales
en la definición de las acciones a seguir por parte de un grupo social cualquiera.,
definiendo de esa manera su futuro. Sin duda aquellas sociedades (formadas por
familias) que han encontrado las mejores formas de obtener conocimiento,
registrarlo, aplicarlo, adaptarlo y nuevamente trasmitirlo entre sus miembros, se
han distinguido por un mayor desarrollo en sus distintos ámbitos sociales,
procurándose mayores niveles de salud, alimentación, reproducción y adaptación.,
que aquellas sociedades con sistemas menos eficientes en el registro, uso
aplicación y adaptación de sus conocimientos.
Siguiendo con las mismas pautas de comportamiento, respecto al uso del
conocimiento, las sociedades encontraron en las organizaciones productivas (hoy
llamadas empresas, queda clasificada la familia., para fines de nuestra
investigación se considera a la familia como la principal ―empresa‖ de cualquier
sociedad) nuevas formas de optimizar e incrementar los rendimientos en la
utilización de sus recursos, buscando en todo momento satisfacer sus
necesidades, al menor uso o costo posible de recursos, y es una vez más el
conocimiento el factor siempre presente, en distinguir qué empresa, país , grupo
social o familia obtiene más productos o servicios, con menos recursos,
aumentando con ello las bases de su competitividad.
32
La familia como unidad económica.
La economía neoclásica dirige su atención hacia el individuo que toma decisiones
bajo condiciones de escasez; esto quiere decir que no existen los suficientes
recursos para satisfacer las necesidades de cada quien y ante estas
circunstancias se requiere hacer elecciones acerca del uso de tales recursos, con
miras a maximizar la satisfacción.
En una economía de mercado es al individuo a quien, en últimas, le corresponde
comprar bienes y servicios que incorpora como medios para producir satisfacción,
los cuales adquiere mediante el ingreso que obtiene por su oferta de mano de
obra en el mercado laboral. Como unidad económica, la familia toma decisiones
racionales; busca obtener el máximo bienestar al menor costo posible como
resultado de la mejor combinación de recursos; este ejercicio se refleja en la
maximización de la utilidad o satisfacción del grupo. Es decir, la familia
―economiza... efectúa deseos racionales al escoger entre alternativas de acción...
La palabra racional significa la elección de cualquier ruta de acción que maximice
el bienestar.‖(Nanda, 1980, p. 152). El esfuerzo por alcanzar el máximo bienestar
posible requiere una selección de la más apropiada combinación de bienes y
servicios como fuentes de utilidad.
Por lo anterior el premio Nobel de economía 1982 Gary Stanley Becker, considera
a la familia como la base de toda economía., y parte de que por medio del
matrimonio se genera capital social (buena parte mediante los hijos), es un bien
durable que ahorra costos al Estado. Ante los constantes ataques que está
padeciendo la institución familiar, varias disciplinas humanas y científicas han
publicado resultados importantes que dejan ver la incidencia negativa que tiene en
la sociedad las legislaciones que la desprotegen., para esto el Dr. Becker lo
justifica mediante tres conceptos y principios básicos de la economía: Los
agentes económicos, el mercado y los factores de producción.
¿Cómo fundamenta Gary Becker su investigación? Becker parte del campo de los
factores de producción. Considera que hay un cuarto factor de producción de
33
mayor relevancia que los otros tres (tierra, trabajo y capital) para producir bienes:
el capital humano. ¿Qué entiende Becker por capital humano? Todas aquellas
habilidades y cualidades humanas que la persona tiene al nacer, que va
acumulando durante la vida y que contribuyen a que realice su trabajo de manera
más eficiente, aumentando su productividad. Así el premio Nobel logra poner a la
persona como centro de la economía y es justamente aquí donde familia y la
economía se enlazan.
¿Pero cómo sucederá esto? Y es concretamente en este paso donde la familia,
como organización humana básica y fundamental, puede hacer que se logre esa
eficiencia. Observemos por qué.
1. La familia realiza una gran inversión en capital humano. Esta inversión la
efectúan los padres en sus hijos en áreas como la salud o la educación, por
ejemplos. La inversión es grande y, desde la perspectiva económica, el beneficio
que a ellos les produce es muy bajo. Nadie más la haría sino los padres, ni aun el
gobierno. De hecho, esta inversión implica una renuncia a otros bienes materiales
(coches, viajes, etc.)
2. La sociedad no crece ni se desarrolla si no invierte en capital humano. Si
no hubieran papás interesados en el bienestar de sus hijos, no se hubiera dado un
desarrollo económico como el que sucedió en Estados Unidos cuando, a
mediados del siglo pasado, muchos padres enviaron a sus hijos a universidades
en lugar de ponerlos a trabajar desde jóvenes. Esto posibilitó el que ese país se
desarrollase pues el capital humano fue óptimo.
Con esas dos constataciones, Gary Becker justifica la existencia de la familia y su
carácter de indispensable desde un punto de vista y argumentación
exclusivamente económica.
34
Desarrollo
Diseño y explicación de los procedimientos a seguir para cumplir los objetivos y
metas que conforman el desarrollo del proyecto, a los participantes.
Diseño del proyecto de investigación diagnóstica.
Designación de tareas específicas a cada uno de los miembros participantes en la
investigación.
Determinar el tamaño de la población., en este caso los estudiantes del ITM.
Definir mediante las técnicas estadísticas óptimas, el tamaño de la muestra
Realizar un trabajo de revisión de bibliografía conjunto, que permita el diseño del
instrumento de medición (cuestionario)
El cuestionario, según análisis previos deberá contener preguntas cerradas y
aplicar escala de actitudes, ya sea el método de escalamiento de Likert o
escalograma de Gutman.
Diseño y elaboración del cuestionario.
Realización de la prueba piloto, para probar la confiabilidad y validez del
instrumento.
Rediseño y elaboración del cuestionario definitivo.
Proceso de inducción y capacitación a los colaboradores que auxiliaran en la
aplicación del instrumento.
Aplicación del instrumento de medición.
Recolección y organización de los resultados obtenidos, para su registro en
programa estadístico SPSS Versión 15.0
35
Análisis e interpretación de los resultados, para su utilización en el diseño del
modelo de gestión del conocimiento de economía.
Diseño y elaboración de los textos de divulgación y publicación científica de los
resultados obtenidos.
Materiales y métodos
Diseño de la investigación
El diseño de la investigación planteado es no experimental, transversal,
descriptiva, (Hernández S. ,R. y Fernández C. ,C.,2008). El objeto de estudio es
el nivel de la gestión del conocimiento en economía de las familias de los
estudiantes del Instituto Tecnológico de Matamoros (ITM). Los sujetos de estudios
son las familias de los estudiantes del ITM. Las unidades de análisis son las
mismas familias. La fuente de información son las personas que forman la familia
de los estudiantes. El método de recolección de datos es un cuestionario. La
población base del estudio son las familias del municipio de Matamoros,
Tamaulipas. El marco muestral fue no probabilístico (o determinístico)
seleccionándose la muestra por conveniencia del investigador, con base en
criterios.
La encuesta consta de veinte preguntas cerradas en total, catorce preguntas en
las que se aplica el escalamiento tipo Likert. De las cuales once se presentan en
dirección positiva y tres preguntas en dirección negativa., además tres preguntas
dicotómicas codificadas y finalmente tres preguntas de ubicación o demográficas.
En las preguntas con escalamiento tipo Likert con dirección positiva, se califica
favorablemente al factor medido, y entre los sujetos estén más de acuerdo con la
pregunta, su actitud es más favorable, por lo que las respuestas que indican ―muy
de acuerdo‖ tienen la mayor puntuación de las alternativas, quedando de la
siguiente manera:
36
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
(2) En desacuerdo
(1) Muy en desacuerdo
Las puntuaciones finales se obtienen sumando los valores obtenidos respecto a
cada frase, por lo que se le denomina escala aditiva. La puntuación se considera
alta o baja según el valor de la respuesta a las preguntas. Es decir, en la escala
para evaluar el nivel de conocimiento de economía, la puntuación mínima posible
es de 11 y la máxima es de 55, porque son catorce preguntas.
En las preguntas con escalamiento tipo Likert con dirección negativa, se califica
desfavorable al factor medido, y entre los sujetos estén más en desacuerdo con la
pregunta, su actitud es más desfavorable, por lo que las respuestas que indican
―muy de acuerdo‖ tienen la menor puntuación de las alternativas, quedando de la
siguiente manera:
(1) Muy de acuerdo
(2) De acuerdo
(3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
(4) En desacuerdo
(5) Muy en desacuerdo
Las puntuaciones finales se obtienen sumando los valores obtenidos respecto a
cada frase, por lo que se le denomina escala aditiva. La puntuación se considera
alta o baja según el valor de la respuesta a las preguntas. Es decir, en la escala
para evaluar el nivel de conocimiento de economía, la puntuación mínima posible
es de 3 y la máxima es de 15, porque son tres preguntas.
37
Tabla 1. Factores que inciden en nivel de conocimiento de economía
FACTOR PREGUNTA Tomador de Decisiones
2.- ¿Qué persona o personas deciden en la familia sobre que tanto ahorrar o gastar los ingresos de la familia?
Nivel de ingresos
3.- Nivel de ingresos mensuales de la familia (incluyendo a todas las personas que aportan)
Actitud frente al ahorro
4.-En la familia sabemos con exactitud (llevamos cuentas, lo anotamos) en que gastamos o ahorramos. 5.-En nuestra familia ya sabemos qué cantidad de dinero debemos tener ahorrado, para la vejez de los miembros de la familia.
Conocimientos económicos
6.-Mi familia realiza pláticas, para buscar formas de mejorar la economía familiar. 7.-Nuestra familia sabe que nuestro hogar, es como una empresa, y por eso mismo lo que tenemos en casa (casa, estufa, muebles) deben utilizarse muy bien para que nos den utilidades o rendimientos. 8.-El ahorro, es un consumo futuro. 9.-Toda persona y familia debe saber exactamente, cuánto dinero debe de ahorrar, cada semana, quincena o mes para cualquier urgencia 10.- En Mi familia sabemos que los pagos que se realizan para la educación de los hijos es una inversión. 11.- En nuestra familia sabemos que el dinero, que se destina al consumo, una vez utilizado, no provoca ingresos futuros, es decir se pierde. 12.-En nuestra familia sabemos que el dinero, que se destina a una inversión siempre dará a futuro ingresos. 13.-Las personas o familias, que obtienen pocos ingresos, nunca podrán tener ahorros 14.-Muchas personas o familias, compran sus bienes (ropa, calzado, televisores, joyas) imitando. Lo que hacen otras familias. 15.- Las personas o familias, que tienen problemas económicos, no tienen conocimientos de economía. 16.-Las personas o familias, que tienen conocimientos de economía y los aplican en sus familias o personas, nunca tienen problemas económicos. 17.-Las personas o familias, que tienen conocimientos de economía y los aplican en sus familias o personas, nunca compran nada a crédito, solo al contado. 18.-En nuestra familia sabemos que al comprar a crédito, significa adquirir los bienes a un precio demasiado alto. Y todo debido a la urgencia por tenerlo ya, en lugar de
38
ahorrar, y después comprarlo mucho más barato. 19.- En México desde niños, nos enseñan que la familia, es una empresa, y por tanto así hay que administrarla. 20.- En nuestra familia sabemos que la situación económica, que tenemos en este momento es el resultado de las decisiones que hemos tomado en el pasado.
Fuente: Elaboración propia
Resultados y conclusiones
Hasta el momento ya se han aplicado 96 encuestas, faltando por aplicar las 24
restantes de las 120 proyectadas.
Una vez obtenida la información del total de las encuestas, aplicadas se procederá
a capturarlas en el sistema SPSS versión 15.0
Finalmente los resultados se analizarán y divulgarán, al mismo tiempo que se
utilizarán, para el diseño del modelo de gestión del conocimiento en economía.,
para su futura aplicación en las familias de los estudiantes previamente
seleccionados.
Referencias
Diamond, J. (1998), Armas, Gérmenes y Trigo, Editorial Debate 1998.
Hernández S., R. y Fernández C., C. (2008) Metodología de la investigación.
México: Editorial McGraw-Hill
39
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MATAMOROS
Cuestionario para la determinación del nivel de conocimiento de economía en las familias de los estudiantes del Instituto Tecnológico de Matamoros.
Padre de familia: De antemano le agradecemos su gran apoyo para la realización de esta investigación, la cual nos ayudará a proponer modelos científicos, que permitan mejorar las condiciones económicas de las familias de la región. Por todo mil gracias!
Por favor, ponga el número que corresponda, en la casilla correspondiente:
1.- Personas que viven en el mismo lugar.
a.) Número de personas de 1 a 12 años____________
b.) Número de personas de 13 a 20 años___________
c.) Número de personas de 21 a 60 años___________
d.) Número de personas de 61 años o mas_________
e.) Número total de personas que viven en casa_____
Por favor, marque el número que mejor describa su opinión:
2.- ¿Qué persona o personas deciden en la familia, sobre que tanto ahorrar o gastar los ingresos de la familia?
(6) Madre (5) Padre (4) Ambos A (3) Hijo (2) Hija (1) Ambos
3.- Nivel de ingresos mensuales de la familia (incluyendo a todos las personas que aportan)
(5) De $1,000 a (4) De $ 4,001 a (3) De $ 8,001 a (2) De $ 12,001 a (1) De $ 14,001 o
4,000. 8,000. 12,000. 14,000. Más.
Por favor, marque la casilla que mejor describa su opinión:
4.- En la familia sabemos con exactitud (llevamos cuentas, lo anotamos) en que gastamos o ahorramos.
Si No
5.- En nuestra familia, ya sabemos qué cantidad de dinero debemos tener ahorrado, para la vejez de los miembros de la familia.
1 2
40
Si No
6.- Mi familia realiza pláticas, para buscar formas de mejorar la economía familiar.
Si No
Por favor, marque el número que mejor describa su opinión:
7.- Nuestra familia sabe que nuestro hogar, es como una empresa, y por eso mismo lo que tenemos (casa, estufa, muebles) deben utilizarse muy bien para que nos de utilidades o rendimientos.
5. Muy de acuerdo 2. En desacuerdo
4. De acuerdo 1. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
8.- El ahorro, es un consumo futuro.
5. Muy de acuerdo 2. En desacuerdo
4. De acuerdo 1. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
9.- Toda persona y familia debe saber exactamente, cuánto dinero debe de ahorrar, cada semana, quincena o mes para cualquier urgencia.
5. Muy de acuerdo 2. En desacuerdo
4. De acuerdo 1. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
10.- En mi familia, sabemos que los pagos que se realizan para la educación de los hijos. Es una inversión.
5. Muy de acuerdo 2. En desacuerdo
4. De acuerdo 1. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
11.- En nuestra familia sabemos que el dinero, que se destina al consumo, una vez utilizado, no provoca ingresos futuros, es decir se pierde.
1. Muy de acuerdo 4. En desacuerdo
2. De acuerdo 5. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
1 2
1 2
41
12.- En nuestra familia sabemos que el dinero, que se destina a una inversión, siempre
dará a futuro ingresos.
5. Muy de acuerdo 2. En desacuerdo
4. De acuerdo 1. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
13.- Las personas o familias, que obtienen pocos ingresos, nunca podrán tener ahorros.
1. Muy de acuerdo 4. En desacuerdo
2. De acuerdo 5. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
14.- Muchas personas o familias, compran sus bienes (ropa, calzado, televisores, joyas) imitando, lo que hacen otras familias.
5. Muy de acuerdo 2. En desacuerdo
4. De acuerdo 1. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
15.- Las personas o familias, que tienen problemas económicos, no tienen conocimientos de economía.
1. Muy de acuerdo 4. En desacuerdo
2. De acuerdo 5. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
16.- Las personas o familias, que tienen conocimientos de economía y los aplican en sus familias o personas, nunca tienen problemas económicos.
5. Muy de acuerdo 2. En desacuerdo
4. De acuerdo 1. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
17.- Las personas o familias, que tienen conocimientos de economía y los aplican en sus familias o personas, nunca compran nada a crédito, solo al contado.
5. Muy de acuerdo 2. En desacuerdo
4. De acuerdo 1. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
42
18.- En nuestra familia sabemos que el comprar a crédito, significa adquirir los bienes a un precio demasiado alto. Y todo debido a la urgencia por tenerlo ya., en lugar de ahorrar, y después comprarlo mucho más barato.
5. Muy de acuerdo 2. En desacuerdo
4. De acuerdo 1. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
19.- En México desde niños, nos enseñan que la familia, es una empresa, y por tanto así hay que administrarla.
5. Muy de acuerdo 2. En desacuerdo
4. De acuerdo 1. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
20.- En nuestra familia sabemos que la situación económica, que tenemos en este momento es el resultado de las decisiones que hemos tomado en el pasado.
5. Muy de acuerdo 2. En desacuerdo
4. De acuerdo 1. Muy en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
¡POR SU AYUDA Y COLABORACIÓN, MIL GRACIAS
43
“Gestión del conocimiento de la industria minera en etapa de exploración gerencia ciudad de Durango”
Lic. Karla Gabriela Solís García Dra. Hortensia Hernández Vela
Universidad Juárez del Estado de Durango
Resumen
El entorno en el cual se desenvuelve la empresa minera en etapa de exploración en general se considera estático, la innovación no es una característica de este tipo de empresa, pero no por eso deja de ser necesario que aprenda las estrategias que generan conocimiento en la propia organización y establezca modelos que se adapten a la organización para la transferencia y utilización del conocimiento que se genere en la misma considerando que de una región a otra las fuentes y herramientas para la creación y transferencia de conocimiento varían, las empresas mineras en etapa de exploración se deben adaptar a las tecnologías disponibles en la propia región en la que operan para generar conocimiento, transferirlo, utilizarlo. Es esta una investigación descriptiva realizada por medio del censo de las empresas mineras en etapa de exploración cuya gerencia se encuentra ubicada en la ciudad de Durango, se pretende responder a las siguientes preguntas: ¿Generan conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración? ¿Cómo lo generan?, ¿Transfieren conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración? ¿Cómo lo transfieren? Y que tiene como objetivos: establecer si las mineras en etapa de exploración conocen y llevan a cabo estrategias para generar conocimiento, y determinar si las mineras en etapa de exploración conocen y llevan a cabo estrategias para transferir conocimiento.
Palabras clave: Estrategia Gestión del conocimiento. Empresas mineras
44
Introducción
La insuficiencia de los recursos tradicionales para garantizar la supervivencia en la
mayoría de las empresas a largo plazo ha dado lugar a una ―economía del
conocimiento‖, donde la información, inteligencia y experiencia constituyen las
piezas fundamentales para dotar a las organizaciones de las cualidades
necesarias para sobrevivir.
La obtención regular de resultados superiores a partir del conocimiento no es algo
que aparezca espontáneamente sino que exige la instauración de condiciones
orientadas tanto a la reunión de conocimientos efectivos como a su movilización
activa, a estos esfuerzos se le denomina ―Gestión del Conocimiento‖.
Esta ―gestión‖ debe asegurar la disponibilidad del conocimiento necesario para las
personas correctas, en el momento oportuno y en el lugar adecuado, ayudando a
los miembros de la organización a compartir y poner en acción el conocimiento en
formas que conduzcan a mejorar el rendimiento organizacional. El conocimiento
por sí mismo no necesariamente conduce a mejores resultados, es importante,
cuando a través de su ―gestión‖ se transforma en una fuente efectiva de ventajas
y de logros sostenibles.
En la presente investigación se analiza la ―gestión del conocimiento‖ en empresas
de la industria minera en etapa de explotación (a las que en el resto del texto se
denominaran como empresa minera) que son las empresas que investigan la
calidad de los yacimientos y su factibilidad de explotación, empresas muy poco
estudiadas, que se desenvuelve en un ambiente relativamente estable pero que
como en cualquier otro negocio su capital está constituido por accionistas (en su
mayor parte extranjeros), que esperan obtener utilidades o beneficios a corto plazo
y tienen la necesidad de generar y utilizar todos los recursos propios como es el
conocimiento que han ido desarrollando, pero que lo mantienen solo de forma
implícita en sus procesos y en su personal.
45
La mayoría de los estudios que se han realizado sobre ―Gestión del Conocimiento‖
se enfocan en empresas que se desenvuelven en entornos dinámicos y que
necesitan para subsistir de todas las ventajas competitivas como los
conocimientos generados en la propia organización, a diferencia de ese tipo de
empresa el ambiente en las empresas de la industria minera en etapa de
exploración en general se considera estático, la innovación no es una
característica de este tipo de empresa, pero no por eso deja de ser necesario que
aprenda las estrategias que generan conocimiento en la propia organización y
establezca modelos que se adapten a la organización para la transferencia y
utilización del conocimiento que se genere en la misma.
Las empresas mineras que se dedican a la exploración, pueden tener una vida
muy corta, no quedando ningún registro del conocimiento generado y si éste fue
transferido, tampoco se sabe si es utilizado después por otras mineras. De una
región a otra las fuentes y herramientas para la creación y transferencia de
conocimiento varían, las empresas mineras en etapa de exploración se deben
adaptar a las tecnologías disponibles en la propia región en la que operan para
generar conocimiento, transferirlo, utilizarlo y así lograr mantenerse frente a sus
competidores. Las preguntas que nacen de esta discusión y que son motivo de la
presente investigación son si:
¿Generan conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración?
¿Transfieren el conocimiento las empresas mineras en etapa de
exploración?
Industria minera en etapa de exploración. Gerencia en Durango.
La minería se define un conjunto de actividades del sector industrial que incluye
operaciones de exploración, explotación y beneficio de minerales. Es una actividad
económica primaria, porque los minerales se toman directamente de la naturaleza,
46
de yacimientos, que se encuentran al aire libre o en el subsuelo, a diferentes
profundidades, o en el fondo del mar.
México es un país localizado en una región volcánica rica en minerales metálicos y
no metálico, sin embargo, no es sino hasta el periodo de la colonia cuando la
minería adquiere una gran relevancia económica y social. Las 32 entidades
federativas de la República Mexicana (INEGI, 2005) cuentan con yacimientos
mineros. A nivel nacional destaca la producción de 10 minerales (oro, plata,
plomo, cobre, zinc, fierro, coque, azufre, barita y fluorita), en los que México ocupa
lugares relevantes a nivel internacional.
La historia de la minería en Durango está unida a su origen en 1552, la expedición
en busca de un cerro de oro dirigida por el Capitán español Ginés Vázquez de
Mercado da lugar a la fundación de la ciudad de Durango que encuentra el primer
yacimiento de fierro en la región, que posteriormente se conocería como Cerro de
Mercado.
A lo largo de los años, la extracción de minerales en el estado de Durango ha
sido uno de los pilares fundamentales del desarrollo regional. La actividad minera
en la entidad representa hoy en día, una de las actividades primordiales para el
desarrollo económico del estado. El estado de Durango actualmente ocupa los
primeros lugares en la producción nacional de oro, y plata y en la producción de
materiales no metálicos como bentonita y mármol, y aunque su posición en
relación con las otras entidades ha disminuido en el año 2007, la inversión
extranjera directa por parte de compañías mineras en el estado fue del orden de
los 600 millones de pesos y en total los empleos que este sector genera en
Durango es de aproximadamente de 6 mil 400 trabajadores.
Actualmente participan en el desarrollo de proyectos diversos en los 39 municipios
de Durango, un total de 200 empresas mineras en proyectos de exploración y
explotación de diversos yacimientos de minerales. Con respecto al 2006, la mano
de obra en el sector minero del estado creció un 19.4 por ciento, lo cual implicó
entre mil y mil 200 plazas más este año gracias a la consolidación de nuevos
47
proyectos. Las perspectivas que Durango tiene dentro de la actividad minera
internacional son amplias. Es un estado privilegiado y con un enorme potencial en
cuanto a la diversidad y distribución de sus depósitos minerales (INEGI, 2005).
Después de las modificaciones al artículo 27 de la Constitución mexicana en 1992,
se permitió la venta de tierras ejidales a particulares, fueran personas físicas o
jurídicas (las empresas transnacionales) o bien el mismo gobierno, lo que unido a
la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN),
conjuntamente con la Ley de inversión extranjera, facilitaron la privatización de la
tierra, permitiendo que entes extranjeros controlaran gran parte de las actividades
de exploración y producción en la industria minera.
En el Artículo 6 de la Ley Minera se establece que la exploración y la explotación
de minerales tendrán prioridad sobre cualquier uso alternativo de la tierra,
inclusive la agricultura o la vivienda, que aunado a las modificaciones realizadas
permitieron la participación del sector privado en la explotación de minerales que,
como el carbón y el hierro, antes eran reservados para el gobierno. De las
empresas que han hecho uso de ésta disposición esta la industria canadiense,
una de las más fuertes en el sector minero a nivel mundial, es la primera en la
explotación de zinc, uranio, níquel y potasio; es la segunda en azufre, asbesto,
aluminio y cadmio; tercera en cobre y platino; cuarta en oro y quinta en plomo. Las
transnacionales canadienses tienen intereses en 8,300 propiedades en el mundo,
en América Latina y el Caribe, las empresas mineras canadienses tienen la mayor
parte de todas las actividades mineras extranjeras, pues detentan más de 1,200
propiedades.
Según el informe titulado Abriendo las puertas del mundo: las prioridades de
Canadá en el mercado internacional, "más de 1,500 empresas canadienses tienen
una presencia en México y otras 3,100 están dando pasos para realizar en breve
su primera transacción en el país". Las empresas canadienses en México ocupan
el quinto lugar en cuanto al monto total de sus inversiones. En diciembre de 2001,
225 empresas mineras tenían operaciones en México (lo que constituía el 40% de
la inversión extranjera en el sector). En el mismo año, las empresas de Canadá
48
invirtieron en el sector minero en México más que las empresas de cualquier otro
país. Además, México importa de Canadá el 75% de la maquinaria metalúrgica y
el 4.4% de todas las necesidades de este sector.
De las 23 empresas mineras de filiales canadienses (Tabla 1) que operan en
México 5 cuentan con una gerencia en Durango para sus proyectos en etapa de
exploración y son estas empresas las consideradas en nuestra investigación.
Tabla 1. Lista de empresas mineras canadienses que operan en México
Empresa Sede Presencia
Avino Silver and Gold Mines Ltd. Vancouver Durango
Bralorne Gold Mines Ltd. Vancouver Durango
Canasil Vancouver Durango, Sinaloa, Zacatecas
Canplats Resources Corp. Vancouver Durango, Chihuahua
Chesapeake Vancouver Oaxaca, Sonora, Durango, Sinaloa,
Chihuahua
ECU Silver Mining Rouyn-Noranda Durango
Endeavour Silver Vancouver Durango
Excellon Resources Toronto Durango
Firesteel Resources Vancouver Durango
First Majestic Silver Corp. Vancouver Jalisco, Coahuila, Durango,
Zacatecas
Goldcorp Inc. Vancouver Sinaloa, Durango, Chihuahua,
Guerrero, Zacatecas
Great Panther Resources Ltd. Vancouver Durango, Guanajuato, Chihuahua
Macmillan Gold Toronto Durango, Sinaloa, Zacatecas,
Jalisco, Nayarit
MAG Silver Corp Vancouver Chihuahua, Zacatecas, Durango
Morgain Minerals Inc. Vancouver Durango, Sonora
Northair Group Vancouver Durango, Sinaloa
Northwestern Mineral Ventures Toronto Durango
Oromex Resources Vancouver Durango
Orko Silver Corp. Vancouver Durango
Quaterra Vancouver Durango, Zacatecas
Silver Standard Resources Vancouver Durango, México
Soho Resources Group Vancouver Durango
UC Resources Vancouver Durango, Nayarit
49
La gestión del conocimiento
Como se señaló en nuestra justificación esta investigación pretende establecer si
las empresas mineras en etapa de exploración establecidas en el Estado de
Durango están generando y transmitiendo conocimiento, es decir si están
volviendo explícito el conocimiento que se está generando en la empresa.
Hay diferentes enfoques (Tabla 2) que la organización ha adoptado a través del
tiempo para adquirir nuevas ventajas frente a sus competidores y entre ellas en la
última década ya dentro de este siglo se presenta el desarrollo de la ―Gestión del
Conocimiento‖. al que se define como: las creencias cognitivas, confirmadas,
experimentadas y contextuadas del sujeto sobre el objeto, las cuales están
condicionadas por el entorno, y serán potenciadas y sistematizadas por las
capacidades del sujeto, estableciendo las bases para la acción objetiva y la
generación de valor (Rojas Mesa, 2006).
Tabla 2. Tipos de “Gestión”por década
80’s 90’s 00`S
Desarrollo De Sistemas Procesos/Negocios Gestión De La Lealtad
Dirección Por Objetivos Gestión Por Competencias Inteligencia Emocional
Gestión Del Cambio Organización Que Aprende Gestión Del Conocimiento
Calidad Total Gestión Por Actividades Modelos Biogerenciales
Arquitectura Organizativa Creación De Valor
Outsourcing
Fuente: Fernández López, 2005.
La ―Gestión del Conocimiento‖ es sinónimo de diseño e implementación de
procedimientos técnicos y estructurados orientados al desarrollo de los procesos
de trabajo así como el procesamiento y administración eficiente de la información
dentro de la organización, diferentes definiciones señaladas por Castañeda Pérez
(2005), complementadas con las definiciones de Van der Spek, Malahtra,
Martínez Ramos y Fernández López, se presentan en la tabla 3.
50
La Teoría de Recursos y Capacidades (Navas y Guerras, 1998) identifica cuáles
son los recursos capaces de proporcionar a la empresa una ventaja competitiva
sostenible, tomando en cuenta que las capacidades que realmente cuentan son
aquellas habilidades que le permiten a la organización aprender, adaptarse,
cambiar y renovarse a lo largo del tiempo, proporcinando una ventaja competitiva
sobre las demás empresas, en este proceso se conideran dos etapas (Zapata y
Pineda, 2006):
La primera etapa es la generación del conocimiento.
La segunda etapa es la transferencia del conocimiento.
Tabla .3 Definiciones de la “Gestión del Conocimiento”.
Autor Concepto
Broadbent ―aquello que se relaciona con el incremento del uso del conocimiento organizacional por medio de prácticas de gestión de información y aprendizaje organizacional. Su propósito es aportar valor a la organización...‖.
Rob Van Der Spek
‖ consiste en la realización de actividades de gestión orientadas hacia el desarrollo y el control del conocimiento en la organización para cumplir los objetivos organizacionales‖, (Citado por Castañeda Pérez, 2005).
Van Buren ―adquirir, utilizar y mejorar los conocimientos necesarios para la organización, mediante la creación de un ambiente que permita compartirlos y transferirlos entre los trabajadores para que los utilicen en lugar de volver a descubrirlos‖.
Koulopoulos y Frappaolo
―apalancamiento de la sabiduría colectiva para aumentar la capacidad de respuesta y la innovación‖.
McDermott ―para apalancar el conocimiento no nos podemos concentrar en el conocimiento mismo, sino en las comunidades que lo tienen y en las personas que lo usan".
Malohtra (1998)
―la administración del conocimiento investiga los temas críticos de la adaptación, supervivencia y competencia organizacional enfrentada a un ambiente de cambio crecientemente discontinuo. Esencialmente, comprende los procesos organizacionales que buscan combinaciones sinérgicas de la capacidad de las tecnologías de información de procesar datos e información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos.‖ (Citado por Larrossa, 2000).
Nonaka y Takeuchi
(1999)
―como la transformación de conocimiento explícito en conocimiento tácito y viceversa, a partir de prácticas de combinación (de explícito a explícito), interiorización (de explícito a tácito), socialización (tácito para tácito) y exteriorización (tácito a explícito)‖.
51
Martínez Ramos (2001)
―es capital intelectual transformado desde el conocimiento hasta algo valioso para la empresa con el fin de asegurar la permanencia de la misma a lo largo del tiempo, el recurso humano de la organización es capaz de generar el conocimiento y por lo tanto de transmitirlo‖
(Fernández López, 2005
―es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor‖
Dolores Vizcaya Alonso, definió el conocimiento como el "proceso en virtud del
cual la realidad se refleja y se produce en el pensamiento humano, dicho proceso
está condicionado por las leyes del devenir social y se halla indisolublemente
unido a la actividad práctica, esto es, conocimiento es la base para la acción".
(Citado por Rojas Mesa, 2006). La mínima forma del conocimiento es el dato, si
los datos los ordenamos, clasificamos, analizamos e interpretamos se convierten
en información si a ésta le agregamos contextos y experiencias se convierten en
conocimiento y si le añadimos perspicacia, intuición y creatividad se convierte en
sabiduría. Existen dos tipos de conocimiento:
o Conocimiento tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y
definición, por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría
se encuentran las experiencias de trabajo, emocionales, vivénciales, el
know-how, las habilidades, las creencias, entre otras.
o Conocimiento explícito: Es el conocimiento que está codificado y que es
transmisible a través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta
categoría se encuentran los documentos, reportes, memos, mensajes,
presentaciones, diseños, especificaciones, simulaciones, entre otras. El
conocimiento explicito es formal y sistemático, por esta razón puede ser
fácilmente comunicado y compartido, (Gómez D., et al.2005).
En base la definición de Nonaka y Takeuchi (1999) el conocimiento tácito es el
conocimiento interno y propiedad de cada persona en particular en tanto que el
52
explícito se puede representar y es físicamente almacenable y transmisible ambos
conocimientos se dan de manera individual y colectiva. (Tabla 4)
Dado que la ―Gestión del Conocimiento‖ trata problemas culturales, estratégicos,
tecnológicos y de procedimientos, es importante que las personas dispongan de
métodos y herramientas adecuadas a la hora de compartir el conocimiento y que
las soluciones sean diseñadas de acuerdo a los problemas específicos que cada
uno tiene en su mente.
Por lo tanto se considera que la ―Gestión del Conocimiento‖ se basa en la
integración de tres factores (Figura 1) presentes en toda organización que para
Saavedra y Verdugo (2002) son:
Tabla 4. Proceso de creación del conocimiento según Nonaka y Takeuchi
CONOCI-MIENTO
TACITO COLECTIVO EXPLICITO COLECTIVO
TÁCITO
INDIVIDUAL
Socialización: (Tácito a Tácito)
Los individuos adquieren conocimiento directamente de otros a partir de compartir experiencias, el aprendizaje de nuevas habilidades mediante la observación, la limitación y la práctica.
Interiorización:(explícito a tácito)
De las experiencias obtenidas por medio de los otros modos de creación de conocimiento en la forma de modelos mentales compartidos o practicas de trabajo.
EXPLICITO
Externalización (Tácito a explicito)
El conocimiento se articula de manera tangible por medio del dialogo, del uso de metáforas, analogías o modelos.
Combinación:
Se combinan diferentes formas de conocimiento explícito mediante documentos y bases de datos.
53
La cultura.
La tecnología.
Los procesos.
Figura 1. Factores presentes en toda organización, (Saavedra y Verdugo, 2002).
Enfoques de Gestión del Conocimiento. Hoy en día las numerosas iniciativas
que aparecen en ―Gestión del Conocimiento‖ pueden ser reunidas en torno a dos
grandes enfoques: el técnico-estructural y el de comportamiento. El primero
enfatiza el aprendizaje y su gestión como un proceso fundamentalmente técnico y
objetivo, y en el segundo se trata de un proceso relativo al comportamiento social
y humano, en el que los agentes individuales son los protagonistas. (Tabla 5)
La Gestión técnico-estructurada es representativa de las organizaciones
que operan en entornos inciertos pero previsibles y, en consecuencia,
fundamentan la ―Gestión del Conocimiento‖ en el procesamiento de
información para ello, utilizan un conjunto de dispositivos técnico-estructurales
que les permiten almacenar información y hacerla fácilmente accesible para
quien la necesite.
El conocimiento es considerado como algo objetivo, estático, universal y
representativo de una realidad externa dada, que consiste en un conjunto de
objetos o acontecimientos, de tal forma que la tarea del sistema de ―Gestión
del Conocimiento‖ es representar esa realidad tan exactamente como sea
posible, es decir, adquirir, distribuir y administrar racionalmente la información
objetiva existente entre los miembros de la organización mediante el diseño y
disposición de sistemas. (Prieto y Revilla, 2004).
La Gestión orientada al comportamiento caracteriza a aquellas
organizaciones que operan en entornos complejos y cambiantes y en las que
el conocimiento es difícilmente separable de las personas que los generan y
es compartido e interpretado a través de contactos personales. Gestión de
las condiciones relacionadas con el desarrollo potencial humano, es decir, el
Cultura Procesos
Comportamiento
Tecnología
54
comportamiento habitualmente reside en la mente humana y está muy ligado a los
sentidos y experiencias previas, por tanto cada individuo puede construir ―su
mundo‖ de una forma exclusiva y modificar estas construcciones a la luz de la
experiencia y de las características de este contexto, (Prieto y Revilla, 2004).
La gestión orientada al comportamiento considera como muy importante la forma en
que los individuos toman conciencia de sus experiencias en el trabajo, reflexionan
sobre ellas y desarrollan su potencial y sus capacidades. Los datos y la información
no significan nada si no son correctamente interiorizados e interpretados por los
miembros de la organización, de tal forma que se produzca el desarrollo del
entendimiento humano en el contexto organizacional.
Siendo elementos que diferencian a una orientación de otra los señalados en la tabla 5.
Tabla 5. Elementos de la orientación estructural y de la orientación comportamentalista.
ORIENTACIÓN TÉCNICO-ESTRUCTURAL ORIENTACIÓN COMPORTAMENTALISTA
La vigilancia del entorno para la búsqueda y análisis de la información relevante.
La gestión de la confianza trata de generar una predisposición en los individuos a
comprometerse y a trabajar con la organización.
Los procesos de planificación estratégica orientados a concebir y adoptar una visión
compartida acerca de lo que la organización aspira a hacer en el futuro en concordancia con su
entorno.
La creatividad busca las condiciones necesarias para estimular la producción de ideas nuevas
potencialmente útiles y relevantes en cualquier dominio de la actividad organizativa.
Los sistemas de información encargados de optimizar el procesamiento de la información.
La innovación se encarga de la implantación y puesta en práctica de las nuevas ideas con la
consiguiente introducción del cambio en la organización.
Los sistemas de evaluación y seguimiento que permiten obtener información a posteriori sobre la
idoneidad de las acciones organizativas y los conocimientos que las sustentan.
Fuente: Prieto y Revilla, 2004.
Dado que las empresas mineras operan en ambientes previsibles, en la presente
investigación, se utiliza el enfoque de Gestión del Conocimiento Técnico-
Estructural considerada como la capacidad de las empresas para generar,
absorber, analizar, distribuir y gestionar el caudal de datos existente en su interior
55
y disponible en su exterior, transformándolo en conocimiento, mediante la innovación,
es decir, generando ideas inmediatamente aplicables (Fernández López, 2005). La
gestión del conocimiento implica etapas de generación y transmisión del conocimiento
para llegar a su aplicación. En la etapa de generación del conocimiento en el enfoque
técnico- estructural se pueden identificar tres actividades, (Zapata y Pineda, 2006):
La creación interna de conocimiento: que se obtiene de la investigación y diseño
dentro de la empresa.
El aprendizaje por acción: entrenamiento en el trabajo, experimentos y
simulaciones.
La adquisición y el acceso del conocimiento externo: Los métodos de
adquisición externa de conocimiento incluyen: comparación con las mejores
prácticas de otras organizaciones, asistencia a conferencias, contratación de
consultores, control de tendencias económicas, sociales y tecnológicas, recolección
de datos de los clientes y competidores, contrato de nuevo personal, colaboración
con otras organizaciones, construcción de alianzas estratégicas y establecimiento
de enlaces de conocimiento con otras empresas.
En la tabla 6 se muestran los aspectos que se consideran para la generación de
conocimiento en sus tres actividades que comprende la Gestión con orientación
técnico-estructural.
En una segunda etapa el conocimiento es transmitido mediante mecanismos de
comunicación formal o medios estructurados, tales como libros, documentos y
reuniones programadas. Y por medios informales como la relación interpersonal que va
desde conversaciones hasta el aprendizaje. Los mecanismos formales cuentan con una
infraestructura visible y definida: cables, casilleros, antenas de satélite, oficinas
postales, direcciones, buzones electrónicos, etc. (Zapata y Pineda, 2006).
Tabla 6. Aspectos de la creación de conocimiento interno y aprendizaje por acción de la Gestión Técnico-Estructural. Fuente: Zapata y Pineda, 2006
GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO.
56
CREACIÓN DE CONOCIMIENTO INTERNO.
1. innovación de las Promoción en organización de un clima de apertura y consideración 2. La relación laboral de la organización es participativa o al menos paternalista. 3. Promoción en organización de conductas activas de ayuda y colaboración entre empleados. 4. Honestidad, responsabilidad y confianza son mínimos valores que se perciben en la organización. 5. Confianza de la dirección en el buen hacer de los empleados. 6. Autonomía de empleados en la realización de su trabajo. 7. Posibilidad de resolver problemas cotidianos por caminos diferentes. 8. Compromiso organizativo con la innovación. 9. Apertura de dirección a proyectos e iniciativas arriesgados. 10. Existencia de innovación en la empresas. 11. ¿De qué manera cree usted se puede aprovechar esa innovación?
12. ¿Cuáles cree usted sean las principales barreras que evitan la innovación?
APRENDIZAJE POR ACCIÓN
1. La presencia en la empresa de la mayoría de las siguientes condiciones: a. Incrementar el rango de bienes y servicios. b. Entrar en nuevos mercados o aumentar la cuota de mercado. c. Mejorar la calidad de los bienes y servicios. d. Mejorar la flexibilidad de la producción o la provisión de servicios. e. Aumentar la capacidad de la producción o provisión de servicios. f. Reducir costes laborales por unidad de salida. g. Reducir los materiales y la energía por unidad de salida. h. Reducir el impacto medioambiental o mejorar la salud y seguridad. i. Adecuarse a los requerimientos regulatorios.
2. Existencia de una plática de inducción a los nuevos empleados. 3. Impartir un programa de entrenamiento y capacitación dentro de la empresa. 4. Registro de las ideas de los trabajadores. 5. Puesta en práctica de conocimientos teóricos y habilidades adquiridas en el puesto de trabajo. 6. Motivación de los trabajadores para generar nuevas ideas. 7. Incentivo a los trabajadores para llevar a cabo las nuevas ideas de otros trabajadores.
MÉTODOS DE ADQUISICION EXTERNA DE CONOCIMIENTO
1. Comparar los procesos con los de otras mineras exitosas. 2. Realizar conferencias sobre temas de actualización en procesos. 3. Contratar consultores o especialistas en el ramo para obtener una crítica con respecto a sus
procesos (barrenación, análisis de muestras, etc.). 4. Realizar un control de las tendencias económicas de la minera. 5. Recolectar datos de otras mineras en etapa de exploración. 6. Generar espacios de debate y discusión sobre conocimientos teóricos relativos al contenido de
las competencias. 7. Desarrollo de esos conocimientos teóricos en ejercicios colectivos que permitan simular las
condiciones de desarrollo del trabajo, proporcionando habilidades precisas. 8. Atraer empleados destacados de otras mineras. 9. Colaborar con otras mineras construyendo alianzas estratégicas y estableciendo enlaces de
conocimiento con las mismas. 10. Renovación de maquinaria y demás tecnología en lapsos no mayores a seis meses. 11. Darle un valor > a 7 a la importancia para la empresa de obtener nueva tecnología. 12. Darle un valor> a 7 a la importancia para la empresa en la innovación de nuevos procesos
57
Los mecanismos informales son menos visibles, de hecho, las conversaciones en
los pasillos o en la cafetería de las empresas a menudo son oportunidades para la
transferencia de conocimiento. Aunque parte de las conversaciones tratan sobre
deportes o el tiempo, la mayoría de las charlas en esos sitios se centra en el
trabajo, la gente intercambia preguntas sobre proyectos e ideas actuales y pide
consejo sobre cómo resolver problemas. En la tabla 7 se muestran los
mecanismos que se consideran para la transferencia de conocimiento de una
―gestión‖ con orientación técnico-estructural.
Para Zapata y Pineda (2006) el conocimiento se puede transferir con ayuda de los
siguientes mecanismos de comunicación tanto formales como informales (Tabla 8).
Tabla 7. Mecanismos de la transferencia de conocimiento.
Me
ca
nis
mo
s
Fo
rma
les 1. Los más comunes mecanismos formales de comunicación que existen en
la empresa son: libros, documentos y reuniones programadas. 2. Cable, casilleros, antenas de satélite, oficinas postales, direcciones y
buzones electrónicos por mencionar algunos mecanismos, es la infraestructura con las que cuenta o hace uso de ellas para transferir los mecanismos formales de comunicación.
Me
ca
nis
mo
s
Info
rma
les
1. Al pasar de un proceso a otro, la comunicación entre los empleados se realiza cara a cara.
2. La comunicación entre los empleados se da más fácilmente en reuniones o mesas redondas que en el pasillo o cafetería.
Fuente: Zapata y Pineda, 2006
Tabla 8. Mecanismos de comunicación.
Tipo presenciales Tecnológicos
Formales Documentos Espacios de Aprendizaje
Intranet Internet Portales Tecnología Wap
58
La creación y la transmisión del conocimiento son la base teórica que enmarca la
presente investigación que se realizó conforme a la siguiente metodología
Metodología
Es una investigación descriptiva realizada por medio del censo de las empresas
mineras en etapa de exploración cuya gerencia se encuentra ubicada en la ciudad
de Durango, en donde como se establece en la justificación pretende responder a
las siguientes preguntas:
¿Generan conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración?
¿Cómo lo generan?
¿Transfieren conocimiento las empresas mineras en etapa de
exploración? ¿Cómo lo transfieren?
Estableciendo como objetivos de la investigación:
Determinar si las mineras en etapa de exploración conocen y llevan a cabo
estrategias para generar conocimiento.
Determinar si las mineras en etapa de exploración conocen y llevan a cabo
estrategias para transferir conocimiento.
Los sujetos de estudio de esta investigación son las 5 empresas mineras en etapa
de exploración (Tabla 9) con gerencia en la ciudad de Durango, aclarando que
cada empresa tiene diversos sitios de exploración que operan independientemente
en diferentes localidades del estado pero que dependen administrativamente de
estas gerencias.
Informales
Espacios de Conversación Reuniones Comunicación Cara a Cara Platicas de Pasillo Mesas Redondas
Listas de Distribución Correo Electrónico Messenger
59
Tabla 9. Empresas mineras en etapa de exploración con Gerencia en la Ciudad de Durango
Orko Silver de México S.A. de C.V.
Durango Camino del amanecer 214
Cerro de los remedios Exploración
Minera Canasil S.A. de C.V.
Durango Calle Campanilla Fraccionamiento Jardines de Durango
Exploración
Silverstone Resources S.A. de C.V.
Durango Calle loma Aconcagua 439
Fracc. Loma dorada Exploración
Endeavor Silver de México
Durango Aquiles Serdán. Colonia Centro. Exploración
First Majestic Durango Fanny Anitúa Frente Parque Guadiana
Exploración
Hipótesis
En función de las preguntas de de investigación, se plantean las siguientes hipótesis en
relación a la gestión de conocimiento se plantea:
Hipótesis 1.
Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera
consistente estrategias para generar conocimiento.
p < 60 %
H1: Al menos el 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera
consistente estrategias para generar conocimiento.
p1 ≥ 60 %
Hipótesis 2.
Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera
consistente estrategias para transferir conocimiento.
p < 60 %
H2: Al menos el 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera
consistente estrategias para transferir conocimiento.
p 2 ≥ 60 %
60
Hipótesis 3.
Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera
consistente estrategias para transferir y generar conocimiento.
p < 60 %
H3: Al menos el 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera
consistente estrategias para transferir y generar conocimiento.
p 3 ≥ 60 %
Tabla 10. Descripción de las variables.
Hipótesis Variable a medir
H1 Estrategias de generación de conocimiento.
H2 Estrategias de transferencia de conocimiento.
H3 Estrategia de generación ∩ Estrategia de transferencia del conocimiento.
*Entendiendo como realización de estrategias de manera consistente cuando una empresa obtiene
un valor igual o mayor a 60 cuando se evalúan los factores dentro del instrumento en una escala de 0 a 100.
El instrumento utilizado para evaluar las estrategias de generación y transferencia
del conocimiento con enfoque técnico-estructural, es un cuestionario validado
reportado en el artículo de los autores Laura Zapata y José Luís Pineda
Generación y transferencia de conocimiento en pequeñas empresas: estudio de
casos en el sector de las tecnologías de la información (2006), el cual se aplicó a
los gerentes de las empresas mineras en etapa de exploración, una vez que se
definió el instrumento se realizaron los siguientes pasos:
1. Levantamiento de encuestas.
2. Registro y tabulación de resultados utilizando programación excell y
SPSS 11. 5
3. Análisis de resultados y
4. Elaboración de reporte.
Gestión
61
Resultados
Se presentan en primer lugar los resultados obtenidos para la Generación y
Transferencia de conocimiento, seguido la evaluación de las hipótesis en base a
ellos.
Generación del Conocimiento
En base a las actividades señaladas por el enfoque técnico-estructural la
generación del conocimiento se reporta en base de: La creación interna de
conocimiento; el aprendizaje por acción y la adquisición y el acceso del
conocimiento externo.
Creación interna de conocimiento. La creación interna de conocimiento de la
Gestión de Conocimiento se mide en el cuestionario a través de los rasgos que
corresponden a los indicadores señalados en la tabla 6 del presente documento
siendo los resultados reportados en la Tabla 11.
Tabla 11 Rasgos de la Creación Interna del Conocimiento
1. Clima en la organización
El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración cuentan con un clima abierto y de consideración
2. Tipo de relaciones laborales de la organización
Las relaciones laborales entre gerentes y empleados el 80% son de tipo participativa ideal para el desarrolle la ―Gestión del Conocimiento‖ y solo el 20% de las empresas mineras en etapa de exploración cuenta con un tipo autócrata
Gráfica 1. Clima en la organización.
b) Estricto y
apegado a las
normas., 20%
a) Abierto y
de
consideración
hacia los
empleados. ,
80%
Gráfica 2. Tipo de relaciones laborales de la organización.
Participativa,
80%
Paternalista,
0%
Autocrata,
20%
62
Tabla 11. Rasgos de la Creación Interna del Conocimiento (cont.)
3.Promoción en la organización de conductas de ayuda y colaboración entre empleados
Las conductas activas de ayuda y colaboración entre empleados en el 80% de las empresas mineras en etapa de exploración encuestadas
4. Valores percibidos por la empresa
Los valores que se perciben son responsabilidad y honestidad en menor grado la confianza y, la lealtad solo se percibe en una empresa
5.Confianza por parte de la Dirección de la realización de trabajo de cada uno de sus empleados
La confianza de la dirección en el buen hacer de los empleados, muestra que en el 80% de las empresas mineras sí existe confianza por parte de la dirección para la realización del trabajo de cada uno de sus empleados.
6.Autonomía de los empleados en la realización de su trabajo
Del rasgo autonomía de empleados en la realización de su trabajo, en el 80% de las mineras en etapa de exploración existe autonomía para los empleados en la realización de su trabajo
7. Posibilidad de resolver problemas cotidianos por caminos diferentes
El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración resuelven sus problemas cotidianos por caminos diferentes.
8. Valor que otorgan al compromiso que se percibe por parte de la organización hacia la innovación
Gráfica 5. Existencia de confianza por parte de la dirección de
la realización del trabajo de cada uno de sus empleados.
SI, 80%
NO, 20%
Gráfica 6. Autonomía a los empleados en la realización
de su trabajo.
SI, 80%
NO, 20%
Gráfica 8. Valor que le otorgan al compromiso que se percibe
por parte de la organización hacia la innovación.
0123456789
10
SILVERSTONE
FIRST M
AJESTIC
ORKO SILVER
CANASIL
ENDEAVOR
0
1
2
3
4
5
Honestidad Responsabilidad Confianza Lealtad
Figura 4. Valores Percibidos por la Empresa
Gráfica 3. Promoción en la organización de conductas de
ayuda y colaboración entre los empleados.
NO, 20%
SI, 80%
Gráfica 7. Posibilidad de resolver problemas
cotidianos por caminos diferentes.
NO, 20%
SI, 80%
63
9. Apertura de la dirección a proyectos y a iniciativas arriesgadas
La apertura de la dirección a proyectos e iniciativas arriesgados de las empresas mineras en etapa de exploración es bajo ya que solo un 20% lo realiza
10. Existencia de innovación
En relación a la existencia de innovación en la empresa minera, el 80% de las empresas mineras en etapa de exploración consideran que si existe siempre y cuando el entorno lo demande.
Las respuestas a las preguntas abiertas en el punto 11 y 12 de la tabla 6 se
obtuvieron las respuestas que se reportan en la Tabla 12.
Tabla 11. Rasgos de la Creación Interna del Conocimiento (cont.)
Tabla 12. Evaluación de las estrategias de innovación en las empresas mineras
Minera ¿De qué manera cree usted se puede aprovechar esa innovación? (11)
Silverstone Se puede aprovechar solo en el área de ingeniería.
First Majestic Escuchando las propuestas que si son sustentables, incluso la innovación solo se da con mayor frecuencia alrededor de la mina estableciendo talleres de costura, becas, panaderías con la comunidad con la cual nos relacionamos.
Orko Silver En el mejoramiento de la eficiencia de los procesos.
Canasil En el desarrollo de nuevas técnicas de exploración, procesamiento y análisis de minerales.
Endeavor Desarrollando nuevas técnicas de análisis de las muestras y barrenación.
Minera ¿Cuáles cree usted sean las principales barreras que evitan la innovación en las empresas mineras? (12)
Silverstone El tipo de industria.
Gráfica 9. Apertura de la dirección a proyectos e
iniciativas arriesgados.
SI, 20%
NO, 80%
SI, 80%
NO, 20%
Gráfica 10. Existencia de innovación en las empresas mineras.
64
El aprendizaje por acción. El aprendizaje por acción, otro aspecto de la ―Gestión
del Conocimiento‖ se mide a través de los rasgos señalados en la tabla 6
analizando cada uno de ellos se obtienen los resultados que se presentan en la
gráfica 11 y se reportan en la tabla 13 de Aprendizaje por Acción.
De las opciones de estrategias del aprendizaje por acción para la gestión del
conocimiento (Inciso 1 de la tabla 6), las más utilizadas son la reducción de
costos y la adecuación a los requerimientos. (Gráfica 11)
Gráfica 11. Estratégias que se han presentado en las
empresas mineras.
Incr
emen
tar e
l ran
go d
e bi
enes
y se
rvici
os
Entra
r en
nuev
os m
erca
dos
o
aum
enta
r la
cuot
a de
mer
cado
Mej
orar
la c
alid
ad d
e lo
s bi
enes
y se
rvici
os
Mej
orar
la fl
exib
ilidad
de
la
prod
ucció
n o
la p
rovis
ión
de
serv
icios
Aum
enta
r la
capa
cidad
de
la
prod
ucció
n o
prov
isión
de
serv
icios
Red
ucir
cost
es la
bora
les
por
unid
ad d
e sa
lida
Red
ucir
los
mat
eria
les
y la
ener
gía
por u
nida
d de
sal
ida
Red
ucir
el im
pact
o
med
ioam
bien
tal o
mej
orar
la
salu
d y
segu
ridad
Adec
uars
e a
los
requ
erim
ient
os
regu
lato
rios
SILVERSTONE FIRST MAJESTIC ORKO SILVER CANASIL ENDEAVOR
First Majestic No impulsar la innovación por parte del gobierno, no se cuente con un buen mantenimiento, ingeniería y plantación; cortan la libertad de expresión.
Orko Silver La burocracia.
Canasil La mediocridad y la falta de interés de parte de las compañías mineras que hacen caso omiso de ellas.
Endeavor Frenar la innovación y los aranceles sobre la industria.
65
Tabla 13. Aprendizaje por Acción
2. Plática de inducción
La realización de una plática de inducción a los nuevos empleados se da en el 80% de las empresas mineras en etapa de exploración
3. Existencia de programas de entrenamiento y capacitación dentro de la empresa
El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración cuentan con un programa de entrenamiento y capacitación dentro de la empresa
Tabla 13. Aprendizaje por Acción (cont.)
4. Registro de las ideas de los trabajadores
Sólo el 40% de las empresas mineras en etapa de exploración llevan a cabo un registro de las ideas nuevas de los trabajadores
5. En relación a la puesta en práctica de los conocimientos teóricos y las habilidades adquiridas en el propio puesto de trabajo todas las empresas mineras sí ponen en práctica dichos conocimientos y habilidades.
6.Motivación de los trabajadores para que generen nueva ideas
El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración consideran importante la motivación a los empleados para que generen nuevas ideas
7. Incentivo a los trabajadores para lleva a cabo nuevas ideas de otros trabajadores
El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración si consideran importante incentivar a los empleados para llevar a cabo nuevas ideas de otros trabajadores, pero no se puede afirmar que si lo realicen,.
Gráfica 16. Se incentiva a los trabajadores para llevar a cabo las
nuevas ideas de otros trabajadores.
SI, 80%
NO, 20%
Gráfica 15. Motivación a los trabajadores para que
generen nuevas ideas.
SI, 80%
NO, 20%
Gráfica 13. Existencia de un programa de entrenamiento y
capacitación dentro de la empresa.
SI, 80%
NO, 20%
Gráfica 12. Plática de inducción a los nuevos empleados.
SI, 80%
NO, 20%
Gráfica 14. Registro de las ideas de los trabajadores.
SI, 40%
NO, 60%
66
La adquisición y el acceso del conocimiento externo. Los rasgos para la
adquisición y el acceso de conocimiento externo (Tabla 6) se reportan en la Tabla
14.
Tabla 14. La adquisición y el acceso del Conocimiento Externo.
1.Comparar los procesos con los de otras mineras exitosas
Todas las empresas mineras comparan sus procesos con los de otras mineras sobretodo con aquellas que tienen mucho éxito,
2. Realizar conferencias sobre temas de actualización en procesos
Todas realizan conferencias sobre temas de actualización de sus procesos.
3. Contratar consultores o especialistas en el ramo para obtener una crítica con respecto a sus procesos
Todas las empresas contratan consultores o especialistas cuando así lo requieran, sobretodo en relación a sus procesos técnicos (barrenación, análisis de muestras, etc.).
4.Realizar un control de las tendencias económicas de la minera
Todas las empresas mineras si llevan un control de las tendencias económicas
5. Recolección de datos de otras mineras en etapa de exploración
El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración recolectan datos de otras mineras en etapa de exploración
Tabla 14. La adquisición y el Acceso del Conocimiento Externo. (cont.)
6.Impartición de conocimientos teóricos relativos al contenido de competencias
El 60% de las empresas mineras en etapa de exploración generan espacios de debate y discusión para impartir conocimientos teóricos relativos al contenido de competencias
7. Desarrollo de los conocimientos teóricos en ejercicios colectivos
El 60% de las empresas mineras en etapa de exploración desarrollan conocimientos teóricos simulando condiciones del trabajo para proporcionar habilidades precisas
Gráfica 17. Recolección de datos de otras mineras en etapa de
exploración.
NO, 20%
SI, 80%
Gráfica 18. Impartición de conocimientos teóricos relativos al
contenido de las competencias, generando espacios de debate y
discusión de los mismos.
SI, 60%
NO, 40%
Gráfica 19. Desarrollo de conocimientos teóricos en ejercicios
colectivos .
SI, 60%
NO, 40%
67
8. Atracción de empleados detectados de otras mineras
El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración atraen a los empleados destacados de otras mineras
9. Colaborar con otras mineras construyendo alianzas estratégicas y estableciendo enlaces de conocimiento con las mismas, todas las empresas mineras si realizan esta actividad,
10.Lapso de tiempo que transcurre para adquirir nueva tecnología
Se observa que la renovación de maquinaria y demás tecnología, en un 60% de las empresas mineras se tarda entre cuatro y once meses en renovar o adquirir nueva tecnología
11.En relación a la importancia para la empresa de obtener nueva tecnología, muestra que todas las empresas mineras en etapa de exploración le otorgan un valor de diez
12. En relación en importancia para la innovación de nuevos procesos todas la empresas le otorgan un valor de 10
Transferencia del conocimiento.
La transferencia del conocimiento se mide a través de los siguientes rasgos:
Medios informales como la relación interpersonal que va desde
conversaciones hasta el aprendizaje.
Mecanismos de comunicación formal o medios estructurados, tales
como libros, documentos y reuniones programadas.
Medios Informales
En un 80% pasan de un proceso a otro las empresas
mineras en etapa de exploración de forma rutinaria
Gráfica 22. Forma en pasar de un proceso a otro en la empresa
minera.
En forma
rutinaria porque
así esta en el
manual., 80%
Cara a cara. ,
20%
Gráfica 20. Atracción de empleados destacados de otras mineras.
SI, 80%
NO, 20%
Gráfica 21. Lapso de tiempo que transcurre para
adquirir nueva tecnología.
1 A 3 MESES,
20%
4 A 11
MESES, 60%
1 AÑO O
MAS, 20%
68
porque así está en el manual, cuando se trata de un proceso o actividad propia de la
empresa minera.
En cuatro de las cinco mineras en etapa de
exploración la comunicación entre los empleados se
da más fácilmente cara a cara cuando se trata de
un proceso informal o de retroalimentación.
Medios Formales.
El conocimiento es transmitido mediante mecanismos de comunicación formal
o medios estructurados, tales como libros, documentos y reuniones
programadas. .
Correo, casilleros, antenas de satélite, oficinas postales, direcciones y buzones
electrónicos por mencionar algunos mecanismos, es la infraestructura con las
que cuenta o hace uso de ellas para transferir los mecanismos formales de
comunicación.
Se identifica que cuatro de las cinco mineras en
etapa de exploración tienen entre sus principales
mecanismos formales de comunicación los
documentos (Gráfica 24).
La infraestructura con la que cuenta la empresa
minera en etapa de exploración para llevar a
cabo la comunicación y así transferir el
conocimiento generado el más usual es el correo
electrónico (Gráfica 25).
Gráfica 23. Forma en que se da más facilmente la
comunicación entre los empleados.
0
1
2
3
4
5
a) En el pasillo o en
la cafetería.
b) Cara a cara. c) En reuniones o
mesas redondas.
SILVERSTONE FIRST MAJESTIC ORKO SILVER CANASIL ENDEAVOR
Gráfica 24. Mecanismos formales de comunicación.
0
1
2
3
4
5
a) En el pasillo o en
la cafetería.
d) Documentos c) Reuniones
programadas
SILVERSTONE FIRST MAJESTIC ORKO SILVER CANASIL ENDEAVOR
Gráfica 25. Infraestructura con la que cuenta o hace uso
de ella para llevar a cabo la comunicación.
0
1
2
3
4
5
antenas de
satélite
oficinas
postales
direcciones buzones
electrónicos
SILVERSTONE FIRST MAJESTIC ORKO SILVER CANASIL ENDEAVOR
69
Evaluación de resultados de la gestión del conocimiento.
Después de analizar cada aspecto de la Generación y Transferencia de
Conocimiento se obtiene un valor por cada ítem, que al ser cuantificados nos da el
siguiente resultado.
Tabla 15. Elementos de Generación y Transferencia de conocimiento.
GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO
EMPRESA
ASPECTOS GENERACIÓN
CREACION DE CONOCIMIENTO
INTERNO
APRENDIZAJE POR ACCION
METODOS DE ADQUISICION EXTERNA DE
CONOCIMIENTO
TOTAL Si No
SILVERSTONE 3 15.79% 3 17.65% 14 93.33% 20 39.22% X
FIRST MAJESTIC
16 84.21% 12 70.59% 11 73.33% 39 76.47% X
ORKO SILVER 16 84.21% 10 58.82% 13 86.67% 39 76.47% X
CANASIL 18 94.74% 13 76.47% 12 80.00% 43 84.31% X
ENDEAVOR 16 84.21% 9 52.94% 14 93.33% 39 76.47% X
PROMEDIO 13.8 72.63% 9.4 55.29% 12.8 85.33% 36 70.59% 80% 20%
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
EMPRESA ASPECTOS TRANSFERENCIA
MECANISMOS INFORMALES
MECANISMOS FORMALES TOTAL Si No
SILVERSTONE 1 25.00% 2 22.22% 3 23.08% X
FIRST MAJESTIC
3 75.00% 5 55.56% 8 61.54% X
ORKO SILVER 1 25.00% 3 33.33% 4 30.77% X
CANASIL 1 25.00% 4 44.44% 5 38.46% X
ENDEAVOR 1 25.00% 3 33.33% 4 30.77% X
PROMEDIO 1.4 35.00% 3.4 37.78% 4.8 36.92% 20% 80%
70
A partir del análisis de la tabla se puede ver que en relación con la Generación de
Conocimiento, la creación del conocimiento interno tiene un valor alto en la
mayoría de las empresas a excepción de Silverstone, en sentido contrario el
aprendizaje por acción es válido en solo dos empresas siendo en cambio los
métodos de adquisición interna utilizados en un grado alto por todas las empresas.
(Tabla 15, Gráfica 26)
La Transferencia de Conocimiento evaluada a través de mecanismos formales e
informales en realidad no se realiza adecuadamente en este tipo de empresas
sólo First Majestic utiliza mecanismos informales con valores por encima de
valores medios. (Tabla 16, Gráfica 26)
Observando la gráfica 26 se puede ver que el método más utilizado para la
generación de conocimiento es a través de la adquisición externa de conocimiento
y la empresa con la mejor gestión del conocimiento es First Majestic que si bien
no tiene todos los valores más altos si, está más equilibrada en razón de
transferencia de conocimiento. El resultado ponderado de los valores en relación a
la evaluación de Generación y Transferencia de conocimiento se da en la tabla 16.
Gráfica 26. Cada uno de los elementos que forman la Generación y
Transferencia de Conocimiento.
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
CREACION DE
CONOCIMIENTO
INTERNO
APRENDIZAJE POR
ACCION
METODOS DE
ADQUISICION
EXTERNA DE
CONOCIMIENTO
MECANISMOS
INFORMALES
MECANISMOS
FORMALES
SILVERSTONE FIRST MAJESTIC ORKO SILVER
CANASIL ENDEAVOR RESULTADOS ESPERADOS
71
A partir de estos resultados se puede concluir que el 80% de las mineras generan
conocimiento con más del 60% de las estrategias y que tan sólo el 20% de las
empresas cuentan con más del 60% de las estrategias necesarias para transferir
ese conocimiento (Tabla 16), las empresas que cuentan con más del 60% de las
estrategias requeridas para generar conocimiento son First Majestic, Orko Silver,
Canasil y Endeavor (80% del total de las mineras).siendo First Majestic la única
empresa minera que además cuenta con más del 60% de las estrategias
necesarias para transferir conocimiento es decir, 20% del total de las empresas
mineras estudiadas genera y transfiere conocimiento lo que nos da un 20% de la
muestra como resultado para evaluar la tercera hipótesis.(Tabla 17)
Tabla 17. Generación y Transferencia de Conocimiento.
Generan conocimiento
empleando más del 60% de las estrategias
Transfieren conocimiento
empleando más del 60% de las estrategias
Generan y Transfieren conocimiento
empleando más del 60% de las estrategias
Empresas 80% 20% 20%
En base a estos resultados se da la evaluación de las Hipótesis:
Hipótesis 1. Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo
de manera consistente estrategias para generar conocimiento.
Tabla 16. Evaluación de las estrategias en mineras
EMPRESAS GENERACION DE CONOCIMIENTO
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
SILVERSTONE 39.22% 23.08%
FIRST MAJESTIC 76.47% 61.54%
ORKO SILVER 76.47% 30.77%
CANASIL 84.31% 38.46%
ENDEAVOR 76.47% 30.77%
TOTAL 70.58% 36.92%
72
Ho: p < 60 %
p 1 cal = 80 % > 60 %
cal = valor calculado y reportado en Tabla 17
Se rechaza la hipótesis nula H0 y se acepta la alterna, no se puede rechazar que
más del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera
consistente estrategias para generar conocimiento, ya que el 80% (Tabla 17) de
las mineras en etapa de exploración cuentan con más del 60% de dichas
estrategias .
Hipótesis 2. Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de
manera consistente estrategias para transferir conocimiento.
Ho: p < 60 %
p 2 cal = 20 % < 60 %
Se acepta la hipótesis nula H0: Menos del 60% de las mineras en etapa de
exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para transferir
conocimiento. Ya que sólo una empresa (First Majestic 61.54%, tabla 16) tiene
el 60 % de las estrategias para transferir conocimiento; es decir el 20% de las
empresas censadas (tabla 17).
Hipótesis 3. Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de
manera consistente estrategias para transferir y generar conocimiento.
Ho: p3 < 60%
p 3 = (p1 ∩ p2 ) < 60%
p 3 cal = 20 % < 60 %
Se acepta la hipótesis nula H0: Menos del 60% de las mineras en etapa de
exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para Generar y
Transferir Conocimiento, aunque la mayoría lleva a cabo estrategias para
73
generar conocimiento (80%) solo una realiza también de manera consistente
estrategias para transferir conocimiento.
Conclusiones
Las empresas mineras en etapa de exploración, si bien se puede decir que
generan conocimiento no tienen capacidad para transmitirlo y si el conocimiento
no se transmite no puede ser utilizado. La única empresa que genera y transmite
conocimiento First Majestic tenía como característica diferenciada con las otras
empresas contar con proyectos en etapa de explotación y presentaba un
compromiso de responsabilidad social.
En cuanto al primer aspecto de la Generación de Conocimiento la Creación
Interna del Conocimiento se encuentra que en las empresas mineras
exploradoras:
El clima en la en la empresa es el adecuado para que se Genere
Conocimiento ya que es un clima abierto y de consideración para los
empleados.
Las relaciones laborales son de tipo participativas y existe una promoción
de ayuda y colaboración entre los empleados.
Los valores que más se perciben son la honestidad y la responsabilidad.
Resuelven sus problemas cotidianos por caminos diferentes para tener
una mejor retroalimentación.
Mantiene un gran compromiso hacia la innovación tecnológica siempre y
cuando el entorno lo demande.
En relación a la innovación, en la mayoría de las empresas mineras se
tiene la percepción de que ésta, sólo puede darse en el área de
ingeniería en relación al mejoramiento de la eficiencia de los procesos y
al desarrollo de nuevas técnicas de exploración, barrenación,
procesamiento y análisis de minerales y aunque ninguna de las empresas
tiene propuestas de innovación administrativa, se resalta la importancia
74
de la innovación que se da en relación a la responsabilidad social y
desarrollo sustentable que ya se presenta como una opción de
innovación en al menos una empresa.
Son barreras para la innovación de este tipo de industria, desde la
percepción de la gerencia:
Un entorno estático en donde el cambio tecnológico es escaso.
La falta de interés de los propios inversionistas en relación a la
innovación.
La falta de apoyo gubernamental a la innovación.
Los aranceles sobre la industria.
La temporalidad de este tipo de empresas.
La ausencia de empleados propios genera poca lealtad a la empresa y
no favorece la creación interna de conocimiento; (para la barrenación y
análisis de muestras, subcontratan empresas que se dedican a ello, así
como para la administración).
Las empresas mineras en etapa de exploración son empresas filiales de
compañías canadienses, que son las que establecen las políticas y
procedimientos y en donde no existen de manera explícita estrategias
para la gestión del conocimiento.
En relación al segundo aspecto de la Generación Interna del Conocimiento: el
Aprendizaje por Acción, se puede afirmar que:
Las empresas mineras en etapa de exploración muestran como
estrategias para la innovación la reducción de costos y la adecuación a
los requerimientos.
En la mayoría de estas empresas se considera importante la impartición
de una plática de inducción así como de un adecuado programa de
entrenamiento y capacitación hacia los empleados.
Consideran relevante el registro de las nuevas ideas y la motivación e
incentivo de los empleados la generación así como la puesta en práctica
75
los conocimientos teóricos y las habilidades adquiridas en el puesto de
trabajo.
Del tercer aspecto de Adquisición y el Acceso del Conocimiento Externo las
empresas mineras en etapa de exploración consideran importante:
Comparar sus procesos con otras mineras recolectando información,
llevar a cabo conferencias sobre conocimientos teóricos relativos al
contenido de las competencias, contratar consultores y especialistas en el
ramo así como llevar a cabo un control de las tendencias económicas, e
inclusive atraen a los empleados destacados de otras mineras.
Renuevan su tecnología constantemente ya que consideran de gran
importancia la obtención de nueva tecnología y la innovación en sus
procesos.
En relación a la Transferencia de Conocimiento que se realiza escasamente en
este tipo de empresas se puede decir que:
Los medios informales más utilizados para transferir conocimiento son las
conversaciones cara a cara, y las reuniones o mesas redondas que se
dan entre los empleados.
Como medios formales se encuentran, los documentos usando el correo
electrónico para llevar a cabo la comunicación por medio de escritos.
Consideraciones finales
El censo de las empresas con gerencia en la ciudad de Durango pareciera ser una
muestra muy pequeña, que refleja únicamente la realidad de las empresas con
gerencia en la ciudad de Durango pero, puede ser considerado como un estudio
exploratorio a nivel nacional ya que por un lado los sitios de exploración no se
limitan únicamente al estado de Durango, pero además si se considera que el
76
campo organizacional es isomórfico en donde las semejanzas son muy altas, los
resultados puede ser extrapolados en forma general, en este sentido es probable
que la empresas mineras dedicadas a la exploración generen conocimiento pero
sólo una fracción pequeña lo transfiere. Por otro lado ha permitido probar los
instrumentos y establecer la metodología y los reportes para replicar la
investigación.
Tomando en cuenta que la mayoría de las empresas generan conocimiento pero
no realizan adecuadamente la transferencia se les podrían sugerir como
estrategias para alcanzar una verdadera ―gestión del conocimiento‖:
Fomentar en la organización una cultura fundamentada en el hecho de
compartir conocimiento para que pueda ser transmitido.
Promover el desarrollo profesional y personal de los individuos que trabajan
en ella, el reconocimiento de su equipo de trabajo, y la continua innovación
y mejora de productos y servicios.
Identificar cuáles son las barreras que impiden el compartir conocimiento,
para superarlas y apoyarse en las personas o elementos que lo favorecen.
Definir la infraestructura tecnológica implantada en la minera y las funciones
que desempeña, identificar las diferentes áreas informatizadas de la
organización y los sistemas y aplicaciones o paquetes informáticos
implantados en ellas.
Desarrollar mecanismos de captura y almacenamiento, para cada tipo de
conocimiento (implícito y explicito), para transmitirlo y compartirlo. Es muy
conveniente que el mecanismo o mecanismos que se determinen han de
formar parte del trabajo diario de la empresa, y no suponer una tarea
adicional.
Asegurarse de que toda persona de la organización sabe dónde encontrar
los conocimientos y accede correctamente a él.
Además, y dado que el conocimiento es un activo dinámico, también es
necesario revisarlo y actualizarlo. Hay que detectar conocimientos que
quedan con el tiempo desfasados por diversas razones y actualizarlos, o
77
incluso, eliminar los que han quedado obsoletos.
Habiendo justificado la necesidad de la ―Gestión del Conocimiento‖ se requiere
implementar una política para desarrollarla basada en los pasos que con este fin
recomienda (Larrosa, 2000) y que consisten en: Primero, la creación de un
ambiente que facilite el intercambio de conocimientos; segundo, la eliminación de
los filtros de información; tercero, priorizar las tareas de la empresa y finalmente
se sugiere crear presupuestos de tiempo) para la realización de tareas
específicas.
Las empresa mineras en etapa de exploración, como toda empresa deben
considerar que la ―Gestión del Conocimiento‖ es una estrategia válida que les
permitiría mejorar su competitividad, optimizar sus recursos y ahorrar costos,
favorecer la innovación, posibilitando una mayor capacidad de respuesta frente al
cambio tanto interno como externo incluso si éste no se da con frecuencia;
facilitando el desarrollo tanto de la organización como de las personas que la
integran. Permitiendo saber dónde está el conocimiento, conocer, quién sabe qué,
y evitar la existencia de barreras de información, abordar proyectos relevantes y
resolver de forma óptima los problemas cotidianos y complejos que se presentan
en una organización.
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79
Saavedra, J. et al ―Gestión del Conocimiento‖. Dirección URL: Http: //Www.Gestiondelconocimiento.com., consultado el 8 Octubre, 2006.
Silverstone http://www.silverstonecorp.com./ consultado el 28 de noviembre de 2008.
Zapata, L. y Pineda, J. L. (2006) Estudios de Administración. Generación y Transferencia de Conocimiento en Pequeñas Empresas: Estudio de Caso en El Sector de las Tecnologías de la Información. Monterrey, Ed. ITESM, Vol. 13. N1. 2006. Pp. 1-35
80
“Logística inversa: una alternativa de solución para la gestión de residuos industriales”
Ma. Elizabeth Montiel Huerta, Miguel Ángel Rodríguez Lozada,
Jorge Luis Castañeda Gutiérrez y Kathy Laura Vargas Matamoros.
monel82002@yahoo.com.mx
Resumen
En los últimos años, la práctica de la logística debe también incluir la planificación de las actividades de reutilización, refabricación y el reciclaje de los productos. Es lo que se denomina logística inversa, porque el punto de partida de las mismas no es la adquisición de materias primas, sino el usuario final. El origen de esta investigación reside en la existencia de un interés, cada vez mayor, por las relaciones entre empresa y medio ambiente, que en muchas ocasiones suscita una percepción crítica de las mismas por parte de los agentes. Entre todos los aspectos que podemos considerar a la hora de analizar el papel que desempeña la empresa en su relación con el entorno ambiental, uno de los más estudiados, quizá por su importancia para el bienestar actual y futuro de la sociedad, es la gestión de los productos fuera de uso (PFU) generados por las empresas en el ejercicio de su actividad.
Palabras clave:
Reutilización, Refabricación, Reciclaje.
Línea de trabajo: Emprendimiento, administración y optimización de procesos
Desarrollo de las PYMES
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Introducción
Desde hace algunas décadas se ha empezado a observar la importancia que
tiene, desde el punto de vista ambiental y desde el punto de vista económico, la
gestión responsable y adecuada de los residuos industriales. La mayoría de las
empresas, no cuentan con un mecanismo de identificación, clasificación, manejo y
control de los residuos industriales que generan, lo que trae como consecuencia el
deterioro y contaminación del medio ambiente, a pesar de existir una normatividad
que regula dicha actividad.
Sin embargo, la empresa no sólo debe responsabilizarse de la adecuada gestión
de los subproductos y residuos generados en el ejercicio de su actividad, sino que
también es responsable, de aquellos productos puestos en manos del consumidor
y que han dejado de satisfacer las necesidades de éstos, los cuáles se denominan
Productos Fuera de Uso (PFU). Éstos pueden aún incorporar un valor añadido
susceptible de ser recuperado por la empresa y reintroducirlo en su ciclo de
operaciones, de manera que por una parte se obtenga un beneficio económico al
aprovechar el valor del PFU y por otra, se contribuya a mejorar las condiciones
ambientales de nuestro entorno cuidando el destino final de los residuos
industriales.
Entendiendo que la integración de dicho factor ha de considerarse desde la
perspectiva del ciclo de vida total del producto; es decir, desde su concepción,
fabricación y distribución del mismo, hasta su utilización y eliminación, para una
gestión eficiente dentro de las organizaciones, se debe considerar tanto el canal
logístico tradicional —forward logistic— como el canal logístico inverso —reverse
logistic—.
Antecedentes.
Para definir y establecer los lineamientos que regulen y orienten el crecimiento y
desarrollo Industrial que ya se vislumbra como factor estratégico y decisivo para el
82
progreso del estado, el 2 de marzo de 1955 se expide la "Ley para el Fomento
Industrial".
Posteriormente con el crecimiento de la población aumentan las necesidades y
demandas de avanzar aun más en el proceso de desarrollo de la economía, esto
origina que en Marzo 24 de 1965 se publique una nueva "Ley para el Fomento
Industrial" que entre sus propósitos fundamentales destacaban el de estimular
fácilmente la instalación de nuevas industrias y las que se constituyan para
ampliación de los ya existentes para instrumentar y ejecutar las disposiciones
contenidas en esta ley es el 16 de agosto de 1967, cuando aparece dentro del
esquema de la ley orgánica de la administración pública, la Dirección
Agropecuaria, de Economía e Industria.
No obstante los esfuerzos realizados, es a partir de 1973 cuando se imprime un
impulso vigoroso y amplio con la creación de la Dirección de Planeación y
Promoción Industrial del Estado, cuando se expide una nueva ley para el Fomento
Industrial del Estado de Tlaxcala, el 31 de octubre del mismo año, para diversificar
y dar mayor dinamismo a la economía en su conjunto con un énfasis especial en
el Crecimiento Industrial , por lo que resulto necesario continuar adecuando la
estructura de organización en la administración pública, de tal manera que
respaldara a las características que el Desarrollo Industrial en pleno auge
necesitaban orientarse activamente; esto dio lugar a que el 28 de Febrero de 1980
se creara la Secretaría de Fomento Económico, dependencia que debido al
intenso ritmo de crecimiento que en materia industrial se generó, motivo que su
denominación se modificara a Secretaria de Desarrollo y Fomento Económico, en
virtud de que en su ámbito de acción alcanzó dimensiones considerables al igual
que la naturaleza de sus funciones.
En el esquema de esta Secretaría, se inserta la Dirección de Fomento Industrial y
Artesanal cuyos objetivos fundamentales eran facilitar el acceso al crédito, al
avance técnico y a la mejor administración de sus recursos, a las organizaciones
83
de productores agrícolas, ganaderos, industriales y agroindustriales y fomentar las
artesanas, su producción, tecnificación y comercialización adecuada.
Con el objeto de promover el Desarrollo Industrial de Tlaxcala el 10 de Octubre de
1978 se firmó el contrato de FIDEICOMISO denominado Ciudad Industrial
Xicohtencatl en el que intervienen como FIDEICOMITENTE, el Gobierno Federal y
FIDEIN, como Fideicomisarios el Gobierno Federal, el Gobierno del Estado de
Tlaxcala y el Municipio de Tetla, y como FIDUCIARIA, Nacional Financiera, S.A.
hoy S.N.C
Posteriormente en la estructura del FIDEICOMISO de Ciudad Industrial
Xicohtencatl se origina un cambio, mediante el convenio de modificación en el que
el Gobierno del Estado de Tlaxcala sustituye al Gobierno Federal y a FIDEIN como
FIDUCIARIA, convenio celebrado el 28 de Octubre de 1982. Esta nueva estructura
es la que prevalece actualmente. (FIDECIX)
Para fomentar el Desarrollo del Sector Industrial, el 30 de Abril de 1985 se crea el
fondo de garantía a la pequeña Industria del Estado de Tlaxcala(FINET), con el
propósito de otorgar apoyos financieros a la pequeña Industria, así como también
proporcionar asesoría técnica y financiera para la modernización industrial del
Estado; posteriormente se realiza un convenio de apoyo y concertación de
acciones, para realizar programas que coadyuven al fortalecimiento de la planta
productiva y el empleo de la entidad, bajo el tenor de las declaraciones y cláusulas
establecidas el 8 de Abril de 1988.
Como es evidente el Desarrollo en el Estado, ha continuado su proceso de avance
y diversificación, gracias a la influencia de unos sectores entre los que sobresalen:
La importante infraestructura existente en servicios, comunicaciones y transportes;
disponibilidad de terrenos en corredores, zonas y parques industriales, apoyos
crediticios accesibles, estímulos fiscales y eficiente gestoría institucional en favor
de los inversionistas y, disponibilidad de mano de obra calificada.
84
Sin duda aprovechar todos los factores, es una de las prioridades que ha definido
el actual gobierno, que para instrumentar las acciones necesarias para apoyar,
consolidar y promover el Desarrollo Económico del Estado, ha creado en Enero de
1987 la Secretaría de Desarrollo Industrial, dependencia que tiene la
responsabilidad de continuar desarrollando y promoviendo instalación de nuevas
empresas, en coordinación con los organismos correspondientes la infraestructura
básica en apoyo a las necesidades de nuevos proyectos y consolidar la planta
industrial existente.
¿Qué es la logística inversa?
Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,
inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el
punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más
económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia
devolución. 2 La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de
envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de
excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios
estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle
salida en mercados con mayor rotación, así como se presenta en la siguiente tabla
1:
Tabla 1. Características de la logística inversa. (Elaboración propia)
Causas que generan L.I. Alcance de la L.I Actividades de la L.I.
Mercancía en estado defectuoso
Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacionales
Clientes
Hipermercados
Dinero en efectivo y portadores
Supermercados
Cliente final
Retirada de mercancía
Clasificación de mercadería
Reacondicionamiento de productos
Devolución a orígenes
Destrucción
Recuperación, reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos
85
La consecución de ventajas competitivas sostenibles a través de la recuperación y
gestión de los productos fuera de uso requiere analizar la forma en que estos
productos llegarán de nuevo a la cadena de suministro. A continuación, la figura
muestra una red de recuperación, en la cual se puede observar la reintegración de
dichos productos al proceso productivo.
Figura 1. Red de recuperación. (Lacoba, Sergio Rubio, 2003.)
Naturalmente, será la función logística de la empresa, en su consideración de flujo
inverso, la que permita recuperar dichos productos y materiales fuera de uso y
gestionarlos para obtener así una rentabilidad económica.
Tipología de redes logísticas para la recuperación de productos.
Redes para el Reciclaje. Suelen ser estructuras simples, con pocos eslabones y
centralizadas que se caracterizan por requerir, para una gestión eficiente de la
86
misma, un elevado volumen de inputs (productos recuperados) generalmente de
escaso valor unitario.
Redes para la Re fabricación de Productos. Su principal objetivo es la
recuperación de partes y componentes de productos con alto valor añadido. En
estos sistemas los fabricantes originales suelen desempeñar una labor muy
importante, siendo en ocasiones los únicos responsables del diseño y la gestión
del SLI. El diseño de la red responde a una tipología multi-nivel, de carácter
descentralizado, para la que se suelen buscar sinergias con el canal directo.
Redes de Productos Reutilizables. En estos sistemas los productos recuperados
se reintroducen en la cadena de suministro una vez realizadas las necesarias
operaciones de limpieza y mantenimiento. Suelen ser estructuras descentralizadas
por las que circulan simultáneamente productos originales y reutilizados y en las
que el costo de transporte aparece como el más significativo.
Un modelo de una red logística permite visualizar la logística de recuperación y la
logística de devolución así como la manera de ubicar las tres diferentes redes
logísticas antes mencionadas de manera conjunta funcionando como un sistema
así como se muestra en la siguiente figura 2.
Figura 2. Logística de recuperación y logística de devoluciones.
(Elaboración propia)
LOGISTICA PARA LA RECUPERACION
MATERIAS
PRIMAS
FABRICACION
DEL
PRODUCTO
DISTRIBUCION DEL
PRODUCTO CONSUMO
LOGISTICA DE
DEVOLUCION
ES
RECICLAJE REFABRICACION REUTILIZACION
FLUJO DIRECTO
FLUJO INVERSO
87
Un enfoque de Sistemas.
Partiendo de la definición de sistemas: un Sistema es un conjunto de unidades
recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el propósito (objetivo) y
el globalismo (totalidad). Estos conceptos reflejan dos características básicas en
un sistema. (Von Bertalanffy. 1976).
La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los
sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus
subsistemas.
Los componentes del sistema organizacional son los siguientes:
El medio ambiente: social, económico, político y cultural, cuyo ámbito de
acción llega a contener esferas regionales, nacionales y aún internacionales
mediante una o varias entradas.
Los insumos: que serían los componentes que ingresan a él y que pueden
comprender recursos existentes en el medio ambiente tales como: recursos
humanos, financieros, materiales, directrices, políticas, información, normas
legales, etc.
Los procesos de conversión: que comprenden las estructuras organizativas
de procedimiento, así como predisposiciones y experiencias personales de
los administradores, los procesos de conversión no solo transforman los
insumos en productos, si no que, en ocasiones, pueden abstenerse de
procesar algunos para orientar los prioritarios.
Las salidas: pueden ser bienes, servicios, información, normas etc. y que
provocan ciertos efectos sobre el medio ambiente, los cuales pueden ser
benéficos o perjudiciales, de acuerdo con la forma en que se acercan o se
desvían del cumplimiento de los objetivos fijados del sistema.
La retroalimentación: que permite medir sus resultados de acuerdo con dos
variables: su eficiencia, es decir, la relación entre los insumos requeridos y
los productos elaborados y su eficacia, referida al mayor o menor logro de
los objetivos. (Rodríguez V., J., 1999).
88
Figura 3. Componentes de un sistema. (Chiavenato, Idalberto, 1992).
Metodología
Esta investigación, de acuerdo a los objetivos que persigue, es una investigación
de tipo descriptiva y transversal (Kinnear y Taylor, 2000). Es una investigación
descriptiva, por su enunciación clara del problema, objetivos específicos de
investigación y necesidades de información detallada, y es transversal ya que
pretende ubicarse en el tiempo según una dimensión cronológica.
Se aplicó una herramienta de diagnóstico (encuesta), para determinar el tipo de
productos elaborados, así como el conocimiento y aplicación de la Logística
Inversa a las empresas de Ciudad Industrial Xicohtencatl, los resultados fueron
totalmente desfavorables, ya que de 30 encuestas aplicadas, no se obtuvo
información alguna, debido a la total negativa de los representantes de las
organizaciones, argumentando que la información solicitada es información
confidencial y que de ninguna manera se puede proporcionar.
Debido a lo anterior, se descarta totalmente el uso de la encuesta como
herramienta de diagnóstico, y se procede a utilizar una segunda alternativa de
análisis que es mediante el diseño de un modelo, utilizando el enfoque de
sistemas, que permita diseñar una red de recuperación conforme a Logística
Inversa.
89
Propuesta de mejora.
Como resultado de la investigación, se describen a continuación, los modelos
propuestos para la gestión de residuos industriales y productos fuera de uso
mediante el enfoque de logística inversa, como propuesta para la reincorporación
de los mismos al proceso productivo y así poder obtener una utilidad extra, pero
sobre todo una ventaja competitiva.
Modelo de logística inversa mediante el enfoque de sistemas.
La siguiente figura representa el flujo directo (logística) de un proceso productivo y
la relación con un proceso de flujo inverso funcionando como un solo sistema y no
como sistemas independientes teniendo presentes los elementos de la Logística
Inversa: Reciclaje, Refabricación y Reutilización.
Fig.3 Modelo de Logística Inversa (Elaboración propia).
Entrada de materia
prima Proceso productivo Producto Terminado
Comercialización y Distribución del producto
Consumo
Devolución
Reciclaje
Re fabricación
Reutilización
Fin del ciclo
de vida
Recogida y
consolidación del
los PFU
FLUJO DIRECTO
FLUJO INVERSO
90
Partiendo del modelo anterior, se puede describir ahora el modelo de una red de
recuperación mediante el enfoque de Logística Inversa, considerando la logística de
recuperación y la logística de devoluciones así como los posibles centros de
recuperación.
Modelo de una red de recuperación.
Figura 4. Red de recuperación. (Elaboración propia).
FLUJO INVERSO
FLUJO DIRECTO
E ELIMINACION
R CENTRO DE RECUPERACION
REC RECICLAJE
REF REFABRICACION
REU REUTILIZACION
MATERIA PRIMA PROCESO
PRODUCTIVO
ALMACEN
(DIST. Y
COMERC.)
CLIENTE
CLIENTE
R
E
R
E
LOGISTICA DE DEVOLUCIONES
LOGISTICA PARA LA RECUPERACION
REC
.
REF
.
REU
91
Después del análisis anterior, se plantea un modelo matemático con la finalidad de
determinar las condiciones propias del modelo, considerando tanto flujo directo
como flujo inverso.
Modelo matemático
A partir del planteamiento realizado, podemos formular el siguiente modelo
matemático, en el que utilizamos la siguiente notación:
I= 1,2,… Np Localización de las posibles plantas de proceso.
Io= I U O Donde O denota la opción de eliminación del producto fuera de uso.
J= 1,2,… Nc Localización de los clientes existentes.
K= 1,2,… Nr Localización de los posibles centros de recuperación.
Variables.
Xfij = Flujo hacia delante. Fracción de demanda del cliente j fabricada en la planta i.
Xrjki = Flujo inverso. Fracción de los productos consumidos por el cliente j y
recogidos por el centro de recuperación k para ser procesados en la planta i.
YPi = Planta de proceso i operativa.
APi = Almacén de la planta i operativa.
YRk = Centro de recuperación k operativo.
Costos.
Cfij= Costo variable de cada unidad de producto en el flujo directo.
Crjki= Costo variable de cada unidad de producto en el flujo inverso.
92
fPi= Costo fijo por planta de proceso i operativa.
fRk= Costo fijo por centro de recuperación k operativo.
Planteamiento matemático
F.O MIN Z= ∑ fPi YP
i + ∑ fRK YR
K + ∑ ∑Cfij X
fij + ∑ ∑ ∑ Cr
jki Xrjki +
i € I k € K i € I j € J j € J k € K i € I
∑ ∑Crjk XjkI0
j € J k € K
s.a 1.- Capacidad de producción de la planta de proceso i operativa.
∑Xfij + ∑ ∑ ∑Xr
jki ≤ YP
i i € I j € J k € K i € I
2.- Capacidad de almacenamiento en la planta de proceso i operativa.
∑Xfij + ∑ ∑ ∑Xr
jki ≤ AP
i i € I j € J k € K i € I
3.- Capacidad de almacenamiento del centro de recuperación k operativo.
∑ ∑Xrjk ≤ Y
RK
j € J k € K
Xfij , X
rjki, X
rjk ≥ 0
93
Planteamiento teórico
Textualmente se describe el modelo para una mejor comprensión del mismo.
El objetivo es minimizar los costos de manejo y/o transporte de artículos en el flujo
directo y por consecuencia en el flujo inverso.
Función objetivo
Minimizar el costo que representa el proceso productivo, así como el manejo y
almacenamiento de los artículos o productos (logística) por planta de proceso i
operativa + costo fijo que representa el manejo y almacenamiento (logística) por
centro de recuperación k operativo + costo logístico en flujo directo (hacia delante)
de la fracción de la demanda del cliente j fabricada en la planta i + costo logístico en
flujo inverso (recuperación y/o devolución) de la fracción de productos consumidos
por el cliente j y recogidos por el centro de recuperación k para ser procesados en la
planta i + costo que representa la eliminación del producto fuera de uso.
Restricciones de capacidad
1.- Capacidad de producción de la planta de proceso i operativa.
La fracción de la demanda del cliente j fabricada en la planta i en el flujo hacia
delante + la fracción de los productos consumidos por el cliente j y recogidos por el
centro de recuperación k para ser procesados en la planta i en el flujo inverso debe
ser menor o igual a la capacidad de producción de la planta de proceso i operativa.
2.- Capacidad de almacenamiento en la planta de proceso i operativa.
La fracción de la demanda del cliente j fabricada en la planta i en el flujo hacia
delante + la fracción de productos consumidos por el cliente j y recogidos por el
centro de recuperación k para ser procesados en la planta i en el flujo inverso debe
ser menor o igual a la capacidad de almacenamiento en la planta de proceso i
operativa.
94
3.- Capacidad de almacenamiento del centro de recuperación k operativo.
La fracción de los productos consumidos por el cliente j y recogidos por el centro de
recuperación k deben ser menor o igual a la capacidad de almacenamiento del
centro de recuperación k operativo.
Resultados esperados.
Con el diagnóstico realizado y las propuestas de mejora establecidas se pretende
que las empresas:
Contemplen tanto el flujo directo productor-consumidor como el flujo inverso
consumidor-productor como áreas de oportunidad.
Comprendan la importancia que tienen las actividades de reciclar, reutilizar, re
fabricar así como la de reintegrar los PFU al proceso productivo.
A través del enfoque de Logística Inversa puedan convertirse en empresas
competitivas, mediante un proceso de planificación, desarrollo y control en la gestión
de sus residuos generados.
Se concienticen acerca de la necesidad de reducir el impacto ecológico debido a la
mala gestión de los residuos industriales así como de los PFU. Esto es posible
mediante la Logística Inversa.
Conclusión
El entorno actual exige a las empresas incrementar los recursos y la optimización de
sus prácticas mediante la incorporación de herramientas.
La consideración de un flujo inverso en la función logística permite amplificar las
capacidades competitivas de la empresa sobre los que puede desarrollar las
potencialidades de la misma y conseguir, de esta forma, la ansiada ventaja
competitiva sostenible. Estos recursos y capacidades pueden considerarse como un
conjunto de activos tangibles e intangibles que incluyen las habilidades de gestión
de la empresa, sus elementos de la cadena de valor es una conocida teoría de la
95
empresa que divide a ésta en un conjunto de actividades estratégicas, relevantes
para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales.
Referencias
FIDECIX. Fideicomiso Ciudad Industrial Xicotencatl. www.fidecix.com
Kinnear y Taylor. (2000) Investigación de Mercados. Mc Graw Hill, México. Rodríguez V., J. (1999). Estudios de Sistemas y Procedimientos Administrativos. México, Limusa.
Rubio L., S. (2003) el sistema de logística inversa en la empresa: análisis y aplicaciones, Tesis doctoral Universidad de Extremadura, Facultad de Economía Aplicada y Organización de empresas. 2003 Von Bertalanffy, L. (1976) Teoría General de Sistemas. Petrópolis, Vozes.
.
96
“El turismo rural como factor de desarrollo y sustentabilidad en
el Estado de Tlaxcala: Caso Ex Hacienda San José Atlanga”
Dra. Alejandra Torres López, M.I.A. Claudia Montaño Pérez,
M. C. José Luis Moreno Rivera, M.C.Rodolfo Eleazar Pérez Loaiza
Instituto Tecnológico de Apizaco, Departamento de Posgrado e Investigación
atorreslo@hotmail.com
Resumen. El turismo rural en el Estado de Tlaxcala es una forma de promover el intercambio cultural y social
de las comunidades, aprovechamiento de los recursos, reactivación de la economía, así como el
fomento de una cultura de rescate y conservación del medio ambiente, especies endémicas y
revaloración de las actividades rurales. Bajo éste contexto, se presenta un trabajo de dos años de
investigación de la Maestría en Ingeniería Administrativa, el cual estuvo enfocado a la
comercialización de los servicios del turismo rural ofertados por la Ex hacienda San José Atlanga
como plataforma de muestra. El trabajo consistió en estructurar un modelo basado en la Teoría de
Sistemas Suaves de Checkland, P. (1990), para determinar una plataforma de comercialización
sustentada en turismo rural de los diversos servicios que ofrece, posterior al proceso del
diagnóstico, se desarrollo una encuesta que se aplico vía electrónica y en forma presencial,
evaluando el impacto de las variables y formulando estrategias de comercialización, tal que
permitan a la empresa tener una ocupación continua de sus servicios. Contribuyendo a la
reactivación de la economía de todos aquellos lugares en donde se practique éste tipo de turismo,
ya que se generan empleos para la gente de la comunidad de manera directa dentro de sus
instalaciones, sin limitantes de edad, debido a que se desarrollan actividades para todas las
edades, así mismo hay una derrama económica con las visitas a los lugares aledaños a la
empresa, como es la compra de artesanías y productos de la región, o el uso de servicios.
Palabras clave:
Elemento integrador, Turismo rural, Modelo, Diversificación.
97
Introducción.
El estado de Tlaxcala ha propiciado el desarrollo de diferentes proyectos de
turismo rural, debido a que hay lugares que cubren las características de esta
modalidad; por lo que a través de el se espera que genere la reactivación
económica en la entidad (Acerenza, 1991). El enfoque de este tipo de turismo
para el estudio realizado, se llevo a cabo en la Ex hacienda de San José Atlanga.
El objetivo principal del trabajo es formular y establecer un modelo para el desarrollo de
estrategias de comercialización en base a los servicios de turismo rural ofertados por la
Ex Hacienda de San José Atlanga, partiendo de la incógnita de ¿mediante la creación de
un modelo integrador de servicios así como de estrategias de comercialización y la
señalización del lugar, la Ex Hacienda San José Atlanga, incrementará el nivel de
ocupación durante un año por concepto de habitaciones o el equivalente en servicios
alternos solo por visitas, así también dar a conocer a nivel nacional la oferta de éstos con
relación al año 2007?
Esta oportunidad, permitió desarrollar el trabajo, cuyos resultados son productos
de dos años de indagación, que se inició con la investigación de la demanda de
turistas nacionales y extranjeros que desean experimentar los servicios que ofrece
la Ex hacienda, así como las características que definen al turismo rural tanto a
nivel mundial, como nacional, con el fin de conformar el marco contextual.
Posteriormente se realizó el diagnóstico interno y externo de la empresa, mediante
un cuestionario, lo que permitió conocer sus características técnicas, operativas y
a los competidores, para visualizar sus fortalezas y debilidades.
Para determinar el mercado objetivo, el perfil del cliente, las variables que afectan
a la demanda, identificación de los competidores y planes de expansión de los
servicios en la Ex hacienda, se estructuro un cuestionario con 18 preguntas, en
donde se evaluaron en cada una de ellas las variables correspondientes.
Con el resultado del diagnóstico y del cuestionario, nos llevó a la conformación de
un modelo que se basa en la teoría de los sistemas suaves de Checkland, P.
98
(1990) para desarrollar las estrategias de comercialización, tales que le permitan a
la organización incrementar su demanda medida en servicios.
Materiales y Métodos
Para llevar a cabo la investigación fue necesario establecer una hipótesis que nos
llevara a estructura una metodología que parte desde una contextualización,
marco teórico y referencial, estudio de la demanda y oferta mediante la
identificación de variables, determinación de la muestra, aplicación de los
instrumentos, interpretación de los resultados, estructuración de los elementos del
modelo, generación del mismo y el desarrollo de estrategias para la
comercialización de los servicios de la empresa.
Hipótesis: Mediante la creación de un modelo integrador de servicios, la Ex
hacienda San José Atlanga, incrementará el nivel de ocupación anual por
concepto de habitaciones o el equivalente en servicios alternos que serán
consideradas como visitas, a través de la generación de estrategias para su
comercialización.
En la contextualización de la investigación, se encuentran los conceptos básicos
de Turismo, así como las diferentes vertientes que existen hasta éste momento del
mismo y sus actividades principales en México y Tlaxcala.
El Marco teórico está dedicado a los conceptos de Turismo Rural, sus objetivos,
razones, alcance e importancia, los servicios que ofrece la empresa, las
condiciones que necesita para llevarse a cabo, las alternativas de desarrollo local
que oferta y su comportamiento actual en Europa, Latinoamérica y en México, así
como las diferentes Teorías de los Sistemas: Bertalanffy, Nicolás Luhmann
(citado en Chiavenato, 1992), hasta llegar a la de Checkland, P. (1990), que fue la
base para éste caso en estudio, asimismo se trabaja con el enfoque de
Mercadotecnia de manera integral a los procesos de recolección de datos y de
comercialización, componentes y elementos fundamentales para transformarlos en
herramientas y estrategias de uso en el Modelo.
99
Marco referencial está dedicado al diagnóstico de la empresa en cuestión, en
donde se dan a conocer las características técnicas (infraestructura) y las
operativas (procesos) con las que cuenta la empresa, así como el medio ambiente
que la envuelve como es: la competencia, dependencias u organizaciones que
intervienen con ella, en donde el registro UMA juega un papel importante, debido a
que ella certifica ante la SEMARNAP, la actividad cinegética para la explotación y
cría de especies endémicas del lugar, así como el impacto en la vegetación y
trafico de la zona por la carga de visitantes al lugar, en donde se limita al uso de
no mas de 25 personas por fin de semana (Ley Federal de Turismo).
Tabla 1. Variables del diagnóstico efectuado.
Variables Características a evaluar
RECURSOS TÈCNICOS Tipo de construcción
Actividad agrícola, ganadera.
Características de los servicios
Rutas de acceso y evacuación.
Servicio de transportación
Señalización
DATOS ESTADÍSTICOS Tipo de visitantes
Gasto promedio por visitante
Tipo de visitas
Zonas de esparcimiento
Nuevos servicios a ofrecer
Competencia local y/o medio ambiente
RECURSOS OPERATIVOS Manuales administrativos como: bienvenida, organización.
Formatos de registro
Diversidad de servicios como: recorridos turísticos, banquetes, alimentación.
Personal de base y transitorio.
100
Encuesta.
Para estructurar el instrumento que nos permitió conocer la demanda y oferta de la
empresa, se tuvieron que determinar las variables a evaluar, para lo cuál se tomó como
referencia la investigación realizada por Lima Trek en Perú, que incluye un plan para el
estudio del comportamiento de los clientes en mercados turísticos, quedando de la
siguiente manera:
La presente encuesta tiene como objetivo identificar su
percepción acerca de los servicios diversificados del Turismo
Rural, en donde se fusionan la convivencia y el entorno
natural de la vida en la Ex Hacienda de San José Atlanga,
para ofrecerle un espacio de descanso, confort y
esparcimiento, al mismo tiempo conocer que sabe de la
crianza del ganado bravo y su emblemática presencia en
Tlaxcala.
Instrucciones: Marque con una cruz (X) un concepto por cada pregunta. 1. ¿En qué estado de la República Mexicana radica usted?
R= ______________________________________
2.- Género: Mujer ( ) Hombre ( ) 3.- ¿En qué rango de edad se encuentra usted?
___ 20 años – 30 años.
___31 años – 35 años.
___36 años – 40 años.
___41 años – 50 años.
___50 años o más.
3.- ¿Conoce el turismo rural?
SI ( ) NO ( )
4.- ¿Ha visitado alguna vez una Hacienda? SI ( ) NO ( )
5.- ¿Le interesaría conocer sus instalaciones y vivir las actividades de una Hacienda?
101
___Si me gustaría
___Probablemente me gustaría
___No me gustaría
6.- ¿Tiene hijos? SI ( ) NO ( ) Cuántos__________
7.- ¿Le gustaría que sus hijos experimentaran todo un día la vida del campo? SI ( ) NO ( )
8.- ¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes servicios, enumere del 1 (mas importante) al 8 (menos importante)? __ Hospedaje.
__ Alimentación.
__ Cabalgatas.
__ Granja didáctica.
__ Actividades agrícolas y de hortaliza.
__ Conocer el proceso de crianza del toro bravo.
__ Baño de temazcal relajante.
__ Tienta de vaquillas
9.- ¿Cuál es su nivel de escolaridad?
Básico ( )
Medio Básico ( )
Técnico ( )
Licenciatura ( )
Postgrado ( )
10.- ¿Cuáles son sus ingresos diarios (salario mínimo zona C $47.60)?
De 3 a 5 salarios mínimos.
De 5 a 7 salarios mínimos.
De 7 a 10 salarios mínimos.
De 10 a 12 salarios mínimos.
Más de 12 salarios mínimos.
11.- ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una visita a la Ex Hacienda de San José Atlanga, que incluya recorrido a la ganadería y una comida de la región por persona?
$150 $200 $250 $300 $350
102
12.- ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una noche de hospedaje en la Ex Hacienda de San José Atlanga que incluya una cena, un desayuno y recorrido por la ganadería; por persona?
$600 $650 $700 $750 $800
13.- ¿Con qué frecuencia asistiría a la Ex Hacienda?
___1 Vez al año.
___2 Veces al año.
___3 Veces al año.
___4 Veces al año.
___Más de 4 veces al año.
14.- ¿Le gustaría experimentar actividades de la Granja?
S I ( ) NO ( )
15.- ¿Le gustaría conocer y descubrir las actividades agrícolas de la Ex Hacienda San José Atlanga?
SI ( ) NO ( )
16.- ¿Le gustaría dentro de su visita instruirte de la preparación de la comida de la región? SI ( ) NO ( )
17.- ¿Le interesaría conocer tradiciones y leyendas de la región? SI ( ) NO ( )
18.- ¿Qué otra Hacienda conoces en México que ofrezca estos servicios, cuál?
De donde destacan como datos representativos para la construcción del modelo los
siguientes:
103
3%2%2%5%
68%
3%
2%5%
4%
2%
4%
¿En qué estado de la república radica …
D.F.
EDO MEX 20-3068%
31-5016%
36-407%
41-509% ¿En qué rango de
edad se …
95%
3%2%
¿Le interesaría conocer sus instalaciones y vivir sus actividades?
SI INDECISO NO
Hospedaje
22%
Alimentaciòn18%
Cabalgatas
11%
Granja Did.9%
Hortaliza
11%
Cria del Toro de
L.9%
Temazcal
13%
Tienta de V.7%
¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes servicios, enumere del 1 (mas
importante) al 8(menos importante)?
3 a 543%
5 a 721%
7 a 1018%
10 a 12
11%
Más de 12
7%
¿En que rango se encuentran sus ingresos diarios (salario mínimo zona económica C
$47.60)?
116%
218%
319%
422%
525%
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una noche de hospedaje en la Hacienda de San José
Atlanga, cena y desayuno, recorrido por la ganadería y cabalgata; por persona?
SI29%
NO71%
¿Conoce otra hacienda en …
LA LAGUNA
4%
NINGUNA
71%
SOLTEPEC
16%
TENEXAC
9%
¿Cuál?
104
Muestreo.
Para este apartado se trabajo inicialmente con una prueba piloto aplicada de
manera aleatoria a 15 personas que percibían por lo menos 3 salarios mínimos
diarios, con la finalidad de conocer la claridad de las preguntas. Una vez afinado el
instrumento de recolección de datos, se procedió a su aplicación a un grupo
financiero de personal ejecutivo del área de AFORE, con un ingreso de por lo
menos 4 salarios mínimos diarios, de la zona sur del país, que incluye a los
estados de Hidalgo, Puebla, Veracruz, Oaxaca, Chiapas, Morelos y Tlaxcala, de
los cuáles se tuvo acceso a 300 direcciones electrónicas; pero debido a las
restricciones de este organismo, sólo se lograron aplicar 50 cuestionarios.
También se trabajo con un servidor particular donde se determinó la muestra no
probabilística por cuotas para poblaciones infinitas, obteniendo 56 instrumentos
contestados de un tamaño muestral de 42.
Resultados.
La interpretación de los datos obtenidos de los dos tipos de muestra, se hace de
manera conjunta, ya que al ser evaluados independientemente, mantuvieron la
misma tendencia, por lo que se agruparon para expresar gráficamente su
comportamiento, analizándose y representándose cada una de las preguntas
incluidas en el instrumento de recolección de datos.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se pudo conocer la potencialidad del mercado, la
cual podemos calificarla como satisfactoria, debido a que el 95% de la respuestas aceptan
su interés por conocer la hacienda, el 89% de los mismos admiten sus interés por que sus
hijos conozcan la vida del campo, la familiaridad y aceptación acerca de las actividades
que se realizan primordialmente en una hacienda, pero sobre todo dos aspectos
fundamentales que dan base y cuerpo a ésta investigación como es el grado de
importancia con el que nuestros consumidores potenciales califican los servicios ofertados
por la Ex hacienda; en los casos del hospedaje con un 22% de calificación como el más
importante de los servicios, seguidos por la alimentación con un 18% y los recorridos con
un 11%, así como la expectativa e interés por servicios propuestos y aún no ofertados en
105
la región, por ejemplo, el spa mexicano qué obtuvo el 13% de la calificación ubicándose
en el tercer sitio de aceptación, en menor porcentaje las actividades de agroturismo, la
lectura de leyendas, la práctica del turismo cinegético, la granja didáctica y su hortaliza
con el mismo fin. Marcando así un precedente de los servicios, por lo que pudiera
iniciarse el crecimiento e inversión, incluso el descubrimiento de la cría del toro de lidia y
su proceso. Derivado de esto se obtienen los elementos para conformar el modelo, así
como incluir a manera de propuesta, un plan de crecimiento y desarrollo de una serie de
productos turísticos diversificados aplicables a la infraestructura y filosofía de trabajo de
los propietarios. (Figura 1).
MODELO DE COMERCIALIZACION DE TURISMO RURAL EN SAN JOSE ATLANGA
TLAXCALA
Figura 1. Modelo resultado de la investigación
106
Estrategias.
Una vez definido el modelo, se desarrollaron las estrategias que se consideraron
adecuadas para la comercialización de los servicios existentes, así como para los
nuevos.
A continuación, en la Tabla 2, se presenta un concentrado de los rubros sobre los
que se trabajaron.
Tabla 2. Estrategias de comercialización
.
ESTRATEGIA ACCIONES Imagen corporativa Definición del logotipo original de la empresa, eslogan y
colores a utilizar.
Diseño de papelería como: hojas membretadas, sobres,
tarjetas de presentación, facturas, notas de remisión y
tarjetas de registro.
Para la habitación: amenices personalizado (jabón, shampoo
y crema).
Blancos personalizados con el logotipo de la empresa para
uniformes, menús, vajillas o lozas.
Publicidad Medios impresos: utilizando anuncios estacionales.
Medios electrónicos: TV y radio.
Medios digitales: Diseño de la página Web
De tránsito: espectaculares, pinta de bardas, mantas, lonas y
paraderos de autobús.
Señalización Señales para vías terrestres.
Canales de distribución Operadoras turísticas, reservaciones y venta vía Web, línea
telefónica y mediante una oficina de venta directa.
Productos turísticos
diversificado y sus actividades
Ofertar productos turísticos diferenciados
Convivencia Generación de paquetes en base a los servicios turísticos
seleccionados por el cliente.
107
Conclusiones.
Como resultado de esta investigación de dos años se concluyó que la integración
de los servicios ofertados por la Ex hacienda para generar el consumo en más de
una ocasión ha sido efectiva, a través de la generación del modelo de
comercialización, debido a que con anterioridad solo se mostraba de forma
general las instalaciones. A partir de la construcción del modelo se ha permitido
poner más atención y énfasis en cada uno de los servicios, accesorios al
hospedaje, tanto en el desempeño de sus actividades alternas, como el de su
promoción, lo que ha generado una nueva reservación en el 75% de los visitantes
al lugar, creando una mejor programación de actividades y eficiencia en el servicio
recibido por parte de los clientes; mientras que para la empresa ha incrementado
su ocupación de manera importante distribuida en los diferentes meses del año, y
tomando en cuenta que como el trato es personalizado, esto permite sugerir e
inducir la visita en temporada baja para su mayor confort y mejor atención en el
caso de clientes, y a la empresa la garantía de confirmar servicios en temporadas
críticas para ésta actividad, al mismo tiempo que se tiene la contratación del
personal eventual con mayor regularidad, integrando de forma activa a las
personas que viven en la región, favoreciendo la generación de más empleos,
para todas las edades, debido a que algunos de los productos turísticos
diversificados y probados a manera de planes piloto, requieren de jóvenes y
personas de la tercera edad para poder llevarse a cabo, así se confirma el
cumplimiento de la hipótesis con el siguiente cuadro comparativo del incremento
ocupacional durante los meses que llevamos del año 2008 con respecto al 2007,
presentado en la Tabla 3.
Tabla 3. Comparativo de producción 2007 – 2008
Período mensual
Servicios producidos 2007
Servicios producidos 2008
Nivel de incremento
% de inc. ocupacional
Enero 16 20 4 25
Febrero 16 16 0 0
Marzo 9 26 17 189
Abril 12 30 18 150
108
Mayo 7 20 13 186
Junio 7 23 * 16 -
Julio 40 15* - -
* Habitaciones reservadas hasta el día 3 de Junio del 2008.
Estos resultados se encuentran arropados de la generación de una cultura de
conservación del ambiente, nuestro entorno, las actividades productivas y culturales, así
como la revaloración de nuestras raíces como país, las cuales han estado fincadas
durante muchos años en el campo y que la vida moderna ha desplazado, haciendo de
éste lugar un espacio de retroalimentación a través del juego lúdico, experimental y
participativo, al que se adherirán rutinas y actividades de rehabilitación para personas con
capacidades diferentes a través del contacto con los animales de la granja, dirigidas y
asistidas por personal especialista en el área proyectadas a poner en marcha a finales del
presente año.
Referencias. Acerenza, M. A. (1991) Administración del turismo, conceptualización y organización,
México: Trillas.
Checkland, P. y Scholes, J. (1990). Metodología de los sistemas suaves en
acción. Toronto: John Wiley e hijos.
Chiavenato, I. (1992) Introducción a la teoría general de la administración. 3ra. Edición.
México: Editorial McGraw-Hill.
Ley Federal de Turismo, Título primero, Capítulo único, Artículos 3 y 4.
109
“Análisis comparativo de los perfiles de los gerentes de línea,
propietarios dirigentes y administradores de RH y su influencia en
el desempeño organizacional de las PYMES de Aguascalientes.
Un acercamiento teórico”2
C.P. Carlos Alberto Moreno Aguirre Dra. Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez
maricarmen_inv@yahoo.es Instituto Tecnológico de Aguascalientes
Resumen
En este trabajo se expone un acercamiento teórico de los perfiles de los gerentes
de línea, los propietarios dirigentes y los administradores de los recursos humanos
y su Influencia en el desempeño organizacional en las PYMES de Aguascalientes.
Considerando que esta investigación se encuentra en la fase exploratoria.
También se presenta un avance del trabajo de campo de tres entrevistas
aplicadas a tres actores sociales, el Presidente de COPARMEX en
Aguascalientes, un docente y un encargado del área de recursos humanos de una
empresa de la región, con un análisis comparativo entre los elementos teóricos y
el contenido de las entrevistas realizadas. Además, se discute acerca de los
instrumentos de medición que serán la base para la continuidad de este estudio
comparativo.
Palabras clave: Perfiles de los gerentes de línea Desempeño organizacional PYMES
2 Deriva del proyecto de investigación titulado “Las prácticas compartidas de administración del talento
humano entre los gerentes de línea, los propietarios dirigentes, los departamentos de ARH y su relación con
el contexto organizacional en las PYMES de Aguascalientes, Matamoros y Apizaco” Registrado ante
DGEST en 2009, No.2442.09 P.
Administración de Recursos Humanos y Comportamiento
Organizacional
110
Introducción
Hasta ahora existen varios estudios referentes al perfil del administrador de
recursos humanos en las empresas, así como su influencia en el desempeño
organizacional. En este estudio se pretende comparar los perfiles de los gerentes
que tienen a su cargo la función de administrar al capital humano, que pueden ser
los gerentes de línea, los propietarios dirigentes y los administradores del capital
humano, en las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de Aguascalientes y su
relación con el desempeño organizacional.
De algunos de los estudios hasta ahora realizados, se menciona como
antecedente, el análisis del perfil del administrador de recursos humanos,
características demográficas, rasgos personales, competencias cognitivas,
conductuales y técnicas y la evolución de la gestión así como su relación con el
desempeño organizacional, efectuado por Liquidano R., Ma. del C. (2006).
En México, existe la creencia por parte de algunos empresarios que no es
necesario un departamento o área encargada de los recursos humanos en las
empresas, por lo que en muchas micro, pequeñas y medianas empresas, quienes
realizan funciones de reclutamiento, selección, contratación entre otras, han sido
los propietarios dirigentes sin importar la profesión, como lo comenta Astudillo
(2005) en su investigación ―el estudio del empresario: nuevas direcciones de
investigación de las organizaciones basada en la teoría psicosocial, donde un
empresario declaró: ―No hay perfil para aceptar. Sólo que desee trabajar, no
tenemos departamento de personal, todos son puestos universales, cuando hay
un proyecto se difunde a todos y lo conocen hasta el barrendero‖; lo anterior no es
exclusivo de nuestro México, lo observamos en otros países desarrollados tal y
como lo comenta Tres, V. J. (2006) en su estudio de ―El nuevo perfil profesional de
los cooperantes y sus necesidades de formación‖, en España, donde encontró que
un gran número de organizaciones contratan al personal sin tener un sistema
objetivo para el análisis de las actitudes, ni para constatar si los candidatos
comparten la cultura y valores organizacionales.
111
En el mismo orden de ideas, encontramos que en Polonia Wasilczuk (2000, citado
por Liquidano, 2006), encontró que en el estudio hecho en éste país al analizar el
perfil de los dueños o gerentes en sus dimensiones de educación, experiencia y
ocupación previa, sus resultados mostraron que los gerentes o dueños tienen un
alto nivel de educación formal que los prepara para actuar en una economía de
mercado. Mientras que el estudio realizado por Liquidano (2006), mostró que los
gerentes o responsables de administrar los recursos humanos, que tenían
estudios profesionales con carrera de administración o afín a la administración,
aplicaban un mayor número de prácticas de administración de recursos humanos,
mayor grado de sofisticación, y tenían relación con un mejor desempeño
organizacional, lo que fortalece la importancia de que el que administre el capital
humano debe tener una formación profesional y de preferencia en carreras de
administración o afines a ella.
En todos los países encontramos la disyuntiva en cuanto a si un especialista o el
gerente de línea debe estar inmiscuido en el departamento de recursos humanos,
en relación a ello nos dicen Thornill y Saunders (1998): ―existe una gran
interactividad e impacto en el desarrollo organizacional en las empresas donde los
gerentes de línea intervienen en dicho departamento‖, quizá existen razones
loables para ello, en nuestra investigación se analizarán los perfiles y la influencia
en el desempeño organizacional.
De igual forma, en los sectores productivos industrial, comercial y de servicios la
intervención de gerentes de línea o similares tienen resultados o consecuencias ya
sea positivas y de mejora o retroceso, como lo menciona Ronning P. (2004) ―En el
sector médico a adultos, los gerentes de línea han creado muchos cambios a
bien‖.
La variedad de los perfiles de los administradores de recursos humanos es vasta,
no tan solo en México, lo podemos observar más claramente en el estudio
realizado por Calderón H., G., y Milenas A., C. (2006) de Colombia, donde
encontraron que ―de un universo de 47 organizaciones 6 si tienen un responsable
de la Gestión Humana, en 17 lo asume un gerente, en 6 lo realiza un jefe de área,
112
en 16 un auxiliar o secretaria, siendo en su mayoría Administradores (13),
Psicología (5), Ingeniería (5), Contaduría (5) y en otras profesiones (14), 5 no
contaban con educación superior‖, lo anterior nos muestra una realidad global de
la pequeñas y medianas empresas no tan solo locales, nacionales, continentales,
también globales.
En cuanto a la influencia del perfil en el contexto organizacional, se puede
comentar que, es de gran influencia, misma que se tratará de fundamentar a lo
largo del presente estudio.
En España Peña I. y Hernández F. (2007) en la integración de la dirección de los
recursos humanos en el proceso de formulación de la estrategia como
determinante de los resultados, concluyó que respecto al perfil del ARH ―La
dirección de recursos humanos como moderadora de la relación estratégica de
recursos humanos – resultados, la eficiencia de la primera queda supeditada a la
consecución de altos niveles de integración de la función personal‖.
Así como se comentó en el análisis anterior con respecto al perfil del administrador
de recursos humanos en otros países, en esta variable se encontró igualmente
una similitud de variabilidad y de influencia en el contexto organizacional, tal como
lo comenta Gómez, J. (2006) en su Modelo de productividad basado en prácticas
de gestión humana, donde llegó a la conclusión de ―La aplicación del modelo, de
acuerdo a los resultados iniciales en el caso aplicado, permite confirmar la
hipótesis propuesta. Un aspecto importante es la efectividad que, en términos de
integración y eliminación de conflictos, produce la construcción colectiva de
valores y la asignación de significado particular para la organización‖.
Esta inferencia no se encuentra solo en países capitalistas sino también en países
del casi extinto bloque socialista como Cuba, donde Varela, Pérez y Peñate (2007)
con su estudio Enfoque de la gestión de recursos humanos, indicadores,
encontraron que los recursos humanos en las empresas cubanas que ―el
conocimiento de los procesos de recursos humanos, permite identificar las áreas y
aportes importantes de éstas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de
113
las organizaciones‖. Esto es, pues que el perfil de los administradores o
encargados del área de recursos humanos son totalmente influyentes en el
desempeño organizacional.
Antecedentes
Se puede definir al Gerente de Línea como lo refieren en su libro de
Administración de Personal Chruden y Sherman (1996) citando a National Labor
Management Relations Act (Taft-Hartley) como ―…cualquier individuo que tenga
autoridad, e interés de la compañía, para contratar, transferir, suspender,
despedir, recontratar, promover, asignar, recompensar, o disciplinar a otros
empleados, o responsabilidad para dirigirlos o para ajustar sus quejas, o
efectivamente, para recomendar tal acción, y si en conexión con lo anterior, el
ejercicio de esta autoridad no es una simple rutina de naturaleza oficinesca, sino
que requiere el uso de un criterio independiente‖.
La definición de Propietario Dirigente es más complicada dada su variabilidad; sin
embargo tomaremos la definición Filión, L. J., (2002) que nos dice ―…personas
independientes con una fuente de autoridad formal debido a su rol de dirigentes o
dueños de las empresas‖.
En este caso, el Administrador de RH, de la entidad económica, es quien realiza
las funciones de administración de RH en los procesos de reclutamiento,
selección, contratación, inducción y adiestramiento, entre otras prácticas y
funciones.
A continuación presentaremos un breve resumen de los antecedentes de la
Administración de Recursos Humanos en nuestro a país a fin de ver la evolución
que ha tenido dicha área, encontrando cómo se ha visto en el correr de los
tiempos en nuestra sociedad.
114
En el transcurso de los años han existido modificaciones y adecuaciones a todo lo
que conocemos, desde el simple uso de la rueda como facilitador mecánico hasta
observar todos los avances tecnológicos que encontramos a nuestro alrededor.
Así mismo la administración ha tenido sus diferentes enfoques en los anales de la
historia, desde Taylor y Fayol hasta los actuales estudiosos de la materia. La
Administración de Recursos Humanos (ARH) no es la excepción, a continuación
presentare un breve resumen de la historia de los ARH en México, desde la época
prehispánica, pasando por la Época Colonial, Independencia hasta la Revolución;
y, desde la década de los 50´s a la fecha.
En la Época Prehispánica surge el trabajo en grupo, existiendo diferencia entre
los sexos, dedicándose las mujeres solamente a las labores propias del hogar, y
los hombres a otras actividades. En esta época surgen los primeros artesanos
pero todavía no existen gremios o asociaciones de los mismos, por lo anterior no
podemos definir un perfil del administrador en especial, podremos suponer que el
líder sería quien diera las ordenes y repartiera funciones dentro de las tribus.
En la Época Colonial surgen las encomiendas. ―Por encomienda, los españoles
gozaban del servicio de los nativos a nivel personal para los trabajos de campo,
así como de los productos por vía tributo. La encomienda se convirtió en uno de
los instrumentos más eficaces para la colonización, ya que afectaba a todas las
ramas de la vida económica y social‖ Historia de México tomo 5. Respecto al perfil
mencionaremos que es esta época las encomiendas eran dispuestas desde
España, siendo las principales características de los encomenderos la brutalidad y
abuso de sus empleados que se caracterizarían más como esclavos.
Es importante mencionar que durante esta época se presenta lo que pudiéramos
llamar los primeros conatos de huelga, esto debido al trato que los españoles
colonizadores llamados encomenderos abusaron de los naturales, originalmente
se les obligó a que no dispusieran por más de 20 días seguidos de los indios y que
para volver a utilizarlos debían pasar no menos de 30 días en sus respectivas
comunidades, así como darles de comer debidamente, cosas que no cumplieron
115
despertando entre los naturales el descontento y la negativa a trabajar. Lo antes
mencionado y después de años de discusión entre los encomenderos y la Corona,
dio pie a la figura de los corregidores, mismos que fueron quienes vigilaban los
tratos y cuidados hacia la gente.
En la Independencia aparecen los talleres artesanales y se comienza a dar la
especialización en los trabajos tanto artesanales como en campo operario, así
como las primeras fabricas en nuestro país.
Es importante mencionar que al establecerse las primeras fábricas en el país,
también comenzaron las primeras relaciones internacionales de la naciente
República Mexicana con el exterior, tanto de carácter diplomático como comercial,
los países con quienes se relacionó fueron Estados Unidos, Guatemala, Estados
Hispanoamericanos, Cuba, Puerto Rico, Inglaterra, Francia, España, Santa Sede,
Rusia, Filipinas e Islas Marianas.
En cuanto al perfil del administrador de recursos humanos dentro de ésta época
comentaremos que al entrar capital extranjero, donde ya se considera por lo
menos el área de personal, comienza a visualizarse en las empresas de capital
extranjero, un cierto porcentaje de avance.
En la Revolución se da que los patrones o terratenientes abusan de sus
empleados creando tensiones en la relación laboral, aquí es donde aparecen las
tiendas de raya en la haciendas, propiciando los conflictos que son de todos
conocidos y obligando a su vez a seguir prestando sus servicios al empleador.
Así mismo se presenta la primera huelga en México, esto en Cananea. ―Un hecho
que ha sido tomado como antecedente de la Revolución Mexicana es el conflicto
laboral vivido en Cananea durante los días 1 y 2 de Junio de 1906. Las razones
por las que estalla la huelga han sido atribuidas a una combinación de malestares
sociales, tales como una menor retribución a sus trabajos a los operadores
mexicanos respecto de los norteamericanos cumpliendo ambos la misma función.
El trato que se daba a los mexicanos era considerado como despótico, además de
las malas condiciones de trabajo. Aunado a lo anterior, en un momento
116
determinado la compañía cambió las condiciones de empleo y salario por jornada,
a contratos indirectos con los capataces de las minas. Éstos, a discreción,
manejarían el monto de pago; ocasionando con ello una manifestación pública de
inconformidades en la mina Oversight‖ (La huelga de Cananea, Enciclopedia del
Gobierno de Sonora, México.)
Lo anterior crea antecedentes en los anales de la historia de México, en lo
referente a la defensa de los derechos de los trabajadores.
En el ámbito internacional, surgen las primeras teorías comprensivas de la
administración, las cuales aparecen en 1920. Primero Henry Fayol, que es
reconocido como el fundador de la Escuela Clásica de la Administración, siendo el
primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios
de la administración en su libro: ―Administración Industrial y General‖.
Consideremos que para Fayol el perfil del administrador de recursos humanos es
de ingeniería.
En la Década de los 50´s surge la primera escuela de Relaciones Industriales,
que se puede mencionar como antecedente de la Administración de Recursos
Humanos, siendo ésta la primera que se preocupa por el sistema o los métodos
con los cuales es tratado el personal surgiendo así el perfil del administrador en
base a estudios previos de Henry Fayol que como mencionamos antes, son de
ingeniería más que de carácter administrativo.
A raíz de que desde los años veinte a los cincuenta no surgen grandes cambios o
modificaciones respecto del punto que nos atañe, comenzaremos a movernos en
décadas.
En la Década de los 60´s surgen los primeros métodos jurídicos como un
mejoramiento a la defensa del individuo, comenzando a gestionarse en el
Congreso de la Unión la primera legislación que sería conocida como la Ley
Federal del Trabajo (LFT).
117
La LFT es una legislación que ha tenido muy pocas mejoras, o adecuaciones, es
innegable que cubre lo esencial en materia de protección a los empleados, pero
que debido al mal uso e interpretación de los abogados es utilizada en forma
paternalista hacia los trabajadores, creando grandes estragos en la sociedad
mexicana.
Aparecen las primeras grandes empresas trasnacionales en México, tales como
Sears y otras tiendas departamentales con políticas hacia los empleados
diferentes a las conocidas en el país, propiciando en el resto de los empleados la
solicitud de los mismos derechos que otorgaban dichas tiendas, estas fueron las
primeras modificaciones y bases establecidas de la naciente Ley Federal del
Trabajo. Y en el perfil del administrador ya existente dentro de las empresas será
en primera instancia contrataciones por parte del patrón, y si existe departamento
de personal como es conocido en la década, será él quien haga las contrataciones
no con las fases que ahora conocemos, pero es ya incipiente el perfil.
En la Década de los 70´s es utilizado el término Administración de los Recursos
Humanos, en virtud de que continuaron llegando al país grandes empresas y
consorcios, en la sociedad continúa la inmigración interna de los campesinos a las
ciudades en busca de mejorar su vida, dejando el campo solo y sin quien lo
trabaje. Esto, a la par de la inmigración hacia el vecino país del norte, ingresando
divisas en dólares, pudiendo así crear nuevas pequeñas empresas que a la postre
algunas crecieron en medianas.
El primero de Abril de 1970 es promulgada la Ley Federal del Trabajo, siendo su
última modificación de carácter importante en 2006. Respecto al perfil del ARH se
da el puesto a profesionistas por lo general en Licenciatura (abogados) y a pocos
administradores de empresas, carrera incipiente en el país.
En la Década de los 80´s la Administración de los Recursos Humanos llega a su
madurez estableciendo áreas administrativas como de capacitación, sueldos y
salarios y empleo y desarrollo organizacional. Ya se cuenta con una
especialización en el perfil, siendo principalmente con carrera profesional en
118
administración quienes ocupan el puesto, e igual que en la actualidad según mi
parecer, los patrones o dueños de las empresas intervienen en el proceso.
Cabe mencionar que aunque en México, llega a su madurez, en otros países se
comienza a ver al personal en la fase de gestión y competencias, conforme lo
presenta Liquidano en sus tablas de análisis de criterios para el órgano
especializado de la gestión de RH, tomando las fases estratégicas, por
competencias y del conocimiento, mismas que se presentan a continuación.
Tabla 1 Análisis de criterios para el órgano especializado y de la gestión de RH, tomando
las fases: Administrativa, de Gestión y de Desarrollo. Órgano
especializado de la gestión de RH
Fase Administrativa (1800-1935)
Fase de Gestión (1920-1947)
Fase de Desarrollo (1930-1970)
Competencias asignadas al gestor
Tareas subalternas de tipo administrativo, rutinarias y burocráticas.
Tareas subalternas de tipo administrativo, rutinarias y burocráticas.
Tareas subalternas de tipo administrativo, rutinarias y burocráticas.
Posición del órgano * Unidad de línea con bajo status.
*Administración. *Órgano de staff
*Administración *Órgano de staff *Dirección General o Presidencia. *Asesor de los responsable de línea
Nivel Jerárquico Empleado *Empleado *Operativo
*Operativo *Intermedio / ejecutivo.
Autoridad Sin autoridad *Autoridad lineal *Autoridad Lineal * Lineal – asesora
Fuente: Liquidano R., Ma. del C. (2006) Tesis Doctoral.
Tabla 2 Análisis de criterios para el órgano especializado y de la gestión de RH, tomando las fases: Estratégica, por Competencias y del Conocimiento.
Órgano especializado de la gestión de RH
Fase Estratégica (1947-2003)
Fase de Gestión Por Competencias (1960-2003)
Fase de Gestión del Conocimiento (1992-2003)
Competencias asignadas al gestor
Directivas, de asesoría, de supervisión con un horizonte temporal amplio.
Directivas, de asesoría, de supervisión con un horizonte temporal amplio.
Directivas, de asesoría, de supervisión con un horizonte temporal amplio.
119
Posición del órgano *Dirección General *Gerencia *Asesor de los responsables de línea.
*Dirección General *Presidencia. *Gerencia
*Dirección General *Presidencia *Gerencia
Nivel Jerárquico *Intermedio / ejecutivo *Directivo
*Intermedio / Ejecutivo * Directivo
* Directivo
Autoridad *Lineal – asesora *Lineal – Funcional
*Lineal – asesora *Lineal-funcional
*Lineal asesora *Lineal funcional
Encargado de la función
Dirección específica Dirección específica Dirección específica.
Denominaciones *Dirección estratégica de RH *Gerencia de RH
*Dirección o Gerencia estratégica de RH. *Gerencia de RH *Dirección de gestión por competencias.
*Dirección o Gerencia de gestión del conocimiento. * Dirección de gestión por competencias. *Gerencia de RH
Fuente: Liquidano Rodríguez Ma. Del Carmen (2006) Tesis Doctoral.
Durante la década de los 80´s, comienzan a llegar a nuestro país las primeras
empresas de maquila, creando nuevos empleos y a su vez propiciando un retraso
en el desarrollo de los individuos, dichas empresas solo emplearon operarios y
personal de bajo nivel, trayendo consigo personal para puestos de primeros
niveles, mas a la postre los nacionales comenzaron a demostrar que también
existe personal capacitado y profesional en nuestro país para puestos directivos.
En la Década de los 90´s se retoma el crecimiento de los empleados, obligando a
las empresas a dar capacitación y adiestramiento así como mejores condiciones
de trabajo, éstas obligadas por el Instituto Mexicano del Seguro Social en su
legislación, posteriormente la Ley Federal del Trabajo retoma y asienta lo antes
mencionado.
Continúa el desarrollo de la ARH pasando a la fase estratégica (Tabla 2), más en
otros países ya se está trabajando con el concepto de Competencias. En cuanto al
perfil, comentaremos que aún se da preferencia la carrera de administración para
el puesto, mas al ya existir asesoría externa y carreras que surgen y pueden
asumir el puesto, se da más diversificación, así como la influencia de capitales
extranjeros y modernidad producen grandes avances al respecto del perfil.
120
En 1997 se presentan problemas económicos en México, ocasionando cierre de
empresas así como despidos masivos incrementando un desempleo de grandes
proporciones.
De los 2000 a la fecha no existe una verdadera estabilidad económica en el país,
aunado a la situación económica que se vive en la actualidad a nivel global no da
una certeza de empleo creando una economía endeble y frágil.
En un estudio desarrollado en Venezuela (Hernández L., R.R. 2002), para
determinar el perfil del gerente de recursos humanos, presenta las siguientes
dimensiones: características personales, con indicadores de edad, antigüedad en
la empresa, experiencia en cargos similares y nivel de instrucción; capacidades
que debe poseer el gerente de recursos humanos con indicadores de capacidades
técnicas, analíticas, para la informática, para la toma de decisiones, para tratar con
las personas; estilo gerencial, con indicadores de estrictamente participativo, y
como conocimientos del área gerencial, los indicadores de captación, selección,
empleo, capacitación, remuneración, aprendizaje constante del personal, calidad,
productividad, reingeniería e ISO 9000, en el contexto mexicano, el trabajo de
Medina S., C. y Espinosa, M.T. (1993), quienes analizaron al administrador de
empresas, obtuvieron resultados de que solicitaban gerentes de personal o de
relaciones industriales, las licenciaturas demandadas fueron de administración de
empresas, relaciones industriales, administración industrial y psicología industrial.
La experiencia fue de cinco años, y la edad promedio fue de 28 años, fluctuando
entre 22 y 30 años. Los conocimientos que exigían a los candidatos fueron:
reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y adiestramiento,
beneficios y prestaciones, elaboración de nóminas, cálculo de impuestos,
compensaciones, aspectos administrativos, referentes al manejo de personal y
conocimientos de computación, en específico el paquete LOTUS 123. Y como
requerimientos disponibilidad para viajar, disponibilidad de horario y excelente
presentación. Comparando estos estudios con el trabajo de Liquidano (2006), se
observa que su propuesta se centra en el perfil como administrador de recursos
humanos, pero con cinco dimensiones: características demográficas, rasgos
121
personales, competencias cognitivas, conductuales y técnicas, como se detalla en
la Tabla 3.
Tabla 3 Perfil del administrador de recursos humanos
Fuente: Liquidano R., Ma. del C. (2006)
Se observa en la Tabla 3, que en el caso mexicano, después de más de 10 años,
el perfil se conforma con edades de 18 a 30 años, escolaridad de licenciatura, y
que se agregan además de las competencias técnicas y estratégicas de su área,
un conjunto de rasgos y competencias que lo enfrentan al entorno global en que
se encuentra inmerso. Y en el caso venezolano se tienen coincidencias, en las
122
características demográficas (personales), en las capacidades que debe poseer y
en los conocimientos del área gerencial.
Durante todos estos últimos periodos la pequeñas y medianas empresas (PYMES)
no han avanzado mucho en cuanto a la ARH, consecuencia de la situación
económica, no se permiten invertir grandemente en la contratación de personal
para los puestos administrativos, en especial del área de Recursos Humanos,
ocupando ya sea estos puestos o funciones los Gerentes de Línea, los
Propietarios Dirigentes y en pocos casos, los Administradores. El perfil del ARH es
más definido, aun en cuanto a las fases que mencionamos en las tablas 1 y 2
estamos en retraso, empero con el avance tecnológico y académico estamos
tratando de llegar a un perfil con base a la propuesta de Liquidano (2006), aunque
dependerá de las necesidades propias de la entidad económica la que nos dará la
definición de dicho perfil, que con este estudio trataremos de llegar argumentar las
diferencias significativas del perfil del administrador de RH, que ocupa ese puesto,
y el de los gerentes de línea así como de los propietarios dirigentes, que además
de ejercer sus funciones, aplican prácticas de administración de recursos
humanos.
En la presente investigación se hará un análisis de los perfiles en el área de
recursos humanos, así como su influencia en el desempeño organizacional,
aplicando instrumentos ya validados en investigaciones anteriores.
Justificación
Actualmente, se puede argumentar que las prácticas de administración de
recursos humanos son aplicadas por propietarios dirigentes, gerentes de línea, y
administradores del capital y talento humano de muy diversas profesiones,
(Liquidano, 2009); y este trabajo aportará a esos profesionales información básica
de los rasgos y competencias que requiere para desempeñarse mejor en este
ámbito. También aportará conocimientos de un comparativo de los perfiles de
los administradores, las diferencias y semejanzas de características demográficas,
sus rasgos personales, sus competencias cognitivas, conductuales y técnicas, así
123
como sus debilidades y fortalezas siendo propietario y dirigente, gerente de línea y
administrador del capital y talento humano, que les permitan mejorar en la gran
tarea de administrar empresas y negocios a través del personal.
Además, al realizar un análisis de los perfiles de los encargados del departamento
o área encargada de los recursos humanos, así como su influencia en el
desempeño organizacional de las PYMES se aportará conocimiento del estado de
Aguascalientes para posteriormente hacer un comparativo con Apizaco, Tlaxcala y
Matamoros, Tamaulipas, para valorar los perfiles de los tres estados, su
desempeño organizacional y que características rasgos y competencias son más
significativas en cada estado, dando énfasis del contexto organizacional en el que
se desarrollan, mismos que servirán de referencia para futuras investigaciones al
respecto.
Materiales y métodos
Esta investigación es de corte cuantitativo que deriva como proyecto alterno del
proyecto de investigación interinstitucional de los Institutos Tecnológicos de
Aguascalientes, Matamoros y Apizaco3, estudio transversal, en su primera fase
exploratorio, posteriormente descriptivo y correlacional. Con tipo de muestreo
determinístico, por criterios del investigador, considerando el tamaño de la
empresa de 11 a 250 empleados, tomando como marco de referencia la
clasificación por número de empleados y por sector del D.O.F. de marzo de 2002,
quedando como se detalla en la Figura 1:
Figura 1. Clasificación de pequeñas y medianas empresas con base en el D.O.F. de marzo de 2002.
3 ―Las prácticas compartidas de administración del talento humano entre los gerentes de línea, los
propietarios dirigentes, los departamentos de ARH y su relación con el contexto organizacional en las PYMES de Aguascalientes, Matamoros y Apizaco‖ Registro 2442.09-P.
Pequeñas empresas:
Manufactura y servicio de
11 a 50 empleados
Comerciales de 11 a 30
empleados
Medianas empresas:
Manufactura de 51 a 250
empleados
Comerciales de 31 a 100
empleados
Servicio de 51 a 100
empleados
124
La recolección de datos se realizará por las técnicas de ―cambaceo‖ y ―bola de
nieve‖ y en los lugares geográficos donde exista un mayor número de empresas.
Para ello, se dispone de un cuestionario elaborado y modificado por Liquidano en
su versión 2009, que se aplica en forma ―autoadministrada‖, donde se analizarán
tres variables de estudio: Perfil del administrador de RH, el Desempeño
Organizacional y el contexto organizacional de las empresas muestra.
Considerando como sujeto de estudio a los encargados de los departamentos de
recursos humanos, pudiendo ser el Gerente de Línea, el propietario dirigente o el
administrador de RH o quien realice las funciones de encargado de recursos
humanos de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de Aguascalientes.
Hipótesis:
H1.- Existen diferencias significativas entre los perfiles de los gerentes de línea,
los propietarios dirigentes y los administradores de recursos humanos de las
PYMES de Aguascalientes que aplican prácticas de ARH.
Ho.- No existen diferencias significativas entre los perfiles de los gerentes de línea,
los propietarios dirigentes y los administradores de recursos humanos de las
PYMES de Aguascalientes que aplican prácticas de ARH.
H2.- Existen relaciones significativas positivas entre los perfiles de los que
administran los recursos humanos y el desempeño organizacional de las PYMES
de Aguascalientes.
Ho.- No existen relaciones significativas positivas entre los perfiles de los que
administran los recursos humanos y el desempeño organizacional de las PYMES
de Aguascalientes.
Captura y análisis de datos
La captura se realizará en el software de estadística SPSS, apoyándose en su
caso del Excel. Los resultados que se presentan, se fundamentan de un análisis
125
de contenido de las entrevistas, mismas que fueron videograbadas, con el permiso
de los entrevistados,
Resultados preliminares
Los resultados que se presentan parten de un análisis del marco teórico
presentado con la entrevista exploratoria (2009), aplicada a tres diferentes actores
sociales de la localidad para destacar la importancia del perfil del administrador de
recursos humanos, que presentan similitudes entre las opiniones que se
sombrearon con amarillo, como se puede observar en la Tabla 4.
126
Fuente: Elaboración propia
Conclusiones
Del acercamiento teórico hasta el momento desarrollado, se concluye que en
México, los antecedentes históricos han dejado huella de un trato abusivo y de
prepotencia por parte de los que han administrado al personal, que con el paso de
PATRÓN - COPARMEX DOCENTE (IES) ADMINISTRADOR DE R.H.
EMPRESA LOCALIDAD Abierto a nuevos conocimientos
Capacidad de tomar decisiones
Capacidad de identificar las capacidades del personal
Capacidad de solucionar problemas
Capacidad de solucionar problemas
Competencias
Circunstancias especiales de la empresa (necesidades)
Capacidades de aprendizaje Conocimientos técnicos
Comunicación Conocimientos en idiomas extranjeros
Conocimientos teóricos
Con práctica de lo aprendido en los estudios
Ecuánime Definir estrategias
Conocimientos prácticos Escuchar a los demás Desarrollo de capacidades personales
Conocimientos teóricos Honestidad Especialización en la materia
Definición de plan de trabajo Imparcial Facilitador (nuevo enfoque de la gerencia)
Ecuánime Paciente Gestionar actitudes
Edad Preparación académica , administración o carreras afines
Gestionar aptitudes
Empuje Servicial Gestionar conocimientos Honestidad Trato con la gente Gestionar habilidades
Humildad Preparación académica , administración o carreras afines
Identificación de perfil adecuado al puesto a ocupar
Productivo
Imparcial Interés Involucrado con la empresa Realidad de la toma de decisiones por parte de los propietarios a causa de la capacidad económica .
Tabla 4. Entrevistas realizadas
127
los años aún no ha sido posible erradicar en su totalidad, a pesar del entorno
globalizado y de competencia que se vive actualmente.
Por otro lado, estudiosos e investigadores, con el paso de los años han aportado
conocimiento de las características, rasgos, capacidades y competencias que
debe reunir el administrador para la gestión de sus empresas y negocios, y cómo
ese perfil tiene relación significativa con el desempeño de sus organizaciones.
De este acercamiento exploratorio obtenido del análisis de las entrevistas en este
enfoque preliminar se puede concluir que para los tres actores que intervinieron,
son importantes: la capacidad para solucionar problemas, los conocimientos
prácticos y teóricos, especialidad en la materia, preparación académica, carreras
de administración o carreras afines; además de rasgos personales como
honestidad, imparcialidad, ecuanimidad, humildad y con habilidad de escuchar.
En los estudios que se han realizado sobre perfil, hay coincidencias específicas,
como las características demográficas o personales, a pesar de los años de
diferencia de los estudios y la distancia entre los países, de los trabajos
realizados, en cuanto a las similitudes del trabajo de Hernández (2002) y
Liquidano (2006), se argumenta la importancia de las competencias (capacidades)
técnicas, analíticas, de informática y para la toma de decisiones así como el trato
con las personas que en el caso de Liquidano, las retoma como competencias
conductuales.
128
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130
“La orientación al mercado de una Institución de Educación Superior: Instituto Tecnológico de Aguascalientes”
M.C. Ma. Concepción Marín Ochoa co1529ta@yahoo.com.mx
Instituto Tecnológico de Aguascalientes
Resumen
El presente trabajo es de tipo descriptivo. Los objetivos que se propuestos fueron conocer el grado e identificar las prácticas de orientación al mercado del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, desde las perspectivas cultural-actitudinal y operativa-comportamental, basándose en los enfoques de Narver y Slater (1990) y Kohli y Jaworski (1990). La primera perspectiva asevera que la esencia de este concepto estriba en los valores y actitudes de la organización; y la segunda, considera que donde realmente reside la orientación al mercado, es en el comportamiento efectivamente puesto en práctica por las organizaciones. El diseño de estudio fue no experimental, cuantitativo; transversal. Con el fin de recopilar los datos necesarios para el análisis de esta investigación, se adaptó un cuestionario de las escalas de medición desarrolladas por Narver y Slater (1990) (MKTOR) y Kohli y Jaworski (1993) (MARKOR). La muestra fue de 104 personas. Los resultados arrojados muestran que en lo referente al nivel de orientación al mercado, en la perspectiva cultural/actitudinal, la dimensión de orientación al cliente obtuvo el más alto porcentaje, seguida en importancia por la orientación a la competencia; en cuanto a las prácticas sobre orientación al mercado que se ejercen, aportar buenos profesionales al mercado de trabajo es una de las principales tareas; que la actividad de los profesores contribuye a mejorar la sociedad mediante la inserción laboral de los egresados, entre otras. Se concluyó que la orientación al mercado es un tema de gran interés por constituir la base que permite a las organizaciones desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el actual mercado para obtener un nivel satisfactorio de beneficios.
Línea de investigación: Mercadotecnia y Desarrollo organizacional.
Palabras clave: Orientación al mercado Actitud Comportamiento Educación superior
131
Introducción
Los antecedentes de la Orientación al Mercado se definen como ―el conjunto de
factores organizativos que favorecen o impiden la puesta en práctica de la filosofía
de negocios que representan el concepto de marketing‖ (Kohli y Jaworski, 1990
citados por Álvarez, Vázquez y Santos, 2003). Estos antecedentes son de
especial importancia, dado su potencial para orientar un programa de cambio
organizativo tendente a incrementar tanto las actitudes como el comportamiento
orientado al mercado.
En los estudios de mercadotecnia, la orientación al mercado (OM) ha sido
considerada como un recurso de las organizaciones, resultado de la integración de
las perspectivas cultural (valores y creencias) y comportamental (actividades que
lleven la filosofía a la práctica).
Tal orientación está promoviendo que se evalúe el comportamiento de los
competidores y esa conducta debe ayudar a superar las actuaciones de la
organización en el mercado al que ser refiere, y además, promover la generación
de valor de un modo razonable (Narver y Slater, 1990), de ahí que se considere
que la adopción de la orientación al mercado presume el desarrollo y
mantenimiento de una ventaja competitiva que permite alcanzar un resultado
superior en el mercado. De esta manera, el estímulo que tiene cualquier tipo de
organización para orientarse al mercado es muy considerable. En el ámbito no
lucrativo, la orientación al mercado debe favorecer el cumplimiento de la misión
que define la existencia de la organización.
A través del tiempo, la filosofía de las Instituciones de Educación Superior (IES)
ha evolucionado y ha buscado en cada etapa una mejor adaptación de las
organizaciones a su entorno, pretendiendo con ello su supervivencia y excelencia.
El ritmo de la evolución ha sido marcado por el acontecer del entorno social,
económico y competitivo. Es por esto que cada Institución debe crear una filosofía
de ajuste permanente a su entorno, si desea permanecer, sabiendo que éste
cambia constantemente.
132
A finales del siglo XX y ya en los albores del nuevo milenio, la filosofía que mejor
permitía a las organizaciones, entre ellas a las Instituciones de Educación
Superior, adaptarse a su entorno, era la de orientación al mercado, de tal forma
que aquellas deben implicarse en la búsqueda continua de formas de satisfacer al
cliente mejor que la competencia.
Algunas investigaciones empíricas manifiestan que una orientación al mercado
aumenta los beneficios (Narver y Slater, 1990). La mayoría de las investigaciones
en este ámbito han sido desarrolladas en el sector privado y sólo algunas se han
ocupado de las organizaciones no lucrativas. Las contribuciones de orientación al
mercado de Kohli & Jaworskii, 1990), (Jaworski & Kohli, 1993), conceptualizan la
misma, bajo el siguiente esquema: antecedentes (factores de dirección, dinámica
interdepartamental y sistemas organizacionales); orientación al mercado (la
generación de inteligencia o información, la diseminación de la misma y la
respuesta del mercado): moderadores (turbulencia del mercado, intensidad
competitiva y turbulencia tecnológica); y, las consecuencias (respuestas del
cliente, respuestas empresariales y resultados de los empleados: compromiso
organizacional y espíritu de equipo); (Narver & Slater, 1990), (Slater & Narver;
1994), presentan la orientación al mercado como una forma especial de cultura
organizativa, en la que se incluye una orientación hacia los clientes, orientación
hacia los competidores y una coordinación de funciones.
Este trabajo se basó, principalmente, en la afirmación considerablemente
aceptada de que la orientación al mercado es la implantación de la filosofía de
marketing en todo tipo de organizaciones, incluyendo las que no tienen fines de
lucro, como lo son las Instituciones de Educación Superior Pública.
La aportación básica representa una importante innovación porque supone un
estudio basado en las teorías de Narver y Slater (1990) y 132 Kohli Jaworski
(1990), acerca de la orientación al mercado de una forma objetiva. Los objetivos
del presente trabajo son conocer el grado y las prácticas de orientación al
133
mercado de una Institución de Educación Superior Pública, específicamente del
Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Este análisis se puede considerar como
un primer paso para identificar las carencias que puedan presentarse en la
Institución y analizar la problemática específica asociada a todas y cada una de
las mismas.
Desarrollo
Preguntas de investigación
¿Cuál es el grado de orientación al mercado en el que se encuentra el Instituto
Tecnológico de Aguascalientes, desde las perspectivas cultural/actitudinal y
operativa/comportamental?
¿Cuáles son las prácticas de orientación al mercado que se realizan en el
Instituto Tecnológico de Aguascalientes?
Objetivos de la investigación
Conocer el grado de orientación al mercado de una Institución de Educación
Superior Pública: Instituto Tecnológico de Aguascalientes, desde las
perspectivas cultural/actitudinal y operativa/comportamental.
Identificar las prácticas de orientación al mercado que se realizan en el
Instituto Tecnológico de Aguascalientes, desde las perspectivas
cultural/actitudinal y operativa/comportamental.
Fundamentación teórica
Se considera que el término orientación al mercado hace referencia a un concepto
amplio y global que incluye el análisis del comportamiento y sus necesidades, no sólo
134
de los agentes económicos que participan en el mercado de la actividad docente,
sino en todos aquellos que, de alguna manera, estén interesados en el
funcionamiento del sistema educativo.
La orientación al mercado exige a las instituciones estar atentas a la satisfacción
de las demandas sociales y de las necesidades de formación de sus clientes
principales, además de saber qué es lo que necesitan las empresas,
organizaciones o instituciones a donde van a ir los egresados y donde van a
desarrollar su vida profesional. Por otra parte, el valor final del producto de la
Institución se debe reflejar en la calidad superior de los profesionistas egresados
de la misma, en términos de capacitación profesional e integración en el mercado.
Cuando una empresa, organización o institución, no está orientada al mercado o
tal orientación es inapropiada, está mal definida o confusa, se puede decir que
dicha organización carece de meta común. Esto provoca un aumento en los
conflictos interdepartamentales y conduce a la organización a un estado de
turbulencia, a consecuencia de ello, el trabajo en equipo sale perjudicado, las
ineficiencias prevalecen y los resultados se resienten. (Llonch, 1996, citado por
Bigné, 2004).
Marketing educativo
Es el proceso de investigación de las necesidades sociales, para desarrollar
servicios educativos tendientes a satisfacerlas, acordes a su valor percibido,
distribuidos en tiempo y lugar, y éticamente promocionados para generar bienestar
entre individuos y organizaciones, puede ser lucrativo o no. Las instituciones
educativas están inmersas en un proceso de cambio que quizá sea demasiado
veloz para sus tiempos institucionales, sin embargo es necesario que comprendan
la real utilidad de nuevas herramientas que, como el marketing, ayudan a mejorar
la gestión institucional y coadyuvan al proceso de cambio. Manes (2000).
135
Investigaciones realizadas
Carvana, Ramaseshan y Swing (1998a y 1998b: citados por Flavián, 2000),
mencionan que ante la evidente escasez de investigaciones realizadas en el
contexto educativo, se plantean que las universidades deben necesariamente
orientarse al mercado para afrontar con mayores garantías de éxito la creciente
turbulencia del entorno. Así, en ambos trabajos se realizan sendas aplicaciones en
el caso australiano y se encuentran evidencias empíricas de existencia de una
relación positiva entre la orientación al mercado de departamentos y centros
universitarios y los resultados. Para medir la orientación al mercado, los autores se
basan en el enfoque comportamental que proporciona la escala MARKOR (Kohli,
Jaworski y Kumar, 1993), y para cuantificar los resultados utilizan simultáneamente
dos indicadores referidos a los últimos cinco años: una medida del desempeño
global y la habilidad del centro en la captación de fondos de naturaleza privada
frente a la competencia.
Por otro lado, Siu y Wilson, (1998; citados por Flavián, 2000), consideran diferentes
aspectos novedosos relacionados con la orientación al mercado en el sector
educativo. Así, utilizando datos procedentes de los tres mayores centros de
educación superior de Inglaterra, analizan la opinión de los alumnos, docentes y
responsables de los centros educativos, intentando medir varios aspectos
relacionados con la orientación al mercado. En concreto, analizan aspectos como los
medios disponibles, horarios, sistemas de evaluación, y en definitiva, aquellos
factores que explican la interacción entre los clientes y los prestadores del servicio
educativo, es decir, entre los alumnos y los docentes.
Kohli y Jaworski (1990), Jaworski y Kohli (1993, 1996) definen la Orientación al
Mercado, desde una perspectiva conductual de procesamiento de información,
como la generación de la información del mercado, la diseminación de dicha
información a través de los departamentos y la respuesta a la misma; además de
las consecuencias de este mismo constructo: respuesta del cliente, resultados
136
empresariales y resultados de los empleados (compromiso organizacional y
espíritu de equipo).
Narver y Slater (1990), proveyeron de la primera operacionalización de la
orientación al mercado. Su definición de la orientación al mercado incluía aspectos
filosóficos, pues la definieron como ―la cultura organizativa que más eficaz y
eficientemente crea los comportamientos necesarios para la provisión de un valor
superior para los compradores‖ y que ―consiste en tres componentes
comportamentales: orientación al cliente, orientación al competidor, y,
coordinación interfuncional.
Establecer una orientación al mercado en una cultura organizacional se relaciona,
definitivamente, con la implementación del concepto de marketing en toda la
organización (Narver y Slater, 1990). En otras palabras, tratar de crear o impulsar
una cultura organizacional orientada al mercado implica desplegar esfuerzos para
que el concepto de marketing esté siempre presente en todas y cada una de las
unidades funcionales que conforman la organización. Por lo tanto, se puede
afirmar que una cultura organizacional orientada al mercado es aquella que de
manera más efectiva y eficiente crea comportamientos, valores, creencias y
supuestos necesarios para que en su interior se pueda generar una dinámica de
trabajo con la cual se estimule la creación de valores superiores para sus
compradores y, consecuentemente, obtener un desempeño continuo superior
para todos los negocios que emprenda (Kohli y Jaworski, 1990; Webster, 1988;
Shapiro, 1988; citados por Páramo, 2001).
Se puede concluir, siguiendo a Bello, Polo y Vázquez (1999), que la orientación al
mercado desde este tipo de perspectiva es ―la impregnación de la filosofía de
marketing en toda la empresa, coordinando diversas funciones organizativas con
el objetivo de obtener un nivel satisfactorio de beneficios proporcionando valor a
los clientes‖.
137
Perspectivas de la orientación al mercado.
El constructo de orientación al mercado tiene una doble perspectiva:
cultural/actitudinal y operativa/comportamiento, ya que ambas son necesarias y no
excluyentes. Lo anterior da como resultado considerar a la orientación al mercado
como: un recurso intangible, una habilidad, una capacidad que proporciona el
compromiso y la información necesarios para el desarrollo de una oferta de valor
que satisfaga plenamente las necesidades y preferencias del público objetivo,
convirtiéndose, así, en fuente de ventajas competitivas sostenibles que redunden
en mejores y superiores resultados. Como afirman Kohli y Jaworski (1990) ―la
orientación al mercado requiere de un conjunto de actividades que lleven la
filosofía a la práctica‖. También Narver y Slater (1990) indican que la orientación
al mercado se centra en recoger continuamente información de las necesidades
de los clientes objetivo y de las capacidades de los competidores, difundir esta
información en la empresa y establecer una coordinación armonizada de todos los
recursos de la empresa con el fin de elaborar una oferta que suponga un valor
superior para el público objetivo.
Dimensiones de la perspectiva cultural/actitudinal
La orientación al cliente exige sensibilidad, actitud positiva y predisposición de
toda la organización hacia el conocimiento de los clientes tanto actuales como
potenciales. También exige de una orientación simultánea ―al conjunto de actores
y fuerzas que afectan a la capacidad de la empresa para desarrollar y mantener
transacciones y relaciones exitosas con su público objetivo‖ (Kotler, 1995).
Orientación a la competencia: ―Conjunto de acciones de la empresa dirigidas a
conocer los puntos fuertes y débiles a corto plazo y las oportunidades y
estrategias probables a largo plazo de los principales competidores, actuales y
potenciales para actuar en consecuencia‖ (Narver y Slater, 1990).
Integración y coordinación interna: La conceptuación formal e informal de esta
dimensión la proporcionan Narver y Slater (1990). Formalmente, por integración y
138
coordinación interna se entiende ―la utilización conjunta y eficiente de los recursos
de la empresa con el fin de crear mayor valor para los clientes‖; informalmente, ―la
creación de valor de los oferentes para los demandantes es análoga a una
orquesta sinfónica en la que la contribución de cada subgrupo es adaptada e
integrada por el director, con un efecto de interacción‖.
Dimensiones de la perspectiva operativa/comportamental
Generación de inteligencia del mercado: La puesta en práctica de la orientación
al mercado debe tener como punto de arranque, la obtención selectiva, en función
de los objetivos de mercado, de información sobre las necesidades y preferencias,
actuales y futuras de los clientes, considerados de un modo amplio. Se habla de
generar, adicionalmente, información sobre las estrategias y los movimientos de
los competidores sobre las contingencias de factores del entorno específico
(grupos de presión, la propia empresa y sus integrantes) y genérico (tecnología,
regulaciones gubernativas,…) que pueden afectar globalmente a dicha capacidad.
La generación de inteligencia (información) de mercado demanda habilidades y
perspectivas de todos y cada uno de los elementos y funciones organizativas, los
cuales deberán participar colectivamente en tal generación utilizando para ello la
totalidad de mecanismos formales e informales de los que se puede disponer.
Diseminación interna de inteligencia sobre el mercado: Cuando la inteligencia
del conjunto del mercado es obtenida, analizada, interpretada y tratada
selectivamente, es necesaria una acción coordinada entre todos los
departamentos, áreas funcionales y/o individuos que integren la organización para
que la inteligencia generada, precisa y relevante, sea comunicada, conocida y
compartida. ―El valor de la información generada sólo es maximizado cuando
interrelaciona a los miembros de todas las funciones de la organización con el fin
de facilitar su acción colectiva al ser transformada en comunicación social‖
Gelinier, (1984 citado por Álvarez, Santos y Vázquez, 2001).
139
La responsabilidad es compartida entre todos y encabezada por los responsables
de cada área funcional. Esta actividad se consolida mediante procedimientos de
comunicación formales e informales entre los miembros de la organización como
los sugeridos por Jaworski y Kohli (1993): reuniones interdepartamentales para el
análisis de las tendencias y la evolución del mercado; discusión generalizada
sobre las acciones de la competencia y los niveles de satisfacción de los
consumidores; e interacción del departamento de marketing con los restantes para
discutir las necesidades futuras de los consumidores.
Desarrollo y puesta en práctica de una acción de respuesta: La satisfacción
del público objetivo, requerirá del diseño o planificación de una oferta comercial
que, a partir de la inteligencia generada y diseminada se adecue a sus
necesidades y deseos, actuales y futuros, así como a las estrategias y
movimientos de la competencia y a las contingencias de los factores que
componen al entorno organizativo. Después, se pondrá en práctica en el mercado
objetivo en forma de oferta de bienes o servicios que genere de un modo
continuado entre sus destinatarios un valor superior al de cualquier oferta
alternativa que debe redundar en forma positiva como una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo, en la organización.
La orientación al mercado es capaz, también, de producir efectos sobre otra serie
de aspectos de carácter más cualitativo. Así, en primer lugar, influye en los
empleados, favoreciendo el desarrollo entre los mismos de un sentimiento de
orgullo por pertenecer a la empresa u organización, la satisfacción por el trabajo
común realizado o el incremento de su dedicación a la empresa, influye sobre los
clientes, aumentando su satisfacción, fidelidad, la comunicación verbal que
realizan de las excelencias de los productos de la organización, o la calidad, valor
y niveles del servicio que perciben.
Otra investigación que se hizo fue la denominada ―El efecto de la orientación al
mercado sobre la satisfacción de las relaciones comprador-vendedor‖, realizada
por (Sanzo, et al., 2000) donde se comprueba empíricamente la existencia de una
140
relación entre la orientación al mercado cultural y una medida clave de resultados
como es la satisfacción (y, simultáneamente, con el marketing de relaciones,
puesto que la satisfacción es una de sus dimensiones fundamentales). Otros
estudios se presentan en la Tabla 1.
Tabla 1 Estudios de orientación a mercado en el sector educativo
Siu y Wilson (1998) Si bien en este estudio no es el impacto en los resultados el principal
objeto de análisis, cabe destacar que los autores consideran diferentes
aspectos novedosos relacionados con la orientación al mercado en el
sector educativo. Así, utilizando datos procedentes de los tres mayores
centros de educación superior en Inglaterra, analizan la opinión de los
alumnos, docentes y responsables de los centros educativos, intentando
medir varios aspectos relacionados con la orientación al mercado. En
concreto, analizan aspectos como los medios disponibles, horarios,
sistemas de evaluación y, en definitiva, aquellos factores que explican la
interacción entre los clientes y los prestadores de servicio educativo, es
decir, entre los alumnos y los docentes.
Caruana, Ramaseshan
y Swing (1998a y
1998b)
Ante la evidente escasez de investigaciones realizadas en el contexto
educativo, los autores se plantean que las universidades deben,
necesariamente, orientarse al mercado, para afrontar con mayores
garantías de éxito, la creciente turbulencia del entorno. Así, en ambos
trabajos se realizan sendas aplicaciones en el caso australiano y se
encuentran evidencias empíricas de existencia de una relación positiva
entre la orientación al mercado de departamentos y centros universitarios
y los resultados. Para medir la orientación al mercado, los autores se
basan en el enfoque comportamental que proporciona la escala MARKOR
(Kohli, Jaworski y Kumar, 1993), y para cuantificar los resultados utilizan
simultáneamente dos indicadores referidos a los últimos cinco años: una
medida del desempeño global y la habilidad del centro en la captación de
fondos de naturaleza privada frente a la competencia.
Fuente: Elaboración propia.
Contexto
El Instituto Tecnológico de Aguascalientes, como primera Institución de Educación
Superior en el Estado, continúa formando profesionales que dan respuesta a las
prioridades nacionales en los diversos ámbitos de su desarrollo, comprometidos con la
sociedad y su entorno, transformando el presente y construyendo el futuro.
141
El desarrollo de la sociedad gira en torno de tres ejes estratégicos: la revolución
del conocimiento; las crisis económicas mundiales; y, la afectación al entorno. Lo
anterior genera múltiples necesidades que deberán ser atendidas de manera
oportuna y pertinente por la sociedad en su conjunto. (Instituto Tecnológico de
Aguascalientes. Programa Institucional de Innovación y Desarrollo 2001-2006).
Con la intención de lograr el reconocimiento al desempeño y funcionamiento del
Instituto y con ello garantizar su permanente y sostenido apoyo, es necesario
establecer y operar mecanismos efectivos para dar cuenta ante la sociedad, de
manera oportuna, detallada, sistemática y exacta del uso que se les da a los
recursos que ella aporto a la institución. Se requerirá un gran esfuerzo en la
creación del capital humano, a través de un esquema eficiente de vinculación
entre los sectores educativo y productivo que le de continuidad al desarrollo
económico de Aguascalientes.
Materiales y métodos
Tipo de estudio
El propósito de este trabajo es indagar sobre cuál es el grado de orientación al
mercado en que se encuentra el Instituto Tecnológico de Aguascalientes y cuáles
son las prácticas de este mismo constructo que se realizan en dicha Institución.
Cabe mencionar que este estudio es de tipo descriptivo y cuantitativo.
El diseño de esta investigación es no experimental y transeccional,
Población
La población comprende a la totalidad del personal docente que labora en el
Instituto Tecnológico de Aguascalientes y que tiene un contrato por tiempo
indefinido y un nombramiento de profesor de carrera de enseñanza superior, (de
tiempo completo, de tres cuartos de tiempo, de medio tiempo y de asignatura),
tanto los profesionistas que se dedican únicamente a la docencia como los que
comparten su tiempo en la administración de algún departamento académico,
142
administrativo o de servicios. Se excluyeron los profesores que son contratados
por honorarios como son los que integran el Departamento de Idiomas. (Ver Tabla
2).
Tabla 2 Población
Área de adscripción Docente Administrativo-Docente
Dirección
Subdirección Académica 1
Subdirección de Planeación 1
Subdirección de Servicios Administrativos 1
Depto. de Ciencias Básicas 20 4
Depto. de Ing. Química y Bioquímica 17 1
Depto. de Ing. Eléctrica Electrónica 25 4
Depto. de Ing. Metal Mecánica 18 1
Depto. de Ing. Industrial 35 2
Depto. de Desarrollo Académico 4
Depto. de Ciencias Económico Administrativas 41 3
Depto. de Sistemas y Computación 21 2
División de Estudios Profesionales 9
División de Posgrado e Investigación 4
Depto. de Actividades Extraescolares 3
Centro de Información 2
Depto. de Comunicación y Difusión 1
Depto. de Gestión Tecnológica 4
Depto. de Planeación, Programación y Pres. 4
Depto. de Servicios Escolares 6
Centro de Cómputo 3
Depto. de Recursos Financieros 1
Depto. de Recursos Humanos 3
Depto. de Recursos Mat. y de Servicios 1
T o t a l 178 65
Gran total 243
Fuente: Elaboración propia
Muestra por conveniencia
Debido a las limitaciones de tiempo y espacio, se optó por hacer un muestreo con
los profesores que tuvieran tiempo y disponibilidad para contestar un cuestionario
(Véase: Anexo 1) que contiene una serie de preguntas que responden a las
interrogantes de la investigación que se plantearon para realizar el presente
proyecto. Se hizo una prueba piloto. Se entregó el cuestionario a 10 profesores
de diferentes departamentos académicos y administrativos, que lo contestaron y
que externaron su opinión acerca del mismo. Se recogieron y se hicieron las
correcciones pertinentes para proceder a la aplicación del instrumento corregido.
143
En la Tabla 3, se presenta la muestra que conforma este trabajo de investigación,
misma que está compuesta por un grupo de 104 docentes que pertenecen a los
diferentes departamentos, tanto académicos como administrativos, que fueron los
que tuvieron la disposición de colaborar para la realización de este proyecto.
Tabla 3 Muestra
Área de Adscripción Número de Personas
Dirección 1
Subdirección Académica 1
Depto. de Desarrollo Académico 2
División de Estudios Profesionales 3
Depto. de Metal Mecánica 5
Centro de Cómputo 2
Depto. de Planeación Programación y Presup. 3
Depto. de Ing. Eléctrica-Electrónica 5
Depto. de Ciencias Económico Administrativas 29
Depto. de Recursos Financieros 1
Depto. de Servicios Escolares 1
Depto. de Comunicación y Difusión 1
Depto. de Química y Bioquímica 18
Depto. de Ciencias Básicas 13
Depto. de Ing. Industrial 9
Depto. de Sistemas y Computación 10
T O T A L 104
Fuente: Elaboración propia
Definiciones conceptuales y operacionalización de variables (Ver Tabla 4)
Tabla 4 Operacionalización de variables
VARIABLE DIMENSIONES Clave Captura
REACTIVOS
Perspectiva cultural/actitudinal Orientación al cliente CL 1 – 13
Orientación a la competencia
COMP 1 – 8
Coordinación interfuncional COOR 1 – 6
Perspectiva operativa/comportamental
y sus Consecuencias: Respuestas de los empleados
Generación de inteligencia GEN 1 – 13
Diseminación de la información
DIS 1 – 10
Capacidad de respuesta RESP 1 – 15
Compromiso organizacional CO 1 - 3
Espíritu de equipo EE 1 - 7
Total de reactivos 75
Fuente: Elaboración propia
144
Instrumento de medición
Los estudiosos de la orientación al mercado han propuesto varios instrumentos o
escalas para medir el grado de orientación al mercado en los diferentes tipos de
organizaciones. Las dos escalas más reconocidas y utilizadas para medir las
perspectivas de actitud y comportamiento de la orientación al mercado, son las
diseñadas por Narver y Slater (1990) y Kohli, Jaworski y Kumar (1993).
La escala MKTOR de Narver y Slater (1990) mide los tres componentes de la
orientación al mercado desde la perspectiva cultural/actitudinal (orientación al
cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional). La escala
MARKOR (marketing orientation) desarrollada por Kohli, Jaworski y Kumar (1993)
para medir el grado de orientación al mercado desde la perspectiva
operativa/comportamental a través de tres pilares importantes (generación de
información sobre el entorno, diseminación de esa información e implementación
de una respuesta al entorno), además de medir las consecuencias de la
orientación al mercado que van implícitas en los resultados de los empleados y
son las siguientes: compromiso organizacional y espíritu de equipo o sentimiento
de pertenencia.
El instrumento utilizado en este trabajo para la recolección de los datos fue
adaptado de las dos escalas antes mencionadas y se le añadió otra variable
utilizada por Kohli y Jaworsky (1990) llamada Consecuencias que implica el
compromiso organizacional y el espíritu de equipo. Cabe aclarar que las variables
aquí contenidas se midieron con la escala de Likert de 5 puntos, donde el 1 es
totalmente en desacuerdo y el 5 es totalmente de acuerdo.
El cuestionario contiene los siguientes apartados: perfil del docente, género,
edad, escolaridad, años de experiencia a nivel ejecutivo o docente, antigüedad en
el Instituto; área de responsabilidad (Departamento al que pertenece). (Ver anexo
1)
145
Resultados
El sexo predominante es el masculino con una frecuencia de 74 y un porcentaje
de 71.2%; la edad promedio del personal docente que labora en el Instituto es de
46 años o más, ya que tiene una frecuencia de 59 y un porcentaje de 56.7%: la
escolaridad de la mayoría de los integrantes de la muestra es el grado académico
de licenciatura , con una frecuencia de 46 y un porcentaje de 44.2%; respecto a
los años de experiencia docente, del total de la muestra, 49 personas tienen más
de 20 años como docentes, con un porcentaje de 47.1%; en cuanto a la
antigüedad en el Instituto, 65 personas tienen más de 15 años trabajando, hacen
un porcentaje de 62.5%; se puede apreciar que en una frecuencia de 96 y un
porcentaje de 92%, la mayoría de los docentes que componen esta muestra,
pertenecen a un departamento académico; la mayor presencia de docentes en la
muestra la tuvo el Departamento de Ciencias Económico Administrativas, con una
frecuencia de 29 personas y un porcentaje de 27.9%.
Los docentes que participaron en la muestra, consideran una obligación aportar
buenos profesionales al mercado de trabajo; además, afirman que su actividad
docente contribuye a mejorar la sociedad mediante la futura inserción de los
egresados del Instituto; que es de suma importancia y una guía, la información
que les llega de las autoridades públicas como la Secretaría de Educación Pública
y la Dirección de Educación Superior Tecnológica; finalmente, consideran de gran
interés conocer la opinión de las empresas sobre la calidad de la formación que
imparten.
La mayoría del personal docente que conformó la muestra, consideran que la
existencia de otras ofertas educativas son capaces de restarle alumnos a la
Institución en un futuro que visualizan próximo; afirman que conocen cómo
investigan otras entidades y organismos no universitarios; y, que si saben que los
directivos se preocupan por discutir las fortalezas y estrategias de otras ofertas
educativas similares a las que se ofrecen en el Instituto.
146
El personal docente del Instituto que formó parte de la muestra, opina que
regularmente todas las actividades que desarrolla en su respectiva área de
conocimiento, aportan algo positivo a la sociedad; que ellos valoran la
colaboración y coordinación entre los miembros de las áreas académicas; y, que
existe una buena colaboración con otras áreas y departamentos de su Institución.
De acuerdo a lo mencionado por el personal docente que formó parte de la
muestra, regularmente se recopila información sobre el entorno social y
económico para planificar mejor sus actividades de docencia e investigación;
afirman que se acude con frecuencia a diversas fuentes de información para
orientar sus investigaciones en la dirección adecuada; y, que frecuentemente se
recopila información para delimitar qué temas de investigación son más
relevantes.
Los profesores de las áreas académicas del Instituto se reúnen periódicamente
para intercambiar información y tomar decisiones; que todos los miembros del
Instituto se enteran rápidamente cuando algo importante sucede en el mercado; y
que frecuentemente se intercambia, con las otras áreas académicas de otras
Instituciones de Educación Superior, información que afecta a todos.
La capacidad de respuesta que se tiene en la Institución. El personal que
conformó la muestra mencionó que si fueran capaces de crear un estupendo plan
de mercadotecnia, serían capaces de implementarlo a tiempo; afirmaron que las
asignaturas de especialización gozan de buena aceptación; que los programas de
posgrado y cursos de especialización con los que cuenta el Instituto, responden
bien a la demanda existente; y, que no ignoran los cambios en las necesidades del
cliente (alumno, empresas), sobre sus servicios.
Se menciona que existe un fuerte compromiso de su parte hacia el Instituto; que
se muestran y se sienten claramente identificados con la Institución; y, que con
frecuencia, hacen más allá de su deber para asegurar el bienestar del Instituto.
El espíritu de equipo penetra en todos los rangos del Instituto; que la gente de
esta Institución siente que ―están juntos en esto‖; que en la Institución se tiene un
147
fuerte sentido de grupo; y que las personas en esta Institución se ven como
individuos unidos por un objetivo común, con alta tolerancia a la diversidad entre la
gente que trabaja ahí.
Tabla 5 Resultados de las preguntas de clasificación
PERSPECTIVA CULTURAL/ACTITUDINAL
DIMENSIÓN
PROMEDIO
% DE FRECUENCIA
RANGO
2 3
Orientación al cliente (CL) 3.6701 55.8 3
Orientación a la competencia (COMP) 3.2079 53.8 3
Coordinación interfuncional (COOR) 3.1891 45.2 3
PERSPECTIVA OPERATIVA/COMPORTAMENTAL
Generación de información (GEN) 2.7707 38.5 2
Diseminación de la información (DIS) 2.7557 31.7 2
Respuesta a la información (RESP) 3.0621 33.7 3
Consecuencias de la Orientación al Entorno
Compromiso organizacional (CO) 3.1217 36.5 3
Espíritu de equipo (EE) 2.7994 41.3 2
Fuente: Aportación propia
Se obtuvo la frecuencia y el porcentaje de cada dimensión. Se integró la Tabla 5,
en donde se puede apreciar que la mayor orientación que se tiene en el Instituto
Tecnológico de Aguascalientes, es la Orientación al Cliente (CL), siguiéndole en
importancia la Orientación a la Competencia.
Conclusiones
Los objetivos de la presente investigación, se lograron. Se conoció el grado de
orientación al mercado y se pudieron reconocer las prácticas, sobre este mismo
tema, que se llevan a cabo en la Institución; y para tal efecto se adaptó un
instrumento tomado de las dos escalas más utilizadas para medir la orientación al
mercado (MKTOR y MARKOR), de Narver y Slater y Kohli y Jaworski,
respectivamente. Se demostró que el instrumento aplicado tuvo validez y
confiabilidad. Dentro de la perspectiva cultural/actitudinal se encontró que la
dimensión orientación al cliente fue la más alta, ya que a la mayoría del personal
148
docente está totalmente de acuerdo en que aportar buenos profesionales al
mercado de trabajo es una de sus obligaciones y que su actividad docente
contribuye a mejorar la sociedad mediante la inserción laboral de sus egresados;
que las necesidades sociales de formación motivan su actividad docente.
En la dimensión espíritu de equipo, muy pocos dijeron que en la Institución la
gente se preocupa verdaderamente por las necesidades y problemas de los
demás; que son indiferentes ante si el espíritu de equipo penetra en todos los
rangos de la Institución; si trabajar en el Instituto es como ser parte de una gran
familia; si las personas se sienten unidas en sus emociones, unas a otras; y si se
sienten que ―están juntos en esto‖; para finalizar, dijeron ignorar si las personas en
esta Institución se ven como individuos unidos por un objetivo común, con alta
tolerancia a la diversidad entre la gente que ahí trabaja.
149
Referencias Álvarez G., L. I., Vázquez C., L. I. y Santos V., M. L. ((2003): “Antecedentes de la orientación al mercado en el ámbito de las organizaciones privadas no lucrativas”. En: Cuadernos de economía y dirección de la empresa. No. 15. http://www.acede.org/articulos/pdf Álvarez G., L. I., Santos V., M. L. y Vázquez C., R. (2001): “El concepto de orientación al mercado: perspectivas, modelos y dimensiones de análisis”. Documentos de trabajo (Universidad de Oviedo. Facultad de Ciencias Económicas). No. 245. http://www.uniovi.es/econo Bigné, E. y Blesa, A. (2004). “Grado de orientación al mercado: ¿cuándo puede afirmarse que una organización está realmente orientada al mercado?”. Universitat de Valencia. Estudios sobre consumo. No. 68. pp. 53-63. http://www.emp.uji.es Flavián B., C. y Lozano V., F. J. (1996): ―Análisis de la relación entre la actitud y el comportamiento orientado al mercado en la universidad pública española”. Encuentro de Profesores Universitarios de Marketing. Universidad de Zaragoza. http://pymesonline.com
Flavián B., C. y Lozano V., F. J. (2001): “Diseño de una escala para medir la orientación al entorno de la nueva formación profesional”. XI Congreso de la Asociación Española de Economía y Dirección de la Empresa. (ACEDE). España (Zaragoza) http://www.fep.up.pt/investigacao/seminarios/ Jaworski, Bernard J. and Kohli, Ajay K. (1993): “Market orientation: antecedents and consecuentes”. Journal of Marketing. Vol. 57. No. 3. pp. 53-70. http://links.jstor.org Jaworski, B. J. y Kohli, A.K. (1996): “Market orientation: review, refinement and roadmap”. Journal of Market Focused Management. Vol. 1. pp. 119-135.
Kohli, A. K. y Jaworski, B. J. (1990). “Market Orientation: The Construct, Research Propositions and Managerial Implications”. Journal of Marketing. Vol. 54. No. 2 (April) pp. 1-18 http://links.jstor.org Kohli, A. K. y Jaworski, B.J. y Kumar, A. (1993). “MARKOR: a measure of market orientation”. Journal of Marketing Research. Vol. 30. No. 4. pp. 467-477
150
ANEXO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AGUASCALIENTES
Le agradecemos su valiosa colaboración en la contestación de las siguientes preguntas: 1. PERFIL DEL DOCENTE
Por favor marque la opción que se ajusta a sus características personales en cada una de las preguntas siguientes:
1. Género: 1) Masculino 2.Edad: 1) 25 a 35 años
2) Femenino 2) 36 a 45 años
3) más de 46 años
3. Escolaridad: 1) Preparatoria 4) Maestría
2) Licenciatura 5) Doctorado
3) Especialidad 6) Posdoctorado
4. Años de experiencia docente: 1) 1 a 5 años 3) 11a 20 años
2) 6 a 10 años 4) más de 20 años
5. Antigüedad en el Instituto: 1) 1 a 2 años 3) 11 a 15 años
2) 3 a 10 años 4) más de 15 años
6. Área de responsabilidad: 1) Dirección 5)Otra_______
2)subdirección
3Depto. Académico
4)Depto. Admvo.
Departamento al que pertenece:
Este cuestionario se realiza con el propósito de conocer el nivel de orientación al mercado
(entorno) que existe en esta Institución.
Para responder el presente cuestionario, se le pide tome en consideración lo siguiente: *Lea cada
pregunta con mucho cuidado, no tome mucho tiempo en cada pregunta. Evite contestar lo que
cree usted que debería ser o lo que nos gustaría que respondiera. No hay preguntas engañosas.
No hay respuestas correctas o incorrectas. Conteste lo que usted honestamente piense. Por favor,
conteste todas las preguntas, no se salte ninguna aunque algunas parezcan similares. Su respuesta
a cada una de ellas es muy importante para esta investigación. Su reacción inicial a cada pregunta
es la mejor manera de responder.
151
Instrucciones: Indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones,
utilizando la siguiente escala numérica.
Totalmente
en desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en desacuerdo
De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1 2 3 4 5
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
CL1 Aportar buenos profesionales al mercado de trabajo es una de
nuestras obligaciones
1 2 3 4 5
CL2 Las necesidades sociales de formación motivan mi actividad
docente
1 2 3 4 5
CL3 Nuestra actividad docente contribuye a mejorar la sociedad
mediante la futura inserción laboral de los alumnos
1
2 3 4 5
CL4 Las necesidades de la sociedad motivan, en gran medida, las
investigaciones realizadas en la institución
1 2 3 4 5
CL5 Los perfiles laborales que necesitan las empresas son para
nosotros una referencia importante
1 2 3 4 5
CL6 Nos interesa conocer la opinión de las empresas sobre la calidad
de la formación que impartimos
1 2 3 4 5
CL7 La información emitida por las autoridades públicas
(SEP,SEIT,DGIT) es una guía en las actividades de investigación
de la institución
1 2 3 4 5
CL8 Se conoce el grado de satisfacción de los alumnos respecto a
nuestras materias
1 2 3 4 5
CL9 En el Instituto, se conoce la inserción laboral de nuestros ex
alumnos
1 2 3 4 5
CL10 Se considera que las investigaciones que se realizan en la
institución, son útiles para empresas o instituciones en su gestión
1 2 3 4 5
CL11 Los objetivos del área académica están dirigidos,
primordialmente, a la satisfacción del cliente (mercado laboral,
estudiantes)
1 2 3 4 5
CL12 Las estrategias que se utilizan en el área académica se basan en
el entendimiento de las necesidades del mercado laboral,
empresarial, gubernamental
1 2 3 4 5
152
CL13 Se realizan actividades a fin de conocer la labor del área
académica que se hace en beneficio de las necesidades del
mercado (clientes)
1 2 3 4 5
ORIENTACIÓN A LA COMPETENCIA
COMP1 La existencia de otras ofertas educativas son capaces de
restarnos alumnos en un futuro próximo
1 2 3 4 5
COMP2 Se dispone de información sobre otras ofertas educativas para
poder analizarla y actuar de forma conveniente
1
2
3
4
5
COMP3 Creo que en nuestro Instituto se conoce bien el atractivo y
potencial de otras opciones formativas alternativas
1 2 3 4 5
COMP4 Se diferencian nuestras carreras de otras ofertas formativas 1 2 3 4 5
COMP5 Los cursos de posgrado se diseñan con criterios de competitividad
en el mercado de la formación superior
1
2
3
4
5
COMP6 Se valora la posible competencia que otras entidades y
organismos no universitarios pueden suponer para obtener
proyectos de investigación
1
2
3
4
5
COMP7 Se conoce cómo investigan otras entidades y organismos no
universitarios
1 2 3 4 5
COMP8 Los directivos se preocupan por discutir las fortalezas y
estrategias de otras ofertas educativas similares a la nuestra
1 2 3 4 5
COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL
COOR1 En este Instituto valoramos la colaboración y la coordinación entre
los miembros de las áreas académicas
1 2 3 4 5
COOR2 Existe buena coordinación entre los miembros del área
académica, de otras áreas y de otras IES
1 2 3 4 5
COOR3 Todas las actividades que desarrollamos en nuestra área de
conocimiento aportan algo positivo a la sociedad
1 2 3 4 5
COOR4 Los profesores del área académica compartimos inquietudes y
objetivos muy parecidos
1 2 3 4 5
COOR5 En el departamento al que pertenezco, todos compartimos sin
problemas los recursos
1 2 3 4 5
COOR6 Existe una buena colaboración con otras áreas y departamentos 1 2 3 4 5
153
de nuestro Instituto
GENERACIÓN DE INFORMACIÓN
GEN1 Regularmente se recopila información sobre el entorno social y
económico para planificar mejor nuestras actividades de docencia
e investigación
1
2
3
4
5
GEN2 Se sondea a menudo la opinión de los alumnos sobre la calidad de
la docencia
1 2 3 4 5
GEN3 Generalmente se detecta bien el cambio en los perfiles
profesionales demandados por el mercado laboral
1 2 3 4 5
GEN4 A menudo se recopila información sobre qué ofrecen otras
instituciones en materia educativa
1 2 3 4 5
GEN5 Se recopila información sobre la formación e investigación
realizadas en la universidades privadas
1 2 3 4 5
GEN6 Frecuentemente se recopila información para delimitar qué temas
de investigación son más relevantes
1 2 3 4 5
GEN7 Se acude con frecuencia a diversas fuentes de información para
orientar nuestras investigaciones en la dirección adecuada
1
2
3
4
5
GEN8 En este Instituto nos reunimos con nuestros clientes (alumnos,
empresarios) por lo menos una vez al año para averiguar qué
productos o servicios necesitarán en el futuro
1 2 3 4 5
GEN9 En esta Institución se realiza mucha investigación de mercados
(clientes, competencia) internamente
1 2 3 4 5
GEN10 En esta Instituto somos rápidos en reconocer los campos en las
preferencias de los usuarios de nuestros productos/servicios
1 2 3 4 5
GEN11 Se les hacen encuestas a los usuarios finales, por lo menos una
vez al año, para determinar la calidad de nuestros
productos/servicios
1 2 3 4 5
GEN12 En esta institución somos rápidos en detectar cambios
fundamentales en nuestro sector (por ejemplo, competencia,
tecnología y regulación)
1 2 3 4 5
GEN13 Se revisa periódicamente el efecto probable de cambios de
nuestro medio ambiente externo (por ejemplo, regulación,
tecnología, etc.) sobre los clientes
1 2 3 4 5
154
DISEMINACIÓN DE LA INFORMACIÓN
DIS1 En nuestro Instituto, la información relevante para las áreas
académicas, se difunde rápidamente entre sus miembros
1 2 3 4 5
DIS2 Los profesores de las áreas académicas del Instituto se reúnen
periódicamente para intercambiar información y tomar decisiones
1
2
3
4
5
DIS3 Frecuentemente, se intercambia con las áreas académicas de
otras IES información que afecta a todos
1 2 3 4 5
DIS4 En general, entre los profesores de las áreas académicas existe
una rápida difusión de la información sobre aspectos importantes
en la calidad del servicio
1
2
3
4
5
DIS5 Cuando en el entorno sucede algo que afecta a la actividad del
área académica, todos los miembros lo conocen rápidamente
1
2
3
4
5
DIS6 En el Instituto se tienen juntas interdepartamentales, por lo
menos, cada trimestre para discutir las tendendencias del
mercado y su desarrollo
1 2 3 4 5
DIS7 El personal de mercadotecnia de nuestro Instituto, pasa tiempo
discutiendo con otros departamentos las necesidades futuras de
los clientes (alumnos, empresarios)
1
2
3
4
5
DIS8 Todos los miembros del Instituto se enteran rápidamente cuando
algo importante sucede en el mercado
1 2 3 4 5
DIS9 La información sobre la satisfacción de los clientes (alumnos,
empresarios) es difundida regularmente en todos los niveles de la
empresa
1 2 3 4 5
DIS10 Cuando un departamento se entera de algo importante sobre la
competencia, les da aviso rápido a los demás departamentos
1 2 3 4 5
CAPACIDAD DE RESPUESTA A LA INFORMACIÓN
RESP1 Somos flexibles y ágiles a la hora de introducir adaptaciones en
los contenidos de nuestras materias
1 2 3 4 5
RESP2 En este departamento nos reunimos frecuentemente para
dirigirnos hacia los temas de investigación que son más relevantes
1 2 3 4 5
RESP3 Hacemos lo posible para adaptar nuestro trabajo docente y de
investigación a las necesidades de empresas e instituciones
1
2
3
4
5
155
RESP4 Los programas de postgrado y cursos de especialización,
responden bien a la demanda existente
1 2 3 4 5
RESP5 Las asignaturas de especialización gozan de buena aceptación 1 2 3 4 5
RESP6 Las investigaciones que se realizan ayudan a solucionar problemas
de la sociedad
1 2 3 4 5
RESP7 Se hace un esfuerzo para invitar a los mejores especialistas y
profesionales a participar en seminarios, conferencias, proyectos
de investigación…
1
2
3
4
5
RESP8 Las investigaciones que se hacen cubren una demanda social y
empresarial
1 2 3 4 5
RESP9 Por una razón u otra, no ignoramos los cambios en las
necesidades del cliente (alumno, empresa) sobre nuestros
productos/servicios
1
2
3
4
5
RESP10 Periódicamente revisamos nuestros esfuerzos en el desarrollo o
selección de perfiles en licenciaturas o postgrados, para
asegurarnos de que son congruentes con las necesidades de los
clientes
1
2
3
4
5
RESP11 Varios departamentos se reúnen periódicamente para planear
cómo responder a los cambios de nuestro medio ambiente del
negocio
1 2 3 4 5
RESP12 Las actividades de los diferentes departamentos en nuestro
Instituto están bien coordinadas
1 2 3 4 5
RESP13 En esta Institución se escuchan las quejas de nuestros clientes
(alumnos, empresa)
1 2 3 4 5
RESP14 Si fuéramos capaces de crear un estupendo plan de
mercadotecnia, seríamos capaces de implementarlo a tiempo
1 2 3 4 5
RESP15 Cuando encontramos que a los clientes (exalumnos, empresa) les
gustaría que modificáramos o cambiáramos un producto/servicio,
los departamentos involucrados realizan el esfuerzo necesario
para modificarlo o sustituirlo
1
2
3
4
5
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
CO1 Existe un fuerte compromiso del personal docente hacia la
Institución
1 2 3 4 5
CO2 Los empleados claramente muestran su identificación con la
Institución
1 2 3 4 5
156
CO3 Con frecuencia los empleados hacen más allá de su deber para
asegurar el bienestar de la organización
1 2 3 4 5
ESPÍRITU DE EQUIPO
EE1 En esta Institución la gente se preocupa verdaderamente por las
necesidades y problemas de los demás
1 2 3 4 5
EE2 El espíritu de equipo penetra en todos los rangos de esta
Institución
1 2 3 4 5
EE3 Trabajar en esta Institución es como ser parte de una gran familia 1 2 3 4 5
EE4 Las personas en esta Institución se sienten unidas en sus
emociones unas a otras
1 2 3 4 5
EE5 La gente en esta Institución siente que “están juntos en esto” 1 2 3 4 5
EE6 La Institución tiene un fuerte sentido de grupo 1 2 3 4 5
EE7 Las personas en esta Institución se ven como individuos unidos
por un objetivo común, con alta tolerancia a la diversidad entre la
gente que trabaja aquí.
1
2
3
4
5
157
“Modelo integral de educación para la vida: un enfoque de capacitación al personal administrativo”
M.C. Martha Elena Valdéz Gutiérrez y valgtzme@yahoo.com.mx
M.C. Lourdes del Rocío Sánchez Delgado llsanchez_2000@yahoo.com.mx Instituto Tecnológico de Aguascalientes
Resumen
La presente Investigación se realizó con el propósito de desarrollar un Modelo integral de educación para la vida para el personal Administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes. El trabajo tiene un enfoque hacia la administración de recursos humanos con énfasis en la capacitación. Se desarrolló la investigación del tipo no experimental con una muestra de 88 integrantes del personal administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, aplicando un cuestionario, con diseño exploratorio y descriptivo. Entre los principales resultados obtenidos, se observa que la mayoría de los trabajadores dicen sentirse desmotivados por no contar con una capacitación adecuada a sus necesidades laborales y/o personales. Están conscientes de que no cuentan con un programa integral por áreas de desarrollo. Además consideran que el ambiente laboral de la Institución y el desarrollo de su trabajo mejorarán considerablemente con cursos de capacitación enfocados a sus necesidades tanto laborales como personales. El personal está interesado en que la Institución le forje una formación complementaria a su actividad profesional, con temas de superación personal, como es el caso de desarrollo integral, motivacional, asesoría, etc., además de tener la oportunidad de terminar su secundaria y/o bachillerato, y de esta forma se sentirán más comprometidos con la Institución. Todo esto genera la propuesta de un modelo integral de educación para la vida. Este modelo fue puesto a disposición de la Dirección del Instituto Tecnológico. Palabras clave: Modelo Educación para la vida Capacitación para no docente Capacitación Integral
158
Introducción Siendo la administración la base de la actividad del ser humano y tomando en
consideración la trascendencia y el importante papel que la educación tiene en
un país, surge la necesidad de revisar y analizar objetivamente los esquemas
administrativos actuales que son regidos por la Dirección General de
Educación Superior Tecnológica. Mucho se ha dicho, y es un imperativo hacer
cada vez más para lograrlo, que la educación es un instrumento que contribuye
al logro de ideales como la libertad, la justicia y el mejoramiento de la calidad
de vida.
Lo anterior lleva a la necesidad de considerar la educación más allá de sus
ámbitos formales, es decir, de aquella que se desarrolla en la escuela en torno
a materias o asignaturas definidas por los avances en el conocimiento para
incorporar también lo que se relaciona de manera más directa e inmediata con
la vida, intereses y necesidades cotidianas de las personas.
―La educación a lo largo de la vida representa para el ser humano una
construcción continua de sus conocimientos y aptitudes y de su facultad de
juicio y acción. Debe permitirle tomar conciencia de sí mismo y su entorno y
desempeñar su función social en el mundo del trabajo y la vida pública‖.
Esto solo es posible si se concibe a la educación como un proceso continuo,
que abarca todos los aspectos y ámbitos de las personas así como sus
diversos intereses y necesidades, y que se sostiene en cuatro pilares
fundamentales: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir y
aprender a ser.
Es muy importante fortalecer las capacidades de cada país, institución y grupo
social, comunidad o personas que pretendan renovar y diversificar las prácticas
educativas. Ello será posible ampliando la utilización de los métodos de
educación, y grupo social, comunidad o personas que pretendan renovar y
diversificar las prácticas educativas.
159
Fundamentos teóricos
―Este año marca la marca descendiente de 10 años hasta la fecha tope de
2015 para alcanzar los objetivos de Desarrollo del Milenio. Hoy el mundo
cuenta con los recursos financieros, tecnológicos y humanos necesarios para
dar un salto decisivo en desarrollo humano. Sin embargo de mantenerse las
actuales tendencias, la humanidad estará muy lejos de cumplir los Objetivos
del Desarrollo del milenio.
En lugar de aprovechar el momento, los gobiernos del mundo avanzan a
tropezones hacia un fracaso en desarrollo humano ampliamente anunciado y
fácilmente evitable, con profundas repercusiones no sólo para los pobres del
mundo sino para la paz, la prosperidad y la seguridad social.
Si se mira desde la perspectiva de 2015, existe el riesgo de que los próximos
10 años, al igual que los 10 años recién pasados, queden registrados en la
historia no como el decenio en que se vivió un acelerado desarrollo humano,
no como el decenio de oportunidades malgastadas, esfuerzos poco entusiastas
y una cooperación internacional insuficiente.
Este año marca una encrucijada: o bien la comunidad internacional permite
que el mundo continúe en su actual senda de desarrollo humano o cambia de
rumbo y pone en marcha las políticas requeridas para que la promesa de la
Declaración del milenio se traduzca en resultados prácticos.‖ (HDR, 2005).
Antecedentes
Los Institutos Tecnológicos son un conjunto de Instituciones de educación
superior que operan como sistema que dependen orgánicamente y
funcionalmente del Gobierno Federal a través de la Secretaría de Educación
Pública, la subsecretaria de Educación e Investigación Tecnológicas y la
Dirección General de Institutos Tecnológicos. Cuenta en la actualidad con el
apoyo decidido del gobierno de los Estados, por lo que mantiene inscrito su
160
quehacer dentro de los pronunciamientos del Estado Mexicano en relación a
los fines sociales de la educación tecnológica.
A más de medio siglo de su génesis, el Sistema Nacional de Institutos
Tecnológicos esta hoy conformado por 110 planteles y centros especializados
diseminados en el territorio nacional, coordinados por la Dirección General de
Institutos Tecnológicos. (DGEST, 2001)
Al inicio de la gestión (2001) del Ingeniero Bulmaro Fuentes Lemus al frente de
la Dirección General de Institutos Tecnológicos se llevó a cabo un estudio de
desarrollo organizacional cuyo diagnóstico arrojó como resultado, que era
necesario renovar la estructura orgánico-funcional de esta unidad
administrativa para cumplir de manera óptima con las atribuciones asignadas
en el Artículo 30 del Reglamento Interior de la Secretaría de Educación
Pública.
Objetivos generales del Departamento de Recursos Humanos.
Los objetivos del departamento de recursos humanos sirven como guía, en la
práctica, para fijar las funciones principales de éste.
Los objetivos de un departamento de recursos humanos son los siguientes:
a) Proporcionar a la organización fuerza la laboral eficiente para alcanzar los
objetivos organizacionales, y aconsejar adecuadamente a otros
departamentos.
b) Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y
continua.
c) Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor eficacia
de éstos, en todos los niveles de la organización.
d) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación
para lograr una satisfacción plana del personal y de sus objetivos individuales.
e) Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos
disponibles.
161
Actividades del Departamento de Personal.
Reclutamiento, selección e inducción de personal.
Capacitación, adiestramiento y desarrollo de personal.
Análisis y evaluación de puestos.
Orientación, difusión y establecimiento de servicios y prestaciones.
Establecimiento de políticas de motivación y liderazgo.
Relaciones laborales.
Evaluación del desempeño.
Políticas salariales.
Programas de seguridad e higiene.
Capacitación y adiestramiento
En este apartado se analizan los conceptos y diferencias entre Capacitación y
Desarrollo, se presentan los beneficios de la capacitación y se describen y
explican los aspectos que deben ser tomados en cuenta para el
establecimiento de programas de capacitación de la empresa.
Se describen a continuación las fases en que se desarrolla un proceso de
capacitación al recurso humano que se encuentra en las empresas, de forma
que pueda constituirse en la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro.
Las fases de capacitación que se describirán son: detectar necesidades de
capacitación, identificar los recursos para la capacitación, diseño del plan de
capacitación, ejecución del programa de capacitación y la evaluación, control y
seguimiento.
En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial
son elementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la
utilización efectiva de políticas para la capacitación y el desarrollo de los
recursos humanos se torna cada vez más necesaria.
162
Los procesos de capacitación permiten establecer y reconocer requerimientos
futuros, el suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los
recursos humanos disponibles.
Capacitación
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo
propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para
que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas,
producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir
y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.
A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al
perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de
trabajo.
Adiestramiento
Implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea
para un equipo o maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el
trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo
que le es totalmente nuevo. Sin embargo, una vez incorporados los
trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos
actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
Desarrollo Humano
Se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento
profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo
plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una
163
determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado
fundamentalmente a ejecutivos. (Véase Tabla 1)
Tabla 1 Comparativo entre formación, capacitación, adiestramiento y desarrollo
del personal
Fuente: Arias G., F y Heredia E. V. (2002)
Formación Capacitación Adiestramiento Desarrollo
Se relaciona con los valores familiares.
Va dirigida a los altos mandos.
Va dirigido más hacia los sistemas operativos.
Es el proceso integral de aprendizaje y crecimiento de todo ser humano.
Es un proceso con características principalmente humanas.
A largo plazo. A corto plazo. Proceso continuo de capacitación, interpretación y asimilación de los estímulos del medio ambiente.
Maduración total de los individuos.
Va dirigido al cambio de actitud. (Comportamiento)
Va dirigido hacia el cambio de aptitudes. (Habilidades y destrezas)
Es un plan institucional, en donde los supervisores con el apoyo y guía del área de recursos humanos crean planes de desarrollo.
A largo plazo. Es más teórica. Es más práctica. (Actividades operativas)
A largo plazo.
La información es generalizada.
La información va dirigida hacia un área específica a adiestrar.
Te prepara para puestos futuros.
164
Tabla 2. Diferencias entre capacitación y desarrollo.
Aspectos Desarrollo Capacitación
¿Qué transmite? Transformación, visión Conocimiento
Carácter Intelectual Mental
¿Dónde se da? Empresa Centros de trabajo
¿Con qué se identifica?
Saber (Qué hacer, qué dirigir) Saber (Cómo hacer)
Áreas de aprendizaje Cognitiva
La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es
para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se
confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a
alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.
La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los
beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la
persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades
futuras.
El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades
futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello más largo plazo y a
partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.
Objetivos de la capacitación
Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de
capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos
como personas, como trabajadores, como parte importante de esa
organización.
La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos
mencionar:
Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más positiva.
Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Elevar la moral de la fuerza laboral
165
Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
Obtener una mejor imagen.
Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejorar la relación jefe-subalterno.
Preparar guías para el trabajo.
Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promover el desarrollo con miras a la promoción.
Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
Promover la comunicación en toda la organización.
Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto. Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma
permanente y continua, de forma que se puedan alcanzar las metas trazadas.
Detección de necesidades de Capacitación
Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de
capacitación contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al
ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos
innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de
análisis; estos son:
Análisis Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se deben tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la Compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.
Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones.
Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la persona debemos hacernos dos preguntas: ¿A quién se necesita capacitar? y ¿Qué clase de capacitación se necesita?. En este análisis se debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta información la obtenemos a través de una encuesta. El detectar las necesidades de capacitación del recurso humano tiene entre
otras las siguientes ventajas:
166
Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.
Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la efectividad posterior a la capacitación.
Conoce quiénes necesitan capacitación y en qué áreas. Conoce los contenidos que se necesita capacitar. Establece las directrices de los planes y programas. Optimiza el uso de recursos. Focaliza el objeto de intervención. Tipos de necesidades de capacitación
Los requerimientos del sistema provienen de las necesidades de:
Individuo
Detección de habilidades potenciales. Intereses personales. Perfil profesional.
Puesto
Perfil y/o descripción del puesto. Evaluación del desempeño. Resultados esperados. Rol dentro del equipo de trabajo.
Organización
Factores clave de éxito. Planeación estratégica. Políticas. Sistema de calidad.
Es importante tomar en cuenta alguna de las técnicas mayormente utilizadas para
la detección de necesidades de capacitación, sus ventajas y desventajas, las
cuales serán aplicadas según el tipo de empresa y personal al que irá dirigida la
capacitación.
167
Métodos
Esta investigación se realizó con el propósito de desarrollar un Modelo Integral de
Educación para la Vida para el personal Administrativo del Instituto Tecnológico de
Aguascalientes.
Primeramente se procedió a determinar los supuestos de la investigación,
determinar los procedimientos de la Investigación, e identificar a la población del
total de personal administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, y la
recolección de los datos. A fin de comprobar los supuestos que se establecieron,
se aplicó un cuestionario que arrojara información al respecto.
Desarrollo
Supuestos
Después de observar la situación actual que prevalece en el Instituto Tecnológico
de Aguascalientes en torno al tema de capacitación para el personal administrativo
y de visualizar los diferentes Modelos de Educación para la Vida que se
desarrollan en otras instituciones se pueden establecer los siguientes supuestos:
Debido a la falta de un programa Integral dirigido al personal Administrativo, este se encuentra desmotivado, con apatía y con bajo interés por realizar su trabajo con calidad.
Al no contar con un modelo de capacitación actual los cursos que se imparten son incompletos, o no están bien estructurados para satisfacer las necesidades de capacitación del personal administrativo de la Institución.
Al ofrecer un programa con materias que contengan una serie de actividades que les permita desarrollarse no solo en el ámbito laboral, sino también en el ámbito familiar, de la ciencia y la tecnología etc., el personal administrativo se sentirá más comprometido con la Institución.
Diseño a utilizar
El presente trabajo de investigación fue del tipo no experimental según
Schmelkes, C. (2001), ya que no se trató información que implicara la
manipulación de variables, debido a que se manejaron los datos obtenidos sobre
el tema de Educación para la Vida que se propuso investigar con el personal
encargado de la administración de recursos humanos y con el personal
168
administrativo del Instituto tecnológico de Aguascalientes. De tal manera, esta
investigación se caracterizó por ser transeccional según Schmelkes, C. (2001), por
tratarse de recolección de datos esenciales en un cierto momento y en un tiempo
específico, así mismo de carácter descriptivo porque se trata de un estudio
puramente dirigido a una actividad como lo es la capacitación del personal
administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes.
Población
Esta investigación se realizó en el Instituto Tecnológico de Aguascalientes,
encuestando al total del personal adscrito al Departamento de Recursos Humanos
y al personal administrativo que desempeña estas funciones en el propio Instituto.
Tabla 3
Personal adscrito al Departamento de recursos humanos del Instituto
Tecnológico de Aguascalientes
Nombre Puesto Turno
JOSE LUIS SALAZAR DOCENTE MATUTINO/VESPERTINO
HORACIO ESCALANTE JASSO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
ANGEL CHONG SANCHEZ
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
MARIA ELENA MORALES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO/VESPERTINO
ANTONIO BISMARK O. TRISTAN
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
JANETH GARCIA LOPEZ
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
JUAN JOSE ALONSO QUEZADA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
JUAN CARLOS RODRIGUEZ
ADMINISTRATIVO - DOCENTE
MATUTINO
LUIS CHAVEZ AGUILAR
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO/VESPERTINO
Tabla 4
Personal administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Nombre Puesto Turno
ALONSO QUEZADA JUAN JOSE
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
ACOSTA DÁVILA ADRIANA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
169
AMADOR JIMÉNEZ GLAFIRA MARTHA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
ÁVILA LÓPEZ RAÚL AUXILIAR
ADMINISTRATIVO VESPERTINO
BALLÍN CARMONA ARTURO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
ARELLANO MORALES JUAN ALEJANDRO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
ARELLANO MORALES MARTHA ELIZABETH
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
BONILLA RAMIREZ MARCO ANTONIO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
CABALLERO MARTÍNEZ MARTHA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
CALDERON LÓPEZ ALICIA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
CAMARILLO RODRIGO AUXILIAR
ADMINISTRATIVO MATUTINO
CAMPOS VICENCIO ISABEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
CERVANTES VALDIVIA JUAN JOSÉ
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
CERVANTES VALDIVIA RICARDO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
CORRAL SAUCEDO LEONOR
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
CORTÉS ESCALANTE YOLANDA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
CHONG SANCHEZ MIGUEL ANGEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
CHÁVEZ AGUILAR LUIS MANUEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO/VESPERTINO
CHAVEZ GUARDADO LUIS MANUEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
CHAVEZ SALAZAR GABRIELA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
CHÁVEZ SALAZAR MAURICIO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
CHONG PUGA ANGEL AUXILIAR
ADMINISTRATIVO MATUTINO
DE LA TORRE DÍAZ DE LEÓN RAQUEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
DE LUNA GALLEGOS BENJAMÍN
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
DE LUNA HERNANDEZ ALBINO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
DELGADILLO TORRES JOSÉ CARLOS
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
DÍAZ MUÑOZ ROBERTO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
DÍAZ ORTEGA LUZ MARÍA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
ESCALANTE JASSO ADALBERTO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
170
ESPINOZA GUZMÁN GABRIEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
ESCALANTE JASSO HORACIO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
FLORES TOLENTINO FILIBERTO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
GALVÁN CERVANTES GUADALUPE
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
GARCIA LOPEZ JANETH
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
GÓMEZ JAIME JAVIER AUXILIAR
ADMINISTRATIVO MATUTINO
GÓMEZ MORÁN SALVADOR
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
GÒMEZ RAMOS GIBER AUXILIAR
ADMINISTRATIVO VESPERTINO
GUARDADO CAMPOS CONSUELO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
GUARDADO CAMPOS JOSÉ ÁNGEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
GUERRERO ORTÍZ PATRICIA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
GUTIERREZ GÓMEZ JORGE
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
HERNADEZ CARRLLO JESUS
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
HERNÁNDEZ BALLIN BERBNARDO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
HERNANDEZ BALLIN CUAUHTEMOC
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
HERNÁNDEZ VARGAS MARCO ANTONIO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
HINOJO GARCÍA PEDRO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
IBARRA ÁVALOS BLANCA ESMERALDA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
JUÁREZ VALLES HERIBERTO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
LANDÍN LÓPEZ MICAELA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
LARA RIOS ELIZABETH AUXILIAR
ADMINISTRATIVO MATUTINO
LIMÓN GONZÁLEZ MARIA ELENA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
LÓPEZ ÁRIAS MARIA DE LOURDES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
LÓPEZ ÁRIAS MARÍA ANGÉLICA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
LÓPEZ HERMOSILLO JESÚS
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
LÓPEZ HERNANDEZ PATRICIA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
LÓPEZ MORA ANTONIO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
171
LÓPEZ SALASA AMPARO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
LÓPEZ SALAS JUAN AUXILIAR
ADMINISTRATIVO MATUTINO
LUEVANO LUNA CÉSAR
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
LUNA CARLOS GABRIELA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
LUNA LÓPEZ JESÚS AUXILIAR
ADMINISTRATIVO MATUTINO
MACARIO CARLOS RAFAEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
MACÍAS MARTÍN DEL CAMPO GUADALUPE
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
MALO ÁVILA LUIS MANUEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
MALO TORRES MIRIAM AUXILIAR
ADMINISTRATIVO MATUTINO
MANRIQUEZ MACIAS EDUARDO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
MATA MORENO MIGUEL ANGEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
MATA VAQUERA FERNANDO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
MAYORGA DE LUNA ARCELIA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
MEDINA GARCÍA MARIA ENEDINA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
MORA OROPEZA MIGUEL ÁNGEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
MORALES GALLEGOS MARÍA ELENA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO/VESPERTINO
MORALES SANTOYO LETICIA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
MORAN RUELAS SALVADOR
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
MORÁN MEDINA JUANA GABRIELA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
MORENO AGUIRRE MARISOL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
MORENO MEDINA JORGE
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
MORENO MEDINA PEDRO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
MOYEDA SILVA JORGE AUXILIAR
ADMINISTRATIVO MATUTINO
MUÑOZ GUZMÁN DIANA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
OLIVO TRISTÁN BISMARCK ANTONIO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
OLVERA MORALES LORENA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
ORTÍZ GÓMEZ ROBERTO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
172
ORTÍZ MARTÍNEZ MIGUEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
PALACIO IBARROLA ERICK
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
PARRA GRACÍA FERNANDO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
PATIÑO PATIÑO HECTOR SALVADOR
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
PENNA TISCAREÑO PATRICA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
PONCE NOVOA JOSÉ LUIS
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
RAMÍREZ REYES MARÍA LETICA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
RANGEL ROMERO SERGIO ALEJANDRO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
REYES RODRIGUEZ MARIBEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
ROBLES SANDOVAL JOSÉ RODRIGO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
RODRIGUEZ MARTÍNEZ LAURA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
RODRIGUEZ MONTELLANO LAURA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
RODRIGUEZ ROMO MIGUEL ANGEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
ROGUERO GAONA LUIS FERNANDO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
ROGUERO GAONA PASCUAL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
ROMO DELGADO LUCILA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
RUELAS PEREZ ANTONIO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
RUIZ GARCÍA JOSÉ ANGEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
SALAS HERNÁNDEZ JUAN
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
SALAS VÁZQUEZ JOSÉ AUXILIAR
ADMINISTRATIVO VESPERTINO
SILVA MUÑOZ JUAN AUXILIAR
ADMINISTRATIVO MATUTINO
TORRES ROBLES GUADALUPE
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
TRISTÁN GALVAN AQUILES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
URZÚA BRIONES JOSÉ ANTONIO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
VÁLDEZ MARTÍNEZ JOSÉ DE JESÚS
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
VÁZQUEZ MAGADÁN JUAN
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
VEGA NAVARRO VICTOR MANUEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
VESPERTINO
173
VILLAGRÁN DELGADO MARTHA GABRIELA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
VILLALOBOS FÉLIX GONZALO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
VITAL RODRÍGUEZ MARIA ANTONIETA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
VILLEGAS NAJERA MIGUEL ANGEL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MATUTINO
Determinación del tamaño de la muestra
Para el personal adscrito al Departamento de Recursos Humanos del Instituto
Tecnológico de Aguascalientes no se determinó muestra alguna, ya que se aplicó
el cuestionario a la totalidad de los elementos, es decir tipo censo.
El tamaño de la muestra para el personal administrativo del Instituto Tecnológico
de Aguascalientes fue de 87.91, se determinó utilizando el programa informático
de estadística llamado STATS, el cual se describe a continuación:
1. Tamaño del universo: Es la totalidad de elementos o cosas que se toman en consideración
2. Muestra: Es la población de la población que se selecciona para un análisis. 3. Error máximo aceptable: Es la exactitud probabilística que se desea lograr. 4. Nivel de porcentaje estimado: Es la mejor forma de determinar el porcentaje
de la respuesta. 5. Nivel deseado de confianza: Sirve para determinar el nivel de certeza
deseado para los resultados. El resultado obtenido fue el número de casos necesarios para tener representatividad del universo o población con los niveles de posibilidad de error y confianza que se estableció. De acuerdo a los datos ingresados al programa, se obtuvo la siguiente información en la Figura 1.
174
Figura 1. Tamaño de la muestra.
Instrumentos aplicados
Una vez que se obtuvo la selección de los empleados administrativos del Instituto
Tecnológico de Aguascalientes, se implementó el instrumento para la recopilación
de datos, que fue a través de un cuestionario aplicado personalmente por el
investigador.
Así mismo, se implementó el instrumento para recopilar la información con el
personal adscrito al departamento de Recursos Humanos del Instituto Tecnológico
de Aguascalientes que fue a través de un cuestionario aplicado personalmente por
el investigador.
Estos cuestionarios fueron elaborados incluyendo preguntas de opción múltiple
para facilitar el tabulado, a fin de que se pudiera reflejar la opinión tanto del
personal adscrito al Departamento de Recursos Humanos como del personal
administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Además de
observaciones generales del encuestador, y los comentarios que se obtuvieron de
los entrevistados en el momento de aplicar el cuestionario.
Procedimiento
Para realizar la investigación se utilizó un enfoque cualitativo que sirvió para
desarrollar preguntas durante o después de la recolección de datos. Además este
método ayudó a comprender un fenómeno social complejo, ya que el énfasis no
está en medir las variables involucradas en dicho fenómeno, sino en entenderlo.
175
El enfoque cualitativo es inductivo e implica una inmersión inicial en el campo,
interpretación contextual, flexibilidad, preguntas y recolección de datos. Se
desarrollaron entrevistas, revisión de documentos y aplicación de cuestionarios,
para generar descripciones detalladas.
Como apoyo para realizar la investigación se utilizó la computadora, Internet,
libros, y artículos especializados en el tema central de la investigación.
Estudio preliminar
Se reunió toda la documentación que contenía la información básica y específica
sobre el tema de estudio, la cual debió ser plenamente seleccionada para
garantizar que los datos que de ahí se obtuvieron no fueran reclasificados para
obtener mayor rapidez en su compilación, manejo y utilización.
Todos los datos se congregaron en archivos de la computadora (los que se
obtuvieron de Internet y otras fuentes electrónicas), fotocopias, libros, y otros
documentos escritos se mantuvieron al alcance para la investigación.
Contacto con el personal.
De acuerdo a la relación del personal administrativo del Instituto Tecnológico de
Aguascalientes, se verificaron sus departamentos y turnos en los que trabajan, así
como se contactó al personal adscrito al Departamento de Recursos Humanos
para establecer una comunicación, ya fuera directo o por línea telefónica para
determinar el día, lugar y hora en que se aplicaría el cuestionario y la entrevista.
Se agendaron a las personas para determinar la hora y el lugar para la aplicación
del cuestionario y realizar el trabajo de campo.
Contacto con otras Instituciones.
Se investigó vía electrónica y vía telefónica con Instituciones Educativas y de
servicios para saber si contaban con un Modelo de Educación para la vida y se
determinaron aquellas que si lo aplican.
176
Se contactó al personal encargado de aplicar los modelos en las Instituciones
determinadas para determinar el día, lugar y hora en que se podrían visitar para
solicitarles el modelo aplicado por ellos.
Prueba piloto
Al haber elaborado el cuestionario que serviría para la recolección de datos, se
realizó una prueba piloto con 2 persona del Departamento de Recursos Humanos
y 5 personas de los administrativos, para considerar los cambios pertinentes de
los instrumentos de recolección, a fin de que todas las preguntas fueran
comprendidas y arrojaran la información buscada por la investigación. (Ver Anexo
1 y Anexo 2, Formatos de cuestionarios de prueba.)
Ya que si se requería un cambio de las preguntas, se elaboró otro cuestionario en
el cual se modificaron las siguientes preguntas: 1 ¿La institución para la que usted
labora cuenta con un programa integral para su desempeño laboral?, 11¿Se
siente desmotivado por no contar con una capacitación adecuada para sus
necesidades?, Anexos 3 y 4 (Formato de cuestionario aplicado).
Recolección de datos
Recolección en el propio Instituto
Se acudió al Departamento de Recursos Humanos del Instituto Tecnológico de
Aguascalientes y se aplicó el cuestionario definitivo y una entrevista personal.
En los demás departamentos se aplicó al personal administrativo del Instituto
Tecnológico de Aguascalientes el cuestionario definitivo.
Los cuestionarios ya contestados, así como los demás datos que se obtuvieron
por parte de los empleados adscritos al Departamento de Recursos Humanos del
Instituto Tecnológico de Aguascalientes se compilaron en una carpeta para tabular
posteriormente y hacerle análisis estadístico de la información recabada.
Todas las dudas, comentarios o cualquier otro aspecto que surgió en el momento
de la recolección de datos se tomaron en cuenta para las conclusiones de la
investigación.
177
Recolección en otras Instituciones
De acuerdo con las citas agendadas se obtuvieron los modelos aplicados por las
Instituciones que lo facilitaron, mismos que se mencionan a continuación:
Modelo de educación para la vida INEA
Modelo de educación para la vida AUNL
Educación para la vida mejor. Instituto Mexicano del Seguro Social.
Sistema de Educación para la Vida "Sieduca"
Conclusiones de los resultados al personal administrativo
Después de encuestar a 88 personas administrativas del Instituto Tecnológico de
Aguascalientes, se arrojaron las siguientes conclusiones:
1. Los trabajadores están conscientes de que la Institución para la que laboran no cuenta con un programa Integral, por áreas de desarrollo.
2. Si les han dado cursos de capacitación, pero solo que les ofrecen y cuando se los ofrecen, sin importar, su desarrollo.
3. Además están ciertos de la importancia que tiene el establecer en la Institución un programa de capacitación continuo y permanente.
4. Ellos creen que la institución si toma en cuenta sus necesidades de desarrollo y formación profesional, y personal, aún cuando nunca les han preguntado sus necesidades, ni el que tengan más de un año sin recibir ningún curso de capacitación
5. Al personal si le interesa que la Institución le forje una formación complementaria a su actividad profesional, con temas de superación personal, como es el caso de desarrollo integral, motivacional, asesoría, etc.
6. El personal está interesado en que la Institución además de capacitarlo le da la oportunidad de terminar su secundaria y/o bachillerato para tener un mejor nivel educativo.
7. Además los trabajadores son muy agradecidos pues consideran que la poca capacitación que han recibido si les a ayudado a desarrollar su trabajo.
8. Consideran que si la Institución tomara más en cuenta sus necesidades de trabajo, y tomaran medidas, se sentirían mas comprometidos con la Institución.
9. La mayoría de los trabajadores dicen sentirse desmotivados por no contar con una capacitación adecuada a sus necesidades laborales y/o personales.
10. Los trabajadores administrativos del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, consideran que es importante continuar preparándose personal y profesionalmente.
178
11. Además consideran que el ambiente laboral de la Institución y el desarrollo de su trabajo mejoraría considerablemente con cursos de capacitación enfocados a sus necesidades tanto laborales como personales.
Conclusiones de los resultados al personal de recursos humanos
Después de encuestar a las 9 personas que integran el Departamento de
Recursos Humanos del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, se arrojaron las
siguientes conclusiones:
1. Los trabajadores del Departamento de Recursos Humanos están conscientes de que la Institución para la que laboran no cuenta con un programa Integral por áreas de desarrollo. Si han dado cursos de capacitación, pero los cursos que ofrecen son según el presupuesto que les autorizan. 2. Ellos creen que no cuentan con el apoyo de la Dirección por no contar con un presupuesto, pues al carecer de este, de nada sirve detectar necesidades, pues finalmente se ofrecen los cursos que se consiguen con el bajo presupuesto. 3. Los trabajadores en su mayoría no creen que exista un programa de detección de necesidades pues se dan cuenta de la poca relación entre unos cursos con otros. 4. Como departamento están concientes de la importancia que tiene el establecer en la Institución un programa de capacitación continuo y permanente, sobretodo que tenga continuidad pues mejoraría la institución entera, considerando que es necesario concientizar a la Dirección de esta situación. 5. Ellos están ciertos en que la gente recibiría de buen agrado la implementación de un Modelo Integral para la Vida, ya que es precisamente por la falta de este que la gente ha perdido el interés y la credibilidad en los cursos de capacitación. 6. Dentro de los resultados que el departamento ha obtenido y a su vez observado en el transcurso de los años con los cursos de capacitación, están convencidos que se tendría un impacto importante al implementar un Modelo Integral para la Vida, ya que en los curso más recientes se observo una preferencia considerable por los cursos de superación personal. 7. Dentro de las actividades del Departamento de Recursos Humanos encuentran que con el propio modelo podrían lograr mejores niveles de promoción, pues el trabajador más capacitado, tendría mejores posibilidades que el trabajador que nunca asiste a estos.
179
Recomendaciones al Instituto Tecnológico de Aguascalientes
Las principales recomendaciones que se le hacen a la Institución para mejorar la
capacitación son las siguientes:
Determinar por escrito que oficina del Departamento de Recursos Humanos es la responsable de impartir los cursos de capacitación, así como iniciar con su labor.
Especificar en un manual de puestos las actividades que tienen que desarrollar, sus derechos y obligaciones.
Realizar una reunión informativa para darle información al personal administrativo en la cual se le explique al personal su nueva forma de trabajo, misión y objetivos de la misma.
Establecer normas, políticas y procedimientos del departamento u oficina de capacitación en la organización.
Realizar un análisis de detección de necesidades para poder determinar las necesidades de la misma organización.
Implementar un Modelo de Educación para la vida adecuado a la estructura de la Institución en el cual se permitirá el desarrollo de la misma organización.
Propuesta del modelo integral de educación para la vida
A través de éste ―Modelo Integral de Educación para la Vida‖ se busca desarrollar
las competencias, potencialidades, capacidades, necesidades y expectativas del
personal administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes.
Para lograrlo se requiere contar con un proceso continuo de educación en el que
constantemente se fortalezcan las capacidades de la Institución, comunidad o
personas que conforman el personal administrativo del Instituto Tecnológico de
Aguascalientes.
A través del ―Modelo Integral de Educación para la Vida‖ se le da formación a la
persona en todas sus dimensiones mediante programas en los que están
integradas cuatro Áreas de Desarrollo, en donde se trabajará intensamente para
lograr la transformación, el mejoramiento y la prosperidad recíproca del propio
individuo, del Instituto Tecnológico de Aguascalientes y de la sociedad.
180
Áreas de desarrollo:
Desarrollo Social.
Desarrollo Académico.
Desarrollo Científico y Tecnológico.
Desarrollo Administrativo.
Otra parte importante del ―Modelo Integral de Educación para la Vida‖ es el
fortalecer los valores, ya que estos son la base de nuestra formación mediante
una adecuada educación.
Valores
“Los valores son estructuras de nuestro pensamiento que mantenemos pre-
configuradas en nuestro cerebro, son medios adecuados para conseguir nuestra
finalidad, son modos de conducta adecuadas o necesarias para llegar a conseguir
nuestras finalidades o valores existenciales, y es por esta razón que le damos
amplia importancia en nuestra Institución.
El universo de los valores es muy amplio y muchos de ellos se relacionan entre sí.
Algunos de los valores éticos fundamentales que deben normar la vida
Institucional son los siguientes:
Verdad
Para lograr sus fines y propósitos en la vida y actividad del Instituto Tecnológico
de Aguascalientes se organizan y desenvuelven teniendo como fin el
descubrimiento de lo que es verdadero, el hombre se mide por la verdad y es
medido por ella.
Responsabilidad
Significa asumir los compromisos establecidos; enfrentar las obligaciones y
cumplirlas; proponerse un plan de vida Institucional y realizarlo plena y
satisfactoriamente. El trabajador responsable es el que cumple con las normas
que rigen la vida de la Institución Tecnológica y esta consciente de sus
obligaciones y del efecto de sus actos.
181
Integridad
El Instituto Tecnológico tiene el compromiso de ser ejemplo de una Institución
gobernada por el valor de la integridad, orientando todos sus actos a la
búsqueda de la verdad.
Honestidad:
Es el soporte fundamental de los valores que distinguen al Instituto
Tecnológico de Aguascalientes, la honestidad conduce al conocimiento y a la
aceptación de las carencias propias de la condición humana y al
reconocimiento de los límites del saber y de la acción”
―Modelo Integral de Educación para la Vida‖
DIRECCIÓN
DETECCIÓN DE NECESIDADES
DETECCION DE
NECESIDADES
ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS
ELABORACION DEL PROGRAMA
Liderazgo
Políticas y Estrategias
EVALUACIÓN
SINDICATO
COMISIÓN
DICTAMINADORA
182
Estructura del Modelo Integral de Educación para la Vida
Dirección
El Modelo Integral de Educación para la Vida parte de la Dirección del Instituto
Tecnológico de Aguascalientes, ya que es responsable de que se cumpla con los
planes y programas establecidos por parte de Dirección General de Institutos
Tecnológicos, mediante el Programa Institucional, así como a través del manual
de Análisis de Puestos, mismo en el que se determina la existencia del área de
capacitación continua para los trabajadores administrativos, por parte del
departamento de Recursos Humanos, por lo que la Dirección solo deberá de
establecer que oficina será la responsable de dicha actividad.
Liderazgo
El Modelo Integral de Educación para la Vida parte del liderazgo, ya que es a
través de este que se va a dirigir a la Institución hacia la calidad total. La alta
administración debe crear una orientación hacia el personal por medio de valores
de calidad claros y visibles.
Inicia estableciendo responsabilidades, es decir, que oficina del Departamento de
Recursos Humanos tendrá la responsabilidad de llevar a cabo el Modelo Integral
de Educación para la Vida.
Debe establecer programas definidos de mejoramiento continuo, para que este
sea un elemento cotidiano en todas y cada una de las áreas en la búsqueda de
oportunidades de mejora para eliminar problemas actuales.
No basta con crear un Modelo Integral de Educación para la Vida, la alta
administración debe involucrarse totalmente en este modelo y este debe ser
visible para todos y cada uno de los miembros de la organización.
Un aspecto importante en la dirección de un Modelo Integral de Educación es el
del reconocimiento de los esfuerzos y el éxito de los individuos y equipos o grupos
de trabajo, de ahí que la siguiente etapa en este Modelo sea la del establecimiento
de políticas y estrategias.
183
Políticas y Estrategias
La Dirección del Instituto Tecnológico de Aguascalientes debe tomar conciencia
de que para que un Modelo Integral de Educación para la Vida funcione, este debe
ser ampliamente conocido por todos los integrantes de la organización.
Esto no se debe basar en supuestos sino en hechos comprobables, por tanto, es
necesario que la Dirección tenga un control estrecho sobre el establecimiento y
cumplimiento de las políticas y estrategias necesarias para poder guiar a través
de estas al personal al cumplimiento de las necesidades de los trabajadores y de
la misma organización.
Resultará inútil el establecer el Modelo Integral de Educación para la Vida y al final
no lograr los objetivos del mismo por no establecer políticas y estrategias claras y
precisas que se apoyen en información relevante y que se comuniquen
apropiadamente.
Administración de Recursos Humanos
Es necesario crear un ambiente de cultura de calidad para que un Modelo Integral
de Educación para la Vida funcione y reforzar este ambiente poniendo en práctica
procedimientos de capacitación y desarrollo, de educación y reconocimiento.
Un elemento clave dentro de un Modelo Integral de Educación para la Vida es el
mejoramiento continuo, por lo que el Departamento de Recursos Humanos debe
buscar la manera de que éste sea parte de la cultura de trabajo de todos los
miembros de la Institución.
Para que el personal administrativo del Instituto Tecnológico de Aguascalientes
participen de manera activa en el Modelo Integral de Educación para la Vida y
cumplan con las políticas establecidas por el Departamento de Recursos
Humanos es necesario desarrollar, estimular y optimizar el potencial de estos y
reconocer a aquellos que contribuyan a mejorar sus procesos de trabajo, su vida
personal, integral, etc. incrementando de esta forma la productividad de la
Institución.
Por tanto, se deberá mantener informado al personal de todo lo referente al
Modelo Integral de Educación para la Vida para que su participación en el mismo
184
sea inteligente y eficaz, se deberán establecer programas de educación y
desarrollo, se tendrán que establecer controles para medir el desempeño
individual y grupal en las propuestas de mejoras por parte del personal
administrativo y necesariamente se deberán reconocer los logros que se hagan en
los procesos de trabajo.
Detección de necesidades
Esta fase es la más importante, ya que es necesario realizar la detección de
necesidades mediante un estudio exhaustivo para canalizar de esta manera las
necesidades de los trabajadores, considerando sus 5 áreas de desarrollo:
Desarrollo Social, Desarrollo Académico, Desarrollo Científico y Tecnológico, y
Desarrollo Administrativo.
Una vez detectadas las necesidades de los trabajadores se realizará un programa
en el que se determinen los cursos que conformarán el modelo Integral, cubriendo
las 5 áreas de desarrollo, y a su vez se presentarán los resultados en una reunión
en la que participan la Dirección, Recursos humanos, Representante sindical, y la
comisión dictaminadora del personal administrativo para la aprobación del Modelo,
y su autorización para la publicación del mismo.
Capacitación
En la medida en que se incrementen las habilidades y la motivación del personal
administrativo se incrementara el desempeño de la institución, por tanto necesitan
asignar recursos y esfuerzos para el desarrollo del personal a través de programas
de capacitación, pero no solo enfocada al trabajo, también capacitación para su
desarrollo personal, profesional, y para la vida misma.
Estos programas de capacitación promoverán además el surgimiento de todo el
potencial del personal para el mejoramiento continuo. Se necesita la existencia de
un plan de mejoramiento continuo del personal, que asegure que el personal
administrativo cuente con las habilidades y los conocimientos necesarios para
desempeñar con un nivel de excelencia sus funciones, que promueva que los
empleados se involucren en la toma de decisiones y que exista una comunicación
185
efectiva en todas direcciones, así de esta forma se siente identificado y
comprometido con la Institución.
La capacitación debe tenerse presente al administrar los recursos humanos de
una Institución Educativa y al establecer herramientas informáticas en los
procesos de la misma.
Al establecer un nuevo proceso o una nueva herramienta se deberá
necesariamente establecer un programa de capacitación que tenga
retroalimentación con las políticas y estrategias establecidas por la alta
administración.
Procesos y servicios
El mejoramiento continuo de la calidad y la competitividad se enfoca en el
mejoramiento de todos los procesos.
Es en esta parte donde se establece que se detecten y revisen los procesos para
asegurar el mejoramiento continuo de la Institución. Aquí se deben evaluar todas
las actividades que representen un valor agregado para un proceso o procesos, se
debe evaluar el desempeño de los mismos y se debe ejercer una administración
sistemática de estos.
Se debe tener presente siempre que en la medida en que sé eficienten los
procesos sé mejorara el servicio al cliente y hará más competitiva a la Institución.
Aquí el personal debe utilizar su capacidad creativa y establecer mejoras a los
procesos y servicios que ofrece la Institución al personal, ya que son estos
quienes se enfrentan al desarrollo de los mismos y son quienes conocen sus
oportunidades o puntos fuertes y sus deficiencias o puntos débiles.
Clientes
A través de los procesos y servicios la Institución busca satisfacer las necesidades
de los clientes y crear una percepción excelente sobre los servicios que esta le
está proporcionando.
En un mercado tan competitivo como el de la Educación no se centra solamente
en la satisfacción de la necesidad generada sino que se buscan valores
186
agregados o complementarios como la atención, la cordialidad, la comprensión,
etc. Es necesario entonces medir el grado de satisfacción del cliente basado en
diferentes aspectos y en comparaciones del servicio que en la Institución se le
ofrece con respecto al de los competidores.
Cliente interno
Los clientes internos son el personal administrativo del Instituto Tecnológico de
Aguascalientes y necesitan de otros compañeros para poder cumplir con su
trabajo en tiempo determinado y con calidad. Estos forman una red de
compromiso interno en la que todo el personal debe comprometerse a realizar la
labor que le corresponde dentro de un proceso operacional y cuando alguien falla
y no cumple con su parte se produce una ruptura en la coordinación de acciones.
Esto no genera valor, sino que produce desperdicios; puede costar dinero, tiempo
afectar las identidades de las personas involucradas en el proceso, produciendo
malestar y desconfianza.
Las redes de compromisos internos no cumplidos resultan, finalmente, en
proyectos no terminados, retrasados o incompletos; en desmotivación, falta de
interés, compromiso, y en daño a la imagen de la Institución.
Por tanto, se debe fomentar una cultura en la que haya integridad en los
compromisos de trabajo.
El desempeño del empleado se basa en el grado de satisfacción que este sienta al
desempeñar las actividades propias de su puesto, por tanto, se deben crear
procedimientos para asegurar la satisfacción de las necesidades y expectativas
del personal.
Cuando se tiene la oportunidad de opinar y participar en proyectos de mejora, el
personal se identifica más con la Institución y comienza a sentir como suyos los
procesos en los que participa.
187
Referencias Arias G., F. y Heredia E., V. (2002) Administración de recursos humanos (2ª. Ed.) México: Trillas. DGEST Dirección General de Educación Superior Tecnológica (2001). Programa de Innovación Institucional. Schmelkes, C. (2001)
http://hdr.undp.org/reports/global/2005/español
188
“La calidad en el servicio: una comparación entre franquicias y negocios familiares”
M.C. Sasi Herrera Estrada Instituto Tecnológico de Aguascalientes.
Resumen
Con fundamento en la literatura revisada, fue posible orientar la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles son los factores de la calidad en el servicio que influyen en la frecuencia del consumo de comida rápida en franquicias y negocios familiares? Para dar respuesta a la pregunta, se requirió cumplir con el objetivo de identificar los factores críticos para medir la calidad del servicio en franquicias y negocios familiares. La recopilación de los datos se realizó utilizando el modelo de Parasuraman, Zeithmal y Berry (1991), o Modelo Servqual. Se obtuvieron los datos para esta investigación, tomando las cinco dimensiones: fiabilidad, tangibilidad, capacidad de respuesta, empatía y seguridad, adaptándolo al servicio que prestan las franquicias y negocios familiares. Se realizaron los análisis estadísticos, descriptivos y de correlación. La hipótesis no encontró sustento en ninguna dimensión, en el análisis de correlación de spearman de los dos establecimientos estudiados, y sólo en el establecimiento del Rey del taco, se encontró que la fiabilidad tiene una correlación significativa con la asistencia de manera negativa, pero las dimensiones de empatía y tangibilidad influyen de manera positiva con la frecuencia del consumo.
Palabras clave: Dimensiones de la calidad, Calidad en el servicio y Lealtad del cliente, frecuencia, asistencia y porcentaje de consumo.
Gestión de calidad – Innovación y Tecnología
189
Introducción
Actualmente vivimos en un mundo cambiante, que evoluciona y se vuelve cada
vez más selectivo, por lo tanto demanda servicios de calidad, es importante
satisfacer las necesidades y las demandas del cliente, esto solamente ofreciendo
servicios de calidad.
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo,
desde hace ya algunas décadas, que un elevado nivel de calidad del servicio
proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a cuota de
mercado, productividad, costos, motivación del personal, diferenciación respecto a
la competencia, lealtad y captación de nuevos clientes, por citar algunos de los
más importantes beneficios que de la misma pueden obtenerse. Como resultado
de esta evidencia, la gestión de la calidad del servicio se ha convertido en una
estrategia prioritaria para las empresas, y cada vez son más quienes tratan de
definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser
particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de
que la calidad sea un concepto aún en forma unánimemente aceptada, hay que
añadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios
(Gronross, 1994 citado por Evans,1995).
En todos los sectores, la calidad se ha vuelto una pieza fundamental, de ahí que
muchos investigadores desarrollen definiciones tentativas y más, desarrollen
modelos de la misma (Buttle, 1996 citado por Evans, 1995). En la literatura sobre
el tema, el modelo que goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de
las Deficiencias (Parusaraman, Zeithmal & Berry, 1988; Parusaraman, Zeithmal &
Berry, 1985, citado por Evans, 1995), en el que se define la calidad de servicio
como ―una función de la discrepancia entre las expectativas de los clientes sobre
el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente
prestado por la empresa‖.
190
Gracias a investigaciones que se han realizado con anterioridad, se detecta la
necesidad de investigar la calidad del servicio, escuchar en numerosas ocasiones
las quejas de los clientes por recibir un servicio mediocre, es sin duda el mayor
impulso que una empresa puede tener para decidir hacer algo para no perder
clientes y por supuesto no perder el negocio (Quijano, 2003). Con lo anterior fue
posible desarrollar el tema de calidad en el servicio, dirigido a establecimientos de
comida rápida, como lo son las franquicias y negocios familiares. Los
establecimientos que se analizaron fueron: Burger King y el Rey del Taco, para
cubrir el objetivo general de analizar las diferencias entre los factores que influyen
sobre la frecuencia de consumo en franquicias y negocios familiares dedicados a
la preparación de comida rápida, para fundamentar estrategias que promuevan su
competitividad; además de los objetivos específicos que fueron los de identificar
los factores de la calidad del servicio, medir la calidad del servicio y su relación
con la frecuencia de consumo y finalmente proponer mejoras que conduzcan a los
establecimientos a un aumento en su competitividad.
Esta investigación está enfocada a medir la influencia de la calidad del servicio
sobre la frecuencia de consumo del cliente en los establecimientos de comida
rápida de la ciudad de Aguascalientes, el instrumento se adaptó, con base en las
dimensiones del modelo Servqual, para establecer la relación que existe entre la
calidad del servicio y la frecuencia de consumo de los clientes. El programa
utilizado, para el análisis de los resultados fue el de Estadística para Ciencias
Sociales (Statistics Program of Social Science, SPSS), donde se capturaron los
datos del instrumento.
Antecedentes
Calidad en el servicio
Mucho se ha investigado sobre calidad del servicio, permitiendo nombrar un par
de definiciones, autores que se han enfocado en esta área, los cuales se
mencionan a continuación:
191
―La calidad en el servicio representa la diferencia entre las percepciones reales de
los clientes que tienen del servicio actual y las expectativas que tienen sobre el
servicio esperado‖ (Parasuraman, Zethmal y Berry 1988: 1).
―La calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una
ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo para las empresas‖ (Robledo,
2000).
La calidad en el servicio es considerada como un determinante crítico para la
competitividad (Ghobadian, et al., 1994).
En definitiva, se considera que la calidad en el servicio puede ayudar a una
organización a diferenciarse de otras organizaciones, y de esta manera obtener
una ventaja competitiva‖ (Ghobadian, et al., 1994). Por lo tanto la calidad en el
servicio en las organizaciones es ―un componente primordialmente de la diferencia
de las percepciones y expectativas del cliente‖ (Zeithmal & Bitner, 1996).
Modelo Servqual
Dentro del desarrollo de esta investigación, en la revisión de la literatura, se
identificó que existen diversos modelos que permiten medir la calidad en el
servicio con sus respectivas dimensiones. El modelo Servqual diseñado por
(Parasuraman, et al., 1988), este modelo es el que mejor se adapta a las
organizaciones que ofrecen sus servicios al público en general.
El instrumento del modelo SERVQUAL fue tomado de investigaciones anteriores,
siendo confiable y válido para su aplicación, adoptándolo solamente al área a
investigar, con gran ayuda para la validez de los resultados.
192
Lealtad del cliente
Lograr la lealtad del cliente, con base en el conocimiento de los factores que son
críticos en la percepción que el cliente tiene, de lo que significa calidad en el
servicio para él, es necesario, para conducir políticas y programas que conduzcan
a la empresa a tener clientes satisfechos.
Brechas de la calidad (GAPS)
Las brechas (gaps) son indicadores que permiten medir, calcular e identificar la
manera en que son percibidas las discrepancias del servicio, tanto por el cliente
como por los empresarios estas representan la diferencia entre la calidad deseada
y la actual, y son los indicadores de la calidad en el servicio. Entre más pequeña
es la brecha, mayor es la calida en el servicio. Por ello, si la calidad en el servicio
influyen en las fidelidad de los clientes, está será mayor entre menores sean las
brechas de la calidad (Trujillo, 2006).
Franquicia
Definimos franquicia como una licencia para explotar comercialmente el concepto
y marca de un negocio de probado éxito a cambio del pago de derechos (costo de
la franquicia) más regalías (rubro que no aplica para todas). En estos negocios
existen dos figura principales: el franquiciante quien tiene derecho del nombre o de
la marca y lo puede vender, y el franquiciatario, quien es el comprador que
adquiere los derechos para utilizar esa marca o nombre comercial (Inversionista.
Septiembre 2004).
Burguer King en Aguascalientes.
Burguer King comenzó como un restaurante en Miami en 1954, ha crecido hasta
convertirse en una cadena de más de 11,220 restaurantes en 61 países en todo el
mundo. A sus más de 50 años de experiencia se desarrollan con orgullo en el
193
futuro, se esfuerzan por servir a sus clientes de manera consistente (Burguer King
2006).
Específicamente en Aguascalientes cuentan con dos sucursales de esta
franquicia, siendo un solo propietario dueños de las mismas, teniendo una
antigüedad de un poco más de 12 años, Burguer King, se ha posicionado como
uno de los establecimientos de preferencia por los residentes de la Cd. de
Aguascalientes, contando con una plantilla laboral, no mayor a las 15 personas en
su sucursal de Luis Donaldo Colosio, éstas personas no cuentan con una
antigüedad mayor a la de dos años, siendo la edad promedio de 18 a 25 como
máximo. Al ser su giro de alimentos, ofrecen al cliente una gran variedad de
Hamburguesas, siendo este su platillo principal, preocupándose por los gustos de
sus clientes; han introducido también una variante, que son las ensaladas
mostrando una aceptación considerable. Información proporcionada por el
establecimiento.
Negocio Familiar
Los teóricos definen a la empresa familiar como aquella compañía donde dos o
más miembros de la familia tienen el control accionario, y al menos dos de los
familiares están involucrados en su funcionamiento. En el mundo, estas
organizaciones también han sido parte nuclear de economías como la italiana, la
estadounidense, la libanesa y la judía (Rueda, M., Mayo, 2004).
El Rey del taco en Aguascalientes.
Lo que empezó como un establecimiento ambulante de tacos hace
aproximadamente 18 años, hoy es ya un establecimiento formal, con 5 sucursales
distribuidas por la Ciudad de Aguascalientes en las cuales son hermanos los
dueños de estas, han visto prosperar su negocio a través de los años, lo que fue
antes solo tacos, hoy son también quesadillas, además de ofrecer platillos
preparados al gusto del cliente, la sucursal que se encuentra enfrente de la central
camionera, es uno de los primeros establecimientos que fueron abiertos, este
cuenta con servicio de desayunos hasta cenas, teniendo un plantilla laboral de no
194
más de 20 personas, algunas de ellas con una antigüedad de 14 años
aproximadamente, y edades entre los 18 hasta los 40 años.
Desarrollo
Planteamiento del Problema
En la ciudad de Aguascalientes prevalece actualmente el problema, de la calidad
del servicio, por lo tanto es motivo de interés establecer como la calidad del
servicio influye sobre la frecuencia del consumo de los clientes.
La consideración anterior sugiere algunas preguntas sobre la importancia de los
factores de la calidad, en relación a la frecuencia del consumo de los clientes:
¿Cuáles son las características de la calidad del servicio en las franquicia y cuáles
en los negocios familiares?, ¿Cuáles son los factores de la calidad importantes
para el cliente?, ¿Cuáles son los factores de la calidad capaces de incrementar el
consumo de los clientes en una franquicia?, ¿y en un negocio familiar?
Las preguntas anteriores pueden ser sintetizadas en la siguiente: ¿Cuáles son los
factores de la calidad en el servicio que influyen en la frecuencia del consumo de
comida rápida en franquicias y negocios familiares?
Objetivos de la Investigación.
Objetivo general:
Analizar los factores que influyen sobre la frecuencia de consumo en franquicias y
negocios familiares dedicados a la preparación de comida rápida, para
fundamentar estrategias que promuevan su competitividad.
195
Objetivos específicos:
o Identificar los factores de la calidad del servicio en franquicias y negocios
familiares dedicados a la preparación y venta de comida rápida.
o Describir las diferencias en la calidad del servicio de ambos tipos de
establecimientos.
o Medir la calidad del servicio en los establecimientos estudiados y su
relación con la frecuencia de consumo.
o Proponer mejoras que conduzcan a los establecimientos a un aumento en
su competitividad.
Hipótesis:
La calidad del servicio tiene una asociación estadísticamente significativa con la
fidelidad de los clientes, en los establecimientos de comida rápida tanto en los
establecimientos de franquicias como en los negocios familiares.
Justificación:
En las presentes circunstancias que vive la economía de nuestro país resalta la
necesidad de que el sector empresarial implemente una tecnología que le permita
llevar a cabo la generación de bienes y/o servicio con un nivel competitivo
(Instituto Mexicano de Contadores Públicos, IMCP, 1997).
Cada vez, es más la necesidad tanto social y económica de utilizar el término de
calidad en el servicio, los clientes exigen y demandan con mayor frecuencia,
establecimientos orientados en la calidad en el servicio, más el sector de comida
rápida.
Método
Con la información que aquí se muestra, se cumplieron los objetivos marcados en
esta investigación, además de incluir, el problema, las hipótesis, el instrumento, el
tamaño de la muestra y la recolección de datos.
196
Diseño de la investigación:
El diseño de investigación fue cuantitativo; exploratorio; No experimental;
correlacional; Y por último lo consideramos descriptivo.
Definición y operacionalización de variables
En este caso solo se analizó la calidad del servicio como variables independientes
y la frecuencia del consumo como variable dependiente.
La operacionalización de variables es fundamental ya que a través de ella se
precisan los aspectos y elementos que se quieren conocer, cuantificar y registrar
con el fin de llegar a conclusiones. La operacionalización constituye según
Hernández, et al. (2003), el conjunto de procedimientos que describe las
actividades que un observador debe realizar para recibir las impresiones
sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto teórico en mayor o en
menor grado, en otras palabras, específica qué actividades u operaciones deben
realizarse para medir una variable.
En la Tabla 1, se presenta la operacionalización de las dimensiones del
cuestionario, para los dos establecimientos estudiados.
Tabla 1. Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL
Dimensión
Significado
Fiabilidad Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa
Capacidad de respuesta Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida
Seguridad Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados así como su habilidad para transmitir confianza al cliente
Empatía Atención individualizada al cliente
197
Frecuencia ¿Con que frecuencia acude usted a éste establecimiento? (7)
Asistencia ¿Qué tanto prefiere usted el negocio que está evaluando, respecto a todos
los que conoce de comida rápida? (4)
Preferencia ¿Qué porcentaje de veces, lo hace en el negocio que esta evaluando? (6)
Fuente: elaboración propia fuente:Calderón. (2006)
Unidades de estudio, población y muestra.
Ésta investigación se dirigió a clientes que frecuentan los establecimientos
estudiados del estado de Aguascalientes.
Para fines de conveniencia y ubicación estratégica se seleccionó como unidades
de estudio de este análisis a alumnos y trabajadores del Instituto Tecnológico de
Aguascalientes, que han consumido alguna vez en establecimientos del Burguer
King y Rey del taco, contando con 50 casos cada uno,
La muestra se realizó mediante un muestreo por conveniencia no probabilístico
―ya que es muy difícil que haya una posibilidad conocida de que se seleccione
cualquier elemento en particular de la población‖ (Kinnear y Taylor, 1990).,
ayudando a la investigación a obtener los resultados de manera más rápida, ya
que el interés por obtener dichos datos eran muy importantes para dicha
investigación.
El instrumento
El formato del instrumento incluyó una escala Likert, de cinco puntos. Según
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2003), este método lo desarrolló
Rensis Likert en los principios de los años treinta, del cual aún sigue vigente,
además de ser bastante popular. De los 38 reactivos, 26 utilizaron este tipo de
escala y la mayoría de estos midieron las dimensiones de la calidad, los otros
reactivos fueron preguntas de tipo demográfico, como éstos se plantearon siete de
las cuales se preguntó: el género, la edad, los ingresos, la ocupación, siendo estas
198
las más importantes y también se plantearon preguntas que midieron la frecuencia
del consumo del cliente.
Resultados
Partiendo de los datos obtenidos, codificamos y transferimos esa información a
una matriz, siguiendo el diseño metodológico reportado en el capítulo anterior, se
efectuó el análisis de los mismos.
Caracterización de la muestra de establecimientos
Para la realización de esta investigación se tomó en cuenta, información
demográfica para saber el tipo de cliente que consume en los establecimientos
investigados, de manera general, del total de nuestros informantes, podemos decir
que el 58% fueron mujeres y el 44% hombres de un 100%, que fue nuestra
muestra. En esa misma tabla se observa que por establecimiento, existió una
coincidencia en el porcentaje de los informantes de mujeres y hombres, siendo
estos de 28% las mujeres y un 22% en hombres en los dos establecimientos.
Caracterización de las franquicias:
Entre las varias franquicias en el giro de comida rápida que existen en
Aguascalientes, distribuidas principalmente en la ciudad capital, se encuentran:
McDonals, Burguer King, Sirloin Stokade, Domino‘s Pizza, Benedeti‘s Pizza y
California.
Los establecimientos tipo franquicia, se caracterizan por su mobiliario y equipo
moderno y atractivo a la vista; la juventud y apariencia uniforme, limpia y
agradable de su personal, así como su trato cortés, amable y enterado; horarios
amplios; la preparación higiénica y presentación atractiva de los alimentos; así
como los tiempos de respuesta.
199
Caracterización de negocios familiares:
Cada vez son más los negocios familiares que han prosperado en esta Ciudad, de
los cuales destacan, los Mixes, los Reyes del Taco, los Cuñados, los Primos,
Hamburguesas Alameda.
Los establecimientos tipo negocio familiar, se caracterizan por tener su mobiliario
sencillo, tradicionalmente este es de sus proveedores, no cuentan con un equipo
sofisticado; el personal es seleccionado de manera general, es decir, no hay un
estándar de edades, ni apariencia; el trato es bueno y los horarios son amplios.
Se clasifica las edades de cada uno de los encuestados para saber el tipo de
persona que asiste a cada uno de los establecimientos investigados, y se observa
que en el establecimiento de Burguer King, la edad con mayor participación fue la
de 19 a 25 años, con un 16%, siguiéndole la de 36 a 45 años con un 14% y con un
10% la de 26 a 35 años, la de 46 a 55 años con un 8%, siendo estas edades las
que mas porcentaje tuvieron; por el contrario en el establecimiento del Rey del
taco también fue la misma edad de 19 a 25 años, con mayor participación pero
con un 24%, y diferente al otro establecimiento la edad de 26 a 35 años le sigue
con un 11%, después la de 36 a 45 años con un 7% y un 6% a los de 45 a 55
años.
Caracterización de los informantes clave.
Es importante considerar el perfil de las personas que frecuentan los
establecimientos investigados, para ello clasificamos por ocupación e ingresos de
cada uno de los informantes.
El tipo de ocupación en la que nuestros informantes se encontraron, para el
establecimiento Burguer King el empleado se ubicó con un 19%, siendo este el
más alto en la tabla, siguiéndole el estudiante con un 16%, el servidor público con
un 10%, con un 3% la ocupo aquellos que eligieron otros y con un 1% el
comerciante y la ama de casa. En el caso del establecimiento del rey del taco el
estudiante se ubicó en los más altos de los encuestados con un 19%, después el
200
servidor público con un 16%, el empleado con un 9%, el comerciante y el ama de
casa con un 2% y 3% y por último la opción de otros con un 1%.
Los ingresos de nuestros informantes en las cuales se ubicaron cada uno, en el
establecimiento del Burguer King se ubico el ingreso más alto con mayor
porcentaje siendo este de un 18%, en el establecimiento del rey del taco el ingreso
con mayor porcentaje se ubico en dos niveles; el de $1,000 y el de $3,000 a
$4,000 con un 11% de participación.
Resultados del estudio.
En esta parte una vez obtenidos y capturados los datos del instrumento se
analizaron para obtener los resultados necesarios de esta investigación, dando
respuesta a la pregunta de investigación, además de nuestro objetivo general y
objetivos específicos
Para obtener los resultados para este estudio, fue necesario como primer paso
determinar los promedios de las brechas de la calidad, esto restando la calidad
deseada por la actual que serían los indicadores de la calidad del servicio,
entonces, entre más pequeña es la brecha, mayor es la calidad en el servicio, por
ello si la calidad en el servicio influye en la lealtad de los clientes, ésta será mayor
entre menores sean las brechas de la calidad.
Prueba de Hipótesis
El coeficiente rho de Spearman, es una medida de correlación para variables en
un nivel de medición ordinal, en las que los individuos u objetos de la muestra se
han ordenado por rangos o jerarquías (Hernández, Fernández y Baptista, 2003).
Ya que aplicamos las pruebas estadísticas de correlaciones de Spearman de
acuerdo a las puntuaciones de los reactivos y promediando de acuerdo a las
brechas de la calidad, la hipótesis se sometió a prueba, determinando su nivel de
asociación entre todos los cruces posibles entre las dimensiones de la calidad del
201
servicio y las dimensiones, frecuencia, asistencia y porcentaje, de la lealtad de los
clientes.
Los coeficientes de correlación de spearman presentaron niveles de significación
grandes. Es decir, su probabilidad de error es mayor que 0.05, que es la máxima
que se considera aceptable para un estudio, ya que según Hernández, Fernández
y Baptista (2003: 566), el coeficiente de Spearman, es la prueba de estadística
adecuada para la prueba de hipótesis de esta investigación, de ahí se derivaron
los resultados mostrados en la que pueden observarse las15 hipótesis particulares
en que se desagregó la hipótesis principal, utilizando todas las combinaciones
posibles entre las dimensiones de la calidad y las dimensiones de la lealtad del
servicio.
Una profundización mayor en los resultados en los que las hipótesis fueron
consideradas por separado para cada uno de los dos tipos de negocios, arrojo los
resultados que indican que en el establecimiento de franquicia los resultados se
repiten, es decir, las hipótesis son rechazadas, de igual forma que las hipótesis
particulares ya que nuestro nivel de significancia no debe ser mayor al 0.05, como
lo muestra la Tabla 2.
Tabla 2. Correlación Burguer King
Spearman’s rho
Fiabilidad Capacidad de respuesta
Seguridad Empatía Tangibilidad
Preferencia Coeficiente de correlación
.063 -.105 -.083 -.069 .023
Nivel de significación
.665 .469 .565 .634 .874
No. de casos 50 50 50 50 50
Asistencia Coeficiente de correlación
-.014 .078 -.047 .009 -.016
Nivel de significación
.924 .591 .748 .950 .915
No. de casos 50 50 50 50 50
202
**Correlación significativa al nivel de 0.1
*Correlación significativa al nivel de 0.5 Fuente: Elaboración propia, resultado de análisis en SPSS
Sin embargo en el mismo análisis por tipo de establecimiento, se encontraron
algunos coeficientes significativos en la prueba de hipótesis. Tabla 3.
Tabla 3. Correlación Rey del taco
**Correlación significativa al nivel de 0.1
*Correlación significativa al nivel de 0.5 Fuente: Elaboración propia, resultado de análisis en SPSS
Igual que ocurrió con el negocio de franquicia, no se presentaron asociaciones
estadísticamente significativas entre la calidad del servicio del negocio familiar
Frecuencia Coeficiente de correlación
.113 .177 .052 .112 .188
Nivel de significación
.436 .218 .721 .439 .192
No. de casos 50 50 50 50 50
Spearman's rho
Fiabilidad Capacidad de respuesta
Seguridad Empatía Tangibilidad
Preferencia Coeficiente de correlación
-.176 .024 .039 .041 -.113
Nivel de significación
.222 .869 .790 .779 .435
No. de casos 50 50 50 50 50
Asistencia Coeficiente de correlación
.201 .154 .148 .318(*) .348(*)
Nivel de significación
.162 .284 .307 .025 .013
No. de casos 50 50 50 50 50
Frecuencia Coeficiente de correlación
.310(*) -.178 -.090 .053 -.056
Nivel de significación
.028 .216 .532 .714 .699
No. de casos 50 50 50 50 50
203
estudiado con la preferencia con la que el cliente acude al establecimiento. Sin
embargo, sí se presentaron algunas asociaciones estadísticamente significativas
entre la calidad del servicio y la frecuencia y la asistencia. Tabla 3.
Entre la fiablidad y la frecuencia se presentó una asociación negativa de -.310,
significativa al 0.05. Ello indica que entre menor es la brecha de la calidad del
servicio en esa dimensión, mayor es la frecuencia con la que los clientes acuden
al establecimiento. Si se toma en cuenta que los reactivos con los que se midió
esa dimensión se refieren a Una vez, entre 2 y 3 veces, entre 4 y 5 veces, entre 6
y 7 veces, entre 7 y 8 veces, entre 9 y 10 veces, más de 10 veces y Otros, ello
indica que este negocio y debe preocuparse de que en esos aspectos la calidad
del servicio sea particularmente atendida, ya que influye en la frecuencia de
asistencia al mismo.
Por otro lado, entre la empatía y la tangibilidad se encontró una asociación
positiva de .318 y .348, respectivamente, con la asistencia, estadísticamente
significativa al 0.05. Llama la atención que la asociación fue positiva, indicando
que entre mayor es la brecha de la calidad de empatía y tangibilidad, mayor es la
asistencia al lugar. Es decir, a menor calidad, corresponde una asistencia mayor.
Como ya fue establecido en los capítulos anteriores, la tangibilidad , se refiere a la
apariencia de las instalaciones físicas, del personal, si cuenta con señalamientos y
la empatía, se refiere al horario de servicio, si es cómodo y flexible, si el personal
se preocupa por atender sus quejas o dudas, en saber que opinión tiene respecto
al establecimiento. Por lo tanto, esos resultados pueden ser vistos como
correspondientes a un nicho específico de mercado, integrados por los
respondientes, cuyos ingresos promedio fueron de $3,000 a $4,000, lo cual parece
indicar que ese tipo de cliente elige lugares para consumir comida rápida que no
son los que percibe como de mejor calidad en lo que se refiere a tangibilidad y
empatía, sino a los que califican bajo en estos aspectos de la calida del servicio,
seguramente buscando que el establecimiento satisfaga otras de sus expectativas
no relacionadas con la calidad. Es decir esas dimensiones de la calidad del
servicio, aumentan la asistencia a los establecimientos.
204
Esos resultados, sugieren la conveniencia de efectuar estudios que comparen la
influencia de los factores de la calidad contra otros factores de competitividad
como la ubicación el precio y el tipo de productos que ofrecen los negocios
similares a los estudiados.
Conclusiones
Este estudio contribuye al análisis de las brechas de investigación,
específicamente en el campo de la calidad del servicio en el sector de
establecimientos de comida rápida en Aguascalientes.
En el análisis de los datos recopilados para determinar el consumo del servicio, se
comprobó que en los general no existe correlación significativa con las
dimensiones de la calidad y las dimensiones de lealtad del cliente de los
establecimientos Burguer King y Rey del taco, pero en lo particular, a pesar de que
el establecimiento del Burguer King, no mostró ninguna significación en sus
resultado , por el contrario el Rey del taco, indicó que la fiabilidad tiene una
correlación significativa con la frecuencia. Ello indica que conviene a ese negocio
hacer mejoras sustantivas en esa dimensión de la calidad , específicamente en los
aspectos de los espacios entre las mesas, la distribución física del mobiliario,
hacerlas más cómodas, tener en cuenta las distancias de las mesas con los
sanitarios, por otro lado el sazón de los alimentos preparados, debe tenerse en
cuenta, ya que para tener un buen sazón debe considerarse que los alimentos
deben ser preparados higiénicamente, tener una buena presentación a la vista y
ofrecer una variedad de platillo al cliente a fin de aumentar la frecuencia con que
sus clientes efectúan consumos en ese establecimiento.
Pero por otra parte la empatía y la tangibilidad tienen una correlación significativa
con la asistencia, es decir esta investigación reveló, que existe más significancia
en el establecimiento del Rey del taco que en el del Burguer king si son analizados
independientemente, pero es de signo contrario al esperado, indicando que si
influyen en la asistencia, pero desfavorablemente, pareciendo indicar que
205
posiblemente los factores del precio de los productos, asociados con la mejor
calidad en el servicio esos aspectos desalienta a los clientes de asistir
asiduamente.
Entonces nuestra hipótesis encontró apoyo en los datos solamente en algunas de
las dimensiones de la calidad, la cual proponía que la calidad del servicio tiene una
asociación estadísticamente significativa con la fidelidad de los clientes. De esta
manera, se dio respuesta a la pregunta de investigación dirigida a determinar
cuáles son los factores de la calidad en el servicio que influyen en la frecuencia
del consumo de comida rápida en franquicias y negocios familiares, siendo estos:
la fiabilidad, la empatía y la tangibilidad, solamente en el establecimiento del Rey
del taco (negocio familiar).
Se analizaron las dimensiones de la calidad del servicio, objetivo general de esta
investigación y los objetivos específicos se llevaron a cabo, ya que se identificaron
los factores de la calidad del servicio, también se describieron las diferencias en la
calidad del servicio de ambos establecimientos; se midió la calidad del servicio por
medio del modelo Servqual, siendo este el adecuado para el desarrollo de esta
investigación.
Recomendaciones
Es de mucha importancia que las empresas se familiaricen con el término de
competitividad, ya que este término, marca una diferencia en cuanto a calidad del
servicio de un establecimiento con otro.
Y de acuerdo con los resultados puede decirse que conviene a los
establecimientos de comida rápida que intensifiquen sus esfuerzos y orienten sus
recursos a las dimensiones de la calidad del servicio, específicamente en el del
Rey del taco en las de fiabilidad, tangibilidad y empatía.
Cada establecimiento debe definir la importancia que la calidad en el servicio
representa para ellas.
206
Referencias
Burguer King (2006) ―Información de la empresa‖. http://www.whooper.com.mx, Recuperado en septiembre de 2006. Calderon, B.K. (Junio de 2006) ―Influencia de la calidad del servicio sobre la lealtad de los clientes en las tiendas departamentales del Estado de Aguascalientes‖. Tesis de Maestría: Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Ghobadian, A. et al., (1994). ―Characteristics, benefits and shortcomings of four major quality awards‖, Interantional journal of quality and reliability management. Vol 13. no.2. 10-44. Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2003). Metodología de la Investigación. 3° edición. México: McGraw-Hill.. Inversionista. (Septiembre 2004). ―¿Qué son las franquicias?‖. Especial de Inversionista: La guía de las franquicias. No. de registro 101/20. 6-13 Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (1997) Manual práctico de calidad y productividad a nivel internacional. México: IMCP. Kinnear, T. & Taylor, J., (1990). Investigaciones de Mercado: Un enfoque aplicado. Cuarta edición. México: Editorial Mc Graw Hill. Parasuraman, A., Zeithaml, V. y Berry, L. (1988) ―SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality‖. Journal of Retailing.no. 64 1
Quijano,V.M. (2003). Calidad en el servicio; cuando la calidad no es suficiente. México: Editorial Gasca sicco. Robledo R., M. (2000). Medición de la calidad de servicio en empresas de transporte aéreo. México: Editorial. McGrawHill. Rueda, M. (Mayo 2004). ―Negocios de familia‖. Entrepreneur No. 5. pag. 31-38 Trujillo, L.E. (junio del 2006) .El impacto de la calidad en los servicios sobre la fidelidad de los clientes en las estaciones de suministro de gas L.P.de Aguascalientes. Tesis de Maestría: Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Zeithmal, V.; Berry, L. (1996) Services Marketing. U.S.A.: Editorial Mc Graw Hill.
207
ANEXO A
CUESTIONARIO DIRIGIDO A CLIENTES
Objetivo: Conocer los factores de calidad en el servicio que los clientes perciben específicamente en el giro de preparación y venta de
alimentos en establecimientos fijos.
Nombre del negocio : ____________________________________________________________________________
______________
Dirección o ubicación: ____________________________________________________________________________
______________
Productos principales: ____________________________________________________________________________
_____________
Instrucciones: Lea las siguientes preguntas y marque con una "X" la respuesta que elija dentro del paréntesis. Le agradeceré sea
honesto en sus respuestas.
PARTE 1. DATOS GENERALES
1. Género: a) Femenino ( ) 4. Del total de veces que usted consume comida rápida en un
lugar fuera de su casa, ¿qué porcentaje de veces, lo hace en
el negocio que esta evaluando? b) Masculino ( )
2. Edad: a) Menos de 18 años ( ) a) 10%
b) De 19 a 25 años ( ) b) 20%
c) De 26 a 35 años ( ) c) 30%
d) De 36 a 45 años ( ) d) 40%
e) De 46 a 55 años ( ) e) 50%
f) Más de 55 años ( ) f) Otro porcentaje. ¿Cuál?______
3. Ocupación
a) Empleado(a)
( )
b) Ama de casa ( )
c) Estudiante ( )
d) Comerciante ( )
e) Servidor público ( )
f)Otro (especifique) ______________ ( )
208
5. ¿Con qué frecuencia mensual, acude usted a consumir alimentos al negocio que está evaluando?
Ccccccccccccccc
aaaaaaaaaaaaa
a6. Ingresos
(mensuales
7.¿Qué tanto prefiere usted el negocio que está evaluando, respecto a todos los que conoce de comida rápida?
a) Nada b) Poco c) Regular d) Mucho e) Muchísimo
8. Colonia o fraccionamiento donde reside
CALIDAD ACTUAL VS DESEADA
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada afirmación referente a calidad en el servicio del negocio que está evaluando. Marque con una
“X” la situación que percibe actualmente y con otra “X” la situación deseada, según la escala siguiente.
ESCALA
1) Muy en desacuerdo 2) En desacuerdo 3) Indiferente 4) De acuerdo 5) Muy de acuerdo
a) Una vez ( )
b) Entre 2 y 3 veces ( )
c) Entre 4 y 5 veces ( )
d) Entre 6 y 7 veces ( )
e) Entre 7 y 8 veces ( )
f) Entre 9 y 10 veces ( )
g) Más de 10 veces ( )
h) Otros. Especifique
_______________
( ) __
a) Menos de $ 1,000 ( )
b) De $ 1,001 a $ 2,000 ( )
c) De $ 2,001 a $ 3,000 ( )
d) De $ 3,001 a $ 4,000 ( )
e) De $ 4,001 a $ 5,000 ( )
f) Más de $ 5,001 ( )
209
Nno. AFIRMACIONES SITUACION
ACTUAL
SITUACION
DESEADA
9 Los alimentos que consume son preparados higiénicamente. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
12 Los alimentos tienen buena presentación a la vista. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
33 Los alimentos tienen buena sazón. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
14 La porción de los platillos ofrecidos es suficiente. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
15 El negocio le ofrece variedad de platillos y bebidas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
16 El tiempo de espera para tomarle la orden por parte del personal es
rápido
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
17 El tiempo que tardan en servirle los platillos es rápido 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
18 El personal que lo atiende lo trata en forma amable y cortes 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
19 El personal que lo atiende le trasmite confianza 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
110
El trato que recibe del personal es respetuoso y honesto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
111 El personal se muestra dispuesto a resolver sus dudas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
112 El personal se muestra accesible para recibir sus comentarios 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
113 El personal tiene conocimiento suficiente de los platillos del menú 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
114 El personal le pregunta su opinión al salir sobre el servicio recibido
mediante encuestas o preguntas directas
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
115 El personal que lo atiende viste apropiadamente 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
116 El personal tiene una apariencia limpia y agradable 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
117 El negocio tiene apariencia limpia y ordenada 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
118 Las instalaciones del negocio son cómodas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
119 La distribución física del mobiliario es adecuada 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
120 Los espacios entre las mesas son los necesarios 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
221 La distancia entre las mesas y los sanitarios es adecuada 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
222 El mobiliario se encuentra en buen estado 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
223 El negocio cuenta con mobiliario adecuado para niños, tales como
periqueras
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
224 El negocio cuenta con instalaciones y mobiliario adecuado para
personas con discapacidad
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
210
225 El negocio cuenta con señalamientos adecuados que le indiquen el
área de sanitarios, salidas de emergencia, etc...
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
226 El horario de servicio es cómodo y flexible 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3. La calidad global del servicio de este negocio en general es: a) Excelente ( )
b) Buena ( )
c) Razonable ( )
d) Mala ( )
DIMENSIONES DE CALIDAD EN EL SERVICIO
4. Instrucciones: Ordene según la importancia que tienen para usted, las dimensiones de la calidad en el servicio asignando el número 1 a la más importante y el número 5 a la menos importante.
( ) Fiabilidad. Capacidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
( ) Seguridad. El conocimiento y atención mostrados por el personal y su capacidad para inspirar credibilidad y confianza.
( ) Elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos y personal.
( ) Capacidad de respuesta. Disposición y voluntad del personal para ayudar y proporcionar servicio al cliente.
( ) Empatía. La atención individualizada que ofrecen las empresas a sus clientes.
PARTE 5. QUEJAS Y/O SUGERENCIAS SOBRE EL NEGOCIO
5. ¿Alguna vez ha reportado usted al negocio (establecimiento) algún problema con el servicio que ha recibido?
a) Si ( ) b) No ( )
De qué tipo:_______________________________________________________
6. ¿Recomendaría usted este negocio (establecimiento), a algún amigo suyo?
a) Si ( ) b) No ( )
Por qué:___________________________________________________________
PARTE 7. DATOS DEL RESPONDIENTE
Nombre: ________________________________________________________________ Teléfono:______________________________________________
GRACIAS POR SU COOPERACIÓN
211
“Sistema de información para el seguimiento de egresados de las Maestrías del Instituto Tecnológico de Aguascalientes
EGRESATEC”
M.C. Lourdes del Rocío Sánchez Delgado, llsanchez_2000@yahoo.com.mx
M.C. Enrique Manuel Gutiérrez Gómez enmagugo@yahoo.com.mx
M.C. Martha Elena Valdéz Gutiérrez valgtzme@yahoo.com.mx
Instituto Tecnológico de Aguascalientes
Resumen
Los resultados que se presentan son de un estudio de egresados de las maestrías en Ciencias en Ingeniería Industrial, en Ciencias en Ingeniería Eléctrica, en Ciencias en Administración y en Ciencias en Ingeniería Química, que se imparten en el Instituto Tecnológico de Aguascalientes, y forman parte de los esfuerzos aislados por implementar esta práctica en esta institución. La presente investigación fue de tipo exploratorio, es el primer estudio de egresados de las maestrías en el Instituto, su objetivo fue aplicar el esquema básico de estudio de egresados elaborado por la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES). Es una réplica que tomó como referencia la elaborada por el Instituto Tecnológico de Celaya, Gto., en ella se define el tipo de investigación, el instrumento aplicado, las categorías y variables, así como el sistema para el procesamiento de los datos, anexando originalmente una página WEB denominada EGRESATEC. El universo estuvo conformado por 264 egresados de las cuatro maestrías, el 46% pertenece a la maestría en ciencias en Ingeniería Industrial, el 21% de la maestría en ciencias en Ingeniería Eléctrica, el 19% es de la maestría en ciencias en Administración y el 14% de la maestría en ciencias en Ingeniería Química; la tasa de respuesta fue del 75% porcentaje ampliamente representativo. Cabe mencionar que sólo el 29% de los egresados ha obtenido el grado de maestro, el periodo con mayor frecuencia en el cual se han titulado es de 6 meses a un año de la conclusión de estudios, esto muestra áreas de oportunidad para establecer estrategias en las cuales la atención, la asesoría, la motivación y el seguimiento de egresados se haga presente.
Palabras clave: EGRESATEC Sistema de Información Maestrías.
212
Introducción
Llevar a cabo programas de docencia, investigación y extensión en el contexto de
educación superior a nivel licenciatura y posgrado, tendientes a alcanzar la
excelencia educativa, logrando que las instituciones de educación superior, sean
centros confiables a la sociedad que sustenten el desarrollo de la comunidad y del
país mismo. A través de los programas de posgrado, se busca transformar al
estudiante en el abordar, entender, asimilar y resolver los problemas técnicos, en
su área de conocimiento, cuidando a la vez, el entorno social así como el medio
ambiente en donde se desenvuelven.
Es relevante mencionar que el crecimiento y diversificación de los programas de
posgrado no siempre han sido acompañados por acciones e instrumentos que
permitan evaluar su funcionalidad. El seguimiento de egresados es un
procedimiento que permite a la institución educativa conocer las actividades
profesionales de sus egresados en el mercado de trabajo, así como la calidad de
la formación académica que éstos recibieron
El Instituto Tecnológico de Aguascalientes ofrece cuatro programas de posgrado
institucional, incursionando en 1995 con la Maestría en Ciencias en Ingeniería
Industrial, seguida de la Maestría en Ciencias Ingeniería Eléctrica en 1999,
posteriormente se creó la Maestría en Ciencias en Administración en el año 2000,
en el 2001 la Maestría en Ciencias en Ingeniería Química, esta última incluida en
el Programa Integral de Fortalecimiento del Posgrado, ( PIFOP ). Actualmente
atiende 95 alumnos entre los 4 posgrados, cantidad vigente hasta diciembre del
2004. Cuenta con 122 egresados de la Maestría en Ciencias en Ingeniería
Industrial, 58 egresados de la Maestría en Ciencias en Ingeniería Eléctrica, 51
egresados de la Maestría en Ciencias en Administración y 33 egresados de la
Maestría en Ciencias en Ingeniaría Química, contando con un universo de 264
egresados de los programas antes mencionados.
213
Con base en lo expuesto, se han planteado las siguientes preguntas de
investigación: ¿El índice de terminación en las maestrías del Instituto Tecnológico
de Aguascalientes es muy bajo?, ¿Existe relación entre la formación que
proporcionan estas maestrías y el desempeño profesional de los egresados?,
¿Cuál es la opinión de los egresados, en relación con la formación académica del
posgrado que cursaron?
Las opiniones de los egresados forman parte muy importante en la evaluación de
los planes y programas de posgrado, éstas deben tomarse en cuenta para
fortalecer el funcionamiento de los mismos.
Fundamentos teóricos
La presente investigación es de tipo exploratorio, se presenta como el primer
estudio de egresados de las Maestrías en el Instituto Tecnológico de
Aguascalientes. Hay que señalar que la opinión de los egresados en torno al
ámbito laboral es una fuente básica de información para la planeación académica
de los posgrados, ya que con base en ella la toma de decisiones curriculares se
fundamentará.
El instrumento que se utilizó en la investigación es el ―Esquema básico para el
estudio de egresados‖, elaborado por la ANUIES, dicho esquema se aplica a
nivel licenciatura, pero fue adaptado para el nivel de maestría. Este tipo de
investigaciones cuenta con cierta tradición en estudios de licenciatura pero no
así en posgrado, sólo algunas universidades consolidadas como la UNAM, UAM,
IPN, ITESM, la realizan sistemáticamente.
Se partió del supuesto de que las Maestrías en Ciencias en Ingeniería Industrial,
en Ciencias en Ingeniería Eléctrica, en Ciencias en Administración y en Ciencias
en Ingeniería Química; responden tanto a las necesidades de actualización
profesional como a las necesidades de investigación, que son requeridas en el
medio laboral, además de proporcionar a los egresados un mayor nivel educativo
requerido en el mercado de trabajo.
214
Los sistemas de información se pueden definir como ― Conjunto formal de
procesos que, operando sobre una colección de datos estructurada según las
necesidades de la empresa, recopilan, elaboran y distribuyen la información ( o
parte de ella) necesaria para las operaciones de una entidad, empresa o
institución.‖(Hernández S., 1999:108)
El sistema de información se diseña a fin de satisfacer las necesidades de datos
estructurados en una organización, empresa o cualquier tipo de institución
pública o privada, los resultados se aplican en la gestión y toma de decisiones,
así como para marcar los objetivos y directrices con los cuales se regulará
generalmente.
Características de un buen sistema de información, (Hernández S., 1999:149).
Tecnológicas.- afectan el rendimiento y seguridad del sistema desde el punto
de vista del equipo.
Funcionales y semánticas.- referentes a la ejecución del sistema, si realmente
cumple con su función en forma correcta, y su adaptabilidad a los requisitos
cambiantes.
Económicas.- ponen en énfasis el costo del sistema y su relación directa con el
cumplimiento de los objetivos.
Sociales.- el impacto social que tiene el sistema en el entorno en que se
desenvuelve.
Elementos de un sistema de información:
Contenido (datos).
Equipo físico (hardware).
Soporte lógico (software).
Administrador.
Usuarios.
Los datos se traducen en información al momento de clasificarlos y darles
propiedades como: relevantes, precisos, adecuados, oportunos, comprensibles,
etc. Además de mantener el nivel de detalle deseado.
215
Internet es una gran red internacional de ordenadores, que permite como todas las
redes compartir recursos, mediante el mismo se establece una comunicación
inmediata así como vínculos y contactos con el resto del mundo, se le llama red
de redes porque además de las redes internacionales que la conforman se
incluyen pequeñas redes locales, como una red de carreteras, existen autopistas
y autovías en las que circulan vehículos a gran velocidad, y carreteras
comerciales, en las que circulan menos vehículos, y a menor velocidad. Las
superautopista de la comunicación (el equivalente a una autovía) unen grandes
centros o puntos de enlace, y de ahí salen las redes más lentas que unen al resto
de las empresas (carreteras comerciales).
Un sistema de información propio de Internet, permite acceder a toda la
información y a todas sus herramientas de forma sencilla. Sus características
son:
Información por hipertexto: Diversos elementos, texto o imágenes de
forma estructurada y agradable, con enlaces que conducen a otros
documentos o fuentes de información relacionadas con gráficos y
sonidos.
Global: Se puede acceder a él desde cualquier tipo de plataforma, usando
cualquier navegador y desde cualquier parte del mundo.
Pública: Toda su información está distribuida en miles de ordenadores que
ofrecen su espacio para almacenarla. Toda esta información es pública y
puede ser obtenida por el usuario.
Dinámica: La información, aunque está almacenada, puede ser actualizada
por el que la publico sin que el usuario deba actualizar su soporte técnico.
Independiente: Dada la inmensa cantidad de fuentes es independiente y
libre.
Teoría de la Funcionalidad Técnica de la Educación.
Esta teoría está basada, además del funcionamiento del mercado de trabajo y la
relación entre educación e ingreso, en la importancia del desarrollo científico y
216
tecnológico en el campo laboral, así como las políticas generales en las que
descansa el funcionamiento del desarrollo educativo.
La teoría se fundamenta en los siguientes conceptos, según Gómez y Munguía
(1998:128):
a) La experiencia educativa escolar está directamente relacionada con la
mayor productividad y eficiencia laboral; por lo tanto, el desarrollo
económico depende en gran parte del nivel educativo.
b) Los requisitos educativos para el empleo corresponden a los
requerimientos reales de la fuerza de trabajo.
c) Las innovaciones tecnológicas elevan la complejidad de las ocupaciones y
con ello el nivel educativo requerido de la fuerza laboral.
El autor propone que al existir una relación estrecha entre las necesidades del
mercado laboral y las del medio educativo, se incrementa el nivel económico de un
país, es por esto que al asignar el papel de proveedor de recurso humano para la
producción, el sistema educativo deberá contar con especial atención.
―El sector productivo forma parte importante del desarrollo de un país, pero nunca
debemos dejar a un lado la meta de la cual parten todas las características y
definiciones de aquel en que vivirá, el sector educativo es el pilar más fuerte en el
que descansará su éxito o fracaso; los planes y programas diseñados para un
país tercermundista deben dejarse a un lado, es hora de propiciar la revolución
educativa y proveer a sus educandos de las herramientas necesarias para
competir en la eminente globalización.‖ (Reyes, 1999:59)
En nuestro país la uniformidad del sector productivo no existe, según De la
Garza, E., (1998:146). La mayoría de las empresas se ubican en las siguientes
tipologías en desarrollo tecnológico:
Tradicionales.- Impreparadas en procesos elementales como la planeación y
programación de la producción.
217
Empresas Modernas pero vulnerables.- Cuentan con procesos
profesionalizados para el manejo de la producción y la comercialización. Su
vulnerabilidad radica en que dependen exclusivamente de un proveedor de
tecnología.
Empresas en el estadío tecnológico.- La innovación con base en el desarrollo
tecnológico no es su prioridad y, por lo tanto, están en posición de desventaja
competitiva sostenible.
Empresas en el estadío tecnológico dominante.- Cuenta en la mayor parte de
sus líneas con la tecnología más avanzada con respecto a sus competidores.
Teoría de la educación como bien posicional.
Esta teoría trata de diferente manera el papel que juega la educación en el
mercado laboral. Según Navarro L., (1998:17) ―Se propone analizar
particularmente el fenómeno en las personas con mayor escolaridad para el
puesto que ya antes habían obtenido personas con menores credenciales
educativas‖.
De esta manera las personas que obtienen mayor grado académico lo hacen con
el fin de asegurar un estatus más alto en el ámbito laboral. ―La teoría predice que,
en la medida en que una cierta cantidad de escolaridad deja de ser suficiente
para poder acceder a la posición social deseada, aquellos individuos que están en
posición de adquirir mayores dosis de educación decide hacerlo, con el fin de
disponer de la educación formal que va siendo necesaria para desempeñar las
mismas ocupaciones que anteriormente requerían menores niveles de
preparación‖. (Muñoz I., 1992:199)
La discrepancia que existe del enfoque funcional de la educación, y la inexistente
correlación entre la escolaridad y los niveles jerárquicos de las ocupaciones del
ámbito laboral, las cuales tienen algunas consecuencias:
218
Debido al creciente nivel de población cada vez con más frecuencia se oferta
personal calificado al mercado laboral, lo cual tiene como consecuencia la
devaluación de los niveles educativos.
Una vez más frente al problema de la saturación de mercado, se ofertan
salarios bajos para los puestos laborales, la empresa varía las estrategias de
selección para quedarse con el mejor aspirante, etc.
Se incrementa en la actualidad los estudios de posgrado, dejando a un lado la
calidad de los mismos. ―La sobrepoblación de estudiantes de posgrado
obedece a la ilusión infundada de que el grado académico les garantizará una
plaza de trabajo‖ ( Benítez B., 1997:31).
El grado de estudio al que aspira el estudiante es mayor día con día, aún
cuando se ofrezcan nuevas carreras o exista una saturación de las
tradicionales.
En la actualidad el nivel educativo de los mexicanos se ha elevado, pero aún es
insuficiente para lograr los parámetros educativos internacionales, el apoyo a las
licenciaturas y posgrados ha tenido un repunte importante en los últimos años, lo
cual permite que los individuos que tienen acceso a ellos cuenten con mejores
cartas de presentación en un mercado laboral competitivo, sin dejar aún lado que
el mismo es escaso.
Materiales y métodos
El presente estudio es una réplica del trabajo realizado en el Instituto Tecnológico
de Celaya en el año 2001, con el título ―Sistema de Análisis y Seguimiento de
Egresados de Posgrado. Realizándose la presente investigación en enero de
2005, adecuando la teoría e incluyendo algunas herramientas para darle más
efectividad a los resultados.
Esta investigación es de tipo descriptiva, porque su objetivo es medir cada una de
las variables referentes a los egresados de manera independiente.
219
El universo está conformado por 264 egresados hasta diciembre del 2005, los
cuales se dividen en 122 de la Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial , 58
de la Maestría en Ciencias en Ingeniería Eléctrica, 51 de la Maestría en Ciencias
en Administración y 33 de la Maestría en Ciencias en Ingeniería Química;
teniendo una tasa de respuesta de 196 egresados, la cual representa el 74.2% de
dicho universo.
El modelo que propone ANUIES para el estudio de egresados está integrado por
10 categorías, al ser modificado y adaptado a las necesidades de los egresados a
nivel posgrado se aplicó sólo 6 de ellas para dicha investigación. Las variables
incluidas son las siguientes:
1. Rasgos generales del egresado.
En esta variable se captan los principales datos personales de los egresados,
en ella se recopila nombre, edad, sexo y estado civil. Los componentes antes
mencionados pueden tener un peso específico, sobre todo en cuestiones muy
objetivas como lo es el ingreso al mercado laboral, percepciones económicas y
nivel jerárquico alcanzado.
2. Trayectoria educativa.
En este renglón se pretende tener un sistema de información que permita conocer
acerca de la trayectoria educativa de los egresados de las maestrías, tales como:
si está titulado o no, año en que lo hizo, promedio final, etc. Es de interés el tipo
de institución así como las carreras cursadas y su incorporación al posgrado.
3. Ubicación en el mercado de trabajo.
El análisis de los datos arrojados por esta variable complementa la relación
entre educación y mercado de trabajo, integra datos del empleo, puesto, régimen
jurídico de la empresa o institución, actividad desempeñada, comparaciones del
tipo de puesto y nivel de ingreso actuales con los anteriores al término del
posgrado. Información necesaria para analizar las condiciones generales de
trabajo de los egresados de las maestrías.
4. Desempeño profesional.
220
En este apartado se trató de detectar tanto la inserción laboral como el ajuste
entre formación y trabajo, el perfil profesional alcanzado y un comparativo de la
situación laboral.
5. Opinión acerca de la formación.
Las variables contenidas en este rubro de observación son importantes porque
permiten conocer la valoración que los egresados hacen de la formación que
recibieron, basado en las estructuras de conocimiento teórico, metodológico y
técnico que proporcionó el posgrado. Así como el cúmulo de habilidades,
aptitudes y aprendizaje que facilitan la aplicación de los conocimientos a los
problemas reales.
6. Valoración de la institución.
En esta variable se incluyó la valoración del personal docente, los planes de
estudio, la organización institucional. Sobre estos aspectos es importante conocer
la opinión acerca de su calidad y eficiencia.
Se diseñó un ―Sistema de Información para el seguimiento de egresados de las
Maestrías del Instituto Tecnológico de Aguascalientes‖, al mismo tiempo se
diseño e instaló la página Web, en el sistema se capturaron los datos obtenidos,
con los cuales se elaboraron las tablas y gráficas correspondientes.
Puede observarse en la lista siguiente los puntos analizados para el sistema
llamado EGRESATEC.
Análisis del tipo de información que se almacenará en cada pregunta del
cuestionario y del valor que contiene.
Relaciones y vinculaciones entre todos los datos almacenados, por ejemplo:
la existente entre directorios y cuestionarios, la relación entre las escuelas
de donde provienen los estudiantes de la maestría y las evaluaciones que
los egresados hacen de la maestría, etc.
Análisis y diseño del esquema funcional que debe aportar el sistema de
información a la maestría como: tipo de captura adecuada, diseño de
pantallas de manipulación de información, consultas de información
221
requeridas, impresiones y reportes de utilidad, traspaso, localización y
continuación de información dentro del sistema de una pantalla a otra, de la
página web al sistema, etc.
Grado de facilidad requerida para el acceso a la información que se
manipulará.
Nivel de seguridad de acceso a la información para el resguardo de los
datos almacenados.
Nivel académico y experiencia computacional del personal que
desempeñará la función de capturar la información.
Tiempo disponible para capturar la información de los egresados.
Investigación sobre las propuestas de integración y almacenamiento de
información de estudios anteriores del tema.
Descripción del sistema.
Después de las encuestas realizadas a los egresados de las Maestrías en
Ciencias en Ingeniería Industrial, en Ciencias en Ingeniería Eléctrica, en Ciencias
en Administración, en Ciencias en Ingeniería Química, se obtiene como resultado
un cuestionario (véase anexo A) con información referente a diferentes aspectos
como: datos generales del egresado, antecedentes de licenciatura, estudios de
posgrado, evaluación de la maestría, evaluación del personal y la institución donde
cursaron la maestría, etc.
De lo anterior, podemos clasificar la información obtenida en dos apartados: el
directorio de egresados y el cuestionario.
Un directorio de egresados es un listado por fecha de egreso de los alumnos
que habiendo aprobado todas las asignaturas y/o el 100 % de los créditos de
un plan de estudios, obtiene la respectiva acreditación.
El cuestionario, que forma parte de la encuesta se convierte en información de
suma importancia, pues de ésta se obtendrán todos los datos necesarios para
222
conocer aspectos generales de las maestrías, la institución y el desempeño
de los estudiantes.
Este sistema permite la captura de toda la información del directorio en la página
WEB, además del directorio y cuestionario en el sistema, estableciéndose así una
base de datos para estos elementos.
La información se captura por separado, pero mantiene una liga que evita la
ambigüedad en los datos de uno y otro, respecto a cada egresado. Esto significa
que puede hacer búsqueda de directorio, y por separado búsqueda de
cuestionario; en el caso de la pagina WEB, se hará solo la captura del
cuestionario así como la consulta del mismo, dado que será el primer
acercamiento de los egresados al instituto vía electrónica.
Representando gráficamente los catálogos y las funciones del sistema, aparece de
la siguiente Figura 1:
Figura 1. Catálogos y funciones del sistema
Catálogo de Comentarios
Catálogo de Estados Catálogo de Escuelas
EEscueComentario
s EGRESATEC
Direct
orio
Cuestion
arios
Altas Baja
s
Modificaciones Reportes y
Búsquedas
Altas Baja
s
Gráficas Modificaciones Reportes y
Búsquedas
Generación
de conteos
estadísticos
y graficación
de los
mismos.
Reporte Egresados por escuela
Reporte de comentarios
Rep. Prom. de calificaciones de egresados
Rep. Evaluación de la materia
Rep. Evaluación de profesores
Rep. Evaluación programas de
salud
Otros....
Reporte gral. alumnos/semestre
Reporte datos particulares
Reporte datos laborales
Reporte egresados encuestados
Reporte egresados sin encuestar
Reporte año egreso licenciatura
Otros....
223
Resultados y discusiones
Parte importante de esta investigación es conocer el número de egresados con
que cuentan cada una de las maestrías, identificando de dicha manera la
eficiencia terminal de las mismas
En el área, estudios de maestría, se muestra en el Gráfico 1, resultados del
porcentaje de titulación que tienen en su conjunto, observando que el 29% del
total de los egresados han obtenido el grado de maestros y el 71% restante no lo
ha hecho, existiendo área de oportunidad para las autoridades responsables.
.
Gráfico 1. Porcentaje de titulación de grado de maestría.
Los porcentajes de titulación para cada maestría son los siguientes:
Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial 38%, Maestría en Ciencias en
Ingeniería Eléctrica 32%, Maestría en Ciencias en Ingeniería Química 27%,
Maestría en Ciencias en Administración el 7% restante.
29%
71%
Obtuvo el grado de maestría
SÍ NO
224
Gráfico 2. Porcentaje de obtención de grado por tipo de Maestría
Los anteriores resultados del Gráfico 2, son coincidentes en la totalidad de las
maestrías, en que el periodo con mayor frecuencia para la presentación del
examen del mismo es en un periodo de 6 meses a 1 año al egreso
Los porcentajes por periodo de tiempo son los siguientes:
El 48% lo realizó de 6 meses a un año de la conclusión de lo estudios, seguido
por el 23% efectuado en el periodo de 1 año a 2, el 16% de 2 a 3 años y el 13 %
de 3 a 4 años, como se observan en el Gráfico 3.
Gráfico 3. Período en que obtuvo el grado de Maestría.
4%
47%
19% 9%
Porcentaje por cada maestría
Lic en Administración Ing. Industrial Ing. Eléctrica Ing. Química
48%
23%
16%
13%
Periodo en que lo Obtuvo
6 mese a 1 año 1 a 2 años 2 a 3 años 3 a 4 años
225
Considerando el comparativo del puesto que tenían antes de terminar la maestría
al puesto actual, el 62% opina que mejoró, el 27% que está igual, reflejando la
utilidad en el ámbito laboral de dichos estudios. El resultado de este comparativo
referente al puesto así como el anterior que indica el desempeño profesional,
coinciden en la valoración que tiene para ámbito laboral en la actualidad la
capacitación académica de los individuos. (Gráfico 4)
Gráfico 4. Puesto anterior antes de concluir la Maestría.
Posteriormente se indaga si el egresado trabaja actualmente, teniendo como
resultado que el 84% de ellos realiza dicha actividad y el 16% no lo hace; así
como el grado de coincidencia de su actividad con los estudios de maestría,
teniendo el 47% opina que coincide medianamente, índice mayor en esta
interrogante. (Gráfico 5)
Gráfico 5. Porcentaje de los egresados que trabajan actualmente.
62
27
1
10
Si compara el puesto que tenía antes de terminar la maestría con el puesto actual considera que
Mejoró 62 % Esta igual 27 %
Empeoró 1 % No aplica 10 %
84%
16%
Trabaja actualmente
SÍ NO
226
Gráfico 6. Coincidencias de su actividad laboral con los estudios de Muaesro
Es importante mencionar que el Sistema de Información para el Seguimiento de
Egresados, denominado ―Egresatec‖, integrado a la página Web de dicha
Institución, proporciona una alternativa para que vía Internet los egresados
puedan tener acceso a integrar y actualizar datos, así como tener información
de eventos, comunicados especiales y temas de interés.
Conclusiones
Se debe de realizar sistemáticamente los estudios de egresados de estas
maestrías, integrando otro tipo de informes como son los empleadores, los
encargados de selección de personal, con el objetivo de contar con mayor
fundamento para la toma de decisiones, así como el aprovechar la experiencia
laboral de los alumnos y egresados para generar proyectos en los cuales los
profesores sean involucrados, con el objetivo de incrementar el índice de
titulación.
Las actualizaciones de la base de datos del sistema EGRESATEC, deben de
hacerse periódicamente, así como implementar alguna estrategia para que en la
última materia los egresados integren sus datos al directorio y cuestionario que
estarán disponibles vía Internet para su mayor comodidad, siendo esta opción
una forma de poder alimentar la base de datos que permita ser mas eficiente a el
sistema de información
12%
20%
47%
21%
Coincide su actividad laboral con los estudios de maestría
70 - 75 76 - 80 81 - 85 86 - 90
227
Referencias
ANUIES (1998). Esquema básico para estudios de egresados. México, ANUIES. ANUIES (2000). La educación superior en el siglo XXI. Líneas estratégicas de desarrollo. México, ANUIES. Benítez B., L. (1997). ―La popularización de postgrado‖ en periódico La Jornada 11 de agosto, México.
De la Garza, Enrique y Carrillo, Jorge (1997). ―Los fundamentos teóricos de la sociología del trabajo en México‖ en revista Iztapalapa UAM –Iztapalapa, no. 42, julio-diciembre, México. Gómez, V. M. y Munguía, J. (1988). ―Educación y estructura económica: marco teórico y estado del arte de la investigación en México‖ en Planeación académica UNAM- Edit. Purrúa, México. Hernández Sampieri, Roberto et al (1998) Metodología de la investigación Edit. Mc Graw-Hill, México.
Muñoz I., C. (1992). ―Relaciones entre la educación y el sistema productivo‖ en La educación superior y su relación con el sector productivo ANUIES-SECOFI. México. Muñoz Izquierdo, Carlos (1993). Formación universitaria, ejercicio profesional y compromiso social. Resultados de un seguimiento de egresados de la Universidad Iberoamericana. Universidad Iberoamericana, México. Muñoz Izquierdo, Carlos (1996). Diferenciación institucional de la educación superior y mercados de trabajo. Seguimiento de egresados de diferentes instituciones a partir de las universidades de origen y de las empresas en las que trabajan. ANUIES, México. Navarro Leal, Marco Aurelio (1998). ―Consideraciones teóricas para el estudio de egresados‖ en Esquema básico para el estudio de egresados ANUIES, México. Reyes, M. (1999) La universidad fuente de vida. Edit. Independiente, México
228
Revisado para la edición de la memoria del Seminario de Investigación Aplicada 2009 en CD por: Dra. Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez. Docente – Investigadora del Instituto Tecnológico de Aguascalientes. Departamento de Ciencias Económico – Administrativas y la División de Estudios de Posgrado e Investigación.