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CAPACITACIÓN SOBRE ANALISIS Y TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS
Material elaborado y adaptado por Herbert Ortega. Guatemala, Noviembre, 2010
MATERIAL DE APOYO PARA LOS Y LAS PARTICIPANTES
CAPACITACIÓN SOBRE ANALISIS Y
TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS
Para Equipo de Sistema Nacional de Diálogo
Permanente.
Guatemala, marzo 2011.
Consultor/Facilitador: Herbert David Ortega Pinto
Objetivos:
1. Analizar y reflexionar sobre el conflicto como fenómeno social, su doble dimensión, su dinámica, las crisis que genera y sus efectos en las relaciones sociales.
2. Conocer y aplicar marcos conceptuales y enfoques para el análisis y abordaje estratégico de los conflictos y las crisis que generan.
3. Fortalecer las habilidades de las y los participantes para el desarrollo de una comunicación más constructiva en el desarrollo de procesos de prevención y transformación.
4. Reflexionar sobre las condiciones mínimas para el establecimiento y desarrollo de un proceso de mediación y sobre los patrones de conducta que suelen estar presentes.
CAPACITACIÓN SOBRE ANALISIS Y TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS
Material elaborado y adaptado por Herbert Ortega. Guatemala, Noviembre, 2010
TALLER UNO: Viernes 11 de marzo
1. Bienvenida Presentaciones, Expectativas,
Objetivos y Agenda de los cuatro días.
2. Comprendiendo el conflicto social:
2.1. Conceptos,
2.2. Su doble dimensión
2.3. Su dinámica social
2.4. Tipología de Conflictos
3. Marco Conceptual y estratégico para el
abordaje de la conflictividad social:
3.1. Los paradigmas anidados
3.2. La violencia como expresión extrema
de un conflicto social
3.3. Los tipos de violencia
TALLER DOS: Sábado 12 de marzo
1. Herramientas para el Análisis de Conflictos
2. La transformación constructiva: un enfoque
para el abordaje colaborativo
3. Diferentes lógicas, diferentes realidades,
diferentes narrativas sobre una misma situación
conflictiva.
4. Estilos o formas diferentes de responder a una
misma situación conflictiva
5. Patrones de conducta presentes en una Situación
conflictiva.
TALLER TRES: Viernes 25 de marzo
1. Relación entre Comunicación Constructiva
y Generación de Confianza: Habilidades
Clave
2. Diálogo y Consenso: principios y prácticas
3. Condiciones mínimas para el desarrollo de
un proceso de diálogo, de una negociación
o una mediación
4. Dos formas de negociar
5. Reubicar: una habilidad clave para
procesos de diálogo, negociación y
mediación.
TALLER CUATRO: Sábado 26 de marzo
1. El proceso general de prestar ayuda como
tercero mediador
2. Los pasos de un proceso formal de negociación
y mediación
3. Rupturas y Estancamientos
4. Análisis de Casos
5. Evaluación y Cierre
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Material elaborado y adaptado por Herbert Ortega. Guatemala, Noviembre, 2010
Comprendiendo el Conflicto Social:
. Conflictos Sociales en Guatemala:
Con todo y la superación del conflicto armado y con el avance de la democracia como sistema de
gobierno, siguen aflorando conflictos sociales (colectivos) que son la expresión manifiesta de la
profundización de las brechas económicas, sociales y culturales que se mantienen en el país. Esto se
combina con la acentuada pérdida de confianza en las instituciones públicas y los subsecuentes
problemas para la gobernabilidad nacional y local, y el creciente desinterés por la participación
colaborativa y el ejercicio ciudadano. Por su parte, organizaciones y dirigencias de movimientos
sociales se han estancado en su papel de gestoras de fondos para activismo y han menguado
significativamente en la búsqueda de soluciones a los problemas de fondo. A tales conflictos colectivos
algunas instituciones estatales/gubernamentales, y muchas veces desde la ciudadanía misma, se ha
respondido de diversas formas, algunas de ellas constituyendo verdaderas historias de éxito, mientras
otras, sumamente violentas, excluyentes, ilegítimas, ilegales y destructivas.
Si bien con lo evocado e invocado por los Acuerdos de Paz desde su firma en 1996 se ha avanzado en
la creación de instituciones, conformación de instancias y desarrollo de mecanismos alternos a la
violencia para el abordaje y resolución de conflictos sociales, los resultados hasta ahora no constituyen
un cambio significativo en las causas estructurales de la conflictividad y se mantiene la tendencia
principalmente reactiva en el abordaje de los conflictos colectivos y en desmedro de un abordaje
preventivo. Muestra de ello es la ausencia en todos los gobiernos transcurridos hasta ahora de una
política pública coherente, integral y sostenible de prevención y transformación de conflictos que,
entre otras cosas, establezca la articulación interinstitucional a nivel nacional y entre lo nacional y lo
departamental/local y que, a su vez, reconozca y promueva la necesaria interacción colaborativa entre
actores estatales/gubernamentales y actores sociales para abordar los conflictos en su multicausalidad
estructural. Ha prevalecido la contención de la emergencia (sin que con ello sea eficaz) y poco se ha
podido avanzar en las transformaciones de fondo.
En este contexto, a conflictividades estructurales de larga data como la relacionada a la tierra, se le
agrega ahora ámbitos revitalizados como lo es el de la conflictividad socio ambiental, expresado
principalmente en conflictos por agua, construcción de hidroeléctricas y minería, entre otros, y el de la
conflictividad relacionada con la inseguridad ciudadana y los niveles de violencia que le son
intrínsecos.
Conceptos básicos para el entendimiento de la Conflictividad en Guatemala:
Conflicto:
Christopher
Mitchel
“es una relación entre dos o más partes (individuos o grupos) que tienen o
consideran que tienen objetivos incompatibles”1.
1 The Structure of International Conflict (La estructura del conflicto internacional). Macmillan, Londres.
1981. capítulo I
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Material elaborado y adaptado por Herbert Ortega. Guatemala, Noviembre, 2010
Conflicto social:
(Joyce L.Hocker
y William
W.Wilmot)
“consiste en una lucha expresada entre, por lo menos, dos partes
interdependientes que perciben metas incompatibles, escasez de recursos e
interferencia de la otra parte para la consecución de sus metas u objetivos”2. (ver
desglose más adelante).
Fenómeno social inherente a las relaciones humanas, con una doble dimensión:
peligro y oportunidad y que experimenta cambios en si mismo, en sus actores y
en la relación entre estos.
Conflicto social
y violencia: (Johan Galtun y
Vicenc Fisas)
Generado por tres factores: “las deficiencias a nivel de las estructuras, a nivel de
de las culturas y a nivel de sus actores. Las primeras por no atender las
necesidades básicas de la población, las segundas por justificar la violencia, y
las terceras por la incapacidad de sus actores de aproximarse sin enfrenamiento
a los conflictos”3. Por tanto, se infiere que lo negativo no es el conflicto, sino los
modos violentos o no violentos empleados para tratar de resolverlos.
“Puede haber conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto”4.
Conflictividad
Social:
En consecuencia, se entiende no como la mera suma de los conflictos específicos,
sino más bien como la suma de actores, sus relaciones y las estructuras que los
causan. Así, “la conflictividad, o las conflictividades, son una resultante histórica
que deviene a partir de situaciones complejas, de conflictos multidimensionales y
multicausales que, al correr de los años, no logran resolverse en sus raíces más
profundas y, por consiguiente, éstas se arraigaron; atraviesan o tienen
ingredientes (como causa y efecto) que con el tiempo se dinamizan, interceptan y
realimentan mutuamente.”5
Principales
ámbitos de
conflictividad en
Guatemala
Conflictividad Agraria,
Conflictividad Socio Ambiental (por los recursos naturales)
Conflictividad que se desarrolla como parte de la inseguridad ciudadana
Conflictividad
agraria:
Viene a ser como “un subsistema social que involucra a amplios sectores de
población, alimentado por la interacción de factores sociales, económicos,
políticos y culturales que por las particularidades de la historia agraria
2 Joyce L.Hocker y William W.Wilmot: Interpersonal Conflict. Third Edition. Wm.C.Brown Publishers,
USA, 1991 3 Galtung, Johan. Conflict transformation by peaceful means. (The transcend method). United Nations Management
Training Programme. United Nations 2000.En: http://www.transcend.org/ pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf (Consultado octubre 2007). 4 Fisas, Vicenc. “Abordar el conflicto: la negociación y la mediación”. Prevención y resolución de conflictos. Artículo sin
fecha. 5 Véase: Sarti Castañeda, Carlos Alberto; Aguilar Umaña, Isabel. La conflictividad guatemalteca y su abordaje
constructivo. Fundación Propaz, Fondo de Gobernabilidad IBIS/ Embajada del Reino de los Países Bajos. Guatemala,
2006.
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guatemalteca, mantienen una alta susceptibilidad de generar tensiones locales y
a otros niveles, a veces desembocando en violencia”.6
Conflictividad
socio ambiental:
Un subsistema social que involucra a amplios sectores de población y su
interacción directa e indirecta con los recursos naturales, se manifiesta
principalmente a través de disputas relacionadas con la concentración y limitación
en el uso de los recursos naturales (el acceso o uso del agua, bosques, explotación
minera, construcción de hidroeléctricas, uso de tierras ubicadas en áreas
protegidas, siembra de nuevos cultivos, etc.).
… suelen poner en contacto a los extremos de la escala social: las empresas
globalizadas y los grupos pobres.
Conflicto socio
ambiental:
se entiende relacionado con el uso y manejo de recursos naturales que suelen dar
cuenta de manifestaciones de problemas sociales y económicos debido a intereses
contrapuestos entre el mundo natural y social, y por ende convoca a una
perspectiva interdisciplinaria y multisectorial para su abordaje”7
Fácilmente, puede significar el encuentro de cosmovisiones ambientales y de
vida. Por un lado, el medio ambiente es visto como un recurso económico, o
sistema de recursos naturales; y por otro lado, el medio ambiente se hace
equivaler a “espacios o escenarios de vida”. El problema radica en que el
encuentro entre estas dos perspectivas suele darse bajo un contexto o lógica de
dominación8.
Conflictividad
relacionada con
la Inseguridad
Ciudadana
“Un estado colectivo de vulnerabilidad producido por vivencias cotidianas o
percepciones simbólicas de amenazas individuales y colectivas a la seguridad
humana, los derechos y el bienestar lo que resulta en distintas formas de
violencia y la exclusión de los espacios físicos y sociales de la ciudad, limitando
la participación ciudadana”.
Hablamos de inseguridad ciudadana en vez de seguridad ciudadana debido a que
la palabra inseguridad nos permite abordar el análisis de la seguridad humana en
dos dimensiones: una dimensión subjetiva, es decir, la percepción de
vulnerabilidad y el miedo que condicionan los patrones de relacionamiento y por
otro lado, la dimensión objetiva que es la posibilidad real de ser víctima basada en
experiencias y hechos sucedidos en contra de la integridad personal y los
derechos ciudadanos. Bajo esta perspectiva, el concepto de inseguridad ciudadana
nos permite comprender y analizar los conflictos y las violencias que surgen de
estos como expresiones de interacción social y que no se agotan en la
6 Dinámicas Agrarias en Guatemala, VII, 2003
7 (Programa CyC: UPAZ IDRC http://www.upeace.org/cyc/) 8 Véase: Quintana Ramírez. Ana Patricia. El conflicto socio ambiental y estrategias de manejo. Sin fecha.
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significación del delito y facilitando su relación con otros factores que pueden
verse diluidos en el análisis como la globalización, violencias estructurales y
culturales que perpetúan modelos sociales que en sí mismos son conflictivos y
generan inseguridad9.
9 Definición propuesta en el taller “Seguridad Ciudadana Urbana y Transformación de Conflictos” llevado a cabo en
Bogotá, Colombia en el mes de Abril de 2008 y organizado por The American Friends Service Committee, AFSC, Colombia.
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El desglose de una definición operativa de Conflicto
“El conflicto es una lucha expresada entre, por lo menos, dos partes interdependientes que perciben metas incompatibles, escasez de recursos e interferencia de la otra parte para la consecución de sus metas u objetivos” 10
10
Esta definición está basada en las adaptaciones de Juan Pablo Lederach y Philip Thomas (1994) del concepto aportado por Joyce L.Hocker y William W.Wilmot:
Interpersonal Conflict. Third Edition. Wm.C.Brown Publishers, USA, 1991.
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8
El Conflicto y su Doble Dimensión11
“El Conflicto”? Es algo bueno, positivo, deseable? o es algo malo, negativo, no deseable?
Siempre han habido, hay y siempre habrán conflictos…son parte natural de las sociedades
porque son inherentes a las relaciones humanas. Muchas veces tenemos una percepción
negativa del conflicto debido a que percibimos el conflicto por medio de sus consecuencias
destructivas, y no por lo que es en sí. El conflicto entonces presenta una doble dimensión
“PELIGRO” + “OPORTUNIDAD”. Y esa doble dimensión determina la forma como se
aborda.
Una Dimensión de Peligro, Negativa o Destructiva, convierte el conflicto en un escenario
de salidas violentas, impulsando su escalada, “lo que se logra con violencia sólo se sostiene
con violencia” (M Gandhi). Esta dimensión negativa acarrea deterioro en las relaciones
entre personas y grupos, crea desconfianza, violaciones a los derechos humanos, desgaste
del sistema democrático y deseos de venganza entre otras consecuencias. Y una Dimensión
de Oportunidad, Positiva y Constructiva: Da la oportunidad de generar cambios sociales
11
Textos tomados de OEA-PROPAZ Guatemala 1999.
Peligro Oportunidad
De la forma como abordemos el conflicto depende el tipo
de resultados que obtengamos.
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e individuales importantes que favorezcan una solución negociada y no violenta y por
supuesto ayudan a restablecer las relaciones entre las partes. Pero una salida no violenta
tampoco es sencilla, requiere voluntad, habilidad y capacidad para transformar la energía
negativa del conflicto en un motor de cambio.
La Progresión y Dinámica del Conflicto Social12
:
Ya se ha descrito el conflicto como una situación o fenómeno social inherente a las
relaciones humanas, que experimenta cambios y etapas que demandan acciones particulares
para su abordaje. El investigador quaquero Adam Curle, elaboró una tabla para describir la
progresión del conflicto social por etapas y su intrínseca relación con las relaciones de
poder entre las partes. Puede ser una herramienta orientadora para entender la dinámica que
experimentan conflictos sociales en Guatemala:
12 Tomado de John Paul Lederach. Construyendo la Paz: reconciliación sostenible en sociedades
dividas. Tabla creada por Adm Curle. Copia distribuida por Instituto de Paz de los Estados
Unidos. Washington, D.C. 1987
NO EN PAZ-----------------------------------------EN PAZ
ESTATICO INESTABLE DINAMICO
Rel
acio
nes
de
Po
der
Eq
uil
ibri
o (Resolución)
3. Negociación
(Transformación)
4. Paz Sostenible
Des
equ
ilib
rio
(Prevención)
1. Educación
Conflicto
Latente
(Gestión)
2. Confrontación
Conflicto
Manifiesto
BAJA---CONCIENCIA--ALTA
CONCIENCIA DEL CONFLICTO
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Johan Galtun y el “Triángulo de la Violencia.
Enfoques para el Abordaje de Conflictos Sociales:
Siguiendo a Juan Pablo Lederach, este explica la diferencia existente entre conceptos y los
enfoques que evocan en el abordaje de los conflictos de la manera siguiente13
:
• Resolución de conflictos: La resolución era un concepto temprano y todavía
dominante que describía el campo de estudio más académico y su aplicación práctica. El
concepto indica la necesidad de comprender cómo evoluciona y termina el conflicto.
Estimula el desarrollo de estrategias y habilidades para manejar los volátiles –y demasiado
a menudo destructivos– resultados del conflicto. Frecuentemente, este enfoque promueve
sutilmente – y conceptualmente – la impresión de que el conflicto no es deseable y debería
ser eliminado, o por lo menos reducido.
Ciertamente, es verdad que en cualquier progresión de un conflicto se hacen decisiones
específicas y las expresiones del conflicto pueden terminar. Pero si la relación continúa, el
conflicto permanece. Si no se ha dado un cambio que aumente los niveles de justicia
debido a que las causas estructurales del conflicto continúan sin ser afectadas,
13 Lederach, John Paul, Preparing for Peace, Conflic Transformation Across Culture. Syracuse
University Press, 1996, pp. 13-19
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entonces la reducción o eliminación de la expresión abierta del conflicto puede ser un
ejercicio de cooptación. Por esto, el concepto de “resolución” puede que no describa
adecuadamente la naturaleza permanente del conflicto en el flujo y reflujo de la
relación a través del tiempo, ni que describa su utilidad en la construcción de la paz.
• Gestión de conflictos: Es un concepto que surge a finales de los años setentas
en el lenguaje de practicantes y algunos académicos del mundo occidental y apuntaba hacia
la idea de que el conflicto sigue ciertos patrones predecibles y dinámicas que podrían
ser comprendidas y reguladas. Como al construir un puente sobre un río revuelto, o
embalsarlo para producir electricidad, podíamos canalizar la energía del conflicto hacia
resultados productivos. La evolución del concepto era un esfuerzo para tomar en cuenta la
naturaleza y el papel del conflicto en las relaciones; era natural y debía ser gerenciado. La
gerencia como un concepto reconocía que el conflicto no se resolvía en el sentido de que
nos deshacíamos de él, más bien el énfasis se ponía en afectar sus componentes y
consecuencias destructivas. No obstante, la experiencia nos dice que no siempre es posible
gerenciar la acción e interacción humanas del mismo modo que podemos gerenciar las
cosas en el mundo físico.
Es un concepto que reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse
de él, y que pone el acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto. Es un
concepto que no recoge el sentido amplio de pacificación, y se limita a los aspectos
técnicos y prácticos del esfuerzo.
• Transformación de conflictos: Término inicialmente utilizado en el entorno
universitario Menonita con el que se reconoce el conflicto como un motor de cambio, con
el potencial de producir o provocar cambios a nivel personal, relacional, grupal / estructural
y cultural. Es un enfoque que propone la posibilidad de aprovechar el conflicto para
“construir algo.” Para lograrlo plantea trabajar no sólo a nivel del contenido, sino también a
nivel de las relaciones en donde a menudo estriba la posibilidad de soluciones o resultados
más duraderos y sostenibles. Transformación es un enfoque de mediano y largo plazo.
Aplicando este enfoque podemos nombrar o DESCRIBIR cuáles son los cambios
generados por el conflicto y también nos propone la posibilidad de PRESCRIBIR o
proyectar otros cambios y encontrar las estrategias necesarias para inducir a cambios
deseados y así evitar los cambios negativos generados por el conflicto.
El enfoque de Transformación plantea que “el conflicto, en tanto se basa en relaciones,
nace en el mundo de los significados y de la percepción humana, cambia constantemente
por la continua interacción humana, y el mismo cambia a la misma gente que le da vida y
al ambiente social en el que se crea y evoluciona y por tanto también tiene la capacidad de
transformarse”. No se trata, entonces, de concebir los resultados de la transformación como
ausencia de conflictos, pues son inherentes a las relaciones humanas, sino de encauzarlos
por medio de abordajes y prácticas pacíficas de manera que su energía pueda ser
aprovechada como un motor de cambio social.
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12
. Prevención de Conflictos (o sus escaladas violentas): En 1992, el
Secretario General de las Naciones Unidas, Boutros-Ghali dio a conocer el informe “Un
Programa de Paz”, en el que instaba a este organismo a intervenir en la identificación, “en
su fase más temprana posible”, de focos potenciales de conflicto con el fin de eliminar las
fuentes de tensión antes del estallido de la violencia. Este informe proporcionó un
importante impulso a los argumentos a favor de la adopción de una política global de
prevención de conflictos por parte de la comunidad internacional.
Desde la perspectiva gubernamental, uno de los argumentos principales para iniciar
actividades preventivas es el considerable costo y la escasa eficacia de una participación
posterior al estallido del conflicto, además de la repercusión en términos humanos,
políticos, económicos y medioambientales que un conflicto en un país puede tener sobre el
resto de los países. Junto a la creciente preocupación de los gobiernos por una mejora de la
acción preventiva, la sociedad civil ha adquirido paulatinamente un papel cada vez más
relevante en este campo. En la mayoría de los conflictos sociales ha aumentado el número
de organizaciones e instancias de la sociedad civil que, junto a las ya implicadas en la
cooperación para el desarrollo, la acción humanitaria y la defensa de los derechos humanos,
se dedican de forma específica a actividades de prevención de conflictos, gestión de
conflictos y resolución de conflictos.
Operativamente, se define como el conjunto de acciones emprendidas a corto, medio y
largo plazo con el fin de evitar la emergencia de un conflicto latente entre partes
enfrentadas o, en caso de manifestarse, impedir su escalada hasta una situación de violencia
abierta o su reaparición. Las estrategias de prevención de conflictos sociales se basan en
tres principios fundamentales: (1) la reacción temprana ante las señales de un conflicto
potencial, (2) un enfoque integral para reducir las tensiones que pueden desencadenar el
conflicto violento y, (3) el esfuerzo por resolver y transformar las causas de raíz que
subyacen a la violencia14
.
Así pues, sobre la base de estos principios, se establece la distinción entre la prevención
operacional, en referencia al conjunto de medidas y, o mecanismos (formales y alternos)
políticos, legales, económicos, policiales y, o militares aplicables a corto plazo ante una
situación de violencia inminente, y la prevención estructural, que incluye aquellas
medidas a medio y largo plazo orientadas a evitar que un conflicto emerja o, de
manifestarse, a que no vuelva a reproducirse. Esto tiene que ver directamente con la
transformación de conflictos15
.
14 La aplicación de los tres principios tiene como base fundamental el registro y análisis de
información sobre conflictos y conflictividad, usualmente, a través de sistemas y, o
subsistemas de alerta temprana. 15 Comisión Carnegie sobre la Prevención de los Conflictos Violentos (1997). La Prevención de
los Conflictos Violentos: Resumen Ejecutivo del Informe Final. Carnegie Corporation of New
York. Disponible en http://www.wilsoncenter.org/subsites/ccpdc/pubs/for/spfr.htm
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13
. Crisis: El Instituto de Altos Estudios Militares16
, (ALEMI) define la crisis como
"una situación de agravamiento de la tensión entre dos o más partes, motivada por factores
políticos, ideológicos, económicos o sociales, que surge cuando se genera una amenaza
sobre los intereses vitales de un país o alianza, en orden a conseguir una situación
ventajosa y obligando a los antagonistas a la búsqueda de una solución, con riesgo de
conflicto armado". Esta definición, si bien da cabida a todas las crisis internacionales,
excluye las que podemos denominar internas, causa en multitud de circunstancias del
conflicto en su más alto grado como es el armado. Otros manuales militares la definen
como "una situación de tensión que alterando el equilibrio existente, puede tener
repercusiones importantes en la seguridad internacional o interna, e incluso dar lugar a un
conflicto armado (violento)".17
Del análisis de las anteriores definiciones podemos extraer las siguientes conclusiones que
definen una situación de crisis:
- Existencia de un periodo de tensión entre dos o más partes.
- Ante una agudización de la tensión, necesidad, en ocasiones urgente, de tomar
decisiones políticas, diplomáticas, económicas, policiales y hasta militares, etc.
- Dicho agravamiento de la tensión puede desembocar en un enfrentamiento violento.
Se puede sintetizar lo expuesto diciendo que en toda crisis existe una acción o se produce
una situación que, alterando el proceso de normalidad, puede tener consecuencias
importantes que exigen para prevenirla o remediarla la adopción de medidas urgentes de
todo tipo entre las cuales pueden incluir el empleo de la fuerza como "última ratio".
Se caracterizan por ser situaciones inesperadas total o parcialmente que alteran la
normalidad de las relaciones entre sus actores (sociales, políticos, etc.) que pasan a ser del
dominio público y representan una amenaza para la estabilidad política, económica y social.
Aunque existan circunstancias que puedan presagiarlas el detonador casi siempre se
presenta de forma intempestiva. Muchas veces y siguiendo la tabla de progresión del
conflicto social de Adam Curle, estas situaciones son la manifestación extrema de
conflictos latentes o manifiestos que arriban a la confrontación de manera violenta. A partir
de los sucesos las personas e instituciones directamente vinculadas pierden su normalidad
cotidiana y se observa cierta pérdida de control. Los actores directamente involucrados
suelen tomar decisiones irreflexivas y de corto plazo solo para responder a la presión.
. Sistemas de Alerta Temprana: Para llevar a cabo un adecuado y oportuno
manejo de las situaciones de crisis será imprescindible contar, previa y permanentemente,
con un adecuado sistema o subsistema que lo haga posible. Las características que debe
poseer son las siguientes:
Se ha señalado como uno de los elementos definitorios de las situaciones de crisis la
aparición o agravamiento de una tensión existente entre dos o más partes; ello nos lleva
a considerar la necesidad de disponer permanentemente de toda la información
16 España 17 Doctrina de Empleo de las Fuerzas Terrestres (DO1-001). España
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14
necesaria sobre aquellas situaciones sociales y actores capaces de provocar un riesgo, lo
que es tanto como decir que es necesario un desarrollado Sistema de Registro y Análisis
de Información (por supuesto, siempre en el marco de lo democrático y respetando el
estado de Derecho), dotado de analistas expertos y con los oportunos equipos de
tratamiento, transmisión y aprovechamiento de la información en tiempo útil.
El resultado del análisis de esta información puede traducirse en la toma rápida de
decisiones de orden político, económico, social y, siempre como “último ratio”, de
orden policial y de uso legítimo de la fuerza. Por tanto, los elementos capaces de tomar
estas decisiones, habida cuenta que las mismas pueden tener consecuencias de
trascendencia, es lógico que deben pertenecer a entidades con mandato y capacidad de
responder adecuadamente a las causalidades de fondo. Por otra parte, debe disponer de
un adecuado sistema de transmisiones rápido y fiable capaz, de transmitir esas
decisiones a los órganos de ejecución (Ministerios, Secretarías, Instancias, Fuerzas de
Seguridad, etc.).
Marco Estratégico para la Construcción de la Paz y
el Desarrollo Preventivo Paradigma anidado de Mairé Dougan
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15
Persona
Grupo o
Estructura
organizacional
Prácticas
culturales
Relación
El Enfoque de Transformación de Conflictos
Contenido + Relación Resultados de
Mediano y Largo
Plazo
Reconocimiento y
aprovechamiento
de la
interdependencia
Transformación
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“Triángulo de Satisfacción”
Intereses
Psicológicos
Sentirse escuchado,
entendido, reconocido,
respetado, atendido
Intereses
Sustantivos
Lo concreto que se busca: dinero, tierra,
posesión, agua, etc.
Intereses
Procesales
¿Cómo abordaremos el
problema? ¿Cómo se tomarán
las decisiones? ¿Qué proceso
vamos a seguir?
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17
EL DILEMA DE LOS TRANSPORTISTAS18
Ustedes son los Gerentes de las cuatro Compañías mayores de transporte que enlazan las ciudades de Guatemala y Antigua. Solamente
estas cuatro: Norte, Sur, Oriente y Occidente, proveen transporte extra urbano entre las dos ciudades. Las cuatro están comprometidas
a proveer servicio continuo entre la ruta de Guatemala - Antigua y viceversa. Las cuatro son de similar tamaño y tal capacidad que no
hay la posibilidad de que cualquiera de ellas cierre su negocio como resultado de la actividad en el mercado sobre esta ruta.
La meta de Ustedes como Gerentes de cada una es lograr la mayor ganancia posible. Debido a que tradicionalmente existe una base
estable de pasajeros entre los dos centros urbanos, las ganancias mensuales de cada compañía dependen completamente de las tarifas
que cada una establece para dicho mes. Regulaciones del transporte de buses extra urbanos se manejan rígidamente por el Ministerio
respectivo, incluyendo normas para las tarifas. Se permitirá a las compañías de transporte fijar sus tarifas individualmente sea a Q. 10
ó a Q. 20 durante los próximos ocho meses. Se requiere también que las compañías establezcan sus tarifas de antemano para todo un
mes, y las regulaciones prohíben que los representantes de las compañías hablen entre sí de los precios, excepto durante las temporadas
de mayor cantidad de pasajeros (abril y agosto).
Las ganancias de cualquier mes de cada compañía son determinadas por la combinación de las tarifas o precios que cada compañía
establece para cada mes. En tal sentido y por tratarse de cuatro compañías, sólo hay cinco combinaciones posibles y en dependencia
total de las tarifas permitidas para cobrarse.
TARIFA Y GANANCIAS O PÉRDIDAS PARA CADA COMBINACIÓN
Compañía Compañía Compañía Compañía
COMBINACION Tarifa G/P Tarifa G/P Tarifa G/P Tarifa G/P
1 Q.10 -1000 Q.10 -1000 Q.10 -1000 Q.10 -1000
2 Q.10 1000 Q.10 1000 Q.10 1000 Q.20 -3000
3 Q.10 2000 Q.10 2000 Q.20 -2000 Q.20 -2000
4 Q.10 3000 Q.20 -1000 Q.20 -1000 Q.20 -1000
5 Q.20 1000 Q.20 1000 Q.20 1000 Q.20 1000
18 Tomado de Center for Collaborative Solucitons (2001). Adaptado por Herbert Ortega (2003)
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18
Durante la temporada de más pasajeros, se puede esperar que las ganancias y, o las pérdidas aumenten al doble, triple ó hasta más pero
siempre de acuerdo con la misma cantidad de base que está en esta programación. Los funcionarios de la Dirección de Transporte
Extraurbano le avisarán a usted cuando entregar los precios del mes y sobre los factores por los cuales multiplicar los resultados en los
meses de mayor cantidad de pasajeros.
Usted y sus compañeros dentro de cada compañía, juntos tienen que decidir la tarifa que cobrarán para cada mes. Asegúrese de que su
decisión se haga confidencialmente y de manera puntual. La decisión de cuanto cobrará cada compañía se compartirá con las otras tres
después de que cada una ha establecido su tarifa para el mes. Se proveerá a cada compañía unas hojas de precios para anunciar su
tarifa establecida para el mes.
También cada compañía debe mantener un registro de las ganancias y de las pérdidas en la siguiente forma de reporte.
EL NOMBRE DE SU COMPAÑÍA__________________________________
DECLARACIÓN DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
MES
TARIFAS DE LA COMPAÑÍA
Las
Ganancias
y Pérdidas
de su
Compañía
El Balance
de su
Compañía
Norte Sur Oriente Occidente
Enero
Febrero
Marzo
Abril (x2)
Mayo
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Junio
Julio
Agosto (x5)
Sombra del Futuro
Septie (x10)
Octubre
Noviembre
Diciembre
La otra persona
escucha sin opinar
Una persona
habla
Generación de Confianza
Comunicación Constructiva:
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• Importante para ayudar al otro u otra a vaciarse
• Para ponerse en zapatos de la otra persona y para cesar la confrontación
• Importante para aprender hechos, información, intereses y sentimientos
• Relación entre Auto-estima, confianza y poder
• Clave: SER GENUINO/A
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¿Qué es el consenso?
Un proceso para la toma de decisiones que cuenta con el apoyo de todas y todos los miembros del grupo, en virtud de su conocimiento y aceptación y que está basado en:
La plena comprensión de toda la información relevante.
La activa participación de todas y todos.
Un esfuerzo creativo, y la buena voluntad por abordar y comprender las distintas perspectivas, preocupaciones y necesidades de todos y todas.
¿Qué es el consenso?
Es una forma ( proceso) de tomar decisiones en la que se busca que las personas involucradas lleguen a un acuerdo que todos puedan aceptar. El consenso se basa en la participación de aquellos cuyos intereses y, o necesidades están relacionados con la decisión que se va a tomar. Para lograr decisiones por consenso no es necesario que todos estén (totalmente) de acuerdo con la decisión, sino que se logre llegar a una decisión que todos puedan aceptar.
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¿Qué es el consenso?
En lo que sí deben estar de acuerdo todos es en la
manera como va a llegarse a la decisión, o sea en el
método que se va a seguir.
Por eso, para el consenso, es indispensable la
participación, así como la disposición para
comprender los distintos puntos de vista e intereses
de cada persona y, o grupo. En ese sentido, también
es importante la voluntad de entender la naturaleza de
los desacuerdos, así como la búsqueda de posibles
vías para enfrentar dichos desacuerdos.
Debate – Discusión Diálogo
La comunicación pre-encuentro entre
los participantes es mínima y en gran
parte irrelevante a lo que sigue.
Contacto pre-encuentro y la preparación de
los participantes son elementos esenciales
de todo el proceso
Los participantes tienden a ser líderes
conocidos por presentar posiciones
cuidadosamente elaboradas. Las
personas que participan en las debates
Las personas elegidas para participar no son
necesariamente los “líderes voceros.”
Quienes sean, hablan como individuos cuya
experiencia única difiere de alguna forma de
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son normalmente conocidos por el
público. El comportamiento de ellos
tiende a conformar a los estereotipos
sostenidos en general.
otros del “otro lado.” Su comportamiento
varía en algún grado de las imágenes
estereotípicas que otros sostienen de ellos.
El ambiente es amenazador; ataques e
interrupciones son esperados por los
participantes y, por lo general, son
permitidos por los moderadores
El ambiente es uno de seguridad; los
facilitadores proponen y consiguen y hacen
valer acuerdos de los participantes respecto
a ciertas reglas de juego o pautas de
conducta para el proceso para aumentar el
sentido de seguridad y propiciar un
intercambio respetuoso
Los participantes hablan como
representantes de grupos
Los participantes hablan por si mismos,
desde su propia experiencia única
Los participantes, cuando hablan, se
dirigen a sus propias bases y, de pronto,
a los que se encuentran aún indecisos
respecto al tema.
Los participantes se hablan entre sí.
Se niegan o minimizan las diferencias a Se revelan diferencias entre los participantes
del “mismo lado” mientras las bases
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lo interno de los grupos propios. individuales y personales de creencias y
valores se exploran.
Los participantes expresan
compromisos rígidos con un punto de
vista, enfoque o idea
Los participantes expresan incertidumbres
tanto como creencias profundamente
sostenidas
Los participantes escuchan para luego
poder refutar o cuestionar lo que dice
el otro lado y para exponer la lógica
equivocada en sus argumentos.
Preguntas si hacen desde una posición
de certeza. Son, a menudo, desafíos
retóricas o afirmaciones disfrazadas.
Los participantes escuchan para comprender
y lograr luces nuevas respecto a las creencias
y preocupaciones de los otros. Se hacen
preguntas desde una posición de curiosidad.
Negociaciones basadas en interese y basadas en posiciones:
Negociación basada en posiciones
Es una forma de negociar que parte de la solución que cada parte plantea desde el principio. Es decir:
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Cada parte trae la solución que cree mejor y trata de convencer a la otra de aceptarla. Luego, regatean en un intento por encontrar una solución mínimamente aceptable para los dos.
¿Cómo negociar en base a posiciones?
Pienso en lo que más me conviene y lo propongo como solución. La otra parte hace lo mismo. Los dos empezamos a regatear hasta que encontramos una solución que podría ser aceptable a ambos,
pero ninguno consigue todo lo deseado.
Actitudes presentes en una negociación basada en posiciones
De competencia: Alguien tiene que ganar y alguien que perder. De exclusividad: Existe sólo una solución correcta, la que yo propongo. Cualquier ganancia mía = pérdida de mi contraparte. Las concesiones son signos o muestras de debilidad.
Negociación basada en intereses:
Es una forma de negociar que parte de la importancia de la relación. En vez de arrancar hablando sobre
soluciones, las partes primero hablan sobre las necesidades de cada quien y luego buscan encontrar soluciones
que las satisfagan.
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¿Cómo negociar en base a intereses?
Reconociendo la importancia de la relación. Evitando hablar sobre soluciones al principio. Primero, se debe hablar sobre lo que nos preocupa, tratando de descubrir los intereses del otro y
explicitando los nuestros. Replantear el problema de una forma que contemple los intereses de todos. Buscar diferentes soluciones posibles y escoger entre todas y todos las mejores.
Actitudes presentes en una negociación basada en intereses
La relación es importante. Es posible encontrar formas de satisfacer la necesidades de los dos para que todos ganen. De cooperación: compartir el problema viéndolo como algo que demanda una solución y no como algo
que ha de ganarse. Creer en la existencia de varias posibles soluciones.
Transición de posiciones a intereses:
Facilitar la transición de una negociación basada en posiciones a una negociación basada en intereses es una tarea
que requiere prestar mucha atención en los siguientes aspectos:
Cuando negocie la utilización de procedimientos de negociación basada en intereses, no utilice técnicas de negociación basada en posiciones.
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Siga adelante con el diálogo y anteponga las necesidades a las posiciones.
Durante las etapas iniciales de la negociación, evite pedir soluciones específicas.
Procure que su respuesta a una posición no sea con otra posición.
Pregunte si es necesario que el problema se resuelva de forma tal que una de las partes gane y la otra pierda. Indique que desea buscar una solución que sea ventajosa para ambas partes.
Pregunte a la parte las razones por las cuales una posición en particular se le hace tan importante. Intente descubrir las cuestiones de trasfondo o subyacentes.
Lleve a cabo un sondeo (puesta a prueba) de las hipótesis mediante el sistema de “ensayo y error”. De esta manera logrará descubrir los intereses.
Separe los intereses sustantivos, los procesales y los psicológicos que se hallan incluidos en una posición.
Busque los principios generales de acuerdo que se encuentran ocultos detrás de las posiciones.
Reubique o reenmarque el problema de modo tal que se vea como un medio de satisfacer intereses, en lugar de una manera de forzar a la otra parte a concordar con cierta posición y de modo tal que enfatice los puntos en común respecto de los intereses o la posibilidad de obtener una ganancia conjunta.
Haga que el problema quede separado de las partes involucradas.
Solicite principios que sirvan para evaluar las posiciones presentadas.
Responda siempre con varias propuestas y sugiera seguir ahondando las posibilidades para ver cómo dichas propuestas satisfacen los intereses de las partes.
Reubicar el problema (una habilidad clave):
Definiciones:
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UBICAR: identificar la forma en que las partes de un conflicto, cada una por separado, entiende y plantea o “ubica” la situación, los temas y sus intereses.
RE-UBICAR: consiste en el proceso de cambiar la forma en que las partes conceptualizan la situación, actitudes y conductas propias y ajenas, los temas y los intereses. Es el proceso de cambiar la forma de definir o estructurar la situación.
¿Para qué sirve Reubicar?
Para identificar los intereses o necesidades subyacentes que se están satisfaciendo por la posición planteada.
Para facilitar la transición de una negociación en base a posiciones a una con base a intereses.
Modificar los tiempos o fechas topes.
Despojar el contenido emocional de la comunicación.
Despojar el lenguaje tóxico y el que está empapado de valores.
GUIA para REUBICAR
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OEA-PROPAZ, Guatemala 1999.
Planteamiento original de
Parte “A” Planteamiento original de
Parte “B”
Expresados como posiciones o soluciones unilaterales
incompatibles
Intereses de Parte “A” Intereses de Parte “B”
Al preguntar que es lo que realmente
quiere expresar cada uno, aparecen
las preocupaciones de fondo, lo
genuino del planteamiento individual.
¿por qué? ¿para qué?
Una adecuada reformulación del problema con base en los intereses
permite que las partes lo vean como un dilema a resolver y ya no una
batalla a ganar.
¿Cómo satisfacer las necesidades de “A” y, a la vez,
satisfacer las necesidades de “B”?
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I. Entrada
Tiene que ver con
quiénes (partes
principales en conflicto,
el rol del tercero) y cómo
(el proceso y los pasos
del proceso)
La confianza
Negociar la negociación
El lugar
II. Platicar/Conversar Recoger las
perspectivas de las partes
Tiene que ver con el pasado “¿qué
ha pasado?”
¿Qué hace falta para “platicar”
(significa algo más que sólo hablar
Habilidades: generar confianza,
crear espacios, escuchar resumir,
expresarse sin ofender.
Hace falta paciencia III. Ubicar
Tiene que ver con el presente
¿dónde estamos?
Aquí se trata de crear un marco
común de los temas – pasar de “tu
y yo” a “nosotros”
¿Qué hace falta aquí? Habilidades
de análisis, síntesis, ubicar y
reubicar
Un problema bien planteado es
más de la mitad de la solución
IV. Arreglar
Tiene que ver con el futuro
¿a dónde vamos? ¿Qué
vamos a hacer?
Habilidades: solucionar
problemas, generar
opciones evaluar opciones,
hacer propuestas
Dos enfoques: contenido y
la relación
V. Salida
Soluciones concretas –
¿quién va a hacer qué,
cuándo, cómo y dónde?-
Naturaleza de la relación –
reconciliación, naturaleza
/expectativas, esperanzas
/miedos
EL PROCESO
DE PRESTAR
AYUDA COMO
TERCERO
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Tomado de Materiales de Apoyo distribuido en Taller con Christopher Moore sobre Mediación. OEA-
PROPAZ, Guatemala 1997.
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Ge
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nfia
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Se trata de generar sentimientos positivos
(Emociones).
Creer en la buena fe del otro (Actitudes).
Aquello que uno hace que permite al otro
sentirse bien (Conductas).
Preguntas clave:
* ¿Qué han hecho una o más partes
que ha roto la confianza?
* ¿Qué han hecho ustedes que ha
tenido un impacto negativo en las
partes?
* ¿Qué han hecho/pueden hacer
ustedes para generar confianza?
* ¿Qué quisieran pedir de las partes
que podría generar mas confianza?
Es importante para pasar de la parte
superior del “círculo de conflicto”
(Problemas innecesarios) a la parte inferior
(conflictos genuinos).
Es un trabajo que se da ANTES, DURANTE
y DESPUÉS de las negociaciones.
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Arr
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Log
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os
Tiene que ver con:
El lugar.
Los tiempos.
El espacio físico.
La forma de arreglar el salón.
Preguntas clave
Si ustedes fueran los encargados de
las cuestiones logísticas
¿Qué harían para asegurar un
ambiente positivo?
Si las partes fueran las encargadas de
las cuestiones logísticas
¿Qué quisieran que ellos hicieran
para establecer un tono positivo?
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ión
Se refiere a lo que hace falta para que la reunión de mediación
arranquen bien, con un tono positivo y que todos se sientan
cómodos.
* La bienvenida.
* Una afirmación conciliadora.
* Las pautas o reglas (información básica y esencial)
Un compromiso expresado para con el proceso
¿Qué dirán como
primeras palabras?
¿Quién de las partes
va a hablar primero?
¿Qué dirán en aras
de establecer un
tono positivo?
4
Ide
ntific
ac
ión
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lo
s te
ma
s a
tra
ba
jar
Preguntas clave una vez que la gente esté en la mesa y se haya
establecido un tono positivo:* ¿Cómo quieren que la gente
empiece a hablar sobre los temas que quieren tratar en la
reunión?
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ión
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Posibles criterios:
Importancia. Urgencia. Rapidez para construir una historia de éxito. Simbolismos. Factibilidad. Dificultad. Un tema común y de interés para todos.
Puntos a considerar:
Secuencia productiva.
Acuerdos en las primeras etapas del proceso.
Impacto psicológico.
Puntos clave para el tratamiento de cuestiones futuras.
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Co
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un
te
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Posible formato:
Como explicarán las partes lo que les afecta, preocupa e
interesa de cada tema. Algunas opciones son:
Contar la historia de lo que ha pasado (Personal o Institucional).
Explicar la necesidad de cambio. Educar sobre los intereses y las necesidades que tienen. Hacer preguntas para que el otro hable sobre sus
intereses y necesidades.
Pregunta clave, una vez
ya listos a comenzar a
trabajar los temas, uno
por uno según el orden
que se establece en la
agenda:
* ¿Cómo comenzarán a
hablar del tema?
* ¿Qué quieren saber del
tema?
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plo
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s y
ne
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sid
ad
es Algunas preguntas clave:
¿Cuáles son los intereses o necesidades al fondo de lo que las partes están proponiendo?
¿Por qué y para que quiere cada parte lo que está pidiendo?
¿Cuáles son los intereses o necesidades al fondo de lo que ellos están proponiendo?
Se trata de una
comprensión plena
del problema antes
de hablar de
posibles soluciones.
8
Re
ub
ica
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l
Pro
ble
ma
Se trata de propiciar un ambiente de cooperación y
colaboración en vez de competencia, un ambiente en el que
todas las partes buscan solucionar el problema, como si fuera
un rompecabezas, ya no como una batalla que ha de ganarse.
¿Cómo se puede plantear el
problema de una forma que
abarque los intereses o
necesidades de ambas
partes y les desafíe a buscar
soluciones que satisfagan a
ambas partes?
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es a) Lluvia de ideas: Se generan cuantas ideas sean posibles sin
discutirlas ni evaluarlas.
b) Bloques de construcción: Empezar con lo específico y
avanzar hacia lo general.
c) Ensayo y error: Flotar un globo para sondear una idea, si
cae muerto, buscar otra.
d) Acuerdo sobre principios: Empezar con lo general y
avanzar hacia lo específico.
e) Ovejas comiendo repollo: Trabajar un poco en un tema,
pasar a otro; luego volver al primer tema para trabajar un poco
más y seguir trabajándolos poco a poco.
f) Soluciones procesales para problemas sustantivos -
cuando se define un proceso que determinará la solución y no
las partes en el momento.
Pregunta clave:
¿Cómo piensan
generar diferentes
opciones sin que la
gente se encierre en
algunas? (cayendo
otra vez en
posiciones).
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s Preguntas clave:
* ¿Cómo van a saber las partes si una opción es buena?
* ¿Se evaluarán las opciones conjuntamente y, o por separado?
¿Será necesario un caucus?
Una posibilidad es ponerse primero de acuerdo sobre los
criterios que se usarán para evaluar las opciones.
(Algunos ejemplos de criterios incluirían lo siguiente: viable,
económico, justo, moral, legal, realista, factible, etc.)
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Ha
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r u
na
pro
pu
est
a
Si bien esto es responsabilidad de las partes, el mediador puede
hacer propuestas no como propias sino como lo que sale de las
mismas partes.
Una posible estrategia podría incluir lo siguiente:
a) Resaltar los intereses o necesidades principales de ambas partes.
b) Formular las propuestas de tal forma que se tome como una idea u opción a considerar y no como una solución impuesta.
c) Explicar cómo esta propuesta responde positivamente a los intereses de todas las partes y por qué podría satisfacer a ambas partes.
d) Plantear el problema tal cual lo ve en base a lo que ha aprendido de las mismas partes durante las pláticas.
Invitar a una crítica constructiva y, a la vez, estructurar la
respuesta:
¿Qué les gusta de esta idea u opción?
¿Qué hay en esta propuesta que podría mejorarse para que sea
más aceptable?
¿Si fuera posible modificarla para tomar en cuenta estos
cambios, la aceptarían?
¿Pedir su ayuda para buscar las formas de mejorarla?
Pregunta clave:
¿Cómo se puede
hacer la propuesta
de una forma que
sea más fácil para
las partes
aceptarlas?
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ar Armar un acuerdo concretando Quién va a hacer qué, cuándo,
cómo, dónde.
Recalcar la importancia de la confianza no sólo antes, sino también durante y después de las negociaciones.
Preguntas clave:
¿Qué pasará si algo no se
cumple?
¿Cuáles son las
expectativas y miedos que
tienen ambas partes en
términos de su relación?
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Referencias bibliográficas:
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Syracuse University Press, 1996.
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sociedades dividas.
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Macmillan, Londres. 1981.
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Wm.C.Brown Publishers, USA, 1991
5. Galtung, Johan. Conflict transformation by peaceful means. (The transcend method).
United Nations Management Training Programme. United Nations 2000. En:
http://www.transcend.org/ pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf (Consultado
octubre 2007).
6. Fisas, Vicenc. “Abordar el conflicto: la negociación y la mediación”. Prevención y
resolución de conflictos. Artículo sin fecha.
7. Sarti Castañeda, Carlos Alberto; Aguilar Umaña, Isabel. La conflictividad guatemalteca
y su abordaje constructivo. Fundación Propaz, Fondo de Gobernabilidad IBIS/
Embajada del Reino de los Países Bajos. Guatemala, 2006.
8. Dinámicas Agrarias en Guatemala, VII, 2003
9. Programa CyC: UPAZ IDRC http://www.upeace.org/cyc/
10. Quintana Ramírez. Ana Patricia. El conflicto socio ambiental y estrategias de manejo.
Fotocopia de Separata. Sin fecha.
11. Documento Final de Taller: “Seguridad Ciudadana Urbana y Transformación de
Conflictos” llevado a cabo en Bogotá, Colombia en el mes de Abril de 2008 y
organizado por The American Friends Service Committee, AFSC, Colombia.
12. Comisión Carnegie sobre la Prevención de los Conflictos Violentos (1997). La
Prevención de los Conflictos Violentos: Resumen Ejecutivo del Informe Final.
Carnegie Corporation of New York. Disponible en
http://www.wilsoncenter.org/subsites/ccpdc/pubs/for/spfr.htm
13. Ghali, Boutros Boutros, “Un Programa de Paz”. 1992. Propuesta de Secretario General
de Naciones Unidas.
14. Ortega Pinto, Herbert: “Elementos Básicos de la Conflictividad Social en Guatemala”.
Ponencia en Ciclo de Conferencias de PROMUDEL-GTZ. Guatemala, Octubre 2008.
15. Ortega Pinto, Herbert: “Algunas consideraciones sobre la prevención y resolución de
conflictos sociopolíticos y socioeconómicos”. Revista PRISMA. Programa
Centroamericano de OEA para el Fortalecimiento de la Seguridad Democrática, OEA-
PCA. Guatemala, Septiembre 2006.
16. Manifiesto de Sevilla sobre la No – Violencia. UNESCO 1986, Sevilla, España