Post on 31-Jan-2016
METODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
MARÍA ELENA RÚA BELTRÁN
ADOLFO PÉREZ FLÓREZ
IVAN SANTOS MONEDERO
JHONATAN ISRAEL ÁLVAREZ
LAURA BIBIANA BALLESTEROS
INTRODUCIÓN
La valuación de puestos, tiene como propósito fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa, es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relación a los demás puestos de la misma.
Los método cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las características y requisitos esenciales denominados factores, valorados por separados de manera que sumando los puntos de lo distintos factores valorables se obtenga una puntuación de trabajo.
En contraste los métodos cualitativos no descomponen al puesto en factores ni determina la complejidad del mismo simplemente clasifica los puestos tomándolos como un todo.
A pesar de ser considerado un método cuantitativo no es del todo objetivo debido a que la definición de los factores y la evaluación de ellos es un consenso por parte de los analistas y no algo ya establecido.
El método de comparación de factores emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de valuación.
DEFINICIÓN
OBJETIVOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS Optimizar los resultados, producto del
comité quien toma un criterio objetivo hacia los puestos.
Justificar la remuneración asignada y recomendada para cada empleado a través de un procedimiento que permita identificar el potencial humano.
Analizar los factores en relación con los puestos necesarios para ocupar el cargo, visto desde el esfuerzo físico, mental, habilidad, responsabilidad y condiciones de trabajo.
OBJETIVO GENERAL Conocer y analizar las características
principales del método de comparación de factores en una empresa a través de la creación de un comité con el fin de crear un manual de valuación.
Formar un comité
1
1-2 representantes de la empresa1-2 representantes de los trabajadores1 representante del departamento de personal
Analista
2 Creación del manual de valuación
Definir los factores a evaluar
Seleccionar los cargos por cargas funcionales.
PROCEDIMIENTO
FACTORES PROPUESTOS
1
2
3
4
5
Requisitos mentales
Habilidades requeridas
Requisitos físicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
La elección de los factores de valuación dependerá de los tipos y características de los puestos que se valuaran estos pueden variar entre 4 y 8.
La idea básica de este método es identificar pocos factores, pero más amplios, que permitan hacer comparaciones sencillas con mayor rapidez.
ELECCIÒN DE LOS FACTORES DE VALUACIÒN
ELECCIÓN DE LOS CARGOS TIPO PARA PERMITIR LA COMPARACIÓN ENTRE
PUESTOS Los cargos tipo que se recomienda que sean alrededor de 5.
Es necesario que tanto los funcionarios de la empresa como los analistas se pongan de acuerdo en cómo clasificar los cargos por áreas funcionales. Esto es para que los factores presentes en un área sean los mismos de las otras pero su peso sea diferente.
Se debe conocer las funciones de cada puesto tipo para poder realizar un escalonamiento más objetivo.
Deben seleccionarse trabajos con definición precisa para evitar interpretaciones diversas.
Los salarios de estos deben ser considerados como justos.
Deben ser trabajos estables, es decir, que prácticamente no cambien sus funciones ni actividades a través del tiempo.
Ordenamiento de los puestos tipo por parte de cada miembro del comité
Distribución del salario de cada puesto tipo en los factores. La valuación de los factores es la parte del trabajo de la comisión que consiste en atribuir valores monetarios a cada factor. Si el salario es conocido, entonces cada factor debe tener cierto valor. La suma total de los valores de los factores constituye el 100% del salario.
3
4
Es posible que el paso 4 se realice antes del 3 pues son independientes
Ordenación de los puestos referencia en función de cada factor. Cada puesto tipo es evaluado por medio del ordenamiento de los factores de valuación que se escogieron. Dándole mayor importancia (1) al cargo que le corresponde por cada factor.
5
Matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Debe haber congruencia entre los valores relativos indicados por el ordenamiento y los datos absolutos o porcentuales encontrados en las asignaciones salariales y subjetivas.
6
Escala comparativa de cargos. Se transforma la matriz anterior en una escala comparativa de cargos donde se ubica cada puesto en relación con cada uno de los factores con unos rangos salariales para lograr así sumar cada factor ya sea porcentual o absoluto y obtener el valor total del salario.
Se va a realizar un estudio salarial a una empresa textilera para la cual luego de analizar que los cargos cumplieran las condiciones necesarias y abarcaran varios niveles jerárquicos de la empresa se tomaron los siguientes:
Aseador $800.000
Jefe de Producción $3’800.000
Gerente General $4’500.000
Supervisor de línea $3’000.000
Operario de máquina. $1’500.000
EJEMPLOS
Miembro del comité: Adolfo Pérez
Distribución del salario en los factores
Puesto tipo
Salario ($)
Habilidad ResponsabilidadCond. de trabajo
Req. físicos Req. mentales
$Ordenamie
nto $Ordenami
ento $Ordenami
ento $Ordenami
ento $Ordenamiento
Aseador 800.000 50.000 5 50.000 5 200.000 1 500.000 2 0 5
Jefe de producción
3.800.000
1.700.000 2 1.500.000 2 150.000 3 200.000 4 250.000 2
Gerente general
4.500.000
2.500.000 1 1.000.000 3 0 5 100.000 5 900.000 1
Supervisor de línea
3.000.000
1.000.000 3 1.600.000 1 100.000 4 210.000 3 90.000 3
Operario máquina
1.500.000
600.000 4 400.000 4 180.000 2 400.000 1 20.000 4
Miembro del comité: Iván Santos
Puesto tipo
Salario
Habilidad ResponsabilidadCond. de trabajo
Req. Físicos Req. mentales
$Ordenam
iento$
Ordenamiento
$Ordenamiento
$Ordenam
iento$
Ordenamiento
Aseador 800.000 100.000 5 100.000 5 200.000 4 400.000 2 0 5
Jefe de producción
3.800.000 1.000.000 2 1.200.000 2 450.000 3 100.000 4 1.050.000 2
Gerente general
4.500.000 1.200.000 1 1.600.000 1 480.000 2 20.000 5 1.200.000 1
Supervisor de línea
3.000.000 500.000 3 800.000 3 500.000 1 200.000 3 1.000.000 3
Operario máquina
1.500.000 200.000 4 150.000 4 150.000 5 800.000 1 200.000 4
Miembro del comité: Jhonatan Álvarez
Puesto tipo
Salario
HabilidadResponsabilid
adCond. de trabajo
Req. Físicos Req. Mentales
$Ordenamiento
$Ordenamiento
$Ordenamiento
$Ordenamiento
$Ordenamiento
Aseador 800.000 50.000 5 50.000 5 490.000 4 210.000 4 0 5
Jefe de producció
n3.800.000 800.000 2
2.000.000
1 500.000 3 500 3 1.000.000 1
Gerente general
4.500.000 1.000.000 11.950.00
02 550.000 2 50.000 5 950.000 2
Supervisor de línea
3.000.000 500.000 3 500.000 3 1.000.000 1 1.100.000 1 900.000 3
Operario máquina
1.500.000 200.000 4 150.000 4 200.000 5 550.000 2 450.000 4
Miembro del comité: María Elena Rúa
Puesto tipo
Salario
Habilidad ResponsabilidadCond. de trabajo
Req. Físicos Req. Mentales
$Ordenam
iento$
Ordenamiento
$Ordenamiento
$Ordenam
iento$
Ordenamiento
Aseador 800.000 100.000 5 100.000 5 250.000 1 250.000 2 100.000 4
Jefe de producci
ón3.800.000 800.000 1 900.000 3 200.000 4 300.000 1 1.600.000 1
Gerente general
4.500.000 200.000 4 3.000.000 1 190.000 5 210.000 3 900.000 2
Supervisor de línea
3.000.000 550.000 2 1.500.000 2 240.000 2 190.000 5 520.000 3
Operario máquina
1.500.000 500.000 3 500.000 4 230.000 3 200.000 4 70.000 5
Miembro del comité: Laura Ballesteros
Puesto tipo
Salario
Habilidad ResponsabilidadCond. de trabajo
Req. físicosReq.
mentales
$Ordenam
iento$
Ordenamiento
$Ordenamiento
$Ordenam
iento$
Ordenamiento
Aseador 800.000 120.000 5 80.000 5 330.000 2 250.000 2 20.000 5
Jefe de producci
ón3.800.000 600.000 2 1.300.000 2 200.000 4 210.000 4 1.490.000 2
Gerente general
4.500.000 900.000 1 1.500.000 1 0 5 200.000 5 1.900.000 1
Supervisor de línea
3.000.000 550.000 3 700.000 3 300.000 3 220.000 3 1.230.000 3
Operario máquina
1.500.000 150.000 4 350.000 4 350.000 1 550.000 1 100.000 4
Puesto tipo
Habilidad
Responsabilidad
Condiciones de
trabajo
Requisitos
físicos
Requisitos
mentales
Aseador 5 5 1 2 5
Jefe de producción 2 1 4 3 2
Gerente general 4 3 5 5 1
Supervisor de línea 3 2 3 4 3
Operario máquina 1 4 2 1 4
Miembro del comité: Adolfo Pérez
Jerarquización por factores
Puesto tipo
Habilidad
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Requisitos
físicos
Requisitos
mentales
Aseador 5 5 1 2 5
Jefe de producción 1 2 3 4 2
Gerente general 2 1 2 5 1
Supervisor de línea 4 3 4 3 3
Operario máquina 3 4 5 1 4
Miembro del comité: Iván Santos
Puesto tipo
Habilidad
Responsabilidad
Condiciones de
trabajo
Requisitos
físicos
Requisitos
mentales
Aseador 5 5 1 1 5
Jefe de producción 2 4 5 4 1
Gerente general 3 1 4 5 2
Supervisor de línea 4 3 2 2 3
Operario máquina 1 2 3 3 4
Miembro del comité: Jhonatan Álvarez
Puesto tipo Habilidad Responsabilid
ad
Condiciones de
trabajo
Requisitos
físicos
Requisitos
mentales
Aseador 5 5 1 1 5
Jefe de producción 1 3 4 3 2
Gerente general 4 1 5 5 1
Supervisor de línea 2 2 3 4 3
Operario máquina 3 4 2 2 4
Miembro del comité: María Elena Rúa
Puesto tipo Habilidad Responsabilid
ad
Condiciones de
trabajo
Requisitos
físicos
Requisitos
mentales
Aseador 5 5 1 2 5
Jefe de producción 2 2 3 4 2
Gerente general 4 1 5 5 1
Supervisor de línea 3 3 4 3 3
Operario máquina 1 4 2 1 4
Miembro del comité: Laura Ballesteros
PROMEDIO POR SALARIOS (I)
Cargos Habilidad PromedioAseador 5 5 5 5 5 5
Jefe de producción 2 2 2 1 2 1.8(2)
Gerente general 1 1 1 4 1 1,6(1)
Supervisor de línea 3 3 3 2 3 2,8(3)
Operario máquina 4 4 4 3 4 3,8(4)
Cargos Respon. PromedioAseador 5 5 5 5 5 5
Jefe de producción 2 2 1 3 2 2
Gerente general 3 1 2 1 1 1,6(1)
Supervisor de línea 1 3 3 2 3 2,4(3)
Operario máquina 4 4 4 4 4 4
Cargos Con. Trab. PromedioAseador 1 4 4 1 2 2,4(2)
Jefe de producción 3 3 3 4 4 3,4(4)
Gerente general 5 2 2 5 5 3,8(5)
Supervisor de línea 4 1 1 2 3 2,2(1)
Operario máquina 2 5 5 3 1 3,2(3)
Cargos Req. Fis. PromedioAseador 2 2 4 2 2 2,4(2)
Jefe de producción 4 4 3 1 4 3,2(4)
Gerente general 5 5 5 3 5 4,6(5)
Supervisor de línea 3 3 1 5 3 3
Operario máquina 1 1 2 4 1 1,8(1)
Cargos Req. Men. PromedioAseador 5 5 5 4 5 4.8(5)
Jefe de producción 2 2 1 1 2 1,6(2)
Gerente general 1 1 2 2 1 1,4(1)
Supervisor de línea 3 3 3 3 3 3
Operario máquina 4 4 4 5 4 4,2(4)
PROMEDIO POR FACTORES (II)
Cargos Habilidad PromedioAseador 5 5 5 5 5 5
Jefe de producción 2 1 2 1 2 1,6(1)
Gerente general 4 2 3 4 4 3,4(4)
Supervisor de línea 3 4 4 2 3 3,2(3)
Operario máquina 1 3 1 3 1 1,8(2)
Cargos Respon. PromedioAseador 5 5 5 5 5 5
Jefe de producción 1 2 4 3 2 2,4(2)
Gerente general 3 1 1 1 1 1,4(1)
Supervisor de línea 2 3 3 2 3 2,6(3)
Operario máquina 4 4 2 4 4 3,6(4)
Cargos Con. Trab. PromedioAseador 1 1 1 1 1 1
Jefe de producción 4 3 5 4 3 3,8(4)
Gerente general 5 2 4 5 5 4,2(5)
Supervisor de línea 3 4 2 3 4 3,2(3)
Operario máquina 2 5 3 2 2 2,8(2)
Cargos Req. Fis. PromedioAseador 2 2 1 1 2 1,6(1)
Jefe de producción 3 4 4 3 4 3,6(4)
Gerente general 5 5 5 5 5 5
Supervisor de línea 4 3 2 4 3 3,2(3)
Operario máquina 1 1 3 2 1 1,6(2)
Cargos Req. Men. PromedioAseador 5 5 5 5 5 5
Jefe de producción 2 2 2 2 2 2
Gerente general 1 1 1 1 1 1
Supervisor de línea 3 3 3 3 3 3
Operario máquina 4 4 4 4 4 4
Puesto tipo $
Factores
Habilidad Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Requisitos físicos
Requisitos Mentales
I II I II I II I II I II
Aseador 800.000 5 5 5 5 1 1 1* 2* 5 5
Jefe de Producción 3.800.000 2* 1* 2 2 4 4 4 4 2 2
Gerente General 4.500.000 1* 4* 1 1 5 5 5 5 1 1
Supervisor de línea 3.000.000 3 3 3 3 2* 3* 3 3 3 3
Operario de máquina 1.500.000 4* 2* 4 4 3* 2* 2* 1* 4 4
PROMEDIO POR SALARIOS (I) y PROMEDIO POR FACTORES (II)
Puesto tipo $
Factores
Habilidad Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Requisitos físicos
Requisitos Mentales
I II I II I II I II I II
Aseador 800.000 5(4) 5(4) 5(4) 5(4) 1 1 1 1 5(4) 5(4)
Jefe de Producción 3.800.000 2 2 2 2 4(3) 4(3) 4(3) 4(3) 2 2
Gerente General 4.500.000 1 1 1 1 5(4) 5(4) 5(4) 5(4) 1 1
Supervisor de línea 3.000.000 3 3 3 3 2 2 3(2) 3(2) 3 3
Debido a que el operario de máquina tiene una diferencia de escalonamiento en 3 factores se debe eliminar porque esto indica que no es un cargo representativo. Además se hace consenso para las demás diferencias.
PROMEDIO POR SALARIOS (I) y PROMEDIO POR FACTORES (II)
Rango (mil)$ Habilidad Responsabilidad C. de trabajo Req. Físicos Req. mentales
0-100 Aseador Aseador
100-200 Aseador Gerente General
200-300 Gerente GeneralAseador
Jefe de pcc
300-400 Jefe de Pcc AseadorSupervisor Línea
400-500 Supervisor Línea
500-600
600-700 Supervisor Línea
700-800 Supervisor Línea
800-900
900-1000 Jefe de Pcc
1000-1100 Supervisor Línea Jefe de Pcc
1100-1200 Gerente General Gerente General
1200-1300
1300-1400 Jefe de Pcc
1400-1500
1500-1600
1600-1700
1700-1800
1800-1900 Gerente General
1900-2000
Electricista
Electricista
Electricista
Electricista
Electricista
Analiza y evalúa al puesto de manera desagregada, lo cual adiciona un buen criterio para un análisis exhaustivo.
La integración de un comité es de gran ayuda y amortigua los efectos de la subjetividad.
Es consistente, pues establece una relación fija entre el valor de los puestos y su remuneración.
Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.
Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios.
Poca continuidad por la variabilidad de los salarios.
Es de lenta implementación. Aunque usa algunos factores,
todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad.
Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad del estudio.
Exige demasiadas reuniones con el comité.
VENTAJAS DESVENTAJAS
MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Es un método que ha provocado muchas críticas.
Es una técnica que puede sufrir contaminación por variación de errores y riesgos en el ordenamiento así como la subjetividad no se elimina del todo.
LIMITACIONES DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Álvarez C. Augusto. La administración de sueldos y salarios.
Javier Llanos Rete. Estrategias para la administración de sueldos y salarios.
BIBLIOGRAFÍA