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febrero de 2013
Perspectiva de sistemas 1 3
Estructura de tres niveles 2 6
Contenido Diapositiva
Nivel de Organización 3 11
Nivel de Proceso 4 16
Rediseño de procesos 6 33
Diseño de métricas significativas 7 55
Gestión del sistema de desempeño 8 66
Nivel de Actividad / Ejecutante 5 27
Bibliografía 9 76
1 Perspectiva de sistemas
Sistema Grupo de elementos interdependientes y que interactúan
para formar un entero complejo. Interdependencia
Cada parte de un sistema es afectado por otra o depende de otra parte del sistema.
Alineamiento Cada parte de un proceso debe ajustarse de tal modo que
tenga una posición apropiada dentro del sistema. Visión Holística
Acentuar la importancia del conjunto y la interdependencia de sus partes.
Interés en el entero más que en el análisis o separación de las partes.
Conceptos claves de sistemas
1 Perspectiva de sistemas
OBJETIVO: ¿Cuál es el objetivo global (misión) del sistema?
SISTEMA
PROCESADOR
SISTEMA RECEPTOR
O MERCADO
RETROALIMENTACION EXTERNA
RETROALIMENTACION
INTERNA
ENTRADAS SALIDAS
Sistema total de desempeño
1 Perspectiva de sistemas
2 Estructura de tres niveles
Nivel de Organización
Los tres niveles de desempeño
Nivel de Proceso
Nivel de actividad/ejecutante
2 Estructura de tres niveles
Diseño Gestión Objetivos
Las tres necesidades del desempeño
2 Estructura de tres niveles
Las Nueve Variables del Desempeño
Organización Objetivos de la
Organización
Diseño de la
Organización
Gestión de la
Organización
Objetivos del
Proceso
Diseño del
Proceso
Gestión del
Proceso
Objetivos de la
Actividad /
Ejecutante
Diseño de la
Actividad /
Ejecutante
Gestión de la
Actividad /
Ejecutante
Proceso
Actividad/
Ejecutante
Objetivos Diseño Gestión
Las tres necesidades del desempeño
Lo
s Tr
es n
ivel
es d
e d
esem
peñ
o
2 Estructura de tres niveles
¿Por que examinar los tres niveles del
desempeño?
Mientras que algunos problemas pueden solventarse en un solo nivel, muchos no se pueden, (ejemplo).
Desconexiones entre departamentos.
Desalineamiento de objetivos.
Pasos redundantes del proceso con incremento en los costos.
Los problemas a niveles más altos de desempeño frecuentemente tienen efectos mayores sobre la totalidad de la organización.
2 Estructura de tres niveles
3 Nivel de Organización
Una Organización.
Función A Función B Función C
Interesados
Mercado
Productos /
Servicios
$
3
Organización
Nivel de Organización
OBJETIVO: ¿Cuál es el objetivo global (misión) del sistema?
Sistema total de desempeño
SISTEMA
PROCESADOR
SISTEMA RECEPTOR
O MERCADO
RETROALIMENTACION EXTERNA
RETROALIMENTACION
INTERNA
ENTRADAS SALIDAS
3 Nivel de Organización
GENERAL ENVIRONMENTAL INFLUENCES:
Resources
Competition
Shareholders
technology
raw materials
capital
human
resources
Processing System
(Organization)
Receiving
System
Market
products /
services
orders
Outputs
products /
services
Inputs
$
Government
Economy
Culture
Mapa del super-sistema
3 Nivel de Organización
¿La organización tiene estrategias, estas han sido articuladas y comunicadas?
¿La estrategia esta formulada en términos de amenazas y oportunidades externas y fuerzas y debilidades internas?
¿Considerando la estrategia, los requerimientos de salida tienen el nivel de desempeño esperada, han sido determinadas y comunicadas?
Objetivos Organizacionales.
3 Nivel de Organización
Diseño Organizacional.
¿Están todas las funciones relevantes en su posición?
¿Están todas las funciones necesarias?
¿El flujo actual de entradas y salidas entre funciones es apropiado?
Gestión Organizacional. ¿Los objetivos funcionales han sido asignados apropiadamente?
¿Las mediciones del desempeño son relevantes?
¿Los recursos son asignados apropiadamente?
¿Las interfaces entre funciones son gestionadas?
Las tres necesidades del desempeño
4 Nivel de procesos
Procesos de Gestión: Son procesos que incluyen acciones de gestión que
soportan los procesos de negocio
Procesos Operativos / Negocios: Son procesos cuyos productos son
recibidos por una Organización externa (Clientes).
Procesos de Soporte: Son procesos cuyos productos son invisibles para los
clientes externos, pero esenciales para la gestión efectiva del negocio.
Clasificación de los procesos
4
Proceso:
Es una serie de pasos diseñados para producir un producto o servicio.
Algunas definiciones
Nivel de procesos
Factores críticos de éxito (F’sCE):
Variables esenciales de actuación de clase mundial que sirven como referencia a las
organizaciones para identificar sus procesos clave.
Problemas críticos del negocio (P’sCN):
Amenazas u oportunidades que hacen cambiar el rumbo de la estrategia hacia el éxito.
Plan de mejora y gestión del desempeño (PM&G):
Plan que se constituye de dos partes, las cuales incluyen “por quien” y “cuando” se van
a realizar las mejas del desempeño.
Parte 1: Acciones que se tomarán para manejar los problemas críticos del negocio
como proyectos de mejora.
Parte 2: Acciones que se tomarán para manejar los procesos críticos que no requieren
proyectos de mejora
4
Algunas definiciones
Nivel de procesos
La Organización
4 Nivel de proceso
Función A Función B Función C
Interesados
Mercado
Productos /
Servicios
$
Organización
Los procesos
Función A Función B Función C
Interesados
Mercado
Productos /
Servicios
$
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
4 Nivel de proceso
¿Por qué debemos mirar el nivel de proceso?
Los procesos consisten en como el trabajo es hecho en una organización.
Es imposible alcanzar un desempeño óptimo con procesos mal diseñados.
Frecuentemente culpamos a los trabajadores por errores de los procesos, cuando ellos no tienen control sobre estos.
Enfocarse en los procesos, es fijar como centro la operación y la mejora en la calidad.
4 Nivel de proceso
¿Se han establecido de manera apropiada los sub-objetivos en
los procesos?
¿Se gestiona el desempeño de los procesos?
¿Se asignan recursos suficientes para cada proceso?
¿Están siendo gestionadas las interfaces de los pasos entre
procesos?
4
Preguntas base para gestionar los procesos.
Nivel de proceso
Los objetivos del proceso son obtenidos de tres fuentes: Objetivos Organizacionales.
Requerimientos de los clientes.
De información de benchmarking.
Cada proceso debería ser medido contra sus objetivos que reflejen la contribución que haga a uno o varios objetivos de la Organización.
Objetivos del Proceso.
¿Los objetivos de los procesos clave están vinculados a los requerimientos de los
clientes y de la Organización?
4
Las tres necesidades del desempeño
Nivel de proceso
Establecer objetivos para los procesos críticos, asegurando que los procesos son diseñados para conseguir los objetivos de manera eficiente.
Para determinar si cada proceso y subproceso son estructurados apropiadamente, un equipo inter-funcional debe construir un mapa de proceso, que muestra el modo actual de trabajo, el “ES”.
Diseño del Proceso.
¿Es el proceso más eficiente y eficaz para llevar a cabo los sus objetivos?
4
Las tres necesidades del desempeño
Nivel de proceso
1. Gestión de los objetivos: Los objetivos generales del proceso, deben de servir como base para el
establecimiento de sub-objetivos en las etapas del proceso.
2. Gestión del desempeño: Se deberá establecer un sistema para obtener: La retroalimentación de los clientes tanto externos como internos de las
salidas de los procesos;
La información del desempeño del proceso versus sus objetivos y sub-objetivos;
La retroalimentación del desempeño de las funciones que juegan un rol en el proceso;
Solventar los problemas de los proceso y continuar con la mejora del desempeño; y
Ajustar los objetivos para responder a los requerimientos de nuevos clientes.
4
Gestión del Proceso.
Las tres necesidades del desempeño
Nivel de proceso
3. Gestión de los recursos: Los recursos deberán ser asignados de acuerdo con el orden de las
etapas, la calidad, oportunidad y costo de los objetivos establecidos en cada proceso.
Las funciones recibirán sus recursos de acuerdo con las contribuciones que realicen a los procesos.
4. Gestión de las interfaces: Atender los “white space” entre funciones para asegurar que se
establecen y monitorean las mediciones que indican la calidad y eficiencia de esas interfaces.
4
Gestión del Proceso.
Las tres necesidades del desempeño
Nivel de proceso
5 Nivel de actividad / ejecutante
La actividad / ejecutante
Función A
Función B
Función C
Interesados
Mercado
Productos /
Servicios
$
Si los procesos son el vehículo a través del cual las organizaciones producen sus productos, la
gente es el vehículo a través del cual funcionan los procesos.
Nivel de actividad / ejecutante
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
5
Sistema de desempeño del
personal
ENTRADAS SALIDAS
DESEMPEÑO
RESULTADOS
RETROALIMENTACION
Son las materias primas,
formatos, asignaciones y
requerimientos de los clientes
que afectan el desempeño de
la gente
Son productos que producen
las personas y que contribuyen
a los objetivos de los procesos
y de la Organización
Son los efectos positivos o
negativos que las personas
experimentan cuando
producen una salida (ejemplo,
bonos, reconocimientos,
quejas)
Es la información con que
cuenta el personal de cómo
hizo su trabajo (ejemplo,
reporte de errores,
comentarios orales o escritos,
revisiones) .
Nivel de actividad / ejecutante 5
Variables de desempeño del
personal
Objetivos de la Organización
Objetivos de los Procesos
Objetivos funcionales
Objetivos del Personal
Configuración de la jerarquía de los objetivos
¿Están las salidas y los estándares del personal vinculas con los requerimientos del proceso, de los clientes y de
la Organización?.
Objetivos del personal
Nivel de actividad / ejecutante 5
Diseño de las actividades
Variables de desempeño del
personal
¿Los requerimientos de los procesos están reflejados en actividades apropiadas?
¿Los pasos de las actividades tienen una secuencia lógica?
¿Tienen políticas que soporten las actividades y procedimientos que hayan sido desarrollados?
¿El ambiente de trabajo es ergonómicamente saludable?
Nivel de actividad / ejecutante 5
ENTRADA SALIDA
DESEMPEÑO
RESULTADOS
RETROALIMENTACION
1. ESPECIFICACIONES DEL DESEMPEÑO
• ¿Existen estándares de desempeño?
• ¿Conoce el personal cuales son los estándares de desempeño deseados para las salidas?
• ¿Considera el personal que los estándares son apropiados?
2. APOYO A TAREAS
• ¿El personal puede reconocer fácilmente los requerimientos de entrada de las actividades?
• ¿Puede hacer su tarea sin interferencia de otras tareas?
• ¿El flujo de trabajo y los procedimientos son lógicos?
• ¿Los recursos disponibles son adecuados para el desempeño? (tiempo, instrumentos, personal, información).
5. HABILIDADES / CONOCIMIENTOS
• ¿Tiene el personal las habilidades y conocimientos necesarios para su desempeño?
• ¿Conoce el personal por que el desempeño deseado es importancia?
6. CAPACIDAD INDIVIDUAL
• ¿Es el personal físicamente, mentalmente y emocionalmente capaz para el desempeño?
3. RESULTADOS
• ¿Están los resultados alineados al desempeño deseado?
• ¿Son los resultados significativos desde el punto de vista del personal?
• ¿Son resultados oportunos?
4. RETROALIMENTACION
• ¿Recibe el personal información sobre su desempeño?
• La información que recibe es:
− Relevante
− Exacta
− Oportuna
− Especifica
− Fácil de entender
Gestión del personal Variables de desempeño del
personal
Nivel de actividad / ejecutante 5
6 Rediseño de procesos
Modelo de la metodología Rummler-Brache
Definir Definición del
Proyecto
Fase 1
Desarrollar Análisis del “Es” y
diseño del “Debe ser”
Fase 2
Desplegar Implementación
y cambio de la gestión
Fase 3
Proceso de mejora Recomendaciones y
ejecución de la
estrategia
Objetivos del
proyecto, roles
y límites
Sostener Gestión
de la mejora del
desempeño
MEDICIONES DEL DESEMPEÑO
Fase 4
Adaptar Datos
del entorno
Fase 5 Resultados
del negocio
Valorar Planificación
de la mejora del
desempeño
Fase 0
Gestión de la Organización como un sistema adaptativo
Estrategia Desempeño óptimo del proceso
Proceso de gestión
•Objetivos de desempeño
•Procesos principales con brechas de desempeño
Proceso
Mejorado
•Objetivos de desempeño
•Procesos principales con brechas
Fuente: Rummler-Brache Group © 2004
Rediseño de procesos 6
Etapas de la metodología Rummler-Brache para la revisión de los procesos
Etapa 0: Valorar (Planificación del desempeño)
Identificar elementos que caracterizan a la organización en su totalidad y la
dinámica de su funcionamiento en el mercado. Los productos principales de
esta etapa son:
Establecer o clarificar la estrategia
Desarrollar un inventario de los procesos primarios, de apoyo y de
gestión e identificar los procesos críticos para la implementación de la
estrategia (tres a siete procesos)
Identificar los Factores Críticos de Éxito (FCE): Factores internos o
externos a la organización que deben ser identificados y reconocidos
porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la
organización e incluso su existencia.
Rediseño de procesos 6
Etapas de la metodología Rummler-Brache para la revisión de los procesos
Etapa 0: Valorar (Planificación del desempeño) cont.
Identificar elementos que caracterizan a la organización en su totalidad y la
dinámica de su funcionamiento en el mercado. Los productos principales de
esta etapa son:
Identificar los Problemas Críticos del negocio (P’sCN), los cuales son
amenazas o oportunidades que dan un giro al éxito de la estrategia.
Determine cual de los procesos principales u otros procesos , si se
mejoran tendrán un gran impacto en los P’sCN. Ejemplo, revisión de los
costos actuales de los procesos mediante la metodología ABC.
Desarrollar un plan para la gestión y mejora de un proceso en dos
partes, conteniendo cada una de ellas el “por quien” y el “Cuando”.
Rediseño de procesos 6
Etapas de la metodología Rummler-Brache para la revisión de los procesos
Etapa 0: Valorar (Planificación del desempeño) cont.
Identificar elementos que caracterizan a la organización en su totalidad y la
dinámica de su funcionamiento en el mercado. Los productos principales de
esta etapa son:
Desarrollar un plan para la gestión y mejora de un proceso en dos
partes, conteniendo cada una de ellas el “por quien” y el “Cuando”.
1. Las acciones que se tomarán para dirigir los proyectos de mejora
de procesos.
2. Las acciones que se tomarán para conducir los procesos
principales que no requieren un proyecto de mejora.
Rediseño de procesos 6
Etapas de la metodología Rummler-Brache para la revisión de los procesos
Etapa 1: Definir (Definición del proyecto)
Durante esta etapa se trasformaran los Problemas Críticos del Negocio
(P’sCN) en Problemas Críticos de los Procesos (P´sCP):
El equipo directivo, dará los lineamientos, vigilará el desarrollo y
aprobará el proyecto, el equipo directivo es el patrocinador del
proyecto.
El equipo de diseño, aportará los conocimientos y orientara a los
individuos que trabajan a través de los procesos y los motivará para
hacer los cambios necesarios. Ellos harán el análisis y diseño y
participaran fuertemente en la implementación.
El facilitador proporcionará la metodología para guiar los cambios y
junto con el equipo directivo y el equipo de diseño documentaran las
salidas.
Definir los límites del proceso (inicio y final).
Rediseño de procesos 6
Etapas de la metodología Rummler-Brache para la revisión de los procesos
Documentar el proceso como “ES” actualmente;
Identificar las desconexiones (deficiencias) en el “ES” del proceso. Una
desconexión del proceso es algo que impide la efectividad o eficiencia del
proceso. Esto puede ser una entrada, un paso o una salida que esta fallando;
En caso necesario, analizar la causa raíz de las desconexiones, usando
herramientas como el diagrama causa-efecto o el análisis de problemas.
Engranar en un conjunto de actividades que llamaremos puente desde el “ES”
hasta el “DEBE SER”. El propósito de estos ejercicios es reenfocar las metas
de proyecto, para disipar los modelos viejos, desafiar las suposiciones viejas y
para ayudar al equipo de diseño en el cambio de un pensamiento analítico a un
pensamiento creativo.
Etapa 2: Desarrollar (Análisis del “ES” y desiño del “DEBE SER”)
Rediseño de procesos 6
Etapas de la metodología Rummler-Brache para la revisión de los procesos
Etapa 2: Desarrollar (Análisis del “ES” y desiño del “DEBE SER”)
Diseñar conjuntamente los pasos de manera manual y automática del futuro
proceso “DEBE SER”;
Diseñar el extremo del proceso y las métricas río arriba para el “DEBE SER”;
Desarrollar un paquete de recomendaciones soportadas por el análisis costo-
beneficio para la aprobación del equipo directivo,
Desarrollar un plan directivo para la implementación (moviéndose del “ES” al
“DEBE SER”.
Rediseño de procesos 6
¿Que es el mapeo de los procesos?
Mapeo de los Procesos:
Van desde muy simples a extremadamente complejos.
Muestran los desconectes entre las unidades funcionales (por ejemplo, I+D, ventas, Fabricación)
Pueden ser analizados para identificar los pasos redundantes, los pasos desconectados, los retrabajos y los bucles de retroalimentación
Pueden ser usados para determinar las mediciones críticas de los procesos.
Es una representación visual de los pasos del proceso.
Rediseño de procesos 6
Creando el mapa con el
“Es”
En esta etapa se elabora el mapa como actualmente se desarrolla el proceso.
Para hacer el diagrama del proceso usted debe:
Identificar el producto o el servicio.
Identificar al personal involucrado.
Seleccionar un grupo de personas implicadas en el proceso.
Ponga a cada uno de los implicados en el proceso en una misma sala y
haga que ellos caminen por el proceso paso a paso.
Dibuje el proceso cuando ellos lo describan.
Asegúrese que todos están de acuerdo que cada caja del mapa es el
“ES" del proceso actual.
Rediseño de procesos 6
Cliente
Recepcionista
Director
En cada banda horizontal se colocan las áreas o personas del negocio
que desarrollan actividades en el proceso a mapear
Creando un Mapa de Procesos
Rediseño de procesos 6
Cliente
Recepcionista
Director
Los pasos del proceso se representan usando cajas. Cada caja representa la
actividad que se desarrolla en el proceso y se usa un verbo para describir
cada paso.
Verbo
Creando un Mapa de Procesos
Rediseño de procesos 6
Cliente
Recepcionista
Director
La conexión al siguiente paso es dibujando una línea a la siguiente caja la
cual se coloca en un carril diferente.
Verbo
Procedimiento
(verbo)
Creando un Mapa de Procesos
Rediseño de procesos 6
Cliente
Recepcionista
Director
Si el paso es muy complejo, puede ser considerado un procedimiento. Un segundo mapa "de
procedimiento" puede ser creado para mostrar el flujo de trabajo en aquel paso del proceso. Un
mapa de procedimiento puede ser dibujado como un organigrama regular sin bandas, ya que todo
esto ocurre en un misma banda horizontal.
Verbo
Procedimiento
(verbo)
Creando un Mapa de Procesos
Rediseño de procesos 6
Creando un Mapa de
Procesos
Cliente
Recepcionista
Director
Los puntos de decisión son representados con una forma de
diamante y tienen una salida para cada decisión. Las decisiones son
por lo general representadas como simples Sí o No.
Verbo
Procedimiento
(verbo) Pregunt
a
Siguiente paso
(verbo)
Siguiente paso
(verbo)
Si
No
Rediseño de procesos 6
Cliente
Recepcionista
Director
Hay también otras formas que son aceptadas ampliamente por la
industria. Cualquier proceso específico de industria que traza el
programa proveerá estas formas para usted, pero las necesidades
se ponen de manifiesto aquí.
Verbo
Procedimiento
(verbo) Pregunt
a
Siguiente paso
(verbo)
Siguiente paso
(verbo)
Si
No
Creando un Mapa de
Procesos
Database
Rediseño de procesos 6
Análisis: Análisis y mejora de los
Procesos
Problemas en
procedimientos
dentro de algunos
pasos del proceso
Problemas en los
flujos entre pasos Pasos
perdidos
Pasos
innecesarios
Rediseño de procesos 6
Creando el mapa del“DEBE SER” / Implementación
de cambios
Evalúe todas las oportunidades de mejora.
Haga el diagrama del nuevo proceso tomando en cuenta el nuevo
equipo, la reasignaciones de roles, y las oportunidades de
modernización.
Entrene a los empleados en el nuevo proceso y ponga en práctica
varias intervenciones de mejora del desempeño.
− Evalúes la eficacia y modifique lo que sea necesario.
Rediseño de procesos 6
Etapas de la metodología Rummler-Brache para la revisión de los procesos
Etapa 3: Desplegar (Implementación y cambio de la gestión)
La transición a la implementación incluye:
Evaluación y confrontación de la prontitud por el cambio y el impacto que el
cambio tendrá en el “status quo”
Definición de la infraestructura para la implementación, que involucra la
formación de equipos alrededor de las recomendaciones, desarrollando un
horario, y determinando los requerimientos de comunicación y entrenamiento.
Proporcionar entrenamiento al equipo de diseño y a otros miembros del equipo
de implementación, así como también que los nuevos miembros caminen a
través del “DEBE SER”.
Comenzar con el proceso de comunicación a lo largo de la Organización.
Desarrollar los detalles y el plan de implementación, el cual incluye, el que, el
como, el cuando y el análisis de riesgos.
Rediseño de procesos 6
Etapas de la metodología Rummler-Brache
Etapa 3: Desplegar (Implementación y cambio de la gestión) cont.
La transición a la implementación incluye:
El equipo directivo dará el dinero para la estructura, el plan y los recursos.
Instalaciones, las cuales incluyen “hacer realidad” los pasos, procedimientos,
sistemas de computo, actividades, condiciones ambientales, y mediciones del
sistema identificado en los detalles del plan que son necesarios para moverse
al “DEBE SER”. Las instalaciones normalmente incluyen el nuevo proceso
piloto.
En el proyecto de gestión participa el equipo directivo y son comunicados los
sucesos principales.
Rediseño de procesos 6
Etapas de la metodología Rummler-Brache
Etapa 3: Desplegar (Implementación y cambio de la gestión) cont.
Tiempo de implementación: Depende de la variedad de factores que se presenten.
La naturaleza y magnitud de los Problemas Críticos de los Procesos (P’sCP).
Otros objetivos para el esfuerzo de mejora del proceso.
La complejidad del proceso.
El estado del proceso (Dependiendo si el proceso a mejorar jamás ha sido
documentado, medido o gestionado).
Rediseño de procesos 6
Etapas de la metodología Rummler-Brache
Etapa 4 Sostener (Gestionar el desempeño del proceso mejorado)
En esta fase se implementan una serie de técnicas que aseguren que el proceso es
monitoreado y mejorado continuamente.
Se establecen las métricas del proceso.
Se gestiona el proceso mejorado.
Se gestiona la Organización como un sistema.
Rediseño de procesos 6
7 Métricas de desempeño
Es una medida estándar para valorar el desempeño en un área en particular.
Para procesos de negocios, las métricas deben estar idealmente enfocadas a: ▫ Necesidades del cliente ▫ Búsqueda de mejora continua
Definición de métrica
1 Perspectiva de sistemas
Indicadores Clave de desempeño I’sCD):
Instrumentos de monitoreo y observancia de un sistema, construidos a partir
de la evaluación y relación de variables claves o vitales, para las cuales
previamente se ha establecido un conjunto de valores meta. Fuente: Revista Sistemas y Telemática, Universidad ICESI
Medimos para monitorear, controlar y mejorar el desempeño de los tres niveles de desempeño (ver fig. de
siguiente página).
La medición es el fundamento para la gestión por procesos dentro de la organización.
Es una herramienta que sirve para: ▫ Comunicar dirección
▫ Establecer responsabilidad
▫ Definir roles
▫ Asignar recursos
▫ Monitorear y evaluar el desempeño
▫ Para implementar acciones de mejora
¿Por qué medir los procesos?
1 Perspectiva de sistemas
Midiendo los tres niveles de desempeño en el Super-sistema
MERCADO
Mediciones de
las actividades
Mediciones de
los procesos
Mediciones de
la Organización
Métricas de desempeño 7
Para administrar la organización como un sistema, el solo establecimiento de métricas no es suficiente; sino que debemos tener:
▫ Un sistema total de métricas y no métricas aisladas potencialmente contrarias.
▫ Un proceso de gestión del desempeño que convierte los datos proporcionados por el sistema de métricas en una acción inteligente.
▫ Las métricas adecuadas que nos aseguren que controlamos las cosas correctamente.
Requerimientos para la gestión efectiva del sistema de organización
1 Perspectiva de sistemas
Secuencia de desarrollo:
1. Identificar las salidas significativas en cada nivel de desempeño
(Organización, procesos, actividad/ejecutante).
2. Identificar las dimensiones críticas de desempeño para cada una de
las salidas.
Dimensiones críticas para calidad: Efectividad, confiabilidad, facilidad
de mantenimiento, facilidad de uso, novedad, apariencia.
Dimensiones críticas para productividad: Oportunidad, cantidad,
rango.
Dimensiones críticas para costos: Labor, materiales, everhead
Las dimensiones críticas deberán derivase de las necesidades de los
clientes y de las necesidades financieras del negocio.
Métricas de desempeño 7
Pasos para el diseño de métricas significativas
Secuencia de desarrollo: Cont.
3. Desarrollar las métricas para cada dimensión crítica: Es identificar el
indicador que relacione la dimensión crítica.
4. Desarrollar las metas y estándares de cada métrica: Son los valores
esperados en cada nivel de desempeño.
Métricas de desempeño
Salidas Dimensiones
críticas Métricas (indicadores) Metas / Estándares
Reclamaciones de
seguros calificados
Efectividad • Porcentaje de casos identificados con
potencial de recuperación.
• Porcentaje de problemas de cobertura
identificados posteriormente.
• Porcentaje de notificaciones de
pérdida ingresadas en categoría de
reclamación correcta.
• 75% de casos identificados con
potencial de recuperación.
• Problemas de cobertura identificados
posteriormente en menos de 5% de
los casos.
• Todas las notificaciones ingresadas.
Oportunidad Tiempo promedio de procesos
notificación / Tiempo de confirmación.
15 minutos por notificación.
Ordenes tomadas Efectividad Número de órdenes correctas / total. 100%.
Oportunidad Número de minutos. Menor o igual a 2 minutos.
Ejemplo:
7
Pasos para el diseño de métricas significativas
1. Establecimiento del enlace de las salidas desde el nivel de organización, nivel proceso hasta el nivel de actividad/ejecutante (la
construcción de un mapa ayuda en esta etapa).
2. Cubrir las métricas relevantes de las salidas de cada nivel de desempeño.
1 Perspectiva de sistemas
El proceso de construir el sistema de medición requiere dos de etapas
1. Nivel Organización: El desarrollo del sistema de medición comienza al nivel de organización, determinando los objetivos y salidas críticas.
Debido a que los objetivos a nivel de organización conducen todas las otras métricas, es particularmente crítico que: ▫ Estén basados en requerimientos documentados de los clientes y en los
requerimientos de las estrategias de negocios de la organización. ▫ Sean universalmente entendidos en la organización. ▫ Reflejen el desempeño a todo lo ancho de la organización, para lo cual
todos los subsistemas (procesos, departamentos y actividades) deberán contribuir.
2.Nivel proceso: El primer paso es ligar las métricas del proceso con las métricas a nivel organización, esto es, ligar las salidas a nivel organización con las salidas a nivel proceso.
Una vez que se ha establecido la liga con el nivel de organización, podemos ir cubriendo las métricas apropiadas.
1 Perspectiva de sistemas
Construcción del sistema de medición:
3.Nivel Actividad/Ejecutante: El primer paso es distribuir las salidas de cada departamento entre los varias actividades que se desarrollan en cada uno de estos en una matriz de Roles/Responsabilidades por función.
Para el nivel de actividad / ejecutante, las salidas son los logros de los individuos que contribuyen a una función o salida de un proceso.
Desde la perspectiva de la función o el proceso, ellos son subsalidas.
1 Perspectiva de sistemas
Construcción del sistema de medición:
Mediciones de salida internas y externas del proceso crítico
MERCADO
ORGANIZACION
M1- Externa M2
M3 M3 M1- Interna
M2
M2
Nuevos
productos
Proceso para el desarrollo de nuevos productos
Métricas de desempeño 7
Hay tres tipos de mediciones de salida
1. Mediciones regulares formales
2. Mediciones regulares informales
3. Mediciones irregulares
Métricas de desempeño 7
Matriz de roles/responsabilidades
Transforma el mapa de proceso en un conjunto de responsabilidades en las
contribuciones de cada departamento con los pasos del proceso.
Métricas de desempeño 7
Métricas y metas para cada función
Reflejan las metas de cada función, que contribuyen al desarrollo del producto
del proceso; así como la forma en que serán medidas.
Métricas de desempeño 7
Resumen de métricas para cada función
Enlace entre las salidas de los TRES NIVELES
M2
NIVEL
ORGANIZACION
ORGANIZACION Objetivos de
la Organización
Cliente
Función A
Función B
Función C
M2 M2 Objetivos finales del proceso
M1
Objetivos de los subprocesos
Mercado
NIVEL
PROCESOS
MATRIZ DE ROL / RESPONSABILIDAD DEL PROCESO
Pasos
del
proceso
Funciones y Responsabilidades
Función A Función B Función C
MODELO DE FUNCION
Salidas de la
Función A
Función A
Mediciones / Objetivos
Continua
MAPA DE PROCESOS
MAPA DE RELACIONES
Métricas de desempeño 7
NIVEL
ACTIVIDAD / EJECUTANTE
MATRIZ DE ROL / RESPONSABILIDAD DE CADA
FUNCION
Función A Actividad
A
Actividad
B
Actividad
C Salidas Objetivos
MODELO DE LA ACTIVIDAD
Salidas de la
Actividad A
Dimensiones
críticas Mediciones Objetivos
Continuación
Métricas de desempeño 7 Enlace entre las salidas de los TRES NIVELES
8 Sistema del desempeño
Sistema de gestión del desempeño
Sistema del desempeño 8
Si queremos una gestión efectiva del desempeño en los tres niveles, necesitamos:
Establecer medidas y metas apropiadas
Revisar el nivel desempeño, identificando las brechas entre el desempeño actual y las metas, identificando las causas de las brechas y tomando acciones para superarlas.
Usar la información del sistema de medición como la base para la toma de decisiones en la mejora del desempeño.
Tres componentes del sistema de gestión del desempeño
(Ejemplo a nivel Actividad / Ejecutante)
Sistema del desempeño 8
1. Definir las salidas y las expectativas de desempeño para cada actividad (tarea).
2. Asegurarse que los ocupantes del trabajo son capaces de monitorear su propio desempeño a las metas establecidas y diagnosticar su situación, así como, tomar acciones correctivas.
3. Observar que los ocupantes del trabajo revisen periódicamente su desempeño, esta revisión debería ser una recapitulación de las discusiones frecuentes entre los gerentes y ocupantes del trabajo, con un enfoque en la tendencia del desempeño.
Tres componentes del sistema de gestión del desempeño
(Ejemplo a nivel Actividad / Ejecutante)
Establecer
objetivos
Tomar
datos Detectar
desviaciones Corregir
Revisar
desempeño
Acciones de
mejora
Desarrollo de
acciones por
el ejecutante
Revisión de
las acciones
Reestablecer
objetivos
Planeación del
desempeño Detección de desviaciones del desempeño
Mejora del desempeño
3
2
1
Sistema del desempeño 8
Gestión de la Organización como un sistema
R E C U R S O S
ORGANIZACION
Planeación del desempeño
Planeación del
Presupuesto
Desarrollo de la estrategia /
Establecimiento de objetivos
Detección de desviaciones del desempeño
Acción Correctiva
Detectar desviaciones
Tomar datos
Proceso A
Proceso B
Proceso C
M E R C A D O
COMPETENCIA
ENTORNO
M1
-C
M1
-B
M1
-A
Procesos
A, B, C
GESTION
Sistema del desempeño 8
Bibliografía
Rummler, G. & Brache, A. Improving Performance. Jossey-Bass, 1995
9
Este curso-presentación fue preparado por el Ing. Julio César García Salazar, director
general de DPA Consultores