Post on 25-Sep-2018
Analizar el proceso de Planeación estratégica en cada una de sus partes.
Comprender el papel de la Cultura, la Misión y la Visión Analizar la importancia del dominio de los FCE. Determinar las fuerzas del entorno en la definición de las
estrategias. Explicar el entorno competitivo de la organización. Conocer el uso de matrices de análisis diagnostico
estratégico Establecer los escenarios donde se proyecta las estrategias. Determinar los principales actores que intervienen en las
estrategias propuestas por la organización. Comprender la importancia de los objetivos estratégicos.
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Misión
Diagnostico
Estratégico
Cultura
Organizacional Visión
Análisis Externo:
Macro y Micro
5 Fuerzas Porter
Oportunidades Y
Amenazas
Interno:
Fortalezas Y
Debilidades
Análisis De
Matrices
Estratégicas
Foda
Análisis De
Actores
Implicados
Escenario
Objetivos
Estratégicos
Estrategias
Empresariales
Implementación Y
Control
“El conjunto de principios y creencias básicas de una
organización que son compartidos por sus miembros y que la
diferencian de otras organizaciones.”
La organización del trabajo.
La motivación del personal.
El conocimiento de los objetivos corporativos.
Las condiciones ambientales.
El estilo de dirección.
El sentimiento de pertenencia.
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Indica la manera como una organización
pretende lograr y consolidar las razones
de su existencia.
Señala las prioridades y la dirección de los
negocios de una empresa.
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Orientada hacia el exterior de la organización.
Configurada hacia el futuro a largo plazo.
Creíble.
Simple, clara y directa.
Con alto grado de originalidad.
Única, concentrada en una tarea amplia.
Intangible, ambiciosa, idealista pero sin dejar de
ser operativa.
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Toyota: Ofrecer a nuestros clientes automóviles de la prestigiada marca
Toyota. Basada en una entrega de calidad, seguimiento de postventa y
servicio de calidad a precios adecuados, para la satisfacer las
necesidades del cliente con un respaldo tecnológico y de calidad,
logrando al mismo tiempo una rentabilidad para nuestros accionistas.
SONY: “Producir algo nuevo, original e innovador para el mejoramiento
de la vida de las personas”
Coco Cola: Refrescar al mundo. Inspirar momentos de optimismo y
felicidad. Crear valor y marcar la diferencia.
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La visión significa ver a lo lejos.
Colocar a la empresa en un horizonte de
tiempo.
La imagen del futuro.
Es una forma de sorprender el futuro antes
de que futuro nos sorprenda.
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Formulada por los principales dirigentes.
Compartidas con el equipo de dirección, para apoyarlas.
Tener un horizonte predeterminado.
Expresada de manera simple y clara para que todos la
comprendan y se comprometan.
Debe ser soñadora pero objetiva.
Debe ser positiva y alentadora.
No se expresa en cifras. Se expresa en tiempo presente porque
actuamos como si la hubiéramos logrado. Debe ser evaluada al
final en términos de impacto/costo.kl
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SONY:
Es expandir su posición de Líder mundial en los
mercados de productos electrónicos para llegar a ser la
Empresa con mayor y más eficiente tecnología en la
industria, a través de la innovación y del talento de las
personas que trabajan dentro de la Organización”
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De alguna manera es determinar el perfil competitivo de la organización.
ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO
Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades
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EMPRESA
Debilidades
Fortalezas
Poder negociador
Cliente
Económicos Socio –
Cultura
les
Tecnológicos
Político
–Lega
les
Análisis Interno
Entorno Especific
o
Entorno Genérico
Factores económicos:
Descripción de la situación del país, región, datos – información económicos.
Factores político-legales.:
La política fiscal, La legislación laboral, Las regulaciones sectoriales.
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Factores socioculturales:
La tradición cultural, el nivel educativo, variables demográficas y estructura de la sociedad.
Factores tecnológicos: Los cambios tecnológicos afectan a los productos y a los procesos de fabricación.
Factores ecológicos y ambientales:
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Entorno Gé
Tamaño del mercado.
Alcance de la rivalidadcompetitiva.
Tasa de crecimiento del mercadoy en que etapa de su ciclo decrecimiento se encuentra el sector.
Necesidades de capital.
Si la rentabilidad del sector estasobre o bajo la media.
Cantidad de rivales y su tamañorelativo.
Fuerzas Motrices que creanincentivos o presiones para elcambio:
Cambio en la tasa de crecimientoa largo plazo del sector.
Cambios en cuanto a quiencompra el producto y como lousa.
Cambios tecnológicos.
Innovación en la Mercadotecnia.
Aumento de la globalización en elsector.
Cambio en los costos y laeficiencia.
Nuevas preferencias de losconsumidores .
Preocupación, actitudes y estilosde vida sociales cambiantes.
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Rivalidad existente entre los competidores.
Amenaza de entrada de nuevos
competidores.
Amenaza de aparición de productos
sustitutos.
Poder relativo de negociación de los
proveedores.
Poder de negociación de los clientes.
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La intensidad de la rivalidad entrelos
competidores existentes.
Se trate de la intensidad de lacompetencia y depende del número decontrincantes y de la diferenciación delos productos.
En consecuencia, numerososcompetidores, poca diferenciación haceque el sector analizado sea menosatractivo.
Lo contrario: pocos competidoresprovoca un sector más atractivo.
La amenaza de ingreso denuevos Competidores.
Significa la posible inserción deuna empresa (comocompetidora), en el sectoranalizado.
Esta inclusión viene influenciadapor varias barreras de entrada,entre las que se puedenmencionar:
Diferenciación de productos.
Ventaja en producción ydistribución.
Efecto de experiencia:
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Presión de productos sustitutos:
Artículos sustitutos, que son
aquellos que puedan desempeñar la
misma función que el producto en el
sector.
Poder negociador de los Clientes
Los Clientes compiten en elsector:
forzando la baja de precios,negociando por una calidadsuperior o más servicios yhaciendo que los rivales compitanentre ellos.
Poder de negociaciónproveedores:
Estos pueden ejercer poder de
negociación
Un grupo de proveedores espoderoso :
Que no estén obligadas a competir
con otros productos sustitutos parala venta en su sector industrial.
Vendan un producto que sea un
insumo importante para el negociodel comprador.
Que los productos del grupo
proveedor estén diferenciados o
requieran costos por cambio de
proveedor.
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Se analiza las capacidades de laorganización : ¿Cómo aprovecha sus Fortalezasinternas? y ¿Cómo minimiza el efecto de susDebilidades?
¿ Qué hacer para lograr un análisisinterno de la organización?.
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Existen numerosas técnicas para el ANALISI INTERNO ,pero todas deben lograr responder de una forma u otralas siguientes preguntas claves:
¿ Está funcionando bien la estrategia actual?.
¿Cuáles son nuestros puntos fuertes o débiles?.
¿Es la organización competitiva en costos?.
¿ Cuán sólida es la posición competitiva de laorganización?.
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TECNICAS
Evaluación del funcionamiento de la Estrategia Actual:
Observación de los resultados de la organización y decidir a partir de aquísi las distintas partes de la estrategia tienen una consistencia y una lógicaque la mantiene con validez.
Análisis Funcional y Perfil Estratégico:
Analizar lo que se está realizando en cada una de sus unidades o áreasfuncionales buscando puntos fuertes y débiles en las mismas.
Evaluación de la Posición y la Fuerza Competitiva, consiste en analizarla reacción de la organización frente a los principales factoresdeterminantes del éxito competitivo de los rivales.
La Cadena de Valor, la que consiste en el análisis de las actividades quese desempeñan en la organización para diseñar, producir y ofrecer en elmercado así como entregar a los clientes el producto elaborado y quegenera un Valor a los ojos del cliente.
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Tras la realización del diagnóstico se decidirán
los objetivos de la empresa que deberán
alcanzarse en los próximos años.
Estos objetivos deben ser racionalmente
alcanzables y deben estar en función de la
estrategia que se elija.
◦ S (Specíficos): específicos.
◦ M (Measurables): medibles.
◦ A (Achievables): alcanzables.
◦ R(Realistics): realistas.
◦ T (Time related): acotados en el tiempo.
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Los Objetivos, se pueden definir esencialmente como losresultados preestablecidos, que se pretenden alcanzar.
Objetivos constituyen por tanto, metas, fines a alcanzar para todosen la organización y deben involucrar a todos sus grupos dereferencia, apoyando la Misión y la Visión organizacionales.
Para lograr su cumplimiento y eficacia, los Objetivos generales dela empresa (Objetivos Corporativos) deben definirse al más altonivel de la organización.
Dado su carácter macro deben ser definidos dentro de laPlaneación Corporativa y constituyen el marco de referencia delos Objetivos Funcionales.
En una organización se pueden distinguir a grandes rasgos
Objetivos generales y Específicos
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Los modelos o Matrices de Análisis Estratégico,
surgen entre loa años 60 y 70 como consecuencia de
una doble necesidad:
◦ Necesidad de un marco conceptual y de herramientas
adecuadas para racionalizar las elecciones estratégicas.
◦ Necesidad de comparar las diferentes áreas de los negocios
del sector
MATRIZ F.O.D.A.
MATRIZ McKINSEY.
MATRIZ BCG.
Actual Matriz FLOR
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Fortalezas:
Identificación de los principales factores propios de una
organización, que constituye puntos fuertes en los cuales
apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misión.
Liderazgo ejecutivo
Condiciones financieras.
Imagen empresarial
Tradición de los empleados del sector en identificar
por la calidad de los servicios que ofrece.
Capacidad Tecnología alta
Liderazgo en costos
Atención al cliente
Capacidad instalada de producción.
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Debilidades:
Identificación de los principales factores de la
organización, que constituyen aspectos débiles que son
necesario superar para lograr mayores niveles de
efectividad:
Poca preparación técnica del personal profesional
encargado de la tarea.
Debilidad Liderazgo en el equipo de dirección.
Instalaciones obsoletas
Imagen de marca débil
Debilidad en promoción y publicidad
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Oportunidades:
Se trata de los factores que pueden manifestarse en el entorno, sin
que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilitan
aprovecharlos convenientemente si se actúa en esa dirección.
Posibilidades de disponer de financiamiento
Próximo ingreso de fuerza técnica graduada universitaria al
sector.
Apertura de nuevos segmentos de mercado
Debilidad de la competencia
Nuevas tecnología
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Amenazas:
Los Factores del entorno sobre los cuales no se puedepretender impedir o provocar cambios, pero que si ocurrenpueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar eimpedir el cumplimiento de la misión.
Dificultades con los mercados abastecedores.
Entradas de competidores al sector
Cambios demográficos.
Productos sustitutos en auge.
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OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS
Intentar aprovechar al
máximo las posibilidades
Protegerse de las
amenazas apoyándose
en las fortalezas
DEBILIDADES
Reducir o eliminar para
aprovechar las
oportunidades
Resistir sin tener que
ceder para no perder
posiciones
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS MAXI-MAXI MAXI-MINI
DEBILIDADES MINI-MAXI MINI-MINI
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Estrategia FO Maximizar Fortalezas Y Maximizar Oportunidades
Estrategia FA Maximizar Las Fortalezas Y Minimizar Las Amenazas
Estrategia DO minimizar debilidades y maximizar oportunidades
Estrategia DA minimizar debilidades y minimizar amenazas.
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OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Zona de poder.
Maxi - Maxi
Estrategias Ofensivas.
Intentar aprovechar al máximo
las oportunidades, sobre la base
de las fortalezas.
Ser lideres.
Crecimiento.
Desarrollo de productos y
mercados.
Zona de protección
Maxi - Mini
Estrategias Defensivas.
Atenuar las amenazas
apoyándose en las fortalezas.
Reestructuración.
Diversificación.
Protección y apoyo de
implicados.
Alianzas estratégicas.
Desarrollar.
DEBILIDADES Zona de freno
Mini - Maxi
Estrategias de Reorientación.
Reducir o eliminar las
debilidades para aprovechar
oportunidades.
Acciones sobre debilidades.
Buscar nichos.
Joint - Venture.
Zona de crítica
Mini - Mini
Estrategia de Supervivencia.
Resistir al máximo, atenuar
rápidamente las debilidades.
Liquidación.
Fusión.
Saneamiento.
Reducir niveles de
operaciones.
Buscar nichos.
El Poder es una capacidad que tiene un individuopara influir en la conducta de otros.
Es importante la Identificación de Actores, aquellosque desde un principio pueden tener un impactosignificativo en todo el proceso de formulación eimplementación de las estrategias, dentro y fuera dela organización.
La cuestión va más allá de la simple identificación,sino también la comprensión, las reacciones de losactores, cómo y por qué apoyarán u obstaculizarán elproceso estratégico.
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De esta forma se procede al Análisis de las Influencias Políticas, loque implica al sistema de poder que gravita alrededor de la empresa yen su interior (las relaciones de apoyo, de las influencias, los conflictosinternos, etc.).
“Poder de Apoyo” u “Poder de Obstaculización”, además “ se puedehacer una evaluación normalmente cualitativa de la intensidad y clasede Poder .
El objetivo de este análisis es el de anticipar la forma en que estosactores pueden hacer uso de su poder ante las posibles estrategiasque se formulen y prever las acciones y negociaciones posibles paraaumentar o disminuir la influencia negativa.
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Dueños, accionistas, inversionistas.
Bancos y acreedores.
Socios y proveedores.
Compradores, clientes reales y potenciales.
La administración de la empresa.
Empleados y sindicatos.
Competidores.
Gobierno.
Asociación de Profesionales.
Prensa.
Organizaciones no gubernamentales.
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EL Escenario es una descripción de la(s) situaciones del “marco” en el que trabajará la
organización en el horizonte elegido para su estrategia, y que ejerza influencias en su
comportamiento ;
Es una descripción aproximada de “las condiciones en que quizás tengamos que trabajar”.
La elaboración de escenarios es compleja y requiere un elevado nivel informativo y de
especialización. Existen varios métodos para la elaboración de escenarios, uno de ellos es
el siguiente:
1. Identificar las incertidumbres que puede afectar la estructura del sector donde
opera la empresa.
2. Determinar los factores causales que las ocasionan.
3. Hacer un rango de suposiciones posibles sobre cada factor causal importante.
4. Combinar las suposiciones de los factores individuales a escenarios internamente
consistentes.
5. Analizar la estructura del Sector que prevalecería bajo cada escenario.
6. Determinar las fuentes de ventajas competitivas bajo cada escenario.
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