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Organización del Mantenimiento
Anibal Benitez Penayo
Organización del Mantenimiento
DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013
Principios de la Organización
Organización del Mantenimiento
DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013
Veremos las herramientas que nos permitan comprender mejor las organizaciones para poder optimizarlas
No existe una única forma de organizar la estructura de una empresa o área, cualquier solución puede ser planteada, cuestionada, mejorada, etc.
Es bueno conocer las diferentes posibilidades que se han utilizado o se utilizan para resolver las estructuras organizacionales
Organización del Mantenimiento
DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013
Cambio de la estructura laboral Sabemos que con el advenimiento de la revolución industrial, las
sociedades cambiaron drásticamente su forma de vida.
Se dio el traslado desde el campo a las ciudades
Los artesanos pasaron a trabajar en estructuras organizacionales mas
complejas
Históricamente el crecimiento de la organización capitalista ha sido
siempre acompañada del declinar del numero de personas autónomas y
de un incremento de personas asalariadas
Cambio de la estructura de la mano de obra en
EUA
Año % de
empleados
asalariados
% de
empleados
autónomos
% directivos y
administrador
es
asalariados
% total mano
de obra
1780 20.0 80.0 --- 100
1880 62.0 36.9 1.1 100
1890 65.0 33.9 1.2 100
1900 67.9 30.8 1.3 100
1910 71.9 26.3 1.8 100
1920 72.9 23.5 2.6 100
1930 76.8 20.3 2.9 100
1939 78.2 18.8 3.0 100
1950 77.7 17.9 4.4 100
1960 80.6 14.1 5.3 100
1969 83.6 9.2 7.2 100
1974 83.0 8.2 8.8 100
Organización, deriva del griego: “órganon” – “instrumento”
Ideas como “objetivo”, “tareas” o “fines” son conceptos
fundamentales de la organización
La Organización como Máquina
LA ORGANIZACIÓN COMO MAQUINA
• Existe una relación cercana entre los procesos de
comprensión de la vida y los procesos conocidos como
análisis organizacional.
Hablamos frecuentemente de las organizaciones como si
fueran máquinas diseñadas para conseguir
determinados objetivos y que operen eficientemente.
Como resultado de éste pensamiento a menudo intentamos
organizarlas y gestionarlas de un modo mecanicista,
forzando sus otras cualidades.
Organización del Mantenimiento
LA ORGANIZACIÓN COMO MAQUINA
• Cuando los directivos piensan en las organizaciones como
máquinas, tienden a gestionarlas como máquinas
construidas con elementos de relojería, donde cada parte
tiene definido claramente su rol dentro de la función del
conjunto.
Esto en algunos casos puede proveer una alta productividad,
al mismo tiempo en otros casos puede conducir a resultados
desafortunados.
DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013
Uno de los problemas más importantes es que en el
modo de pensar mecanicista está arraigado en nuestra
concepción diaria de la organización y que es muy
difícil organizar de cualquier otro modo. A las
empresas que han sido diseñadas como máquinas se
las denomina Burocráticas.
Organización del Mantenimiento
ORGANIZACIONES COMO
MAQUINAS
Federico el Grande de Prusia: un prototipo de
organización mecanicista.
Introducción de rangos y uniformes,
La ampliación y normalización de ordenanzas,
Aumento la especialización de tareas,
Uso de equipo estándar,
Creación de un lenguaje de órdenes y
Una sistemática instrucción.
Introdujo muchas reformas que servirían para reducir a sus
soldados en autómatas.
DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013
Max Weber, al igual que Chuang-Tzu, vio:
“ que la Burocracia tenía potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi todos los aspectos de la vida humana erosionando en el espíritu y la capacidad de la acción espontánea”.
Las Organizaciones Burocráticas:
La gestión es un proceso de:
Planificar,
Organizar,
Mandar,
Coordinar y,
Controlar.
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• La dirección por objetivos.
• Sistemas de planificación.
• Programación
• Presupuestos
• Otros métodos de planificación y
control racional.
DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013
ESCUELA CLASICA
La responsabilidad de cada trabajo se engrana de tal forma que cada uno se complementa con los otros enlazados a través de una cadena de mando.
• Con patrones de autoridad y responsabilidad.
• A través de líneas de autoridad y respuesta.
Su principal preocupación fue la de preparar a los humanos en los requerimientos de la organización.
Líneas de Autoridad y
Respuesta
Línea de Autoridad Línea de Respuesta
Presidente
Gerente de Producción
Superintendente
Jefe de Línea
Operario
Gerente General
Autoridad y Responsabilidad
La delegación de autoridad debe ser
realizada a cada integrante de la
Organización de acuerdo con el nivel que
ocupa en la misma. Ello implica la
Responsabilidad del Cargo.
No se puede asignar la responsabilidad sin la
delegación adecuada de Autoridad.
Organización por Niveles Gerente General
Gerente de Personal
Gerente de Ventas
Gerente de Compras
Gerente de Producción
Operario
Supervisor
Jefe de Línea
1º
2º
4º
3º
5º
La Dirección Científica: Los 5 principios básicos (Frederick
Taylor)
• Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de hacer el trabajador al directivo.
• Utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar un trabajo.
• Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.
• Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente.
• Controlar el rendimiento del trabajador y los procedimientos.
• Todo lo que hay que “pensar” lo hacen los directivos y analistas dejando el “hacer” a los empleados.
• Actualmente se siguen aplicando estos principios, no solo en fábricas, a través de proyectos como “organización y métodos” y de “análisis del trabajo”.
El principio de la separación entre la
planificación y el diseño del trabajo
respecto a la ejecución del mismo,
fue el más trascendente elemento
para la dirección.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ORGANIZACIONES MECANICISTAS
Una organización mecanicista, trabajará bien solamente en
las condiciones en que las máquinas trabajan bien.
• Cuando hay una tarea lineal que realizar.
• Cuando hay un entorno que asegure el producto realizado será el esperado.
• Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez.
• Cuando la precisión es una premisa.
• Cuando la parte humana de la “máquina” sea obediente y se comporte como se lo ha asignado.
Pero las organizaciones mecanicistas tienen, entre otras, las siguientes limitaciones:
• Pueden formar organizaciones que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias.
• Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.
• Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables, como por ejemplo: los intereses de aquellos trabajadores en la organización pueden tomar preferencia sobre los objetivos de la organización.
• Pueden traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos niveles más bajos de la escala jerárquica.
La definición de las responsabilidades de cada tarea tiene la ventaja de permitir que cada uno haga lo que espera de él y no lo que se espera de él.
Las organizaciones mecanicistas tienden a limitar el desarrollo de la capacidad humana, el hombre es un complemento de los requerimientos de la organización en lugar de estructurarla de acuerdo con sus fuerzas y potencialidad.
Pierden la contribución inteligente y creativa de muchos trabajadores que serían capaces de hacer si se les da las debidas oportunidades.
Estructura en Línea o Jerarquía
Propietario
Mecánico
Mecánico
Mecánico
Mecánico
Pequeño taller de
reparaciones
Estructura Funcional
Supervisor General
Supervisor de
T. y M.
Supervisor de
Instruc.
Supervisor de
Producción
Supervisor de
Mto.
Operaciones y técnicos
Estructura Línea y Staff
Director General
I + D
Ingeniería
Personal
Director de Producción
Supervisor Supervisor Supervisor
Relaciones Línea Relaciones Staff - - - -
LA ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMAS ORGÁNICOS
SISTEMAS ABIERTOS
Visión hacia modos generales de
supervivencia, de relación,
organización, entorno y efectividad
de las organizaciones.
Los objetivos, estructura y eficacia
pasan a ser subsidiarios ante los
problemas de supervivencia.
Los estudios de Elton Mayo en
los años 1920 y 1930
• Identificar la importancia de las necesidades sociales en el mundo del trabajo y el modo en que los grupos laborales puedan satisfacer estas necesidades restringiendo la producción y del tratamiento de las actividades imprevistas.
• Por la identificación documentada de que una “organización informal” basada en la camaradería de los grupos podía existir a lo largo de la organización.
Gestión de los R.R.H.H.
La doble atención de los aspectos humanos y técnicos de la organización, se reflejan actualmente en la visión de comprender a las organizaciones como “sistemas sociotécnicos”.
La solución de problemas se basa en encontrar un medio para reconvertir las necesidades humanas y la eficiencia técnica.
El Entorno
Hacer hincapié en el entorno en el
cual la organización existe.
Definir una organización de términos
de subsistemas interrelacionados.
Utilización de sistemas de
aproximación en el intento de
establecer sistemas e identificar y
eliminar las disfunciones
potenciales.
Teoría de la dependencia
• Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales o entorno.
• No hay un único modo óptimo de organización. La forma apropiada depende de la clase de tarea o entorno con el que se esta relacionando.
• La gestión debe preocuparse, sobre todo lo demás, en conseguir unas buenas adaptaciones. Diferentes sistemas de gestión pueden ser necesarios para realizar diferentes tareas dentro de la misma organización y tipos diferentes de organizaciones se necesitan en los diferentes tipos de entornos.
Se requiere un estado de dirección y organización flexibles cuando los cambios en el entorno están a la orden del día, y cuando ese cambio tecnológico y las condiciones de mercado traen nuevos problemas.
Las organizaciones burocráticas mecanicistas podrían ser apropiadas para firmas que emplean tecnologías de producción en serie, pero en las unitarias de pequeña envergadura o con sistemas de producción necesitan una formulación diferente.
La organización efectiva depende de conseguir un equilibrio entre estrategia, estructura, tecnología, compromisos, necesidades de personal y del entorno.
Organización de matriz CEO Áreas de negocios o programas
Equipos o grupos de proyecto
Áreas: Funcionales O Especiales O Geográficas
Ingeniería
Mantenimiento
Ventas
Etc.
Producción
Tarea
función
La relación con el entorno
• ¿Cómo es la naturaleza del entorno de la organización?
• ¿Qué tipo de estrategia se está empleando?
• ¿Qué tipo de tecnología se emplea?
• ¿Qué clases de empleados hay y cual es la “cultura dominante” o carácter dentro de la organización?
• ¿Cómo está estructurada de la organización y cual es la filosofía dominante de dirección?
Perfiles de las características Organizacionales
Entorno
Estratégicos
Tecnológicos
Humano Culturales
Estructurales
De Dirección
v Estable y Seguro
Defensivo
Rutina, flujo discreto de roles
Económica/ Instrumental Orientada al trabajo
Mecanicista Burocrático
Autoritario Democrático
Orgánico
Auto-realización Orientación al trabajo
Complejo, roles de alta discreción
Pro activo aprendizaje
Turbulento imprevisible
A B C D
Selección natural
“ La evolución implica la supervivencia de los adaptados y no solamente la supervivencia del más adaptado”.
Las Relaciones en la Organización
Relaciones
Laterales
Relaciones
Verticales
Organización Mecanicista
Organización Orgánica
Objetivos Estratégicos - Organización Estructura mas adecuada
Objetivos estratégicos
• Innovación • Flexibilidad • Sensibilidad
• Eficiencia • Estabilidad • Economía
Funcional Funcional con relaciones laterales Híbrida Matricial Divisional
Estructura Funcional
Director General
Personal I + D Producción Mantenimiento
Estructura Funcional con
relaciones laterales
Director General
Personal I + D Producción Mantenimiento
c
Estructura Híbrida
Director General
Personal
Div. Prod. A Div. Prod. B
Fab cMto. Ing. Fab. Mto.c cIng.
Estructura Matricial
Director General
I + D Producción Mantenimiento
Div. Prod. A
Div. Prod. B
c
c
c
c
c
c
Estructura Divisional
Director General
Div. Prod. A Div. Prod. B
cMto. Ing. Fab. Mto.c Fab cIng.
Resumen Formas Estructurales Forma
Estructural
Principal Mecanismo de Coordinación
Parte fundamental
de la Org.
Tipo de descentralización
Estructura Simple
Autoridad formal
Conducción Estratégica
Centralización vertical y horizontal
Burocracia tradicional
Normalización de Procesos
Tecno estructura
Descentralización horizontal limitada
Burocracia Profesional
Normalización de conocimientos
Nivel Operativo
Descentralización horizontal y
vertical
Forma Divisionaria
Normalización de resultados
Línea Media Descentralización vertical paralela
Forma Matricial
Adaptación Staff de apoyo Profunda descentralización
horizontal y vertical
Elementos de diseño de la Organización
Grupo Elemento de Diseño Conceptos Relacionados
Diseño de posiciones • Especialización • Formación •Capacitación y Adroctinamiento
• División del Trabajo • Normalización del Trabajo • Sistemas de flujos regulados •Normalización de conocimientos
Diseño de la Estructura
•Agrupamiento de Unidades •Tamaño de Unidades
•Autoridad formal •División administración del trabajo •Flujos regulados, Org. Informal y equipos de trabajo •Organigrama •Autoridad formal •Organización informal •Ámbito de control
Diseño de vínculos laterales
•Sistemas de planificación y control •Dispositivo de enlace
•Normalización de resultados •Flujos regulatorios •Adaptación •Org. Informal, equipos de trabajo y procesos de decisión no rutinarios
Diseño del Sistema de Decisión
•Descentralización Vertical •Descentralización Horizontal
•División administración del trabajo •Autoridad formal, flujos reguladores, Org. Informal, equipos de trabajo y procesos de decisión no rutinarios
Tendencias en la organización
del Mantenimiento
Posición del Mantenimiento hasta la década de 1930
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
Posición del Mantenimiento hasta la década de 1930 Y 1940
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIONES MANTENIMIENTO
Posición del Mantenimiento hasta la década de 1950
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIONES MANTENIMIENTO
EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO
INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO
Organización del Mantenimiento en
1970
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIONES MANTENIMIENTO
INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO
EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
ESTUDIO DE LAS FALLAS CRÓNICOS
La Organización del
Mantenimiento Tradicional
Estructura del Recurso del Mantenimiento Tradicional
Turnos de Operadores
Turnos de Operadores
Turnos de Operadores
Planta A Planta C Planta B
Turnos de Grupos
multioficios
Turnos de Grupos
multioficios
Turnos de Grupos
multioficios
Grupos diurnos
multioficios
Grupos diurnos
multioficios
Grupos diurnos
multioficios
Contratos
Talleres especializados en fabricación y reacondicionamiento
Diurnos multioficios
Si es necesario
PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO 1º Línea 2º Línea – Planta 2º Línea – Talleres 3º Línea
Estructura Administrativa Tradicional de de Mantenimiento
Gerente General
Gerente de Producción
Gerente de Ingeniería
Depósito y Staff
Gerente Planta A
Superintendente de Producción
Supervisor turno de Producción
Turno de Operadores
Planta B Planta C Gerente de Mantenimiento
Ingeniería de Proyecto y Staff
Ing. De Mto. De Planta
Superintendente de Mantenimiento
Superintendente Taller Mecánica
Superintendente Electricidad
Superintendente de Planificación
Planificación de Operación
continua
Planificación de Operación
de cierre
Capataz Eléctrico
Técnico Sénior de Control
Capataz de Turno
Planificador Área A
Grupos Diurnos
(multioficios)
Grupos de Turno
(multioficios)
- - - - - -
Centralización de la fuerza de Trabajo para mejorar la Productividad
Turnos de Operadores
Turnos de Operadores
Turnos de Operadores
Planta A Planta B Planta C
Centralización 1º Línea en Turnos
Centralización 2º Línea en Grupos Diurnos
Centralización 2º Línea de Talleres Diurnos
Si es necesario Contratos
PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO
Estructura Administrativa con la Fuerza de Trabajo Propia
Gerente General
Gerente de Producción
Gerente de Ingeniería
Gerente de Mantenimiento
Planta C Planta B Planta A Ingeniería de Proyecto y Staff
Superintendente de Producción
Supervisor de Producción
Como Planta C Ingeniero de
Planta C Planta B Planta A Ingeniero de
Recursos (Planificador)
Supervisor Fuerza de
Trabajo
Fuerza de Trabajo sw 2º
Línea Centralizada
Como Planta C
Of. Técnica C2
Of. Técnica C1
Turnos de 1º
línea de Fuerza
del Trabajo
Operadores Inspectores Inspectores
Estructura Administrativa con la Fuerza de trabajo Contratada
Gerente General
Gerente de Producción
Gerente de Ingeniería
Planta A Planta B Planta C Gerente de Mantenimiento
Como Planta C Superintendente de
Producción
Supervisor de Producción
Operadores
Turnos de 1º
línea de Fuerza
del Trabajo
Ingeniero de Planta C
Planta B Planta A
Of. Técnica C1
Of. Técnica C2
Como Planta C
Gerente de Mantenimiento
Ingeniero de Planta C
Planta B
Como Planta C
Of. Técnica C2
Of. Técnica C1
Inspectores Inspectores
Contratos
Gerente de Contratos e
Ingeniería de Proyecto
Supervisor de la Fuerza del
Trabajo
Fuerza de trabajo
Contratada
2º y 3º Línea
Tendencia Administrada con la Fuerza de Trabajo Contratada
Operadoras
Ajustadores
Electricistas
Técnicos en
Tuberías
Soldadores
Etc. Técnicos Instrume
ntos
Operadoras
Mecánicos
Control
Electricistas
Control
Mecánicos
1º línea
de Mant.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Estructura del Recurso de Nissan UK
Taller Prensas
PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO
1º Línea reparaciones y mantenimiento preventivo
2º Línea principalmente mantenimiento planificado
3º Línea mantenimiento mayor uno por año
2 Turnos
Planta Carrocerías
Taller Mot.
Taller Pintura
Taller Plástico
24 técnicas forman 4
grupos de 6 más líder con 5
x 3 turnos
Grupo Técnico fin de semana
3 Turnos
Equipos de 7 con líder por cada sub-proceso
Paradas: Grupos formados por personal técnico propio y
algunos contratados
Estructura Administrativa de Nissan UK Gerente General
Gerente de Producción
Gerente de Mantenimiento
(para el total de las plantas)
(para cada planta principal, por ej. : Planta de carrocerías)
Supervisor Sénior x 2 (1 por turno)
2 Turnos en operación
Supervisor
Team Leader
Supervisor de Mantenimiento Sénior (SMS)
(4 grupos por Supervisor asignados a los sub-procesos
SISTEMA CON 2 TURNOS
PLANTA DE CARROCERÍAS
6 Operadores
SMS SMS (Taller matrices)
Supervisor de Mantenimiento x 2 (Taller carrocerías)
Team Leader Etc.
5 Técnicos
(3 grupos de Mantenimiento y 1 de Proyectos
Unidades de Manufactura de
Planta - PMUs
Estructura Administrativa Tradicional de Mantenimiento
Gerente General
Gerente de Producción
Gerente de Ingeniería
Gerente Planta A
Planta B Planta C
Superintendente de Producción
Supervisor turno de Producción
Turno de Operadores
Gerente de Mantenimiento
Ingeniería de Proyecto y Staff
Ing. De Mto. De Planta
Superintendente de Mantenimiento
Superintendente Taller Mecánica
Superintendente Electricidad
Superintendente de Planificación
Planificación de Operación
continua
Planificación de Operación
de cierre
Capataz Eléctrico
Técnico Sénior de Control
Capataz de Turno
Planificador Área A
Grupos Diurnos
(multioficios)
Grupos de Turno
(multioficios)
- - - - - -
Depósitos y Staff
Administración PMU en Planta A Gerente General
Gerente de Producción
Gerente de Ingeniería
Planta B Planta C Planta A
Superintendente de Producción
Supervisor turno de Producción Supervisor
de turno Supervisor
Diurno
Unidad de Planeamiento
Turno de Operadores
1º Línea (multioficios)
2º Línea (multioficios)
3 Turnos Diurno
Como Planta A
Ingeniería de Servicios y Técnicos
Ingeniería de Soporte
3º Línea de mantenimiento con
contratos
Reducción de la Estructura
Modernización de la Estructura del Recurso Planta Petroquímica
Grupos de los Turnos
(9 Técnicos)
Grupos de los Turnos
(9 Técnicos)
Grupos de los Turnos
(9 Técnicos)
Grupos de los Turnos
(9 Técnicos)
A 1 A 1 A 1 A 1
Grupos Diarios
(9 Técnicos)
Grupos Diarios
(9 Técnicos)
Soporte General Cada Team 2
meses en Diarios y 4 en Turnos
PRODUCCIÓN Operaciones y 1º Línea de Mantenimiento (Turnos) Áreas y Estaciones de Trabajo de la Planta MANTENIMIENTO 2º Línea - Diarios
Non-core y 3º Línea con
contratos
Administración Moderna – Planta Petroquímica
Gerente General
Gerente de Planta A
Planta B Planta C Planta D
Superintendente de Producción
Ingeniería Planta A
Grupos de Turnos
(10 Técnicos)
Grupos Diurnos
(10 Técnicos)
Área de Planeamiento y
Consejeros Técnicos
Como la Planta A
Nota: El Team leader es de operaciones
Los consejeros técnicos son especialistas eléctricos, mecánicos y de control.
Organización del Mantenimiento
Cuestiones Fundamentales de la Organización del Mantenimiento
• La Organización del Mantenimiento que desempeña los especialistas.
• El cambio de actitudes en una Empresa para promover una actitud sensible al mantenimiento y de apoyo.
Factores condicionantes para determinar la forma apropiada de la
organización del Mantenimiento
•Internos
•Externos
Clasificación de la
Organización del
Mantenimiento
Por el tipo de dependencia del
mantenimiento dentro de la
Organización.
Por la forma que adopta en
mantenimiento en la Organización.
Mantenimiento a nivel de otros
Organismos de la Empresa
Gerencia de Fábrica
Ingeniería Producción Administración Mantenimiento
Mantenimiento dependiendo de Ingeniería
Gerencia de Fábrica
Ingeniería Producción Administración Finanzas
Mantenimiento
Mantenimiento dependiendo de Producción
Gerencia de Fábrica
Ingeniería Producción Administración Finanzas
Líneas Mantenimiento
Organización del Mantenimiento Centralizado
Gerencia de Fábrica
Ingeniería Producción Administración Mantenimiento
Talleres
Of. Técnica
Suministros
Planificación
Mantenimiento Preventivo
Lubricación
Sistemas y Métodos
Organización del Mantenimiento descentralizado
Gerencia de Fábrica
Ingeniería Producción Administración
Línea 1
Operaciones
Mantenimiento
Línea 2
Operaciones
Mantenimiento
Talleres
Organización del mantenimiento Mixto
Producción Administración
Gerencia de Fábrica
Ingeniería Mantenimiento
Talleres
Of. Técnica
Suministros
Planificación
Mantenimiento Preventivo
Lubricación
Sistemas y Métodos
Línea 1 Línea 2
Operaciones Operaciones
Mantenimiento Mantenimiento
VISIÓN ACTUAL
El objetivo del mantenimiento debe aplicarse a la Producción
• El costo de mantenimiento debe ser mínimo.
• La planta debe poder realizar la producción deseada.
• El producto debe obtener la calidad establecida en los estándares previstos.
Insourcing - Outsourcing
Insourcing
• Es realizar con recursos propios las tareas que actualmente están siendo desarrolladas por un proveedor externo.
Outsourcing
• Significa “transferir recursos a otra empresa para cumplir con una necesidad y poder concentrarse más efectivamente en el desarrollo del corazón competitivo (Core Competencies) de la empresa”
• Puede definirse “como la contratación de proveedores externos para la prestación, mediante el empleo de activos ajenos a la organización, de servicios que anteriormente desarrollaban una o más unidades de la misma”.
Razones para Tercerizar • Acelerar las ventajas de la re-ingeniería
• Acceder a las capacidades de los proveedores World-Class
• Ingreso de fondos
• Liberación de recursos
• Función con problemas o fuera de control
• Mejorar el foco de la compañía
• Liberar fondos de capital
• Reducir costos operativos
• Recursos no disponibles internamente
• Cuellos de botella
• Productividad
INSOURCING
• Dominio del Know How
• Mayor control sobre la producción, los tiempos de entrega y la calidad
• Aplicación de la mejora continua
• Se elimina el riesgo de perder al proveedor
Ventajas Desventajas
• Inversión necesaria (inicial, de mantenimiento y mejora)
• Equipos especializados con uso limitado
• No hay competencia interna o es my difícil crearla (pérdida de competitividad en el tiempo)
OUTSOURCING
• Flexibilidad
• Transformar costos fijos en variables
• Aumento de productividad
• Aplicación de la economía de escala
• Acceso a nuevas tecnologías sin necesidad de invertir
• Focalizarse en lo importante para el negocio de la compañía
• Mejora de los tiempos de entrega
Ventajas Desventajas • Pérdidas de know how
• Problemas de comunicación y coordinación
• Pérdida de control sobre programa de entrega (timetable), el proceso y la calidad.
• Riesgo de perder el proveedor externo, habiendo perdido la capacidad interna
• El objetivo del proveedor es facturar y el de nuestra empresa no gastar.
• Falta de interés del proveedor en aplicar la mejora continua para extender la vida de los subconjuntos del cliente.
Preguntas antes de
Terciarizar
•Para el cliente •Para el futuro proveedor
El Modelo
• CORE
• TECNOLOGÍA DEL PROCESO
• ANÁLISIS DE MERCADO
• ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD
• ANÁLISIS DEL RIESGO
CORE
Tipología de las competencias
• Competencias de Mercado
• Competencias de Producción
• Competencias de Tecnologías
• Competencias
Organizacionales
La Esencia del Core Competencies • Habilidad o conocimiento, no productos o funciones
• Flexibilidad, principios de largo plazo, capacidad de adaptación, de evolución
• Limitado en cantidad
• Única fuente de apalancamiento en la cadena de valor
• Áreas dónde la compañía puede dominar
• Elementos importantes para los clientes en largo plazo
• Internalizado en los sistemas de la organización
Tecnología del Proceso
Criterios fundamentales
• La madurez del proceso tecnológico en
las industrias que nos rodean
• La importancia del proceso tecnológico
como ventaja competitiva
• En qué posición de competitividad se
encuentra la compañía respecto a la
competencia.
Análisis de Mercado
Existe en mi entorno
proveedores que dominen la Tecnología del proceso
Satisfacen mis necesidades?
(cantidad, calidad,
tiempo de respuesta)
Pueden aplicar la
economía de escala?
Se puede desarrollar algún
proveedor en nuestro entorno?
Existe la posibilidad de que inviertan
para satisfacer mi demanda’
si
si
si
si
si
no
no
no
Insourcing
Estudio de competitividad
Insourcing
Estudio de competitividad
Soy el único cliente potencial?
Insourcing
Estu
dio
d
el
Me
rcad
o
Estudio de Competitividad
Comparar nuestros costos con el de los
proveedores y clasificarlos en:
• Rojo: para los casos que el proceso en estudio no sea competitivo (>25% peor respecto a la mejor alternativa). Deben terciarizarse tan pronto como sea posible.
• Amarillo: para los casos de competitividad marginal. El proceso propio estará entre el 25% peor o mejor, respecto a la mejora alternativa del mercado. Terciarizarse para aumento de competitividad.
• Verde: para los casos en los cuáles el proceso propio supere por el 25% de competitividad a la mejor alternativa del mercado. Se transforman en el foco estratégico – Insourcing.
Estu
dio
d
e
co
mp
etit
ivid
ad
Mi propuesta es 25 % mas
competitiva respecto a la
mejor alternativa
La decisión es Insourcing?
Benchmarking costos
Áreas de oportunidad
Plan de Mejora
competitiva Insourcing
si
no
no
Análisis del Riesgo
Principales riesgos asociados a la tercerización
• Pérdidas de habilidades estratégicas
• Pérdida de control sobre un proveedor
Riesgo de pérdida de control sobre el
proveedor
Riesgo de perder las habilidades
críticas (Know How)
Outsourcing
Insourcing
Insourcing
ALTO
ALTO
BAJO
BAJO
RIE
SGO
MODELO DE ANÁLISIS
CORE
TECNOLOGÍA DEL PROCESO
ESTUDIO DEL MERCADO
ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD
ESTUDIO DEL RIESGO
OUTSOURCING
OUTSOURCING
Los Contratistas en el Mantenimiento
Aspectos a Considerar
Pautas:
• Un buen resultado técnico.
• Un buen control
administrativo.
Objetivos que se deben plantear en los Contratos
de mantenimiento
Objetivos que se deben considerar
al realizar el desarrollo de Contratistas
Consideraciones a tener en cuenta para que un contrato de
mantenimiento sea conveniente y controlable.
Perfil del Contratista
Como establecer contrataciones con terceros que sean convenientes
Consideraciones para con los Contratistas Importantes
Contrataciones
• Mano de Obra.
• Mano de Obra y Materiales.
• Consultorías.
Contratos típicos de tercerización
• Tipo de Contrato. • Mano de obra para
mantenimiento. • Contrato completo de
reparación. • Subcontrato de
Mantenimiento. • Contratación de obras. • Terceros para
mantenimiento. • Contrato de medios. • Contrato de servicios. • Contrato de consultoría para
mantenimiento.
• Tipo de trabajo • Mano de obra común o
especializada, con/sin supervisión • Trabajo completo perfectamente
definido. • Mano de obra y materiales para una
operación definida. • Una nueva obra, total o
parcialmente. • Reparación o ajuste de conjuntos o
equipos fuera de planta. • El servicio de una máquina, excluida
la supervisión del trabajo. • Asesoramiento técnicos o
administrativos. • Compra de repuestos y reparaciones
de conjuntos o subconjuntos.
El Contrato
• Objeto
• Ejecución de los trabajos.
• Vigencia.
• Precio.
• Facturación y pagos.
El Contrato
• Indemnidades.
• Seguros.
• Garantías de fiel cumplimiento.
• Rescisión.
• Multas e intereses.
El Contrato
• Propiedad intelectual. • Información confidencial. • Cesión • Caso fortuito o fuerza mayor. • Cumplimiento de la legislación. • Resolución de controversias: Mediación –
Arbitrajes. • De forma: Domicilio, Sellado, Fianzas,
Representación.
La Organización del Sistema Social
Las fuentes del Poder
• Poder de recompensar.
• Poder coercitivo.
• Poder legítimo.
• Poder de referencia.
• Poder de la experiencia.
Las fuentes del Poder en la Empresa
PODER
Apoyo de los superiores
Capacidad para conseguir recursos
Información
Apoyo de los subordinados
Los Grupos
Un grupo es una unidad social, formada por personas que poseen un conjunto de valores o normas que regulan su comportamiento, tienen frecuentes interacciones y comparten intereses y metas comunes
Tipos de Grupos
•Formales Grupos de mando o funcionales Equipos de proyectos Comités Consejeros
Grupos de interés Grupos de amistad
•Informales
•Abiertos •Cerrados •De referencia
Los Grupos
•Fusiones
•Tamaños
Alcanzar metas Necesidades sociales
Macrogrupos Microgrupos
Atributos de los Grupos
Actividades
Interacción Sentimientos
La estructura de los Grupos
• Roles
• Status
• Normas
• Metas
• Cohesión
Organización del Mantenimiento
fin
Anibal Benitez Penayo