Taller: el plan de empresa

Fernando Martínez Valdueza

AVTE / UNINOVAFacultade de Administración e Dirección de EmpresasCampus de Lugo

CREANDOEQUIPOSEMPRENDEDORES

El Business Plan

Business Plan

¿Entorno? ¿Medios humanos,económicos,financieros?

¿Rentabilidad?

PARA OBTENER DINERO: constituye una

herramienta eficaz para la relación con terceros:

bancos, posibles socios, etc.

PARA PLANIFICAR: sirve para desarrollar ideas sobre el

negocio. Permite equivocarse sobre el papel, y no en la puesta

en marcha. Reduce el riesgo. Ayuda a tener un conocimiento

profundo de la empresa y permite un punto de vista más

objetivo

PARA CONTROLAR: permiteevaluar el rendimiento de la

empresa sobre lo planificado.Permite reaccionar con mayor

rapidez ante un problema

PARA APRENDER: sobre las mutuas interrelaciones entre

la empresa y su entorno, entre las distintas áreas de la empresa, entre los distintos recursos involucrados, etc.

PARA EVALUAR:las viabilidades técnica,

económica y financiera de la empresa

¿Para qué sirve el

Business Plan?

La viabilidad de la empresa

• La viabilidad técnica: somos capaces de hacer lo que decimos que queremos hacer. Además, el producto/servicio ‘funciona’ y está listo para su explotación

• La viabilidad económica: existe un hueco en el mercado para nuestro producto/servicio y seremos capaces de colocar en él una cantidad adecuada y a un precio conveniente, suficientes para cubrir los costes y obtener un resultado que compense a los inversores el riesgo que les vamos a pedir que corran

• La viabilidad financiera: determinados los recursos que necesitamos, somos capaces de obtener la financiación necesaria, tanto en volumen como en ‘calidad’ (exigibilidad, plazo, estructura, coste, etc.)

Contenido requerido• Curricula vitae de los fundadores y los principales directivos

• Estadísticas sobre ventas y mercados

• Nombres de los clientes potenciales y previsiones de demanda

• Nombres, información y evaluación de los competidores

• La información financiera necesaria para financiar el proyecto

• Información en materia de Investigación y Desarrollo

• Proceso de producción y fuentes de aprovisionamiento

• Información sobre las necesidades de fábricas e instalaciones de producción

• Artículos de revistas y periódicos sobre el negocio y el sector

• Normas y regulaciones que puedan afectar al producto de la empresa y a la protección legal del proceso (patentes, derechos de autor, marcas registradas)

Una estructura (I)

• Resumen y definición del modelo de negocio

• Los emprendedores. Curricula vitae

• La idea: el Fin, la Misión, la Visión

• Análisis del entorno general

• Análisis del entorno específico• Los proveedores

• Características

• Condiciones de compra y dependencia de los proveedores

• Los clientes• El tamaño del mercado.

• La segmentación del mercado

• El perfil de los clientes

• Las motivaciones de compra

Una estructura (II)

• Los competidores• Las estrategias competitivas de los competidores

• El grado de competitividad en un sector

• Las barreras de entrada y salida al mercado

• Los productos o servicios sustitutivos

• Descripción del modelo de negocio• Descripción del modelo de negocio

• Descripción del producto o servicio

• Determinación del público objetivo

• Descripción de los principales procesos de la empresa• Comerciales: marketing y ventas

• Logísticos

• Otros: Dirección, Diseño e I+D

Una estructura (III)

• Determinación de los recursos necesarios

• Los recursos humanos

• Determinación de los perfiles profesionales y humanos apropiados

• Definición del organigrama y asignación de responsabilidades y tareas para cada miembro

• Los recursos económicos

• Los recursos financieros:

• El plan económico-financiero

Una metodología para elaborar modelos de negocio

El método Canvas (tapiz) de generación de modelos de negocio

Estrategia del Océano Azul

• Consiste en crear empresas completamente nuevas a través de la diferenciación fundamental, en vez de competir en sectores existentes modificando los modelos establecidos

• En lugar de superar a la competencia en cuanto a rendimiento, Kim y Mauborgne abogan por la creación de espacios de mercado nuevos y desatendidos mediante lo que llaman «innovación en valor»

• El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante la creación de ventajas y servicios nuevos, al tiempo que se eliminan los componentes o servicios menos valiosos para reducir los costes

• Este enfoque rechaza el tradicional conflicto entre diferenciación y bajo coste.

Los 9 bloques de construcción

• Un lenguaje común para describir, visualizar, testear y cambiar modelos de negocios

• Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor

1. Segmentos de Mercado SM

• Define los diferentes grupos de personas u organizaciones a los que una empresa apunta a alcanzar o servir

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

• sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;

• son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos;

• requieren un tipo de relación diferente;

• su índice de rentabilidad es muy diferente;

• están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta

1. Segmentos de Mercado SM

Algunos ejemplos

• Mercados de masas

• Nicho de mercado

• Mercado segmentado

• Mercado diversificado

• Plataformas (o mercados) multilaterales

2. Propuestas de valor PV

• Conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico

• ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?

• ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?

• ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?

• ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?

2. Propuestas de valor PV

Fase 1: detectar la necesidad• ¿Qué tareas estás ayudando a tu cliente a realizar?

• ¿Qué “trabajos” sociales estás ayudando a tu cliente a realizar

• ¿Qué trabajos emocionales estás ayudando a tu cliente a realizar?

• ¿Qué necesidades básicas estás ayudando a tu cliente a satisfacer?

2. Propuestas de valor PVFase 2: comprender la necesidad

a) Gains : alegrías o beneficios

• ¿En qué le gustaría más ahorrar a tu cliente?

• ¿Qué resultados, o beneficios espera tu cliente y qué características podrían ir más allá de sus expectativas?

• ¿Cómo están satisfaciendo las soluciones actuales que hay en el mercado la necesidad de tu cliente?

• ¿Qué le haría la vida mas fácil a tu cliente?

• ¿Qué consecuencias sociales se derivan del uso de tu producto o servicio que tu cliente desea?

• ¿Qué están buscando tus clientes?

• ¿Con qué sueñan tus clientes?

• ¿Qué criterios tiene en cuenta cada segmento de clientes a la hora de evaluar el éxito o fracaso de una determinada solución o producto?

• ¿Qué incrementaría la predisposición de un segmento a adoptar una solución?

2. Propuestas de valor PV

Fase 2: comprender la necesidad

b) Pains: frustraciones o dolores

• ¿Qué es lo que hace que una actividad le resulte tediosa y le exige un esfuerzo a tu cliente?

• ¿Qué es lo que le hace sentir mal al utilizar las soluciones que ya hay en el mercado?

• ¿Cuáles son las principales dificultades y riesgos que se encuentra tu cliente al usar las soluciones que ya existen en el mercado?

• ¿Qué consecuencias sociales negativas tu cliente teme?

• ¿Qué riesgos le asustan más?

• ¿Qué errores suele cometer repetitivamente al utilizarlo? Fíjate en los errores de uso más comunes.

• ¿Qué barreras le mantienen alejado de adoptar dichas soluciones?

2. Propuestas de valor PV

• Fase 3: encontrar las palancas para satisfacer la necesidad

• Productos y servicios

• Gain Creators: Creadores de alegrías o beneficios

• Pain Relievers: Aliviadores del dolor o frustraciones

2. Propuestas de valor PV

Algunos ejemplos

• Novedad

• Mejora del rendimiento

• Personalización

• “El trabajo, hecho”

• Diseño

• Marca/estatus

• Precio

• Reducción de costes

• Reducción de riesgos

• Accesibilidad

• Comodidad/utilidad

3. Canales C

• Modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor

• ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?

• ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?

• ¿Cómo se conjugan nuestros canales?

• ¿Cuáles tienen mejores resultados?

• ¿Cuáles son más rentables?

• ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

3. Canales C

Tipos de canal Fases de canal

Prop

io

Dire

cto Equipo comercial

1. Información¿Cómo damos a conocerlos productos y serviciosde nuestra empresa?

2. Evaluación¿Cómo ayudamos a losclientes a evaluar nuestrapropuesta de valor?

3. Compra¿Cómo pueden comprarlos clientes nuestros productosy servicios?

4. Entrega¿Cómo entregamos a losclientes nuestra propuestade valor?

5. Posventa¿Qué servicio de atenciónposventa ofrecemos?

Ventas en Internet

Indi

rect

o

Tiendas propias

Soci

o Tiendas de socios

Mayorista

4. Relaciones con clientes RCL

• Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado

• La relación puede ser personal o automatizada

• Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:• Captación de clientes

• Fidelización de clientes

• Estimulación de las ventas (venta sugestiva)

4. Relaciones con clientes RCL

• ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?

• ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?

• ¿Cuál es su coste?

• ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

Algunos ejemplos

• Asistencia personal

• Asistencia personal exclusiva

• Autoservicio

• Servicios automáticos

• Comunidades

• Creación colectiva

5. Fuentes de ingresos FI

• Flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos)

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:

• Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes

• Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente

5. Fuentes de ingresos FI

• ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?

• ¿Por qué pagan actualmente?

• ¿Cómo pagan actualmente?

• ¿Cómo les gustaría pagar?

• ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

5. Fuentes de ingresos FI

Algunos ejemplos

• Venta de activos

• Cuota por uso

• Cuota de suscripción

• Préstamo/alquiler/leasing

• Concesión de licencias

• Gastos de corretaje

• Publicidad

• Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados

• Existen dos mecanismos de fijación de precios principales: fijo y dinámico.

6. Recursos clave RC

• Los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione

• Pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos

• La empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave

6. Recursos clave RC

• ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Los principales

• Físicos

• Intelectuales

• Humanos

• Económicos

7. Actividades clave AC

• Son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione

• Son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos

7. Actividades clave AC

• ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Algunos ejemplos

• Producción

• Resolución de problemas

• Plataforma/red

8. Asociaciones clave AsC

• Es la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio

Tipos de asociaciones:

• Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras

• Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras

• Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios

• Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros

8. Asociaciones clave AsC

• ¿Quiénes son nuestros socios clave?

• ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?

• ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?

• ¿Qué actividades clave realizan los socios?

Motivaciones para establecer asociaciones

• Optimización y economía de escala

• Reducción de riesgos e incertidumbre

• Reducción de riesgos e incertidumbre

9. Estructura de costes EC

• Principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado

• Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen costes

9. Estructura de costes EC

• ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?

• ¿Cuáles son los recursos clave más caros?

• ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Clases de estructuras de costes

• Según coste

• Según valor

Características de las estructuras de costes

• Costes fijos

• Costes variables

• Economías de escala

• Economías de campo

Volvemos con el Plan de Negocio

La idea de la empresa

• Fin: justificación de su razón de ser ante la propia organización. En términos generales se concreta en la búsqueda de rentabilidad

• Misión: es la razón de ser que tiene la empresa ante la sociedad. Es la orientación hacia el entorno en el que se mueve

• Visión: define las metas que pretende conseguir en el futuro. Se asocia al largo plazo

• Valores: son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y permiten determinar las pautas de comportamiento

La idea de la empresaObjetivos básicos del fin, la misión y los valores de la empresa

Servir de elemento de cohesión, tanto interna

entre los componentes de la empresa, como externa entre ésta y el mercado al

que se dirige

Orientar la toma de decisiones en la empresa, de forma que sólo serán aceptables aquellas que

sean coherentes con el fin, la misión y los valores

Análisis del entorno general: identificación de las tendencias clave

• Se trata de identificar las tendencias clave del entorno general en los ámbitos económico, político–normativo, socio–cultural y tecnológico que afecten, o puedan afectar, a su actividad, la de sus clientes o proveedores, la de sus competidores, etc.

• Los cambios más significativos pueden ser:• Cambios en el nivel de renta de la sociedad

• Cambios en los niveles educativos

• Aumento del tiempo disponible para ocio y su percepción como una necesidad

• Cambios en el mercado de trabajo

• Cambios en las formas de vida y en los hábitos sociales

• Cambios en la percepción de los riesgos sociales, ecológicos,etc.

• Cambios demográficos

• Cambios en el entorno legal, económico y de competitividad de las empresas y del mercado

• Cambios en el entorno tecnológico

El entorno específico. Los proveedores

• Es necesario seleccionar los proveedores que reúnan las cualidades más idóneas en función de

• Cualificación técnica y calidad de sus productos

• Precios y condiciones de pago

• Plazos de entrega y seriedad en el cumplimiento de lo pactado

• Si son potenciales competidores (“integrados hacia delante”)

• Todo ello, en función de

• Su capacidad teórica y real de producción

• El valor y edad de su maquinaria

• El valor de sus métodos de fabricación

• La eficacia de sus sistemas de control

• Su potencial técnico y humano y su estructura organizacional

• Su solvencia financiera

• Su potencial de crecimiento

El entorno específico. Los clientes

• Es necesario estudiar el mercado al que nos dirigiremos

• ¿Qué tamaño tiene ese mercado?

• ¿Quién es nuestro cliente potencial y cuál es su perfil?

• ¿Por qué los clientes potenciales necesitan nuestro producto (servicio)?

• ¿Qué es lo que nuestro cliente valora?

• ¿Cómo llegaremos a nuestros clientes potenciales?

El entorno específico.La segmentación de los clientes

La segmentación

• Es imprescindible para detectar clientes potenciales y definir criterios para diseñar el producto (servicio), fijar los precios, elegir los canales de distribución y desarrollar la estrategia de marketing

• Criterios para la segmentación • Criterios geográficos: país, zonas, comarcas

• Criterios demográficos: edad, sexo, profesión, ingresos

• Criterios psicográficos: estilo de vida, personalidad, intereses

• Criterios de comportamiento: aficiones, propensión al consumo, marcas, precios, ...

El entorno específico.Cómo estimar el tamaño del segmento• Mercado ya existente: los datos serán más fáciles de obtener a

través de estadísticas en prensa comercial, datos de organismos públicos, de asociaciones comerciales, etc.

• Mercado nuevo: podría necesitarse un pequeño estudio de mercado

• Para hacer estimaciones• Partir de una base sólida utilizando cifras fácilmente verificables

• Seguir un camino lógico y que quede claro

• Comparar las fuentes

• Ser creativo: si un valor es desconocido, busquemos un sustituto que se relacione con el que falta

• Comprobar si el resultado es coherente y tiene sentido

El entorno específico.El perfil de los clientes

• Es el conjunto de características personales del consumidor final del producto o servicio

• La objetivación del mercado permite describir muy claramente al mejor cliente

• Un elevado porcentaje de clientes sólo satisfará parte de este perfil: constituyen nuestro mercado secundario

• Las motivaciones y mecanismos de compra

¿Qué debemos conocer del cliente?

Sus necesidadesSus percepcionesSus motivacionesSus actitudes

(Osterwalder & Pigneur (2010): Generación de modelos de negocio)

El mapa de empatía1. ¿Qué ve?, describe qué ve el cliente en su entorno:

• ¿Qué aspecto tiene?

• ¿Qué lo rodea?

• ¿Quiénes son sus amigos?

• ¿A qué tipos de ofertas está expuesto diariamente (en contraposición a todas las ofertas del mercado)?

• ¿A qué problemas se enfrenta?

2. ¿Qué oye?, describe cómo afecta el entorno al cliente:

• ¿Qué dicen sus amigos? ¿Su cónyuge?.

• ¿Quién es la persona que más le influye? ¿Cómo le influye?

• ¿Qué canales multimedia le influyen?.

3. ¿Qué piensa y siente en realidad?, intenta averiguar qué pasa en la mente del cliente:

• ¿Qué es lo más importante para el cliente (aunque no lo diga explícitamente)?

• Imagina sus emociones. ¿Qué lo conmueve?

• ¿Qué le quita el sueño?

• Intenta describir sus sueños y aspiraciones

El mapa de empatía4. ¿Qué dice y hace?, imagina qué diría o cómo se comportaría el cliente en público:

• ¿Cuál es su actitud?

• ¿Qué podría estar contando a los demás?

• Presta especial atención a las posibles incongruencias entre lo que dice un cliente y lo que piensa o siente en realidad.

5. ¿Qué esfuerzos hace el cliente?:

• ¿Cuáles son sus mayores frustraciones?

• ¿Qué obstáculos se interponen entre el cliente y sus deseos o necesidades?

• ¿Qué riesgos teme asumir?.

6. ¿Qué resultados obtiene el cliente?:

• ¿Qué desea o necesita conseguir en realidad?

• ¿Qué baremos utiliza para medir el éxito?

• Piensa en algunas estrategias que podría utilizar para alcanzar sus objetivos.

El entorno específico.Los competidores

• Número y características de los competidores• Se deben analizar sus puntos débiles y fuertes en relación con nuestro proyecto

• Perspectivas• Dimensión

• Medios humanos con los que cuenta

• Zona geográfica de influencia

• Estructura

• Grado de implantación en el mercado, etc.

• En el caso de mercados nuevos, la competencia será la que esté satisfaciendo actualmente las necesidades de nuestros potenciales clientes mediante productos / servicios sustitutivos

El entorno específico.Los competidores

• Principales preguntas:• ¿Quiénes son nuestros competidores?

• ¿Quiénes son los principales jugadores de nuestro sector?

• ¿Cuáles son sus desventajas o ventajas competitivas?

• Describe su oferta principal

• ¿En qué segmentos de mercado se centran?

• ¿Qué estructura de costes tienen?

• ¿Qué influencia ejercen sobre nuestros segmentos de mercado, fuentes de ingresos y márgenes?

(Osterwalder & Pigneur (2010): Generación de modelos de negocio)

El entorno específico. Las barreras de entrada y de salida

• Las barreras de entrada son todo aquel mecanismo que dificulta o evita por completo la entrada de nuevos competidores en el mercado• Economías de escala

• Altas inversiones

• Autorizaciones administrativas

• Propiedad industrial, patentes, etc.

• Las barreras de salida suponen una dificultad para abandonar el mercado una vez que la empresa se ha incorporado a él• Activos de difícil reconversión

• Dificultades administrativas

• Resistencia psicológica, etc.

El entorno específico. Productos y servicios sustitutivos

• Son los que satisfacen las mismas necesidades

• Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutivos

• La amenaza de los productos sustitutivos ejerce una presión importante sobre los beneficios esperados en los sectores

• Preguntas principales:

• ¿Qué productos o servicios podrían sustituir a los nuestros?

• ¿Cuánto cuestan en comparación con los nuestros?

• ¿De qué tradición de modelo de negocio proceden estos productos sustitutos (por ejemplo, trenes de alta velocidad o aviones, teléfonos móviles o cámaras, Skype o empresas de telefonía a larga distancia)?

(Osterwalder & Pigneur (2010): Generación de modelos de negocio)

¿Qué es la propuesta de valor?

• El término propuesta de valor o value proposition hace referencia al posicionamiento estratégico de nuestra empresa en el mercado. Se trata de decidir quién voy a ser, qué voy a ofrecer y cómo quiero que me perciban. En otras palabras, qué posición voy a tomar en el mercado sería el primer paso a dar en la configuración de la identidad de mi empresa, la razón de su existencia o el corazón de mi proyecto social

(Osterwalder & Pigneur, 2010)

Los productos y servicios

• Para poder determinar la idoneidad de los productos y servicios, se debe:

• Definir la necesidad que plantea el mercado y cómo se satisface

• Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender

• Resaltar los aspectos innovadores que presenta el bien o servicio

• Destacar los factores fundamentales de diferenciación

La innovación

• La supervivencia a largo plazo reside en la capacidad de innovación

• La reducción del ciclo de vida de los productos obliga a una permanente preocupación por su sustitución y mejora

• De la actividad innovadora y de su orientación al mercado dependen las posibilidades de mantener a una empresa viva en él

• Desde un punto de vista interno, la actividad de diseño requiere el conocimiento tanto de los requerimientos técnicos y formales del producto como de los aspectos necesarios para su producción

• El diseño del producto o servicio debe ser• Simple (facilidad de uso)

• Fiable (que no falle)

• De calidad (materiales, duración)

La calidad en los productos y servicios

• Es uno de los factores críticos de éxito para cualquier empresa• Cumplimiento de las especificaciones o conformidad a unos requisitos (Crosby).

• Un grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del cliente (Deming).

• Mejora continua (Kaizen).

• Idoneidad o aptitud para el uso (Juran).

• Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos establecidos de calidad (ISO)

• Como factor común, la calidad debemos entenderla como CALIDAD PERCIBIDA por el cliente

La gama de productos

• Se puede considerar que la diversidad de la cartera de productos/servicios ayuda a una empresa a reducir su riesgo, pues el fallo de algunos se puede compensar con el éxito de otros

• Sin embargo, un empresa muy diversificada plantea problemas de dispersión de esfuerzos y de recursos (tanto económicos como humanos y financieros), de control, etc.

• El emprendedor debe establecer un equilibrio adecuado entre ambos aspectos

Los procesos comerciales

• Para poder desarrollar una adecuada previsión de ventas, es muy útil llevar a cabo una investigación de mercado

• Para determinar la situación del mercado

• Para determinar nuestro cliente objetivo y su potencial

• Para analizar la competencia y los efectos que puede provocar sobre la misma nuestra entrada en el mercado

• Para verificar la existencia de productos sustitutivos y/o complementarios

Los procesos comerciales

• En general, se suelen combinar los distintos métodos

• Cada tipo de empresa, producto o servicio requerirá una política de precios distinta

LA FIJACIÓNDE PRECIOS

En función de los COSTES

En función de laDEMANDA

En función de laCOMPETENCIA

Los procesos comerciales

La comunicación al cliente• El objetivo de la publicidad y de las promociones será dar a conocer

nuestros productos a los clientes potenciales, explicar sus ventajas y convencerles de que cubren sus necesidades mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas

• Los medios más utilizados son• La publicidad clásica

• El marketing directo: correo, teléfono, Internet, etc.

• La promoción y la gestión del establecimiento

• Las Relaciones Públicas

• Internet: redes sociales, portales especializados, etc.

• Los gastos en comunicación serán función de los objetivos comerciales

Los procesos logísticosAprovisionamiento

Producción

Distribución

Los procesos logísticos

Producción propia vs. subcontratación

• La empresa debe realizar por si misma los procesos clave, que son los generadores de valor y en los que presenta ventajas competitivas

• Por el contrario, puede plantearse la subcontratación del resto de los procesos, debiendo estudiar el equilibrio entre el coste de la subcontratación y el riesgo de los costes fijos

El proceso (estilo) de dirección

• El emprendedor debe tener muy claro• el modelo de empresa que quiere

• los objetivos que desea alcanzar

• los medios de los que debe disponer para alcanzarlos

• Además, deberá implicar a sus colaboradores en • el análisis de las situaciones

• la toma de decisiones

• la aplicación de las mismas

• la consecución de los objetivos asignados a cada uno

El proceso (estilo) de dirección

• Por su parte, los colaboradores deberán• estar pendientes del mercado

• poseer la suficiente autoridad delegada para poder tomar un elevado número de decisiones de responsabilidad

• constituir un equipo motivado e integrado

• delegar en sus colaboradores, motivándolos y responsabilizándolos de sus respectivas tareas

• tener interés en seguir una excelente carrera profesional y tener claras las posibilidades de promoción

Los recursos

• Tangibles, fácilmente identificables porque suelen ser susceptibles de valoración en balance: los recursos financieros, las instalaciones, el software, los almacenes, etc.

• Intangibles, raramente figuran en el balance: la estructura organizativa, la cultura empresarial, la tecnología, el equipo de dirección, etc.

• A menudo, estos últimos explican mejor la posición competitiva de la empresa

El equipo humano es el elemento fundamental de

la empresa

Los recursos humanos

• La estructura organizativa de la empresa, tiene que ver con

• la distribución de tareas y responsabilidades

• la planificación del personal

• la dirección

• la cultura de la empresa

• La organización debe ser flexible y coherente con los objetivos del proyecto y con las personas necesarias para llevarlo a término

Los recursos técnicos o económicos

• Son los medios (inmuebles, maquinaria, mobiliario, patentes, software, materias primas, etc.) que la empresa necesita para desarrollar su actividad

• Como ese conjunto de inversiones debe ser financiado, se considerannecesidades de financiación

• Se deben conocer con precisión las necesidades de recursos• Equipos, materiales y materias primas

• Fases del proceso a subcontratar

Deben ser los mínimos imprescindibles siempre, pero especialmente en el inicio de la actividad

Los Sistemas y las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

• El desarrollo acelerado de las nuevas tecnologías de la información las han convertido en una clave fundamental para mantener la competitividad de las empresas

• La información es un recurso que circula por la empresa

• El Sistema de Información es el conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan y distribuyen la información necesaria para desarrollar las operaciones de una empresa y las actividades administrativas de planificación, organización, ejecución y control, facilitando la toma de decisiones para el desempeño de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia

Los recursos financieros

• Los recursos financieros, que serán aportados por los promotores, por prestamistas externos -como los bancos o los proveedores- o proceder de subvenciones de cualquier tipo, deben ser suficientes para:• Afrontar las inversiones fijas y circulantes que se estimen necesarias

(y siempre mínimas)

• Afrontar las posibles pérdidas recogidas, en su caso, por el Plan de Negocio

• Afrontar posibles imprevistos o desviaciones razonables del Plan de Negocio

La fijación de objetivos

OBJETIVOS que el Plan de Negocio debe concretar

• La cuota de mercado que se espera alcanzar cuando la empresa esté a pleno rendimiento

• La evolución prevista de la cifra de ventas

• La evolución de los beneficios esperados

• Las inversiones necesarias para alcanzar la cifras de negocio estimadas

• La financiación inicial y adicional requeridas

• La rentabilidad, tanto económica como financiera, a obtener a lo largo del período de previsión del Business Plan

Para responder a las PREGUNTAS

• ¿Cuáles son los objetivos a alcanzar?

• ¿Cuándo se lograrán los objetivos?

• ¿Cómo se alcanzarán los objetivos?

Consiste en trazar la hoja de ruta de la empresa, ¡y en cumplirla!

El plan económico-financiero

• Contenido:• Plan de inversiones

• Plan de financiación

• Plan de ventas

• Plan de costes (fijos y variables)

• Cuentas de resultados previsionales

• Balances previsionales

• Tesorería previsional

El análisis DAFO

• El DAFO es una técnica que trata de identificar cuáles son las amenazas para la empresa que se encuentran en el entorno, para huir de ellas, y cuáles son las oportunidades que brinda, con la finalidad de aprovecharlas

• Igualmente, se pregunta por las fortalezas de la empresa con relación a ese entorno, para explotarlas al máximo, y por sus debilidades, para corregirlas o evitarlas, si ello es posible

• Trata de hacer converger el análisis global del entorno ―entorno general, clientes, competidores, etc.― con el diseño funcional ―interno― de la empresa