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1. ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE LA PLANEACIÓN:
Las Estrategias y las Políticas están estrechamente relacionadas. Ambas dan
dirección, son la estructura para los planes, son el fundamento de los planes
operacionales y por lo tanto afectan a todas las áreas de la Administración.
La Planeación estratégica analiza la situación actual y la que se espera para el
futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr
los objetivos.
Es un proceso complejo que requiere de un enfoque sistemático para
identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las
capacidades de la empresa.
1.1. Naturaleza y Propósito de las Estrategias y Políticas.
1.1.1. Estrategia y Política.
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos
dos perspectivas:
1) Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
2) Desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para
definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica
su misión". En esta definición, el vocablo "programa" implica un papel
activo, racional y bien definido que desempeñan los administradores
al formular la estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrón de las
respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo".
Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una
estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido
formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a
las organizaciones cuyos administradores son reactivos (aquellos
que responden pasivamente y se ajustan al entorno sólo cuando
surge la necesidad).
El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego
strategeia que significa el arte o ciencia de ser general. De igual
manera la estrategia de un ejército podría también definirse como el
patrón de acciones que se realiza para responder al enemigo.
Hoy en día, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de
la administración estratégica. Este importante enfoque para el
desarrollo de la estrategia no surgió de la noche a la mañana. Como
lo muestran Dan Schendel y Charles Hofer, surgió de los antiguos
enfoques para la formulación de políticas y la estrategia inicial.
Debido a que muchos académicos propusieron diferentes
definiciones y descripciones de estrategia, Charles Hover y Dan
Schendel encuestaron la literatura resultante para crear una
definición articulada y sugerir un enfoque de la Administración
Estratégica, basado en el principio de que el diseño general de una
organización puede ser descrito únicamente si el logro de los
objetivos agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los
factores claves en el proceso de la Administración Estratégica.
Por lo tanto la estrategia se refiere a la determinación del propósito,
la misión y los objetivos básicos de una empresa, y a la adopción de
cursos de acción, así como la asignación de los recursos necesarios
para alcanzar estos propósitos.
Las políticas son una guía general para la toma de decisiones.
Establece los límites de las decisiones, especificando aquellas que
pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten.
De ese modo canaliza el pensamiento de los miembros de la
organización para que sea compatible con los objetivos de la misma.
Algunas políticas se refieren a asuntos muy importantes, como las
que requieren estrictas condiciones sanitarias en los lugares donde
se producen o se empacan medicamentos o alimentos. Otras se
ocupan de cosas de menor importancia, como las relacionadas con
la forma de vestirse de los empleados.
Generalmente las políticas son establecidas de manera formal y
deliberada por los administradores de alta dirección. Estos pueden
fijar una política porque:
1) Creen que mejorara la eficacia de la organización.
2) Quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales
(por ejemplo, los códigos de ropa).
3) Necesitan resolver algún conflicto o confusión que se han
presentado en un nivel más bajo.
Las políticas también pueden surgir informalmente en niveles
inferiores de la organización a partir de un conjunto de decisiones
que sobre el mismo tema se tomaron en un período.
La función fundamental de las estrategias y las políticas es unificar y
dar dirección a los planes.
El principio de la estructura de estrategia y política es que:
"Mientras más claramente se comprendan e implanten en la práctica
las estrategias y las políticas, más consistente y eficaz será la
estructura para los planes de la empresa".
El éxito en la implantación de la estrategia, por lo tanto, depende en
parte de cómo se dividen, organizan y coordinan las actividades de la
organización, es decir, de la estructura de la organización. Las
posibilidades de éxito de una estrategia son mucho mayores cuando
su estructura concuerda con su estrategia.
Así las cosas, conforme la estrategia básica de un organización varía
a lo largo del tiempo, deberá de cambiar también su estructura. Las
tácticas son los planes de acción mediante los cuales se ejecutan las
estrategias. Su característica debe ser la eficacia.
1.2. El Proceso de la Planeación Estratégica.
Insumos Organizacionales. Necesarios en cualquier organización.
Perfil de la Empresa. Es el punto de partida para determinar donde
se encuentra la compañía y hacia donde debe ir. Por ejemplo su
situación competitiva y su orientación geográfica.
Orientación de la Alta Dirección. Los valores, las preferencias y la
actitud hacia los riegos de los gerentes de alto nivel repercuten
sobre la estrategia.
El Propósito, la Misión y los Objetivos principales. Determinan
el "hacia donde debe ir" del perfil de la empresa.
Ambiente Externo. Es necesario evaluar el ambiente externo
actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. La
evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos,
legales, demográficos y geográficos. Además debe explorarse el
ambiente en busca de avances tecnológicos y productos sustitutos
en el mercado, así como otros factores necesarios para determinar
la situación competitiva de la empresa.
Ambiente Interno. También se debe examinar y evaluar el
ambiente interno en lo que respecta a los recursos, lo mismo que
su fortaleza y debilidades en producción, mercadotecnia, finanzas,
investigación y desarrollo personal. Otros factores internos
importantes incluyen la evaluación de la imagen de la compañía, la
estructura y cultura organizacional, el sistema de planeación y
control y las relaciones con los clientes.
Desarrollo de Estrategias Alternativas. Las alternativas
estratégicas se desarrollan con base a un análisis de los ambientes
internos y externos. Una organización puede utilizar muchas clases
de estrategias diferentes. Se puede especializar o diversificar,
internacionalizar, fusionar, liquidar, contraer o expandir.
Evaluación y Selección de Estrategias. Se debe tomar en cuenta
el riesgo, la cuantía de la inversión, los beneficios esperados, la
reacción de los competidores y el tiempo.
Planeación a Mediano y Corto Plazo, Implantación y Control. La
Planeación a mediano y corto plazo así como la implantación de los
planes se deben considerar durante todas las fases del proceso.
También se debe aplicar controles para monitorear el desempeño
en comparación con los planes. En el modelo, la importancia de la
retroalimentación se indica mediante líneas punteadas.
Coherencia y Contingencia. El último aspecto fundamental del
proceso de planeación estratégica es comprobar la coherencia y
preparar planes de contingencia.
Modelo de planeación estratégica
En la actualidad, los creadores de estrategias han recibido ayuda de
diversas matrices que muestran la relación de variables decisivas. La
matriz TOWS es una estructura conceptual para un análisis sistemático
que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas
con las fuerzas y debilidades internas de una organización.
Por lo común se ha recomendado que las compañías identifiquen sus
debilidades y fuerzas, las oportunidades y amenazas en el ambiente
externo. Pero lo que a menudo se pasa por alto es que la combinación
de esos factores puede requerir distintas decisiones estratégicas.
LA MATRIZ TOWS: UNA HERRAMIENTA MODERNA PARA EL
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.
Matriz TOWS para la Formulación Estratégica
Factores Internos
Factores Externos
Fortalezas Internas: Por
ejemplo: las fortalezas en la
administración, operación,
finanzas, mercadotecnia,
investigación y desarrollo,
ingeniería.
Debilidades
Internas: (W) Por
ejemplo: debilidades
en áreas que
aparecen en el
cuadro de
"fortalezas".
Oportunidades
Externas: (O)
(Considérese también
los riesgos) Por
ejemplo: condiciones
económicas actuales y
futuras, cambios
políticos y sociales,
nuevos productos,
servicios y tecnología.
Estrategia: (SO) Maxi - Maxi
Probablemente la estrategia
más exitosa, que utilizan los
puntos fuertes de la
organización para aprovechar
las oportunidades.
Estrategia: (WO) Mini
- Maxi Por ejemplo:
estrategia de
desarrollo para
superar las
debilidades con el fin
de aprovechar las
oportunidades.
Amenazas Externas:
(T) Por ejemplo:
carencia de energía,
competencia y àres
similares a las que
aparecen más arriba
en el cuadro de
"oportunidades".
Estrategia: (ST) Maxi - Mini
Por ejemplo: uso de los
puntos fuertes para hacer
frente a las amenazas o
evitarlas.
Estrategia: (WT)
Mini - Mini Por
ejemplo:
atrincheramiento,
liquidación o
coinversión.
Para sistematizar estas decisiones se propone la matriz TOWS, en la cual
"T" significa amenazas (threats), "O" oportunidades (opportunities), "W"
debilidades (weaknesses) y "S" fuerzas (strengths). El modelo TOWS
comienza con las amenazas, porque en muchos casos una compañía
emprende la planeación estratégica debido a que percibe una crisis, un
problema o una amenaza.
La Estrategia WT intenta disminuir al mínimo tanto las debilidades
como las amenazas; puede llegar al extremo de requerir que la
empresa se contraiga, se fusiones o se liquide.
La Estrategia WO intenta minimizar los puntos débiles y maximizar
las oportunidades. Por ejemplo capacitar, y actualizar a los
administradores y al personal en general, contratar créditos a bajas
tasas de interés, etc.
La Estrategia ST se basa en las fortalezas de la organización para
hacer frente a las amenazas en el ambiente. El propósito es
maximizar las primeras y minimizar las segundas. Por ejemplo
utilizar la fortaleza financiera para enfrentar las amenazas de
competidores sin escrúpulos.
La Estrategia SO La empresa puede utilizar sus fortalezas para
aprovechar las oportunidades, es la situación ideal. Por ejemplo la
fortaleza de los recursos financieros le permitirá aprovechar ofertas
de materia prima, contratar personal de alta capacidad, equipar sus
laboratorios, etc.
1.3. Principales tipos de Estrategias y Políticas:
Crecimiento. Las Estrategias de Crecimiento dan respuesta a
preguntas como éstas: ¿Cuánto crecimiento debe haber?, ¿Qué tan
rápido?, ¿Dónde?, ¿Cómo debe ocurrir?
Finanzas. Las Estrategias de Finanzas dan respuestas a preguntas
como éstas: ¿Con recursos propios o con créditos?, ¿A qué tasa de
interés?, ¿A qué plazo?, ¿Con qué institución financiera?
Organización. La Estrategia Organizacional se refiere al tipo de
modelo organizacional que adopta cada empresa. Responde a
preguntas como: ¿En qué medida debe centralizar o descentralizar
la autoridad para la toma de decisiones?, ¿Qué tipos de modelos
departamentales son los más apropiados?, etc.
Personal. Las Estrategias de Recursos Humanos responden a
preguntas como: ¿Qué tipo de personal contratar?, ¿Cómo
capacitarlos?, ¿Cómo evaluarlos?, ¿Cómo deben ser las relaciones
sindicales?
Relaciones Públicas. Las Estrategias se deben diseñar a la luz del
tipo de negocio de la compañía, su cercanía con el público y su
susceptibilidad a las reglamentaciones gubernamentales.
Productos o Servicios. La Estrategia dependerá de la respuesta a
preguntas como las siguientes: ¿Cuál es nuestro negocio?,
¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué quieren nuestros clientes?,
¿Cuánto compraran nuestros clientes y a qué precio?, ¿Deseamos
ser el líder del producto?, ¿Deseamos desarrollar nuevos
productos?, ¿Qué ventajas tenemos para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?, ¿Cómo debemos responder a la
competencia?
Mercadotecnia. La Estrategia de Mercadotecnia dependerá de la
respuesta a preguntas como las siguientes: ¿Dónde se encuentran
nuestros clientes y por qué compran?, ¿Cómo compran nuestros
clientes?, ¿Cómo nos conviene vender?, ¿Tenemos algo que
ofrecer a nuestros competidores que ellos no tengan?, ¿Deseamos
tomar medidas legales para desanimar a la competencia?, ¿Cuál es
la mejor política de precios?
1.4. Implantación eficaz de las Estrategias:
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las
operaciones diarias de la organización. ni siquiera la estrategia más
sofisticada y creativa la beneficiara a menos que se ponga en practica. Sin
importar si la estrategia se registra en un plan estratégico formal y
detallado, debiendo ser traducida a planes operativos apropiados.
1.4.1. Causas de fracasos de la Planeación Estratégica:
Los administradores no están bien preparados para la
Planeación Estratégica.
Información insuficiente
Objetivos vagos y genéricos
Unidades de negocios indefinidas
Controles insuficientes
Presupuestos inadecuados
Falta de un enfoque de sistemas que reconozca la
interdependencia entre las actividades administrativas.
1.4.2. Implantación exitosa de las Estrategias:
Comunicación de las Estrategias todos los administradores
que toman decisiones clave. Las Estrategias se deben
comunicar por escrito y los ejecutivos deben asegurarse de
que sean comprendidas por todos los que participen en su
implementación.
Seguridad de que los planes de acción contribuyan o reflejen
objetivos y estrategias importantes. Los planes de acción son
programas y decisiones operacionales o tácticas que
presentan en varias partes de una organización. Si no reflejan
los objetivos y estrategias deseadas el resultado será
esperanzas vagas o intenciones inútiles.
Revisión periódica de las estrategias. Incluso las Estrategias
elaboradas con el mayor cuidados pueden dejar de ser
apropiadas si cambian las condiciones. Por consiguiente, se
deben revisar periódicamente, al menos una vez al año.
1.5.Planteamiento de Premisas y Pronósticos:
Uno de los pasos esenciales y que a menudo se pasa por alto en la
planeación eficaz y coordinada, es la elaboración de premisas, lo que consiste
en establecer supuestos coherentes indispensables para elevar a la práctica
los planes en estudio, con el acuerdo de los administradores y de los
encargados de la planeación que las utilizaran. Las premisas de la planeación
por lo tanto se definen como "los supuestos básicos sobre los propósitos de
una organización, sus valores, su ámbito de acción y su lugar en el mundo".
1.5.1. Pronóstico Ambiental:
Áreas ambientales de elaboración de Pronósticos. Las
áreas ambientales que se eligen con frecuencia para hacer
pronósticos, incluyen por lo general los ambientes:
1) Económico.
2) Social.
3) Político.
4) Legal.
5) Tecnológico.
Técnica Delphi en la elaboración de Pronósticos. A pesar
de constituir un método subjetivo, ésta técnica goza de mucha
respetabilidad y aceptación científicas, sobre todo si se le
combina con métodos estadísticos, para la realización de
estudios prospectivos. El proceso de la Técnica Delphi es el
siguiente:
1) Seleccionar un grupo de expertos de un área particular de
problema, por lo general con personal tanto interno como
externo.
2) Solicitar a los expertos (en forma anónima para que no
reciban la influencia de otros) que realicen un pronóstico sobre
lo que piensan que ocurrirá y cuando en determinadas áreas;
por ejemplo: inflación, tasas de interés, nuevos
descubrimientos.
3) Procesar las respuestas y los resultados totalizados y
comunicarlo a los miembros del grupo.
4) Pedir a los expertos de acuerdo a la información obtenida
(pero aún con el anonimato individual) que afinen sus
pronósticos.
5) Repetir varias veces este proceso y, hasta que se presente
una convergencia de opiniones, los resultados se utilizan
como un pronóstico aceptable.
1.5.2. El Pronóstico de Ventas: Plan y Premisas claves.
El pronóstico de ventas es una predicción de las ventas futuras, por
producto y precio, para un número determinado de meses o años. El
pronóstico de ventas es la clave para la planeación interna y para los
desembolsos y capital. Los métodos más utilizados para pronosticar
ventas son los siguientes:
A) El método del jurado de opinión ejecutiva. Es quizá el método
más antiguo y más sencillo para elaborar pronósticos de ventas,
puesto que simplemente combina y promedia los puntos de vista de
los administradores de alto nivel. En la mayoría de los casos, la
estimación final es una opinión del presidente, con base en una
consideración de opiniones de otros funcionarios. La ventaja de este
método es que es fácil y sencillo, pero su desventaja es que se basa
en opiniones y no en hechos.
B) Opinión de la fuerza de ventas. Consiste en obtener el punto de
vista combinado de los vendedores y los gerentes del área sobre las
ventas esperadas. La técnica normal es pedir a los vendedores que
pronostiquen las ventas en sus distritos y que sometan estas
estimaciones a revisión, primero de los gerentes regionales de
ventas y después del gerente de ventas de la oficina matriz. La
desventaja de este método es que la fuerza de ventas tiende a ser
mala pronosticadora para cualquier período que no sea el futuro
inmediato.
C) Expectativas del usuario. Muchas compañías, en particular
aquellas que tienden a ser industrias integradas por un pequeño
número de compañías o donde dominan unas pocas empresas
grandes, encuentran útil basar sus pronósticos en las compras
esperadas de éstos.
D) Métodos estadísticos. Constituyen el enfoque de mayor
aceptación para el pronóstico de ventas. Los principales son:
Extrapolación de la tendencia histórica.. Se basa en la
suposición de que el pasado determine el futuro y consiste en
establecer una línea de ajuste entre las cantidades vendidas
durante 10 o 15 años para pronosticar las ventas futuras. La
técnica más utilizada es la de "mínimos cuadrados".
Análisis de correlación. Consiste en medir la relación entre
las ventas de la compañía y uno o más factores distintos, por
ejemplo: el ingreso disponible de los consumidores y el índice
inflacionario.
Modelo matemático. Consiste en desarrollar una fórmula
matemática para describir la relación de un número de
variables con las ventas de la compañía por ejemplo: la
relación entre las ventas y el nivel de salario real, el PIB, el
presupuesto de gastos, etc.
1.6. Establecimiento eficaz de premisas.
Selección de las premisas que afectan en forma importante a los programas. La pregunta básica es: ¿Qué factores en el ambiente, tanto externos como internos, influirán más sobre el curso de los planes de los que soy responsable?
Desarrollo de premisas alternativas para la Planeación de Contingencia. Puesto que el futuro no se puede predecir con gran certeza, los administradores deben desarrollar planes con base en diferentes suposiciones.
Comunicación de las premisas. Algunas compañías han comprobado que resulta acertado desarrollar y distribuir entre los jefes un manual de premisas de planeación que incluya suposiciones con aplicación amplia para la planeación y tener cuidado de actualizarlo periódicamente.