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Víctor D. Manríquez
PLANIFICACIÓN & PROGRAMACIÓN DEL
MANTENIMIENTOMag. Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP, CAMA
7 & 8 abril 2017
Víctor D. Manríquez
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MANTENIMIENTO
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.Cuando algo va mal, dicen que no existe.Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.Pero cuando realmente no existe,todos concuerdan en que debería existir.
A. Suter (Westinghouse)
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Víctor D. Manríquez
Pluralitas non est ponenda sine necessitate.
La pluralidad no se debe postular sin necesidad.
GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)NAVAJA DE OCKHAM
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La complejidad no debe
admirarse, debe evitarse.
Víctor D. Manríquez
Atkins Zone Sugar Blusters Jenny Craig
Nutrisystem Medifast Diet to Go Weight watchers
Jullian Michaels
South Beach Diet Duke Diet Bob Greene
BestLife
eDiets Sonoma Diet
Denise Austin
Biggest Loser Club
DIETAS: PLURALIDAD
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Víctor D. Manríquez
SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS
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CALORÍAS ALMACENADAS
INGRESO CALORÍAS
SALIDA CALORÍAS
SISTEMA
PRIMERA LEY DE LA TERMODINÁMICA
¿DIETAS?
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Ley de Murphy
“Anything that can go wrong,
will go wrong.”
“Si algo puede salir mal,
saldrá mal”
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Víctor D. Manríquez
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Víctor D. Manríquez
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Misión Desarrollar y promover la excelencia en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos
Visión Ser el líder global en la profesión de mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos.
Valores Basada en Datos Compartir/ColaborarEnfocada en sus miembros Mejora ContinuaResponsabilidad IntegridadConfianza & Respeto Responsabilidad Social
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA SMRP
Fuente: www.smrp.org - Traducción propia
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CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)
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CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)
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1.0 Gestión del negocio
2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura
3.0 Confiabilidad del equipo
4.0 Organización & Liderazgo
5.0 Gestión del trabajo
Víctor D. Manríquez
Recursos de estudio para el examen – Lecturas Recomendadas
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PILLAR BOOK AUTHOR LIBRO TRADUCIDO
Business ManagementMaintenance Strategy Anthony Kelly
Toyota Way Jeffrey Liker Las claves del éxito de Toyota
Manufacturing Process Reliability
Juran’s Quality Handbook Joseph Juran Manual de la Calidad
Maintenance & Reliability Best Practices Ramesh Gulatti
World Class Manufacturing Richard Schonberger Manufactura de Clase Mundial
Equipment ReliabilityGateway to World Class Maintenance Anthony M. Smith
Making Common Sense Common Practice Ron Moore
Organization & Leadership
7 Habits of Highly Effective People Stephen Covey 7 Hábitos de la gente altamente efectiva
Successfully Implementing TPM Edward HartmannCómo instalar con éxito el TPM en una planta no japonesa
Work ManagementComputerized Maintenance Management Systems Terry Wireman
Planning & Scheduling (first 3 chapters) Doc Palmer
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FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
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IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO
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CAM
BIO
S
Cambios legislativos
Requisitos de los clientes
Optimización de Recursos
Ordenar prioridades
Pronósticos Ventaja competitiva
Competencia global
Expectativas y valores de la gente
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Gestión del Negocio
Traducir los objetivos organizacionales del negocio en los apropiados objetivos de Mantenimiento y Confiabilidad que soporten y contribuyan a los resultados del negocio de la organización.
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IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO
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Los líderes de Mantenimiento y Confiabilidad crean una visión, misión y plan estratégico para guiar la implementación de los procesos apropiados de Mantenimiento y Confiabilidad a fin de lograr los objetivos organizacionales del negocio.
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IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO
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Resultados del Negocio
Objetivos del Negocio
Objetivos de Mantenimiento & Confiabilidad
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Víctor D. Manríquez
RESPONSABILIDAD DEL MANTENIMIENTO
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Mantenimiento (3.49)
Combinación de todas las acciones técnicas y de gestión intencionadas para retener un activo en, o restablecer a un estado, en el cual pueda desempeñarse como es requerido.
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TIPOS DE MANTENIMIENTO
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1 Categorías Mantenimiento
2ª Preventivo
3ª Basado en la condición
4ª Prueba & Inspección
4b Monitoreo de condición
3b Predeterminado
4c Prueba periódica
4d Reemplazo programado
4e Servicio programado
2b Correctivo
4f Inmediato 4g Diferido
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Figura 6 Maintenance Categorization. Adaptación y traducción propia.
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TIPOS DE MANTENIMIENTO
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MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
BASADO EN CONDICIÓN PREDETERMINADO
CORRECTIVO
INMEDIATO PROGRAMABLE
Fuente: Norma en 13306:2010 Maintenance terminology. Adaptación y traducción propia.
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MANTENIMIENTO CORRECTIVO
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Mantenimiento correctivo (3.8)
Mantenimiento realizado después de la detección de una avería para efectuar el restablecimiento.
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MANTENIMIENTO PREVENTIVO
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Mantenimiento Preventivo (3.78)
Mantenimiento realizado para mitigar la degradación y reducir la probabilidad de falla.
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MANTENIMIENTO PREDETERMINADO
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Mantenimiento predeterminadoNorma EN 13306:2010Mantenimiento preventivo ejecutado de acuerdo con intervalos establecidos de tiempo o número de unidades de uso, como un mantenimiento programado pero sin investigación previa de la condición.
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MANTENIMIENTO PLANEADO
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Mantenimiento planeadoMantenimiento programadoMantenimiento preventivo planeado (3.76)
Mantenimiento realizado de acuerdo con un calendario de tiempo especificado.[FUENTE: IEC 60050-192:2015, 192-06-12]
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MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN
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Mantenimiento basado en la condición CBM (3.7)
Mantenimiento preventivo basado en la evaluación de la condición físicaNota 1: La evaluación de la condición puede ser por observación del operador, conducida según un calendario o por el monitoreo de la condición de los parámetros del sistema[FUENTE: IEC 60050-192:2015, 192-06-07]
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MANTENIMIENTO PREDICTIVO
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Mantenimiento predictivo PdM (3.77)
Mantenimiento basado en la predicción de la condición futura de un ítem, estimado o calculado a partir de un set definido de data histórica y parámetros operacionales futuros conocidos.
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SELECCIÓN TIPO DE MANTENIMIENTO
Fuente: RCM II, John Moubray, página 249 Figura 12.9
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Patrones de envejecimiento-confiabilidadpara equipamiento no estructuralNowlan & Heap, United Airlines
SELECCIÓN TIPO DE MANTENIMIENTO
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TIPO DE PATRON DE
FALLA
UNITED AIRLINES
1968
BROMBERG 1973
US NAVY 1982
A 4% 3% 3%B 2% 1% 17%C 5% 4% 3%D 7% 11% 6%E 14% 15% 42%F 68% 66% 29%
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 4.2 Age-Reliability patterns. Adaptación y traducción propia.
SELECCIÓN TIPO DE MANTENIMIENTO
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A Curva de la bañera: mortalidad infantil, seguida por probabilidad de falla constante, luego desgaste pronunciado.
B Incremento constante o gradual de la probabilidad de falla, seguido por desgaste pronunciado.
C Incremento gradual de la probabilidad de falla, pero sin desgaste por envejecimiento identificable.
SELECCIÓN TIPO DE MANTENIMIENTO
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DBaja probabilidad de falla cuando el activo es nuevo o con poco uso, luego rápido incremento a un nivel constante.
EProbabilidad constante de falla en todas las etapas. (distribución exponencial).
FMortalidad infantil, seguida por una probabilidad de falla constante o de incremento muy lento (particularmente aplicable a equipo electrónico).
SELECCIÓN TIPO DE MANTENIMIENTO
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TÉCNICAS DE PDM A APLICAR
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CURVA P-FFuente: Working as a Team: How operations and maintenance interact for higher reliability, Shon Isenhour, PE Webinar 2016-02-25
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TÉCNICAS DE PDM A APLICAR
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c
c
c
c
c
c
c
c
c
GESTIÓN DE ACTIVOS
INGENIERÍA DE ACTIVOS
INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD
INGENIERÍA DEMANTENIMIENTO
EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTOINTERVENCIÓN
TÉCNICAS
FUNCIÓN
CICLO DE VIDA
POLÍTICA &ESTRATEGIA
MANTENIMIENTO O & M O & M & E O & M & EESTRATEGIA
CONFIABILIDAD
ALCANCE &
TIEMPO
GESTIÓN DE ACTIVOS
Fuente: AMS Group
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CONCEPTO DISEÑO PROCURA
INSTALACIÓNCOMISIONADOOPERACIÓN
MANTENIMIENTO DECOMISIONADO DISPOSICÓN FINAL
GESTIÓN DE ACTIVOS
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Publicada en Enero del 2014, la serie de normas ISO 55000 es un estándar internacional que está fundado en la premisa que el valor de un activo es definido por su contribución al logro de los objetivos organizacionales.
SERIE DE NORMAS ISO 55000
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La ISO 55000 está diseñada para optimizar el valor de los activos y disminuir los riesgos organizacionales a través de una estrategia comprensiva de gestión de activos que es construida alrededor de las metas y objetivos.
SERIE DE NORMAS ISO 55000
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Enfocada en objetivos organizacionales
Valor sostenible
para la organización
Cuatro Componentes
Política de Gestión de
Activos
Objetivos de la Gestión de
Activos
Plan Estratégico de Gestión de Activos
Planes de Gestión de
Activos
SERIE DE NORMAS ISO 55000
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Es importante señalar que la ISO 55001:2014 no es un estándar específico sobre gestión de M & R, sin embargo M & R cumplen un importante rol dentro de ella.
SERIE DE NORMAS ISO 55000
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El anexo A (informativo) de la norma lista actividades de gestión de activos entre las cuales encontramos muchas con las cuales estamos familiarizados los profesionales de M & R. Por ejemplo están incluidas: el monitoreo por condición, el costo del ciclo de vida, ensayos no destructivos, entre otras.
SERIE DE NORMAS ISO 55000
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SERIE DE NORMAS ISO 55000
ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestión de Activos - Visión general, principios y terminología).
• ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems --Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión –Requerimientos).
• ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems –Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos –Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).
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SERIE DE NORMAS ISO 55000
ORG
AN
IZA
CIÓ
N LIDERAZGO
PLANEAMIENTO
SOPORTE
OPERACIÓN
EVALUACIÓN DESEMPEÑO
MEJORA
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GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
GESTIÓN DE ACTIVOS
SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS
PORTAFOLIO DE ACTIVOS
Actividad coordinada de la organización para realizar el
valor de los activos
Juego de elementos interrelacionados o interactuantes para
establecer la política de gestión de activos, objetivos de la gestión de activos y los
procesos para conseguir esos objetivos
Activos que están dentro del alcance del sistema de
gestión de activos
Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia
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Planes organizacionales yobjetivos organizacionales
Plan estratégico de gestión de activos (SAMP)
Objetivos de la gestión de activos
Planes de gestión de activos
Implementación de los planes de gestión de activos
Política de gestión de activos
Planes para el desarrollo del sistema de gestión de activos
+ Soporte relevante
Sistema de gestión de activos + Elementos de soporte
relevantes
Portafolio de activos
Evaluación del desempeño y mejoras
Contexto del stakeholder y la organización
Norma ISO 50000:2014 Anexo B, Traducción propia
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The Society for Maintenance and Reliability Professionals
(SMRP), USA
Institute of Asset Management (IAM), UK
European Federation of National Maintenance
Societies (EFNMS), Europe
MIEMBROS DEL GFMAM
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Asset Management Council (AM Council), Australia
Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN), Brazil
L‘Institut Français D’Asset Management Industriel et D’Infrastructures (IFRAMI), France
Gulf Society of Maintenance Professionals (GSMP), Arabian Gulf Region
Federación Iberomericana de Mantenimiento (FIM), Sudamérica
Plant Engineering and Maintenance Association of Canada (PEMAC), Canadá
The Southern African Asset Management Association (SAAMA), Sudáfrica
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), Japón
MIEMBROS DEL GFMAM
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NÚCLEOCONOCIMIENTO & PRÁCTICAS
MODELOS CONCEPTUALES
CONOCIMIENTO
ENTRENAMIENTO
SERIE DE NORMAS ISO 55000PAS 55OTROS ESTANDARES & PROCESOS DE AM
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
ALCANCE39 TEMAS DE LA
GESTIÓN DE ACTIVOS
ISO 31000
OTRO
S MARCO
S DE COM
PETENCIAS
PANORAMA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOSFuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition March 2014, IAM, página 9 – Adaptación y traducción propia
Núcleo
Conocimiento & Práctica
Soporte
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GFM
AM
6 Grupos
39 Temas
Describir el alcance total de la Gestión de Activos
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Planeamiento & Estrategia
Toma de Decisiones en la Gestión de Activos
Desarrollo del Ciclo de Vida
Información de los Activos
Organización & Personal Riesgo & Revisión
GRUPOS DE TEMAS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
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Plan
eam
ient
o &
Es
trat
egia
Política de la Gestión de Activos
Estrategia & Objetivos de la Gestión de Activos
Análisis de la Demanda
Planeamiento Estratégico
Planeamiento de la Gestión de Activos
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Tom
a de
Dec
isio
nes
en
la G
esti
ón d
e A
ctiv
osToma de decisiones de Inversiones de Capital
Toma de decisiones de Operación & Mantenimiento
Realización del valor del ciclo de vida
Estrategia de Recursos
Estrategia de Paradas & Cierres
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Des
arro
llo d
el
Cicl
o de
Vid
a
Estándares técnicos & Legislación
Creación & Adquisición de Activos
Ingeniería de Sistemas
Gestión de la Configuración
Entrega del Mantenimiento
Ingeniería de Confiabilidad
Operaciones de Activos
Gestión de Recursos
Gestión de Paradas & Cierres
Respuesta a Fallas & Incidentes
Decomisionado & Disposición de Activos
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Info
rmac
ión
de lo
s A
ctiv
osEstrategia de Información de Activos
Estándares de Información de Activos
Sistemas de Información de Activos
Gestión de Data & Información
Org
aniz
ació
n &
Per
sona
l
Gestión de Procura y Cadena de Suministro
Liderazgo de la Gestión de Activos
Estructura Organizacional
Cultura Organizacional
Gestión de Competencias
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Ries
go &
Re
visi
ón
Evaluación & Gestión del Riesgo
Planeamiento de Contingencias y Análisis de Resiliencia
Desarrollo Sostenible
Gestión del Cambio
Monitoreo de la salud y rendimiento de los Activos
Monitoreo del Sistema de Gestión de Activos
Revisión, Auditoria y Aseguramiento de la Gestión
Valuación y Costeo de Activos
Compromiso de los Stakeholders
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ISO 73:2009Gestión del Riesgo
Vocabulario
ISO 31000:2009Gestión del RiesgoPrincipios y guías
ISO 31010:2009Gestión del Riesgo
Técnicas de evaluación del
riesgo
GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO
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RIESGO
ISO 73:2009 Riesgo:Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.
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RIESGO
Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).
Causados por ambigüedad o falta de información.
Impactos positivos o negativos.
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RIESGO
OPORTUNIDADRiesgo Positivo
AMENAZARiesgo Negativo
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RIESGO
TIEMPO
RIES
GO
ALTO
MEDIO
BAJO
ACCIÓN MITIGADORA
ACCIÓN MITIGADORA
CASCADA
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Riesgo Esencial para optimizar la toma de decisiones.
Enfoque disciplinado para maximizar el valor y desarrollar el plan estratégico.
Tener una visión de la criticidad de los activos.
Anticipar el impacto o consecuencias de la falla de un activo.
GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO
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ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
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Estrategia de MantenimientoNORSOK Z-008:2011 3.1.27
Método de gestión usado a fin de lograr los objetivos de mantenimiento.
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CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
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Tipo
s de
es
trat
egia
s
Centradas en el activo.
Centradas en las personas.
Centradas en el proceso.
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ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL ACTIVO
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Cent
rada
s en
el
act
ivo.
Proactivas RCM
RBM
Mejora Continua
PMO
RCFA
Víctor D. Manríquez
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS PERSONAS
66
Cent
rada
s en
las
pers
onas
(eq
uipo
) TPM Estrategia de activos.
Empoderamiento.
Planeamiento y programación de recursos.
Sistemas y procedimientos.
Equipos de mejoramiento continuo (CAT).
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ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO
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Cent
rada
s en
el
pro
ceso
Mantenimiento: ¿Proceso o función?
Flujo del proceso de Mantenimiento.
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ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO
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Fluj
o de
l pro
ceso
de
Man
teni
mie
nto Mapeo de procesos.
Análisis de procesos.
Mapeo de la cadena de valor.
Visionado.
Rediseño.
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ESTRATEGIA NEGOCIO
CULTURA COMPAÑÍA
PROCESOS EXISTENTESPRÁCTICAS
ESTRUCTURA
MANDATO/MISIÓNMANTENIMIENTO
PRINCIPIOSVALORES
DESEMPEÑO & RESULTADOS
ACTUALES
PRÁCTICAS EXITOSAS VISIÓN
GAP
ACTIVOS
TÁCTICAS CONDUCTORES DESEMPEÑO
PLAN IMPLEMENTACIÓN
¿CÓMOMEDIR?
¿QUÉQUEREMOS
CONSEGUIR?
ENTENDERLO QUE
FUNCIONAEN SU
COMPAÑÍA
¿QUEDEBEMOSLOGRAR?
¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?¿DÓNDE
ESTAMOSAHORA?
MÉTODOSMEDIDAS ORGANIZACIONALESENTRENAMIENTOSISTEMASPROCESOSPROCEDIMIENTOSHERRAMIENTAS & TECNOLOGÍA
Fuente: Uptime, Campbell & Reyes-Picknell, Página 20 Figura 1.4.–Traducción propia
SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Víctor D. Manríquez
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Fuente: NORSOK standard Z-008, Página 5 – Traducción propia
SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
SECCIÓN 3DEFINICIONES
SECCIÓN 4 METODOLOGIA GESTION DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO
METODOLOGÍA DETALLADASECCIÓN 6. JERARQUÍA TÉCNICA
SECCIÓN 7. CLASIFICACIÓN CONSECUENCIASECCIÓN 8. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
SECCIÓN 9. PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTOSECCIÓN 10. REPORTES, ANÁLISIS Y MEJORA
SECCIÓN 11.EVALUACIÓN REPUESTOSSECCIÓN 12. PERSONAL & RECURSOS
ANEXOSA-D
SECCIÓN 5 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
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CLASE MUNDIAL
Años ‘60 y principios de los ’70, USA domina mercado internacional.
Las compañías de USA tienen mercados domésticos e internacionales.
Fines de los ’70 y principios de los ’80, se inicia el boom de los competidores de Europa y Asia.
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CLASE MUNDIAL
Manufactura de Clase Mundial
Habilidad de competir en cualquier parte del mundo.
Capacidad de enfrentar y batir cualquier competidor por calidad, precio y entrega a tiempo del producto.
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CLASE MUNDIAL
Prácticas que son calificadas por los clientes y expertos de la industria como lo mejor de lo mejor.Un desempeño ejemplar, conseguido independientemente de la industria, función o ubicación.
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Buenas Prácticas
Clase mundial
CLASE MUNDIAL
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CLASE MUNDIALBu
enas
Pr
ácti
cas
Calidad
Actitud hacia Competencia
Tecnología
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CLASE MUNDIAL
Calid
ad
Si los equipos no reciben adecuado mantenimiento no podrán mantener los estándares de calidad.
Equipos pobremente mantenidos rara vez producen consistentemente buenos productos.
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CLASE MUNDIALCa
lidad
En una organización de clase mundial el operador del equipo realiza inspecciones y mantenimientos menores del equipo.
Se libera parte del trabajo menos “técnico” del área de mantenimiento.
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CLASE MUNDIAL
Calid
ad
Promover buenas relaciones entre operaciones y mantenimiento.
Dejar de lado la estrategia de “producir todo lo que se pueda” o “trabajar hasta la falla”.
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CLASE MUNDIALA
ctit
udFavorecer el planeamiento de largo plazo en lugar de los beneficios de corto plazo.
Si solo se tiene objetivos de corto plazo, esto afecta el mantenimiento en las áreas de: mantenimiento preventivo, planeamiento de mano de obra e inventario.
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CLASE MUNDIAL
Act
itud
Posición del área de mantenimiento dentro de la estructura de la organización.
Actitud de los directivos hacia la provisión de los recursos necesarios para el área de mantenimiento.
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CLASE MUNDIALTe
cnol
ogía Uso de técnicas de
mantenimiento basado en la condición (CBM).
Uso de software de gestión (CMMS/EAM/ERP).
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RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES
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Mantenimiento Operaciones Operaciones
Mantenimiento
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RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES
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Operaciones
Mantenimiento
SOCIOS
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DEFINICIONES
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Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qué hacer, cómo hacerlo y cómo evaluar lo que se hará, antes de hacerlo.
Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance.
PLA
NIF
ICA
CIÓ
N
ESTRATEGIA
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
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FUTURO
Contrastar las oportunidades y riesgos del entorno con fortalezas y debilidades internas.
Generar una variedad de opciones para la toma de decisiones.
Conducir al logro de objetivos trazados para un determinado tiempo.
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PLANES POR SU ÁMBITO DE INFLUENCIA
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Buscan lograr las metas generales de la organización, colocándola en términos de su ambiente y afecta a todas las áreas funcionales.
Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organización. Se derivan de los planes estratégicos.
Plan
es e
stra
tégi
cos
Planes operacionales
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PLAN ESTRATÉGICO
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El proceso de planeamiento estratégico se resume en el documento de gestión denominado PLAN ESTRATÉGICO.
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PREGUNTAS INICIALES
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¿QUIÉNES SOMOS?
¿DÓNDE ESTAMOS?
¿DÓNDE QUEREMOS IR?
¿CÓMO LO HACEMOS?
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PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
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MISIÓN & VISIÓN DIAGNÓSTICO OBJETIVOS
ESTRATEGIAIMPLEMENTACIÓNCONTROL
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PLAN ESTRATÉGICO
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TABL
A D
E CO
NTE
NID
OINTRODUCCIÓN
ANÁLISIS DEL ENTORNO
MISIÓN, VISIÓN, VALORES ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS
MONITOREO Y REVISIÓN
PLAN ANUAL
ANEXOS
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MISIÓN & VISIÓN
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¿Quiénes somos, para qué estamos?
MISIÓN¿Qué queremos ser, a dónde queremos llegar?
VISIÓN
DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIÓN
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“...Alicia ...continuó:
-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que tomar desde aquí?”
-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el Gato.-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a
explicar Alicia.-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el Gato....”
Tomado de Alice’s Adventures in Wonderland, Lewis Carroll
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Víctor D. Manríquez
VALORES
Conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización.
Llamados también principios corporativos.
Definen la personalidad de la organización.
94
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48
Víctor D. Manríquez
VALORES
Profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa.
Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted y su organización funcionan diariamente, o arruinará su credibilidad.
95
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS FODA
96
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
FOD
A
SWO
T
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Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS FODA
97
RELEVANTEEXTERNOPOSITIVO
IRRELEVANTEINTERNONEGATIVO
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS FODA
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ELEMENTOS BAJO CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ELEMENTOS FUERA DEL CONTROL DE LA
ORGANIZACIÓN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
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Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS FODA
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FACTORES INTERNOS
FACTORESEXTERNOS
LISTA DE FORTALEZASF1F2…
Fn
LISTA DE DEBILIDADESD1D2…
Dn
LISTA DE OPORTUNIDADESO1O2…
On
FOMAXIMIZAR FORTALEZAS & OPORTUNIDADESMAXI - MAXI
DOMINIMIZAR DEBILIDADES & MAXIMIZAR OPORTUNIDADESMINI - MAXI
LISTA DE AMENAZASA1A2…
An
FAMAXIMIZAR FORTALEZAS & MINIMIZAR AMENAZASMAXI - MINI
DAMINIMIZAR DEBILIDADES & AMENAZASMINI - MINI
Víctor D. Manríquez
OBJETIVOS
100
Fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.
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51
Víctor D. Manríquez
101
Conseguir un balance económico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.
Víctor D. Manríquez
OBJETIVOS SMART
102
• Specific• EspecíficoS• Measurable• MedibleM• Attainable• AlcanzableA• Relevant• RelevanteR• Time Based• Base TemporalT
2017-05-08
52
Víctor D. Manríquez
LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…
103
Verbo
Atributos
Unidad de medida
Cantidad
Unidad de tiempo
Víctor D. Manríquez
104
Los
obje
tivo
s pu
eden
est
ar
rela
cion
ados
a:
Mejorar la disponibilidad de la planta.
Reducir los tiempos de parada.
Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.
Disminuir el trabajo reactivo.
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R
2017-05-08
53
Víctor D. Manríquez
105
Los
obje
tivo
s pu
eden
est
ar
rela
cion
ados
a: Mejorar la utilización de los equipos.
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.
Reducir costos de mantenimiento correctivo.
Optimizar el inventario de repuestos.
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R
Víctor D. Manríquez
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
106
Incrementar la disponibilidad de planta desde el 92% actual a 95% en 6 meses y a 97 % en un año.
2017-05-08
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Víctor D. Manríquez
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
107
Reducir los costos de mantenimiento correctivo para el último trimestre del año presente en un 15% respecto del año 2016.
Víctor D. Manríquez
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
108
Alcanzar el 5% de la planilla de mantenimiento en gasto de entrenamiento para el cuarto trimestre del año 2017.
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Víctor D. Manríquez
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
109
Alcanzar el 8% de costo total de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo de los activos (RAV) al término del año 2018.
Víctor D. Manríquez
110
OBJETIVOS
SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE
CERO ACCIDENTES
CALIDAD
CERO DEFECTOSMANTENIMIENTO
CERO EMERGENCIAS
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Víctor D. Manríquez
111
ISO 14224:2016
Recolección e intercambio de data de confiabilidad y mantenimiento para equipos - Industrias del petróleo, petroquímica y gas natural
INFORMACIÓN DE LOS EQUIPOS
Víctor D. Manríquez
NORMA ISO 14224:2016
112
Especificar los datos que serán recolectados para el análisis de:
Diseño y configuración del sistema.
Seguridad, confiabilidad y disponibilidad de los sistemas y las plantas.
Costo del ciclo de vida.
Planeamiento, optimización y ejecución del mantenimiento.
2017-05-08
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Víctor D. Manríquez
NORMA ISO 14224:2016
113
Especificar datos en un formato normalizado, a fin de:
Permitir el intercambio de datos sobre confiabilidad y mantenimiento entre plantas, propietarios, fabricantes y contratistas.
Asegurar que los datos de confiabilidad y mantenimiento son de calidad suficiente, según el análisis que se pretenda realizar.
Víctor D. Manríquez
TAXONOMÍA
114
(1)Industria
(2)Categoría Negocio
(3)Instalación
(4)Planta/Unidad
(5)Sección/Sistema
(6)Equipo/Unidad
(7)Subunidad
(8)Componente/Ítem mantenible
(9)Parte
TAXONOMÍAFuente: ISO 14224:2016 Figura 3 Página 18, Adaptación y traducción propia
(1) – (5) Uso/Ubicación(6) – (9) Subdivisión Equipos
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58
Víctor D. Manríquez
8 LÍMITES, TAXONOMÍA & LÍNEA DE TIEMPO
115
SISTEMA ARRANQUE MOTOR TRANSMISIÓN UNIDAD DE BOMBEO
CONTROL & MONITOREO SISTEMA LUBRICACIÓN MISCELÁNEOS
ENERGÍA ELÉCTRICA O
COMBUSTIBLE
ENER
GÍA
REFRIGERANTEINSTRUMENTACIÓN REMOTA
LÍMITES
LÍMITES
LÍMITES
INGRESO SALIDA
EJEMPLO DE LÍMITESFuente: ISO 14224:2016 Figura 2 Página 17, Adaptación y traducción propia
Víctor D. Manríquez
116
CATEGORÍA EQUIPO ROTATIVO (ROTATING EQUIPMENT)Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq CodeCombustion engines — piston (diesel/gas engines) CE Diesel engine DE CEDECombustion engines — piston (diesel/gas engines) CE Otto (gas) engine GE CEGECompressor CO Centrifugal CE COCECompressor CO Reciprocating RE CORECompressor CO Screw SC COSCCompressor CO Blowers/fans BL COBLCompressor CO Axial AX COAXElectric generator EG Gas-turbine driven TD EGTDElectric generator EG Steam-turbine driven SD EGSDElectric generator EG Turboexpander TE EGTEElectric generator EG Engine driven, e.g. diesel engine, gas engine MD EGMDElectric motor EM Alternating current AC EMACElectric motor EM Direct current DC EMDCGas turbine GT Industrial IN GTINGas turbine GT Aero-derivative AD GTADPump PU Centrifugal CE PUCEPump PU Reciprocating RE PUREPump PU Rotary RO PUROSteam turbines ST Multi-stage MS STMSSteam turbines ST Single-stage SS STSSTurboexpander TE Centrifugal CE TECETurboexpander TE Axial AX TEAX
2017-05-08
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Víctor D. Manríquez
117
CATEGORÍA EQUIPO MECÁNICO (MECHANICAL EQUIPMENT) 1/3
Category Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq CodeMECHANICAL EQUIPMENT Cranes CR Electro-hydraulic operated HO CRHOMECHANICAL EQUIPMENT Cranes CR Diesel hydraulic operated DO CRDOMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Shell and tube ST HESTMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Plate P HEPMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Plate fin PF HEPFMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Double pipe DP HEDPMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Bayonet BY HEBYMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Printed circuit PC HEPCMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Air-cooled AC HEACMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Spiral S HESMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Spiral-wound SW HESWMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Direct-fired heater DF HBDFMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Electric heater EH HBEHMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Indirect HC-fired heater IF HBIFMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Heater treater HT HBHTMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Non-HC-fired boiler NF HBNFMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Electric boiler EB HBEBMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB HC-fired boiler FB HBFB
Víctor D. Manríquez
118
CATEGORÍA EQUIPO MECÁNICO (MECHANICAL EQUIPMENT) 2/3Category Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq CodeMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Stripper SP VESPMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Separator SE VESEMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Coalescer CA VECAMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Flash drum FD VEFDMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Scrubber SB VESBMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Contactor CO VECOMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Surge drum SD VESDMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Hydrocyclone HY VEHYMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Slug catcher SC VESCMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Adsorber AD VEADMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Dryer DR VEDRMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Pig trap PT VEPTMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Distillation column DC VEDCMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Saturator SA VESAMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Reactor RE VEREMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE De-aerator DA VEDA
2017-05-08
60
Víctor D. Manríquez
119
CATEGORÍA EQUIPO MECÁNICO (MECHANICAL EQUIPMENT) 3/3
Category Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq CodeMECHANICAL EQUIPMENT Piping PI Carbon steels CA PICAMECHANICAL EQUIPMENT Piping PI Stainless steels ST PISTMECHANICAL EQUIPMENT Piping PI High-strength low-alloy steels LO PILOMECHANICAL EQUIPMENT Piping PI Titanium TI PITIMECHANICAL EQUIPMENT Piping PI Polymers including fibre-reinforcedPO PIPOMECHANICAL EQUIPMENT Winches WI Electric winch EW WIEWMECHANICAL EQUIPMENT Winches WI Hydraulic winch HW WIHWMECHANICAL EQUIPMENT Turrets TU Disconnectable turrets DT TUDTMECHANICAL EQUIPMENT Turrets TU Permanent turrets PT TUPTMECHANICAL EQUIPMENT Swivels SW Axial AX SWAXMECHANICAL EQUIPMENT Swivels SW Toroidal YO SWYOMECHANICAL EQUIPMENT Swivels SW Electric/signal ES SWES
Víctor D. Manríquez
120
MECANISMOS DE FALLA 1/3CODIGO MECANISMO DE FALLA CODIGO SUBDIVISIÓN MECANISMO DE FALLA
1.0 GENERAL1.1 FUGA1.2 VIBRACIÓN1.3 FALLA ALINEAMIENTO1.4 DEFORMACIÓN1.5 SOLTURA1.6 ADHERENCIA2.0 GENERAL2.1 CAVITACIÓN2.2 CORROSIÓN2.3 EROSIÓN2.4 DESGASTE2.5 ROTURA2.6 FATIGA2.7 SOBRECALENTAMIENTO2.8 EXPLOSIÓN
FALLA MECÁNICA
FALLA DE MATERIAL
1
2
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Víctor D. Manríquez
121
MECANISMOS DE FALLA 2/3CODIGO MECANISMO DE FALLA CODIGO SUBDIVISIÓN MECANISMO DE FALLA
3.0 GENERAL3.1 FALLA CONTROL3.2 SIN SEÑAL/INDICACIÓN/ALARMA3.3 FALSA SEÑAL/INDICACIÓN/ALARMA3.4 FUERA DE AJUSTE3.5 FALLA SOFTWARE3.6 CAUSA COMÚN/MODO FALLA4.0 GENERAL4.1 CORTO CIRCUITO4.2 CIRCUITO ABIERTO4.3 SIN ENERGIA/VOLTAJE4.4 FALLA ENERGIA/VOLTAJE4.5 FALLA TIERRA/AISLAMIENTO
FALLA DE INSTRUMENTO
FALLA ELÉCTRICA
3
4
Víctor D. Manríquez
122
MECANISMOS DE FALLA 3/3CODIGO MECANISMO DE FALLA CODIGO SUBDIVISIÓN MECANISMO DE FALLA
5.0 GENERAL5.1 BLOQUEO5.2 CONTAMINACIÓN5.3 MISCELÁNEO INFLUENCIAS EXTERNAS6.0 GENERAL6.1 SIN CAUSA ENCONTRADA6.2 CAUSAS COMBINADAS6.3 OTRAS6.4 DESCONOCIDA
INFLUENCIA EXTERNA
MISCELÁNEAS
5
6
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Víctor D. Manríquez
123
CAUSAS DE FALLACODIGO CAUSA DE FALLA CODIGO SUBDIVISION CAUSA DE FALLA
1.0 GENERAL1.1 CAPACIDAD INCORRECTA1.2 MATERIAL INCORRECTO2.0 GENERAL2.1 ERROR FABRICACIÓN2.2 ERROR INSTALACIÓN3.0 GENERAL3.1 SERVICIO FUERA DE DISEÑO3.2 ERROR OPERACIÓN3.3 ERROR MANTENIMIENTO3.4 DESGASTE ESPERADO4.0 GENERAL4.1 ERROR DOCUMENTACIÓN4.2 ERROR GESTIÓN5.0 GENERAL5.1 SIN CAUSA ENCONTRADA5.2 CAUSA COMÚN5.3 CAUSAS COMBINADAS5.4 OTRAS5.5 DESCONOCIDA
MISCELANEAS
FALLA RELACIOINADA A LA GESTIÓN
CAUSAS RELACIONADAS A LA OPERACIÓN/MANTENIMIENTO
CAUSAS RELACIONADAS A LA FABRICACIÓN/INSTALACIÓN
CAUSAS RELACIONADAS AL DISEÑO1
2
3
4
5
Víctor D. Manríquez
124
MÉTODO DE DETECCIÓNNÚMERO NOTACIÓN
1 MANTENIMIENTO PERIÓDICO2 PRUEBA FUNCIONAL3 INSPECCIÓN4 CBM PERIÓDICO5 CBM CONTINUO6 INTERFERENCIA EN PRODUCCIÓN7 OBSERVACIÓN CASUAL8 MANTENIMIENTO CORRECTIVO9 EN DEMANDA
10 OTRO
2017-05-08
63
Víctor D. Manríquez
125
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTOCODIGO ACTIVIDAD
1 REEMPLAZAR2 REPARAR3 MODIFICAR4 AJUSTAR5 REFIT6 CHEQUEAR7 SERVICIO8 PRUEBA9 INSPECCIÓN
10 OVERHAUL11 COMBINACIÓN12 OTRA
Víctor D. Manríquez
MO
DO
S D
E FA
LLA
ISO
142
24:2
016
126
CODE RE ME EE SE Description DescripcionAIR X X X X Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumentoBRD X X Breakdown Avería, pérdida de funciónDOP X Delayed Operation Operación retardadaELF X External Leakage Fuel Fuga externa combustibleELP X X X External Leakage Process medium Fuga externa fluido de procesoELU X X X X External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidadesERO X X X Erratic Output Salida erráticaFCO X Failure to Connect Falla para conectarFDC X Failure to Disconnect Falla para desconectarFOF X Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuenciaFOV X Faulty Output Voltage Salida fallaida de voltajeFRO X Failure to Rotate Falla de rotaciónFTC X Failure to Close on demand Falla para cerrar en demandaFTF X X Failure to Function on demand Falla para funcionar en demandaFTI X Failure to Function as Intended Falla para funcionar según esperadoFTO X Failure to Open on demand Falla para abrir en demandaFTS X X Failure to Start on demand Falla para arrancar en demandaHIO X X High Output Salida altaIHT X Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calorINL X X X X Internal Leakage Fuga internaLBP X Low Oil Supply Pressure Baja presión suministro de aceiteLCP X Leakage in Closed Position Fuga en posición cerradaLOA X Load Drop Caída de cargaLOB X Loss of Buoyancy Pérdida de flotabilidadLOO X X X Low Output Salida bajaLOR X Loss of Redundancy Pérdida de redundanciaMOF X Mooring Failure Pérdida de anclajeNOI X X Noise RuidoNOO X No Output Sin salidaOHE X X X Overheating SobrecalentamientoOTH X X X X Other OtroPDE X X X Parameter deviation Desviación de parámetrosPLU X X X X Plugged/Choked Tapado/EstranguladoPTF X Power/Signal Transmission Failure Falla transmisión energía/señalSER X X X X Minor in-service problems Problemas menores en servicioSHH X Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel altoSLL X Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajoSLP X Slippage DeslizamientoSPO X X X Spurious Operation Operación inesperadaSTD X X X X Structural deficiency Deficiencia estructuralSTP X X Failure To Stop on demand Falla para detener en demandaUNK X X X X Unknown DesconocidaUST X Unexpected Shutdown Parada InesperadaVIB X X Vibration VibraciónVLO X Very Low Output Salida muy baja
2017-05-08
64
Víctor D. Manríquez
MODOS DE FALLA ISO 14224:2016
127
Víctor D. Manríquez
OREDA - OFFSHORE RELIABILITY DATA
128
2017-05-08
65
Víctor D. Manríquez
OREDA – MODOS DE FALLA
129
Víctor D. Manríquez
OREDA – MODOS DE FALLA
130
2017-05-08
66
Víctor D. Manríquez
131
PLANIFICACIÓN & PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Víctor D. Manríquez
132
2017-05-08
67
Víctor D. Manríquez
133
PILAR 5GESTIÓN DEL TRABAJO
Se centra en las habilidades empleadas para conseguir que el trabajo de Mantenimiento y Confiabilidad sea realizado. Incluye las actividades de planeamiento y programación, aseguramiento de la calidad de las actividades de mantenimiento, gestión de almacenes e inventarios.
Víctor D. Manríquez
PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO
134
PILA
R 5
5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo.
5.2 Priorizar el trabajo.
5.3 Planear el trabajo.
5.4 Programar el trabajo.
5.5 Ejecutar el trabajo.
5.6 Documentar el trabajo.
5.7 Análisis y seguimiento del trabajo.
5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo.
5.9 Planear y ejecutar proyectos.
5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información.
5.11 Gestión de recursos y materiales.
2017-05-08
68
Víctor D. Manríquez
135
5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo
Víctor D. Manríquez
136
Es importante para quienes identifican el trabajo de mantenimiento necesario, entender desde un punto de vista técnico los diferentes tipos de acción que pueden ser tomadas y cuando deben ser aplicadas. De igual importancia es la capacidad de evaluar la justificación de negocio para el plan de mantenimiento y desarrollar los sistemas de soporte de data necesarios para ello.
2017-05-08
69
Víctor D. Manríquez
137
La capacidad de gestionar el trabajo,mantener el Backlog apropiado, yminimizar el trabajo atrasado debetambién ser evidente. El planificador demantenimiento necesita entender laimportancia de los inputs en la fase deidentificación del trabajo de un proceso detrabajo planeado. Los esfuerzos deplanificación, programación, confiabilidady cadena de suministro se basan en latemprana identificación del tipo de trabajopara tener éxito.
Víctor D. Manríquez
138
Un proceso efectivo de identificación del trabajo emplea métodos objetivos para gestionar el trabajo planeado y no planeado. Utilizar conceptos como análisis de FMEA o RCM para identificar el trabajo planeado. El trabajo o tarea tiene que ser validado y clasificado de manera precisa en una de varias categorías.
2017-05-08
70
Víctor D. Manríquez
139
Iden
tifi
caci
ón &
Va
lidac
ión
Tipos de acción que pueden ser tomadas y cuando deben ser aplicadas.
Desarrollar sistemas de soporte de data.
Temprana identificación del tipo de trabajo.
Validar y clasificar el trabajo de manera precisa (CM, PM, CBM, etc.).
Víctor D. Manríquez
FLUJO DEL MANTENIMIENTO
140
Mejora Continua(Efectividad)
Mantenimiento sostenido(Eficiencia)
Identificación
Análisis
Planificación
Seguimiento
Programación
Ejecución
Traducido de TBos WorkTech
2017-05-08
71
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
141
Provee una estructura
financiera a los trabajos que el área realiza.
Medio formal de requerir los servicios de
mantenimiento.
Proceso de autorización que
verifica la necesidad del
servicio solicitado.
Priorizar y programar los trabajos de
mantenimiento.
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
142
Punto de partida para el trabajo de
planeamiento.
Recolectar los datos de las tareas, materiales, herramientas, equipo
especial, etc. por centros de costo.
Seguimiento del trabajo de
mantenimiento desde su inicio hasta su
término.
Documento escrito coherente para los
encargados de ejecutar el trabajo.
2017-05-08
72
Víctor D. Manríquez
143
Víctor D. Manríquez
144
5.2 Priorizar el trabajo
2017-05-08
73
Víctor D. Manríquez
145
Para gestionar de manera efectiva los recursos disponibles (mano de obra, tiempo, herramientas y materiales) para el planificador de mantenimiento, debe emplearse un proceso de priorización del trabajo bien definido y apropiadamente ejecutado.
Víctor D. Manríquez
146
Un proceso efectivo de priorización, asegurará que los problemas más serios (seguridad y ambientales) sean corregidos expeditivamente, que estrategias de mantenimiento proactivo sean ejecutadas y los equipos críticos que han alcanzado una falla funcional sean rápidamente restablecidos para cumplir los requisitos operacionales.
2017-05-08
74
Víctor D. Manríquez
147
El trabajo que implique mejoras, modificaciones de procesos, mejoras a la seguridad, etc., deben ser priorizados, planeados, programados y ejecutados en la cantidad apropiada de tiempo. La priorización de las tareas y actividades de mantenimiento es definido como el proceso de aprobar y seleccionar el trabajo más importante para ser planeado primero, programar estas tareas, ejecutarlas basadas en la prioridad asignada durante el proceso de identificación y planeamiento.
Víctor D. Manríquez
148
Las organizaciones más exitosas emplean una estrategia basada en el riesgo para asegurar el trabajo es priorizado y gestionado garantizando que los objetivos del negocio sean salvaguardados. La clave para el éxito de este programa es tener los indicadores de desempeño que midan el cumplimiento de la priorización, planificación, programación y ejecución de las actividades y tareas más críticas.
2017-05-08
75
Víctor D. Manríquez
149
Prio
riza
ción
Proceso de priorización del trabajo bien definido y apropiadamente ejecutado.
Aprobar y seleccionar el trabajo más importante para ser planeado, programado y ejecutado primero basado en la prioridad.
Estrategia basada en el riesgo.
Víctor D. Manríquez
IMPLEMENTACIÓN PROGRAMA MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Crit
erio
sCr
itic
idad
Daño a la salud y seguridad personal.
Daño al medio ambiente.
Parte de un proceso continuo.
Línea única.
Aplicación única o sin precedentes.
Diseño nuevo o no probado.
2017-05-08
76
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE CRITICIDADRA
NKI
NG
CR
ITIC
IDA
DOPERACIONES
MANTENIMIENTO
LOGÍSTICA
SSMA
FINANZAS
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE CRITICIDAD
RPN Número Prioridad del Riesgo
PRN Número de Probabilidad del Riesgo
2017-05-08
77
Víctor D. Manríquez
FMEA
• Ítem• Función• Modo potencial de falla• Efecto potencial de falla• Severidad• Clase• Causa potencial/Mecanismo
de falla• Ocurrencia• Controles del diseño actual• Detección• RPN
• Acciones recomendadas• Responsable & Fecha
Término• Resultados de la acción• Acciones tomadas• Severidad
• Ocurrencia• Detección• RPN
Fuente: Potential FMEA in design - Reference Manual, Chrysler, Ford and General Motors
Víctor D. Manríquez
PRIORIDADES
Sist
ema
NU
CREC NU: Need Urgency -
Necesidad/Urgencia
CR: Customer Rank –Ranking Cliente
EC: Equipment Criticality – Criticidad Equipo
154
2017-05-08
78
Víctor D. Manríquez
PRIORIDADES
PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)
155
Víctor D. Manríquez
PRIORIDADES
Urg
enci
a/N
eces
idad 1. Emergencia
2. Parada de planta
3. Rutina o mantenimiento preventivo
4. Cuando sea conveniente
156
2017-05-08
79
Víctor D. Manríquez
PRIORIDADESRa
nkin
g Cl
ient
e (E
jem
plo)
1. Alta dirección
2. Línea de producción con implicancias en los ingresos
3. Gerencia media, investigación y desarrollo
4. Otros
157
Víctor D. Manríquez
PRIORIDADES
Crit
icid
ad
acti
vo
1. Ítems y sistemas de seguridad con una gran área de influencia.
2. Ítems productivos claves sin backup.
3. Equipos con impacto en la productividad.
4. Bajo uso o efecto en la salida.
158
2017-05-08
80
Víctor D. Manríquez
159
Priorización Trabajos
Víctor D. Manríquez
160
Priorización Trabajos
2017-05-08
81
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
161
Cate
gorí
as
info
rmac
ión
OT Requisición &
autorización
Planificación & programación
Ejecución & cierre
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
162
Requ
isic
ión
y au
tori
zaci
ón
Número OT
Originador/Anexo
Aprobaciones
Fecha inicio
2017-05-08
82
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
163
Requ
isic
ión
y au
tori
zaci
ónRequerimiento parada
Fecha/Hora/Turno disponible
Prioridad
Clase de trabajo
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
164
Requ
isic
ión
y au
tori
zaci
ón
Fecha requerida para completar el trabajo
Nombre & número equipo
Ubicación, área, edificio, departamento
Centro de costo
Trabajo requerido
2017-05-08
83
Víctor D. Manríquez
165
5.3 Planificar el trabajo
Víctor D. Manríquez
166
2017-05-08
84
Víctor D. Manríquez
167
Plan
ific
ació
n ¿Qué?
¿Cómo?
Recursos
Duración
Víctor D. Manríquez
168
La función de planificación del trabajo usa la información y conocimiento acerca del equipo, tareas de trabajo, herramientas y materiales, habilidades de los colaboradores y entorno de trabajo para producir un paquete de información del trabajador (Plan de trabajo). El paquete conteniendo información detallada acerca del alcance del trabajo y procedimientos, especificaciones y regulaciones, herramientas y materiales requeridos, es producido con antelación al inicio de los trabajos.
2017-05-08
85
Víctor D. Manríquez
169
La función de planificación también incluye asegurar los permisos y liberaciones, asegurando la disponibilidad de herramientas y materiales, y estimando el tiempo y costos de materiales. La planificación del trabajo conduce al incremento de la eficiencia y la efectividad del mantenimiento produciendo valor para el negocio al disminuir los costos.
Víctor D. Manríquez
170
Plan
ific
ació
n Paquete de información del trabajador (Plan de trabajo).
Información detallada acerca del alcance del trabajo.
Procedimientos, especificaciones, regulaciones, herramientas y materiales requeridos.
Producido con antelación al inicio de los trabajos.
Permisos y liberaciones.
Disponibilidad de herramientas y materiales.
Estimación de tiempo y costos de materiales.
2017-05-08
86
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
171
Plan
ific
ació
n y
pr
ogra
mac
ión
Nombre planificador
Trabajo a ser realizado
Pasos del trabajo
Secuencia técnicos (opcional)
Horas estimadas
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
172
Plan
ific
ació
n y
prog
ram
ació
n
Partes & materiales necesarios
Equipo especial necesario
Herramientas requeridas
Permisos requeridos
Exigencias de seguridad
2017-05-08
87
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
173
Plan
ific
ació
n y
prog
ram
ació
nDibujos & documentos
Costos estimados trabajo
Costos estimados materiales
Costos estimados contratistas
Costos estimados renta de equipos
Víctor D. Manríquez
ROL DEL PLANIFICADOR
174
2017-05-08
88
Víctor D. Manríquez
175
Checklist del Planificador
Víctor D. Manríquez
FUENTES DE INFORMACIÓN
176
Recomendación del fabricante
Experiencia de la compañía
Mantenimientos preventivos genéricos desarrollados por organizaciones como IEEE, ASME, NFPA, etc.
Bases de datos externas (OREDA)
2017-05-08
89
Víctor D. Manríquez
MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN & ESTIMACIÓN
177
Planificación y estimación de construcción
Métodos de medición de tiempos (MTM)
Estimados basados en desempeños pasados
Víctor D. Manríquez
178
5.4 Programar el trabajo
2017-05-08
90
Víctor D. Manríquez
179
Implementar un proceso de programación que incorpore el proceso de planificación permitirá la efectiva ejecución del trabajo. Las necesidades de los grupos de la planta y el negocio necesitan ser considerados el en el proceso de programación. Es requerido el entendimiento de como balancear todos los factores y crear un programa lógico y obtenible.
Víctor D. Manríquez
180
Los sistemas que están conectados a y soportan el proceso de programación necesitan ser bien comprendidos. La función de programación empieza luego que la planificación del trabajo ha sido completada. El propósito de la programación es augurar que los recursos estén disponibles en el tiempo especificado.
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91
Víctor D. Manríquez
181
Todas las actividades necesitan ser programadas a fin de optimizar los recursos incluyendo mano de obra y materiales. El trabajo es programado luego de la confirmación que todos los prerrequisitos han sido completados. La coordinación y comunicación requerirán reuniones periódicas para revisar el trabajo planeado, los requisitos de producción, disponibilidad de material y actividades de Backlog.
Víctor D. Manríquez
182
El programador de mantenimiento necesita entender los factores críticos de éxito para programar adecuadamente el trabajo. La implementación y ejecución efectiva de la programación requerirá la gestión del proceso para cumplir las expectativas, usando KPI predeterminados y gestionado el trabajo para alcanzar los umbrales de desempeño.
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Víctor D. Manríquez
183
Prog
ram
ació
n Necesidades de los grupos de la planta y el negocio.
Balancear todos los factores.
Programa lógico y obtenible.
Recursos estén disponibles en el tiempo especificado.
Comunicación & coordinación.
Prerrequisitos completados.
Víctor D. Manríquez
184
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Víctor D. Manríquez
185
Entradas Acción del responsable
Salida Requerimientos
OT en estado“Planificada“
Programa orden de trabajo
Orden de trabajo en estado“Programada”
Acordado con producciónRepuestos disponiblesOrden impresa con procedimientos.Personal calificado disponibleEquipos disponiblesHerramienta disponibleFecha de ejecución definida
Víctor D. Manríquez
186
TRABAJO REACTIVO & PROACTIVO
SMRP
TRABAJO REACTIVOMETRICA
5.4.1
TRABAJO PROACTIVO
METRICA 5.4.2
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Víctor D. Manríquez
TRABAJO REACTIVO SMRP 5.4.1
187
Trabajo reactivo es el trabajo de mantenimiento que interrumpe el programa semanal.
Víctor D. Manríquez
TRABAJO PROACTIVO SMRP 5.4.2
188
Trabajo proactivo es el trabajo de mantenimiento que es completado a fin de evitar fallas o identificar defectos que puedan conducir a fallas. Incluye rutinas preventivas y actividades de mantenimiento predictivo y tareas de trabajo identificadas a partir de estos defectos.
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Víctor D. Manríquez
189
Estudio de tiempo de Planificador/Programador
Víctor D. Manríquez
BACKLOG
190
READY BACKLOG PLANNED
BACKLOG
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Víctor D. Manríquez
READY & PLANNED BACKLOG
191
Ready/ListoCantidad de trabajo que ha
sido completamente preparado para su ejecución, pero que no aún no ha sido
ejecutado.
Planned/PlanificadoCantidad de trabajo que ha
sido completamente planificado para su ejecución pero que no está listo para ser
programado y trabajo que está listo para ser ejecutado
Víctor D. Manríquez
192
Backlog Planificado
Backlog Listo
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97
Víctor D. Manríquez
MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN
193
Priorización del trabajo de mantenimiento
Uso del Backlog de mantenimiento
Programación por asignación
Programación basada en CMMS
Sistema de prioridad por números
Víctor D. Manríquez
194
5.5 Ejecutar el trabajo
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98
Víctor D. Manríquez
195
Los métodos y mejores prácticas para el uso efectivo de los recursos de mantenimiento necesitan ser claramente entendidos. Las habilidades del personal de deben mantenerse actualizadas para que así puedan satisfacer las necesidades colectivas del plan de mantenimiento. Los sistemas necesarios para el soporte apropiado de la gestión de los recursos críticos debe ser de fácil disponibilidad y bien entendidos.
Víctor D. Manríquez
196
El criterio para el uso apropiado de los varios métodos de disposición de repuestos para la función mantenimiento, junto con los beneficios y riesgos asociados, necesitan ser conocidos. Deben comprenderse a fondo los métodos para la racional gestión de los costos de la función mantenimiento y como el valor del trabajo realizado impacta en los indicadores financieros del negocio.
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99
Víctor D. Manríquez
197
Las directivas de salud, seguridad y ambientales son usadas para desarrollar e implementar programas eficientes, proactivos e integrales para asegurar un ambiente de trabajo seguro y cumplimiento con las regulaciones ambientales.
Víctor D. Manríquez
198
Ejec
ució
n
Uso efectivo de los recursos de mantenimiento.
Satisfacer las necesidades colectivas del plan de mantenimiento.
Gestión de recursos críticos.
Disposición de repuestos para la función mantenimiento
Riesgos asociados.
Gestión de los costos de la función mantenimiento.
Directivas de salud, seguridad y ambientales.
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100
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
199
Ejec
ució
n y
cier
reNombre supervisor
Comentarios (Supervisor o trabajador)
Horas reales requeridas ejecución
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
200
Ejec
ució
n y
cier
re
Códigos falla
Partes & materiales usados, costos
Costos reales contratista
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Víctor D. Manríquez
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOSEl objetivo es escribir instructivos/procedimientos para comunicar el conocimiento a quienes harán uso de él: Técnicos de mantenimiento, operadores de producción.
Para ello se establecen algunas guías para completar el ensamble de instructivos de tareas de PM que sean efectivos para cada componente.
Primero, preparar un formato resumen para cada componente identificado que resuma los modos y causa de falla.
Víctor D. Manríquez
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
Los instructivos de tareas de PM son normalmente desarrollados para uncomponente individual y un intervalo de tarea único.
El mantenimiento de grupos de componentes dentro de una ruta lógica, línea o lazo de instrumentos pueden ser combinados en un instructivo.
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Víctor D. Manríquez
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOSEn el caso de componentes agrupados que el trabajo pueda ser completado efectivamente cuando todos los componentes reciban mantenimiento al mismo tiempo.
Si los intervalos difieren esta combinación de componentes no procede.
El criterio de decisión es si el mantenimiento de un componente necesita el de los otros. Ejemplo: Calibración de lazos de instrumentos.
Víctor D. Manríquez
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
Alinear las tareas individuales en una secuencia normal.
Trabajos multidisciplinarios, considerar la secuencia e interacción de los técnicos
Una lista sugerida de ítems a incluir en un instructivo se presentan a continuación.
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Víctor D. Manríquez
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOSSecciones sugeridas
Número del Instructivo
Título del instructivo
Intervalo de la tarea
Prioridad
Mano de obra requerida por especialidad
Horas Hombres estimadas
TAG componente
Nombre del componente
Víctor D. Manríquez
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOSSecciones sugeridas
Instrucciones de seguridad
Bloqueos y etiquetados
Herramientas
Objetivos de la tarea
Actividades detalladas de la tarea
Verificaciones post mantenimiento
Lista de condiciones y medidas previas y finales
Observaciones
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Víctor D. Manríquez
207
5.6 Documentar el trabajo
Víctor D. Manríquez
208
Los profesionales de mantenimiento deben demostrar su habilidad para crear, actualizar y gestionar órdenes de trabajo de manera que aseguren que quienes ejecuten los trabajos entiendan las tareas que se deben ejecutar incluyendo las precauciones de seguridad a ser tomadas y los estimados de tiempo, herramientas y materiales requeridos.
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209
Las instrucciones deben indicar como capturar la condición del equipo, que componentes fallaron y los pasos que siguieron para retornar el equipo al servicio. La información precisa y detallada del trabajo proveerá información en la utilización de recursos (por ejm. Especialidades, herramientas, equipo especial, retrasos, etc.) costos reales de mantenimiento para apoyar el presupuesto y los esfuerzos de planeamiento y mejorar la capacidad de documentar y categorizar las tendencias.
Víctor D. Manríquez
210
La efectiva y precisa documentación puede ser una herramienta para analizar y comparar actividades de mantenimiento incluyendo historial de fallas, costo de reparación, o parada de producción de forma tal que pueda mejorarse.
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106
Víctor D. Manríquez
211
El profesional de mantenimiento debe usar un CMMS como la herramienta de gestión para capturar la información después que las tareas de mantenimiento han sido completadas. El adecuado registro de la información después de completar los trabajos es esencial para medir y comunicar el desempeño de mantenimiento y para soportar el análisis de las fallas de los equipos.
Víctor D. Manríquez
212
Doc
umen
tar
el
trab
ajo
Asegurar entendimiento de las tareas que se deben ejecutar.
Precauciones de seguridad y estimaciones.
Proveer información de utilización de recursos y costos reales de mantenimiento.
Analizar y comparar actividades de mantenimiento.
Uso del CMMS como herramienta de gestión.
Soportar el análisis de las fallas de los equipos.
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107
Víctor D. Manríquez
COSTOS DEL PM VS. CM
213
Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO
214
CAPEX
OPEX
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108
Víctor D. Manríquez
ENTRADAS DESARROLLO PRESUPUESTOS
215
PLAN DE NEGOCIOS
PLAN DE VENTAS
PLAN DE PRODUCCIÓN
PLAN DISPONIBILIDAD
PLAN UTILIZACIÓN
Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTO
Presupuesto Operativo
Presupuesto de
inversiones
Análisis económico financiero
Desviaciones
216
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Víctor D. Manríquez
MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN
Basado Costos
Históricos Base Cero
217
Víctor D. Manríquez
Víctor D. Manríquez
MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN
Centro de
Costo
Clasede
Costo
218
Víctor D. Manríquez
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Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTO BASE CEROPa
sos
Impl
emen
taci
ónIdentificación equipos con mayor costo.
Desarrollar tareas de mantenimiento por equipo.
Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea de mantenimiento.
Asignar la estadística a utilizar por tarea (Periodo ó Estadística).
Establecer frecuencia de ejecución.
Proyectar costos de acuerdo al periodo.
Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTO BASE CERO
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Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTO BASE CERO
Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTO BASE CERO
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112
Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTO BASE CERO
Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTO BASE CERO
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Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTO BASE CERO
Víctor D. Manríquez
EJECUCIÓN /COMPARATIVO
MATERIALES TERCEROS TOTAL MATERIALES TERCEROS TOTAL VARIACION PORCENTAJE
MANTENIMIENTO MINA 1 121 313 259 680 1 380 993 1 261 103 328 551 1 589 654 208 661 15,1%
MANTENIMIENTO PLANTA 397 345 56 189 453 534 407 681 49 274 456 955 3 421 0,8%
SISTEMA ELECTRICO 59 728 1 813 069 1 872 797 53 883 1 832 179 1 886 062 13 265 0,7%
TOTAL ($) 1 578 386 2 128 938 3 707 324 1 722 667 2 210 004 3 932 671 225 347 6%
PRESUPUESTO 2002 PRESUPUESTO 2003
226
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Víctor D. Manríquez
EJECUCIÓN PRESUPUESTO
227
Víctor D. Manríquez
EJECUCIÓN PRESUPUESTO
228
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115
Víctor D. Manríquez
229
5.7 Análisis y seguimiento del trabajo
Víctor D. Manríquez
230
El profesional de mantenimiento debe ser capaz de analizar el trabajo y comparar el trabajo real con el trabajo planeado para las actividades de mantenimiento identificadas. La documentación del trabajo es usada para determinar cuando se necesitan ajustes para medir la precisión del plan de trabajo.
2017-05-08
116
Víctor D. Manríquez
231
Después de ser completada la orden de trabajo, esta debe ser analizada y comparada con el historial del equipo y hacer benchmarking de la data, los costos de mantenimiento deben ser revisados y hacer mejoras al proceso de trabajo. Esto podría ser utilizado como datos de ingreso para programas tales como el FMEA, RCM y/o RCFA que asistirán en el cambio de los planes de trabajo de mantenimiento.
Víctor D. Manríquez
232
Aná
lisis
&
Segu
imie
nto
Analizar y comparar el trabajo real con el trabajo planeado.
Medir precisión del plan de trabajo.
Benchmarking de la data.
Datos de ingreso para FMEA, RCA, RCM
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Víctor D. Manríquez
233
DIAGRAMA DE PARETO
Víctor D. Manríquez
234
Pocos Vitales
Malos Actores
Top Ten
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Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
235
Proceso estructurado empleado para
comprender las causas de eventos pasados con el fin
de evitar su recurrencia.
Víctor D. Manríquez
236
5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo
2017-05-08
119
Víctor D. Manríquez
237
Es necesaria demostrar la comprensión de los indicadores del desempeño del mantenimiento y como aplicarlos. Debe ser evidente la capacidad de identificar y emplear indicadores complementarios que den una evaluación cabal del desempeño y soporten las necesidades del negocio.
Víctor D. Manríquez
238
Es importante identificar y medir el desempeño para determinar el estado actual de la función mantenimiento, reconocer las brechas contra expectativas o información de benchmarking reconocida, y desarrollar un proceso afectando los cambios necesarios.
2017-05-08
120
Víctor D. Manríquez
239
La clave principal para la gestión del desempeño es asegurar que está midiendo lo que debe ser gestionado. Deben seleccionarse indicadores apropiados y alcanzables a través de todas las funciones de la gestión para apoyar las necesidades del negocio y conducir la fuerza de trabajo a mayores niveles de rendimiento.
Víctor D. Manríquez
240
Las medidas del desempeño puede incluir indicadores para medir la efectividad del planeamiento, programación junto con medidas de confiabilidad y producción. Algunas de los indicadores que pueden ser usados son porcentaje de trabajo planeado, cumplimiento del programa, porcentaje de Retrabajo, etc.
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121
Víctor D. Manríquez
241
Med
ició
n de
l de
sem
peño
Comprensión de los indicadores del desempeño del mantenimiento y como aplicarlos
Determinar estado actual de la función mantenimiento
Reconocer las brechas
Asegurar que se mide lo que debe ser gestionado
Seleccionar indicadores apropiados y alcanzables
Conducir la fuerza de trabajo a mayores niveles de rendimiento
Víctor D. Manríquez
242
5.9 Planificar y ejecutar proyectos
2017-05-08
122
Víctor D. Manríquez
243
El profesional de mantenimiento entiende todos los pasos requeridos para planear e implementar un proyecto de capital. Debe ser evidente la capacidad de usar herramientas y técnicas críticas para el éxito del proceso de planificación del Proyecto. El alcance del proyecto, el tiempo de ejecución, y costos deben ser definidos considerando materiales, configuración de la planta, repuestos (nuevos y usados), mano de obra y requisitos financieros.
Víctor D. Manríquez
244
Deben analizarse la diferentes actividades requeridas para la ejecución del proyecto con el objeto de identificare un equipo de proyecto adecuado y definir las responsabilidades de cada miembro individual del equipo. La ejecución del proyecto debe facilitar la finalización del Proyecto a tiempo y sin retrabajo o averías.
2017-05-08
123
Víctor D. Manríquez
245
Cualquier desviación del plan debe ser comunicada a fin de hacer los ajustes al diseño, alcance y recursos del proyecto. El profesional de mantenimiento debe ser capaz de usar el análisis del costo del ciclo de vida (LCC) (costo total de diseño, adquisición, instalación, mantenimiento y disposición) en proyectos de capital para conseguir el enfoque más efectivo de menor costo de propiedad del activo.
Víctor D. Manríquez
246
Proy
ecto
s
Planificar e implementar proyectos de capital.
Análisis del costo del ciclo de vida (LCC).
Menor costo de propiedad del activo.
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124
Víctor D. Manríquez
COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)
Metodología para cuantificar los gastos en un activo físico durante su vida desde su diseño, manufactura, instalación, operación, y mantenimiento hasta su disposición final.
Víctor D. Manríquez
LCC
USO
Selección activos
Reemplazo activos
Estructura de costos del activo
Impacto confiabilidad
2017-05-08
125
Víctor D. Manríquez
LCC
Tomado de Análisis del Coste del Ciclo de Vida, pág. 22, Wolter J. Fabrycky
Víctor D. Manríquez
EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra
LCC
2017-05-08
126
Víctor D. Manríquez
LCC
ISO 15663-2:2001
• Petroleum and natural gas industries— Life-cycle costing — Part 2: Guidance on application of methodology and calculation methods
NORSOK O-CR-001 Rev. 1, April 1996
• Common RequirementsLife Cycle Cost for Systems and Equipment
Víctor D. Manríquez
EVALUACIÓN ECONÓMICA
252
PAYBACKROI
VPN (VAN)
TIR
2017-05-08
127
Víctor D. Manríquez
EJEMPLO 1 LCC
Víctor D. Manríquez 253
Sist
ema
de
HVA
CInversión inicial US$103000
Reemplazo de un ventilador (US$ 12000) al término del año 12
Valor residual del activo US$ 3500
Costos anuales de energía eléctrica US$ 20000
Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 7000
Vida útil: 20 años
Tasa de descuento 3%
Víctor D. Manríquez
EJEMPLO 1 LCC
Víctor D. Manríquez 254
ITEM COSTO BASE AÑO FACTORDESCUENTO
VALORPRESENTE
INVERSIÓN INICIAL US$ 103000 0 1,0000 US$ 103000
REEMPLAZOVENTILADOR US$ 12000 12 0,7014 US$ 8416
ENERGÍA ELÉCTRICA US$ 20000 ANUAL 14,8875 US$ 297750
O & M US$ 7000 ANUAL 14,8875 US$ 104212
VALOR RESIDUAL US$ - 3500 20 0,5537 US$ - 1938
VALOR LCC US$ 511440
2017-05-08
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Víctor D. Manríquez
EJEMPLO 2 LCC
Víctor D. Manríquez 255
Sist
ema
de H
VAC
Ener
gySa
ver
Inversión inicial US$120000
Reemplazo de un ventilador (US$ 12500) al término del año 10
Valor residual del activo US$ 3700
Costos anuales de energía eléctrica US$ 13000
Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 8000
Vida útil: 20 años
Tasa de descuento 3%
Víctor D. Manríquez
EJEMPLO 2 LCC
Víctor D. Manríquez 256
ITEM COSTO BASE AÑO FACTORDESCUENTO
VALORPRESENTE
INVERSIÓN INICIAL US$ 120000 0 1,0000 US$ 120000
REEMPLAZOVENTILADOR US$ 12500 10 0,7441 US$ 9301
ENERGÍA ELÉCTRICA US$ 13000 ANUAL 14,8875 US$ 193537
O & M US$ 8000 ANUAL 14,8875 US$ 119100
VALOR RESIDUAL US$ - 3700 20 0,5537 US$ - 2048
VALOR LCC US$ 439890
2017-05-08
129
Víctor D. Manríquez
EJEMPLO 2 LCC
Víctor D. Manríquez 257
VPN 439 680$ n ENERGIA O&M SUMA0 120 000$ 120 000$ 1 13 000$ 8 000$ 21 000$ 2 13 000$ 8 000$ 21 000$ 3 13 000$ 8 000$ 21 000$ 4 13 000$ 8 000$ 21 000$ 5 13 000$ 8 000$ 21 000$ 6 13 000$ 8 000$ 21 000$ 7 13 000$ 8 000$ 21 000$ 8 13 000$ 8 000$ 21 000$ 9 13 000$ 8 000$ 21 000$
10 12 500$ 13 000$ 8 000$ 33 500$ 11 13 000$ 8 000$ 21 000$ 12 13 000$ 8 000$ 21 000$ 13 13 000$ 8 000$ 21 000$ 14 13 000$ 8 000$ 21 000$ 15 13 000$ 8 000$ 21 000$ 16 13 000$ 8 000$ 21 000$ 17 13 000$ 8 000$ 21 000$ 18 13 000$ 8 000$ 21 000$ 19 13 000$ 8 000$ 21 000$ 20 -3 700 $ 13 000$ 8 000$ 17 300$
TASA DESCUENTO 3%
Víctor D. Manríquez
PARADAS DE PLANTA
Parada de Planta /Cierre de Planta/Inspección General
Estrategia de paradas de planta
Sistema de gestión de paradas de planta
Las paradas de planta y la gestión de activos
2017-05-08
130
Víctor D. Manríquez
PARADAS DE PLANTA
Proceso Planeamiento Estratégico
Organización
Planeamiento y programación
Ejecución
Cierre y revisión
Roles y responsabilidades
Víctor D. Manríquez
PARADAS DE PLANTAEjecución Lista maestra de trabajos
Paquetes de trabajo
Estimación
Programación diaria
Comisionado de parada y arranque
Riesgo y priorización
2017-05-08
131
Víctor D. Manríquez
PARADAS DE PLANTA
Plan logístico Equipos y materiales
Ubicaciones
Gestión de Contratistas
Licitación
Movilización efectiva
Víctor D. Manríquez
PARADAS DE PLANTA
Cierre y revisión
Registros y archivos
Revisión post trabajo (After Action Review - AAR)
Indicadores
Checklist del sistema de gestión de Paradas de Planta
2017-05-08
132
Víctor D. Manríquez
263
5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información
Víctor D. Manríquez
264
El profesional de mantenimiento debe ser capaz en el uso de una amplia variedad de sistemas computarizados para la gestión de información utilizada en la gestión de la función mantenimiento. La comprensión de la funcionalidad de un CMMS así como de los sistemas usados para transferir o compartir data y documentos entre personas y bases de datos debe ser evidente.
2017-05-08
133
Víctor D. Manríquez
265
Debe demostrarse la capacidad de manipular data en información en una red de sistemas computarizados comúnmente usado por mantenimiento. Deben ser parte de las habilidades del profesional de mantenimiento entender cuando y como usar más apropiadamente las herramientas computarizadas para gestionar el trabajo de mantenimiento, evaluar el estado de los equipos y guiar los esfuerzos de mejora.
Víctor D. Manríquez
266
Uso
TI
Uso de sistemas computarizados para la gestión de información de la función mantenimiento.
Comprensión de la funcionalidad de un CMMS y otros sistemas usados.
Manipular data e información en una red de sistemas computarizados.
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Víctor D. Manríquez
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ERP
EAM
CMMS
Víctor D. Manríquez
PERFIL GENÉRICO DE LA ORGANIZACIÓN
268
Cono
cim
ient
o
Traducido de TBos@WorkTechnology.com
2017-05-08
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Víctor D. Manríquez
PERFIL DE TAREAS (EJEMPLO)
269
Posición Tareas Autorizadas
Empleados Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo
Operadores Requisiciones de trabajo, Reportes rápidos, Reportes de trabajo
Supervisores Seguimiento de OT, Emisión de tareas de PM, Planes de trabajo
Ingenieros Seguimiento de OT, Elaboración de PM, Planes de seguridad, Decisiones de costos
Analistas Elaboración de reportes, Análisis de tendencias, Análisis ABC, Análisis de falla, Técnicas de proceso y extracción de datos
Ejecutivos Senior Reportes de desempeño y costos de mantenimiento, Políticas
Alta Gerencia Benchmarking, Decisiones estratégicas de mantenimiento
Víctor D. Manríquez
270
5.11 Gestión de recursos y materiales
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136
Víctor D. Manríquez
271
La gestión efectiva del inventario (repuestos, herramientas, etc.) para las actividades de mantenimiento es crítico para el proceso de gestión del trabajo. Cuando el proceso de adquisición es realizado por otra organización, el planificador de mantenimiento debe apoyar ese proceso para asegurar que las adquisiciones cumplan las necesidades del negocio de la organización (por ejemplo costo versus confiabilidad).
Víctor D. Manríquez
272
Cuando el sistema de gestión de inventario usado para la gestión de los repuestos y materiales no son una función del CMMS, el profesional de mantenimiento debe asegurar que los métodos y/o software usados soporten completamente los objetivos de la función mantenimiento.
2017-05-08
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Víctor D. Manríquez
273
El proceso debe brindar el marco de referencia de que comprar, cuando comprar, que mantener en stock y que eliminar del inventario. Esto proveerá el efectivo control de los almacenes y los costos del inventario relacionado manteniendo el nivel esperado de servicio. El proceso depende en la documentación precisa de las partes y componentes de equipos en el CMMS junto con el registro de la información luego de finalizar las actividades de mantenimiento.
Víctor D. Manríquez
274
Esto permitirá fijar los parámetros de stock y priorización de inventario para soportar los procesos de planificación y programación del trabajo. Adicionalmente a materiales y repuestos, los recursos contratados deben ser documentados a fin de ser requeridos, paneados y programados para el trabajo. El planificador de mantenimiento debe desarrollar mediciones para calibrar el desempeño.
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275
Ges
tión
rec
urso
s &
mat
eria
les
Gestión efectiva del inventario (repuestos, herramientas, etc.).
Apoyar proceso de adquisición para asegurar que estas cumplan las necesidades del negocio de la organización.
Funcionalidad del sistema de gestión de inventario si este no es una función del CMMS.
Víctor D. Manríquez
276
Ges
tión
rec
urso
s &
mat
eria
les
Marco de referencia de que comprar, cuando comprar, que mantener en stock y que eliminar del inventario.
Control de almacenes y costos del inventario relacionado manteniendo el nivel esperado de servicio.
Fijar parámetros de stock y priorización de inventario para soportar los procesos de planificación y programación del trabajo.
Documentar recursos contratados a fin de ser requeridos, planeados y programados para el trabajo.
Desarrollar mediciones para calibrar el desempeño de la gestión de inventarios y recursos.
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139
Víctor D. Manríquez
277
Gestión Materiales
Víctor D. Manríquez
278
Gestión Materiales
2017-05-08
140
Víctor D. Manríquez
279
Gestión Compras
Víctor D. Manríquez
280
Gestión Compras
2017-05-08
141
Víctor D. Manríquez
Contratistas
Outsourcing
Licitaciones
Evaluación
Costos281
Víctor D. Manríquez
282
RACI
Responsable
Rinde Cuentas
Consultado
Informado
2017-05-08
142
Víctor D. Manríquez
283
Víctor D. Manríquez
284
2017-05-08
143
Víctor D. Manríquez
285
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
Víctor D. Manríquez
Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de Mantenimiento & Confiabilidad.
286
2017-05-08
144
Víctor D. Manríquez
287
INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
LEADINGPRINCIPAL
LAGGINGHISTÓRICO
Víctor D. Manríquez
288
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)
Principal
Indicador que mide el desempeño antes que el resultado de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia o patrón particular. Los indicadores principales pueden ser algunas veces usados para predecir cambios o tendencias.
2017-05-08
145
Víctor D. Manríquez
La tasa de desempleo es un indicador principal respecto del desempeño de la economía.
El ratio de personas con el hábito del lavado de manos es un indicador principal respecto del número de infecciones.
La tasa de endeudamiento de una empresa es un indicador principal respecto de su desempeño financiero.
La actividad física es un indicador principal para el estado de salud de las personas.
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS
289
Víctor D. Manríquez
290
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)
Histórico
Indicador que mide el desempeño después que el resultado del negocio o proceso comienza a seguir una tendencia o patrón particular. Indicadores históricos confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen.
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146
Víctor D. Manríquez
El porcentaje de infecciones es un indicador histórico producto de la falta de hábitos de limpieza.
La balanza comercial es un indicador histórico, resultado de las operaciones comerciales del país.
El ratio de obesidad es un indicador histórico consecuencia de la falta de medidas de salud preventivas.
Los indicadores financieros son históricos, muestran el resultado del gasto.
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)
291
Víctor D. Manríquez
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
292
CUMPLIMIENTO PM
CONFIABILIDAD EQUIPO
COSTOS MANTENIMIENTO RENTABILIDAD
PRINCIPAL
HISTÓRICO
PRINCIPAL PRINCIPAL
HISTÓRICO HISTÓRICO
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑOFuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 3 - Adaptación y traducción propia
2017-05-08
147
Víctor D. Manríquez
INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
293
KPIKey Performance IndicatorsIndicadores claves de desempeño.
¿Cuáles son?¿Cómo elegirlos?
Víctor D. Manríquez
INDICADORES
294
DISPONIBILIDAD OEE MTBF MTTR
BACKLOG % TRABAJO EMERGENCIA CM / PM % TRABAJO
PLANEADO
HORAS SOBRETIEMPO ROA EJECUCIÓN
PRESUPUESTO ETC.
2017-05-08
148
Víctor D. Manríquez
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP
295
PILAR TEMA INDICADORES
1 GESTIÓN DEL NEGOCIO 4
2 CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 6
3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO 4
5 GESTIÓN DEL TRABAJO 44
TOTAL 67
Víctor D. Manríquez
296
1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal
1.3 Costo de mantenimiento por unidad
1.4 Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV
1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV
INDICADORES DEL PILAR 1
2017-05-08
149
Víctor D. Manríquez
2.1.1 Efectividad Global del Equipo (OEE)
2.1.2 Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP)
2.2 Disponibilidad 2.3 Tiempo de Operación
2.4 Tiempo de Stand by 2.5 Tiempo de Utilización
INDICADORES DEL PILAR 2
297
Víctor D. Manríquez
298
3.1 Sistemas cubiertos por Análisis de Criticidad
3.2 Tiempo total de parada
3.3 Tiempo de parada programado
3.4 Tiempo de parada no programado 3.5.1 MTBF 3.5.2 MTTR
3.5.3 MTBM 3.5.4 MDT 3.5.5 MTTF
INDICADORES DEL PILAR 3
2017-05-08
150
Víctor D. Manríquez
299
4.1 Retrabajo4.2.1 Costo de
Entrenamiento en Mantenimiento
4.2.2 Horas de Entrenamiento en Mantenimiento
4.2.3 ROI del Entrenamiento en Mantenimiento
INDICADORES DEL PILAR 4
Víctor D. Manríquez
300
1. Identificación del Trabajo
2. Planeamiento
3. Programación
4. Gestión del Backlog
5. Gestión de Personal
6. Gestión de Materiales
INDICADORES DEL PILAR 5
2017-05-08
151
Víctor D. Manríquez
5.1.1 Costo CM 5.1.2 Horas CM
5.1.3 Costo PM 5.1.4 Horas PM
5.1.5 Costo CBM 5.1.6 Horas CBM
5.1.9 Costo Paradas Mantenimiento
INDICADORES DEL PILAR 5 – IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO
301
Víctor D. Manríquez
5.3.1 Trabajo Planificado
5.3.2 Trabajo No Planificado
5.3.3 Ratio de Costo Real a Planificado
5.3.4 Ratio de Horas Reales a Planificadas
5.3.5 Índice de Variación de la Planificación
5.3.6 Productividad del Planificador
INDICADORES DEL PILAR 5 – PLANIFICACIÓN
302
2017-05-08
152
Víctor D. Manríquez
5.4.1 Trabajo Reactivo
5.4.2 Trabajo Proactivo
5.4.3 Cumplimiento Programa -Horas
5.4.4 Cumplimiento Programa - OT
5.4.11 Atraso OT PM & PdM
5.4.14 Cumplimiento PM & PdM
5.4.12 Rendimiento PM & PdM
INDICADORES DEL PILAR 5 – PROGRAMACIÓN
303
Víctor D. Manríquez
5.4.5 OT No operativas
5.4.6 Envejecimiento de OT
5.4.7 Duración Ciclo OT
5.4.8 Backlog Planificado
5.4.9 Backlog Listo5.6.1 Tiempo Activo
de Mantenimiento
5.7.1 Horas en Mejora Continua
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN BACKLOG
304
2017-05-08
153
Víctor D. Manríquez
5.5.1 Ratio de Trabajadores a Supervisor
5.5.2 Ratio de Trabajadores a Planificador
5.5.3 Ratio de personal de mantenimiento directo a indirecto
5.5.4 Costo de personal indirecto de Mantenimiento
5.5.5 Costo de empleados internos de Mantenimiento
5.5.6 Ratio de trabajadores por turno
5.5.7 Costo Sobretiempo de mantenimiento
5.5.8 Horas de Sobretiempo de Mantenimiento
5.5.71 Costo de Contratista
5.5.72 Horas de Contratista
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN PERSONAL
305
Víctor D. Manríquez
5.5.31 Rotación Inventarios
5.5.32 Inventario gestionado por proveedor
5.5.33 Falta Stock 5.5.34 Stock Inactivo
5.5.35 Transacciones de Almacén
5.5.36 Registros de Almacén
5.5.38 Costo Materiales de Mantenimiento
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN MATERIALES
306
2017-05-08
154
Víctor D. Manríquez
INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE)
307
GRUPOINDICADORES POR NIVEL
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL
INDICADORES ECONÓMICOS 6 8 10 24
INDICADORES TÉCNICOS 4 2 15 21
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16 26
TOTAL 18 12 41 71
Víctor D. Manríquez
EJEMPLOS INDICADORES
308
INDICADORES SMRP PILAR EN 15341
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD
1.3 1 E3
2 DISPONIBILIDAD 2.2 2 T23 OEE 2.1.1 2 -4 MTBF 3.5.1 3 T175 MTTR 3.5.2 3 T216 MTTF 3.5.5 3 T167 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN
MANTENIMIENTO4.2.2 4 O23
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8 5 -9 HORAS SOBRETIEMPO EN
MANTENIMIENTO5.5.8 5 O21
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1 5 O17
2017-05-08
155
Víctor D. Manríquez
309
¿Qué indicadores elegir para medir el desempeño de nuestra gestión de M & R?
Definir los objetivos que queremos alcanzar para nuestra gestión.
Víctor D. Manríquez
INDICADORES DE GESTIÓN DE M & R
310
Tener un propósito claro (Fin en mente).
Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico).
Alineados con los procesos.
Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).
Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos).
Integrados con la toma de decisiones.
2017-05-08
156
Víctor D. Manríquez
311
INDICADOR SMRP 2.2
Disponibilidad(Availability)
SMRP2.2
Víctor D. Manríquez
312
INDICADOR SMRP 2.2 - DEFINICIÓN
Def
inic
ión Es el porcentaje de tiempo
que el activo está realmente operando comparado con el tiempo que está programado para operar. Este valor es también llamado disponibilidad operacional.
2017-05-08
157
Víctor D. Manríquez
313
INDICADOR SMRP 2.2 - OBJETIVOSO
bjet
ivos
La disponibilidad proporciona una medida de cuando el activo está operando o en capacidad de operar. Es una medida de la capacidad del activo de ser operado si es requerido.
Víctor D. Manríquez
314
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
INDICADOR SMRP 2.2 - FÓRMULA
2017-05-08
158
Víctor D. Manríquez
315
INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTES
Tiempo Total Disponible
Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4)
Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3)
Tiempo de Parada Programado (Métrica SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado (Métrica SMRP 3.4)
Víctor D. Manríquez
316
INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTES
Tiem
po d
e O
pera
ción
(M
étri
ca S
MRP
2.3
) Tiempo que el activo está produciendo activamente un producto o proveyendo un servicio. Es el tiempo real de ejecución.
2017-05-08
159
Víctor D. Manríquez
317
INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTESTi
empo
de
Stan
d by
(M
étri
ca S
MRP
2.4
) Tiempo que el activo está en stand by o en espera para operar. Es la suma de los tiempos cuando no hay demanda, insumos o materia prima u otros tiempos administrativos (por ejemplo, no programado por producción). No incluye los tiempos de paradas programadas y no programadas.
Víctor D. Manríquez
318
INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTES
Tiem
po d
e Pa
rada
Pr
ogra
mad
o (M
étri
ca
SMRP
3.3
)
Tiempo requerido para ejecutar en un activo un trabajo que está en el programa final de mantenimiento semanal.
2017-05-08
160
Víctor D. Manríquez
319
INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTESTi
empo
de
Para
da N
o Pr
ogra
mad
o(M
étri
ca S
MRP
3.4
) Tiempo en que un activo está detenido para reparaciones o modificaciones no incluidas en el programa semanal de mantenimiento.
Víctor D. Manríquez
320
INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTES
Tiempo Total Disponible
Disponible para Operar
Tiempo de Stand by
(Métrica SMRP 2.4)
Tiempo de Operación
(Métrica SMRP 2.3)
Tiempo de Paradas
Tiempo de Parada Programado
(Métrica SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado
(Métrica SMRP 3.4)
2017-05-08
161
Víctor D. Manríquez
321
INDICADOR SMRP 2.2 - CALIFICACIONES1. Base temporal
Semanal, mensual, trimestral y anual.
2. Usado por gerentes de planta y corporativos para capturar data del desempeño de los activos como base para mejoras específicas relativas a diseño, operaciones y/o prácticas de mantenimiento.
3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP para evaluar el rendimiento global.
4. No confundir disponibilidad con confiabilidad.
Víctor D. Manríquez
322
INDICADOR SMRP 2.2 - CALIFICACIONES
5. Existen diferentes variaciones en la definición de la Disponibilidad. La SMRP ha elegido una definición comúnmente usada al nivel de planta. Definiciones más académicas, como disponibilidad obtenida o inherente, correctamente relacionan la disponibilidad con el MTBF o MTTR.La Guía 6 de la SMRP “Desmitificando la disponibilidad” relaciona esta definición con las más académicas y otras variaciones.
2017-05-08
162
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE DISPONIBILIDAD
323
Disponibilidad Inherente
•𝑴𝑻𝑩𝑭
𝑴𝑻𝑩𝑭+𝑴𝑻𝑻𝑹
Disponibilidad Obtenida
•𝑴𝑻𝑩𝑴
𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻𝑴
MDTM = Mean Downtime for Maintenance
MTBF =Mean Time Between Failures
MTTR =Mean Time to Repair
MTBM = Mean Time Between Maintenance
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE DISPONIBILIDAD
324
Disponibilidad Operacional
•𝑴𝑻𝑩𝑴
𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻
Disponibilidad del Equipo
•𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒅.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒐𝒕 .𝑷𝒓𝒐𝒅.
MDT = Mean Down Time
2017-05-08
163
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE DISPONIBILIDAD
325
Disponibilidad Instantánea
• 𝑨𝒕 = 𝟎𝒕𝑹 𝒕 − 𝒖 𝒎 𝒖 𝒅𝒖
Disponibilidad Promedio
• 𝑨𝒕 = 𝟏𝒕𝟐 −𝒕𝟏 𝟎𝒕𝑨 𝒖 𝒅𝒖
Disponibilidad Limitante
• 𝑨∞ = 𝐥𝐢𝐦𝒕→∞
𝑨(𝒕)
Víctor D. Manríquez
326
Equipos en paralelo
Equipos en serie
INDICADOR SMRP 2.2 – EQUIPOS EN PARALELO O SERIE
2017-05-08
164
Víctor D. Manríquez
327
Producto de disponibilidades
La menor
Aplicar formula al proceso
INDICADOR SMRP 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS EN SERIE
Víctor D. Manríquez
328
La mayor
INDICADOR SMRP 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS EN PARALELO
2017-05-08
165
Víctor D. Manríquez
329
Dis
poni
bilid
adEn una planta de producción continua de envases plásticos el mes de mayo 2015, la línea de producción N° 5 presentó la siguiente distribución de tiempos:
Tiempos de parada programadas: 20 horas
Tiempos de paradas no programadas: 15 horas
Tiempos no programados por falta de insumos: 25 horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°5 para el mes referido.
EJEMPLO DISPONIBILIDAD
Víctor D. Manríquez
330
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
EJEMPLO DISPONIBILIDAD
2017-05-08
166
Víctor D. Manríquez
331
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) =𝟔𝟖𝟒
𝟕𝟒𝟒 −𝟐𝟓x 100 = 95,1%
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟐𝟓 + 𝟑𝟓 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟔𝟎 = 𝟔𝟖𝟒
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟐𝟎 + 𝟏𝟓 = 𝟑𝟓
EJEMPLO DISPONIBILIDAD
Víctor D. Manríquez
Dis
poni
bilid
ad
En una planta de producción continua de alambre de cobre el mes de junio 2015, la línea de producción N° 2 presentó la siguiente distribución de tiempos:
Tiempos de parada programadas: 30 horas
Tiempos de paradas no programadas: 25 horas
Tiempos no programados por falta de insumos: 30 horas
Tiempos no programados por corte de energía (Mantenimiento de la subestación de la compañía distribuidora): 8 horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°2 para el mes referido.
EJEMPLO 2 DISPONIBILIDAD
332
2017-05-08
167
Víctor D. Manríquez
333
OEE - MÉTRICA SMRP 2.1.1
OEE = Overall Equipment Effectiveness
OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIÓN x CALIDAD
OEE = Efectividad Global del Equipo
Víctor D. Manríquez
334
OEE - MÉTRICA SMRP 2.1.1
𝐂𝐀𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 =𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋 − 𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐏𝐄𝐑𝐃𝐈𝐃𝐀
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋
𝐕𝐄𝐋𝐎𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃 =𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐑𝐄𝐀𝐋
𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐄𝐐𝐔𝐈𝐏𝐎
2017-05-08
168
Víctor D. Manríquez
335
INDICADOR SMRP 2.1.1 – LÍNEA DE TIEMPOTIEMPO TOTAL DISPONIBLE (365 DIAS X 24 HORAS/DIA)
TIEMPO STAND BYHORAS PROGRAMADAS PARA PRODUCCIÓN
HORAS REALES DE PRODUCCIÓN PÉRDIDAS POR PARADAS
MEJOR RATIO DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN REAL PÉRDIDAS POR VELOCIDAD
PRODUCCIÓN REAL
PRIMERA VEZ, PRIMER PASEPRODUCCIÓN VENDIBLE
PÉRDIDAS POR
CALIDAD
VELO
CIDA
DCA
LIDAD
DISP
ONIB
ILIDA
D
LÍNEA DE TIEMPO DEL OEEFuente: SMRP Metrics Guide 2.1.1 Overall Equipment Effectiveness (OEE), SMRP, Figura 1 Página 8 - Adaptación y traducción propia
Víctor D. Manríquez
336
INDICADOR SMRP 2.1.1 – EQUIPOS EN PARALELO O SERIE
𝐎𝐄𝐄𝐏𝐀𝐑𝐀𝐋𝐄𝐋𝐎 = (𝐎𝐄𝐄𝐢 𝐱 𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢)
𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢
𝐎𝐄𝐄𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐎𝐄𝐄𝐢
2017-05-08
169
Víctor D. Manríquez
337
EJEMPLO OEE (1/2)CONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACIONTiempo Total Disponible 24 Horas (1) 24 horas/díaTiempo Stand by 8 Horas (2) No requerido 8 horas/díaTiempo de Paradas ProgramadasSin Producción, Interrupciones, cambios de turno, etc. 0,66 Horas Reuniones & Cambio turnoMantenimiento Planeado 1,00 HorasTotal Tiempo Paradas Programadas 1,66 Horas (3)Tiempo de Paradas No ProgramadasEspera del operador 0,46 HorasFallas e interrupciones 0,33 HorasCalibraciones 0,56 HorasCambio de herramientas o partes 0,23 HorasArranques y ajustes 0,50 HorasTotal Tiempo Paradas No Programadas 2,08 Horas (4)Total Tiempo Paradas 3,74 HorasTiempo de Operación (Uptime) 12,26 HorasDISPONIBILIDAD (5)76,63%
Víctor D. Manríquez
338
EJEMPLO OEE (2/2)Perdidas Eficiencia DesempeñoParadas Menores 10 Eventos TrabaduraVelocidad reducida 100 Unidades (6) Mejor ratio 167 unidadesEFICIENCIA DESEMPEÑO (7)=100/167Pérdidad CalidadScrap 2 Unidades Desperdicio, no recuperableDefectos, retrabajo 1 UnidadesTransiciones 5 Unidades Por arranques & ajustesFlujo material 0 UnidadesUnidades Rechazadas 8 Unidades (8) 2+1+5+0=8Unidades Producidas OK 92 Unidades (9)=(6)-(8)RATIO CALIDAD (10)=(9)/(6)OEE (11)=(5)(7)(10)TIEMPO UTILIZACIÓN (12)={(1)-(2)]/(1)TEEP (11)(12)
42,21%
28,14%66,67%
59,88%
92,00%
2017-05-08
170
Víctor D. Manríquez
339
INDICADOR SMRP 3.5.1
MeanTimeBetweenFailures
SMRP3.5.1
Víctor D. Manríquez
340
INDICADOR SMRP 3.5.1 - DEFINICIÓN
Def
inic
ión
El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la duración promedio del tiempo operativo entre fallas de un activo o componente. El MTBF es usado primariamente para activos y componentes reparables de tipo similar.Un término relacionado el Tiempo Medio Para Fallar es usado primariamente para activos y componentes no reparables, por ejemplo focos o cohetes. Ambos términos son una medida de la confiabilidad del activo y son conocidos como Vida Media. El MTBF es la inversa del Ratio de Falla (λ) para ratios de falla constantes.
2017-05-08
171
Víctor D. Manríquez
341
INDICADOR SMRP 3.5.1 - OBJETIVOSO
bjet
ivos
Este indicador es usado para evaluar la confiabilidad de un activo o componente reparable. La Confiabilidad es usualmente expresada como la probabilidad que un activo o componente desarrollarán la función deseada sin falla por un período especificado de tiempo bajo las condiciones especificadas. Cuando se revisan tendencias, un incremento en el MTBF indica una mejora en la confiabilidad del activo.
Víctor D. Manríquez
342
𝑴𝑻𝑩𝑭 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔
INDICADOR SMRP 3.5.1 - FÓRMULA
2017-05-08
172
Víctor D. Manríquez
343
INDICADOR SMRP 3.5.1 - COMPONENTES
FallaCuando un activo no es capaz de desarrollar su función requerida.
Vida Media
Término usado intercambiable con MTBF y MTTF.
Tiempo de
Operación
Intervalo de tiempo durante el cual el activo o componente está desarrollando su función requerida.
Víctor D. Manríquez
344
INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Dependiente del equipo.
2. Usado por: Personal de M & R.
3. Mejor cuando es usado al nivel de activo o componente.
4. Debería ser usado en tendencia en el tiempo para activos/componentes críticos.
2017-05-08
173
Víctor D. Manríquez
345
INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES5. Puede ser usado para comparar la confiabilidad
de tipos similares de activos/componentes.
6. Si el MTBF de un activo o componente es bajo, debería realizarse un RCFA o FMEA para identificar las oportunidades de mejorar la confiabilidad.
7. Con el uso del MTBF como parámetro para el rediseño, pueden ser reducidos los tiempos de reparación y costos de mantenimiento de un activo.
Víctor D. Manríquez
346
INDICADOR SMRP 3.5.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP indica que mejores valores en su clase para este indicador
son variables dependiendo en la clase de activo y la aplicación. La SMRP recomienda que las organizaciones usen
el MTBF como un medio de monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora en la confiabilidad, incrementando el
MTBF. Combinado con la información de otros indicadores y el seguimiento del MTBF, puede conseguirse información útil
para las mejoras de los programas de M & R de planta.
2017-05-08
174
Víctor D. Manríquez
347
INDICADOR SMRP 3.5.1 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que lo soportan son similares a los del indicador T17 del estándar europeo la EN 15341:2011.
Nota 1: La SMRP usa el inverso del valor del MTBF como ratio de falla. Los estándares EN/IEC utilizan el MTTF para el cálculo del ratio de falla (1/MTTF).
El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo del indicador T17.
Víctor D. Manríquez
MTB
F
Durante el mes que concluye el reporte de eventos de la línea de envasado 1 detalla la siguiente información3 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.2 eventos de parada no programada por señal de alarma de deficiencia de lubricación.4 eventos de parada programada por cambio de producto5 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención de la líneaLos horómetros inicial y final del equipo señalaron 5480 y 6080 horas respectivamente.¿Cuál fue el MTBF de esta línea de producción para el mes señalado?
EJEMPLO MTBF
2017-05-08
175
Víctor D. Manríquez
SI NO
Parada programada
No detención
9 eventos
Deficiencia en lubricación
Sobrecalentamiento de motor
5 eventos
EJEMPLO MTBF
Víctor D. Manríquez
EJEMPLO MTBF
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝟔𝟎𝟖𝟎 − 𝟓𝟒𝟖𝟎
𝟓
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝟔𝟎𝟎
𝟓= 120 horas
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Víctor D. Manríquez
MTB
FDurante el mes que concluye el compresor de aire de instrumentación de una planta papelera presenta la siguiente información sobre eventos de mantenimiento:4 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.2 eventos de parada no programada por señal de alarma de baja presión de lubricación.2 eventos de parada no programada por saturación de la línea1 evento de parada no programado por activación de la protección del motor1 evento de parada programado por cambio de resina del secador de aire.1 evento de parada programado para cambio de filtros de la línea de descarga.4 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención del compresorLos horómetros inicial y final del equipo señalaron 10260 y 10860 horas respectivamente.¿Cuál fue el MTBF de esta compresor para el mes señalado?
EJEMPLO 2 MTBF
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.2
MeanTimeToRepair/Replace
SMRP3.5.2
352
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Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.2 - DEFINICIÓND
efin
ició
n El Tiempo Medio para Reparar o Reemplazar (MTTR) es el tiempo promedio requerido para restablecer un activo a su capacidad operacional total luego de una falla. El MTTR es una medida de la mantenibilidad del activo, usualmente expresada como la probabilidad que un equipo pueda ser restablecido a la condición operable especificada dentro de un intervalo de tiempo especificado, sea este reparado o reemplazado.
353
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.2 - OBJETIVOS
Obj
etiv
os
El objetivo de este indicador es evaluar la mantenibilidad, incluyendo la efectividad de los planes y procedimientos.
354
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Víctor D. Manríquez
MTTR 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔
INDICADOR SMRP 3.5.2 - FÓRMULA
355
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.2 - COMPONENTES
Tiem
po d
e Re
para
ción
/Ree
mpl
azo
Tiempo requerido para restablecer la función de un activo después de una falla, reparando o reemplazando el activo. La duración de la reparación o reemplazo del activo comienza cuando el activo cesa de operar hasta que la operatividad sea restablecida. Debe incluir el tiempo para comprobar la funcionalidad del activo previo a su entrega a Operaciones.
356
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179
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.2 - COMPONENTESEv
ento
de
Repa
raci
ón
/Ree
mpl
azo Acto de restablecer la función
del activo luego de una falla o falla inminente, reparando o reemplazando el activo.
Falla
Cuando un activo no está en la capacidad de desarrollar su función requerida. Excluye el trabajo proactivo.
357
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.2 - CALIFICACIONES
1. T
ipo
de
indi
cado
r:
His
tóri
co.
2. Base Temporal: Dependiente del equipo por un período específico de Tiempo.
3. Usado por personal de mantenimiento y confiabilidad.
4. Proporciona la mejor data cuando es usado para el mismo tipo de equipo componente operando en un contexto similar.
358
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Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.2 - CALIFICACIONES
5. El nivel de competencia del personal, la existencia y uso de procedimientos y la disponibilidad de herramientas y materiales pueden reducir significativamente el MTTR.
6. Con el uso del MTTR como parámetro de rediseño, los tiempos de reparación y los costos de mantenimiento pueden ser reducidos.
359
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.2 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP indica que mejores valores en su clase para este indicador son variables dependiendo de
la clase de activo y la aplicación. La SMRP recomienda que las organizaciones usen el MTTR como un medio de monitorear el impacto de los
esfuerzos de mejora en la confiabilidad, reduciendo el MTTR. Combinado con la
información de otros índices y el seguimiento del MTTR, puede ganarse información útil para las mejoras de los programas de mantenimiento y
confiabilidad de planta.
360
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181
Víctor D. Manríquez
361
INDICADOR SMRP 5.3.1
Trabajo Planeado
SMRP5.3.1
Víctor D. Manríquez
362
INDICADOR SMRP 5.3.1 - DEFINICIÓN
Def
inic
ión
Trabajo planeado es la cantidad de trabajo planeado de mantenimiento que fue completado versus el total de horas de trabajo de mantenimiento, expresado como porcentaje. El Planeamiento agrega valor a los trabajadores a través de la preparación y entendimiento de la requisición de trabajo previo al inicio del mismo.
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Víctor D. Manríquez
363
INDICADOR SMRP 5.3.1 - DEFINICIÓND
efin
ició
nEl Planeamiento de Mantenimiento es una función especializada que requiere un conocimiento básico del proceso del trabajo de mantenimiento, operaciones, gestión de proyectos, sistemas de gestión de mantenimiento (MMS) y otros sistemas relacionados, así como un entendimiento práctico del trabajo a ser realizado. Planeamiento es la parte del “que se requiere” y el “como hacer” de todo trabajo de mantenimiento.
Víctor D. Manríquez
364
INDICADOR SMRP 5.3.1 - OBJETIVOS
Obj
etiv
os
Esta métrica está diseñada para medir la cantidad de trabajo planeado que está siendo ejecutado. El trabajo planeado disponible para ejecución es identificado por el Planeador. Todo trabajo completado que no fue planeado es definido como trabajo no planeado. Esto es una medida de la efectividad de la rutina del proceso de planeamiento de mantenimiento. Es un indicador secundario de la utilización del personal ejecutor y puede proporcionar información sobre el potencial de mejora del tiempo activo de mantenimiento.
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Víctor D. Manríquez
365
Trabajo Planeado % =
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔x 100
INDICADOR SMRP 5.3.1 - FÓRMULA
Víctor D. Manríquez
366
INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTESTrabajo Planeado
Trabajo en el cual todas las labores, materiales, herramientas, consideraciones de seguridad y coordinación con el responsable del activo han sido estimadas y comunicadas antes del inicio del trabajo.
Trabajo Planeado Ejecutado
Trabajo que ha sido planeado y completado según el plan.
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Víctor D. Manríquez
367
INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTESH
oras
Tot
ales
de
Trab
ajo
de
Man
teni
mie
nto
Trabajo Total de mantenimiento expresado en horas e incluye todas las horas de labor de mantenimiento en horas normales de operación como en paradas y rondas de inspección. Si son empleadas horas de operadores en actividades de mantenimiento deben incluirse en numerador y denominador del indicador aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de capital relacionados con el reemplazo de equipos al término de su vida de tal forma que el reemplazo excesivo versus el adecuado mantenimiento no sea ocultado. No incluye horas de trabajo para expansión o mejoras de capital.
Víctor D. Manríquez
368
INDICADOR SMRP 5.3.1 - CALIFICACIONES1. Base temporal: Semanal
2. El Plan de Trabajo es independiente de la ejecución del trabajo.
3. Las horas de sobretiempo laboradas durante el período planeado deben ser incluidas en el total de horas de mantenimiento . Las horas de sobretiempo usadas en trabajo planeado deben ser incluidas en el trabajo planeado ejecutado.
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Víctor D. Manríquez
369
INDICADOR SMRP 5.3.1 - CALIFICACIONES4. Usado por Operaciones y Mantenimiento para
entender las oportunidades de mejora de productividad a través del trabajo planeado.
5. Si se usan horas de operadores en actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y denominador del indicador aplicable.
6. El Trabajo Planeado más el Trabajo No Planeado (Indicador 5.3.2) deben totalizar 100%.
Víctor D. Manríquez
370
INDICADOR SMRP 5.3.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
> 90%
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Víctor D. Manríquez
371
INDICADOR SMRP 5.3.1 - ARMONIZACIÓN
Este indicador no ha sido armonizado con el estándar
europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento.
Víctor D. Manríquez
372
INDICADOR SMRP 5.4.9
Backlog Listo
SMRP5.4.9
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Víctor D. Manríquez
373
INDICADOR SMRP 5.4.9 - DEFINICIÓND
efin
ició
n Este indicador es la cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecución, pero que aún no ha sido ejecutado. Es trabajo para el cual todo el planeamiento ha sido hecho y los materiales han sido procurados . No obstante está en espera de asignación de la labor para su ejecución.
Víctor D. Manríquez
374
INDICADOR SMRP 5.4.9 - OBJETIVOS
Obj
etiv
os
Esta métrica mide la cantidad de trabajo aún por ejecutar para asegurar que los recursos laborales estén balanceados con el trabajo disponible.
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Víctor D. Manríquez
375
Backlog Listo 𝐒𝐞𝐦𝐚𝐧𝐚𝐬 =
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
INDICADOR SMRP 5.4.9 - FÓRMULA
Víctor D. Manríquez
376
INDICADOR SMRP 5.4.9 - COMPONENTES
Trab
ajo
List
o Trabajo que ha sido preparado para ejecución, es decir, el planeamiento necesario ha sido completado, los materiales procurados y los requerimientos de personal han sido estimados.
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Víctor D. Manríquez
377
INDICADOR SMRP 5.4.9 - COMPONENTESCa
paci
dad
de
pers
onal
Aquella porción de la mano de obra de mantenimiento semanal que está disponible para usar en trabajos de Backlog. Suma de las horas de trabajo directas por cada persona del equipo, más el sobretiempo programado, menos compromisos indirectos (por ejemplo entrenamiento, reuniones, vacaciones, etc.).
Víctor D. Manríquez
378
INDICADOR SMRP 5.4.9 - CALIFICACIONES1. Base temporal: Semanal.
2. Usado por la gerencia de mantenimiento para balancear los recursos de mano de obra contra el trabajo disponible.
Si hay insuficientes recursos disponibles, el personal podrá laborar sobretiempo o podrán usarse contratistas para suplir la fuerza laboral para mantener balanceada la carga de trabajo con los recursos de personal.
3. Si el Backlog Listo es menor de dos semanas, puede ser difícil crear un programa semanal que utilice toda la fuerza laboral.
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Víctor D. Manríquez
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INDICADOR SMRP 5.4.9 - CALIFICACIONES
4. Si el Backlog Listo es mayor de cuatro semanas, existe la probabilidad que el trabajo no sea completado en un tiempo apropiado (por ejemplo excesivo envejecimiento de órdenes de trabajo).
5. Dos a cuatro semanas de Backlog Listo facilitan el nivel de programación de la fuerza laboral.
Víctor D. Manríquez
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INDICADOR SMRP 5.4.9 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
2 @ 4 Semanas
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Víctor D. Manríquez
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INDICADOR SMRP 5.4.9 - ARMONIZACIÓN
Este indicador no ha sido armonizado con el
estándar europeo EN 15341: Indicadores de
Mantenimiento.
Víctor D. Manríquez
Back
log
List
o Número de técnicos: 20
Horas de la jornada semanal: 40
Sobretiempo semanal: 5%
Trabajadores de vacaciones: 2
Trabajadores asignados a Ingeniería: 1
Horas atención emergencias semanales: 50
Horas semanales entrenamiento para todos los técnicos: 2
Reunión semanal de seguridad: 1 hora
Horas de trabajos listas para ejecución: 2400
Calcular el Backlog (Listo)
EJEMPLO BACKLOG
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Víctor D. Manríquez
Back
log
List
oCá
lcul
o Ca
paci
dad
sem
anal
Horas normales disponibles =20 colaboradores x 40 horas/semana = 800 horas/semana
Sobretiempo programado (5% de horas normales) =800 horas/semana x 0,05 = 40 horas/semana
Capacidad semanal bruta =800 horas normales + 40 horas sobretiempo = 840 horas/semana
EJEMPLO BACKLOG
Víctor D. Manríquez
Back
log
List
oCá
lcul
o Ca
paci
dad
sem
anal
Vacaciones =(2 técnicos × 40 horas) x (1 + 0,05) = 84 horas/semana
Asignado a Ingeniería =(1 técnico × 40 horas) x (1 + 0,05) = 42 horas/semana
Entrenamiento programado =17 técnicos × 2 horas = 34 horas/semana
Reunión seguridad =17 técnicos × 1 hora = 17 horas/semana
Total compromisos indirectos =84 + 42 + 34 + 17 = 177 horas/semana
EJEMPLO BACKLOG
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193
Víctor D. Manríquez
Back
log
List
o Capacidad Semanal Neta =Capacidad Bruta – [Compromisos Directos + Compromisos Indirectos] =840 – [50 + 177] = 613 horas/semana
Backlog Listo = 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑷𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
Backlog = 2400/613 = 3,91 semanas
Mejor valor en su clase 2 @ 4 semanas
EJEMPLO BACKLOG
Víctor D. Manríquez
Back
log
List
o
El reporte de personal de una planta papelera de la última semana, presenta los siguientes datos:
Horas de la jornada semanal: 48
Número de técnicos regulares: 10 mecánicos, 5 electricistas, 5 instrumentistas
Supervisores: 1 por especialidad
Técnicos de vacaciones: 2 mecánicos, 1 electricista, 1 instrumentista
Técnicos asignados a Proyectos: 1 instrumentista
Horas de trabajos listas para ejecución: 3000
Horas semanales de entrenamiento en SAP para todos los técnicos: 2 horas
Reunión semanal de seguridad: 1,5 horas
Entrevistas de clima laboral con RRHH: 0,5 hora cada técnico, 5 técnicos por semana.
Horas atención emergencias semanales: 65
Calcular el Backlog (Listo) de esta organización de mantenimiento.
EJEMPLO 2 BACKLOG
2017-05-08
194
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.1.1
Costo del mantenimiento correctivo
SMRP5.1.1
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.1.1 - DEFINICIÓN
Def
inic
ión El costo del mantenimiento
correctivo es el porcentaje del costo total de mantenimiento que es usado para restablecer los equipos a su estado funcional luego de una falla o cuando la falla es inminente.
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Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.1.1 - OBJETIVOSO
bjet
ivos
Este indicador cuantifica el impacto financiero del trabajo realizado en tareas de mantenimiento correctivo. La tendencia de los costos de mantenimiento correctivo proporciona retroalimentación para evaluar la efectividad de las actividades proactivas.
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.1.1 - FÓRMULA
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 (%)
=𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐x 100
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Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.1.1 - COMPONENTESCo
sto
del
Man
teni
mie
nto
Corr
ecti
voCostos de mano de obra, materiales, servicios y/o costos de contratistas en trabajos realizados para restablecer la función de un activo luego de una falla o cuando la falla es inminente.
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.1.1 - COMPONENTES
Cost
o To
tal d
e M
ante
nim
ient
o Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energía, paradas, restructuraciones así como tiempos de operación normales.Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria al término de su vida.Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado mantenimiento no sea encubierto.No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
2017-05-08
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Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.1.1 - CALIFICACIONES1.
Bas
e te
mpo
ral:
M
ensu
al.
2. Usado por el personal de gestión del mantenimiento para evaluar la efectividad de las actividades proactivas, como los programas de mantenimiento preventivo y predictivo.
3. Para obtener la data necesaria para esta medición, el sistema de órdenes de trabajo (OT) debe estar configurado de manera que el trabajo de mantenimiento correctivo esté diferenciado de otros tipos de trabajo. Esto usualmente puede conseguirse fijando los apropiados tipos de trabajo y clasificando las OT en concordancia.
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.1.1 - CALIFICACIONES4. Los costos incurridos en mantenimientos correctivos
resultantes de problemas descubiertos antes de la falla (por ejemplo por inspecciones de mantenimiento predictivo) deben ser incluidos en el costo de mantenimiento correctivo.
5. Un alto porcentaje del costo del mantenimiento correctivo es típicamente una señal de una cultura de trabajo reactivo y una pobre confiabilidad de activos. También puede señalar la inefectividad de los programas de mantenimiento preventivo y predictivo.
2017-05-08
198
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.1.1 - EJEMPLO
El Costo del Mantenimiento
Correctivo es 63,5%
Costo del Mantenimiento Correctivo 817 010$ Costo total de Mantenimiento 1 287 345$ Costo del Mantenimiento Correctivo (%) 63,5%
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos objetivo, valores máximo o mínimo, benchmarks u
otras referencias a valores objetivos para este indicador. Sí trabajo futuro establece objetivos para este indicador, la SMRP actualizará este indicador como sea apropiado. Sin
embargo, mientras no hayan valores objetivos disponibles, la SMRP exhorta a usar este indicador para ayudar a el proceso de gestión del mantenimiento. Esta información combinada
con la de otros índices y sus tendencias permitirá que las plantas ganen información útil para hacer mejoras en los
programas de mantenimiento y confiabilidad
2017-05-08
199
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.1.1 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a las del indicador
E15 del estándar europeo EN 15341.El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.
Víctor D. Manríquez
Costos Los costos anuales asociados al mantenimiento de los calderos en una planta textil son:
Combustible US$ 400k
Energía eléctrica US$180k
M.O. Mantenimiento US$120k
Servicios Predictivos US$ 10k
M.O. Operaciones US$ 250k
Repuestos US$ 150k
Producción no realizada por paradas planeadas US$ 800k
¿Cuál debe ser el presupuesto anual de mantenimiento?
EJEMPLO 1 COSTOS
2017-05-08
200
Víctor D. Manríquez
Mantenimiento• M.O Mantenimiento• Repuestos• Servicios
Predictivos• 120k+150k+10k=
280k US $
Operaciones• Combustible• Energía Eléctrica• M.O. Operaciones• Producción no
realizada
EJEMPLO 1 COSTOS
Víctor D. Manríquez
Costos Los costos anuales asociados a la operación de una planta de tratamiento de efluentes de una planta química son:
Energía eléctrica US$150k
M.O. Mantenimiento US$100k
Servicios Predictivos US$ 5k
M.O. Operaciones US$ 80k
Repuestos US$ 75k
Floculantes para el tratamiento de los efluentes 100k
Servicio de análisis de los efluentes 12k
Pagos por uso de canal de drenaje de la red pública US$ 10k
¿Cuál debe ser el presupuesto anual de mantenimiento?
EJEMPLO 2 COSTOS
2017-05-08
201
Víctor D. Manríquez
401
𝐑𝐎𝐀 =𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐎𝐏𝐄𝐑𝐀𝐂𝐈𝐎𝐍𝐀𝐋
𝐕𝐀𝐋𝐎𝐑 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐎𝐒
INDICADORES FINANCIEROS
Víctor D. Manríquez
402
EVA = Economic Value Added = Valor Económico Agregado
𝐄𝐕𝐀 = 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 − 𝐈𝐌𝐏𝐔𝐄𝐒𝐓𝐎𝐒 − 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋
INDICADORES FINANCIEROS
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202
Víctor D. Manríquez
403
EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization =Ganancias antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización
INDICADORES FINANCIEROS
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING
404
Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".
2017-05-08
203
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO
405
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING
406
Los mejores valores en su clase que se muestran en las vistas siguientes corresponden a los señalados en las guías de la SMRP.
2017-05-08
204
Víctor D. Manríquez
407
BENCHMARKINGÍndice Mejor valor en su clase
Ratio de valor de reemplazo de activos a número de trabajadores de mantenimiento US$ 8 @ 9 millones/trabajador
Valor Inventario MRO como porcentaje del valor de reemplazo de activos < 1,5%
Costo total de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo de activos < 3%
Eficiencia Global del Equipo (OEE)85% @ 100% manufactura batch
90% @ 100% manufactura discreta95% @ 100% proceso continuo
Desempeño efectivo total del equipo (TEEP) 85% @ 100% (Industria específica)
Tiempo de operación > 98% para proceso continuo> 95% para proceso batch
Tiempo total de paradas < 0,5 @ 2%
Víctor D. Manríquez
408
BENCHMARKINGÍndice Mejor valor en su clase
Costo de entrenamiento en mantenimiento 4% de la planilla anual
Horas de entrenamiento en mantenimiento 80 horas/año
Horas de mantenimiento correctivo 50% CM derivado de PM/PdM
Horas de mantenimiento preventivo 20% @ 25 %
Horas de mantenimiento basado en la condición 45% @ 50%
Trabajo planeado >90%
Trabajo no planeado <10%
Costo real a estimado de planeamiento +/- 15% (85 @ 115%)
Horas reales a estimadas de planeamiento +/- 10% (90 @ 110%)
Trabajo reactivo <10%
Trabajo Proactivo >80%
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205
Víctor D. Manríquez
409
BENCHMARKINGÍndice Mejor valor en su clase
Cumplimiento de las horas programadas >90%
Cumplimiento de las OT programadas >90%
OT no operativas <10%
Backlog listo 2 @ 4 semanas
Retraso de OT de PM & PdM <5%
Cumplimiento de PM & PdM >90%
Ratio de Supervisor a trabajadores de mantenimiento
Q1 12:1Q2 15:1Q3 23:1Q4 24:1
Ratio de Planeador a trabajadores de mantenimiento >30:1
Víctor D. Manríquez
410
(#) 997327456 vmanriquez62@yahoo.es
@vmanriquezMantenimiento & Confiabilidad - Gestion de Activos
pe.linkedin.com/in/victordmanriquez
http://www.slideshare.net/vmanriquez62
2017-05-08
206
Víctor D. Manríquez
411