Ppt Aea 300 5 Diagnostico Empresarial

Diagnóstico: Análisis Interno y Externo

UNIDAD 2: Diagnóstico Análisis Interno y Externo

Objetivo Especifico: Diagnosticar el estado actual del ambiente interno y externo de la empresa a partir del análisis y aplicación de las herramientas.

Diagnóstico: Análisis Interno y Externo Marco

Contenidos Unidad II:

Diagnóstico: Análisis Interno y ExternoAnálisis Interno

-Recursos y Capacidades Centrales-La Cadena de Valor y Ventaja Competitiva -

Cadena de Valor y Ventaja Competitiva -Perspectiva de los Recursos Financieros Perspectiva de los Procesos. -Perspectiva del RRHH -Perspectiva de Renovación y Desarrollo

Análisis Externo-Métodos de análisis competitivo y de la industria; Análisis Industrial-Métodos de análisis competitivo y de la industria; Análisis de Grupos Estratégicos, -Factores críticos de éxito-Matrices de Análisis: BCG y ADL-Matrices de Análisis: Mc Kinsey y Ansoff-Matrices de Análisis: Atractivo de la Industria/Fortaleza del negocio.

-Análisis competitivo y de la industria completo.

Diagnóstico: Análisis Interno y Externo Marco

Contenidos Unidad II:

Foros y Casos

Empresas: Viña Concha y ToroEmpresa: La PolarEmpresa: Banco BCIEmpresa: Gasco

Los recursos

organizacionales estratégicos - capacidades, procesos, habilidades o conocimientos específicos bien

Controlados por la empresa – incluyen cualidades como su

experiencia en la fabricación, el valor de marca, la capacidadpara innovar, la posición relativa en los costos,

o la capacidad para adaptarse y aprender según cambien las circunstancias.

Recurso y Capacidades Centrales

¿Qué tan valioso es un recurso ? ¿ El recurso es único ?

¿ El recurso es difícil de imitar ? ¿ La empresa está posicionada para explotar el

recurso?

Preguntas claves para analizar el valor relativode los recursos estratégicos:

Las Capacidades Centrales

Son el resultado del aprendizaje colectivo que permitea la empresa desarrollar una ventaja competitiva sustentable.en general trascienden las fronteras organizacionales y sonmás que habilidades.

Sony Aprendió a miniaturizar mejor que otras empresas

CanonApostó a la óptica, las imágenes y losControles de microprocesadores

Para identificar las capacidades centrales

• Brindan acceso a una amplia variedad de mercados • Ayudan a diferenciar los productos y servicios centrales

• Son difíciles de imitar

En conclusión

Las capacidades centrales debería apuntar a las habilidades y al conocimiento clave,

y no a los productos; derivar en plataformas de largo plazo

capaces de adaptarse a nuevas circunstanciasde mercado; apuntar a fuentes de potencialidad únicas

en la cadena de valor y a áreas en las cuales la empresa cree que puede dominar,

y, en el largo plazo, a los elementos que son importantes para

los clientes.

La Cadena de Valor es el instrumento propuesto

por Porter para identificar las habilidades críticas para la consecución de ventajas competitivas perdurables.

Desagrega todas las actividades y tareas que la unidad denegocio lleva a cabo para crear valor

La cadena del valor se divide en: Actividades primarias yActividades secundarias

Al analizar el proceso de creación de valor

de una empresa,se deben tener explícitamente en cuenta

las sinergias potenciales Entre las distintas fuentes, tal como lo sugieren

los vínculos entre diferentes actividades de valor dentro de la

cadena de valor.

Actividades primarias

• Logística interna• Operaciones• Logística externa• Marketing y ventas• Servicio

Actividades de apoyo

• Adquisiciones• Desarrollo de tecnología• Manejo de RRHH• Infraestructura

LOGISTICAINTERNA

OPERACIONESLOGISTICAEXTERNA

MARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

ABASTECIMIENTO

DESARROLLO TECNOLOGICO

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADESDE APOYO

CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORESCADENA DE VALOR DE PROVEEDORES

La Cadena de Valor Ampliada

Es la superioridad definitiva y claramente distinguible de un producto o servicio, ofrecido bajo una identidad únicay con un valor significativo a un segmento del mercado

Ventaja Competitiva

Preguntas Importantes

¿En que grado nuestros activos estratégicos son únicos?¿ Distintos ?¿ No imitables ?¿ Valiosos para nuestros clientes ?

Metodología para IdentificarLos Activos Estratégicos

Tecnológicos

-Stock eInnovación tecnológica

Posicionales

- Ubicación física,red de contactos,

reputación, Informacióncompetitiva

Regulatorios

-Patentes,Licencias,

-Contratos, marcas

Know- how

-Interno y externo a la empresa

Organizacionales(capacidad de combinar e innovar)

Fuerzas motrices

Análisis Interno y Externo

El conjunto de activos estratégicos de una empresa es lo que lediferencia e individualiza, le permite desarrollar estrategias diferentesy mantener las diferencias entre competidores.

RECURSOS FINANCIEROS

Maximizar

La Rentabilidad

Sujeto a la Restricción de laliquidez

Administración Financiera

PRUEBA ÁCIDA = ACT. CIRC. - INVENTARIO PASIVO CIRCULANTE

RAZÓN CIRCULANTE = ACTIVO CIRCULANTE__

PASIVO CIRCULANTE

DISPONIBLE = ___CAJA Y BANCO____ PASIVO CIRCULANTE

Indicadores Financieros

Razones financieras de liquidez

Razones financieras de actividad

ROTACIÓN DE ACTIVOS = VENTAS ACTIVOS TOTALES

ROTACIÓN INVENTARIOS = COSTO PRODUCTOS VENDIDOS INVENTARIO

ROTACIÓN CLIENTES = VENTAS CUENTAS POR COBRAR

Razones financieras de apalancamiento y cobertura

DEUDA TOTALENDEUDAMIENTO = --------------------------------

ACTIVOS TOTALES

BENEFICIO ANTES INTERÉS E IMPTO.COBERTURA DE INTERÉS = --------------------------------------------------------- CARGOS POR INTERÉS

DEUDA TOTALENDEUDAMIENTO = ----------------------------- CAPITAL PROPIO

Razones financieras de rentabilidad

UTILIDAD NETA

MARGEN NETO DE UTILIDAD = ------------------------------------- VENTAS NETAS

UTILIDAD NETARENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS (ROA) = ----------------------------- ACTIVOS TOTALES

Razones financieras de rentabilidad

UTILIDAD NETARENDIMIENTO SOBRE CAPITAL = ----------------------------- CAPITAL

UTILIDAD DE EXPLOTACIONRENDIMIENTO SOBRE LAS = ----------------------------------------INVERSIONES(ROI) ACTVOS TOTALES

Rendimiento del activo (método Dupont)

Resultado Neto Explotación Ventas Netas

Rendimiento: ------- ----------------------------------- x---------------------

Ventas Netas Activo funcional

(a) (b)

(a) Margen de Explotación: beneficio que es capaz de generar por cada unidad monetaria vendida.

(b) Rotación: el número de veces que se utiliza el Activo para generar las ventas.

Beneficio Neto Total Ventas NetasRentabilidad:----------------------------- x-------------------------

Ventas Netas Capitales Propios (c) (d)

(c) Margen Total: Margen Neto por unidad vendida.

(d) Rotación del Capital Propio: Cantidad de Ventas que generamos con el Capital Propio.

Rentabilidad de los capitales propios (método Dupont)

Resultados BCI 2005

Resultados de la Polar 2005

Resultados de Viña Concha y Toro 2005

Resultados Telefónica 2005

Resultados Gasco 2005

Resultados Iansa 2005

FORO DE DISCUSIÓN DE LA CLASE

Pregunta del Foro:

¿Cuál es la conclusión de la situación financiera de su empresa, fundamente su opinión con los ratios.-Adjunte información básica de la empresa y responda

PROCESOS INTERNOS

El desafío de la empresa es contar con procesos

internos impecables que permitan sustentar las prácticas estratégicas de la empresa.

PROCESOS INTERNOS

El Diagrama causa efecto identifica las causas de los problemas

Existentes en los procesos

PROCESOS INTERNOS

Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Comercializacióny ventas

Servicio

Infraestructura de la Empresa

Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Compras

Actividades Primarias

CADENA DE VALOR

La Cadena del valorIdentifica las actividades que generan valor en la empresa

y son distintivas en relación con la competencia

PROCESOS INTERNOS

Flujogramas:Permite diagramar los procesos en forma integrada

Pregunta del Foro:

¿ Cuál es la ventaja competitiva que tiene la empresa donde usted trabaja ? -Describa brevemente su empresa y luego responda.

Pregunta del Foro:

¿Cuáles son las actividades que agregan valor en la cadenade valor en la empresa donde usted trabaja?

RECURSOS HUMANOS

El profesional más adecuado es aquel que,

además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su

función.

Gestión por Competencias

RECURSOS HUMANOS

Ventajas de la Gestión por Competencias:

•Define perfiles profesionales que favorecerán a la productividad y la generación de resultados.

•El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.

•La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

•El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.

•La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo.

RECURSOS HUMANOS

Descripción de Cargo

Definición deObjetivos anualesy Competencias

Críticas

RevisiónPeriódica delDesempeño

Evaluaciónen 360 grados

Evaluación Anualde Desempeño

Desarrollo de CarreraPrograma de Entrenamiento

Política dePromociones

Ciclo de desarrolloRRHH

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para

desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el

aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un

clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que permiten que se alcance los

resultados en las tres perspectivas anteriores.

Gasco Central

Desarrollo de Caso 1

Caso: Viña Concha y Toro

Presente el diagnóstico Interno de la Empresa Viña Concha y Toro según lasiguiente estructura)

Descripción:

Recursos y capacidades centrales - Describir y analizar los recursos y capacidades

centrales.

Cadena de valor y ventaja competitiva - Construir cadena de valor y explicar la ventaja

competitiva de la empresa.

Recursos financieros -Presentar el análisis financiero.

Desarrollo de Caso 1

Evaluación: -Aspectos positivos -Aspectos por mejorar

Recomendaciones:Presentar recomendaciones factiblesde implementar en la empresa.

Análisis Externo: Análisis Industrial

ProductosSustitutos

NuevosParticipantes

Proveedores Clientes

Poder de negociación

de los proveedores

Amenazas de los

nuevos participantes

Poder de negociación

de los clientes

Amenazas de los

productos sustitutos

COMPETIDORESDE LA

INDUSTRIA

Intensidad de la rivalidad

MUY POCO

ATRACTIVA POCO ATRACTIVA

NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA

BARRERAS DE ENTRADA Economías de escala Diferenciación de producto Identificación de marca Costo de cambio Acceso a canales de distribución Requerimientos de capital Acceso a Tecnología avanzada Acceso a materias primas Protección de gobierno Efecto experiencia

A A A A A

BARRERAS DE SALIDA Especialización de activos Costo fijo de salida Interrelación estratégica Barreras emocionales Restricciones de gobierno

A A A A

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Número de competidores equilibrados Crecimiento de la industria Diversidad de los competidores Compromisos estratégicos

PODER DE LOS COMPRADORES Cantidad de compradores Costo de cambio Amenaza de integración

PODER DE LOS PROVEEDORES Cantidad de proveedores Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio Amenaza de integración Contribución a la calidad

A A A A A

DISPONIBILIDAD DE LOS SUSTITUTOS Disponibilidad Agresividad y rentabilidad

ACCIONES DE GOBIERNO Regulaciones

A= ACTUAL

Rentabilidad baja y estable

RentabilidadBaja e inestable

Rentabilidad Alta y estable

RentabilidadAlta, pero

posiblemente inestable

Baja Elevada

Elevadas

Impacto de las barreras de entrada y salida en la Rentabilidad de la Industria

Desarrollo de caso: LA POLAR

Presente el análisis Industrial de la Polar

Pregunta del Foro:

¿Cuáles son las Barreras de entrada y salida de la industriaque representa la empresa donde usted trabaja?

Análisis Externo: Grupos Estratégicos

Es el conjunto de empresas que siguen estrategias

similares, es decir, que han tomado las mismas opciones,

u opciones parecidas, en las principales demensiones estratégicas

del sector.

Grupos Estratégicos

Procedimiento para elaborar un mapa estratégico

1.- Identificar las características competitivas que diferencian a las empresas de la industria

2.- Graficar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas características de diferenciación.

3.- Asignar a las empresas que tengan estrategias similares dentro del mismo grupo estratégico

4.- Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, de manera de proporcional a la participación respectiva de ingresos por ventas totales

1er. Nivel

3er. Nivel

LíderSeguidor

Trattoria

Innovación

2do. Nivel

Talliani

MARCAS PREMIUM

Imagen y Desarrollo

Mapa Estratégico Industria de los Pastas

PRIMERAS MARCAS

Rentabilidad

1er. Nivel

3er. Nivel

Seguidor

Lucchetti

Imágen de Marca

2do. Nivel

Carozzi

Dn Vittorio

SEGUNDAS MARCAS

Volumen y Precio

1er. Nivel

(+barato)

3er. Nivel

(+caro)

LíderSeguidor

Volumen

2do. Nivel

Sn Remo

Campo Lindo

Matarazzo

TERCERAS MARCASKg y Precio

1er. Nivel

(+Caro)

3er. Nivel

(+Barato)

LíderSeguidor

Aconcagua

Volumen en Kg

2do. Nivel

Acuenta

Favorita

Utilidad de los Mapas Estratégicos

1.- Identificación de barreras de a la movilidad

2.- Identificación de grupos marginales

3.- Cartografiado de la dirección de movimientos estratégicos

4.- Análisis de tendencias

5.- Predicción de las reacciones

Análisis Externo: Grupos EstratégicosMapa Estratégico Universidades

Pregunta del Foro:

¿Presente la conformación del mapa estratégico de la Industria a la cual pertenece la empresa donde usted trabaja.-Adjunte información básica de la empresa y responda

Análisis Externo: BCGTasa d

3 ?Interrogantes

Perros

Participación relativa de mercado

Estrellas

Análisis Externo: BCG

Categoria de negocio

Directriz de participación

Rentabilidad Inversion Flujo neto de fondos

Estrellas Mantener/aumentar

Alta Alta Cercano a cero o levemente

negativo

Vacas de efectivo Mantener Alta Baja Muy positivo

Signos deInterrogación

Aumentar agresivamente

Cosechar/liquidar

Ninguna o

Baja o negativa

Muy alta

Retiro de Inversiones

Muy negativo

Positivo

PerrosCosechar/liquidar

Baja o negativa Retiro de inversiones

Positivo

Análisis Externo: Matriz ADL

Precaución, desarrollo selectivo

Peligro, retirarse,

desinvertir o liquidar

Embrionaria Crecimiento Madurez Decadencia

tiva Dominante

Fuerte

Favorable

Sostenible

Débil

No viable

Amplio rangode opcionesestratégicas

Madurez de la Industria

Análisis Externo: Matriz ADL

Embrionaria Crecimiento Madurez Decadencia

Esfuerzo total de participación. Mantener posición

Mantener posición Mantener posición Mantener posición

Intento de mejorar posiciónAmplio esfuerzoPara mejorar participación

Intento de mejorar posiciónEsfuerzo para mejorar participación

Mantener posición Crecer con la industria

Mantener posición o cosechar

Esfuerzo amplio o selectivo buscando participaciónIntento de mejorar posición en forma selectiva

Inetnto de mejorar posición selectivamenteEsfuerzo selectivo en busca de participación

De custodia o mantenciónEncontrar nicho y tratar de protegerlo

Cosecha o retiro por etapas

Esfuerzo selectivo de posicionamiento

Encontrar nicho y protegerlo

Encontrar nicho y aferrarse a el o retirarse por etapas

Retiro por etapas o abandono

Arriba o afuera Giro en redondo o abandono

Giro en redondo o retiro por etapas

Abandono

Dominante

Fuerte

Favorable

Débil

Madurez de la Industria

Desarrollo de Caso: BANCO BCI

Caso: Banco BCI

Presente el diagnóstico del Banco BCI y responda al menos las siguientes preguntas

Descripción:

Presente el análisis de los grupos estratégicos de la Industria - Describir y analizar los recursos y capacidades

centrales.

Presente las principales conclusiones de la matriz ADL.

Aplique la matriz BCG a uno de los negocios del

Banco.

Desarrollo de Caso: Banco BCI

Del banco BCI presente:

Evaluación: -Aspectos positivos -Aspectos por mejorar

Recomendaciones:Presentar recomendaciones factiblesde implementar en la empresa.

Pregunta del Foro:

¿Aplique la matriz ADL a la empresa donde usted trabaja.-Adjunte información básica de la empresa y responda

Análisis Externo: Matriz Producto-Mercado

Estrategias de diversificación

Estrategias de desarrollo

de mercados

Nuevosmercados

Estrategias de penetración de mercado

Mercadosactuales

Productos actuales

Estrategias de desarrollo

de productos

Nuevos productos

Análisis Externo: Matriz Mc Kinsey

Mantener la posición de líder, cueste lo que cueste

Mantener la posición Seguir el desarrollo

Rentabilizar (Ordenar)

Mejorar la posición Rentabilizar con prudencia

Retirarse de forma selectiva (segmentar)

Doblar la aportación o abandonar

Retirarse progresiva y selectivamente

AbandonarDesinvertir

Fuerte Medio Débil

Fuerte

Débil

Valor de la Actividad

Pregunta del Foro:

Aplique la matriz MC Kinsey a la empresa donde usted trabaja.-Adjunte información básica de la empresa y responda

Análisis Externo: Matriz Atractivo de la Industria- Fortaleza del Negocio

Invertir

y crecerSelectividad

Selectividad

Cosechar/

DesinvertirFort

Alto Medio Bajo

Crecimientoselectivo

CrecimientoSelectivo

Cosechar/ desinvertir

SelectividadCosechar/desinvertir

Atractivo de la Industria

Análisis Externo: Matriz Atractivo de la Industria- Fortaleza del Negocio

Crecer

Buscar dominar el mercadoMaximizar la inversión

Identificar segmentosde alto crecimientoInvertir fuertemente

Mantener la posiciónen otros segmentos

Mantener laPosición general

Buscar flujo de caja

Invertir a niveles de mantención

Evaluar el potencialde liderazgo a travésde segmentación

Identificar debilidadesFortalecerse

Identificar segmentos de alto crecimiento

EspecializarseInvertir

selectivamente

Recortar las líneas

Minimizar la inversiónPosicionarse para

desinvertir

Especializarse

Buscar nichos

Considerar adquisiciones

Especializarse

Buscar nichos

ConsiderarSalirse del mercado

Confiar en capacidad de liderazgo del ejecutivoorientar negocio parahostigar competidores

programar la saliday desinvertir

Alto Medio Bajo

Atractivo de la Industria

Análisis Externo: Análisis Competitivo de la Industria Completo.

Análisis Competitivo de la Industria Completo:

1.- Características económicas dominantes en el entorno

Tamaño y tasa de crecimiento del mercado, alcance de acción geográfico, número y tamañode compradores y vendedores, ritmo del cambio y la innovación tecnológica, economías de escala, efectos de la curva de experiencia, requerimientos de capital.

2.- Análisis de la competencia

Rivalidad entre los vendedores en competencia (fuerza poderosa, moderada o débil) Amenaza de un ingreso potencial (fuerza poderosa, moderada o débil) Competencia de sustitutos (fuerza poderosa, moderada o débil) Poder de los proveedores (fuerza poderosa, moderada o débil) Poder de los clientes (fuerza poderosa, moderada o débil)

3.- Fuerzas impulsoras

Análisis Externo: Análisis Competitivo de la Industria Completo.

4.- Posición competitiva de las principales empresas/ grupos estratégicos

Favorablemente posicionados y por qué Desfavorablemente posicionados y por qué

5.- Análisis del competidor

Enfoques estratégicos/ movimientos predecibles de los competidores claves

A quién observar y por qué

6.- Factores claves de la industria.

Factores que hacen que la industria sea atractivaAspectos/ problemas especiales de la industriaPerspectiva de las utilidades (favorable/ desfavorable)

CASO: EMPRESA GASCO

Presente el Diagnóstico externo de Gasco:

Análisis septAnálisis de la IndustriaAnálisis de grupos estratégicos

EvaluaciónAspectos positivosAspectos por mejorar

Principales recomendaciones

MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD

Fuente: Creación propiaProfesor Octavio Moya Contreras

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AEA- EDIFICIOS_02

AEA 95401r643 Anexo I (Continuación)

AEA 92305-1

Reglamentación AEA - Argentina

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Reglamento AEA

AEA 90364 - parte 7

AEA 95301 · reglamentaciÓn para lÍneas elÉctricas aÉreas exteriores lÍneas de media tensiÓn y alta tensiÓn aea 95301 edición 2007 página 1 aea 95301 reglamentaciÓn para

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Reglamento AEA 90364

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Resumen de Proyectos AEA

Programa provisional AEA 2010

Memoria de labores AEA

Presentacion aea pacayas 2016