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PROGRAMA AFILIADOS EN TRAYECTORIA MEGA
2.017 – 2.018TERCER CICLO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
DETERMINACIÓN DE LA MEGAMÓDULO II
1ESTRATEGIA,ENTORNO Y
VENTAJACOMPETITIVA
5SOSTENIBILIDADY BUEN
GOBIERNO 2DIRECCIÓNESTRATÉGICA
“MEGA”
4DE LADIRECCIÓN A
LA ACCIÓN 3LIDERAZGO,
TALENTO,CAMBIO YCULTURA
=Vacilación
DesEnfoque
Estrategia,Entorno yVentaja
Competitiva
Liderazgo,Talento,Cambio yCultura
De laDirección ala Acción
Sostenibilidady Buen
Gobierno+ + + +
La Gestión Integral y Armónica o la Debilidad o Carencia de Gestión en Alguno de losElementos Clave, produce Efectos Diferentes …..
Crecimiento Éxito=
Estrategia,Entorno yVentaja
Competitiva
Liderazgo,Talento,Cambio yCultura
DirecciónEstratégica
“Mega”
De laDirección ala Acción
Sostenibilidady Buen
Gobierno+ + + +
ConfusiónCaos=
Liderazgo,Talento,Cambio yCultura
DirecciónEstratégica
“Mega”
De laDirección ala Acción
Sostenibilidady Buen
Gobierno+ + + +
Ansiedad Bajo
Desempeño=
Estrategia,Entorno yVentaja
Competitiva
DirecciónEstratégica
“Mega”
De laDirección ala Acción
Sostenibilidady Buen
Gobierno+ + + +
FrustraciónProcrastinación=
Estrategia,Entorno yVentaja
Competitiva
Liderazgo,Talento,Cambio yCultura
DirecciónEstratégica
“Mega”
Sostenibilidady Buen
Gobierno+ + + +
=Desconfianza
Estancamiento
Estrategia,Entorno yVentaja
Competitiva
Liderazgo,Talento,Cambio yCultura
DirecciónEstratégica
“Mega”
De laDirección ala Acción
+ + + +
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
VENTAJACOMPETITIVA
OBJETIVOS
FUTUROIMAGINADO
CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL RESPECTO DE SUS COMPETIDORES. SER ÚNICO CONFIERE LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES ES SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS DISCIPLINA LIDERES DE MERCADO: INNOVACIÓN, INTIMIDAD CON EL CLIENTE, EFICIENCIA OPERACIONAL
OPCIONES
INICIATIVAS - PROYECTOS QUE PERMITEN ACORTAR “LOS GAP”. VEHICULOS PARA MATERIALIZAR SE MIDEN TRIMESTRALMENTE Y DETERMINAN LAS DISCUSIONES DE GERENCIA TIENEN RESPONSABLES E INDICADORES DE AVANCE DESCRIBEN LA NATURALEZA, ALCANCE, EL ESTILO E IDEALES
DESCRIPCION VIVENCIAL. - PUBLIREPORTAJE VIRTUAL. FACILITA CREAR DE IMÁGENES INCLUYE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS QUE APOYAN EL LOGRO DE LA ESTRATEGIA
LIDERAZGOEN COSTOS
- LÍDER INIGUALABLE- BAJOS PRECIOS- ECONOMIA. ESCALA
DEFINICIONESESTRATEGICAS
VALORES PROPOSITO CENTRAL MEGA: QUE ME APASIONA–EN QUE PUEDO SER EL MEJOR – QUE MUEVE SU MOTOR ECONOMICO MOTOR ECONOMICO
DISCIPLINA DE MERCADO OFERTA DE VALOR CLIENTE OBJETIVO ALCANCE GEOGRAFICO
RED DEVALOR
IDENTIFICAR ELEMENTOS RED DE VALOR CALIFICARLOS – PRIORIZARLOS FRENTE A EXPECTATIVAS Y ESTADO ACTUAL IDENTIFICAR ACCION INTERNA PARA ASEGURAR CALIDAD DE LA OFERTA – CALIFICAR DETERMINAR RENUNCIAS
2
D
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VISION: QUE SE QUIERE OFRECER – PENSAR EN LO QUE SE QUIERE SER –INSPIRAR – CREAR IMAGEN MISIÓN: RAZON DE SER DEL NEGOCIO. QUE SOMOS. QUE OFRECEMOS, Y A QUE CLIENTES PRECISAR ESTRATEGIA: PROPUESTA DE VALOR – CURVA DE VALOR – ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERMOS CADENA DE VALOR – APOYO PARA IDENTIFICAR VENTAJA COMPETITIVA – COMO’S PRECISAR SOSTENIBILIDAD: ESCASO – INIMITABLE –APROPIABLE – SUSTITUBLE – CRECIENTE
INTERNASPORQUE
EXTERNASQUE
- ATRIBUTOS ÚNICOS- “IGNORAR” PRECIOS
- ESCOGER NICHO
MEGA META DE L.P., TANGIBLE, MUY AUDAZ. PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR/ESTIMULAR ESFUERZOS CLARA Y CONTUNDENTE, MEDIBLE. ALCANZABLE PERO REQUIERE UN ESFUERZO HEROICO ES TAN AUDAZ Y PODEROSA POR SI SOLA, AÚN SI SU LÍDER DESAPARECE.
UNA MEGA ES UNA META DE LARGO PLAZO, RETADORA, TANGIBLE Y MUY AUDAZ,
QUE SIRVE COMO UN PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR ESFUERZOS Y
ESTIMULAR EL PROGRESO.
Debe Ser tan Clara y Contundente queNo Requiere ser Explicada.
Tiene un Punto de Llegada Claro yMedible.
Debe ser Alcanzable pero Requiere unEsfuerzo Heroico, y tal vez un Poco deSuerte.
Es Tan Audaz y Poderosa por si sola, queContinúa Estimulando el Progreso de laInstitución aún si su Líder Desaparece.
Debe ser Consistente y Estar Alineadacon la Ideología Central.
Existe el Peligro que una vez Alcanzadapuede Sumir a la Compañía en UnPeriodo de Estancamiento, sino sePlantea una Nueva Mega Oportunamente
La Mega es Uno de los Mecanismos masPoderosos para Estimular el Progreso enCompañías Visionarias.
Aunque las Instituciones pueden TenerSimultáneamente Megas a Diferentes Nivelesde la Empresa, la Mega tiene CaracterísticasEspeciales:
Aplica a Toda la Compañía
Se Establece de 7 a 10 Años, paraForzar a la Organización a Pensar masAllá de las Habilidades o el EntornoActual.
Crea una Obsesión de Ser Mejor, queImpulsa la Acción Colectiva. Es comoCorrer una Maratón en un Sprint de400 Metros.
Asegura como Principal Fuente deDesarrollo Sostenible, la Capacidad deAprendizaje Colectivo e Incluyente.
Motiva el Liderazgo Transformador de losDirectivos, como el Diseñador, elMotivador y el Facilitador de laCompañía que Aprende.
NO TE RINDAS. EL PRINCIPIO SIEMPRE ES LO
MÁS DIFÍCIL
BOEING
De Aviones Militares a Comerciales 80% Ventas a Fuerza Aérea Mercado no Tiene Interés en Jet Aparatos de Hélice Dominan Mercado Vivencia 51.000 a 7.500 Empleados Inversión Requerida 3 Veces Utilidad Construye el 707 y Crea la Era Jet 1.965 Jumbo Jet 747 – All-In “Echar Pie Atrás …… Jamás” 1.969-1.971 Despidieron 60% de losCoequiperos por no Ventas
GENERAL ELECTRIC
Ser el Numero 1 o el Numero 2 enTodos los Mercados que Servimos.
Reinventar la Compañía hasta lograque Tenga la Agilidad y Rapidez deEmpresa Pequeña
PHILIP MORRIS
Ocupaba el 6 Lugar en Industria 10% Participación de Mercado Reposiciono Marlboro (Damas) Convertirse en la General Motors dela Industria del Tabaco. CompetidorDominante.
FORD
Democratizar el Automóvil Construir el Automóvil de lasGrandes Multitudes
Sera de Precio Bajo. Todos podránComprarlo
El Caballo Desaparecerá de …….. El Automóvil será Común y Corriente Tenia el 15% del Mercado NO Revitalizo y GM fijo Mega
SONY
Cambio su Nombre de SiempreTokyo Tsushin Kogyo por Sony
Insertarse en el Mundo Pleno Cambiar Imagen de CalidadProductos Japoneses
Hecho en Japón Significaba Basura,Mala Calidad, Barato (1.950)
Radio Recepto de Bolsillo Miniaturización de la Industria Radio Transistores … Inviable. Nobel
WAL MART
1.945 … Hacer que la Tienda deNewport Triplicara las Venta en 5Años
1.977 … Convertir la Compañía aVentas de U$1.000 en 4 Años. Masque Duplicar las Ventas
1.990 … Duplicar Numero de Tiendase Incrementar el 60% Ventas Pie2
WALT DISNEY
1.934 … Película de Larga Duración de Dibujos Animados. Blanca Nieves
Pinocho, Fantasía y Bambi ……… Construir Disneylandia EPCOT Roy Disney ….. 2 Meses …….. Combatió Adquisiciones Hostiles Disney Japón y EuroDisney
APOLO 11
12 09 1962 JF Kennedy “:”Creo queesta nación debe proponerse la meta,antes de que esta década termine, deque el hombre pise la Luna y vuelva asalvo a la Tierra”.
Desconocimiento de Implicaciones Modulo “Águila” Alunizo el 20 07 1969Mar Tranquilidad
21 07 1969 Primer Paso en la Luna Imagen Común – Impacto Pleno
McDONALD
1.937 Richard y Maurice McDonald, 1erRestaurante Comidas Rápidas Califor
Hot Dog, Café, Jugo Naranja (1.940) 1.940 Mc Donald – Barbacoa-Menú 25 1948 Cerro e Industrializó (80%)Concepto Comida en Serie - Barata
Hamburguesas, Papas, Batidos Leche Ray Kroc Vendedor Batidoras “Calidad, Limpieza, Servicio, Valor” 1.961 Adquirió U$2.7
MISIÓN:Razón de Ser del Negocio. Que Somos. Que Ofrecemos, y a que Clientes. Objetivos y su enfoque paraalcanzar dichos objetivos
VISION:Que se quiere Ofrecer – Pensar en lo que se quiere Ser –Inspirar – Crear Imagen. Una Declaración de laVisión describe la Posición Deseada de la Empresa para el Futuro
El proceso de desarrollo requiere para los Gerentes:
Identificar claramente la Cultura Corporativa, Valores, Estrategia. Entrevistar o realizar Conversatorios conlos Clientes, Empleados, Proveedores y Accionistas
Abordar el Compromiso que la Empresa tiene con sus Grupos de Interés Clave
Asegurar que los Objetivos son Medibles, El Enfoque es Accionable y la Visión se puede Lograr
Comunicar o Estructurar el Contenido de forma Clara, Sencilla y Lenguaje Preciso
Desarrollar la Aceptación y el Apoyo de toda la Organización con el Propósito de:
- Lograr Pensamiento y Gestión en Temas Estratégicos, especialmente en las Transformaciones Deseadas- Alcanzar Estándares de Desempeño Retadores- Inspirar Empleados a Trabajar de forma más Productiva, con Esfuerzos en Común y Centrados- Guiar la Toma de Decisiones a Todo Nivel y en los Diferentes Foros- Contribuir al Establecimiento de un marco para el Comportamiento Ético
Facultad de la Compañía para Emprender unaActividad Concreta con MEJORES Y DIFERENTESresultados que sus Competidores
Hacen una Contribución EVIDENTE-VISIBLE al ValorFinal del Cliente o a la Eficiencia con la que seentrega la Oferta de Valor
Proporciona una Base para Entrar en NuevosMercados
La Orientación Estratégica debe estar más CENTRADAEN LAS CAPACIDADES que en los Productos
INFRAESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA
DIRECCIÓN TALENTO HUMANO
DESARROLLO TECNOLOGICO
SERCICIOS GENERALES
LO
GIS
TIC
A
INTERN
A
PRO
DU
CCIÓ
NM
AN
UFACTU
RA
LO
GIS
TIC
A
EXTERN
A
MERCAD
EO
Y
VEN
TAS
SERVIC
IOS
PO
STVEN
TA
ACTIVIDADES DE PRIMER NIVELCADENA DE VALOR
FUNCIÓNDIRECTIVA
INFORMACIÓN PARA GERENCIAR
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
FABRICACIÓNMANUFACTURA
DISEÑO DE PRODUCTOS
MERCADEO
VENTAS YDISTRIBUCIÓN
Dirección Estratégica e InnovaciónGestión InternacionalControl FinancieroGestión Multi-DivisionalGestión Adquisiciones
Sistema de InformaciónCuadro Mando IntegralCoherencia Plan EstratégicoComunicaciónMulti - Nivel
InvestigaciónDesarrollo Productos InnovadoresDesarrollo Servicios InnovadoresVelocidad de Desarrollo Productos Importancia Innovación en Ingresos
Tamaño Critico de la FabricaciónCultura de Mejoramiento Continuo Flexibilidad y Capacidad de RespuestaGrados de CalidadUso Capacidad Instalada
Capacidad de DiseñoVentanas de Vida de ProductosGranularidad de Segmentos Empaque y Presentaciones Integración y Sinergia con Canales
Gestión de Marcas Promoción-Reputación a la CalidadCapacidad Respuesta a TendenciasGestión de la Comunicación Integración con Tecnologías
Efectividad en las Ventas Procesamiento Efectivo de PedidosVelocidad en la DistribuciónCapacidad Realizar AlianzasCalidad y Efectividad Servicio al Cliente
WAL –MARTDELL COMPUTER
EXITO
EXXON – MOBIL – G.E.PROTER & GAMBLE
PEPSICOLA – BRITIS PETROLNUTRESA
I.B.M. – MERCKSONY – 3M – CANON
CREPES&WAFLES
TOYOTA – ZARAHARLEY DAVISON
FOUR SEASONS HOTELSCORONA
SAMSUNGAPPLE
ALQUERIA
PROTER & GAMBLEJHONSON & JHONSON
L’OREALALPINA
PFIZER - AMAZOMPEPSICOLA – ZARA
CATERPILLARPOSTOBON
IDENTIFICACIÓN DE CAPACIDADES ESENCIALES
POR PROCESOS POR ÁREAS FUNCIONALES
CAPACIDADES
Las Capacidades Requieren o Nacen de la Integración de la Experiencia de un Equipo dePersonas con los Activos, Equipos, Tecnología y Otros Recursos. Propios o de Terceros
Las Rutinas son a la Empresa lo que las Habilidades a los Individuos. Se Ejecutanen Forma Semiautomática, sin Nivel de Conciencia. La Rutinización es un PasoEsencial en la Transformación de Propósitos y Prácticas Operativas en Capacidades.Las Capacidades que se Derivan de Rutinas Empresariales Complejas sonmenos Fáciles de Copiar.
En el día a día no se suelen Consultar los Manuales; pero la continua Repetición y elEntrenamiento en el Puesto de Trabajo y Fuera de él hacen que se vuelvan Rutinarias.
La Cardiovascular es Reconocida por la Integrar: Investigación y Conocimiento, Alianzascon Centros de Educación, Talento Humano Muy Competente, Diagnóstico Profundo yCuidadoso, Cirugía Cardiovascular, Cuidados Pre y Post Operatorios, CapacidadesAdministrativas y de Apoyo.
En Toyota, el Éxito de su Modelo de Producción Ajustado se Soporta en laIntegración de la Fabricación de Componentes, la Gestión Integrada de Suministrose Inventarios, la Programación de Producción, el Proceso de Ensamble, losProcedimientos de Control, los Sistemas Innovación y el Mejoramiento Continuo .
Perspectivas dePotencial de Generación
de Beneficios de un Recurso o
Capacidad
Alcance de la Ventaja Competitiva Establecida
Mantenimiento de laVentaja Competitiva
Posibilidades de Apropiación
Escasez: Restringido, Insuficiente, No AbundeRelevancia: Impacte Factores Críticos de Éxito
Duración: Buen Nombre Vrs TecnologíaTransferencia: Geográfica, Asimetría, Complemento, CapacidadReplicabilidad: Patentes Restringen – Retail es Abierto
Derecho de PropiedadPoder Negociación RelativoGrado de Integración de Recursos
CAPACIDADES
TalentoSomos Buenos para Atraer, Motivar,Comprometer y Retener Personas conBuen Ser y Competentes:
VelocidadSomos Buenos para Aprender y HacerCambios Importantes Rápidamente.
Identidad Compartida
Marca Coherente
Somos Buenos en Asegurar Imágenes yTestimonios Positivos de Clientes yCoEquiperos
Motivar con
Sentido
Somos Buenos para Motivar y LograrAlto Rendimiento de los Coequiperos
ColaboraciónSomos Buenos para trabajar a travésde los Límites para Asegurar laEficiencia y el Apalancamiento.
AprendizajeSomos Buenos Generando y AdoptandoIdeas con Impacto. Tenemos Aperturapara Capturar Oportunidades
LiderazgoSomos Buenos para Formar eIncorporar Líderes en Toda laOrganización.
Conectividad con el Cliente
Somos Buenos para la Construcción deRelaciones Duraderas y de Confianzacon los Clientes Objetivo
Unidad Estratégica
Somos Buenos para Articular yCompartir un Punto de VistaEstratégico
Innovación Somos Buenos para Hacer Algo Nuevoen Contenido y Proceso.
EficienciaSomos Buenos para la Gerencia deCostos.
Función Directiva
Somos Buenos para la GestiónGerencial con Liderazgo
Información para
Gerenciar
Somos Buenos para Tomar "DecisionesEducadas"
Fabricación y Manufactura
Somos Buenos Procesos Productivos,Gestionamos con Efectividad y Culturade Aprendizaje Continua
Diseño de Productos
Somos Sensibles y Perceptivos paraTrabajar y Dar Importancia Máxima alDiseño de Productos
Ventas y Distribución
Somos Buenos en el Liderazgo de lasVentas, las Alianzas, Servicio al Clientey Honrar los Compromisos
MercadeoSomos Buenos en Orientación alMercado Marcas, Tendencias,Comunicación y Tecnologías
RECURSOS
TANGIBLES
INTANGIBLES
TALENTO HUMANO
FÍSICOS
FINANCIERO
Tamaño, Caracterización, Localización,Flexibilidad de Equipos y Planta
Localización y Usos Alternativos de Edificios,Terrenos y Activos
Reservas de Materias Primas
Capacidad de Endeudamiento Capacidad de Generación de Flujo Potencial de Capitalización Calificación Índices Financieros
TECNOLÓGICOS
REPUTACIÓN
Relevancia y Número de Patentes Número Localidades para Investigación Inversión en I & D sobre Ingresos Ingresos por Patentes, Franquicias y Derechos Cantidad de Personas en I & D
Top of Mind de Marca Valor de las Marcas Clasificación en Reputación Corporativa Valor Recompra de Clientes Nivel de Covenant Exigidos
Calificación de Habilidades y Competencias del Talento Humano Nivel Contribución y/o Aporte Respecto del Mercado y del Sector Porcentajes de Días Perdidos por Problemas Laborales Tasa de Ausentismo Porcentaje Rotación No Deseada Niveles de Adherencia a Principios y Valores de la Compañía
Entendidos como los Activos Productivos de la Compañía …..
RECURSOS
La Construcción de la Curva de Valor, así como la Identificación y Calificación de losAtributos, contribuyen a Precisar lo que Ofrecerá la Compañía a sus Clientes y/oSegmento, Focalizar sus Esfuerzos y Trabajar con Intensidad para Asegurar MayorParticipación en el Mercado Objetivo (Segmento Especifico ) …
Véase un Ejemplo Explicado en: http://www.youtube.com/watch?v=LiVltXL18fc
ELIMINAR
REDUCIR
FORTALECER
CREAR
FORTALECER
CREAR
¿Qué Atributos seDeben Crear que laIndustria Nuncahaya Ofrecido y sonMarcada Tendencia?
FORTALECER¿Qué Atributos seDeben Fortalecer másallá del Estándar de laIndustria. Cuales soncada vez masImportantes?
ELIMINAR
¿Qué Atributos seDeben Eliminar que laIndustria haya dadopor Hecho y hoy noson Aplicables?
REDUCIR
¿Qué Atributos seDeben Reducir porDebajo de laIndustria, que hoy noson Nada Sensibles?
Amplitud de Surtido Precio Flexibilidad Innovación Confiabilidad Seguridad Respaldo Velocidad Exclusividad Servicio Cobertura Geográfica Predictibilidad Frescura Facilidad Diseño Seguridad Riesgo Ubicación Disponibilidad Entrega a Domicilio Compras en Línea Calidad Talento Humano
Exclusividad Mantenimiento Moda Financiación Conocimiento Cercanía Garantía Diversidad Post – Venta Calidad Plazos Rentabilidad Conectividad Asesoría Opciones para Escoger Opciones para Niños Higiene – Asepsia Fit – Horma Ambientación Inspiración Sitio Tecnología Profundidad Portafolio Calidad de Relacionamiento
EJEMPLOS ATRIBUTOS
Atributos Básicos:Variedad y Gamas de Productos.
Atributos Valorados:Puntos de Venta, Presentación, Servicio, Garantía
Atributos Diferenciales:Personalidad Diferencial, Imagen, Productos Exclusivos, Líneas de Productos, Especialización, Novedades yAvances, Creación de Tendencias
Integridad
Humildad
Humor
Compasión
Amabilidad
Familia
Paciencia
Trabajo Diligente
Inspiración
Antenticidad
Perdón
Responsabilidad Social
Confianza
Discernimiento
Consistencia
Disciplina
Inspiración
Amor
Espiritualidad
Determinación
Honestidad
Transparencia
Vocación de Servicio
Felicidad
Inclusión
Lealtad
Sabiduría
Pasión
Ejemplos en Definiciones de Valores Centrales ……
Adaptabilidad
Afecto
Anticipación
Asertividad
Equilibrar
Benevolencia
Audacia
Valentía
Cuidado
Caridad
Encanto
Cercanía
Calma
Congruencia
Responsabilidad
Consistencia
Convicción
Creatividad
Credibilidad
Curiosidad
Rapidez de Decisión
Decoro
Austeridad - Frugalidad
Profundidad
Dignidad
Diligencia
Franqueza
Discreción
Motivación
Diversidad
Respeto
Justicia
Excelencia
Diversidad
Dinamismo
Afán
Eficacia
Eficiencia
Entusiasmo
Exactitud
Pericia
Intrepidez
Fidelidad
Lealtad
Gratitud
Flexibilidad
Autenticidad
Optimismo
Imparcialidad
Intrepidez
Filantropía
Pragmatismo
Modestia
Prudencia
Sacrificio
Templanza
Para Ayudar al Modelo Conceptual, el Propósito Central puede nutrirse con losSiguientes Conceptos ……
• La Razón de Ser de la Organización; Refleja las Motivaciones Idealistas dela Gente para Trabajar en Ella.
• El propósito tienen una Función Inspiracional. Es la Expresión del EnfoqueFilosófico de la Empresa, busca conectar con un Aspecto Emocional con elque los Clientes se puedan Identificar
• Refleja un Sentido de Contribución Externa.
• Debe Durar muchos Años (Decenas) y no debe ser confundido con metasEspecificas o Estratégias.
• Es como una Guía, Algo que Siempre se Persigue pero nunca se Logra.
• Aunque no Cambia, Inspira Cambio y Progreso por la Misma Razón de queNunca se Alcanza.
http://www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA
BIMBO
Construir una Empresa Sustentable, AltamenteProductiva y Plenamente Humana.
Organizar la Información del Mundo y hacerlaUniversalmente Accesible y Útil.
WALT DISNEY
Hacer Feliz a la Gente.
COMPENSAR – CAJA COMPENSACIÓN
Nos Apasiona Ser parte de la Transformación dela Comunidad con un Servicio Innovador ydentro de Redes Articuladas para Contribuir a laProsperidad Colectiva.
MERCK
Preservar y Mejorar la Vida Humana.
3M
Resolver en forma Innovadora Problemas noResueltos.
WAL-MART
Darle a la Gente Común y Corriente laOportunidad de Comprar las mismas cosas quelos Ricos.
Ejemplos de Definiciones Inspiradoras respecto del Propósito Central ……
PROCTER & GAMBLE
Proveer Marcas y Productos de Superior Calidadque Generen Valor para la Vida de losConsumidores de Hoy y del Mañana.
NIKE
Nike: Experimentar la Emoción de Competir,Ganar y Aplastar a los Competidores.
CORONA
Tu Crecimiento es Nuestra Inspiración.Generarte Competitividad Nuestra Razón de Ser.
EPM
Ccontribuimos al Desarrollo de TerritoriosSostenibles y Competitivos, GenerandoBienestar y Desarrollo con Equidad en losEntornos donde Participamos.
MANUELITA
Generar Progreso y Bienestar con Empresas yProductos Ejemplares, a partir delAprovechamiento Racional y Sostenible de losRecursos Naturales.
SURAMERICANA
Generar Valor y Confianza.
El Significado Fundamental de cada una de las Disciplinas …..
EXCELENCIA OPERATIVA
MEJOR COSTO TOTAL
ALCANZAR EL MENOR COSTO EN PRODUCTO CON UN SERVICIO CONFIABLE
LIDERAZGO EN PRODUCTO O INNOVACIÓN
MEJOR PRODUCTO O SERVICIO
ENTREGAR UN MEJOR PRODUCTO O SERVICIO, POR EL CUAL EL CLIENTE PAGARÁ MÁS
INTIMIDAD CON EL CLIENTE
MEJOR SOLUCIÓN TOTAL
RESOLVER LA NECESIDAD MÁS AMPLIA DEL CLIENTE Y COMPARTIR LOS BENEFICIOS
Por cada uno de los Elementos del Modelo de Negocios, el Sistema Operativo en
la Disciplina de Excelencia Operativa se describiría así …….
CULTURA
SISTEMAS GERENCIALESORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
Trabajo en Equipo Disciplinado
Enfocado a los Procesos
Modelo Mental “ La mismaTalla para Todo”
Cultura de no Desperdicio
Comando y Control
Compensación Relacionada conel Costo y la Calidad
Seguimiento de la Rentabilidadde la Transacción
PROCESOS CENTRALES
Procesos Suministro del Producto yServicio Básico Optimizados paraMinimizar Costos y Tropiezos
Activos Fijos Estándar
Operaciones Estandarizadas ySimplificadas
Funciones Centralizadas
Planeación Centralizada
Altas Capacidades a NivelCentral
Sistema Transaccional Integradosde Bajo Costo
Tecnologías Móviles y Remotaspara Garantizar el Control y elServicio Estándar
El Modelo de Negocio para Compañías de Disciplina de Liderazgo en Producto
tendría Características como ……
CULTURA
ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
Impulsada por el Deseo de Forjarel Futuro, Desarrollo de NuevosConceptos.
Experimentación, Pensamiento quese Sale de lo Convencional.
Estimulo al Riesgo
Ad Hoc, Celular y Cambiante
Altos Talentos Ubicados enEstructuras Flexibles
Sistemas de ComunicaciónPersona a Persona
Tecnologías Facilitadoras de laCooperación y la Gerencia delConocimiento
PROCESOS CENTRALES
Invención y Desarrollo deProductos
Explotación del Mercado
No Procedimientos
SISTEMAS GERENCIALES
Orientados Hacia el Riesgo
Premia la Creatividad y Capacidadde Innovación de los Individuos
Miden Rentabilidad de los Productosa Través de su Ciclo de Vida
Para Intimidad con el Cliente, la Caracterización del Modelo Reflejaría ……..
CULTURA
PROCESOS CENTRALES SISTEMAS GERENCIALESORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
Orientación a la Interacción yRelaciones Directas con el Cliente
Orientación a SolucionesEspecíficas e Individuales para elCliente
Adquisición, desarrollo ycrecimiento de Clientes
Desarrollo de Soluciones
Procedimientos de TrabajoFlexibles
Orientados a los Ingresos yparticipación por Cliente
Compensación Basada en Satisfaccióny Retroalimentación de los Clientes
Análisis del Valor del Cliente depor Vida
Estructura Descentralizada
Equipos Apoderados Orientadosal Cliente
Personas Altamente Capacitadasen el Campo
Bases de Datos de ClientesIntegrando Información Interna yExterna
Bases de Conocimientos Alrededorde la Experticia en ProporcionarSoluciones
ATRIBUTO I
Y.Y
Y.Y
Y.Y
Y.Y
X.X
X.X
X.X
X.X
Y.Y
X.X
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO I-V
Y.Y
X.X
Y.Y
X.X
X,X
Y.Y
X,X
Y.Y
Y.Y
Y.Y
Y.Y
X.X
X.X
X.X
Y.Y
Y.Y
Y.Y
Y,Y
Y,Y
Y.Y
X.X
X.X
X.X
X.X
X.X
X.X
Y,Y
X,X
Y,Y
X.X
Y.Y
X.X
Y,Y
X,X
Y.Y
X.X
Y.Y
X.X
OFERTA DE VALOR INTEGRADA
INCLUYENDO LOS ATRIBUTOS ELEGIDOS
ATRIBUTO II
ATRIBUTO III
ATRIBUTO IV
ATRIBUTO V
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO I
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO I
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO I-II
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO II
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO II
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO II
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III-IV
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO V
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO V
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO V
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO V
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO IV
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO IV
ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA
ATRIBUTO IV
Visión Red de Valor…
HIPOTETICOEJEMPLO
PUNTOS DEATENCIÓN QUE FACILITAN LA
COMPRA DE UNAEXPERIENCIA
PRECIOSCOMPETITIVOS
AMPLIO MENÚFINAMENTE
ELABORADO Y CON SABOR ESPECIAL
4.6
4.6
4.5
4.4
4.0
3.7
3.4
3.9
INNOVACIONCREATIVIDAD EN
MENUS Y AMBIENTES
4.4
3.5
GESTIONARTRABAJO EN
EQUIPO
CRECER I&DPARA FORTALECER
SABORES, CALIDAD Y NUTRICIÓN
FORTALECERPOLITICA CALIDAD
NORMAS HACCP
ALIANZASESTRATEGICAS Y EXCLUSIVIADAD
CON PROVEEDORES
5,0
4.5
4.2
4.0
4.5
3.4
4,0
EFECTIVIDADEN USO ESPACIO
Y DISEÑO DELAYOUT
4.5
3,3
4.5
PROCESOSESTANDAR
ASEGURADOS
SISTEMA DECOSTEO ABCCATEGOCIAMUNDIAL
4.5
4.5
4.5
3.0
3.2
3.3
GERENCIAREN FORMA INTEGRAL
CLIMA LABORAL
CULTURA DERESPECTO Y
EXCELENCIA ENLA RELACION
UBICACIÓN PRIVILEGIADA
COBERTURAGEOREFERENCIADA
MULTIFORMATORESTAURANTES
HELADERIAS
ATENCIÓNDILIGENTE Y
CUIDADOASEPSIA
MOBILIATECTONICOTEXTURAS FUERTES
LUZ INDIRECTAPROCESO A LA
VISTA
4.0
4.5
4.5
4.55,0
4,5
PRECISARASEGURARPERFIL DE EMPLEADO
CREPES
4.5
3.5
3.5
3.6
4.2
3.3
4.2
4.3
4,5
4,2
CRECER I&DPARA FORTALECER
SABORES, CALIDAD Y NUTRICIÓN
5,0
3.1
ASEGURAR“RUTINA”
INNOVACIÓN
4.0
3.5
4,5
3,9
ARMONIZARLAY-OUT YDOTACION
PUNTOS ATENCIÓN
ASEGURARADOPCIÓN
MENUS MDOSNATURALES
4.0
3.4
4.5
3.5
DOMINIO TECNOLOGIA
COCINAS INDUSTRIALES
Y HELADOS
GESTIONAR FORMACION PERSONAL Y
CAPACITACIONPROCESOS
TALENTOHUMANO CON
MOTIVACION Y VOCACION DE
SERVICIO
GESTIONPRONÓSTICOS
OFRECEMOSUN AMPLIO MENU
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INNOVACION Y CREATIVIDAD EN MENUS Y AMBIENTES,
Y PRECIOS COMPETITIVOS
HIPOTETICOEJEMPLO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO – DETERMINACION DE LA MEGA
PREGUNTAS MODULO II
Lista de Chequeo – Preguntas S N
PRIMER NIVEL
¿Cuál es su Ventaja Competitiva? ¿Capacidades Identificadas?
¿Qué los hace Único y Diferente a la Competencia ?
¿Cuál es su Propuesta de Valor?
¿Cuáles son los Atributos de la Oferta de Valor?
¿Cuál es el Propósito Central de su Negocio?
¿Cuál es la MEGA META de su Negocio?
¿Diga cuáles son sus Tres o Cuatro Objetivos Clave ?
COMPLEMENTARIAS
¿Cuáles indicadores se utilizan para evaluar el desempeño de los proveedores y qué acciones se aplican en caso de desviación?
¿Cómo promueve la organización la Asociatividad o encadenamiento de sus proveedores y subcontratistas para incrementar la
productividad, competitividad y sostenibilidad de toda la cadena de valor?
¿Cómo contribuye la organización en el desarrollo y la formalización de sus proveedores?
¿De qué forma se gestiona la optimización de los costos asociados al abastecimiento?
¿Cómo estimula la organización el mejoramiento y la innovación en los procesos de abastecimiento y en los productos
adquiridos?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿Cuáles son los criterios que se utilizan para identificar las necesidades de información, diseñar y/o seleccionar los sistemas
de información e identificar la información relevante de los diferentes procesos y niveles?
¿Cuáles son los procedimientos y las tecnologías que se usan para asegurar la confiabilidad, disponibilidad, consistencia,
seguridad, sistemicidad, integralidad y actualización de la información? ¿Cómo contribuyen los sistemas de información al
desarrollo y fortalecimiento de la cadena de valor de la organización?
¿Cómo se analiza la información y cómo los resultados de los análisis contribuyen al aprendizaje, al logro de las metas de la
organización y en general al mejoramiento, innovación y creación de valor en procesos, productos y/o servicios?
¿Cómo contribuyen los resultados del análisis de la información al desarrollo del conocimiento y a la creación de nuevos
productos y/o servicios de la organización?
¿Cómo se asegura la actualización tecnológica de los sistemas de información?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿Cuál es el enfoque que se tiene sobre la gestión del conocimiento?
¿Qué elementos de la estrategia de la organización le apuntan a la apropiación, uso y transferencia de conocimiento?
¿De qué manera contribuye la gestión del conocimiento al logro de los propósitos estratégicos de la organización?
¿Cómo identifica, protege y utiliza la organización el conocimiento como elemento innovador para lograr desempeño superior
y creación de valor para sus distintos grupos sociales objetivo?
Lista de Chequeo – Preguntas S N
¿Cómo se incentiva en la organización la creación de conocimiento a fin de desarrollar nuevos productos, servicios y procesos?
¿Cómo se incorporan las experiencias y lecciones aprendidas como elementos generadores de conocimiento en la organización?
¿Tiene la organización desarrollos de propiedad industrial o derechos de autor? ¿Cuáles son?
¿Qué mecanismos tiene la organización para identificar el impacto de la gestión del conocimiento?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿Qué tipo de redes establece la organización, con qué actores y con qué propósitos?
¿Cómo se genera aprendizaje organizacional y transferencia de conocimiento mediante el trabajo en redes dentro de la
organización y con otros grupos sociales objetivo?
¿De qué forma contribuye el trabajo en red a la innovación y al cumplimiento de los propósitos estratégicos en la organización?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿De qué forma la estrategia de la organización tiene en cuenta la innovación y la considera como un factor clave para su éxito?
¿Cuál es el papel de la alta dirección en el desarrollo de la estrategia de innovación?
¿Qué tipo de conocimientos, competencias y recursos requiere la organización para promover e incentivar la innovación?
¿Cómo se formalizan y planifican los objetivos, las acciones a llevar a cabo, los recursos y el presupuesto necesarios para el
desarrollo de las actividades de innovación en la organización?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿Cuál es la estrategia de innovación de la organización en cuanto al desarrollo de productos, servicios y procesos del negocio?
¿Cuál es la estructura definida por la organización para la asignación de responsabilidades en materia de innovación?
¿Cuáles son los recursos humanos, financieros y materiales significativos asignados por la organización para la innovación?
¿Cómo se comunican y comparten en la organización las innovaciones realizadas?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿De qué forma la organización fomenta la creatividad y aprovecha todo el potencial de sus colaboradores? ¿Cómo se promueven,
evalúan y aprovechan las ideas generadas dentro de la organización para potenciar su desarrollo?
¿Cómo se establecen y desarrollan las competencias necesarias para lograr fortalecer la cultura de innovación en la organización?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en los procesos de producción o equivalentes?
¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en la cadena de suministros (aprovisionamientos/distribución) y en la logística?
¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en las áreas de mercadeo y ventas?
¿Qué Marcas tiene la Compañía, como se gestionan y se fortalecen?
¿Qué segmentos y nichos se cubren con las Marcas? ¿Estan registradas las Marcas?
¿Cuál es el Modelo de Distribución a traves del que se llega al Mercado?
¿Se tiene implmentado el Costo de Servir a los diferentes Canales y Clientes?
¿La Compañía gestiona aplropiadamente la SocialMedia y BigData? ¿Se ha avanzado en la implementacion del CRM?
¿Se tiene establecido un mecanismo de evaluación de la Satisfaccion de los Clientes?
¿Se tiene claridad del Mapa de Procesos, Productos y Talento con el que opera el Negocio?
¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en las áreas de servicios post-venta y soporte a clientes? ¿Cuáles son las principales
innovaciones implementadas de procesos, sistemas, productos y/o servicios en los últimos años?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
Lecturas Sugeridas: El Estratega – Cynthia Montgomery - Estrategia Crecimiento / Chris Zook-James Allen - La Clave es El Porqué Simon Sinek