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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y
DIRECCION DE EMPRESAS (MADE)
ANALISIS ESTRATÉGICO EN CLARO NICARAGUA, VENTA DE TIEMPO AIRE
ELABORADO POR:
FRANK CARLOS ZELEDÓN HERNÁNDEZ
Managua, Nicaragua
AGOSTO, 2011
INDICE
CAPITULO PÁGINA
I. RESUMEN EJECUTIVO 1
II. INTRODUCCIÓN 2
III. ANALISIS MACRO AMBIENTAL 4 III.1 FACTORES ECONOMICOS 5 III.2 FACTORES POLITICOS 6 III.3 FACTORES CULTURALES 8 III.4 FACTORES DEMOGRAFICOS 9
IV. ANALISIS INDUSTRIAL DE LA VENTA DE RECARGA ELECTRONICA 11 IV.1 CARACTERIZACION GENERAL DE LA INDUSTRIA 11 IV.2 ESTRUCTURA DEL MERCADO 17 IV.3 CONDUCTA 19
V. ANALISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL 22 V.1 AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS 23 V.2 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES 24 V.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES 25 V.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 26 V.5 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES 27 V.6 ACCION DEL GOBIERNO 28
VI. ANALISIS INTERNO DE LA VENTA DE RECARGA EN CLARO 30 VI.1 ANTECEDENTES 30 VI.2 SITUACION ACTUAL 33 VI.3 PERSPECTIVA DEL NEGOCIO 35
VII.CONCLUSIONES 41 VIII. RECOMENDACIONES 43 VII. BIBLIOGRAFIA 43
1
I. RESUMEN EJECUTIVO
En este trabajo se presenta un análisis y tiene como principal objetivo realizar un
análisis estratégico en Claro Nicaragua de la venta de tiempo aire. Para ellos
abordaremos diversos conceptos, prácticas comerciales, así comportamiento de la
industria, estudiamos en sector industrial donde se encuentra y el grupo
estratégico al que corresponde dicha empresa.
La venta de tiempo aire electrónico (TAE) o recarga como se le conoce en nuestro
país, nace a raíz de la comercialización de venta del producto prepago en 1999
con la empresa BellSouth, servicio de telefonía celular móvil que consiste en pre
pagar un monto de córdobas o dólares, el cual posteriormente es convertido en
minutos según el destino local, internacional u otros operadores de
telecomunicación.
Una de las líneas de negocios más importantes para la empresa en estudio, Claro
de Nicaragua, las áreas de ventas masivas y recarga, representan las dos unidad
de negocio que se encargan de hacer posible el crecimiento de usuarios del
servicio móvil prepago y lo que representa la cadena de consumo masivo.
La unidad de negocio de venta de recarga en Nicaragua, se encuentra en su
máximo potencial de explotación según cada rubro o industria que puede
comercializar dicho producto, el cual a nivel de punto de venta, su comisión o
descuento en términos porcentuales es relativamente poco, pero por ser un
producto de alta rotación hace del mismo un atractivo para cualquier
establecimiento.
2
II. INTRODUCCION
El objetivo del presente trabajo es analizar el comportamiento del consumo y
comercialización de la venta de tiempo aire electrónico (TAE) de prepago en
Claro Nicaragua, con el fin de lograr una mayor participación de mercado.
La importancia de conocer a profundidad el entorno de la
comercialización de tiempo aire electrónico de la industria, permitirá llevar a
cabo acciones comerciales que incrementen las ventas del la empresa en estudio.
El alcance del presente trabajo incluye el análisis del comportamiento de compra
de los usuarios de todo el país, durante un periodo de seis meses, para
poder determinar el patrón de consumo de los clientes.
La metodología a utilizar serán los indicadores económicos del Banco Central de
Nicaragua (BCN) e indicadores oficiales de las telecomunicaciones en
Nicaragua según el Ente Regulador de las Telecomunicaciones (TELCOR), se
recopilará información de los usuarios a través de encuestas, entrevistas a
ejecutivos de la empresa en estudio.
En el capítulo I, de manera breve se hace la reseña del lo que será el análisis
estratégico de Claro Nicaragua, en la venta de tiempo aire.
En el capítulo II. Presentamos la introducción, proporcionando los aspectos más
relevantes a abordar en cada capítulo que precederá el documento.
En el capítulo III, se expone el análisis macro ambiental, se abordarán los factores
económicos, políticos, culturales y demográficos del país, que tienen mayor
incidencia en la industria de las telecomunicaciones en especial la venta de
recarga electrónica en la empresa Claro.
3
En el capítulo IV, se aborda el análisis industrial de la venta de recarga electrónica
en Nicaragua, se estudiará las tendencias pasadas, presentes y futuras que
puedan alterar las oportunidades del mercado de la empresa y su posición
competitiva, así como también se realizará un autoanálisis de las fortalezas y
debilidades de la empresa.
En el capitulo V, Con el análisis estructural del sector de la industrial de las
telecomunicaciones, permitirá obtener un conocimiento profundo de la industria
en donde se encuentra la empresa, de tal manera que se pueda detectar, no sólo
las oportunidades de negocio existentes en el ramo industrial, sino también la
identificación de sus características estructurales claves.
En el capítulo VI, el análisis interno de la venta de recarga en Claro Nicaragua, se
desarrollará los inicios de la comercialización, el segmento inicial al cual estaba
dirigido el producto, la participación de ingreso que se pretendió por parte de la
empresa, la situación actual en la que se encuentra 14 años después de hacer
iniciado el producto, y las perspectiva de negocio que se podría desarrollar a un
corto plazo por ser una industria tan bursátil.
Como se encuentra la empresa Claro Nicaragua dentro de la industria de las
telecomunicaciones en la venta de tiempo aire.
VII Conclusiones
VIII Recomendaciones
4
III. ANALISIS MACRO AMBIENTAL
El negocio de las telecomunicaciones en América Latina fue uno de los menos
afectados por la crisis financiera y las empresas del sector mantienen sólidos
perfiles financieros. Esto, junto a las necesidades de inversión para expandir la
oferta de nuevas tecnologías, como internet inalámbrico conocido como 3G y TV
por internet, da pie a una visión optimista para las inversiones en el sector en la
región durante 2010.
Los actores del mercado latinoamericano de las telecomunicaciones se han
mostrado confiados respecto de la inversión en el sector y del crecimiento que,
experimentará la región durante el 2011 - 2012, dado que es una de las pocas
regiones que salió prácticamente ilesa de la crisis financiera global 2009 - 2010. Y
para qué hablar de los ingresos de las empresas de telecomunicaciones, que
crecieron durante el 2009 y el 2010 en casi toda la región.
Los expertos señalan, además, que la disponibilidad de crédito es relativamente
estable para las empresas de los sectores de telecomunicaciones y medios, dado
que los operadores están más preocupados por hacer frente a la evolución del
sector como la constante sustitución móvil y la creciente competencia de los
operadores de televisión por cable que por las consecuencias de la crisis
financiera.
Las cifras avalan esta visión. Incluso México, el mercado latinoamericano más
golpeado por la crisis financiera, el sector de las telecomunicaciones creció a
tasas de doble dígitos en los primeros nueve meses del 2009.
El ambiente macro ambiental de la industria de las telecomunicaciones en
Nicaragua se caracteriza por ser un producto de consumo masivo, en el cual el
mercado nacional es comercializado por dos empresas de telecomunicación como
lo son el consorcio mexicano Claro y el consorcio español Telefónica, ambas
compiten en servicio, cobertura y precios.
5
A continuación se presentan los factores económicos externo de la empresa:
III.1 FACTORES ECONOMICOS
La crisis económica mundial del 2008 – 2009 que tuvo origen en los Estados
Unidos, país que representa nuestro aliado comercial más importante para nuestra
economía, ha alcanzado en su nación un 10% en la tasa de desempleo y esto
como consecuencia ha repercutido a nivel internacional, lo cual también ha
afectado a Nicaragua dado que las remesas familiares han disminuido un 20% en
comparación con el 2007 y nuestras exportaciones hacia el país del norte también
han sufrido una caída significativa para nuestra economía.
En el 2008 fue un año especial para nuestra economía y política del país, ya que
hubo un fuerte rechazo a la transparencia de las elecciones municipales, donde se
cree que hubo fraude electoral adjudicándose el partido de turno, La Alcaldía más
representativa como lo es la de Managua entre otras. Como consecuencia de la
no observación de organismos de observación internacional, se exigió al Consejo
Supremo Electoral el recuento de las urnas, misma exigencia que hicieran los
organismos donantes como condición del desembolso de financiamiento o ayuda
económica para llevar a cabo diversos proyectos.
El proyecto Cuenta Reto del Milenio cuyos fondos ascendían a 64 millones de
dólares provenientes del gobierno de los Estados Unidos de Norte América, fueron
suspendidos por la negativa del Gobierno de Nicaragua por no haber adoptado
medidas para solventar las preocupaciones expresadas por el pueblo
nicaragüense y la comunidad internacional en torno a las elecciones municipales
de Noviembre del 2008. Suecia también retiro su ayuda anual que rondaba los 25
millones de dólares por el mismo criterio de la nación americana. 1
1 Lic. Valentin Barahona Mejia – La Cancelación de la cuenta reto del Milenio – El Nuevo Diario
6
El factor económico internacional, como la crisis política interna de nuestro país ha
provocado una desaceleración en la economía y se espera que el crecimiento
económico sea en cifras negativas según estudios de economistas
independientes, mientras que el gobierno indica que la cifra será igual a cero es
decir que no habrá ni ganancia, ni perdida.
Claro Nicaragua la operadora de telefonía celular de origen mexicano, volvió a dar
muestra en su tercer trimestre de su capacidad de crecimiento y su habilidad de
rentabilizarlo al máximo, logrando un aumento del 17% de abonados equivalente a
170,000 nuevos clientes.
III.2 FACTORES POLITICOS
En la actualidad nuestro país atraviesa la crisis política más aguda de los últimos
20 años, como consecuencia del acto inconstitucional que originaron los
magistrados de la Corte Suprema de Justicia del partido de turno, en violar la
Constitución Política al realizar una reforma al artículo que prohíbe la reelección
presidencial por dos periodos consecutivos, el único facultado para realizar dicha
reforma a la Carta Magna es la Asamblea Nacional de la República de Nicaragua,
lo cual ha generado reacción en la sociedad civil y en la comunidad internacional
que ven con cierta precaución este acto pues depende mucho de la confianza en
la inversión privada así como también el manejo de los fondos de ayuda para la
mitigación de la pobreza del país.
Actualmente el conflicto político entre Nicaragua y Costa Rica por el dragado del
Rio San Juan, para efecto de recobrar el caudal del mismo, lo cual ha generado la
reacción del país vecino alegando que de llevarse a cabo dicho trabajo afectaría el
nivel del caudal del Rio Colorado que pertenece a Costa Rica.
7
Al referirse al tema del dragado en el Río San Juan, el Dr. Herdocia recordó que
es la primera vez que Nicaragua emprende la labor de dragar su curso y devolver
su navegabilidad, pese a que tiene el “sumo imperio” desde el siglo XIX.
“Costa Rica no puede impedir a Nicaragua las obras que se requieran para
mejorar la navegación sobre el Río San Juan”, sin embargo, reconoció que es
legítimo considerar los intereses de la otra parte (Costa Rica), por tanto, hay que
asegurarse (según el Laudo Cleveland), que se lleve a cabo el dragado siempre y
cuando no cause la destrucción o un serio deterioro al río, ni cause daño a
territorio costarricense”.2
Nicaragua ya se está aproximando al inicio de la campaña electoral, desde ya
exististe mucha incertidumbre durante los próximos 10 meses, dado que la
Constitución Política expresamente dice que no hay reelección inmediata, pero
esto no ha detenido al actual presidente comandante Daniel Ortega Saavedra,
que ha intentado modificar la Carta Magna a través de una Corte Suprema
poblada por seguidores del Frente Sandinista de Liberación Nacional (FSLN).3
Oficialmente el Comandante Ortega ha oficializado e inscrito ante el organismo
correspondiente el Consejo Supremo Electoral, su candidatura como futuro
presidente de la República de Nicaragua corriendo con su compañero de fórmula,
el ex General del Ejército de Nicaragua Omar Hallesleven, bajo la casilla No. 2 del
FSLN, pero está haciendo todo lo posible para dar legitimidad a lo que sería hasta
cierto punto una repetición de lo que ocurrió en1989. Un gobernante impopular,
pero apoyado por un grupo ideológico y compacto, hará lo posible para seguir en
el poder por cinco años más.
2 Alvaro Navarro – El dragado del rio San Juan es imperativo, señalan expertos – www.confidencial.com.ni
3 Ph.D Carlos Denton – Presidente de la Junta directiva de CID Gallup S.A. – Nicaragua, Elecciones 2011; www.larepublica.net
8
A pesar de la inestabilidad política del país y la pobreza generalizada, la
penetración móvil de Nicaragua superará el 80% por ciento para el año 2015 del
53,9% por ciento en 2010, impulsado por la expansión de las suscripciones de
prepago y urbanas conexiones de banda ancha móvil, según nuevo informe de
Pyramid Research.
III.3 FACTORES CULTURALES
Nicaragua enfrenta no pocos retos en el proceso de búsqueda y reafirmación de
su identidad cultural. Los problemas estructurales que sufre como nación; la
situación de constante emergencias creada por la abundancia de fenómenos
naturales que afectan sistemática y dramáticamente la vida de amplios sectores
de la población e impactan fuertemente en la capacidad de recuperación
económica del país; las complejidades del desarrollo sostenible y sus
consecuencias en el desarrollo humano del país, son factores que inciden de
forma directa en el ámbito de lo cultural.
Existe además una situación de sub-valoración de la cultura nacional, producto de
la ausencia de visión en las instancias de poder sobre el papel intrínseco de la
cultura en los procesos de desarrollo. Tradicionalmente, la cultura ha sido
considerada ajena a los programas de desarrollo del país y por ende, relegada al
último puesto de las prioridades del Estado. La principal instancia administradora
de la cultura, el Instituto Nicaragüense de Cultura (INC), no es ajena a esta
realidad.
Nicaragua tiene tres clases sociales, una pequeña clase alta, seguida por una no
muy grande clase media, una enorme clase baja. En base a esta estructura es que
la industria se tiene que acoplar a las necesidades y exigencias de los
consumidores. Para lograr un mercado cautivo y tratar de fidelizar a los clientes.
Nuestra cultura se inclina mucho a la fidelidad a una determinada marca, lo cual
conlleva a un enorme esfuerzo para brindar lo mejor.
9
III.4 FACTORES DEMOGRAFICOS
Nicaragua tiene una población de 40% de mestizo un 20% de blancos 10% negros
y un 15% de indígenas de diferentes tribus y un 15% morenos llegaron muchos
inmigrantes a Nicaragua en aquellos tiempos llegaron árabes europeos y africanos
Nicaragua se extiende en niveles de clase. Un 20% de primer clase de extremada
mente millonarios y gente adinerada con mucho poder, un 22% de segunda clase
familias cómoda, un 18% tercera clase gente pobre con trabajo de salarios
medianos y bajos y un 40% de nicaragüenses de pobreza extrema.4
Tabla 1
Indicadores demográficos de Nicaragua
Estructura por edad:
0-14 años: 35%
15-64 años: 62%
65 años o más: 3%
Edad media de la población: 21.7 años
Tasa de crecimiento natural de la población: 2%
Tasa de crecimiento de la población: 2%
Tasa de natalidad: 24 por mil
Tasa de mortalidad: 4.33 por mil
Tasa de migración: -1.13 emigrantes por cada mil habitantes
Tasa de mortalidad infantil: 27 por mil nacidos vivos
Esperanza de vida: 71.2 años; 69 (hombre), 73.4 (mujer)
Fecundidad (número de hijos por mujer): 2.7
Alfabetización: 2.7
5 Fuente: Wikipedia
4 Wikipedia – Demografía de Nicaragua
10
La tasa de crecimiento poblacional se estima en un 2.5% anual. Al tener este
porcentaje de nacimiento, se considera una población joven que dentro de sus
demandas esta lo tecnológico. Con el último censo se puede decir que la
población de Nicaragua es de 5,790,000 de habitantes, siendo casi el 60% de la
misma un enorme potencial para la comercialización de productos de telefonía,
pues la edad promedio de uso de este medio se ha ido reduciendo.
Tabla 2
Usuarios de telefonía celular en Nicaragua
Año Porcentaje 2000 2.80%
2001 3.30%
2002 4.60%
2003 8.90%
2004 13.70%
2005 20.40%
2006 35.60%
2007 44.70%
2008 54.80%
2009* 54.70%
5 Fuente Telcor En la década de los 90 el servicio de telefonía celular era considerado para el
segmento ejecutivo o empresarial por sus altos costos. Hoy en día el segmento
juvenil es quien tiene mayor participación del mercado presenta en el consumo y
es sumamente persuasivo este segmento.
La facturación de la institución representa casi el 75% de los ingresos totales que
se facturan en la industria de las telecomunicaciones de nuestra nación.
5Telcor – Densidad de usuarios de celular en Nicaragua
11
IV. ANALISIS INDUSTRIAL DE LA VENTA DE RECARGA ELECTRONICA
IV.1 CARACTERIZACION GENERAL DE LA INDUSTRIA
CONDICIONES BASICAS
Durante los últimos quince años, la industria de telecomunicaciones en la región
centroamericana en especial la relacionada con la telefonía móvil, ha registrado
una notable transformación en su estructura de negocios y en la forma como
desarrolla sus procesos productivos, convirtiéndose en uno de los principales
promotores para la mejora de la competitividad y desarrollo productivo de la
región.
Cuando en 2002 la empresa española Telefónica y la mexicana Grupo Carso
Global Telecom (Grupo CARSO) adquirieron las filiales de BellSouth en el caso de
la primera, France Telecom, ENITEL y MEGATEL en el caso de la segunda, se
evidenció con toda claridad una tendencia irreversible en el ámbito de las
telecomunicaciones de la región y de América Latina en general: la concentración
de los mercados en ambas empresas en el mercado de telefonía fija pero sobre
todo el de telefonía móvil. Si bien América Móvil y TELMEX miembros del Grupo
CARSO han decidido la división de sus negocios en telefonía móvil la primera y
telefonía fija la segunda, ambas compañías siguen formando parte del mismo
grupo de inversionistas: “Carso Global Telecom”.
Sin embargo Centroamérica posee una particularidad, no solo podemos hablar de
la existencia de estos dos grandes grupos de inversionistas que se reparten casi
por completo la participación de mercado (Market Share) de la telefonía móvil en
la región latinoamericana, sino que también sobresale la participación del grupo
MILLICOM (MIC), empresa domiciliada en Luxemburgo que con su marca “TIGO”
representa cerca de la cuarta parte del mercado total centroamericano y juega un
rol preponderante en el desarrollo de la industria, en especial en el triangulo norte
de la región (Guatemala-El Salvador y Honduras).
12
El proyecto de expansión de América Móvil en Centroamérica se ha basado casi
exclusivamente a la adquisición de empresas previamente establecidas, que
durante algún lapso operaron bajo la administración de grupos locales o del
gobierno y en algunos casos especiales a través de concesiones radioeléctrico
como sucedió en el caso de Nicaragua. El mapa de las telecomunicaciones
estadounidenses, que en años pasados tuvieron presencia en la región han salido
del mercado y lo han abandonado por completo, en cambio ahora se vive una
intensa competencia protagonizada por inversionistas europeos (España y
Luxemburgo), mexicanos y algunos socios locales como en el caso de El Salvador
y Guatemala.
Aunque los grupos Carso Global Telecom y Telefónica no han dejado de hacer
inversiones en el negocio de la telefonía fija, ambos grupos se han enfocado con
mucha mayor intensidad en alcanzar y capitalizar los potenciales de negocio que
ofrece la telefonía móvil. Prueba de ello es que las empresas móviles de estos
grupos (América Móvil-AMX y Telefónica Móviles-TEM) están presentes cada una,
en 4 países de la región, mientras que sus empresas de telefonía únicamente en 3
y 2 países respectivamente. Aun y cuando se observa un interés mayor de los dos
grandes grupos de inversionistas por avanzar fija (TELMEX y Telefónica
Latinoamérica) tienen presencia mayormente en el negocio de la telefonía móvil
frente al de la telefonía fija, esto de ninguna manera significa que la telefonía fija
ha sido abandonada.
Los países latinoamericanos han llevado a cabo profundas reformas estructurales
empezando en los años noventa como parte de las medidas de establecer
economías de mercado promovidas por las instituciones financieras
internacionales. Siendo uno de sus principales propósitos sobresalientes de estos
programas, era crear un clima de mayor participación de capitales privados en los
servicios que hasta entonces eran públicos.
13
La gestión que fue percibida como prioritaria fue, la eliminación del monopolio
estatal en el sector de telecomunicaciones, esto debido a la importancia del sector
para el desarrollo y la competitividad sistémica de la economía, además de ser un
sector muy rentable y atractivo para el sector privado.
Otro factor esencial para evaluar los procesos de desarrollo de los mercados de
telecomunicaciones, particularmente en América Latina, ha sido una importante
tendencia hacia la concentración registrada desde los años noventa, que lleva a
un mercado regional prácticamente dominado por dos grandes operadores
Telefónica y Grupo Carso Global Telecom de México (CLARO). Que disputan
cada mercado nacional como es el caso de nuestro país.
En Nicaragua, al igual que en la mayoría de los países latinoamericanos, la
iniciativa y la principal fuente de presión para la privatización de la empresa estatal
de telefonía provino de los organismos financieros internacionales, relacionado
con los fracasos del sector público nicaragüense por satisfacer la creciente
demanda por ese servicio. Cumplir con las condicionalidades de éstos era
esencial para nuestra nación, dada la pobreza de nuestro país, y estamos
altamente endeudado, que prácticamente financiamos nuestro déficit de cuenta
corriente y un porcentaje sustancial de su déficit fiscales con ayuda internacional
préstamos concesionales.
La apertura de la telefonía móvil comenzó en 1992, cuando TELCOR otorgó un
contrato de concesión a la empresa Telefonía Celular de Nicaragua, S. A. (en ese
entonces NICACEL, S. A.), para operar el servicio de telefonía celular en todo el
pacífico de Nicaragua. Posteriormente, en 1997, BellSouth entró a este segmento
de telefonía inalámbrica, cuando compró parte de las acciones a NICACEL.
14
En 2001, TELCOR decidió abrir el segmento a la participación de otros
operadores, iniciando el proceso de licitación de la segunda licencia para telefonía
móvil. El interés por la entrada era enorme. En efecto, se presentaron 13
empresas a la licitación.
Una licencia de operación fue finalmente otorgada a PCS Sercom y la empresa
entró al mercado en diciembre 2002, simultáneamente con la operadora de
telefonía básica ENITEL que tenía la opción de una licencia de telefonía móvil de
acuerdo con el contrato de privatización.
En Nicaragua la comercialización de venta de tiempo aire (TAE) se inicia en el año
1999, siendo la única empresa de telecomunicación en el mercado BellSouth,
cuyo capital mayoritario era de origen norte americano, incursionan bajo la
modalidad de prepago, esta consiste en pagar por adelantado el saldo que
consumirá en minutos,
Sin embargo, el desarrollo de la telefonía móvil en Centroamérica es reciente y ha
estado muy asociado con la implementación de nuevas estrategias comerciales y
de cambios en los marcos regulatorios que impactaron directamente su
crecimiento.
Siguiendo un orden cronológico, el primer evento no necesariamente regulatorio
que promovió el desarrollo de la telefonía móvil en la región (aunque no como
factor único y exclusivo) es la introducción generalizada de la modalidad de pre-
pago a partir de 1998, tal y como se muestra en la siguiente tabla
15
Tabla 3
Venta de tarjeta prepago en Centroamérica
País Introducción Tarjeta de prepago
Guatemala 1998
El Salvador 1998
Honduras 1998
Nicaragua 1999
Costa Rica 2009
Panama 1998
Fuente: Preparada por el autor con base en la información oficial de los
entres reguladores de cada país de la región
Para el 2001 entra un segundo operador CLARO y para el 2003 entra a la
comercialización de telefonía celular ALO PCS NICARAGUA convirtiéndose en la
tercera empresa autorizada por el Ente Regulador para comercializar los servicios
de telecomunicación, las tres empresas se especializan en la venta de TAE, dado
que representa el producto más rentable para la organización, pues la facturación
esta pagada por adelantada y es la modalidad que menor subsidio tiene por parte
del comercializador.
En el mercado de telecomunicaciones Nicaragüense se pueden distinguir cinco
segmentos: telefonía Fija, telefonía de Larga Distancia (Nacional e Internacional),
telefonía móvil, proveedores de servicios de internet y proveedores de contenidos
de medios (televisión abierta, por cable y satelital).
La telefonía móvil ha sido la de mayor crecimiento. Este segmento posee dos
agentes principales, los cuales son Claro y Movistar, ambas integrando el acceso
a Internet y la telefonía inalámbrica, se prevé que este sector seguirá con su
acelerado desarrollo.
16
América Móvil opera hoy en día en dieciocho países y tiene una base de
suscriptores de 200 millones. Desde su comienzo, la compañía se ha expandido
rápidamente por medio de adquisiciones y crecimiento orgánico. Desde el
comienzo de la expansión de América Móvil en la región, la penetración celular en
América Latina se ha incrementado de manera significativa. Al momento de la
escisión en el 2000, la penetración era del 13%, hoy está por encima del 82%.
La región como tal podrá incrementar 100 millones de suscriptores en los
próximos años, de los cuales América Móvil puede llegar a obtener más o menos
la mitad de los mismos. Desde su comienzo, la compañía ha invertido 20 mil
millones de dólares en sus operaciones. Hoy, América Móvil es la única empresa
de telefonía celular que ofrece una plataforma común de GSM y GPRS en todas
sus operaciones de América Latina lo cual permite roaming sin interrupciones para
voz y datos.
El crecimiento en uso y suscriptores ha provocado un fuerte crecimiento del
ingreso, EBITDA y utilidad operativa de América Móvil. Los ingresos aumentaron a
un ritmo de 34% en promedio desde 2000 (proforma) al 2007, mientras que el
EBITDA aumentó alrededor de 20.5 veces en el mismo período.
En la actualidad, América Móvil es la empresa pública de capital privado más
grande de América Latina, con un valor de mercado que se ha incrementado más
de cinco veces desde el 2002.
Un excelente conocimiento de la región. Una sólida estructura de capital.
Eficiencia que se sustenta en la vasta experiencia operacional. Esto nos ha
permitido consolidar nuestra posición como la empresa líder en el sector de
telecomunicaciones móviles de América Latina y la cuarta más grande del mundo
en términos de suscriptores proporcionales. América Móvil cuenta con:
• Operaciones en 18 países del continente Americano
• Más de 200 millones de clientes celulares
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• Más de 3.8 millones de líneas fijas en Centroamérica y el Caribe
• Cobertura para una población de más de 800 millones de personas
• Productos de punta y servicios de calidad
IV.2 ESTRUCTURA DEL MERCADO
El mercado está compuesto por casi 3.500,000 de usuarios, según fuente oficiales
al cierre del año dos mil nueve se contaba con un total de usuarios de 3.100,000
de los casi cinco millones y medio de habitantes nicaragüenses. Hoy en día en
nuestro país, la edad promedio de uso de un celular va desde los 10 años, lo cual
hace sumamente atractivo el negocio para cualquier operadora de
telecomunicaciones.
La mayor concentración del mercado consumidor de recarga del país se encuentra
en la zona del pacifico por diversos factores como son: la primer licencia para
operar la telefonía celular la zona antes dicha, adicional la cantidad de sus
habitantes representan el 60% de la población nacional, de tal manera que por ser
la capital Managua donde radican la mayor cantidad residente, es el departamento
de más alto consumo, y por tener la mayor actividad comercial del país, la
segunda ciudad que representa una importante participación es Chinandega,
seguida de León.
Adjunto grafica donde se refleja el enorme crecimiento de usuarios que ha tenido a
lo largo de los últimos nueve años, siendo los últimos 3 años los que han tenido un
mayor porcentaje de crecimiento.
18
Tabla 4 Usuarios de Telefonía Celular en Nicaragua
Año Cantidad 2000 102,860
2001 164,509
2002 237,248
2003 466,706
2004 738,624
2005 1,119,379
2006 1,830,220
2007 2,502,281
2008 3,108,002
2009* 3,139,697
Fuente: Telcor
Según un estudio publicado por Pyramid Research, empresa consultora que
provee análisis de mercado internacional y servicios de consultoría para la
industria de las telecomunicaciones fundada en 1986, “Pronostica que la
penetración de la telefonía celular en Nicaragua crecerá desde 53,9% en 2010
hasta por lo menos 80% en 2015. De la misma forma, la investigadora espera que
el mercado crezca a una tasa compuesta de 6,5% en estos cinco años, de los
actuales $478 millones a $655 millones”.
"Nicaragua crecerá a un ritmo mayor que los demás países centroamericanos, ya
que todavía se encuentra en una fase temprana de adopción de estos servicios", y
que las conexiones prepagas representarán el 94% de todos los servicios móviles,
destaca el estudio.
En América Central, la tasa de crecimiento en Nicaragua será el más rápido de
todos los países debido a su etapa todavía temprana de la penetración de
servicios móviles y nuestra expectativa de crecimiento incluso en el sector de
telefonía fija, dado la poca penetración que ha habido en esta línea de negocio.
19
Los departamentos según importancia por densidad poblacional son; Managua,
Chinandega, Matagalpa, León, RAAS, Jinotega, RAAN, Masaya; Estelí Granada,
Nueva Segovia.
IV.3 CONDUCTA
La tendencia que muestra hoy en día en nuestro país, es la proliferación del
segmento de prepago (consumidor del TAE) lo que en un inicio era una opción de
comunicación para el segmento de menor ingreso de la sociedad, se ha vuelto un
fenómeno atractivo y se ha logrado hacer del producto, un segmento cautivo.
Los consumidores de recarga, se han visto incrementado por la facilidad que
representa la compra del mismo, la red de distribución ha sido un factor
fundamental para el crecimiento de este producto, hace 8 años los puntos de
ventas estaban en las tiendas de los proveedores de este servicio y en algunas
tiendas de conveniencia. Hoy esta red de distribución se ha ampliado y
encontramos el producto en; pulperías, farmacias, cibercafés, cafeterías, tiendas
de conveniencias, supermercado, restaurante, misceláneas, entre otros.
La tendencia de poner a la mano del consumidor el poder adquirir una recarga ha
llevado a realizar alianzas estratégicas con supermercados, pues, hoy en día
compra de la recarga está incluida dentro de la canasta básica elemental para un
hogar, y es presupuestada de manera quincenal o mensual por el núcleo familiar.
Cada día se le dificultan a las empresas de consumo masivo obtener ganancias
fáciles de la venta directa de los barrios, por que han aumentado el número de
marcas y compañías de consumo masivo interesadas en servirles, es decir, ha
crecido la competencia por el limitado espacio de los estantes de estos locales y
pro su dinero.
20
En Claro se ha iniciado la segmentación de los puntos de ventas con la misma
sofisticación que los especialistas de mercadeo segmentan a los consumidores.
Nuestra empresa ha logrado entender en cuales ocasiones la gente compra en
una tienda en especifico y que ofrecimiento hacen que los negocios sean leales a
un proveedor determinado. Este conocimiento nos ha permitido decidir que tienda
amerita una inversión y como diseñar promociones, exhibidores, incentivo y
enfoque de ventas.
Crear valor para los propietarios de las tiendas, determinar que va a atraer a los
consumidores en cada punto de venta es solo una parte del enigma. En Claro
Nicaragua como empresa que distribuye producto masivo también debe crear
paquetes de incentivos que ayuden a los dueños de estas tiendas a prosperar en
el competitivo entorno de venta minorista.
La experiencia que la empresa ha ganado a lo largo de estos años, indica que la
colaboración de los propietarios de las cada vez más numerosas pulperías de los
barrios solo se pueden asegurar en la medida en que se les ayude a ganar dinero
extra. Otros métodos, como las promesas de ventas exclusiva a cambio de un
exhibidor, ya no son tan efectivos.
Quienes desempeñan un papel crucial en los resultados y que implica un mayor
discernimiento, es la fuerza de venta. Los vendedores observan los movimientos
en los puntos de ventas, conservan con consumidores y pulperos, además de
negociar con los paquetes de incentivos con los propietarios y verificar que
también estos cumplen con su parte del trato.
Implementando lo antes expuesto, hemos clasificado el 80-20 de los municipios y
podemos afirmar que de los 153 municipios que tiene el país, el 80% de las ventas
de recarga electrónica se realizan en:
21
Participación Venta de Recarga
El 80% esta concentrada en 38
municipios
El 20% esta concentrada en 115
municipios
65%
28%72%
35%
ClaroMovistar
Total de 153 Municipios
Clasificación de los puntos (A B C)
C20%
B30%A
50%
A15%
B28%
C57%
TIPOCANTIDA
D % Clientes%
Activación
A 4683 15% 50%
B 8603 28% 30%
C 17282 57% 20%
Participación en la venta
Total de PDV 31k
22
V. ANALISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL
El Grupo Estratégico donde se encuentra la Empresa de Telecomunicaciones es:
Tabla 7
Grupo Estratégico
En este capítulo hablaremos de las cinco fuerzas competitivas en la que se ubica
Claro en la industria a la cual pertenece:
Tabla No 8
Fuente: El Autor
23
V.1 AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS
La amenaza de nuevo ingreso a la industria de las telecomunicaciones es alta. En
el negocio que estamos estudiando hay empresas que tienen un capital solido que
se ubican dentro de las primeras 200 empresas de solides a nivel mundial.
A pesar de que las barreras de entrada también son altas, pues se tiene que llevar
todo un proceso de licitación con el Estado de Nicaragua y el término de
protección para las empresas existentes son muy favorables para la empresa que
gana el proceso. Nuestro mercado sigue siendo altamente explotable debido a que
solamente un 15% de la población cuenta con telefonía convencional, un 1.5%
tiene acceso al servicio de internet, el potencial de líneas móviles es altísimo.
Las barreras de entrada para el sector de las telecomunicaciones tienen dos
aspectos bien marcados según el tipo de servicio que se trate. Para los casos de
telefonía fija y de televisión por cable, deben realizarse una gran inversión en
infraestructura constituida por edificios, centrales, planta exterior y equipos de
transmisión. Dentro de este aspecto la planta exterior tiene el mayor costo y el
cual incide directamente en la barrera de entrada.
Para el caso de los demás servicios como telefonía de larga distancia, telefonía
móvil, comunicaciones empresariales, servicios de valor añadido como internet,
etc, las inversiones son mucho menores y es allí donde están apuntando las
nuevas empresas que aparecen en la contienda. Los servicios donde el medio de
transmisión es el aire son los que menos inversión requiere, es por eso que se
afirma que en Nicaragua es un mercado altamente deseable para competir.
24
V.2 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
El poder de negociación de los proveedores influye en la eficacia de la
competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de
proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas
o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con
frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse
mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios
nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la
rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas.
Las empresas pueden alcanzar una estrategia de integración hacia atrás para
ganar el control o la influencia de los proveedores. Esta estrategia es
especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado
caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma
consistente. Esta es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de
una industria.
En Nicaragua, nuestra industria, el poder de negociación de los proveedores es
alto, por ser un duopolio, ambas empresas manejan la demanda del mercado
según las exigencias del mismo, bajando precios o sacando promociones
estacionales en dependencia del interés que tengas en comercializar un
determinado producto o servicio. En el cual también se compite en precio, área
geográfica, contamos con los mismos canales de distribución.
Las empresas que compiten en el oligopolio de las telecomunicaciones en nuestro
país (Claro y Telefónica) no están preparadas para hacer una integración hacia
atrás, competir con las grandes potencias tecnológicas como lo son; China y
Japón en asunto de micro chips, teléfonos celulares, computadoras, es por esta
razón la afirmación que el poder de negociación de los proveedores es alto.
25
Para ilustrar mencionaré algunos de los proveedores que la compañía tiene:
Nokia, Samsung, Motorola, LG, Sony Ericsson, Alcatel, Apple Inc., Audiovox (hoy
UT Starcom), Hewlett Packard, High Tech Computer, Huawei, Kyocera, Mitsubishi,
Panasonic, Pantech Curitel, Philips, Research In Motion, SAGEM, Sanyo, Sharp,
Sierra Wireless, Toshiba, Verizon, Zonda Telecom, Verykool, Tocs, Dell, Zte, etc
V.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
En Claro nuestros clientes están muy concentrados, son muchos y llegan hasta
comprar grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza
importante que afecta la intensidad de competencia entre los operadores de
nuestra industria. En nuestra industria ofrecemos servicios especiales para
ganarnos la lealtad de nuestros clientes dado que el poder de negociación de los
consumidores es considerable.
El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los
productos que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es
frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociación para los
precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.
Los compradores se pueden considerar una amenaza cuando obligan a bajar
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumentan
costo operativos). Podríamos entonces decir, que cuando una compañía depende
directamente de los compradores para llevar a cabo los negocios, pero por si
mismos no dependen de esta; en esta situación los compradores representan una
amenaza.
26
V.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
La rivalidad da origen a manipular su posición utilizando tácticas como
competencia en precios, batallas publicitarias, al momento de introducción de
nuevos productos, también podemos mencionar incremento en servicio al cliente o
garantía. Algunos del los competidores amenazados siente la presión u
oportunidad de mejorar la posición. La amenaza de productos sustitutos tienen
efectos observables que incitan a represalias. Las empresas por porciones de
mercado, entendemos, son mutuamente dependientes. Si la guerra comienza por
la variable precio, sabemos que es un juego suma cero.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están
sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del
sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados
rendimientos. En este caso los sustitutos suelen entrar rápidamente si algún
desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de
precio o mejoran su desarrollo.
Actualmente no hay un producto sustituto que reemplace a la telefonía celular y
sus servicios adicionales que esta vende, por lo que la amenaza de un producto
sustituto es muy baja. La telefonía como producto está revolucionando la industria
de las comunicaciones. Se ha convertido en una amenaza por ejemplo para los
medios de comunicación escrita (Periódicos) dado que en dispositivo celular ya se
puede navegar en internet y accesar a leer las noticias de los medios.
Dentro de nuestra industria quienes tiene una guerra de productos sustitutos son
los fabricantes de equipos celulares, pero no la industria como tal, ejemplo de esto
es la constante evolución de los equipos llamados Smartphone (teléfonos
inteligentes) que permiten tener herramientas como son productos del paquete
office, organizadores, acceso a internet entre otras características.
27
V.5 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra
viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la
generación de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas
generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no
atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en
precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto / servicio.
La rivalidad es alta porque está creciendo el mercado por los nuevos avances en
las telecomunicaciones, analizamos que el costo de cambio de proveedor es
sumamente bajo lo cual obliga a las empresas a ser más competitivos y dar el
mejor servicio al cliente como valor agregado al producto que comercializan.
Actualmente solo hay dos empresas que comercializan la venta de recarga
electrónica, Telefónica y Claro, ambas compiten en tener mayor capilaridad de
clientes que vendan para poner a la mano del consumidor final el producto.
Existen muchas campañas para hacer una mayor presencia de marca y mejor
posicionamiento del mercado, pero hasta la fecha ha sido una competencia con
mucha ética y transparencia, la cual es bien vista por los clientes.
Como perfil competitivo se presenta el siguiente análisis comparativo de las dos
empresas que conforman la industria de las telecomunicaciones en Nicaragua:
28
Tabla 8
Matriz de Perfil Competitivo – CLARO N° Factores importantes para el éxito CLARO TELEFONICA Valor Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje 1 Mayor Cobertura 0.2 4 0.8 3 0.6 2 Más puntos de ventas a nivel Nacional 0.2 4 0.8 1 0.2 3 Mejores promociones 0.2 4 0.8 4 0.8 4 Mayor cantidad de productos que ofrecer 0.2 4 0.8 2 0.4 5 Servicio al cliente 0.2 1 0.2 4 0.8
Totales 1 3.4 2.8
Fuente: El Autor
V.6 ACCION DEL GOBIERNO
Las funciones reguladoras del Instituto Nicaragüense de Telecomunicaciones y
Correos (TELCOR), regulador sectorial de los servicios de telecomunicaciones y
servicios postales, han sido profundamente perturbada por las tensiones dentro
del sistema político nicaragüense.
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de
nuevos competidores decretando leyes, normas y requisitos. Hace 9 meses atrás
fue duramente cuestionada la licencia de telefonía convencional, la cual fue
adjudicada a Yota Mobile WiMAX empresa de inversión rusa.
La crítica al gobierno a través de su ente regulador de las telecomunicaciones
TELCOR es por no haber hecho pública el monto por el cual fue adjudicada dicha
licencia y no se rebeló el monto de las ofertas que hicieran las demás compañía.
En tal sentido se puede crear especulación de abuso en la aprobación de tarifas
que puedan generar mayor ganancia por brindar un determinado producto, ya que
quien aprueba las tarifas para los consumidores es TELCOR y a su vez es quien
recibe de manera mensual ingresos por facturación.
29
En el contexto de la regulación actual, en lo que se refiere al modelo tarifario, este
presenta una estructura de costos básicamente dominada por los costos
asociados a la cantidad y dispersión geográfica de los clientes, y no así al tráfico
que ellos cursan. De esta forma uno puede precisar que los costos comerciales y
administrativos dependen en gran medida de la cantidad de clientes de la
empresa incluyendo rotación o churn.
De forma similar los costos asociados a la red, como la construcción, mantención
y operación de ésta, dependen casi exclusivamente de la cantidad de líneas que
se deben atender, salvo por unas pocas componentes como la conmutación,
energía, clima y transmisión, entre otras. Un ejemplo claro de que la red está
dominada por costos fijos es el caso de la transmisión. Analizando los costos de
inversión de ésta uno se puede dar cuenta que la mayoría de estos corresponde a
la canalización de los enlaces, que incluyen excavaciones, roturas de pavimento y
repavimentaciones, que son independientes de la cantidad de fibra óptica que se
deba poner por diseño asociado a tráfico.
30
VI. ANALISIS INTERNO DE LA VENTA DE RECARGA EN CLARO
VI.1 ANTECEDENTES
Claro empresa líder en las telecomunicaciones de Nicaragua tiene como Visión y
Misión los siguientes objetivos
Visión:
Mantenerse como la Empresa líder en Telecomunicaciones en el mercado nicaragüense, expandiendo su gama de productos y servicios en todos los mercados.
Misión:
Proporcionar a nuestros clientes los mejores Productos y Servicios de Telecomunicaciones con rapidez, eficiencia y a precios competitivos.
En términos reales y de percepción la empresa Claro es percib
ida como la operadora de telecomunicaciones mas solida y con mejor penetración
de mercado y la que posee mayor cobertura.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) de Claro
Nicaragua, su actual panorama económico exige de la compañía un proceso de
toma de decisiones, cada vez más ágil y fluido, obliga a contar con herramientas
específicas que ayuden a controlar los nuevos requerimientos.
El CMI, presenta cuatro perspectivas, las cuáles desarrollaremos a continuación
en nuestro planeamiento estratégico.
Perspectivas financieras
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de
los accionistas. Este aspecto está particularmente centrado en la creación de valor
para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan
responder a los intereses de los inversionistas en cuanto a los parámetros
financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor nominal de las acciones.
31
Los indicadores de que tomamos en esta perspectiva son:
• Valor Económico Agregado.- Al finalizar ésta etapa, la tienda habrá
conseguido alcanzar un crecimiento del 20%, el cual deberá ser evaluado
mensualmente haciendo cuadros comparativos de las ventas con el cierre del mes
anterior.
• Retorno sobre Capital Empleado.- La inversión que se llevará a cabo será
para publicidad out and in door, capacitación al personal definiendo las tareas
precisas que deberán realizar, esta inversión se evaluará cada mes, comparando
cifras de venta vs egresos, lo que nos permitirá hacer un cambio de estrategia de
ser necesario.
• Margen de Operación.- La empresa fijará un monto determinado para las
acciones de publicidad, mercadeo, comercial y operativa, adicional al presupuesto
estipulado para cada uno de estas estructuras, cuyo objetivo primordial será la
captación de nuevos clientes, en los meses que se requiere de mayor esfuerzo
para alcanzar la menta mensual estipulada y de esta manera poder ir cumpliendo
con la meta establecida, no debiendo exceder a lo presupuestado
• Rotación de Activos.- Medir la eficiencia con la cual se han empleado los
activos disponibles para la generación de las metas país de venta, en
consecuencia, estableceremos la eficiencia de la ocupación de los recursos,
señalando los activos que serán reutilizados incluso en otras campañas,
optimizando de esta manera los recursos.
La venta del tiempo aire electrónico (TAE) o recarga de tiempo aire a como se le
conoce comúnmente, va ligada de la mano de la venta del equipo celular prepago
quien es el medio para que se pueda dar la venta y el consumo del TAE.
Con el crecimiento que ha tenido la demanda del producto teléfono celular
prepago (pagar primero antes de hablar) a lo largo de esta década. Para la
empresa es de vital importancia poner más accesible a los usuarios de esta
32
modalidad el producto de recarga de tiempo aire, para que nuestros clientes
puedan cada vez hablar más y hacer de este producto, una necesidad en la vida
de los nicaragüenses.
Claro empresa líder del mercado nacional, cuenta con una proporción de mercado
donde 6 de cada 10 usuarios de telefonía celular son usuarios de la empresa,
esto pone a la institución como el principal eje en las telecomunicaciones en
Nicaragua ante un mercado altamente competitivo.
Tabla 9
Market Share usuarios de Telefonía Celular en Nicaragua
Año Claro Movistar
2002 7.30% 92.34%
2003 25.32% 53.24%
2004 31.31% 38.74%
2005 30.50% 40.68%
2006 42.51% 30.87%
2006 69.80% 30.20%
2007 67.69% 32.31%
2008 67.72% 32.28%
Fuente Telcor
La comercialización de la venta de tiempo aire inicia en la tiendas propias de la
empresa la cual totalizan 91 sucursales en todo el territorio nacional, pero la
demanda y las características mismas de este producto trae como consecuencia
el buscar aliados estratégicos para lograr una capilaridad en un corto tiempo y así
alcanzar una mayor penetración en un mercado completamente virgen.
Como consecuencia se comenzó a comercializar este producto a través de los
Agentes Autorizados o Distribuidores para que estos revendieran el tiempo aire
electrónico (TAE) a las pulperías, farmacias, cafeterías, restaurantes, cibercafé,
vendedores de celulares y accesorios entre otros. Durante mucho tiempo todos
33
los Distribuidor podía vender a nivel nacional y se le otorgaban diferentes
descuentos que iban desde un 5 al 8% en dependencia del volumen de la compra.
Con el pasar del tiempo, la comercialización de la venta de tiempo aire o recarga
se fue canibalizando por los mismos Agentes Autorizados y se convirtió en una
guerra de descuento por parte de los Distribuidores, siendo el único favorecido el
intermediario pues obtenía un mayor porcentaje de descuento dado que compraba
al mejor postor.
Esta práctica en un corto plazo trajo como consecuencia que, el que brindaba un
mayor descuento se iba descapitalizando pues sus márgenes de utilidad neta era
del 2 hasta el 4%, lo cual trajo como consecuencia el desabastecimiento del
producto en algunos casos, dado que esta guerra de precio genero
descapitalización en algunos agente. Y el intermediario ya estaba
acostumbrándose a comprar con un mayor descuento al establecido oficialmente
por la empresa.
VI.2 SITUACION ACTUAL
Durante el año 2009, después de haber realizado estudio de mercado y encuesta
de satisfacción a la cadena de distribución, esto como parte de un proceso de
mejora, Claro implemento la figura de regionalizar la comercialización del producto
de tiempo aire electrónico, para asegurar un mejor abastecimiento del producto de
recarga y de igual manera evitar el degeneramiento del mercado con los diferentes
descuentos.
Normando a los Agentes Autorizados a vender a un solo porcentaje al
intermediario, con el afán de sanear el mercado, al inicio tuvo una reacción reacia
de parte de los mismos, pues el margen de utilidad se les redujo.
34
En la actualidad se cuenta con la mayor red de distribución del país, actualmente
llegamos a más de 25,000 establecimientos los cuales son frecuentados en un
80% en frecuencia de 3 veces por semana, 15% se visita en 2 ocasiones semanal
y 5% se abastece a diario. Esto se logra con 200 rutas, las cuales visitan los 17
departamentos y sus 153 municipios
El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre
sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores
y usuarios finales. Claro hace uso de los canales de distribución para productos de
consumo masivo, siguiendo la siguiente categoría; productores – mayoristas –
minoristas o detallistas. Este modelo se usa con productos de gran demanda ya
que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el
mercado consumidor, en la organización en estudio es aplicando esta categoría.
La integración de los canales de distribución de Claro y sus intermediarios actúan
conjuntamente para obtener beneficios mutuos. La combinación ha permitido
estabilizar el suministro de recarga electrónica, lo cual permite reducción costos y
aumentar la coordinación de los miembros del canal.
En los últimos 3 años el crecimiento tanto de usuarios como de puntos de ventas
ha crecido en un 30% esto va de la mano, del ingreso de la telefonía celular a
lugares muy alegados como por ejemplo Copalar, San Pedro del Norte en el
Atlántico Sur.
Como consecuencia de la recesión misma que ha provocado la crisis mundial, así
como también las exigencias del mercado se han tenido que ejecutar acciones
comerciales, para hacer más atractivo y accesible nuestro producto al
consumidor final, del mismo modo la ejecución de prácticas para incentivar el
consumo a través de a realizar promociones de duplicar, triplicar y hasta
cuadruplicar el saldo para captar clientes y fidelizar al ya existente.
35
Las acciones comerciales han tenida mucha simpatía en el mercado de nacional
tanto de clientes actuales como en los potenciales, logrando un crecimiento del
2.5% al 4% mensual de forma constante, lo cual conlleva en un porcentaje
proporcional la facturación de consumo de minutos.
VI.3 PERSPECTIVAS DEL NEGOCIO
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando
sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante
es que la cadena de valor puede diferir en el panorama competitivo del de sus
competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir
solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una
organización ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado
costos más bajos o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con
sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos
también puede afectar la ventaja competitiva.
Tabla 10
Cadena de Valor de Claro
Act
ivid
ades
de
Sopo
rte Infraestructura: Gerencia general, gerencia comercial, gerencia financiera,
contabilidad y relaciones públicas. Compras: Gestiona la compra de productos y suministros para el
funcionamiento de la empresa Recursos Humanos: Se encarga del reclutamiento, evalucación y desarrollo
de personal nuevo y existente Desarrollo de Productos: Funciona como un área de investigación o
inteligencia de mercado
Act
ivid
ades
Pr
imar
ias Logística: Recepción y
almacenamiento de equipos, inventario de tiempo de aire y distribución de los mismo
Marketing y Ventas: Areas encargadas de realizar producto, promociones, precio y distribución para poder vender el producto.
Servicio al Cliente: Encargada de dar servicio postventa, soporte y garantía de los productos comprados en la empresa
36
Dentro de las actividades primarias de Claro en su cadena de valor para la venta
de recarga podemos citar:
• Logística Interna: Configuración en los sistemas de recaudo o recepción del
pago de tiempo aire, para efectuar conversión en el modulo de facturación quien
efectúa la compra en dinero en efectivo, para que sea utilizado según la
tarificación de precio por minuto al destino de la llamada que puede ser nacional o
larga distancia.
• Operaciones: El saldo comprado por los distribuidores es administrado
mediante un modulo web, el cual alimenta cuantos números de terminales o
teléfonos celulares quien soporta la plataforma para llevar a cabo la venta de
recarga de tiempo aire.
• Logística externa: Los distribuidores se encargan de la red de distribución
(rutas lógicas con sus frecuencias de visitas) masiva puerta a puerta para poder
poner nuestro producto en los más de 25,000 puntos de ventas que venden el
tiempo aire.
• Mercadotecnia y ventas: Mercadeo se encarga de realizar las promociones
diseñadas a impulsar la compra del TAE, con promociones de extra saldo como
son los días que por la compra de una recarga de un determinado valor en
C$, ese mismo monto es dado en regalía como bono promocional (aplica para
llamar a la red CLARO conocido como minutos ON NET) pudiendo ser duplicado,
triplicado y hasta cuadruplicado. Cuando se lanzan estas promociones se hace
uso de los diversos medios de comunicación masiva como son radio, prensa,
envío de mensaje de texto por medio de broadcats.
37
Crecimiento Orgánico + Internacionalización + Adquisiciones + Diversificación
relacionada (Claro) + Alianza (Estesa)
Performance[2]:
Share: 40%[3]
Margen de EBITDA: 40.3%
Margen de Operación: 26.8%
Margen de Utilidad neta: 17.8%
ROE: 222%
ROA: 87.2%
Utilidad por acción: US$ 0.61 por ADR (sigla en inglés de American Depositary
Receipt) es un título físico que respalda el depósito en un banco estadounidense
de acciones de compañías cuyas sociedades fueron constituidas fuera de aquel
país.
Las perspectivas del negocio a corto plazo, se estima un crecimiento lineal de
entre un 3% al 5% en la demanda de este producto, dado la perspectiva
económica que tiene el país en la actualidad, esto según estimaciones del
gabinete económico del gobierno actual se prevé un crecimiento del 1%. Las
bondades de nuestro producto es que aun con un bajo crecimiento de la
economía, puede mantener una constante de crecimiento debido a que se
convirtió en una necesidad y dejo de ser hace un par de años atrás en un producto
para el segmento ejecutivo o de las personas de clase alta.
Para lograr un crecimiento uniforme se está trabajando en la penetración de
mercado en zonas donde teniendo un potencial de capilaridad no se habían
38
explotado, esto comprende todo el nivel nacional, trabajando en poblados donde
no se había potencializado el segmento.
Dentro de las medidas comerciales que se están llevando a cabo para lograr el
objetivo, se están participando de las fiestas locales, actividades coordinadas con
los comercios o agentes autorizados de la zona para lograr una mayor penetración
de la marca en cada punto.
La perspectiva del negocio son excelente si tomamos en consideración la
densidad de usuarios que existen en nuestro país y como ha ido evolucionando el
patrón de uso de los teléfonos celulares.
Tabla 11
Densidad de usuarios de telefonía celular en Nicaragua
Año Porcentaje
2000 2%
2001 3%
2002 5%
2003 9%
2004 14%
2005 20%
2006 36%
2007 45%
2008 55%
2009* 55%
Fuente Telcor
La siguiente grafica tiene como propósito indicar el market share por
departamento, así como el ticket promedio de compra que efectúan los usuario de
Claro Nicaragua:
39
Tabla 12
Market Share y Ticket Promedio de los usuarios de Claro
Departamento Market Share Ticket Promedio RAAN 92% $ 10.00 RAAS 90% $ 9.76 Jinotega 85% $ 8.00 Matagalpa 85% $ 8.30 Rio San Juan 85% $ 9.00 Nueva Segovia 84% $ 8.00 Chontales 83% $ 9.20 Madriz 80% $ 7.00 Boaco 75% $ 8.10 Esteli 73% $ 9.81 León 71% $ 8.83 Rivas 61% $ 9.00 Carazo 60% $ 7.93 Masaya 60% $ 7.95 Managua 51% $ 8.00 Chinandega 50% $ 7.90 Granada 47% $ 7.69
Fuente: El Autor
Los agentes fundamentales de la cadena de valor del Sector de las
Telecomunicaciones son:
1. Desarrolladores de contenidos y aplicaciones
2. Fabricantes e integradores de equipos y dispositivos
3. Operadores de redes
4. Proveedores de servicios
5. Distribuidores
6. Usuarios
Para la organización no se puede pensar llevar acabo todo un operativo comercial
sin antes pensar en la cadena de valor dado que representa una poderosa
herramienta de análisis para planificación estratégica. Con la implementación
podemos cumplir con el objetivo de maximizar la creación de valor mientras se
40
minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se
traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por
adquirir la oferta.
En la industria de las telecomunicaciones, tener una ventaja competitiva es tener
una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Cada actividad que realiza
la empresa debe generar la mayor rentabilidad posible. De no ser así, debe costar
lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.
Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad
de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio,
41
VI.CONCLUSIONES
A lo que respecta en las áreas de amenazas, oportunidades, debilidades y
fortaleza (FODA) la organización en estudio presenta el siguiente análisis
Fortaleza:
1 Empresa líder del país 2 Mayor y mejor cobertura 3 Mas puntos de ventas a nivel nacional 4 Recurso humano altamente capacitado
Oportunidades:
1 Mejorar la atención personalizada y telefónica 2 Mercado de la Competencia 3 Poca penetración de internet banda ancha 4 Crecimiento en segmento de poca atención
Debilidades:
1 Mala imagen del sistema de servicio al cliente 2 Apreciada como monopolio 3 La empresa tiene el sindicato más grande de país 4 Percibida con la tarifa más cara
Amenaza:
1 Nuevos celdas para brindar servicio celular de Movistar 2 Ampliación de red inalámbrica para internet Yota 3 Guerra de precio con cableras locales 4 Licencia para operar la telefonía convencional
42
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)1 Empresa líder del país 1 Mala imagen del sistema de servicio al cliente2 Mayor y mejor cobertura 2 Apreciada como monopolio3 Más puntos de ventas a nivel nacional 3 La empresa tiene el sindicato mas grande de país4 Recurso humano altamente capacitado 4 Percibida con la tarifa más alta
OPORTUNIDADES (O) FO DO1 Mejorar la atención personalizada y telefónica2 Mercado de la competencia3 Poca penetración de internet banda ancha4 Crecimiento en segmento de poca atención
AMENAZAS (A) FA DA1 Nuevos celdas para brindar servicio celular de Movistar2 Ampliación de red inalambrica para internet Yota3 Guerra de precio con cableras locales4 Licencia para operar la telefonía convencional
MATRIZ FODA DE CLARO NICARAGUA
Continuar ejecutando campañaspromocionales y captar nuevos
clientes para seguir siendo los No. 1
Mejora continua de la atención al cliente, que es la debilidad que podemos convertir
en fortaleza1 1
11 Aprovechar todas las unidades estrategicas de negocio
Establecer alianzas con empresas que ofrecen serivicio de cable local
43
VII. RECOMENDACIONES
Habiendo realizado los análisis macro ambiental, de la industria de recarga electrónica y el análisis estructural del sector industrial, se llevara a cabo las siguientes estrategias:
CLARO NICARAGUA
No. Estrategia Acción Responsable Tiempo Finanzas Indicadores
1
Incrementar en 5 mil los puntos de ventas de recarga a nivel nacional
Incrementar 15 rutas de TAE (compra de 15 motos)
Gerencia de Compras Ago. -‐ Sep. U$ 10 mil
Plazo de 2 meses
para compra
Gerencia Comercial
Contratación de personal de ventas Gerencia de RRHH Ago. -‐ Dic. U$ 60 mil
2 Crecer 5% en participación de Mercado
Introducción de Handheld en 200 rutas Gerencia de Compras Ago. -‐ Sep.
U$ 280 mil
Indicador de ventas para ver crecimiento
Sofware de modulo de venta Gerencia de Compras Ago. -‐ Sep.
U$ 600 mil
Implementación en 10 cedes o casas matriz Gerencia Comercial
Sep. -‐ Dic, U$ 200 mil
3
Incrementar en 100 ejecutivos de atención al cliente a nivel nacional
Compra cómputos y mobiliario de oficina Gerencia de Compras Ago. -‐
Sep. U$ 70 mil Plazo de 2 meses para compra
Reclutamiento y selección de personal Sub Gerencia de Ventas Sep. -‐ Dic. U$ 100 mil
Nivel de satisfacción de clientes
VIII. BIBLIOGRAFIA
www.telcor.com
www.claro.com.ni
www.confidencial.com.ni
www.wikipedia.com.ni
IX. ANEXOS