Post on 25-Sep-2018
Lic. Tomás Huerta Hernández
Jefe de la Carrera de
Administración Industrial
Lic. Daniel Oswaldo Rico Aragón
Jefe de la Carrera de Ciencias de la
Informática
Ing. Pedro Azuara Rodríguez Jefe de Carrera de Ingeniería
Industrial
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Unidad Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas
Seminario de Titulación
Reingeniería, Procesos y Tecnologías
Proyecto Final
Reingeniería en los procesos de ventas y producción de una manufacturera de figuras de la decoración de pastel
Integrantes:
Nombre Boleta Carrera Teléfono
José Carlos Cervantes Galindo 2002600564 Ingeniería Industrial 7338806
Armando Javier Flores García 0098051377 Ciencias de la Informática 57 51 15 35
Guillermo César Galicia de los Santos 2003601009 Administración Industrial 57 77 70 21
Ana Miriam Nava Sánchez 2003601807 Administración Industrial 26 45 50 28
Arturo Toral Romero 2004600946 Ciencias de la Informática 55 97 15 36
Fecha de inicio de Seminario:
23 Octubre de 2008
Fecha de término de Seminario:
04 de Junio de 2009
Lic. Martha Patricia Anguiano López
Director del proyecto
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFECIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS DE VENTAS Y PRODUCCIÓN DE UNA MANUFACTURERA DE FIGURAS DE LA DECORACIÓN DE PASTEL”
T E S I N A
MÉXICO DF 2009
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L ICENC IADO EN ADM IN ISTRAC IÓN I NDUSTR IAL
P R E S E N T A N : GU I L LERMO CÉSAR GAL IC I A DE LOS SANTOS A N A M I R I A M N A V A S Á N C H E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA
P R E S E N T A N : A R M A N D O J A V I E R F L O R E S G A R C Í A A R T U R O T O R A L R O M E R O
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A : J O S É C A R L O S C E R V A N T E S G A L I N D O
Índice
Contenido Página
Resumen i
Introducción iii
Capítulo 1 Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del Problema 1
1.2 Objetivo General del Proyecto 1
1.2.1 Objetivos Específicos del Proyecto 2
1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición 2
1.3.1 Diseño de Investigación 2
1.3.2 Hipótesis 3
1.3.2 Instrumentos de Recolección de la Información 3
1.4 Universo y Muestra 4
1.5 Justificación 4
Capítulo 2 Marco Teórico y Referencial
2.1 La Empresa 6
2.1.1 Misión y Visión 7
2.1.2 Organigrama 8
2.1.3 Tipo de Empresa por su Tamaño 8
2.1.4 Matriz DOFA 9
2.2 Diseño de Proceso 10
2.2.1 Proceso de Ventas 10
2.2.2 Proceso de Producción 12
2.3 Tecnologías de Información 15
2.3.1 Diagrama de Flujo 16
2.3.2 Casos de Uso 17
2.3.3 Sistemas de Información 19
2.4 Técnicas Industriales 21
2.4.1 Distribución de Planta 21
2.4.2 Inventarios 23
2.5 Teoría de Reingeniería 25
2.5.1 Reingeniería 25
2.5.2 Mapeo de Procesos 26
2.5.3 Metodología Rápida Re 27
2.5.4 Benchmarking 32
2.5.5 Análisis Costo Beneficio 34
2.5.6 QFD (Despliegue de la Función de Calidad) 34
2.5.7 AMEF (Análisis de Modos y Efectos de Falla) 36
2.5.8 Pareto 37
2.5.9 Ishikawa 40
Capítulo 3 Análisis de la Investigación de Campo
3.1 Análisis de la Organización y los Procesos 42
3.1.1 Micro Escenario para la Manufacturera de Figuras de la Decoración
de Pastel
42
3.1.1.1 Factores Cuantitativos 42
3.1.1.2 Factores Cualitativos 43
3.1.2 Macro Escenario para la Manufacturera de Figuras de la Decoración
de Pastel
43
3.1.2.1 Factores Sociales 43
3.1.2.2 Factores Económicos 43
3.1.2.3 Factores Tecnológicos 44
3.1.2.4 Factores Ambientales 44
3.1.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) 44
3.1.4 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) 45
3.1.5 Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) 47
3.1.6 Matriz de Perfil Competitivo 48
3.2 Etapa Preparación 49
3.2.1 Reconocer la Necesidad 49
3.2.2 Desarrollar Consenso Ejecutivo 53
3.2.3 Capacitar al Equipo de Reingeniería 55
3.2.4 Planificar el Cambio 60
3.3 Etapa Identificación 60
3.3.1 Modelar Clientes 60
3.3.2 Definir y Medir Rendimiento 61
3.3.3 Definir Entidades 62
3.3.4 Modelar Procesos 63
3.3.4.1 Diagrama de Flujo del Proceso de Ventas 63
3.3.4.2 Diagrama de flujo del proceso de Producción 65
3.3.4.3 Diagrama de Proceso Producción 68
3.3.4.4 Diagrama de Proceso Ventas 69
3.3.5 Matriz de Correlación 70
3.4 Etapa Visión 71
3.4.1 Entender el Flujo del Proceso 71
3.4.2 Determinar los Impulsores del Rendimiento 72
3.4.3 Calcular Oportunidades 72
3.4.4 Visualizar el Ideal (Externo) 72
3.4.5 Visualizar el Ideal (Interno) 73
3.4.6 Integra Visiones 73
Capítulo 4 Reingeniería Propuesta
4.1 Etapa Diseño Técnico 75
4.1.1 Propuesta de Solución Técnica 75
4.1.2 Mapeo de Proceso con Reingeniería 77
4.1.2.1 Diagrama de Flujo para el Área de Ventas 77
4.1.2.2 Diagrama de flujo Para el Área de Producción 78
4.1.3 Reubicar 80
4.1.4 Aplicar Tecnologías 81
4.2 Diseño Social 90
4.2.1 Propuesta de Solución Social 90
4.3 Transformación 92
4.3.1 Desarrollar Planes de Prueba y de Introducción del Rediseño 92
4.3.2 Definir Posibles Contingencias Para Llevar a Cabo la Reingeniería 92
4.3.3 Plantear un Sistema de Mejora Continúa para Mantener la
Reingeniería
93
4.4 Análisis Costo-Beneficio 95
4.4.1 Describir la Inversión Fija de los Cambio Propuestos 95
4.4.2 Describir Todos los Costos de los Cambio 96
4.4.3 Describir los Ahorros que se Obtendrán con los Cambios 96
Propuestos
4.4.4 Hacer la Diferencia de Costo-Beneficio 96
4.4.5 Determinar el Tiempo de Recuperación de la Inversión 98
Conclusiones 99
Bibliografía 100
Glosario 102
Anexos 104
Índice de figuras
Contenido Página
Figura 2.1 Vela para pastel “50 años” 7
Figura 2.2 Organigrama de la empresa 8
Figura 2.4 Casos de uso 18
Figura 2.10 Casa de la Calidad 35
Figura 2.10 Ejemplo del diagrama 39
Figura 2.11 Ejemplo del diagrama 39
Figura 2.11 Diagrama causa-efecto 41
Figura 3.6 Organigrama de la Empresa 53
Figura 3.7 Departamento de producción 54
Figura 3.8 Departamento de Ventas 54
Figura 3.9 Diagrama de Moldear Clientes 60
Figura 3.12 Diagrama de Procesos del área de ventas 64
Figura 3.13 Diagrama de Procesos del área de Producción 66
Figura 3.14 Diagrama de Procesos del área de Producción continuación 67
Figura 3.15 Diagrama de bloques del área de producción 68
Figura 3.16 Diagrama de bloques del área de Ventas 69
Figura 4.1 Diagrama de Flujo para el Área de Ventas 77
Figura 4.2 Diagrama de Flujo para el Área de Producción 78
Figura 4.4 Distribución de Planta 80 Figura 4.5 osCommerce Front-End 82
Figura 4.6 osCommerce Back-End 82
Figura 4.7 Modelo de la Arquitectura osCommerce 83
Figura 4.9 Caso de uso gestión de cliente 87
Figura 4.10 Diagrama caso de uso gestión de cobros/pagos 87
Figura 4.11 Diagrama caso de uso gestión de almacén 88
Figura 4.12 Amasadora industrial 89
Figura 4.13 Compresora industrial 90
Figura 4.14 Empacadora industrial 90
Figura 4.15 Roladora industrial 91
Índice de tablas
Contenido Página
Tabla 2.3 Símbolos estandarizados diagramas de flujo 17
Tabla 2.5 Tareas de la Etapa de Preparación 28
Tabla 2.6 Tareas de la Etapa de Identificación 29
Tabla 2.7 Tareas de la Etapa de Visión 30
Tabla 2.8 Tareas del Diseño Técnico 31
Tabla 2.9 Tareas de la Etapa de Transformación 32
Tabla 3.1 Matriz MEFI 45
Tabla 3.2 Matriz MEFE 46
Tabla 3.3 Matriz DOFA 47
Tabla 3.4 Matriz de Perfil Competitivo 48
Tabla 3.5 Valuación del Perfil Competitivo 48
Tabla 3.10 Grafica AMEF 61
Tabla 3.11 Definir Entidades 62
Tabla 3.17 Matriz de Correlación 70
Tabla 3.18 Despachar Pedidos 71
Tabla 3.19 Proceso de Benchmarking 72
Tabla 3.20 Oportunidades de la Empresa en Comparación con las Demás 72
Tabla 4.3 Descripción de los tiempos del ara de producción 79
Tabla 4.8 Estructura de tabla categories, utilizada en osCommerce 83
Tabla 4.16 Evaluación de Cargos Actuales 92
Tabla 4.17 Evaluación de Cargos Redefinidos 93
Tabla 4.18 Posibles Contingencias 94
Tabla 4.19 Inversión Fija 97
Tabla 4.20 Costos del Cambio 97
Tabla 4.21 Modo Actual de la Empresa 98
Tabla 4.22 Modelo Propuesto 98
i
Resumen
Actualmente existen empresas que operan con técnicas diseñadas desde hace muchos
años, por lo que es necesario modernizar los procesos que estas manejan con el fin de
mantenerse vigentes y cubrir las exigencias del mercado actual.
En los últimos años, se han desarrollado nuevos modelos de administración, entre esos se
encuentra la reingeniería, que se enfoca en los procesos y no en los productos como medio de
lograr los objetivos planteados por las organizaciones. Sugiere que las empresas se deben
organizar en torno a sus procesos.
La reingeniería no mejora los procesos productivos de las empresas, la reingeniería inicia
desde cero, es cambiar la forma de trabajo.
El presente trabajo que tiene por título “Reingeniería en los procesos de ventas y
producción de una manufacturera de figuras de la decoración de pastel” se muestran las bases y
los fundamentos para realizar la reingeniería en dos áreas fundamentales de una empresa
dedicada a fabricar velas decorativas.
La investigación se desarrollo en la empresa “Velas Marenko” donde se encontraron
problemas en los departamentos de producción y ventas.
El departamento de producción no se cuenta con una línea de producción sistematizada, el
producto se fabrica de manera artesanal y las herramientas con que se trabaja no ayudan a la
optimización del proceso.
En el área de ventas se observo que el trabajo se realiza mediante visitas personalizadas a
los clientes mayoristas. Aunado a esto, no se cuenta con material publicitario o herramientas de
apoyo para ofrecer el producto. Como resultado se observa que el levantamiento de pedidos es
lento.
En el primer capítulo llamado “Marco Metodológico” se plantea la problemática general, se
establecen los objetivos que se pretenden alcanzar al término de la investigación. Se menciona
ii
que y como se van a medir los resultados, así como la justificación del trabajo, su alcance y
beneficios.
El capitulo dos titulado “Marco teórico y referencial” presenta las diversas corrientes,
técnicas, y métodos, que se utilizaron para desarrollar la investigación. Estas técnicas sustentan la
base del presente trabajo.
En el tercer capítulo llamado análisis de la investigación de campo se propone una solución
factible para el problema, en el se muestra la aplicación de las técnicas mencionadas en el capitulo
dos y la implementación de las mismas.
Se diseño y desarrollo un sitio web mediante el cual es posible realizar pedidos vía
Internet, dicho sitio administra la información relacionada con los clientes y productos, optimizando
la labor del área de ventas. Por otra parte se propone una distribución de planta y se presentan las
bases para automatizar los procesos productivos de la empresa.
El presente trabajo incluye un glosario de términos, la bibliografía utilizada y las
conclusiones obtenidas después de realizar la investigación.
iii
Introducción
La situación económica de nuestros días obliga a las empresas a buscar una constante
modernización en la forma en que llevan a cabo sus procesos productivos. La reingeniería es una
técnica que ayuda a lograr este fin.
El proyecto titulado “Reingeniería en los procesos de ventas y producción de una
manufacturera de figuras de la decoración de pastel” arrojo como resultado el desarrollo de un sitio
web mediante el cual se organiza y administra la información critica de la empresa, como lo son
sus clientes, inventario de productos, pedidos levantados e información financiera.
Así mismo se proponen la implementación de una distribución de planta, la automatización
de los procesos realizados en el área de producción y la optimización de los mismos.
Para lograr estos resultados se tomaron como base diferentes técnicas, métodos y
herramientas utilizados por la administración industrial, la ingeniería industrial y la informática.
Dichas disciplinas juegan un papel fundamental para el desarrollo de la reingeniería.
La presente investigación presenta la problemática general encontrada en la empresa, el
marco teórico empleado para encontrar una solución factible al mismo, y una propuesta que puede
ser implementada para la resolución del problema encontrado.
CAPÍTULO 1
Marco Metodológico
1
1.1 Planteamiento del Problema
Se determinó que el problema principal presentado por la empresa manufacturera de
figuras para la decoración de pastel se encuentra en las áreas de producción y ventas.
En producción, se observó que la empresa en la fabricación de sus productos, no cuenta
con una línea sistematizada. El producto se fabrica de manera artesanal y las herramientas con las
cuales se trabaja no mejoran la fabricación del producto.
Observando los puntos anteriores se advierte que el sistema de producción empleado no
cuenta con el nivel adecuado para solventar una orden de fabricación inmediata que rebase el
tiempo de producción actual. Esto afecta los tiempos de entrega, puesto que se hace más de un
viaje para cubrir dicho pedido. Como consecuencia de estos retrasos, la atención a clientes no es
la adecuada.
La problemática del área de producción afecta las ventas. En dicha área se observa que el
trabajo se realiza mediante visitas personalizadas a los clientes mayoristas. Aunado a esto, no se
cuenta con material publicitario o herramientas de apoyo para ofrecer el producto. Como
resultado se observa que el levantamiento de pedidos es lento.
Actualmente esta labor no es factible, puesto que las exigencias del mercado han
aumentado y ya no es posible cubrir a otros clientes con este tipo de visitas.
En conclusión, su sistema de producción y ventas actuales impiden a la empresa tener un
crecimiento en el mercado.
1.2 Objetivo General del Proyecto
Rediseñar los procesos de producción y ventas de forma que permita a la empresa mejorar
su desempeño, con el apoyo de reingeniería, el proceso administrativo, actualización tecnológica
del equipo, métodos de trabajo, y sistemas de información que permitan incrementar sus ventas.
2
1.2.1 Objetivos Específicos del Proyecto
Para el logro del objetivo general y el desarrollo del proyecto los objetivos específicos son
los siguientes:
• Analizar el mercado para colocar el producto.
• Buscar la tecnología adecuada que permita la factibilidad técnico-económica.
• Elaborar una distribución de planta que se adecue a las necesidades que se
requieran para el plan de producción.
• Desarrollar un sistema, que permita tener una comunicación de forma electrónica
con el cliente buscando facilidad del levantamiento de órdenes del producto.
• Ampliar la gama de materiales con la que se elabora el producto para una mayor
resistencia en su traslado al cliente y una mejor presentación del mismo de
acuerdo a las necesidades del mercado.
• Identificar los factores que favorecen a la productividad del producto.
1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición
1.3.1 Diseño de Investigación
Será de tipo experimental, las variables en esta investigación son:
• Variables independientes: características de las PyMEs (conocimientos previos,
intereses); ecommerce (características y atributos); Líneas de producción
(maquinaria y herramientas);Marketing (estrategias de mercado)
• Variables dependientes: resultados, relación costo-beneficio, igualdad de acceso a
los servicios online.
Las etapas a cumplir son las siguientes:
• La primera está referida con la determinación del objeto de estudio y la elaboración
del marco teórico.
• La segunda etapa implica la realización de la evaluación del entorno actual y
planeación estratégica de la propuesta del negocio.
• La tercera etapa está enfocada a determinar los servicios que el negocio brindará.
3
• La cuarta etapa corresponde a proponer mejoras administrativas y de ingeniería.
1.3.2 Hipótesis
Si al cambiar el sistema de producción mediante la reingeniería para optimizar procesos,
actualizando la maquinaría y equipo de acuerdo a las necesidades de los clientes y revisar el
Layout (distribución) de la planta y optimizar los procesos de ventas mediante un sistema de
información que permita solventar ordenes de fabricación de forma inmediata y así mejorar el nivel
de ventas que se tiene.
1.3.3 Instrumentos de Recolección de la Información
Técnica Documentada
Fuentes primarias:
Cuestionarios que serán aplicados a los empleado, gerente y clientes de la empresa
manufacturera de figuras decorativas para pastel; libros especializados de reingeniería, marketing,
procesos manufactureros y tecnologías de información.
Fuentes secundarias:
Estadísticas sobre PyMEs y el crecimiento del uso del Internet en nuestro país; así como el
incremento de personas que utilizan el Internet como medio para decidir sus compras directamente
de las páginas del INEGI, BANCOMEXT, páginas bancarias para los indicadores financieros y los
créditos necesarios para el proyecto, periódicos, revistas etcétera.
Técnica de Campo
• Recopilación por encuestas (fuentes primarias).
• Se trata del acopio de información que se obtiene directamente de los recursos
principales de la problemática.
• Recopilación documental (fuentes secundarias).
4
• Se trata del acopio de los antecedentes relacionados con la investigación. Para tal
fin se consultaron documentos escritos, estadísticas, revistas, artículos
periodísticos.
1.4 Universo y Muestra
Las Pymes conforman el 97% de las empresas en México y constituyen la base de la
economía convirtiéndose en potenciales desarrolladoras de empleo y reactivadoras de la misma.
De la cual un reducido sector se dedica a la manufactura de figuras decorativas para
pastel, el mercado se complementa con empresas comercializadoras, que se dedican a importar el
producto.
Para nuestro caso de estudio analizaremos dos áreas de vital importancia dentro de la
empresa y son la de producción y ventas.
1.5 Justificación
El interés que se tiene el realizar una reingeniería en la empresa radica en que se puede
beneficiar a la misma. Debido a que la situación actual exige que las empresas estén en un cambio
constante para estar a la vanguardia aplicando las mejores prácticas que permitan ser competitiva
dentro de su ramo.
La administración industrial juega un papel importante dentro del proyecto de reingeniería,
de tal forma que se pueden utilizar diferentes enfoques para mejorar la situación actual de una
empresa; como la mejora de la planeación mediante la aplicación de objetivos a corto plazo con el
fin de mejorar los procesos administrativos y aumentando el desempeño del personal.
Los sistemas de información y las tecnologías informáticas han cambiado la forma de
operar de las empresas. Estas tecnologías permitirán la automatización de los procesos
operativos, brindaran una plataforma de información que ayude a la toma de decisiones y su
implementación dará muchas ventajas competitivas.
5
La utilización de diagramas de Pareto y de Ishikawa podrá detectar de una manera más
clara los principales problemas que afectan el proceso, para posteriormente analizarlos y darles
una solución viable.
También se podrá emplear un análisis de tiempos y movimientos para poder determinar la
capacidad de producción actual, y proponer un método que permita reducir tiempos y movimientos
innecesarios con lo cual mejoraría la productividad.
Con todo lo anterior se busca encontrar un modelo adecuado a las necesidades de la
empresa para mejorar la productividad de la empresa sin dejar de lado la calidad y el nivel de
ventas.
CAPÍTULO 2
Marco Teórico y
Referencial
6
2.1 La Empresa
La empresa se encuentra a cargo del C. Arturo García Marenko, desde el 02 de septiembre
del año 2002, la cual fue adquirida por medio de un traspaso, desde esa fecha se ha mantenido
operando a cargo del mismo. Su actividad es industrial de tipo manufacturero mediante la
producción de un producto de consumo final.
Está conformada por talleres, el primero está ubicado en avenida R1, manzana 1, lote 14
en la colonia Faja de Oro, esto dentro del municipio de Ecatepec de Morelos, en el estado de
México; posteriormente se tuvo la oportunidad de ampliar a otro taller, el cual está en Teotihuacán.
Para nuestro caso de estudio se tomara el taller de Ecatepec de Morelos.
En el taller de ciudad azteca se cuenta con 10 trabajadores, los cuales se reparten dentro
de las dos áreas. El área de producción que cuenta con los departamentos de moldeo, pintura,
empaque y distribución y el área de ventas que tienen a su cargo el departamento de compras y
distribución.
Todos estos departamentos trabajan en conjunto para elaborar los productos, los cuales
se llevan alrededor de una hora en realizarlos, por lo que en promedio se hacen 80 figuras en un
día, se toma en cuenta que el proceso se divide en dos etapas, uno largo y uno corto (esto es de
acuerdo al pintado) ya que en el largo se tarda alrededor de 1 día y en el corto 5 a 15 minutos
(que es el detallado).
Para la elaboración de estos productos se utilizan diversos materiales, como son yeso
cerámico (para elaborar los moldes), pintura Politec (comestible), velas (para la parte de arriba de
la figura), pintura de aceite (para todo el cuerpo, lo que hace que no sea comestible el producto),
Thiner (para la pintura), azúcar (que con esta se elabora el cuerpo de la figura, o sea la materia
prima de este producto) en conjunto con la grenetina y agua (el trabajo terminado se muestra en la
figura 2.1).1
1 Elaborado por los alumnos de seminario de Reingeniería, Procesos y Tecnologías
7
Figura 2.1 Vela para pastel “50 años”
2.1.1 Misión y Visión
Misión:
De la empresa Marenko velas decorativas para pasteles; es atender las necesidades del
mercado que requieran del producto; proporcionando a los clientes un artículo de calidad que nos
permita ser un líder reconocido y posicionarnos de una alta participación que permita una
rentabilidad para el mejoramiento de la misma.
Visión:
• Ser reconocidos por la calidad de los productos ofreciendo un servicio que se
distinga por la calidad de nuestros artículos.
• Buscar un continuo crecimiento que nos permita la inversión para un nuevo
taller.
• Ser innovadores en los procesos de fabricación de nuestro producto.
Valores:
• El respeto a nuestro compañeros es lo principal
• Trabajamos en equipo
• Tenemos orientación al cliente
8
• Vemos el cambio como una oportunidad de mejorar lo que hacemos2
2.1.2 Organigrama
Figura 2.2 Organigrama general de la empresa
2.1.3 Tipo de Empresa por su Tamaño
Según los economistas no existe un criterio que defina el tamaño de una empresa, sin
embargo han establecido indicadores que nos ayuden a establecer un estándar, estos criterios
son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más
utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las
empresas.3
Por la definición dada el tipo de empresa que se maneja para el trabajo es micro, ya que
como se había comentado al principio cuenta con 10 personas que laboran en ella.
2 Elaborado por los alumnos de seminario de Reingeniería, Procesos y Tecnologías. 3 http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa.
9
2.1.4 Matriz DOFA
La matriz DOFA (conocido por algunos como DOFA, y Swot en inglés) es una herramienta
de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y
empresas. DOFA es el acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Los
encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición
y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.4
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta
de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación
de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La
elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.
El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz Pest (discutida más abajo),
que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específicamente
políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis Pest antes del
DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.
El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA,
que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones.
Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar
pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:
• Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)
• Un método de distribución de ventas.
• Un producto o marca.
• Una idea de negocios.
• Una opción estratégica, a entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto.
• Una oportunidad para realizar una adquisición.
• Evaluar un cambio de proveedor.
• Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
• Analizar una oportunidad de inversión.
4 http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544 Alan Chapman
10
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de pro y contra.
La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro
secciones, una para cada uno de los elementos: debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas.
Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de
forma que las personas que participen entiendan el propósito y sus implicaciones.
2.2 Diseño de Procesos
2.2.1 Proceso de Ventas
Lo primero es diseñar, de forma técnica, el plan de ventas, luego su ejecución le da vida al
proceso de ventas como tal. La venta no es una actividad única, por el contrario, es un conjunto de
actividades diseñadas para promover la compra de un producto o servicio. Por ese motivo, la venta
requiere de un proceso que ordene la implementación de sus diferentes actividades, caso contrario
no podría satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni coadyuvar en el
logro de los objetivos de la empresa. Dicho de otra manera, una empresa no podrá vender jamás si
no cuenta con un plan que geste el proceso de sus ventas. Otra cosa es que le compren.
Podemos, de manera genérica, decir que existen cuatro fases que componen el proceso
de ventas.
La prospección o exploración, es el primer paso y consiste en la búsqueda de clientes en
perspectiva; es decir, aquellos que aún no son clientes de la empresa pero que tienen grandes
posibilidades de serlo. Esta fase a su vez se da en tres etapas. Primero. Hay que identificar a los
clientes y esto requiere de un trabajo de investigación en todas las posibles fuentes de información.
Segundo. Calificar y clasificar a los candidatos. Tercero. Listarlos, teniendo en la cuenta lo que es
importante y lo que es prioritario.
El acercamiento previo o contacto, es la segunda fase, esta consiste en la obtención de
información más detallada de cada cliente en perspectiva y la preparación de la presentación de
ventas adaptada a las particularidades de cada cliente. Se desarrolla en tres etapas. Primero.
11
Investigar las particularidades de cada cliente, obteniendo datos como: nombre completo, hobbies,
estado civil, nivel de educación, edad, costumbres, información comercial, estilo de vida. Segundo.
Preparar la presentación de ventas enfocada en el posible cliente: con la información del cliente en
las manos se prepara una presentación de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada
cliente en perspectiva. Tercero. Obtener la cita o planificación de las visitas en frío: dependiendo
de las características de cada cliente, se toma la decisión de solicitar una cita por anticipado (muy
útil en el caso de gerentes de empresa o jefes de compra) o de realizar visitas en frío, por ejemplo
tocando las puertas de cada domicilio en una zona determinada (muy útil para abordar amas de
casa con decisión de compra).
La presentación del mensaje, es la tercera fase del proceso de ventas, este paso consiste
en contarle la historia del producto o servicio al comprador, siguiendo fórmulas como: conservar el
interés, provocar un deseo y obtener la acción o compra. La presentación del mensaje de ventas
debe ser adaptada a las necesidades y deseos de los clientes en perspectiva. Hoy en día, ya no
funcionan aquellas presentaciones enlatadas en las que el vendedor tenía que memorizarlas para
luego recitarlas delante del cliente. En la actualidad se debe promover una participación activa de
los clientes para lograr algo más importante que la venta misma y es su plena satisfacción con el
producto adquirido. La presentación del mensaje de ventas se basa en tres columnas. Primero.
Las características del producto: lo que es el producto en sí, sus atributos, que define su
existencia. Segundo. Las ventajas: aquello que lo hace superior a los productos de la competencia,
las características que le ayudan a dar un paso más adelante que sus sustitutos. Tercero. Los
beneficios que obtiene el cliente: aquello que busca el cliente de forma consciente o inconsciente
para satisfacer sus necesidades y como se servirá con nuestro producto.
Hoy no nos deben preocupar las objeciones. Estas acciones de nuestros clientes ya no
representan un obstáculo o barrera a superar por el vendedor, todo el contrario son claros indicios
de compra. Si el cliente objeta algo es porque tiene interés pero antes necesita solucionar sus
dudas. Entonces. El vendedor debe tomar cada objeción como una herramienta fundamental en el
desarrollo del proceso de ventas, y utilizarlas como aceleradores del cierre, pues cuando un cliente
aclara sus dudas está próximo a tomar su decisión positiva frente a una compra. El cierre de venta
ya no es una tarea que se deja al final de la presentación. Hoy en día, el cierre debe efectuarse
apenas exista un indicio de compra por parte del cliente y eso puede suceder inclusive al principio
de la presentación.
La cuarta fase son los servicios posventa. La etapa final del proceso de venta es una serie
de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y echan los cimientos para
12
negocios futuros. Estos servicios tienen el objetivo de asegurar la satisfacción e incluso la
complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que no
espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa.5
2.2.2 Proceso de Producción
El diseño del proceso especifica cómo se desarrollarán las actividades que la función de
producción debe realizar. Las necesidades del mercado se pueden satisfacer utilizando diferentes
funciones de producción. Existen cinco tipos genéricos de funciones de producción: proyecto,
artesanal, lotes, masa, continua y flexible.
La producción por proyecto se ocupa de obtener productos individualizados que satisfacen
las necesidades específicas de cada cliente. Se caracteriza por tener un alto coste, utilizar
trabajadores especializados, disponer de maquinaria de uso general (se puede utilizar para realizar
diferentes tareas) y resulta difícil de planificar y controlar. El producto no es fácil de definir en sus
etapas iníciales y está sometido a un alto grado de cambio e innovación. La construcción de un
puente, de un barco, o un proyecto telemático son algunos ejemplos.
La producción por lotes (discontinua o intermitente) y la producción artesanal (taller de
trabajo) se caracterizan por fabricar un volumen pequeño de una gran variedad de productos. En
general, la producción por lotes se distingue de la producción artesanal por el mayor tamaño del
lote, la mayor uniformidad de los productos y la relación más estrecha entre las tareas necesarias.
La producción artesanal ofrece generalmente una mayor adaptabilidad a las distintas exigencias de
los clientes, hallándose más a menudo en aquellas actividades que requieren prototipos o
fabricación por encargo; por ejemplo, ebanisterías y talleres de reparación de vehículos. La
producción por lotes se puede justificar cuando el producto no está estandarizado o cuando el
volumen de producción es bajo. En este caso, es la más económica y tiene el menor riesgo. Esta
forma de producir es común a las etapas iníciales de los ciclos de vida de los productos y en los
productos con baja cuota de mercado.
La producción en masa y la producción continua se caracterizan porque las máquinas y
centros de trabajo están alineados unos a continuación de otros, según la secuencia lógica de las
tareas a realizar para transformar los materiales en productos terminados. La producción en masa,
aunque altamente mecanizada e incluso automatizada, requiere una cantidad de trabajadores más
5 Martín Alonso Vega Soto - Administrador de Empresas, UPC - Docente Universitario - Conferencista - Miembro de la Red Mundial de Conferencistas http://www.editum.org/autor-=-.html.
13
elevada que la producción continua. En ambos casos, las tareas se definen minuciosamente y
existe una marcada división del trabajo. En general, la producción continua se diferencia de la
producción en masa por su mayor volumen, la diferenciación más limitada de sus productos, la
mayor dependencia de los bienes de equipo, la relación más estrecha entre las diversas etapas de
su proceso de transformación y el uso más intenso de equipos automatizados de manipulación y
transferencia de materiales. Entre los productos elaborados por un proceso de producción en masa
se incluyen los automóviles, los bolígrafos, las calculadoras de bolsillo, etc.; entre los fabricados
por procesos continuos se encuentra el acero, los productos químicos, el papel, etc.
La producción en masa satisface las necesidades de un número elevado de clientes,
mediante la fabricación a un coste relativamente bajo de una gran cantidad de productos uniformes
(estandarizados). Para ello se apoya en dos pilares fundamentales: la sustitución de pates de las
partes y la cadena de montaje.
La intercambiabilidad de las partes requiere un ensamblaje sencillo y proporciona una serie
de ventajas tales como:
• Permite eliminar todas las tareas relacionadas con el limado y ajuste de las partes, así
como a los trabajadores encargados de realizarlas.
• Facilita el servicio de mantenimiento, al vender los recambios cualquier concesionario o
distribuidor oficial, y realizar las actividades de reparación técnicos de empresas
especializadas en realizar este tipo de trabajos.
A finales del siglo XIV, la fabricación de automóviles se realizaba manteniendo inmovilizado
en un lugar el automóvil y desplazando a su alrededor, los trabajadores iban montando las piezas
una a una y estas se ajustaban para cada coche. Henry Ford desarrolló la cadena de montaje, a
partir de la idea de mantener fijos los trabajadores y desplazar los automóviles.
La cadena de montaje se concreta en una estructura productiva formada por una
secuencia rígida de tareas, impuesta por las diversas transformaciones técnicas que deben ser
ejecutadas para fabricar un elevado volumen de un determinado producto. El producto comienza
con unas pocas partes y progresa sin retraso alguno, a través de una distribución secuencial de las
tareas. A cada posición de la cadena llegan componentes y partes adicionales que son añadidos al
producto. Al progresar hacia adelante, el producto va tomando cada vez más su forma definitiva,
así hasta llegar al final de la cadena con el producto acabado y listo para la inspección.
14
La cadena también favorece la productividad mediante la división del trabajo y la
correspondiente especialización. La cual proporciona una serie de ventajas:
• Disminuye el tiempo necesario para aprender una tarea.
• Reduce el gasto de material durante el período de aprendizaje.
• Elimina el tiempo utilizado en cambiar de una tarea a otra.
• Permite alcanzar altos niveles de habilidad personal.
• Contribuye a encontrar el puesto más adecuado para cada persona.
• La especialización de los trabajadores en micro tareas facilita, no sólo el
aprendizaje, sino también la sustentabilidad e incorporación de trabajadores, ya
que no se requiere que éstos posean cualificación alguna.
La especialización también favorece la sustitución de trabajadores por maquinaria, para así
incrementar el ritmo de producción.
La división del trabajo y la correspondiente especialización dio lugar al nacimiento de
nuevas profesiones, por ejemplo, los ingenieros industriales, que se encargaron de diseñar
componentes y planificar la secuencia de la cadena, o los especialistas en el control de calidad.
La producción en masa es intensiva en capital. Las máquinas son muy especializadas y
para su manejo requieren de operarios sin cualificación. Los costes fijos son cuantiosos, no
obstante, al tener unos costes variables bajos y realizar un volumen de producción elevado, el
coste unitario de producción es muy pequeño.
La organización en la fábrica se apoya en dos conceptos fundamentales: el puesto de
trabajo, como un conjunto claramente definido de tareas y, la antigüedad, entendida como el
tiempo trabajado en una determinada empresa, fábrica o taller.
Los puestos se dividen en las tareas que los componen y son valoradas de acuerdo con las
características subyacentes (destreza, riesgo, responsabilidad, etc.) Para asignarles una categoría
y un salario. Además, los puestos de trabajo se agrupan en líneas jerárquicas que implican
progresivamente más cualificaciones y una retribución mayor. Surgió también el tiempo estándar
de operación que permite planificar la producción, calcular el precio de coste de cada producto y
asegurar que cada obrero trabaje a un ritmo suficiente (al comparar el tiempo efectivamente
empleado y el tiempo estándar correspondiente al trabajo efectuado).
15
La antigüedad es el criterio utilizado para la asignación de puestos de trabajo, y para
mantener la seguridad en el empleo (en tiempos de crisis son suspendidos de empleo los
trabajadores con menos antigüedad).
La producción en masa requiere de una producción estable para lograr la máxima
eficiencia, por ello las empresas tratan de hacer frente a las fluctuaciones de la demanda utilizando
como elemento amortiguador las existencias de productos terminados. Ahora bien, este método es
viable cuando hay un producto estándar y almacenable (cuyo valor de mercado es improbable que
disminuyan si cambian repentinamente los gustos o la tecnología, o desciende rápidamente el
coste de las materias primas)6
2.3 Tecnologías de Información
La tecnología de información (IT), según lo definido por la asociación de la tecnología de
información de América (ITAA) es “el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o
dirección de los sistemas de información computarizados, en particular de software de aplicación y
hardware de computadoras.” Se ocupa del uso de las computadoras y su software para convertir,
almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la información.
Hoy en día, el término “tecnología de información” se suele mezclar con muchos aspectos
de la computación y la tecnología y el término es más reconocible que antes. La tecnología de la
información puede ser bastante amplia, cubriendo muchos campos. Los profesionales TI realizan
una variedad de tareas que van desde instalar aplicaciones a diseñar complejas redes de
computación y bases de datos. Algunas de las tareas de los profesionales TI incluyen,
administración de datos, redes, ingeniería de hardware, diseño de programas y bases de datos, así
como la administración y dirección de los sistemas completos.
Cuando las tecnologías de computación y comunicación se combinan, el resultado es la
tecnología de la información o “infotech”. La tecnología de la información (IT) es un término general
que describe cualquier tecnología que ayuda a producir, manipular, almacenar, comunicar, y/o
esparcir información7.
6 http://admindeempresas.blogspot.com/ 7 http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa_de_la_informaci%C3%B3n.
16
2.3.1 Diagramas de Flujo
Es la representación grafica de un algoritmo que muestra los pasos que deben seguirse
para alcanzar la solución de un problema. Los distintos tipos de paso se dibujan de manera
diferentes, permitiendo una rápida interpretación de su significado. Los diagramas de flujo se
construyen utilizando ciertos símbolos de uso especial.8
Ventajas del Diagrama de Flujo:
• Facilita ejecutar los trabajos
• Describe los diferentes pasos del proceso
• Impide las improvisaciones
• Permite visualizar todos los procesos
• Identifica las debilidades y fortalezas del proceso
• Permite un equilibrio de las cargas laborales
• Genera un sentido de responsabilidad
• Establece los límites del proceso
• Plantea la diferencia de que se hace contra lo que se debería hacer
• Genera calidad y productividad
Símbolos Estandarizados
Los diagramas de flujo utilizan símbolos ampliamente reconocidos. Estos han sido
propuestos por la ANSI (American National Estándar Institute)9 la tabla 2.3 muestra los símbolos
empleados para elaborar un diagrama de flujo:
8 Introducción a la Computación Andrés Gómez De Silva Garza, Ignacio de Jesús Ania Briseño, Cengage Learning Editores, 2008, Página 48. 9 Gerencia de procesos para la organización y el control interno de empresas de salud, Braulio Mejía García, Ecoe Ediciones, 2003, Páginas 51 52 53.
17
Símbolo Descripción
Limite: indican el principio y el fin del proceso, dentro del
símbolo se escribe la palabra inicio o fin
Acción: se utiliza para representar una actividad, por ejemplo
recibir elaborar verificar entregar etc. Se incluye en el rectángulo la
descripción de la actividad
Inspección: indica que el proceso se ha detenido. Involucra una
inspección por alguien diferente a quien desarrolla la actividad, este
símbolo requiere una firma de aprobación.
Decisión: plantea la posibilidad de elegir una alternativa para
continuar en una u otra vía, incluye una pregunta clave
Espera: este símbolo también llamado bala se utiliza para
indicar espera antes de realizar una actividad, por ejemplo esperan
una cita esperan una cirugía dentro de él se debe escribir lo que se
espera
Documentación: este rectángulo con la parte inferior ondulada
significa que se requiere documentación para desarrollar el proceso,
por ejemplo una autorización un informe una orden de compra una
factura etc
Conector: se utiliza para efectuar un enlace de una página a otra
donde se continúa con el diagrama de flujo
Sentido del flujo: la flecha indica la dirección del flujo, puede ser
horizontal ascendente o descendente
Transmisión: la flecha quebrada se utiliza para mostrar
transmisión de los datos por vía telefónica o fax o electrónica
Transporte: la flecha anca significa movimiento del output. Por
ejemplo el envió de un documento por correo
Tabla 2.3 Símbolos estandarizados diagramas de flujo
2.3.2 Casos de Uso
El modelo de casos de uso describe un sistema en términos de sus distintas formas de
utilización, cada una de las cuales se conoce como un caso de uso.
18
Cada caso de uso o flujo se compone de una secuencia de eventos iniciada por el usuario.
Dado que los casos de uso describen el sistema a desarrollarse, los cambios en los requisitos
significaran cambios en los casos de uso.
Por ejemplo, un caso de uso para manejar un automóvil seria la secuencia de eventos
desde que el conductor entra en el coche y enciende el motor hasta llegar a su destino final. Por
tanto, para comprender los casos de uso de un sistema primero es necesario saber quiénes son
los usuarios: por ejemplo, conducir un automóvil es de arreglarlo, pues los usuarios también son
diferentes: el dueño del automóvil y el mecánico, respectivamente.
Para ello, se define el concepto de actor, que es el tipo de usuario que se está
involucrando en la utilización de un sistema, y que además es una entidad externa al propio
sistema. Juntos el actor y el caso de uso, representan los dos elementos básicos de ese modelo.
La figura 2.4 presenta la forma en cómo el o los actores y los casos de uso son representados.
Figura 2.4 Casos de uso
Los actores son entidades distintas a los usuarios, en el sentido en que estos son las
personas reales que utilizaran el sistema, mientras que los actores representan cierta función que
una persona realiza.10
10 Ingeniería de software orientada a objetos con UML, Java e Internet, Alfredo Weitzenfel, Cengage Learning Editores, 2005, Páginas 199 200
Actor
Caso de uso
19
Notación
Los casos de uso se representan mediante elipses de trazo continuo. A veces se agrupan
todas las elipses dentro de un rectángulo que representa todo el software
Los actores se representan mediante una figura humana esquemática
Las relaciones de especialización entre actores y entre casos de uso se representan
mediante el mismo tipo de flecha que en el caso de clases.
Las relaciones de extensión y de inclusión entre casos de uso son estereotipos de la
dependencia entre clasificadores y se representan mediante las palabras extend e include
respectivamente.11
2.3.3 Sistemas de Información
Un sistema es un grupo de elementos que se integran con el propósito común de lograr un
objetivo. Una organización como una compañía o un área funcional se ajusta a esa definición.12
La información es un fenómeno que proporciona significado o sentido a las cosas, e indica
mediante códigos y conjuntos de datos, los modelos del pensamiento humano.
En sentido general, la información es un conjunto organizado de datos procesados, que
constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. Cuando se tiene que resolver un
determinado problema o tomar una decisión, se emplean diversas fuentes de información, y se
construye lo que en general se denomina conocimiento o información organizada que permite la
resolución de problemas o la toma de decisiones.13
Un sistema de información se puede definir técnicamente como un conjunto de
componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen
información para apoyar la toma de decisiones y el control de la organización. Además de apoyar
la toma de decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información también pueden
11 Ingeniería del software, Benet Campderrich Falgueras, Ramón Maspons, Universitat Oberta de Catalunya, Editorial UOC, 2003, Página 87 12 Sistemas de información gerencial, Raymond McLeod, 7ma Edición, Pearson Educación, 2000, Página 12 13 http://es.wikipedia.org/wiki/Informaci%C3%B3n
20
ayudar a los gerentes y trabajadores a analizar problemas, visualizar asuntos complejos y crear
productos nuevos.14
Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada, almacenamiento,
procesamiento y salida de información.
Entrada de Información
Es el proceso mediante el cual el sistema de información toma los datos que requiere para
procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son
aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automáticas son
datos o información que provienen o son tomados de otros sistemas o módulos. Esto último se
denomina interfaces automáticas.
Almacenamiento de Información
El almacenamiento es una de las actividades o capacidades más importantes que tiene
una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información
guardada en la sección o proceso anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras
de información denominadas archivos.
Procesamiento de Información
Es la capacidad del sistema de información para efectuar cálculos de acuerdo con una
secuencia de operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos
introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están almacenados. Esta
característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede
ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de
decisiones genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene un estado de
resultados o un balance general de un año base.
14 Sistemas de información gerencial: Administración de la empresa digital, Kenneth C. Laudon, 8va Edición, Pearson Educación, 2004, Página 8
21
Salida de Información
La salida es la capacidad de un sistema de información para sacar la información
procesada o bien datos de entrada al exterior. Es importante aclarar que la salida de un sistema de
información puede constituir la entrada a otro sistema de información o módulo. En este caso,
también existe una interface automática de salida.15
Un mercado digital es un sistema de información que enlaza entre sí a compradores y
vendedores para intercambiar información, productos, servicios y pagos. Mediante computadoras y
redes estos sistemas funcionan como intermediarios electrónicos con costos disminuidos para
transacciones de mercado comunes.
El comercio electrónico es el proceso de comprar y vender bienes y servicios en forma
electrónica que implica transacciones utilizando internet, redes y otras tecnologías digitales. 16
2.4 Técnicas Industriales
2.4.1 Distribución de Planta
Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de
transformación y-o ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos
terminados, puntos de ventas y-o de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuración de las
mismas convergen un conjunto de decisiones distintas pero a la vez muy relacionadas que han de
ser adoptadas en las diferentes fases de la estrategia de operaciones. Entre estas, las decisiones
de distribución en planta son un elemento fundamental del plan estratégico general de cualquier
empresa y a su vez presentan un desafío sustancial para la administración, pues muchas de ellas
tienen efectos a largo plazo que no se pueden revertir con facilidad. Estas decisiones determinan la
eficiencia de las operaciones, así como el diseño de los puestos de trabajo, por lo tanto, resulta
importante mejorar la práctica del diseño utilizando los mejores enfoques disponibles.
El proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un
sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente
posible es precisamente a lo que se conoce por distribución en planta. Esta ordenación de las
15 http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml. 16 Sistemas de información gerencial: Administración de la empresa digital, Kenneth C. Laudon, 8va Edición, Pearson Educación, 2004, Páginas 23, 24
22
áreas de trabajo, el personal y los medios de producción debe ser la más económica para el
trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados.
Al crear y poner en funcionamiento una unidad de producción, se determina en primer
lugar: qué, cuánto, cómo y con qué producir, definiéndose una serie de factores a coordinar. La
distribución en planta facilita dicha coordinación pues pretende ordenar de la forma más
satisfactoria, los elementos y equipos disponibles, pudiendo estar fijado o no el espacio total
donde se realizará la ubicación. En general se comienza distribuyendo unidades globales o
departamentos, para posteriormente ordenar cada uno de ellos.
Los intentos por establecer una metodología que permitiera afrontar el problema de la
distribución en planta de manera ordenada comienzan en la década de los 50 del siglo pasado. Sin
embargo, es Muther en 1961, el primero en desarrollar un procedimiento verdaderamente
sistemático, el Systematic Layout Planning (en lo adelante SLP) que establece una metodología
aplicable a la resolución del problema independientemente de su naturaleza.
Los métodos precedentes al SLP son simples e incompletos y los desarrollados con
posterioridad son en muchos casos variantes de éste, más o menos ampliadas, siendo el método
de Muther el más difundido entre la bibliografía consultada. De tal forma, es posible afirmar que el
SLP ha sentado precedentes y ha marcado un antes y un después en el diseño de instalaciones de
producción y servicios como área del conocimiento de la investigación de operaciones.
Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden superponerse
uno con el otro, son según Muther (1968):
Fase I: localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse de
una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva basada en la
satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una redistribución el objetivo
será determinar si la planta se mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un
edificio recién adquirido, o hacia un área similar potencialmente disponible.
Fase II: distribución general del conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo para el área
que va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la configuración de cada
actividad principal, departamento o área, sin preocuparse todavía de la distribución en detalle. El
resultado de esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.
Fase III: plan de distribución detallada. Es la preparación en detalle del plan de distribución
e incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de trabajo, así como la
maquinaria o los equipos.
23
Fase IV: instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes necesarios,
conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la distribución en detalle que fue
planeada.
Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener los
mejores resultados debe solaparse unas con otras.17
2.4.2 Inventarios
De acuerdo con Sipper y Bulfin, los inventarios son acumulaciones de materias primas,
provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos
puntos a lo largo del canal de producción y de logística de una empresa: almacenes, patios, pisos
de las tiendas, equipo de transporte y en los estantes de las tiendas de menudeo, entre otros.18
Al respecto, refieren además que tener estos inventarios disponibles puede costar, al año,
entre 20% y 40% de su valor. Por lo tanto, administrar cuidadosamente los niveles de inventario
tiene un buen sentido económico. Aunque se ha avanzado mucho para reducir los inventarios
mediante diferentes sistemas, como el sistema justo a tiempo (just-in-time) la comprensión del
tiempo, la respuesta rápida y las prácticas de colaboración aplicadas en todo el canal de
suministros, son factores decisivos al momento de gestionar eficientemente los inventarios.
De acuerdo con Robusté (2005), existen varias razones para que aparezcan inventarios en
el canal logístico. En primer lugar, los inventarios pueden encontrarse en el sistema de transporte,
entre los puntos de producción o almacenamiento, ya que el transporte no es instantáneo: son los
inventarios en tránsito. Los inventarios para la especulación y para promociones de mercadeo
también forman parte del inventario total que debe gestionarse.
Entre los tipos de inventario que menciona, se encuentra el inventario regular, activo o
cíclico necesario para satisfacer la demanda media durante el tiempo entre aprovisionamientos
sucesivos, el inventario de seguridad que surge como protección ante la variabilidad de la
demanda y del tiempo de aprovisionamiento, el inventario para suavizado de la producción o
suavizado de los aprovisionamientos, inventario por lotes económicos de producción, inventarios
por procesos desacoplados, entre otros.19
Para Ballou (2004) puede ser conveniente para una empresa poseer inventarios, entre las
razones para ello se encuentra:
17 Planificación y proyección de la empresa industrial (Método SLP). Muther. Editorial Técnicos Asociados S.A., Barcelona (España). 18 Planeación y control de la producción. Sipper, D y Bulfin, R Jr. (2003). México: A Mc Graw - Hill. 19 Logística del transporte Robusté, F. (2005. España: Díaz de Santos
24
Mejorar el servicio al cliente. Los sistemas de operación quizá no estén diseñados para
responder de manera instantánea a los requerimientos que los clientes hacen de los productos o
servicios. Los inventarios suministran un nivel de disponibilidad del producto o servicio que, cuando
se localiza cerca del cliente, puede satisfacer altas expectativas del cliente por la disponibilidad del
producto aumentarlas.
Aplicación. Las tiendas de repuestos de automóviles se enfrentan al mantenimiento de
miles de piezas de repuesto para una variedad de automóviles de diferentes años y modelos. Un
automóvil puede contener hasta 15,000 piezas. Para suministrar el cambio completo más rápido,
las tiendas de repuestos manejan un inventario limitado de las piezas de repuesto más populares,
como bujías de encendido, correas del ventilador y baterías. El fabricante de automóviles mantiene
una segunda hilera de inventarios en almacenes regionales, desde los cuales las piezas pueden
ser transportadas por carga aérea. Reducción de costos. Aunque mantener inventarios tiene un
costo asociado, su uso puede reducir indirectamente los costos de operación de otras actividades
de la cadena de suministros, que podrían más que compensar el costo de manejo de inventarios. 20
Tipos de Inventarios
De acuerdo con la bibliografía consultada, los inventarios pueden clasificarse en cinco
formas. Primera, los inventarios pueden hallarse en ductos. Estos son los inventarios en tránsito
entre los niveles del canal de suministros. Cuando el movimiento es lento o sobre grandes
distancias, o ha de tener lugar entre muchos niveles, la cantidad de inventario en ductos puede
exceder al que se mantiene en los puntos de almacenamiento. De manera similar, los inventarios
de trabajo en proceso entre las operaciones de manufactura pueden considerarse como
inventarios en ductos.
Segunda, se pueden mantener existencias para especulación, pero todavía son parte de la
base total de inventario que debe manejarse. Las materias primas, como cobre, oro y plata se
compran tanto para especular con el precio como para satisfacer los requerimientos de la
operación. Cuando la especulación de precios tiene lugar durante periodos más allá de las
necesidades previsibles de operaciones, dichos inventarios resultantes tal vez sean más un tema
de manejo financiero que de dirección logística. Sin embargo, cuando los inventarios se establecen
con anticipación a las ventas estacionales o de temporada, u ocurren debido a actividades de
compra inmediata, es probable que estos inventarios sean responsabilidad de los encargados de la
logística.
20 Logística: Administración de la Cadena de Suministro. Ballou, R. H. (2004). México: Prentice Hall.
25
Tercera, las existencias pueden ser de naturaleza regular o cíclica. Estos son los
inventarios necesarios para satisfacer la demanda promedio durante el tiempo entre
reaprovisionamientos sucesivos. La cantidad de existencias (stock) en el ciclo depende en gran
medida del volumen de la producción, de las cantidades económicas del envío, de las limitaciones
de espacio de almacenamiento, de los tiempos de reaprovisionamiento totales, de los programas
de descuento por precio y cantidad, y de los costos de manejo de inventarios.
Cuarto, el inventario puede crearse como protección contra la variabilidad en la demanda
de existencias y el tiempo total de reaprovisionamiento. Esta medida extra de inventario, o
existencias de seguridad, es adicional a las existencias regulares que se necesitan para satisfacer
la demanda promedio y las condiciones del tiempo total promedio.
Las existencias de seguridad se determinan a partir de procedimientos estadísticos
relacionados con la naturaleza aleatoria de la variabilidad involucrada. La cantidad mantenida de
existencias de seguridad depende del grado de variabilidad involucrada y del nivel de
disponibilidad de existencias que se suministre. Es esencial un pronóstico preciso para minimizar
los niveles de existencias de seguridad. De hecho, si el tiempo total y la demanda pudieran
predecirse con 100% de precisión, no serían necesarias las existencias de seguridad.
Por último, cuando se mantiene durante un tiempo, parte del inventario se deteriora, llega a
caducar, se pierde o es robado. Dicho inventario se refiere como existencias obsoletas, stock
muerto o perdido. Cuando los productos son de alto valor, perecederos o pueden ser robados
fácilmente, deben tomarse precauciones especiales para minimizar la cantidad de dicha existencia.
2.5 Teoría de Reingeniería
2.5.1 Reingeniería
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los
crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores;
los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en
torno al proceso.
26
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que
nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede
hacer nada al respecto, porque sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su
responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración
organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos
para crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer
más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la
compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.21
2.5.2 Mapeo de Procesos
El mapeo de procesos es útil para entender cómo se relacionan los distintos
departamentos, unidades operativas, etc., ante un determinado proceso.
Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas
importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para
realizarlo se debe:
• Identificar el proceso “clave” y asignarle un nombre. ( aquel que resulte más conocido para
los participantes)
21 Como hacer Reingeniería. Manganelli Raymond, Klein Mark M. Grupo Editorial Norma. México. 1996.
27
• Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al
costado izquierdo del mapa.
• Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada
participante. Evitar los detalles.
• Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más
inmediato.
• Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el
mapeo.
El mapeo de los procesos permite obtener:
• Un medio para que los equipos examinen los procesos interfuncionales.
• Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
• Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
• La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar
fallando las conexiones o actividades.22
2.5.3 Metodología Rápida Re
La rápida re, se compone de varias técnicas administrativas las cuales trabajan en conjunto
y se componen de:
• Las técnicas administrativas actuales (modelación de proceso, medida del desempeño,
análisis del flujo de trabajo, etc.)
• No hay necesidad de inventar una técnica nueva, pues ya existen.
• La metodología rápida re integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes
técnicas para desarrollar y analizar información.
• La metodología resultante tiene un valor que supera al de todas las técnicas arraigadas.
Rápida re es una metodología de cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos.
22 Reingeniería de Procesos y Transformación Organizativa .Rodenes Manuel, Arango Martín, Puig José, Torralba José.. Editorial Alfaomega. México. 2004
28
Etapa 1 Preparación
Es básicamente el levantamiento previo de información sobre las metas y los objetivos que
se buscan alcanzar.
• La búsqueda de metas.
• La facilitación.
• La formación del equipo.
• La motivación.
• La gestión del cambio.
• La autoevaluación.
• La evaluación ambiental.
• La administración del proyecto.
Tarea Técnica administrativa
1.1 Reconocer la necesidad • Ninguna
1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo • Facilitación
• Búsqueda de metas
1.3 Capacitar al equipo • Formación del equipo
• Motivación
1.4 Planificar el cambio • Gestión de cambio
• Administración del proyecto
Tabla 2.5 Tareas de la etapa de preparación
Etapa 2 Identificación
Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos estratégicos
y críticos, tanto de valor agregado como los medulares.
• La modelación de clientes.
• La medida del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo.
• La modelación de procesos.
• Los programas de integración de proveedores y socios.
• El análisis del flujo de trabajo.
29
• La correlación organizacional.
• La contabilidad de costos de actividades.
• El análisis del valor del proceso.
• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.
Tarea Técnica administrativa
2.1 Modelar clientes • Modelación de clientes
2.2 Definir y medir rendimiento • Medida del rendimiento
• Análisis de tiempo de ciclo
2.3 Definir entidades • Modelación de procesos
2.4 Modelar procesos • Modelación de procesos
2.5 Identificar actividades • Modelación de procesos
• Análisis de valor de procesos
2.6 Extender modelo de procesos • Modelación de procesos
• Programas de integración de
proveedores y socios
2.7 Correlacionar organización • Modelación de procesos
• Análisis de flujo del trabajo
• Correlación organizacional
2.8 Correlacionar recursos • Contabilidad de costos de
actividades
2.9 Fijar prioridades de procesos • Análisis de valor de procesos
Tabla 2.6 Tareas de la etapa de identificación
Etapa 3 Visión
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como
“visiones” de cambio radical.
• El análisis de flujo de trabajo.
• El análisis del valor de los procesos.
• El benchmarking.
• La visualización.
• La gestión del cambio.
30
Tarea Técnica administrativa
3.1 Entender estructura del proceso • Análisis de flujo de trabajo
3.2 Entender flujo del procesos • Análisis de flujo de trabajo
3.3 Identificar actividades de valor
agregado • Análisis de valor del proceso
• Análisis de tiempo de ciclo
3.3 Referenciar rendimiento • Benchmarking
3.5 Determinar impulsores del
rendimiento • Análisis del flujo del trabajo
3.6 Calcular oportunidad • Análisis de tiempo de ciclo
3.7 Visualizar el ideal (externo) • Visualización
• Programas de integración de
proveedores y socios
3.8 Visualizar el ideal (interno) • Visualización
3.9 Integrar visiones • Visualización
3.10 Definir subdivisiones • Visualización
Tabla 2.7 Tareas de la etapa de visión
Etapa 4 Solución
Esta se divide en 2 etapas básicamente, las cuales se efectúan en forma simultánea:
1. Diseño Técnico
• Análisis de flujo de trabajo.
• La ingeniería informática.
• La medida del rendimiento.
• La automatización estratégica.
• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la
facilitación.
31
Tarea Técnica administrativa
4 a.1 Modelar relaciones de entidades • Ingeniería informática
4 a.2 Reexaminar conexiones de los
procesos
• Análisis de flujo del trabajo
4 a.3 Instrumentar e informar • Ingeniería informática
• Medida del rendimiento
4 a.4 Consolidar interfaces e
información
• Ingeniería informática
4 a.5 Redefinir alternativas • Ingeniería informática
4 a.6 Reubicar y reprogramar controles • Ingeniería informática
4 a.7 Modularizar • Ingeniería informática
4 a.8 Especificar implantación • Ingeniería informática
4 a.9 Aplicar tecnología • Ingeniería informática
• Automatización estratégica
4 a.10 Planificar implementación • Automatización estratégica
• Administración del proyecto
Tabla 2.8 Tareas del diseño técnico
2. Diseño Social
• Facultar a los empleados.
• Las matrices de destrezas.
• La formación de equipos.
• Los equipos de trabajo autodirigidos.
• La reestructuración organizacional y la diagramación organizacional.
• La especificación de los cargos.
• El sistema de compensación por homologación.
• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.
• Las recompensas y los incentivos a empleados.
Etapa 5 Transformación
Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena producción de los
nuevos procesos.
32
• La modelación de procesos.
• La ingeniería informática.
• Las matrices de destrezas.
• La formación de equipos.
• La mejora continua.
• La medida del rendimiento.
• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.
Tarea Técnica administrativa
5.1 Completar diseño del sistema • Modelación de procesos
5.2 Ejecutar diseño técnico • Ingeniería informática
5.3 Desarrolla planes de prueba y de
introducción
• Pruebas
5.4 Evaluar al personal • Matrices de destrezas
5.5 Construir sistema • Ingeniería informática
5.6 Capacitar al personal • Formación de equipos
• Capacitación “justo a tiempo”
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo
procesos
• Pruebas
5.8 Refinamiento y transición • Ingeniería
5.9 Mejora continua • Mejora continua
• Medida del rendimiento
• Administración del proyecto
Tabla 2.9 Tareas de la etapa de transformación
2.5.4 Benchmarking
Es un proceso sistemático y continúo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas,
con el propósito de realizar mejoras organizacionales. 23
23 Benchmarking, Michael Spendolini, Editorial Norma, 2005, Página 16
33
Tipos de Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se define
como “objetivo” u “objeto” de la actividad de benchmarking. Cuando se estudian las diferentes
definiciones de los diversos tipos de benchmarking, se debe recordar que el proceso básico de
benchmarking es el mismo en todos los tipos.
Benchmarking Interno
En muchas organizaciones, las prácticas comerciales específicas se desarrollan en más de
un sitio, un departamento, una división, e incluso más de un país. Muchas comienzan sus
actividades de benchmarking comparando acciones internas. La compañía no da por sentado que
descubrirá “las mejores prácticas comerciales” con este esfuerzo, pues es solamente un punto de
partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización.
En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos
proceso de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en distintos aspectos.
También da por sentado que algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la
organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El
objetivo del benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una
organización.24
Benchmarking Competitivo
El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking
competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los
resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.
El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos,
servicios y procesos de la organización en el mercado. En muchos casos, las prácticas comerciales
de la competencia no representan el mejor desempeño o las mejores prácticas. Sin embargo, la
información es muy valiosa porque las prácticas de la empresa afectan a las percepciones de los
clientes, los proveedores, los accionistas, los clientes potenciales y los “observadores industriales”.
24 Benchmarking, Michael Spendolini, Editorial Norma, 2005, Página 24, 25
34
En la mayoría de los casos, las organizaciones que son analizadas por el benchmarking
emplean tecnologías y prácticas comerciales que son idénticas o al menos similares a las de la
organización. Con frecuencia los competidores tienen otras cosas en común con la organización.
La identificación de algunas similitudes se puede convertir en una posible ventaja cuando se aplica
el benchmarking.25
Benchmarking Genérico o Funcional
El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos
de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de la organización. El
objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté
sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking
principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada.26
2.5.5 Análisis Costo Beneficio
El costo – beneficio o retorno de la inversión es el beneficio que obtenemos por cada
unidad monetaria invertida en tecnología durante un periodo de tiempo. Suele utilizarse para
analizar la viabilidad de un proyecto y medir su éxito. En épocas de crisis, se convierte en
fundamental que cada céntimo invertido en tecnología regrese, a ser posible, acompañado de más.
ROI= (beneficios/costes) x100
Su medida es un número relacionado con el costo/beneficio. El costo es sencillo de medir:
siempre sabemos cuánto nos estamos gastando lo complicado que es calcular el beneficio.27
2.5.6 QFD (Despliegue de la Función de Calidad)
Esta herramienta, cuyo designación en inglés es más conocida como QFD (Quality
Function Deployment), es una metodología altamente estructurada que permite identificar, clasificar
y ordenar por grado de importancia los requerimientos del cliente y los beneficios esperados de un
25 Benchmarking, Michael Spendolini, Editorial Norma, 2005, Página 27 28 26 Benchmarking, Michael Spendolini, Editorial Norma, 2005, Página 31 32 27 Introducción a la Teoría General de la Administración. Chiavenato Idalberto. 7ª Edición. Editorial McGraw-Hill. México. 2005
35
determinado producto o servicio, de manera de correlacionar los factores y requerimientos
correspondientes con el diseño y la elaboración de dicho producto o servicio.
Como se ve, es un sistema de planificación del producto a desarrollar, así como una
herramienta gráfica, pues utiliza la así llamada "casa de la calidad". Para su implementación
participan conjuntamente todos los sectores involucrados con el producto a desarrollar, tales como
ingeniería de diseño, marketing, producción, etc.
En proyectos es útil para la determinación del alcance, o sea, para transformar los
requisitos y expectativas del cliente en especificaciones de alcance del proyecto. En su elaboración
en el ámbito de proyecto, es conveniente la participación del cliente, junto con los demás sectores
de la organización del proyecto.28
Peor Mejor
1 5
Clasificación técnicas (puntos de
referencia)
Valores establecidos como metas de las
carterísticas técnicas
Requisitos del diseño técnico
Los "CÓMO"
Matriz de relación central Los
QUÉ en contraste con los
CÓMO
Principal Detalles
Requisitos del cliente Los "QUÉ"
Clasificación
por
importancia
Clasificación de cliente Los
"POR QUÉ"
Clasificación Técnica/costo de:
"CUÁNTO"
Los CÓMO en contraste con
los CUÁNDO
Los QUE en contraste con
los POR QUÉ
Interacciones Tecnicas las CÓMO
en contraste conlas CÓMO
Figura 2.10 "Casa de la calidad"
28 La Administración y el control de la calidad. / james r. Evans, william m. Lindsay. México, international thomson editores, 2000
36
2.5.7 AMEF (Análisis de Modos y Efectos de Falla)
El análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemático para
la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que
éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para
detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son:
• Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el
diseño y manufactura de un producto
• Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema
• Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra
la falla potencial
• Analizar la confiabilidad del sistema
• Documentar el proceso
Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, éste es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas potenciales en
productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en
operación o en fase de proyecto; así como también es aplicable para sistemas administrativos y de
servicios.
Requerimientos del AMEF
Para hacer un AMEF se requiere lo siguiente:
• Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseño para
satisfacer las necesidades del cliente.
• Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde subensambles
hasta el sistema completo.
• Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseño.
• Especificaciones funcionales de módulos, subensambles, etc.
• Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar.
• Formas de AMEF (en papel o electrónicas) y una lista de consideraciones especiales que
se apliquen al producto.
37
Beneficios del AMEF
La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a
largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas
repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo es mucho más difícil medir puesto que se
relaciona con la satisfacción del cliente con el producto y con su percepción de la calidad; esta
percepción afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen
de los mismos.
Por otro lado, el AMEF apoya y refuerza el proceso de diseño ya que:
• Ayuda en la selección de alternativas durante el diseño.
• Incrementa la probabilidad de que los modos de fallas potenciales y sus efectos sobre la
operación del sistema sean considerados durante el diseño.
• Proporciona información adicional para ayudar en la planeación de programas de pruebas
concienzudos y eficientes.
• Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales, clasificados conforme a su probable
efecto sobre el cliente.
• Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que reduzcan el
riesgo para hacer el seguimiento de ellas.
• Detecta fallas en donde son necesarias características de auto corrección o de leve
protección.
• Identifica los modos de fallas conocidos y potenciales que de otra manera podrían pasar
desapercibidos.
• Detecta fallas primarias, pero a menudo mínimas, que pueden causar ciertas fallas
secundarias.
• Proporciona un punto de visto fresco en la comprensión de las funciones de un sistema.29
2.5.8 Pareto
El diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se
conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de
importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o
resultado.
29 Análisis De Fallas. Horacio Helman y Paulo Pereira. Escuela de Ing. De UFMG. Brasil 1995.
38
El diagrama de Pareto se utiliza para:
• Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.
• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma
sistemática.
• Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del
mercado, área geográfica, etc.)
• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
• Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
• Cuando los datos puedan agruparse en categorías.30
Otros enunciados basados en el estudio del diagrama de Pareto
• 20% de los vendedores producen 80% de los ingresos por ventas.
• 80% de los que visitan una tiendas solo tienen oportunidad de ver 20% de los productos en
exhibición.
• 80% de los retrasos en las juntas de negocios son producidos por no menos de 20% del
total de posibles causas (tráfico, enfermedad).
• 80% de las quejas de los clientes se refieren al 20% de los productos y servicios que
ofrecemos.
• La mayor parte de las ventas que realiza la empresa se originan en el 20% de nuestras
líneas de productos.
• La mayoría de los contactos con prospectos de cliente se obtienen de solo una pequeña
fracción de los vendedores.
• Las mayores innovaciones en los productos son desarrolladas por una pequeña fracción
de los científicos.
• La mayor cantidad de quejas por parte de los empleados y las mayores tasas de
ausentismo en las empresas provienen de grupos reducidos de empleados, fácilmente
identificables.
• Niveles de desempeño excepcionales o por debajo del promedio en las empresas son
alcanzados por solo una fracción de los empleados.31
30 http://www.monografias.com/trabajos47/diagrama-pareto/diagrama-pareto2.shtml 31, ingeniería industrial. Métodos, estándares y diseño del trabajo, Niebel & Freivalds Ed. Alfa omega
39
Figura 2.10 Ejemplo del diagrama de Pareto
Figura 2.11 Ejemplo del diagrama con la función acumulada
40
2.5.9 Ishikawa
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las
diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente
en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la
calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.
Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a
llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una
línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar.
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando
líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por
las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que
representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se
le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite
un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas
como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en
el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución
del mismo.
La primera parte de este diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan
estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de
ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre
los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes
participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.
Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y
continúa con los siguientes pasos:
• Dibuja un diagrama en blanco.
• Escribe de forma breve el problema o efecto.
41
• Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra,
materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos.
• Realiza una lluvia de ideas de las posibles causas y relaciónalas a cada categoría.
• Pregúntale ¿por qué? A cada causa, no más de dos o tres veces.
• Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.
Figura 2.11 Diagrama Causa-Efecto
CAPÍTULO 3
Análisis de la
Investigación de Campo
42
3.1 Análisis de la Organización y los Procesos
3.1.1 Micro Escenario para la Manufacturera de Figuras de la Decoración de Pastel
En el análisis del micro escenario se requiere realizar un estudio sobre el sector en el que
participa la organización.
En el sector manufacturero de velas no existe una gran competencia ya que el producto
que se elabora no es de primera necesidad pero es requerido para eventos sociales (cumpleaños,
bodas, graduaciones, entre otros); lo anterior brinda una ventaja ya que el mercado es amplio pero
este no se ha aprovechado, pues no se cuenta con un apoyo en publicidad que permita dar a
conocer a otros clientes potenciales el articulo.
Ya que en la actualidad la mayoría de las empresas buscan dar a conocer sus artículos, y
posicionamiento de mercado, logrando obtener que la publicidad que se aplica en la venta del
producto cumple con ciertas características, como pueden ser:
1. Funcionalidad: se desempeña con el objetivo para el cual fue diseñado.
2. Originalidad: necesitan ser atractivos tener un toque creativo.
3. Comodidad: es ergonómico y muy fácil su utilización.
3.1.1.1 Factores Cuantitativos
• El consumo del producto puede variar de acuerdo a las fechas del año; por ejemplo:
a mediados y finales del período se requieren velas de cierto arquetipo y de acuerdo al
transcurso del mismo son necesarias otros tipos de velas.
• Los precios son competitivos, se mantienen debajo de los de la competencia, además de
que nos adaptamos al presupuesto y necesidades del cliente.
• La competencia denota un posible riesgo porque ellos pueden trabajar velas sencillas
como son las de barritas y las de números las cuales no requieren una revisión sobre la
temática del producto es decir sobre las figuras de moda y no una figura decorativa que es
aquí donde se obtiene una ventaja competitiva sobre el artículo que se trabaja por que este
requiere de un acabado detallado que permita ser un diseño único en su elaboración.
43
3.1.1.2 Factores Cualitativos
• La calidad del producto en cuanto a funcionalidad, diseño y uso es aceptable e incluso la
atención que se les brindan a los clientes, es primordial por que sin ellos la empresa no
lograría mantenerse en el mercado; ya que hasta la fecha no se ha recibido un reclamo
sobre la entrega de las velas.
• Se capacita al personal de acuerdo a la actividad que realice dentro del proceso de
fabricación que vaya a desempeñar.
3.1.2 Macro Escenario para la Manufacturera de Figuras de la Decoración de Pastel
3.1.2.1 Factores Sociales
• El nivel de educación actual de la sociedad mexicana no permita tener una mano de obra
calificada.
• La inseguridad pública es un asunto riesgoso; que perjudica el bienestar social de los
trabajadores.
• El mantenimiento de avenidas principales y creación de nuevas carreteras pueden mejorar
el canal de distribución del producto.
• Los servicios públicos como parte de nuestra materia prima son necesarios y adecuados a
excepciones de aquellos cortes en suministros de agua o los apagones frecuentes de luz
entorpecen parte de nuestro proceso.
3.1.2.2 Factores Económicos
• La crisis económica actual perjudica la inversión extranjera afectando la falta de un impulso
económico que genere nuevos proyectos de inversión en el país al igual fuentes
generadoras de empleo.
• Existen programas de apoyo PYME o planes de inversión para el impulso de proyectos
innovadores.
• El PIB (Producto Interno Bruto) tiene un crecimiento paulatino.
• La devaluación o el tipo de cambio.
44
3.1.2.3 Factores Tecnológicos
• La tecnología cambia rápidamente y los precios para la adquisición de la misma; son
elevados.
• Los recursos que en México se destinan para investigación y desarrollo no permite apoyar
tecnologías creadas en el país; ya que en países de primer mundo se destina
aproximadamente el 11.5% del PIB que se invierte en Innovación y Desarrollo.
• La maquinaria que se utiliza para la fabricación de velas decorativas no es fácil de
conseguir o de diseñar.
3.1.2.4 Factores Ambientales
• Un factor que puede perjudicar en la producción de las velas decorativas es un cambio de
clima brusco ya que parte de nuestro proceso se requiere de luz solar para un rápido
secado y a falta de este la etapa de secado no puede ser tan eficiente como se requiere.
3.1.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La siguiente tabla muestra la matriz de evaluación de los factores internos clave para la
manufacturera de figuras de la decoración de pastel.
45
MEFI
FACTORES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN CALIF. PONDERADA FORTALEZAS Servicio de calidad 0.150 4 0.600
Precio competitivo 0.120 4 0.480
Buena atención a los clientes 0.040 3 0.120
Espíritu de trabajo en equipo 0.060 3 0.180
Cuenta con planeación estratégica 0.140 4 0.560
Los objetivos son debidamente comunicados 0.075 4 0.300
La calidad del producto es excelente 0.015 3 0.045
DEBILIDADES
No tiene buena capacitación 0.110 1 0.110
Falta de motivación a los empleados 0.105 1 0.105
No cuenta con una estrategia de promociones 0.020 2 0.040
No se cuenta con tecnología adecuada. 0.045 2 0.090
Carece de estructura organizacional 0.090 1 0.090
Total 1.000 2.780
Tabla 3.1 Matriz MEFI
Análisis: Dentro de la empresa de velas decorativas de pasteles se diagnostico que los
factores internos se encuentran por arriba del promedio aceptado; donde ofrece servicios de
calidad, así mismo enfocado a la satisfacción de sus clientes y debilidades en su organización
como el alto índice de rotación de personal, que no cuentan con buena capacitación.
3.1.4 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
La tabla nos muestra la matriz de factores externos clave de América Comunicaciones
(oportunidades y amenazas)
46
MEFE
FACTORES
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN CALIF. PONDERADA
OPORTUNIDADES
Participación del mercado
0.16 4 0.64
Excelente trato al cliente
0.05 3 0.15
Mejorar la publicidad
0.15 4 0.60
Competencia con poca capacidad tecnológica
0.07 3 0.21
Creación de nuevos productos
0.06 3 0.18
Clientes potenciales
0.14 4 0.56
AMENAZAS
Crisis económica mundial actual
0.10 1 0.10
Incremento en el costo de materias primas
0.18 1 0.18
Costo elevado para la adquisición de tecnologías
0.02 2 0.04
Bajo crecimiento de la economía mexicana
0.04 2 0.08
Apertura de nuevos Tratados Internacionales
0.03 2 0.06
Total
1.00 2.80
Tabla 3.2 Matriz MEFE
Análisis: En el medio ambiente externo de la empresa de velas decorativas para pasteles,
se identifica que es una empresa potencialmente en crecimiento donde ofrece la posibilidad de ser
una marca reconocida, con la posibilidad de cubrir nuevo mercado con una adecuada publicidad
que le ayude a resaltar ante sus competidores.
47
3.1.5. Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)
Tabla 3.3 Matriz DOFA
Factores Internos.
Factores externos.
Fortalezas (F) F1) Servicio de calidad F2) Precios competitivos F3) Buena atención a los clientes F4) Espíritu de trabajo en equipo F5) Cuenta con planeación estratégica F6) Los objetivos son debidamente comunicados F7) La calidad del producto es excelente
Debilidades (D) D1) No tiene buena capacitación D2) Falta de motivación a los empleados D3) No cuenta con estrategia de promociones D4) No se cuenta con tecnología adecuada D5) Carece de estructura organizacional D6) Rotación de personal excesivo
Oportunidades (O) O1) Participación en el mercado O2) Excelente trato al cliente O3) Innovación en nuestros productos. O4) Mejorar la publicidad O5) Competencia con poca capacidad tecnológica O6) Creación de nuevos productos
Estrategias (FO) -(F1, F2, O1, F7) Adelantarnos a la competencia con respecto a la calidad del producto y servicio, ofreciendo precios competitivos para mejorar la participación en el mercado -(F3, O4, O2) Reforzar la relación con los clientes mediante una mejora de la publicidad -(F4, O6, O3, F6) Seguir fomentando el espíritu de trabajo con la aportación de nuevas ideas en la producción del producto -(F5, O5) Planeación de estrategias como base para el liderazgo en la fabricación del producto
Estrategias (DO) -(D1, D6, O5) Reducir la rotación de personal y aumentar la capacitación, para abatir la competencia -(D2, O1, D3, O4) Motivar a los empleados, así como mejorar nuestra publicidad y expandirse -(D5, D4, O6) Mediante una inversión y fomentando el equipo de trabajo se busca mejorar una estructura organizacional que permita analizar las tecnologías aplicadas -(O6, D3) Participar en la producción de nuevos productos y diversificación que permita tener una participación de mercado mayor
Amenazas (A) A1)Crisis económica mundial actual A2) Incremento en el costo de la M.P A3) Costo elevado para la adquisición de tecnologías A4) Bajo crecimiento de la economía mexicana
Estrategias (FA) -(A1, A2, F1, F2, F7) Seguir ofreciendo productos de calidad, aun precio que nos permita seguir teniendo el mismo nivel de competitividad en precios, servicios y calidad del articulo logrando controlar el alza de precios -(A5, F4, F6) Realizar una planeación estratégica que fomente el trabajo en equipo en la innovación y diversificación del producto, así como el aprovechamiento de toda la MP -(A3, F2) Analizar las adquisiciones de maquinaria que no afecta un incremento en el precio de PF y MP
Estrategias (DA) -(D1, D6, A5, A1) Capacitar al personal para evitar desperdicios y por ese lado disminuir costos -(D2, A3) Motivar al personal para hacer frente a los posibles nuevos competidores -(D5, A3) Crear una estructura organizacional que pueda ofrecer un análisis en el costo de adquisición de MP -(A5, D5) Disminuir efectos del bajo crecimiento económico cuidando el desperdicio, mediante una estrategia organizacional que fomente el equipo de trabajo
48
3.1.6 Matriz de perfil competitivo
Tabla 3.4 Matriz de Perfil Competitivo
Velas Marenko FRAMEX DECOFACIL Factor clave de éxito Ponderación Calif.
Resultado. Ponderado. Calif.
Resultado. Ponderado. Calif.
Resultado. Ponderado.
Gama de servicio 0.17 4 0.68 3 0.51 2 0.34 Competitividad de los precios 0.16 3 0.48 3 0.48 3 0.48 Experiencia 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 Servicio al cliente 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20 Posición financiera 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 Calidad del servicio 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 Personal especializado 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 Publicidad 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10 Tecnología 0.13 3 0.39 4 0.52 1 0.13
1.00 2.84 2.83 2.00 Tabla 3.5 Valuación del Perfil Competitivo
Factor clave de éxito Velas Marenko FRAMEX DECOFACIL
Gama de productos Diversidad en cada uno de sus diseños; ejemplo: figuras de animaciones, XV, bodas, entre otras.
Solo se basa en velas de barritas y de números.
Tiene algunos diseños de animaciones y utiliza velas de números.
Competitividad de los precios
Precio adecuado y posibilidad de negociación de acuerdo al pedido que se requiera. (Existe posibilidad de crédito)
precios competitivo Precio accesible
Experiencia Más de 10 años de
experiencia Tiempo en el mercado Años de experiencia
Servicio al cliente La atención a los clientes
es primordial. Buena atención Buena atención
Calidad en el producto Cumple satisfactoriamente
para lo que fue diseñado y el producto es de buena calidad
Buena calidad Cumple para lo que fue creada.
Personal especializado Personal poco
especializado. Personal no especializado.
Muy poco debido a su rotación.
Publicidad Publicidad débil. Publicidad inadecuada Publicidad ineficiente
Tecnología Artesanal Semi-automática Artesanal
49
Interpretación de los resultados:
La empresa Marenko obtiene 0.01 por arriba de la compañía: “FRAMEX” y 0.84 de
calificación sobre la empresa “DECOFACIL”.
Esto demuestra que Velas Marenko se puede considerar por arriba del promedio
aceptado, demostrando también estar por encima de sus competidores. Se puede considerar como
una empresa en potencia como líder en su sector, ofreciendo calidad tanto en su producto como en
el trato a los clientes.
3.2 Etapa Preparación
3.2.1 Reconocer la Necesidad
Objetivo: el presente cuestionario brindara información sobre que tan eficientes son los
procesos de la empresa y el tipo de ventas que realiza (el presente cuestionario se encuentra en el
anexo 1)
Este cuestionario fue aplicado a los empleados (10 elementos) que laboran en el taller
de Ciudad Azteca.
1.- ¿Como califica el proceso actual para la elaboración del producto?
Análisis: demuestra que el artículo al elaborarlo es regular la utilización de los recursos con
los que se cuenta es necesario mejorar la tecnología aplicada en la fabricación del mismo.
50
2.- ¿Qué tan eficientes son las herramientas actuales?
Análisis: Las herramientas que se utilizan en la fabricación del producto son obsoletas.
3.- El empaque del producto, ¿realmente lo protege cuando es transportado?
Análisis: El empaque no es del todo adecuado para proteger al producto, en su
transportación existe el riesgo de fracturar una pieza si no se maneja con cuidado
4.- ¿Existe algún catálogo de todos sus productos?
51
Análisis: los empleados desconocen la existencia de un catálogo en su caso algunos
manifestaron conocer un formato con las figuras que se venden.
5.- ¿Se cuenta con un registro de los productos elaborados?
Análisis: desconocen el registro que se lleva por elaboración de cada producto, solo
conocen el pedido y en su caso la conclusión del mismo.
6.- ¿Existe algún control sobre el desperdicio o producto defectuoso?
Análisis: se aprecia que no se cuenta con una medida que permita determinar una posible
reutilización de los mismos.
52
7. ¿Cómo califica el tiempo de entrega de un pedido ordinario?
Análisis: los periodos de entrega son buenos pero es latente mejorar los tiempos.
8.- La calidad del molde es…
Análisis: la calidad de los moldes no es adecuada, ya que algunos son desechables y para
la creación de una nueva figura se necesita la creación de otro molde.
9.- ¿Sabe operar un equipo de cómputo?
Análisis: falta una capacitación en la utilización de equipo de cómputo.
53
3.2.2 Desarrollar consenso ejecutivo
Figura 3.6 Organigrama de la Empresa
La Gerencia se encuentra a cargo de C. Rafael Arturo García Marenco por lo cual el sería
el responsable del patrocinio de este estudio.
En el presente trabajo vamos abarcar las áreas contempladas en el organigrama por lo que
el apoyo por parte de cada área es importante para el desarrollo del trabajo a realizarse.
54
Figura 3.7 Departamento de producción
En el área de producción, lo que se quiere lograr es una mayor productividad, identificando
los factores que favorecen la misma, rediseñando una distribución de planta, buscando una
tecnología adecuada que nos permita una factibilidad técnico - económica. Las ventajas que
otorgara esto es un mejor movimiento de materiales, evitar trabajos y desplazamientos
innecesarios.
Figura 3.8 Departamento de Ventas
En el área de ventas, gracias a los sistemas de información se va desarrollar un sistema,
que permita tener una comunicación de forma electrónica con el cliente buscando facilidad del
55
levantamiento de órdenes del producto. Con esto se va lograr agilizar el proceso de este
departamento haciendo más fácil la comunicación cliente-empresa.
También se va a analizar el mercado para saber donde podemos colocar nuestro producto,
lugares donde tengamos ventajas competitivas. También se va estudiar la forma de ampliar la
variedad de materiales empleados para mejorar la presentación del producto y que tenga una
mayor resistencia en su traslado. Con esto, este departamento tendrá una cartera de clientes más
amplia y lograra ventajas competitivas al emplearse nuevos materiales que sean llamativos y
durables.
3.2.3 Capacitar al equipo de Reingeniería
Como parte del proceso de capacitación, el equipo deberá tomar cursos mediante los
cuales obtendrá los conocimientos y técnicas necesarias para llevar a cabo sus actividades
adecuadamente una vez que se haya realizado la reingeniería.
A continuación se enlistan los cursos que forman parte de la capacitación del equipo de
reingeniería.
Comercio Electrónico
Escuela Bancaria Y Comercial
Lugar: Toluca, Edo.de México, Blvd. Alfredo Del Mazo # 1002, Col. Zona Industrial
Duración: 33 Horas
Costo: $6,760 IVA incluido.
Inicio: 18/04/2009 Fin: 30/05/2009
Este curso es dirigido a directivos y gerentes en cuyas decisiones deban evaluar el canal
del comercio electrónico como alternativa para la expansión del negocio. Ejecutivos de niveles
directivo y gerencial de las áreas comercial y de marketing que deseen ampliar su conocimiento del
potencial de negocio hacia los canales electrónicos. Emprendedores que consideren el comercio
56
electrónico como una oportunidad de negocio, de captura de clientes y de ventas. Asesores y
consultores empresariales.
Tiene por objetivo desarrollar en el participante los conocimientos de las plataformas
existentes en el mercado para el desarrollo de estos sistemas, la instrumentación de políticas de
seguridad para los mismos y su futura escalabilidad y portabilidad hacia otras plataformas.
Contenido
1.1 El comercio electrónico: conceptos básicos
• Introducción
• Conceptos básicos
• Caso de estudio: Los negocios electrónicos son capaces de disminuir el bullwhip de
los negocios
• Tipos de negocios electrónicos
• Proyectos de inversión en negocios electrónicos
1.2 Ciclo de vida de una solución de comercio electrónico
• Análisis y diseño: importancia del uso de una metodología
• Implementación: aspectos iníciales a considerar
• Estrategias de mercadeo en medios
1.3 Importancia del diseño gráfico en sistema WEB - ENABLED
• Visión de la importancia del diseño gráfico en sistemas web – enabled
• El papel del diseñador gráfico moderno
• Caso de estudio
1.4 Implementación de sistemas de comercio electrónico
• Características de arquitecturas tecnológicas
• Entidades para implementar soluciones
• Factores influyentes en desempeño de aplicación
57
Procesos Clave de Reingeniería
Universidad de Las Américas A.C.
Lugar: Distrito Federal, Calle de Puebla 223, Col. Roma
Duración: 30 Horas
Costo: $4,630 más IVA
Este curso está dirigido a profesionales de la Administración, Economía, Psicología
Organizacional y Ciencias Ingenieriles. Consultores de Empresas, Capacitadores, Empresarios y
profesionales involucrados en la productividad y efectividad organizacionales.
Objetivos: Diagnosticar y seleccionar el posicionamiento y proceso clave de los negocios.
Formular estrategias de reingeniería de procesos para elaborar paradigmas empresariales. Aplicar
los principios de Benchmarking, gestión corporativa y valores agregados para las organizaciones.
Proponer cambios radicales y su sistematización en los procesos, tecnología y dirección.
Contenido
1.1 PROCESOS CLAVE EN REINGENIERÍA
• Conceptos básicos de reingeniería.
• Definición de procesos.
• La cultura de la reingeniería.
• Cambios en lo fundamental.
• Posicionamiento del negocio.
• Paradigmas en reingeniería.
• Factores de éxito en la reingeniería.
Administración de Las Operaciones Y de la Producción
Universidad de Las Américas A.C.
Lugar Distrito Federal, Calle de Puebla 223, Col. Roma
Duración 35 Horas
Costo: $5,835 más IVA
58
Curso dirigido a profesionales de cualquier disciplina que desempeñen funciones directivas
en las organizaciones y que requieran especializarse en el área de la administración.
Tiene por objetivo reforzar los conocimientos y las habilidades necesarias para asegurar
que los resultados de las operaciones cotidianas de la empresa contribuyan a mantener una
posición competitiva, utilizando las principales herramientas cuantitativas para fundamentar el
proceso de decisiones gerenciales.
Contenido
1.1 Conceptos y herramientas de la administración de operaciones, productividad y
estrategia
1.2 Operaciones de clase mundial: administración de la calidad total y control estadístico
del proceso
1.3 Diseño del proceso y definición de su capacidad
1.4 Distribución física de la planta
1.5 Administración de operaciones
Administración de Procesos
Fundación de Investigación Para El Desarrollo Profesional
Lugar México, Paseo de la Reforma 403 -206
Duración 15 Horas
Costo: $2,950 más IVA
Este curso está dirigido a profesionales que se desarrollan en las áreas financiera,
contable, fiscal y administrativa y están dirigidos en último término a lo que debe ser útil con base
en la problemática de las organizaciones tal y como se presenta en la realidad, misma que
resolvemos desarrollando los conceptos y utilizando las fórmulas y herramientas adecuadas en
sesiones de trabajo altamente productivas, conducidas por cuadros docentes especializados tanto
en la actividad docente como profesional.
59
En este módulo se reúnen los principios y elementos que permitirán a los participantes
comprender la gran importancia de la administración de procesos, como esquema de organización
y estructura que determina una clara orientación al cliente.
Objetivo: En este módulo se reúnen los principios y elementos que les permitirán a los
participantes comprender la gran importancia de la administración de procesos, como esquema de
organización y estructura que determina una clara orientación al cliente.
Contenido
1.1 ¿Qué es la administración de procesos?
• Organigramas tradicionales - Organigramas futuros
1.2 Características y elementos de los procesos
• Proceso: Modelo Cliente-Proveedor
• Elementos de los procesos
• Características de los procesos
1.3 Tipos de procesos
• Procesos de negocio Fundamentales
• Procesos de apoyo
• Subprocesos
1.4 Utilidad de la administración de procesos
• Ventajas de la administración de procesos
1.5 Rediseño de procesos
• Mapeo de procesos -Diagramas de flujo de procesos
• Razones para mejorar los procesos
• Principios fundamentales de rediseño
• Ciclo de la metodología para el rediseño de procesos
1.6 Aplicación y herramientas
• Técnicas para rediseñar -Mejora de procesos.
60
3.2.4 Planificar el Cambio
La grafica que se elabora se utiliza como herramienta el ms Project por tal motivo se
presenta en el anexo 2.
3.3 Etapa Identificación
3.3.1 Modelar Clientes
Figura 3.9 Diagrama de Moldear Clientes
Mano de obra Organización
Tecnología
Herramientas de trabajo
Proceso actual de trabajo
Área de producción y ventas deficiente
Carece de base de datos
No hay motivación
Capacitación inadecuada
Material desechable
Herramientas deficientes
Modo de producción lento
MP insuficiente
Deficiente
Se generan atrasos en los pedidos
Software obsoleto
No tienen un control de las actividades que se realizan
MO no calificada
Falta de tecnología en producción
Herramientas rudimentarias
61
3.3.2 Definir y M
edir R
endimiento
Tabla 3.10 Grafica
AMEF
Descripción: Factores que intervienen en las necesidades del clienteAna Miriam Nava Fecha de revisión:Arturo Toral Número de revisiones: 0Guillermo Cesar Galicia Fecha de liberación:
A N Á L I S I S D E L M O D O Y E F E C T O D E L A F A L A P O T E N C I A LParticipantes: Pág.: 1 de 1
No. De AMEF: Armando Javier Flores Fecha de elaboración del documento:
Acciones Tomadas
Severid
ad
Ocu
rrencia
Dete
cción
NPR
Re trabajos Productos de Baja Calidad
Disminución en las ventas
3
Ocu
rrencia
Controles Actuales
Dete
cción
NPR
Acciones
Recomendadas
Área/Individuo responsable.
Fecha compromiso
Descripción o función
del proceso
Modo de la Falla
Potencial
Efecto Potencial de la
Falla
Severid
adCla
se
Causas Potenciales /
Mecanismo de la Falla
Gerente
Cantidad excesiva Mayores costos2 Herramental inadecuado
Mala ejecución del operario
2 Ninguno 1 6 Capacitación
Incumplimiento en los tiempos de entrega
Demoras Insatisfacción del cliente 2Mala planeación en los
procesos
5 Ninguno 1 10 Cambio del herramental Producción
Maquinaria ObsoletaMala calidad en los
productosDisminución en las
ventas3
Falta de tecnología y equipo de
vanguardia
2 Ninguno 3 12Planeación en el tiempo
de entregaVentas
Productos fuera de especificación
Pérdida de clientes 3 Falla en la Maquinaria 4
7 Ninguno 1 21Adquisición de nueva maquinaria y equipo
Gerente
Fabricación de productos
defectuosos
Realización de re trabajos
4 Difíciles Set-up 2 Ninguno
Ninguno 1 12Adquisición de nueva maquinaria y equipo
Gerente
Limitación en la fabricación de
piezas
Disminución de las ventas
6Falta de tecnología y equipo de
vanguardia4 Ninguno 3
1 8Control Estadístico de
ProcesoProducción
Limitación en el mercado 5 Ajustes Complicados 4 Ninguno 3 60Adquisición de nueva maquinaria y equipo
72Adquisición de nueva maquinaria y equipo
Gerente
Gerente
José Carlos Galindo
62
3.3.3 D
efinir E
ntidades
Tabla 3.11 Definir E
ntidades
Nombre de la entidad Cliente Pedido Producto
Tipo Permanente Transacción Permanente
• Recibe Oferta • Registrado • En existencia • Recibe material
• Define condicionesde pago
• Ordenar • En producción • Fabrica figuraempleando molde
• Define tiempo deentrega
• En proceso - Molde • Pinta figura
• Factura • Aprobar - Pintura • Quita imperfecciones
• Pago • Despachado - Acabados • Empaca producto
• Compensación • Recibido • Empacado • Entrega producto
• Facturado • Entregado
• Terminado
Estados e Interacciones
Trabajador
Permanente
63
3.3.4 Modelar Procesos
3.3.4.1 Diagrama de Flujo del Proceso de Ventas
El departamento de ventas es el encargado de buscar a los posibles compradores del
producto, ya encontrados estos se prosigue a la presentación del producto y del precio, con el fin
de que el cliente lo observe y haga el pedido de acuerdo al inventario en su almacén, el vendedor
toma la orden de cuantas piezas se van a requerir , tomando en cuenta las características
especificadas del cliente en cuanto a tipo de figura y cantidad de la misma; el siguiente paso es
establecer cómo se hará el pago, si de contado o a crédito, el cliente establece el tiempo de
entrega considerando todos los criterios anteriores. El proceso en si se muestra en la figura
número.
64
Figura 3.12 Diagrama de Procesos del Área de Ventas
Vendedor busca Clientes potenciales
Se inicia negociación
Se interesa en el producto
El cliente está de acuerdo
Se fijan condiciones de pago y tiempo de entrega
Se levanta el pedido
Se entregan especificaciones a producción
Proceso de PRODUCCION
Inicio
Fin
NO
NO
SI
SI
65
3.3.4.2 Diagrama de Flujo del Proceso de Producción
En el departamento de producción se trabaja conforme a los pedidos solicitados por el área
de ventas, teniendo esta orden el departamento comienza a elaborar las figuras para su entrega.
El primer paso para la elaboración de estas es la preparación del pastillaje -esto es la masa
que se obtiene al mezclar azúcar, agua y grenetina- para posteriormente hacer una pequeña tortilla
y que quede más grande que el molde para posteriormente acomodarla en el mismo y así darle la
forma deseada, esta tortilla debe de tener como medio centímetro de grosor para su mejor manejo;
la figura se retira del molde después de unos 2 minutos aproximadamente y se vuelve a hacer este
proceso hasta terminar con el molde con el que se está trabajando en esos instantes, las mitades
del producto se ponen a secar un día entero y al termino de este se colocan las dos piezas (tanto
la parte inferior como la posterior) de tal forma que quede completa, esta se resanada por los
bordes para pegarlas (este proceso se hace con un glass que se elabora con azúcar, jugo de limón
y la clara del huevo) y continúe con el secado un día más. Cuando la figura ya está
completamente seca se pasa al área de pintado, en donde se decora la figura completamente a
mano: el primer paso de este proceso es pintar la figura del color que predomina, esto se hace
mediante una compresora; después de que se secan pasan al decorado que se hace con finos
pinceles para hacer los detalles, se pone a secar durante un día mas y finalmente se mandan a
empacar para que se entreguen al cliente, teniendo en cuenta las especificaciones de este.
66
Figura 3.13 Diagrama de Procesos del área de Producción
Se reciben especificaciones del pedido
Se compran materiales con diversos proveedores
Se tiene el material
completo para cubrir el pedido
Se realiza una lista con el material faltante
Se realiza el molde de la figura especificada
Se Cuenta con el molde de la figura especificada en el
pedido
Se inicia la preparación del pastillaje
El patillaje se moldea a la figura deseada
Se deja secar por un día para que la masa endurezca
Se limpian y se retiran los excesos
Se envían las figuras al taller de pintura
Inicio
1
NO
SI
NO
SI
67
Figura 3.14 Diagrama de Procesos del área de Producción continuación
Las figuras son pintadas y se dejan secar
Se coloca la base y la vela
Se revisa la figura
La figura cumple con los
requisitos
La figura se empaqueta en plástico y es colocada
en cajas
Se puede componer en el
momento La figura se desecha
Se realizan las correcciones necesarias
Se coteja que la cantidad de piezas sea correcta
Se entrega el pedido al vendedor Fin
1
SI
SI
NO
NO
68
3.3.4.3 Diagrama de Proceso Producción
Figura 3.15 Diagrama de bloques del área de producción
Artesano
Modelista
Mensajero
Pintor
Recibe especificaciones del pedido
Cuenta con el molde
Realiza el molde especificado
Cuenta con el material necesario
Compra materiales necesarios
Prepara pastillaje
Moldea las figuras
Traslada figuras al taller de pintura
Detalla y pinta las figuras
Coloca las velas
NO
O
SI
O
NO
O
SI
Marenko
Inspecciona la calidad de las figuras
La figura se empaqueta en plástico y es colocada en cajas
69
3.3.4.4 Diagrama de Proceso Ventas
Figura 3.16 Diagrama de bloques del área de Ventas
Vendedor
Cliente
Producción
Supervisor
Busca clientes
Realiza el pedido
Lleva orden a producción
Recibe especificaciones del pedido
Realiza el pedido
Entrega producto al Supervisor
Facturación
Contabilidad
Se revisa que este completo
Entrega pedido
Recibe pedido y factura
70
3.3.5 Matriz de Correlación
Tabla 3.17 Matriz de Correlación
RR
NN
RR
RR
RR
RN
RN
N
NN
II
I
NN
II
I
NR
RR
RR
RR
RN
NR
NN
RR
NN
NR
R
R=re
spo
nsab
le
I=Ap
orta in
sum
o
N=R
ecibe n
otificació
n
Marquetingm anufacturaM ate
rialfinanzas
Organ
izacion
es
Depto. Pintura
Depto. Em
paque
Bodega
Gerencia
Mandaría por correo
Depto. Ventas
Depto. Com
pras
Servicio al cliente
Empacar pedido
Determ inar método de despacho
Determ inar flete
Consolidar despachos
despachar
Preparar factura
recoger
Marcar como recogido
Actualizar inventario
Preparar pedido atrasado
Verificar pedido
Preparar documentos de embarque
Verificar crédito
Hacer demandas si es necesario
Verificar existencias
Producir lista de recogida
Fijar fecha de despacho
Programar bodega
Actividades
Identificar vendedores
Numerar pedidos
Hacer cambios si es necesario
Depto. M
oldeoIdentificar clientes
71
Análisis de la Tabla de Correlación
Como se muestra en la tabla de la figura número en la empresa se presentan serios
problemas en las áreas de producción y de ventas ya que hay demasiada pérdida de tiempo en
ambos departamentos, por lo que es necesaria la reingeniería señalada en este capítulo.
3.4 Etapa Visión
3.4.1 Entender el Flujo del Proceso
Actividades/Pasos Fun
cio
nes
y C
argo
s
Enca
rgad
o d
el á
rea
de
Ven
tas
Enca
rgad
o d
el á
rea
de
pro
du
cció
n
Op
erar
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e co
mp
ras
Op
erar
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istr
ibu
ció
n
Op
erar
io d
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old
eo
Op
erar
io d
e p
intu
ra
Op
erar
io d
e Em
paq
ue
Sistemas y Tecnologías Política
5. Venta del producto
5.1 Conseguir cliente X
5.2 Verificar pedido X Línea Telefónica
5.3 Negociación X
6. Hacer exigencia si es necesario
6.1 Comunicarse con el cliente X Línea Telefónica
6.2 Negociar pago X Política de Pago
7. Elaboración de las piezas
7.1 Compra de materia prima X
7.2 Elaboración del pastillaje X Orden de Producción Plan de Producción
7.3 Moldear la figura X
7.4 Detalle de figura X
7.5 Pintado de figura X
7.6 Detalle de pintura X
7.7 Empacar Figura terminada X Orden de Producción Plan de Producción
8. Asignar fecha de despacho
8.1 Se entrega Pedido X
Tabla 3.18 Despachar Pedidos
72
3.4.2 Determinar los Impulsores del Rendimiento
Compañía
% de pedidos
despechados
completos
% de pedidos
atrasados
Promedio de
entrega de
pedido
Promedio de
elaboración de
pedidos
Promedio de
espera por
pedido
atrasado
Notas sobre diferencias
MARENKO360
85%
40
20%15 Días 5 Días 2 Días
FRARMEX
380
90%
20
10%
15 Días 6 Días 2 Días
Trabajan 6 días a la semana y no
elaboran las figuras infantiles solo
números
DECOFACIL
395
97.5%
5
2.5%
12 Días 6 Días 3 Días
Trabajan 6 días a la semana y cuentan
con maquinaria para agilizar la
producción
se toma como rango 400 piezas
pedidos por semana 5
Tabla 3.19 Proceso de Benchmarking
3.4.3 Calcular Oportunidades
Oportunidad Cambio Dificultad Beneficio Costo Apoyo Riesgo
Buena calidad en
el producto
Adquisición de
maquinariaAlto
Satisfacción del
cliente
Costo de
maquinaria y
Capacitación de
personal
Nivel operario
Alto
Resistencia al
cambio
Facilidad de
crédito
Aceptar mas
pedidosModerado
Aumento de la
cartera de
clientes
Establecer límites
de créditoGerente general
Súbito cambio en
capacidad
crediticia
Participación en
el mercado
incrementar la
participación en
el mercado
Baja
Precios
competitivos y
buena atención
al cliente
Nuevas
tecnologías y
capacitación
personal
Administración
Súbito cambio en
volúmenes
información
Tabla 3.20 Oportunidades de la Empresa en Comparación con las Demás
3.4.4 Visualizar el Ideal (Externo)
La empresa actualmente cuenta con una buena imagen hacia los clientes, quienes ven a
Marenko como una organización seria y comprometida que brinda un buen servicio, buscando la
mejora continua en todos sus procesos productivos.
73
Una vez que se realicen los cambios en los procesos de producción y ventas, la calidad en
el servicio mejorara considerablemente, los tiempos de entrega se reducirán mejorando la buena
imagen con la que actualmente se cuenta.
Al incrementar la capacidad productiva se buscara expandir el mercado, además de
continuar acreditados con los clientes actuales. Para lograr este fin, se diseñara y desarrollara un
sitio web mediante el cual será posible levantar pedidos y realizar compras electrónicas, colocando
a la empresa en la primera en su ramo que realiza este tipo de ventas.
3.4.5 Visualizar el Ideal (Interno)
La propuesta que se plantea ayudará a producir más piezas en menos tiempo
incrementando la productividad de la empresa, esto contribuirá a aumentar la capacidad productiva
de la empresa, se podrán cubrir mayor cantidad de pedidos con mayor número de piezas.
Aunado a esto el sitio web que se desarrollará será útil para administrar la información
crítica de la empresa, como son los clientes, los productos más vendidos, los datos arrojados de la
facturación y ventas realizadas, los proveedores y los datos personales de los trabajadores.
Esta información se almacenará de forma electrónica en los equipos de cómputo propiedad
de la empresa, brindando seguridad y teniendo un mejor control sobre la misma, lo cual ayudará a
la toma de decisiones.
3.4.6 Integrar Visiones
El proyecto está diseñado para modernizar los procesos de producción y ventas de la
empresa, se cubrirá la demanda que existe del producto, se llegará a abastecer clientes
potenciales que actualmente tiene como proveedores a los competidores.
A pesar de que el sitio web está diseñado para satisfacer solo a clientes ubicados en el
distrito federal y área metropolitana, en un futuro será posible realizar ventas en el resto de la
república mexicana.
74
De manera gradual las piezas se irán fabricando de forma automatizada, sin dejar a un
lado la naturaleza artesanal de las mismas, una vez que se realice la reingeniería, se optimizarán
los recursos tanto humanos como materiales. El personal se especializará en sus actividades, y
seguirá teniendo conocimiento del resto de las áreas. Por otra parte existirán menos sobrantes en
el uso de los materiales de fabricación, las técnicas que se emplearan ayudarán a reducir la
cantidad de desperdicios.
CAPÍTULO 4
Reingeniería Propuesta
75
4.1 Etapa Diseño Técnico
4.1.1 Propuesta de Solución Técnica
La propuesta para solucionar los problemas en el área de ventas es desarrollar una
aplicación Web de comercio electrónico y administración online, utilizando osCommerce, un
software autoinstalable vía Web o servidor local, autorizado bajo la licencia GPL. Esta aplicación
Web, de código abierto (opensource), permite montar una tienda virtual para la gestión y venta de
productos, en este caso de velas decorativas para pastel, y posteriormente añadirle
funcionalidades extras, a través de las contribuciones , que son modificaciones y/o ampliaciones
del código PHP original, y así adaptar la aplicación a las necesidades del cliente.
Aunque el objetivo principal es la instalación tanto del software como de las contribuciones,
no se ha descuidado el diseño gráfico, que ha sido cuidadosamente estudiado para convertir la
experiencia de compra del cliente en algo agradable que desee realmente repetir y recomendar a
otras personas.
Por otro lado, los datos del cliente son de gran importancia para el éxito de cualquier
empresa. El comercio electrónico ofrece nuevas posibilidades de obtener nuevos tipos de datos y
de utilizarlos de otras formas. Por ejemplo, hacer un seguimiento de los visitantes de un sitio y
ofrecerles la personalización del sitio Web. Además de estas posibilidades positivas hay también
algunos riesgos, por ejemplo, el abuso o el extravío de los datos del cliente. En el comercio
electrónico los datos están especialmente amenazados mientras se procesan en línea, debido a lo
expuesto de su posición. Si el consumidor se siente a disgusto con el manejo que se hace de sus
datos, se cambiará a otro proveedor.
El software utiliza HTML, SQL y PHP, ésta última tecnología permite la generación de
páginas Web con contenido dinámico insertadas dentro de páginas HTML estándar. En este
proyecto dicho contenido dinámico procede de una base de datos implementada sobre MySQL. La
aplicación resultante se apoya en el sistema operativo Microsoft Windows Vista, con el servidor
Web Apache.
Para el área de producción se implanto la siguiente propuesta:
76
La compra de maquinaria que agilice el método actual de producción, esta maquinaria es
semi-industrializada y de muy fácil manejo para cualquier operario, las maquinas que se van a
adquirir son las siguientes:
Empacadora industrial, las características básicas de esta maquinaria son su tamaño que
es el ideal para el espacio que se tiene en el taller ya que no será necesario hacer demasiados
cambios para adaptarla al lugar, otra de sus características es la adaptabilidad que tiene para
ajustar el tamaño de la figura que se va a empacar.
Amasadora industrial, esta hará más fácil el trabajo de amasar el pastillaje y no se llevara
tanto tiempo en hacerlo ni tanto esfuerzo pues la capacidad que tienen es de 8 kilogramos de
ingredientes para realizar la mezcla.
Roladora de masa, esta tiene la función de aplanar la mezcla que se ha generado en la
amasadora, de tal forma que sea más fácil el trabajarla y menos tiempo al colocarla en cada uno
de los moldes, evitando el desperdicio del pastillaje.
Compresor con pistola, este instrumento nos ayudara a pintar las figuras con el color base
según la especificación de cada figura cubriendo más de 10 figuras a la vez.
Esta es la maquinaria sugerida para mejorar el proceso de producción.
77
Inicio
El cliente se
registra en la
página de
Marenko
El cliente revisa el
catalogo
Selecciona el
producto y la
cantidad
Desea
seguir
compran
do
El cliente revisa el
monto total
El cliente entra a
la página de
Marenko
Ya está
registrad
o?
Correcto
?
Selecciona
la forma de
pago
Recibe un
correo de
confirmaci
ón
El administrador
recibe el pedido y
lo revisa
Correc
to?
Se notifica al
cliente de las
anomalías
Se realizan
correcciones al
pedido
Se envía
orden a
producción
Se actualiza el
estatus del
pedido
Se recibe el
pedido
completo de
producción
Se realiza la
factura
correspondien
te
Se entrega el
pedido al
cliente
Fin
S
I
S
I
S
I
S
I
N
O
N
O
N
O
N
O
4.1.2 Mapeo de proceso con reingeniería
4.1.2.1 Diagrama de Flujo para el Área de Ventas
Figura 4.1 Diagrama de Flujo para el área de Ventas
78
4.1.2.2 Diagrama de Flujo para el Área de Producción
DIAGRAMA DE PROCESO
PASTILLAJE MOLDEO BASE
1.32min Mezclar liquidos 1.20min Hechar harina en ambas 0.4min Se corta cuadro
partes del molde de unicel
2.00min Amasar con azucar 0.5min
0.66min Dividir masa
1.00min Almacenar
0.5min Aplanar masa
5.20min Rellenar molde con masa
0.75min Se retira exedente de masa
2.30min Se despega molde de masa
1.00min Se revisa figura
0.50min Se coloca en mesa
de marmol harinado
Se pinta figura
3.50min (brochas)
Deja secar
4min Se pintan detalles
Deja secar
1.80min Pegar vela y base con figura
0.50min Inspecciona figura
0.90min Se embolsa figura
0.40min Colocar en cajas
1.00min Se almacena figura empacada
1
2
3
6
7
4
2
1
8
9
10
2
1
1
2
13
12
11
3
2
5
3
14
Figura 4.2 Diagrama de Flujo para el Área de Producción
79
RESUMEN
Elemento Símbolo Veces Tiempo min
Operación 14 24.93
Inspección 3 2
Demora 2 ----------
Almacén 3 2.5
29.43
BALANCEO DE LINEA
PRODUCCION
LINEA FIGURAS INFANTILES
Elemento TE IP NOT NOR T=TE/NOR TA
1 3.20 0.18 0.26 0
2 5.50 0.18 0.40 1 5.20 5.20
3 0.66 0.18 0.13 0
4 1.00 0.18 0.20 0
5 1.20 0.18 0.24 0
6 0.50 0.18 0.10 0
7 0.50 0.18 0.10 0
8 5.20 0.18 1.04 1 5.20 10.4
9 0.75 0.18 0.15 0
10 2.30 0.18 0.46 1 5.20 15.6
11 1.00 0.18 0.20 0
12 0.50 0.18 0.10 0
13 3.50 0.18 0.70 1 5.20 20.8
14 4.00 0.18 0.80 1 5.20 26
15 0.40 0.18 0.08 0
16 1.80 0.18 0.36 1
17 0.50 0.18 0.10 0
18 0.90 0.18 0.18 0 5.20 31.2
19 0.40 0.18 0.08 0
20 1.00 0.18 0.20 0
Se cuenta con 90 unidades diarias
Tabla 4.3 Descripción de los tiempos del ara de producción
80
eficiencia del 90%
Se trabaja 5 días a la semana 8hrs diarias
La operación 8 determina la producción en línea
5.20 / 1 = 5.20 minutos asignados
1 hombre x 480 min / 5.2= 92 piezas diarias
E=29.43 / 6(5.2)=0.94 EFICIENCIA REAL 94%
4.1.3 Reubicar
Para este punto se realizo una distribución de la planta para que se reacomode la
maquinaria adquirida y se coloque sin que obstruya ninguna parte, a continuación se muestra el
reacomodo de esta:
Figura 4.4 Distribución de Planta
Recorrido de las Figuras ---- Ubicación de la maquinaría propuesta ----
81
4.1.4 Aplicar Tecnologías
Para el Departamento de Ventas:
La Historia del osCommerce comenzó su desarrollo en Marzo del 2000 y desde entonces
ha madurado notablemente en sus soluciones, siendo, posiblemente, la aplicación más utilizada
hoy en día para montar este tipo de webs.
Podemos elegir la moneda de pago de nuestros productos, tanto en pesos como en
dólares, añadir impuestos (como el IVA), seleccionar multitud de porcentajes correspondientes a
cada categoría de productos, etc. Cuenta con gran cantidad de formas de envío pudiendo elegir
entre módulos diferentes o integrar alguno procedente de contribuciones de otros usuarios.
Admite como forma de pago tarjeta de crédito, reembolso, transferencia bancaria, etc.,
pudiendo seleccionar una o varias opciones simultáneas, facilitando la compra a los clientes. Los
artículos son almacenados en un formato propio de la aplicación, en el cual podemos incluir
fotografías y texto extra para satisfacer al visitante e inducirle a que compre, permitiendo
importarlos en una base de datos con soporte MySQL.
Es de las mejores soluciones de código abierto existentes para la creación de tiendas
virtuales, además sencilla de administrar. Programada en lenguaje PHP, embebido en HTML,
trabaja sobre un servidor Apache y usa MySQL como servidor de base de datos.
Consta de dos partes principalmente el Front-End y el Back-End, es decir, la parte que ve
los clientes, la tienda virtual en sí, también llamada catálogo, y la parte de administración, donde se
podrá mantener la propia tienda virtual, actualizando productos, insertando nuevas ofertas,
categorías, idiomas, monedas, consultar los pedidos, los clientes y sin costo ninguno por parte del
vendedor.
82
Con osCommerce, además de conseguir una presencia permanente en Internet, se podrá
participar o recibir ayuda del esfuerzo de una multitud de desarrolladores, formando una activa
comunidad de miembros que trabajan para mejorar el software creando nuevos módulos, scripts y
complementos para actualizar constantemente la aplicación y manteniendo el proyecto vivo y
actualizado.
Figura 4.5 osCommerce Front-End
Figura 4.6 osCommerce Back-End
83
Figura 4.7 Modelo de la Arquitectura osCommerce
Campo Tipo Nulo Predeterminado
categories_id int(11) Sí NULL
categories_image varchar(64) Sí NULL
parent_id int(11) Sí 0
sort_order int(3) Sí NULL
date_added datetime Sí NULL
last_modified datetime Sí NULL
Tabla 4.8 Estructura de tabla categories, utilizada en osCommerce
Características
La instalación básica de osCommerce, tiene unas características por defecto, que luego
podemos modificar bien por administración o con ayuda de contribuciones, como nuevos módulos
de pago.
84
Estas son las características principales de la instalación de osCommerce:
Generales:
• Los pedidos, clientes y productos se almacenan en una base de datos de fácil
consulta vía, administración Web.
• Los clientes podrán comprobar el historial y el estado de sus pedidos una vez
registrados.
• Los clientes pueden cambiar sus datos de perfil de usuario desde su apartado
cliente.
• Múltiples direcciones de envío por usuario para regalos, por ejemplo.
• Búsqueda de productos.
• Posibilidad de permitir a los usuarios valorar los productos comprados,
además de comentarlos.
• Posibilidad de implementar un servidor seguro (SSL).
• Puede mostrar el número de productos en cada una de las categorías.
• Lista global o por categoría de los productos más vendidos y más vistos.
• Fácil e intuitiva navegación por categorías.
• Plataforma multi-idiomas, por defecto estarán disponibles el español, inglés y
alemán.
Producto:
• Relaciones dinámicas entre productos.
• Descripciones de productos basadas en HTML.
• Generación automática de productos especiales.
• Controla la posibilidad de mostrar o no en la tienda virtual los productos
agotados.
• Posibilidad de ofrecer a los usuarios la suscripción a un boletín de noticias.
Pagos:
• Medios de pago offline (transferencias, cheques, ingresos, etc.).
• Medios de pago online (E-Pagado, PayPal, TPV virtual, etc.).
85
• Posibilidad de deshabilitar algunos medios de pago según la zona geográfica
del usuario.
• Posibilidad de añadir el IVA por zonas geográficas y por productos.
Envíos:
• Precios de envío por peso, destino y precio.
• Precios reales disponibles en tiempo real para algunos operadores
(UPS,FedEx).
• Envío gratuito según importe del pedido y destino.
• Posibilidad de deshabilitar determinados servicios de envío en función de
zonas geográficas.
Funcionalidades para el Cliente:
• Cuentas de clientes.
• Libro de direcciones de clientes (otras direcciones de envíos).
• Historial de pedidos.
• Búsquedas en catálogo por productos o fabricantes.
• Soporte de comentarios de productos por los clientes.
• Notificaciones por correo electrónico.
• Soporte de SSL.
• Número de productos que se muestra por cada categoría.
• Lista de los más vendidos.
• Ver que otros clientes han comprado un producto.
Funcionalidades para el Administrador:
• Diseño fácil de utilizar.
• Añadir/editar/eliminar categorías, productos, fabricantes, clientes y
comentarios.
• Estructura categorías a categorías.
• Estadísticas de productos y clientes.
• Definir atributos dinámicamente a productos.
86
• Control de zonas de impuestos, clases y ratios.
• Configuración de parámetros en base de datos para edición remota.
• El sistema de administración puede ser instalado en otro servidor separado
del catálogo.
• Módulos de pagos y envíos.
• Conexión con sistema online para comprobar equivalencias de tipos de
cambio entre monedas.
• Utilidad de copia de seguridad.
En este apartado se verán algunos ejemplos de los diagramas de casos de uso del
software utilizado.
Cliente
Nuevo cliente Confirmar registro
Modificar dirección
del cliente
Modificar contraseña
del cliente
Subscribirse al
boletín
Eliminar cliente
Modificar cliente
Administrador
Consultar cliente
Consultar
pedidos cliente
Realizar factura
Enviar E-Mail al
cliente
Figura 4.8 Caso de uso gestión de cliente
87
Administrador
Cliente
Facturas clientes
pendientes
Cobro factura
pendiente
Figura 4.9 Diagrama caso de uso gestión de cobros/pagos
Administrador
Eliminar
comentario Editar
comentario
Configurar
tienda
Nueva
categoría
Editar
categoría
Generar
catalogo
Eliminar
categoría
Editar
fabricante
Nuevo
fabricante Elimina
artículo
Editar
artículo
Consultar
artículo
Mover
artículo
Nuevo
articulo
Mover
categoría
Editar
fabricante
Nueva
oferta
Eliminar
oferta Editar
oferta
Eliminar
fabricante
Figura 4.10 Diagrama caso de uso gestión de almacén
88
Para el Departamento de Producción
Las maquinas se han creado para facilitar el trabajo del hombre haciéndolo sencillo y
rápido, es por eso que para todos y cada uno de los ramos de la industria se han creado
instrumentos de acuerdo sus características y sus necesidades.
En el área trabajo se redistribuirá para economizar movimientos innecesarios y que el
movimiento del producto tenga una fluidez aceptable.
Para lo cual se propondrá la utilización de maquinaria semi-industrializada/industrial para el
ahorro de tiempo en procesos claves de producción.
A continuación se describen las características principales de cada una de ellas.
Amasadora Industrial Capacidad de 8kg
Peso: 230 kg, Medidas: 0.715 x 0.430 x 0.626 mt, Velocidad de motor 185 RPM, Velocidad
de tazón 15 RPM, 3 velocidades, no produce ruido, motor de 1hp, fácil mantenimiento y
manipulación, manual de operación, para trabajar con masas pesadas.
Figura 4.12 Amasadora Industrial
89
Compresor con Pistola para Pintura
Peso: 18kg, Potencia: 1/4hp, Conexión: 1/4', Presión máxima: 35psi, Voltaje: 120v
60hzRecomendado para: modelista, artesanos y artes gráficas, decoración de uñas,
aeromodelismo, diseño, etc. Realiza líneas milimétricas 0.3mm. Ideal para trabajos de alto detalle.
Presión recomendada: 20 a 30 PSI. Alimentado por: Gravedad.
De fácil manejo y flexibilidad para cambiar de pistolas según el diseño que se requiera, con
un peso que lo hace factible para la movilidad.
Figura 4. 13 Compresora Industrial
Empacadora Industrial Modelo DZ-400
Voltaje: 220V/50hz, Área de trabajo: 32cm x 34cm x 15 cm, Tamaño de barras: 2 de 30cm
x 1cm, Peso: 85 Kg, Dimensiones: 55cm x 50cm x 60cm, velocidad de 5 ciclos por minuto, manual
de operación, sellado por alto vacío de cámara sencilla de doble barra.
Figura 4.14 Empacadora Industrial
90
Roladora Industrial Somerset
Medidas 63x57x67cm, peso150kg, 37mm de abertura de rodillos
Figura 4. 15 Roladora Industrial
4.2 Diseño Social
4.2.1 Propuesta de Solución Social
Al hacer la reingeniería como se ha planteado no será necesario el despido de personal,
solo se le brindara capacitación de cómo usar las nuevas herramientas que se han adquirido para
optimizar el proceso.
Para el área de producción la capacitación será de manera tácita, pues quien se las
brindará será el técnico encargado de instalar la maquinaria en el taller, ya que no es necesaria la
programación de la maquinaria ni la utilización de controles complicados y es solo cuestión de que
vean para aprender su uso, el único manual que se tendrá de estas maquinas será el que nos
proporcione el distribuidor ya que en él se encuentran las especificaciones necesarias de su uso y
las acciones necesarias en caso de alguna falla, en el mismo podremos encontrar los teléfonos y
direcciones en donde se podrá hacer valida la garantía en caso de mal funcionamiento.
91
Mientras que para el área de ventas, se le brindara un manual de cómo se utilizara el
software, este no tiene ninguna complicación ya que los lleva de la mano y no es necesario, pero
se elabora para la aclaración de cualquier duda por parte del usuario y/o problema técnico que se
le presente al estarlo utilizando anexo 3.
Por otro lado se ha elaborado un análisis de puestos pues al parecer ninguno de los
trabajadores de esta empresa contaba con especificaciones sobre su puesto, por tal motivo el
equipo de reingeniería ha elaborado dicho análisis en el cual se especificaran todas y cada una de
las funciones que debe realizar, el horario de trabajo, el lugar de trabajo, el jefe inmediato en caso
de que exista un conflicto, así también estará escrito las condiciones de trabajo en las cuales se
encontrarán los colaboradores, también se describirán los conocimientos y habilidades necesarias
para cada puesto.
Todo lo anterior con el fin optimizar el material humano y las nuevas herramientas
adquiridas por la empresa.
A continuación se muestra las tablas de evaluación de cargos actuales y de cargos
redefinidos:
Cargos Actuales Rel
acio
nes
Inte
rper
son
ales
Man
ejo
de
PC
Ate
nci
ón
al C
lien
te
Neg
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Lín
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n
Co
ntr
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Faci
litac
ión
Act
ivid
ades
/Pro
yect
os
Encargado del área de Ventas M M A A B M A B M B M Ac Clave
Encargado del área de producción M B M A A Ac A= Alto
Operario de compras M M A M A M A Ac M= Moderado
Operario de distribución M A B A B Ac B= Bajo
Operario de moldeo A A M B B M Ac P= Proyecto
Operario de pintura A B B M B A Ac Ac= Actividad
Operario de Empaque B M M M M Ac
Destrezas Conocimientos Orientación
Tabla 4.16 Evaluación de Cargos Actuales
Se observa que existe duplicidad de funciones por cada uno de los operarios de la
empresa, por lo que se ha propuesto sistema con el cual ya no se presentara esta situación, esto
92
se ve reflejado en la tabla que se muestra a continuación en donde ya se han establecido las
funciones que deben de hacer cada uno de los elementos de dicha empresa.
Cargos Actuales Rel
acio
nes
Inte
rper
son
ales
Man
ejo
de
PC
Ate
nci
ón
al C
lien
te
Neg
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Lín
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rod
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son
as
Pro
du
cció
n
Co
ntr
ol
Faci
litac
ión
Act
ivid
ades
/Pro
yect
os
Encargado del área de Ventas A M A A M A M M Ac Clave
Encargado del área de producción M A A M A A Ac A= Alto
Operario de compras M M M A M Ac M= Moderado
Operario de distribución M A A M M Ac B= Bajo
Operario de moldeo M A B A M Ac P= Proyecto
Operario de pintura M A A M A Ac= Actividad
Operario de Empaque M A A Ac
Destrezas Conocimientos Orientación
Tabla 4.17 Evaluación de Cargos Redefinidos
4.3 Transformación
4.3.1 Desarrollar Planes de Prueba y de Introducción del Rediseño
Los planes de prueba y de introducción del rediseño se muestran en la grafica de Gantt
que se ha elaborado con el Project de Microsoft, esto con el de un mejor entendimiento por parte
del personal de la empresa, dicha Grafica se muestra en el anexo 4
4.3.2 Definir Posibles Contingencias para Llevar a Cabo la Reingeniería
En la empresa Marenko se encontró una problemática que perjudica a las áreas de
producción y ventas, posteriormente se propuso una solución factible a dicha problemática.
Sin embargo existen factores ajenos a lo propuesto que pueden ocasionar retrasos en la
realización de la reingeniería, o incluso ocasionar que esta no se lleve a cabo adecuadamente de
la forma en que se propuso.
93
La siguiente tabla presenta las posibles contingencias que se pueden presentar al
momento de realizar la reingeniería, así como una solución a la misma.
Contingencia Solución
Fallas en la maquinaria de
producción.
Si se trata de un problema que está deteniendo la
operación, el personal debe seguir trabajando de forma
artesanal como lo hacía antes de que se adquiriera el
equipo, con el fin de no detener por completo las
actividades. Esta labor debe realizarse mientras el
proveedor corrige el error.
El servidor donde reside el sitio Web
no se encuentra disponible.
Hacerle saber al cliente que el sitio Web no es el único
medio de contacto con la empresa, debe ser posible
levantar pedidos vía telefónica.
Problemas mecánicos del equipo de
reparto
Dar mantenimiento constante al equipo de reparto, en
caso de fallas o accidentes de tránsito al momento de
entregar un pedido, ofrecer una compensación al cliente
ya sea con un descuento o con productos de cortesía.
Problemas técnicos con el equipo de
cómputo de la empresa.
Contar con un equipo que sea utilizado exclusivamente
cuando el que es utilizado por la empresa falle, realizar
constantes respaldos y almacenarlos en dicho equipo,
así como externamente para evitar perder la
información valiosa.
Accidentes de consideración en las
plantas.
Las instalaciones y el personal deben estar asegurados.
Las plantas se aseguraran contra incendios o cualquier
desastre natural.
Tabla 4.18 Posibles Contingencias
4.3.3 Plantear un Sistema de Mejora Continúa para Mantener la Reingeniería
Para la empresa Marenko es conveniente la utilización de un modelo que le permita
ofrecer un producto de calidad buscando la satisfacción de sus clientes, este modelo se basa en la
mejora continua de los departamentos de producción y ventas.
94
• Realizar un control de calidad en los procesos implicados en la fabricación del
producto.
• Elaborar un proceso de mejora continua en cada uno.
• Que todo el personal que labora se sienta identificando con el equipo de trabajo y se
tome en cuenta la participación que realicen si tiene una idea innovadora.
• Siempre tener en cuenta la satisfacción de los clientes y los trabajadores.
• Rediseñar constantemente los procesos y productos con un enfoque basado en la
satisfacción de los clientes.
• Fomentar que el personal sea cortés, amable, atento, respetuoso, oportuno y cordial.
• Conocer las posibilidades financieras de la empresa para invertir en tecnología.
• Identificar los conocimientos y necesidades tecnológicas de la empresa.
• Minimizar permanentemente el impacto ambiental que puedan generar los diferentes
procesos de la empresa.
• Utilizar tecnología de bajo impacto ambiental.
• Establecer un programa de capacitación para todo el personal
• Mejorar continuamente la calidad de los procesos utilizados en productos y servicios.
• Lograr que la empresa sea más competitiva.
• Aumentar la productividad, efectividad y utilidad de la empresa.
• Asegurar la satisfacción de los clientes internos y externos.
• Tener productos y servicios con valor agregado.
• Tener aceptación total de los clientes.
El programa que se sugiere implementar para una mejora continua en la empresa Marenko
se basa en objetivos a lograr por parte de los trabajadores del área de producción, así como al
personal encargado de realizar la labor de ventas, el levantamiento y entrega de pedidos.
Aunado a esto se propone incentivar a los trabajadores de las áreas de producción y
ventas. Estos incentivos consisten en bonos de puntualidad, productividad en el caso de los
empleados de producción y de comisiones para el personal de ventas.
Se plantea la elaboración de evaluaciones de desempeño donde se medirá si los objetivos
planteados al comienzo de cada periodo fueron alcanzados. Los periodos para realizar las
evaluaciones serán trimestrales, se propone una segunda evaluación que se llevara a cabo
anualmente. En caso de que los trabajadores cumplan sus objetivos trimestrales, recibirán un bono
de acuerdo al resultado obtenido. Para la evaluación anual, el incentivo consiste en un aumento de
sueldo.
95
Este modelo tiene como fin mejorar el rendimiento de los trabajadores de las áreas de
producción y ventas, logrando que el personal se comprometa a realizar sus labores con una
actitud positiva y se sienta motivado.
Se busca que los tiempos de elaboración de piezas y de entrega de pedidos se reduzcan.
La automatización del proceso de producción será fundamental para fabricar más piezas en menos
tiempo contando con estándares de calidad más altos.
Al lograr incrementar los inventarios, será posible surtir pedidos de más volumen en un
menor tiempo, dejando satisfechos a los clientes que recibirán oportunamente el pedido solicitado y
constatando que la calidad de los productos es mejor.
Si los objetivos se están cumpliendo satisfactoriamente, las áreas de producción y ventas
sistema estarán trabajando de forma adecuada, permitiendo plantear nuevos objetivos para el
siguiente periodo, así como generar nuevos procesos que permitan llevar siempre una mejora a la
empresa.
Por otra parte, si los objetivos no se cumplen al finalizar los periodos, se indica que los
procesos no se están llevando a cabo adecuadamente por el personal de producción y ventas.
4.4 Análisis Costo-Beneficio
4.4.1 Describir la inversión fija de los cambios propuestos
La maquinaria que se requiere es la siguiente:
Costo
Amasadora industrial $10,500
Empacadora industrial $18,500
Roladora de masa $12,400
Compresor con pistola $3,269
El Software Requerido $3,700
Total $44,669
Tabla 4.19 Inversión Fija
96
De acuerdo a la maquinaria sugerida se requiere de una inversión de $44.669 para la
implantación de la propuesta.
4.4.2 Describir Todos los Costos de los Cambios
Descripción Costo
Software
Pago anual $2,700
Registro de nombre $770
Equipo de Respaldo $0
Mantenimiento de Maquinaria $850
Mantenimiento de software $0
Mantenimiento de equipo de reparto $4,578
Total $8,898
Tabla 4.20 Costos del Cambio
Estos son los costos de cuanto nos va costar el mantenimiento de la reingeniería
planteada.
4.4.3 Describir los Ahorros que se Obtendrán con los Cambios Propuestos
Se tratara de conservar la estructura de la planta y aprovechar al máximo el nivel de
capacidad que se pretende plantear en la propuesta, evitando la contratación de más personal y
capacitándolo de acuerdo a la labor que desempeñen.
4.4.4 Hacer la Diferencia de Costo-Beneficio
El beneficio que se obtiene al implementar estos cambios será el reducir los tiempos de
fabricación de las figuras. Con esto se busca incrementar la capacidad de producción de la
empresa en un 30% en comparación con el modelo actual de la fabricación.
97
Con respecto el área de ventas se obtiene un ahorro al disminuir las visitas a los clientes lo
cual facilita la negociación con varios de ellos simultáneamente a través del sistema instalado. Lo
anterior promueve un incremento en las ventas de un 230% en comparación con el modelo actual.
A continuación se muestra en tablas el comparativo del modo actual de trabajo con el
propuesto en ventas y producción.
Nivel de producción y venta Marenko (actual)
I
Figura Pzas
semanal Pzas
mensual Costo unitario producción
precio de venta
ganancia unitaria utilidad
Infantil 460 1840 $16.82 $26 $9.18 $16,891.20
Quinceañera 60 240 $20.00 $32 $12.00 $2,880.00
Novios 70 280 $25.00 $39 $14.00 $3,920.00
Totales 590 2360 $23691.20
Tabla 4.21 Modo Actual de la Empresa
Nivel de producción y venta Marenko (propuesto)
Figura Pzas
semanal Pzas
mensual Costo unitario producción
precio de venta
ganancia unitaria utilidad
Infantil 600 2400 $16.82 $26 $9.18 $22,032.00
Quinceañera 60 240 $20.00 $32 $12.00 $2,880.00
Novios 70 280 $25.00 $39 $14.00 $3,920.00
Totales 730 2920 $28,832.00
Tabla 4.22 Modelo Propuesto
Como se puede apreciar que las ventas y el nivel de producción que genera la empresa
Marenko es el siguiente, importes de 16891 pesos por mes lo que generan un total de 1840
piezas vendidas por mes.
En comparativo con el modelo que se pretende plantear, aumenta las ventas a 22032
pesos mensuales con un total de 2400 piezas por mes, esto no quiere decir que el nivel de
producción sea este ya que en el almacén contamos con piezas que permitan cubrir 4 pedidos más
si son requeridos al instante.
98
4.4.5 Determinar el Tiempo de Recuperación de la Inversión
El tiempo de recuperación de la inversión se considera como aproximado tres meses ya
que la utilidad que se obtendrá con el nuevo modelo. Es decir el monto total de inversión es de
$53,567 pesos esto contra la utilidad obtenida que es de $22,032 pesos nos indica que 3 meses es
el tiempo ideal para recuperar lo invertido.
Con esto cambios nos permitirá ampliar el mercado a través de las ventas que se buscaría
con el nuevo sistema y apoyado con el nuevo modelo de producción, esto permite generar más
piezas por semana y nos da la ventaja de ofrecer a más clientes nuestro producto tanto en
cantidad como en pedidos.
99
Conclusiones
En conclusión el resultado del seminario “Reingeniería Procesos y Tecnologías” se origina
el proyecto de la empresa Marenko.
Marenko es una empresa dedicada a la manufactura de velas decorativas para pastel que
contaba con problemas en las áreas de producción y ventas, se realizo una propuesta de
reingeniería apoyándose de diferentes ciencias y disciplinas como lo son la administración
industrial, la informática y la ingeniería industrial.
De acuerdo con los resultados obtenidos en los diferentes análisis, el proyecto es factible,
la empresa cuenta con competencia, pero la aplicación de la reingeniería en cada uno de los
procesos de las áreas de producción y ventas da como resultado una reducción de costos, de
tiempos y mediante el sitio Web diseñado la empresa obtiene la expansión que requería.
El nuevo enfoque de Marenko es totalmente orientado hacia el cliente, la organización
estará innovando en todos los aspectos día con día, por tal motivo se realizan procesos de mejora
continua, la efectividad de estos procesos se reflejará dentro y fuera de la empresa.
100
Bibliografía
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México. 2004.
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International Thomson Editores. México. 2000
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digital, 8ª Edición. Edit. Pearson Educación. México. 2004.
• KENNETH C. Laudon. Sistemas de Información Gerencial: Administración de la Empresa
Digital, 8ª Edición. Edit. Pearson Educación. México. 2004.
• MANGANELLI Raymond, Klein Mark. ¿Como hacer Reingeniería?, Edit. Grupo Editorial
Norma. México. 2000.
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• SIPPER Benjamin, Bufin L., Robert Jr. Planeación y Control de la Producción, Edit.
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• SPENDOLINI Michael. Benchmarking, Edit. Norma, México. 2005
• WEITZENFEL Alfredo. Ingeniería de Software Orientada a Objetos con UML, Java e
Internet, Edit. Cengage Learning Editores. México. 2005.
101
Referencias de Internet:
• Administración de Empresas, Administración de Personal, Sistema Productivo, Control
de Gestión, Marketing, Liderazgo, Reingeniería, Estrategia, Calidad
http://admindeempresas.blogspot.com/ de Octubre del 2008 a Diciembre del mismo
año.
• Administrador de empresas, http://www.editum.org/autor-=-.html. Noviembre del 2008
• Aplicación de comercio electrónico http://www.oscommerce.com/ Mayo del 2009
• Clasificación de las empresas, Tecnologías de información, http://es.wikipedia.org
Marzo del 2009
• Matriz DOFA, http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544 Abril del 2009
• Soporte de osCommerce en español http://oscommerce.qadram.com/ Mayo y Junio
del 2009
• Tecnologías de información, Diagrama de Pareto, http://www.monografias.com Enero
y Febrero del 2009
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Glosario
• BANCOMEXT: El Banco Nacional de Comercio Exterior, fomenta la participación de las
empresas mexicanas, principalmente pequeñas y medianas en los mercados globales,
proporcionando financiamiento, capacitación y asistencia técnica, a fin de impulsar el
comercio exterior y promover el crecimiento regional y la creación de empleos del país.
• Distribución de planta layout: La ordenación física de los elementos industriales. Esta
ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el
movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller.
• Ecommerce: (del anglicismo Electronic Commerce) consiste en comprar y vender
productos o servicios a través de sistemas electrónicos como Internet y otras redes
computacionales.
• INEGI: Instinto Nacional de Estadística y Geografía. Información geográfica y demográfica
de México. Estadísticas socio demográficas, económicas, censos e indicadores.
• Ishikawa: Conocido también como “el diagrama causa-efecto”, y es utilizado como una
herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de
variación de calidad en la producción.
• Marketing: Tiene diversas definiciones; según Philip Kotler (considerado padre del
marketing) es “el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos
satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios”. Sin embargo, hay
otras definiciones; como la que afirma que el marketing es el arte o ciencia de satisfacer
las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo.
• On line: En general, se dice que algo está en línea, on-line u online si está conectado a
una red o sistema mayor (que es, implícitamente, la línea).
• Pareto: Una forma especial de gráfico de barras verticales que separa los problemas muy
importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades. Fue creado
sobre la base del principio de Pareto, según el cual, el 80% de los problemas son
provenientes de apenas el 20% de las causas.
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• Proceso administrativo: Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y
cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación
de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin
embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del
grupo.
• Pyme: Pequeñas y medianas empresas.
• Reingeniería: Significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer
más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de
manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin
burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental
y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez"
• Tecnología de información (TI): Las tecnologías de la información y la comunicación son
un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como fin la mejora de la
calidad de vida de las personas dentro de un entorno, y que se integran a un sistema de
información interconectado y complementario. Esta innovación servirá para romper las
barreras que existen entre cada uno de ellos.
Anexos
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Anexo 1
3.2.1 Reconocer la N
ecesidad, C
uadro de res
ultados de la
s encuestas aplicadas y
análisis de puestos desarro
llado
Bueno
Regular
Malo
Obsoletas
Regular
Excelente
Si
A veces
No
Si
No
No se
Si
A veces
No
Si
No
A veces
Excelente
Podría ser mejor
Excelente
Podría ser Mejor
Mala
Experto
Basico
No
Op
erario 1
11
11
11
11
1
Op
erario 2
11
11
11
11
1
Op
erario 3
11
11
11
11
1
Op
erario 4
11
11
11
11
1
Op
erario 5
11
11
11
11
1
Op
erario 6
11
11
11
11
1
Op
erario 7
11
11
11
11
1
Op
erario 8
11
11
11
11
1
Op
erario 9
11
11
11
11
1
Op
erario 1
01
11
11
11
11
17
27
30
26
22
26
41
52
44
37
23
52
53
To
tal
10
10 ¿Cómo califica el tiempo de entrega de un pedido ordinario?
La calidad del molde es…
¿Sabe operar un equipo de cómputo?
10
10
10
10
10
10
10
¿Como califica el proceso actual para la elaboración del producto?
¿Qué tan eficientes son las herramientas actuales?
¿Existe algún catálogo de todos sus productos?
El empaque del producto, ¿realmente lo protege cuando es transportado?
¿Se cuenta con un registro de los productos elaborados?
¿Existe algún control sobre el desperdicio o producto defectuoso?
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Análisis de puestos
MARENKO Velas decorativas para pasteles
Análisis de Puestos
Folio: 001
Nombre del puesto: Jefe de Ventas
Departamento al que pertenece: Ventas
Ubicación jerárquica: Nivel estratégico
Ubicación del puesto: Avenida R1, Manzana 1, Lote 14 en la Colonia Faja de Oro, esto dentro del municipio de Ecatepec de Morelos, en el Estado de México
Jefe inmediato: Gerente General
Requisitos laborales
Preparación Académica: Formación técnica superior, de preferencia conocimientos en ventas y atención al cliente o similar.
Experiencia: Mínimo 6 meses como auxiliar administrativo, manejo avanzado de office e internet.
Aspecto del desempeño laboral
Esfuerzo físico: No necesario
Esfuerzo mental: Debe de tener facilidad de comunicación, facilidad de negociación, atención al cliente, trabajo bajo presión.
Condiciones del trabajo: Disponibilidad de horario por las necesidades que se requieran para la labor que desempeñe, visitas a los clientes en diferentes puntos de la ciudad, elaboración de informes diarios sobre los movimientos realizados en el día, buen manejo de office e Internet.
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MARENKO Velas decorativas para pasteles
Análisis de Puestos
Folio: 002
Nombre del puesto: Jefe de Producción
Departamento al que pertenece: Producción
Ubicación jerárquica: Nivel Estratégico
Ubicación del puesto: Avenida R1, Manzana 1, Lote 14 en la Colonia Faja de Oro, esto dentro del municipio de Ecatepec de Morelos, en el Estado de México
Jefe inmediato: Gerente General
Requisitos laborales
Preparación Académica: Formación técnica superior; preferente con conocimientos de maquinas y herramientas industriales.
Experiencia: Mínima de 6 meses en trabajando con maquinaria industrial y manejo de office e internet.
Aspecto del desempeño laboral
Esfuerzo físico: no necesario
Esfuerzo mental: debe tener facilidad de toma de decisiones, conocimientos amplios de maquinarias y herramientas industriales cuando se necesario un mantenimiento correctivo, medir el desempeño de producción mediante estándares que establezca.
Condiciones del trabajo: disponibilidad de horario, apegarse a periodos de entrega evitando retrasos, trabajo bajo presión, establecer planes que permitan mejorar su productividad.
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MARENKO Velas decorativas para pasteles
Análisis de Puestos
Folio: 003
Nombre del puesto: operario de compras
Departamento al que pertenece: Ventas
Ubicación jerárquica: Operativo
Ubicación del puesto: Avenida R1, Manzana 1, Lote 14 en la Colonia Faja de Oro, esto dentro del municipio de Ecatepec de Morelos, en el Estado de México
Jefe inmediato: Jefe de Ventas
Requisitos laborales
Preparación Académica: Medio superior
Experiencia: mínimo 6 meses en análisis de inventarios y conocimientos de office.
Aspecto del desempeño laboral
Esfuerzo físico: mínimo necesario para el traslado de materia prima, a la bodega correspondiente tanto en recepción del material como en entrega del mismo a los diferentes departamentos.
Esfuerzo mental: rapidez en despacho de órdenes de solicitud a inventario de forma inmediata evitando tiempos de demora.
Condiciones del trabajo: Llevar controles de los materiales que se entreguen o reciban, trabajar con rapidez para entrega la materia prima correspondiente a las aéreas que lo requieran.
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Análisis de Puestos
Folio: 004
Nombre del puesto: Operario de distribución
Departamento al que pertenece: Ventas
Ubicación jerárquica: Operativo
Ubicación del puesto: Avenida R1, Manzana 1, Lote 14 en la Colonia Faja de Oro, esto dentro del municipio de Ecatepec de Morelos, en el Estado de México
Jefe inmediato: Jefe de Ventas
Requisitos laborales
Preparación Académica: Medio Superior
Experiencia: Manejo de automóvil (tipo van) mínimo un año;
Aspecto del desempeño laboral
Esfuerzo físico: mínimo necesario para abastecer la camioneta de reparto y descarga del producto en el punto de entrega.
Esfuerzo mental: destreza para el manejo de rutas que permitan desplazarse adecuadamente e la ciudad, toma de decisiones para determinar la ruta más corta de entrega del pedido.
Condiciones del trabajo: disponibilidad de horario.
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Análisis de Puestos
Folio: 005
Nombre del puesto: Operario de Moldeo
Departamento al que pertenece: Producción
Ubicación jerárquica: Operativo
Ubicación del puesto: Avenida R1, Manzana 1, Lote 14 en la Colonia Faja de Oro, esto dentro del municipio de Ecatepec de Morelos, en el Estado de México
Jefe inmediato: Jefe de Producción
Requisitos laborales
Preparación Académica: medio superior
Experiencia: conocimientos de mezcla y moldeo de materia prima para la elaboración de pastillaje
Aspecto del desempeño laboral
Esfuerzo físico: mínimo necesario para mezcla u utilización de maquinas que ayuden a preparar las mezclas correspondientes, destreza para llenado y vaciado en moldes
Esfuerzo mental: concentración en preparación de mezclas y habilidad para el uso de maquinas correspondientes a su actividad.
Condiciones del trabajo: trabajo sincronizado con los demás departamentos dentro de la organización, disponibilidad de horario y deseo de aprender la utilización de herramientas y maquinarias que le permitan desempeñar mejor su labor.
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Análisis de Puestos
Folio: 006
Nombre del puesto: Operario de Pintura
Departamento al que pertenece: Producción
Ubicación jerárquica: Operativo
Ubicación del puesto: Avenida R1, Manzana 1, Lote 14 en la Colonia Faja de Oro, esto dentro del municipio de Ecatepec de Morelos, en el Estado de México
Jefe inmediato: Jefe de Producción
Requisitos laborales
Preparación Académica: Medio superior
Experiencia: mínimo 6 meses en uso de compresoras y diferentes tipos de pinturas
Aspecto del desempeño laboral
Esfuerzo físico: mínimo necesario para pintado
Esfuerzo mental: habilidad de pintado y detallado de figuras terminadas, fácil utilización de plantillas correspondientes a cada diseño de figura.
Condiciones del trabajo: disponibilidad de horario y trabajo bajo sistemas de producción
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MARENKO Velas decorativas para pasteles
Análisis de Puestos
Folio: 007
Nombre del puesto: Operario de Empaque
Departamento al que pertenece: Producción
Ubicación jerárquica: Operario
Ubicación del puesto: Avenida R1, Manzana 1, Lote 14 en la Colonia Faja de Oro, esto dentro del municipio de Ecatepec de Morelos, en el Estado de México
Jefe inmediato: Jefe de Producción
Requisitos laborales
Preparación Académica: Medio Superior
Experiencia: mínimo 06 meses en empaque envase y embalaje de diferentes artículos
Aspecto del desempeño laboral
Esfuerzo físico: mínimo necesario para el empaque del producto terminado
Esfuerzo mental: habilidad en uso y manejo de maquinas necesarias para su labor
Condiciones del trabajo: deseo de aprender la utilización de la maquinaria y herramientas que le permitan desempeñar su trabajo, deseo de aprender la utilización de herramientas y maquinarias que le permitan desempeñar mejor su labor.
112
Anexo 2
3.2.4 Planificar el Cambio, Diagrama de Gantt del punto
113
Anexo 3
4.2.1 Diseño Social, Manual de Usuario y Base de Datos del osCommerce
El Catálogo
A continuación se describirá el Catálogo al que podemos acceder a través de la URL:
http://localhost/catalog, apareciendo lo que se indica abajo.
Página principal de la Web
Podemos distinguir esta página en cuatro partes:
Parte superior:
Corresponde con el menú de la Web. También indica el camino a seguir para llegar a la
tienda física. Nos muestra en todo momento el estado del carrito de compra del cliente, sabiendo
cuántos productos lleva y mostrándolos al hacer clic sobre él., Casa, es decir, retorno a la página
principal.
Columna de la izquierda
114
Está reservada para acceder al catálogo por categorías, de modo que al hacer clic sobre
algunas de ellas, el menú se despliega, mostrando las subcategorías, si la hubiese, y para poder
descargarse el catálogo en PDF. Información de la política de la empresa, sabiendo cómo y qué
precio tienen los envíos, posibilidad de devoluciones, confidencialidad, condiciones de uso,
además de realizar una búsqueda rápida y avanzada. Muestra información de los fabricantes y las
últimas novedades de forma aleatoria.
Columna de la derecha
Muestra los artículos más vendidos, las ofertas, revisiones donde aparecen los
comentarios de los artículos, Podemos elegir el idioma preferente, entre inglés, alemán o español,
siendo éste último el definido por defecto y la moneda con la que deseemos comprar entre Dólar y
Peso, también por defecto.
Parte central
Se muestra toda la información elegida por el cliente de las zonas comentadas
anteriormente, con la excepción de que, cuando el cliente accede por primera vez, muestra las
últimas noticias y un cuadro con los nuevos productos. Una vez distinguidas las partes del
Catálogo, se irá comentando una a una en detalle.
Parte superior (Menú)
Parte superior (Menú)
La parte superior representa el menú de la Web. En él aparece el logotipo de la empresa.
Carrito de compra
Se utiliza para indicar el número de artículos que ha añadido el cliente durante la compra.
En la figura se muestra el carrito de compra vacío mientras que en la parte superior aparece con
dos artículos. Si hacemos clic sobre él, aparece la compra en detalle como muestra a continuación.
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Carrito de la compra vacío Corrito de la compra con productos
Detalle carrito de compra con artículos
Columna izquierda
Categorías
Sirve para navegar por el catálogo por categorías. Pulsando
sobre cada una de ellas se despliega y aparece la subcategoría, si
existe. Todos los artículos de esa categoría/subcategoría se muestran
en la parte central de la página. Se puede añadir a la cesta,
directamente, pulsando sobre Comprar ahora u obtener toda la
información pulsando sobre éstos. En la nueva ventana nos
aparecerá, además, el botón para ver los comentarios dejados por
clientes que hayan comprado ese producto.
Fabricantes
Muestra la lista de los productos del fabricante elegido.
116
Novedades
En cada actualización de la página aparece un producto de forma aleatoria.
Búsqueda rápida
Indicando el producto a buscar en el campo de texto y pulsando sobre la lupa, aparecerá el
mismo, si se encuentra en el catálogo, mostrando foto, descripción, precio y posibilidad de añadirlo
al carrito. Si pulsamos sobre él aparecerá la información más detallada.
Información
Haciendo clic en las tres primeras funciones, mostrará la
información referente a cada apartado.
Columna izquierda
Columna derecha
Es una zona de información para los clientes, que ofrece de arriba a abajo:
Compras
Indica la cantidad de productos que se encuentran en el carrito de compras
Lo más vendido:
Lista donde aparecen, por número de ventas, los artículos más demandados.
Ofertas
Son ofertas, productos de precio rebajado. Se detectan porque el precio original está
tachado y debajo el nuevo en color rojo.
Comentarios
Comentarios añadidos a los productos por parte de los clientes.
Idioma
Se puede elegir el idioma preferente haciendo clic sobre la bandera correspondiente,
siendo inglés, alemán y español, de izquierda a derecha.
Moneda
Existen dos monedas: US Dollar y Peso. Se puede utilizar cualquiera de las dos para
realizar las compras, seleccionándola en el combobox.
Columna izquierda
117
Mi cuenta
La página que muestra se divide en dos zonas. Una para los nuevos clientes, dando la
posibilidad de registrarse (izquierda) y otra para los que se han registrado y aún no se han
autentificado (derecha) como aparece en la parte de abajo.
Registro/ingreso de usuario/cliente
Registro
Si el cliente es nuevo y desea realizar una compra, debe registrarse. Pulsando en continuar
sobre Nuevo Cliente de la imagen anterior, aparecerá el formulario de registro que aparece en la
parte de abajo.
Existen una serie de campos a cumplimentar. Cada uno de ellos tiene una breve
explicación y son muy claros. Aquellos que tengan un asterisco rojo son de obligada inserción.
Si se ha cometido algún error al rellenar el formulario, al continuar aparecerá un mensaje
indicando dicho error. No se podrá registrar un usuario con un E-Mail que ya exista en la base de
datos, en tal caso aparecerá: “Su dirección de E-Mail ya figura entre nuestros clientes puede entrar
a su cuenta con esta dirección o crear una cuenta nueva con una dirección diferente.”
Una vez se hayan completado todos los campos correctamente, al continuar, muestra la
correcta inserción. Se le mandará un E-Mail al cliente con un código de activación que se deberá
introducir y el registro habrá finalizado. Ya se podrá acceder a Mi cuenta.
118
Formulario registro de usuario
Confirmación de usuario registrado.
Si por alguna razón el cliente no introduce el código, el sistema lo seguirá pidiendo en cada
login, y no se podrá acceder a Mi cuenta hasta que se introduzca como muestra la parte de abajo.
119
Recordatorio de activación de cuenta
Autentificación
Si el cliente está registrado, simplemente deberá introducir E-Mail y contraseña para
acceder a su cuenta desde Mi Cuenta. Podrá marcar la opción de Iniciar sesión automáticamente
con la que el navegador guardará su E-Mail y contraseña y no tendrá que volver a introducirlo, para
acceder a Mi cuenta, hasta que no salgamos de la misma indicando Salir, dentro de ésta. Al
acceder se mostrará la siguiente página:
Opciones de Mi cuenta
Ver o modificar datos de mi cuenta
Se podrá ver o modificar los datos personales como se muestra en la parte de abajo.
120
Ver o modificar datos personales
Ver o modificar mis direcciones
Se podrán añadir hasta 5 direcciones diferentes de entrega y elegir una de ellas por
defecto.
Ver o modificar direcciones
Modificar mi contraseña de acceso
Introduciendo la contraseña actual se podrá modificar ésta para próximos autentificaciones.
121
Modificar contraseña
Salir
Sirve para salir de la cuenta, por si el cliente se encuentra en un ordenador común,
además da la posibilidad de no seguir autentificado con la opción Iniciar sesión automáticamente
que podría haber hecho clic al autentificarse.
Ver los pedidos que he realizado
Muestra información referente a todos los pedidos realizados por el cliente, como estado,
fecha del pedido, número de artículos y precio como aparece en la parte de abajo. Si se hace clic
sobre info, aparece la información del pedido detallada con dirección de entrega, método de envío,
información de los artículos enviados, dirección de facturación, método de pago y desglose de la
cantidad a pagar.
122
Pedidos realizados
Parte central
Al entrar en la tienda nos da la bienvenida. Si no se ha autentificado el cliente, lo llamará
Invitado, dando la posibilidad de autentificarse o crear una cuenta nueva.
Mensaje bienvenida de la página principal
Seguidamente aparecen una serie de noticias añadidas por el administrador de la tienda.
Podemos ver el título y una pequeña descripción. Si queremos saber más detalles de ésta, habría
que pulsar [Leer más], desde donde nos redirige a la noticia ampliada. Al final de ésta hay una
pequeña estadística que muestra el número de veces que se ha leído y los comentarios añadidos
(el cliente debe de estar autentificado para añadir un comentario).
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Al final de la página principal, se muestra en un recuadro con los nueve últimos productos
añadidos al catálogo, indicando su precio. Se puede obtener más información de cada uno de ellos
pulsando sobre el nombre del producto o sobre el botón “Info”.
Igualmente si se conoce el producto, se puede añadir directamente al carrito de compra
con el botón “Comprar”.
Comprar un producto
Una vez seleccionado el producto, ya sea a través de la columna izquierda con el
navegador por categorías, por el recuadro de información al final de la página de inicio, por la
información mostrada en la columna de la derecha o simplemente por la búsqueda rápida, se
añade a la cesta con el botón del mismo nombre. En esta página tenemos toda la información del
producto, su disponibilidad (con imagen en movimiento) y la imagen de éste, pudiéndola agrandar
haciendo clic sobre la misma.
Una vez añadido al carro, podemos actualizar el número de artículos que se deseen de ese
producto, indicando la cantidad y actualizando la cesta. También se puede continuar comprando.
Si se ha terminado el proceso de compra, se realiza el pedido. Para ello, el cliente debe
estar autentificado (seguir los pasos del punto Mi cuenta). Primero nos mostrará los datos del
envío, como dirección de entrega, que se puede modificar; forma de envío; y comentario, como
alguna aclaración sobre la dirección de entrega. Se continúa hasta la forma de pago. Ahora se
puede cambiar la dirección de facturación y elegir el método de pago al igual de añadir algún
comentario que considere oportuno el cliente. Al continuar muestra un resumen de lo elegido en los
pasos anteriores, pudiendo modificar cualquiera de ellos y confirmar el pedido. Una vez hecho el
pedido, se debe pagar por el método elegido y esperar a que llegue el paquete.
Añadir un comentario
Sólo los clientes pueden añadir un comentario a un artículo, en cualquier momento. Lo
normal es que lo hagan tras recibir el pedido y probarlo. Hay que dirigirse a la página donde se
encuentre el artículo y pulsar sobre comentarios. Si aún no está autentificado, el sistema pedirá
que lo haga. Únicamente tiene que rellenar el cuadro de texto con las impresiones que tenga sobre
el artículo (50 caracteres mínimo). También se puede evaluar dándole estrellas desde malo a
124
bueno. El formulario se muestra en la parta de abajo. Pulsando continuar, se guardará el
comentario en la base de datos.
Formulario para comentario de un producto
125
Base de Datos
126
Anexo 4
4.3.1 Desarrollar Planes de Prueba y de Introducción, Grafica de Gantt