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PYMETICA CMMI 2010PYMETICA CMMI 2010FormaciFormacióón en n en ÁÁreas de Procesoreas de ProcesoGestiGestióón del Cambio en CMMI n del Cambio en CMMI
JefeJefe de de ProyectoProyecto, agente , agente deldel cambio CMMIcambio CMMI
JunioJunio, 2010, 2010
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agendaagenda
Objetivos
CMMI y negocio
Modelos de gestión del cambio
Proceso de gestión del cambio
Jefe de Proyecto, agente de cambio
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objetivos
1.1. Motivar a los Jefes de Proyecto para gestionar el cambio en la Motivar a los Jefes de Proyecto para gestionar el cambio en la mejora de procesos de software de acuerdo con el modelo CMMI.mejora de procesos de software de acuerdo con el modelo CMMI.
2.2. Aprender a identificar, evaluar y gestionar las fuerzas, las barAprender a identificar, evaluar y gestionar las fuerzas, las barreras reras y las estrategias de cambio en personas y equipos de trabajo.y las estrategias de cambio en personas y equipos de trabajo.
3.3. Proporcionar las directrices para diseProporcionar las directrices para diseññar y controlar el proceso de ar y controlar el proceso de gestigestióón del cambio integrado en un plan de mejora CMMI.n del cambio integrado en un plan de mejora CMMI.
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CMMI: un modelo de procesosCMMI: un modelo de procesos
CMMI es un modelo de procesos para los ciclos de vida desarrollo y mantenimiento del software que proporciona un conjunto de buenas practicas y una metodología para la evaluación y la mejora continua.
CMMI es un modelo de procesos para los ciclos de vida desarrollo y mantenimiento del software que proporciona un conjunto de buenas practicas y una metodología para la evaluación y la mejora continua.
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Nº País Appraisals
1 USA 1.582
2 China 1.229
3 India 524
4 Japón 306
5 España 180
CMMI es el estCMMI es el estáándar intl. del sw ndar intl. del sw
69 Países
5.499 Appraisals
4.468 Organizaciones
3.458 Empresas
826 Re-appraisals
30.227 Proyectos
69 Países
5.499 Appraisals
4.468 Organizaciones
3.458 Empresas
826 Re-appraisals
30.227 Proyectos
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CMMI es globalCMMI es global
El porcentaje de pequeñas organizaciones (<100 personas) esta creciendo rápidamente, actualmente en el 21%. El sector servicios representa el 70% de las evaluaciones. El nivel de madurez 3 es el que también crece con rapidez.
El porcentaje de pequeñas organizaciones (<100 personas) esta creciendo rápidamente, actualmente en el 21%. El sector servicios representa el 70% de las evaluaciones. El nivel de madurez 3 es el que también crece con rapidez.
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Beneficios de la adopción de CMMI
Categoría Mejora media
Coste 34%
Planificación 50%
Productividad 61%
Calidad 48%
Satisfacción cliente 14%
Retorno inversión 4.0 : 1
Fuente: Performance Results of CMMI®-Based Process Improvement. August 2006. TECHNICAL REPORT CMU/SEI-2006-TR-004. Datos de 35 organizaciones
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Fuerzas del cambio
1. Competencia
2. Tecnología
3. Shocks económicos
4. Tendencias sociales
5. Política internacional
6. Equipo RRHH
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Personales
1. Miedo a lo desconocido2. Amenaza al status3. Reconocer la necesidad del cambio4. Hábitos5. Inseguridad (estabilidad económica)
Baron and Greenberg, 1990.
Barreras para el cambio
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Organizativas
1. Inercia de estructuras
2. Inercias de los equipos de trabajo
3. Amenaza al equilibrio actual de poder
4. Experiencias fallidas
Fuente: Baron and Greenberg, 1990.
Barreras para el cambio
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Aceptación del cambio
¿Cual es el perfil de
nuestros principales clientes,
socios tecnológicos/negocio,
colaboradores, jefes ,…?
1.1. InnovadoresInnovadores2.2. Early adoptersEarly adopters3.3. MayoriaMayoria4.4. TardiosTardios5.5. RezagadosRezagados
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1.Resistencia al cambio
2.Exploración
3.Compromiso
Fuente: Scott & Jaffé. Como conducir a las personas a través del cambio.
Fases del cambio
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Inicio del cambio
Rechazo
pasivo
ResistenciaResistencia
activaactiva
InformaciónInformación
EscuchaEscucha
Despedirse del
pasado
Despedirse del
pasadoExploración
Compromiso
Canalizar la energía en
dirección positiva
Canalizar la energía en
dirección positiva
Reconocimiento
Y Recompensa
Reconocimiento
Y Recompensa
Fases del cambio
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1.1. Primera reacciPrimera reaccióónn
Rechazo pasivo: ensimismamiento, la productividad seesfuma, mano sobre mano, miran por la ventana,absortos, abstraídos están en el ámbito interno
2. Segunda reacciSegunda reaccióónn
Resistencia activa: la realidad del cambio se hace másevidente para todos, las señales de rebelión abierta,infojobs se congestiona con CVs, intercambios depalabras, irritabilidad, sale al ámbito externo
Resistencia al cambio
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3.3. ExploraciExploracióónn
Explosión de energía. Todos formulan nuevas ideas que hayque ponerlas en orden. Interés por implantar los cambios.
4.4. CompromisoCompromiso
Final de la curva de transición. La gente implanta los cambios, deja el pasado y asume la nueva realidad y su futuro. Es el resultado del tránsito por las fases anteriores.
Exploración y compromiso
1616
1.1. InformarInformar• Dar toda la información posible sobre el cambio a implantar• Propiciar una política de puertas abiertas.• Explicar claramente los nuevos procesos y los alcances del cambio.
2.2. EscucharEscuchar
• Conservar la calma y el autocontrol.• Tener paciencia ante las conductas irracionales de las personas
frente al cambio.• Desarrollar la habilidad de escuchar.• Actuar con una actitud empática, aceptando los sentimientos de las
personas ante la situación.
Estrategias de gestión del cambio
1717
3.3. Despedirse del pasadoDespedirse del pasado• Apreciar el valor y la utilidad de las experiencias vividas antes y
durante el proceso de transición hacia el cambio.• Ritualizar la despedida de lo que se debe abandonar, a fin de
reconocer que algo ha concluído defininitivamente.
4.4. Canalizar la energCanalizar la energíía positivaa positiva• Recibir y aceptar todas las ideas posibles.• Dejar a la gente decidir por sí mismos cómo será su trabajo
(empowerment)• Aprovechar la sinergia derivada del trabajo en equipo.• Recompensar las acciones alineadas con las nuevas políticas de la
organización.
Estrategias de gestión del cambio
1818
5. Reconocimiento• Reunir y felicitar al equipo.• Reconocer que la labor realizada fue todo un éxito• Reconocer la fuerza como equipo y que estén preparados para
cambios futuros que en adelante podrán asumir sin dificultad
Estrategias de gestión del cambio
1919
Modelo People CMM
2020
Principios P-CMM
2121
People CMMI
2222
Plan de Mejora ML3 de la Factoría de Software
La gestiLa gestióón del cambio es un proceson del cambio es un proceso
Planificar
Actividades
de GC
Realizar
Actividades
de QA
Gestionar
Acciones
Correctoras
•Comunicación
•Formación
•Compensación
•Revisiones Plan GC
•Seguimiento
•Escalado
•Resolución
•Evaluar la madurez organizativa
•Elaborar Plan de GC
•Coordinar con Plan de Mejora
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• Competente técnicamente
• Competente en gestión
• Prioriza
• Motiva y comunica
• Decide y sabe delegar
• Resuelve conflictos
• Comprometido con clientes, colaboradores, empresa
Características del jefe de proyecto
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Agentes de cambio
“Personas que actuan como catalizadores y asumenla responsabilidad de gestionar el cambio”Change Agents “Persons who act as catalysts & assume the
responsibility for managing change”. Robbins et al 1994
Identificar a las personas clave (lideres formales eIdentificar a las personas clave (lideres formales e
informales) de la organizaciinformales) de la organizacióón y asegurar que estn y asegurar que estáán n sensibilizados, preparados y motivados para actuar como sensibilizados, preparados y motivados para actuar como
agentes de cambioagentes de cambio
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1. Flexibilidad
2. Objetividad
3. Compromiso
4. Liderazgo e inspiración de otros
5. Habilidad para manejarse en la incertidumbre
6. Alineación organizativa
7. Sentido del humor
Perfil del Agente de cambio
2626
1. CMMI es un asunto de negocio
2. El cambio de procesos de software afecta a laspersonas y los equipos de trabajo
3. Gestionar el cambio es un proceso. La Direccióndebe impulsar el cambio organizativo.
4. Los niveles de madurez de CMMI exigen el desarrolla las competencias de la organización
5. Los Jefes de Proyecto son los agentes de cambio
Resumen