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QUEST ALIMENTOS Pasific ASIA Y LA INICIATIVA CRM
Donna Everalt Profesor Allen Morrison preparado este caso únicamente para proporcionar
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Declan, tenemos que hablar, dijo Mathijs Boeren, Alimentos Director de Marketing de Asia
Pacífico, Quest International, mientras entraba en la oficina de Singapur de Declan
Macfadden, vicepresidente regional, Alimentos, Asia Pacífico, en la madrugada del 28 de
febrero de 2000. Quest, que entre otras actividades sabores y texturas creadas por las
compañías de alimentos y bebidas, tenía alrededor de seis meses antes de iniciado la
implementación de un proceso de reingeniería de negocios (BPR) del proyecto. Esta
iniciativa consistió en el análisis de todos los aspectos de Quest! S empresas con el objetivo
de encontrar nuevas y mejores formas de operar.
MacFadden era responsable de la aplicación de la BPR Alimentos División en Asia
Pacífico. Como parte de este esfuerzo, también estaba abogando por el desarrollo de una
tecnología de la información basado en el modelo de gestión de clientes (CRM), una
iniciativa que sentía era crítica para la misión de obtener una ventaja competitiva sostenible
con los clientes en la región. Esta iniciativa ofrece mucho más a los clientes de su página
web actual s, donde los clientes podían simplemente obtener información básica sobre las
operaciones globales de Quest s y ofertas de productos. Probablemente, contendría las
comunicaciones interactivas con algunos procesos manejados sin contacto humana.
Objetivo final MacFadden s era llevar la misión a la siguiente fase del e-business-full
interactividad.
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Boeren se sentó y empezó a hablar:
Declan, acabo de salir de una reunión con International Snackfoods.1 El director de
adquisiciones para Asia Pacífico, Larry Wong, me dijo que uno de nuestros competidores
más formidables había implementado la tecnología de CRM semanas antes. Aunque era un
poco reticente Wong, se hizo alusión a mí que el nuevo sistema se refirió a algunas de las
necesidades de productos para picar internacionales para el flujo de una mayor
transparencia, capacidad de respuesta y la información. Por lo que yo puedo decir, este
nuevo sistema no sólo sigue órdenes, pero es probable que la primera etapa de una
completa extranet. Si es así, nuestro competidor será capaz de dar a nuestros clientes clave
mayor transparencia, acelerar su desarrollo de productos, y vincular su investigación y
desarrollo (I & D) antes posible.
Como usted puede imaginar, esto me pone nervioso. En este punto, no sé si nuestro
competidor ha implantado este sistema en todo el mundo. Pero ya sea que tenga o no,
todavía estoy preocupado por "preparación para las misiones" búsqueda por una similar
plataforma de TI.
MacFadden se hundió en su silla. Ya se sentía la presión de seguir adelante con CRM,
oyendo rumores de que algunos altos directivos consideraron que el proyecto se estaba
moviendo demasiado lentamente. Sin embargo, esta presión no era universal. En una
reunión de directores regionales recientes, otros han cuestionado si CRM es aún una
prioridad que vale la pena dado el tiempo limitado y los recursos monetarios disponibles,
especialmente si su desarrollo y ejecución corrió concurrente con la aplicación de nuevos
procesos operativos de búsqueda.
"Aún así, Mathijs", dijo MacFadden, "la cuestión sigue siendo - ¿cuáles son nuestras
prioridades?" MacFadden, Boeren y el equipo ejecutivo a cargo de la implementación de
nuevos procesos operativos búsqueda tuvo las consecuencias a que las preguntas durante
meses. Aunque los elementos de un CRM inicial había sido creado. Estaba todavía en sus
primeras etapas. Y, a pesar de que algunos de los clientes de Quest habían expresado su
interés en la utilización de un sistema de CRM, no estaba claro si un CRM completamente
desplegada generaría ningún nuevas ventas.
Después Boeren había salido de su oficina, MacFadden girar su silla y tomó a juicio del
distrito financiero de Singapur, contemplando la situación. ¿Debería esperar hasta que los
componentes clave del proceso de BPR se ha implementado sin problemas, o debe
responder a una necesidad potencial en el mercado y acelerar el proceso de creación de un
CRM? En este último caso, ¿debería centrarse la iniciativa de CMR en un solo cliente en
una región, un cliente a nivel mundial, o debe involucrar a todos los clientes que puedan
estar interesados? Más allá de esta decisión fue la preocupación por el grado de
sofisticación que ofrece el sistema? Cuanto mayor sea la sofisticación, más largo será el
tiempo de desarrollo. La más simple es la más simple es el sistema, menos clientes de
interés pueda tener. Aunque MacFadden creía de todo corazón que un sistema CMR podría
preocupado en cuanto a cómo se debe proceder.
LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS FLAVOTING
Los consumidores de todo el mundo tenía un apetito casi insaciable de nuevos sabores
incorporados en cualquiera de los productos nuevos o existentes. Sabores distintivos había
dado siempre los fabricantes de alimentos y bebidas, su competitividad y exigencias de los
consumidores más convenientes, alimentos saludables ejercen una enorme presión sobre la
industria de los aromas para productos nuevos e innovadores, con una familia de
emulsionantes y estabilizantes que proporcionan "textura" para la comida. Textura era
importante en la creación de "sensación en la boca" - ejemplo por, si el producto
alimenticio final era cremosa, pegajoso o liso.
La industria de los aromas consistía en dos diferentes segmentos del mercado: el mercado
de los medicamentos genéricos (off-the-shelf sabores), y el mercado aroma personalizado,
que se centró en la misión. Aunque de vez en cuando la misión se acercaría a sus clientes
con una necesidad que se identificó a través de su comercialización o canales de I + D, a
solicitud de un cliente para un determinado producto o ingrediente saborizante generado la
gran mayoría de los negocios.
Con el fin de delinear los parámetros de rendimiento deseados de su producto o mejorados,
los fabricantes de alimentos emitió una "breve" a los proveedores de misión y otros
ingredientes. En respuesta al escrito generalmente tardaba entre tres y seis meses, y fue un
gasto no recuperable. En la fecha límite, cada empresa responde al escrito presentado los
detalles específicos de rendimiento de su formulación al cliente. Una vez aceptados por el
cliente (aunque seguía siendo propiedad intelectual de los desarrolladores) Clientes exigió
una estricta confidencialidad.
ENTREGA DE INCREMENTO DE VALOR AÑADIDO SERVICIOS
Boeren explicó Quest modelo de negocio:
No vendemos productos terminados. Quest vende ingredientes de alimentos y sabores que
se incorporan con otros componentes del alimento para convertirse en un producto final. En
este negocio hay que tener una competencia básica en la aplicación de sus productos en un
producto alimenticio final. No podemos dar a nuestros clientes grandes bolsas de polvo
blanco, y decir "aquí está." Es muy importante que entendamos cómo nuestros clientes
utilizan el ingrediente. Además, lograr el rendimiento deseado o sabor en un laboratorio
suele ser muy diferente de su reproducción en un entorno de fabricación en masa. Casas
Sabor necesita experiencia real en la escalabilidad de sus desarrollos.
En los últimos años, los fabricantes mundiales de alimentos y bebidas ha aprovechado su
poder adquisitivo considerable, y había empezado a pedir - y recibir - más servicios de
valor añadido a sus proveedores. Según MacFadden:
Cada vez más nuestros clientes quieren que nos movamos más abajo en la cadena de valor
y tienen la misión entregar a ellos algo nuevo. Nosotros ahora se están convirtiendo cada
vez más responsable de determinar las tendencias en las preferencias del consumidor, la
búsqueda de nuevos sabores y sustancias de sabor, el descubrimiento de nuevos
ingredientes que mantienen la integridad del sabor.
En los últimos tres o cuatro años, los clientes han estado diciendo a la misión: ". Muéstrame
que tienes un nuevo sabor ganador - muéstreme pruebas cuantitativas de la preferencia por
el sabor de los consumidores" Incluso han comenzado a prescribir lo que tipo de análisis
estadístico marcador que wanth hecho.
Reconociendo que Quest perdería credibilidad si se desarrolla aromas que salieron muy
bajo en las pruebas de sabor de consumo o si los productos fueron retirados del mercado en
breve después de la introducción, Quest está firmemente comprometido con la realización
de estudios de mercado para sus clientes. Por otra parte, dado que sus gustos y exigencias
siempre evolucionando, Quest estaba constantemente buscando nuevas formas de
mantenerse en sintonía con el mercado y mejorar o perfeccionar productos existentes o
satisfacer nuevas necesidades de los consumidores. Extensa de Quest departamento de
investigación de marketing proporcionado información sobre los mercados clave,
incluyendo datos sobre los hábitos de consumo, tendencias, estructura de la industria y más
del mundo. Esto se produce en un momento en que los clientes de Quest son cada vez más
sensibles a los precios (más notablemente en la región MacFadden desde el inicio de la
crisis financiera de Asia). Por lo tanto, Quest (y sus competidores) se enfrentó a una
considerable presión para desarrollar componentes y aplicaciones que no sólo eran de bajo
costo pero que la eficacia entregada alta.
Con el fin de eliminar las redundancias y la creación de mayores economías de escala,
muchos de los mayores clientes de Quest fueron globalmente la organización de compras,
manufactura, procesos operativos y administrativos, como el desarrollo de marcas globales.
A pesar de estas tendencias, las fuertes diferencias nacionales y regionales continuaron en
el arca de aromas y texturas. Sabor queso, por ejemplo, podría tener muchos matices
diferentes - un sabor picante de la India y el sabor de pescado en Indonesia o Japón. A
pesar de que las grandes empresas como productos para picar internacionales han invertido
fuertemente en marcas globales y los sistemas mundiales de compras, cuando se trataba de
asuntos de sabores y texturas de los alimentos, se enfrentaron a la realidad de que sutil - y
en algunos casos, distintas - las diferencias de demanda existente en cada país .
El panorama competitivo
Una docena de empresas a nivel mundial alineados dominó los ingredientes de los
alimentos y la industria de sabores (formado por cientos de pequeñas empresas). Las
empresas que fabrican sabores y productos texturizantes se creía generalmente que
representa el mayor valor añadido de los alimentos averall ingredientes de la industria.
Debido al papel de las ciencias químicas y de biotecnología en la industria de los aromas,
muchos jugadores de la industria tuvo fuertes vínculos con grandes y bien financiadas por
empresas agrícolas, químicos, farmacéuticos finales. Principales competidores de Quest
incluido Givaundan Roure (una división de la gran sede en Suiza, la empresa farmacéutica
Hoffman La Roche), Firmenich (también con sede en Suiza), Nueva York, International
Flavors & Fragrances (IFF), y varios jugadores importantes japoneses, entre ellos Takasako
y Hasegawa. Cada vez más, los productos químicos y grandes compañías farmacéuticas
desinvertir activos no estratégicos, incluyendo sus sabores y texturas empresas. Algunos
observadores de la industria esperan que estas desinversiones continuaría, seguido en los
próximos diez años mediante la consolidación en la industria, resultando finalmente en tres
o cuatro grandes actores globales.
La interdependencia natural entre los desarrolladores de sabores texturas finales y el tonto
se fabrica se esperaba forjar alianzas cada vez más fuertes en el futuro. Una tendencia
interesante es la difuminación de las fronteras entre desarrollador y fabricante de arreglos,
incluyendo el desarrollo exclusivo o preferente de colaboración y joint ventures. Un buen
ejemplo de esta relación fue la alianza Frito-Lay con Procter and Gamble, que dio lugar al
desarrollo de una grasa sintética llamado Olestra para los bocadillos.
Otro elemento de la alteración de la estructura de la industria era dramática reducción en
los tiempos de desarrollo y de corriente rápida de nuevos productos e ingredientes, que
hicieron la innovación más imperativo que nunca. MacFadenn explicó el compromiso de
Quest en lo que respecta a la innovación:
La relación que hemos desarrollado y fomentado a lo largo de los años con nuestros
principales clientes nos mete en sus laboratorios para trabajar en soluciones juntos.
Necesitamos diseñar ta constantemente soluciones creativas a los problemas que traen a
nosotros. La clave del éxito es la creación de ideas revolucionarias.
A pesar de las innovaciones varían en todo el mundo, muchos de ellos son realmente
extensiones de líneas de productos - extensiones de línea en su mayoría étnicas en los
mercados de consumo occidentales. Buts, en países como Japón, también hay innovación
fenomenal, incluyendo nuevos sabores, nuevos alimentos y beneficios nutricionales.
En el pasado, los investigadores y los vendedores estaban tomando esencialmente "malos"
elementos fuera, de los alimentos, como las grasas y el azúcar. Ahora están trabajando en la
adición de nuevo cosas "buenas" - nutrientes, fibra, etc - para producir los llamados
"alimentos funcionales" Productor de alimentos también están impulsando soluciones de
conveniencia - productos que se preparan más rápido, con mayor valor nutricional, y que
son más estante - establo. Estos conceptos están empezando a extenderse en todo el mundo.
QUEST INTERNATIONAL
Misiones se basó en Naarden, Holanda y era una de las grandes divisiones británica ICI. En
1999, ICI emplea a casi 60.000 personas en todo el mundo, y vendió más de E5.6 miles de
millones de productos, lo que resulta en un beneficio neto (antes de partidas buena
voluntad, amortización y excepcional) de E267 millones. 4.000 empleados de Quest
desarrollado y fabricado una amplia línea de productos que incluye no sólo los sabores y
texturas, sino también para los fabricantes de fragancias de perfume de cosméticos,
artículos de tocador, productos dentales y enseres domésticos. En 1999, debido al aumento
de las ventas y mayores eficiencias operativas, Quest se dio cuenta de una ganancia de E92
millones de dólares en ventas de e676 millones de dólares, más de un 18 por ciento más que
el anterior año.2
Sabores y texturas eran parte de la División de los alimentos, que se organizó en torno a (1)
productos, (2) los usuarios finales, y la geografía (3). División de Quest comida
desarrollado productos para varias categorías, incluyendo las industrias de lácteos y
bebidas, panadería y confitería, comidas, sopas, salsas y aderezos, aperitivos, carnes,
nutrición humana y la nutrición celular (ver Anexo 1). En total, la división de alimentos
tuvo seis grupos de productos diferentes, cuatro de los usuarios finales (panadería, Savary,
bebidas, lácteos) y cuatro regiones geográficas. Algunos observadores se preguntaron si la
estructura organizativa de la División de s era demasiado complejo en una industria que se
estaba volviendo cada vez más global y donde la capacidad de generar sinergias crecía
rápidamente.
En 1999, la División de Misiones s Food creció un cinco por ciento, por encima del
mercado, con sabores que hacen particularmente bien. Muchos observadores atribuyen el
éxito de la división de alimentos de Quest de su capacidad de aprovechar su red global,
visión para la comercialización y el uso de la clase mundial de I + D y las habilidades de
aplicación. Los altos directivos se sentían orgullosos de la cultura de la División s que
animó a los gerentes regionales, científicos y gerentes de cuenta para trabajar juntos para
encontrar respuestas creativas a los retos que se enfrentan.
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Empleados de alto rango estaban facultados generalmente a buscar sus propias soluciones,
y muchos habían desarrollado relaciones estrechas con los clientes mediante la creación de
fórmulas especiales que fueron especialmente eficaces.
PROCESO DE QUEST S BPR
BPR representaba un intento de servir mejor a los clientes mediante la racionalización de
las operaciones internacionales. Dentro de la División de Alimentos, BPR representa un
rediseño fundamental y radical replanteamiento de los procesos de negocios para lograr
mejoras dramáticas en mcasures críticos de desempeño, incluyendo el costo, calidad,
servicio y rapidez. La implementación de nuevos procesos operativos de Quest había
comenzado unos seis meses antes, después de haber obtenido el apoyo de la Junta de nivel.
Este apoyo de alto nivel es fundamental, dada la magnitud y el cambio estratégico de la
iniciativa en cuestión.
Un nuevo modelo de negocios está en el centro del proceso de BPR, y el reto era encontrar
uno que realmente se diferencian de Quest de sus competidores. Paul Drechsler, presidente
y CEO de Quest International, comentó sobre la importancia y el sentido de BPR:
Tras salir del Y2K y miró a nuestras prioridades en los próximos dos años, BPR es una de
las ocho prioridades que hemos establecido. Curiosamente, BPR es un elemento clave de
las otras siete iniciativas, por lo que es importante para nosotros. En esta etapa, la prioridad
sobre-caballo es fortalecer nuestro enfoque orientado al cliente. Soy muy flexible en cuanto
a las posibilidades de diseño y la BPR. Yo no tengo una vista predispuesta de lo que debe
ser similar. Sin embargo, puedo decir que todo lo que hagamos tiene que ser la mejora de
los ingresos. Tengo que entregar BPR sin un chapuzón financiero de un año.
MacFadden estaba emocionado por el énfasis en la relación con el cliente y la apertura de
Quest s nuevos modelos de negocio. Vio el proceso BPR como "no sólo se trata de mejorar
lo que tenemos actualmente", continuó.
Nos hemos fijado el ambicioso objetivo de duplicar los ingresos dentro de unos cinco años
y para fortalecer nuestra relación con nuestros clientes de todo el mundo. BPR pueden
desempeñar un papel fundamental en este proceso por ayudarnos a revolucionar nuestras
operaciones.
Nuestro primer paso es alinear todos nuestros procesos para que todo el mundo trabaja de la
misma manera, con los mismos procesos. Esto significa estandarizar la gestión de las
operaciones, funciones administrativas y de atención al cliente, por ejemplo, todas las
facetas de la sociedad, de modo que es el mismo cualquiera que sea la misión operación
que está trabajando. Estamos pronosticando que será un proyecto de $ 70 millones a $ 80
millones, que se llevará entre dos tres años en completarse.
Trabajos en BPR MacFadden s poner en contacto regular con varios directivos clave de la
División de Asia
Sede en Singapur, así como cuatro directores regionales de Quest s en Asia, uno para
Australia y Nueva Zelanda, Japón y Corea, China, y todas las demás naciones del sudeste
asiático (con sede en Yakarta). Dreschler comentó sobre la selección de MacFadden para
este papel:
Cada ejecutivo comida se hace cargo de un proyecto o proceso clave en torno a la empresa.
MacFadden BPR se dio porque realmente quería hacerlo. Él estaba hambriento de ella. A
mi juicio, es necesaria una predisposición a la acción más que la conversión intelectual.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN QUEST
Un objetivo fundamental de BPR era una nueva capacidad para compartir información
sobre las mejores prácticas, competidores y clientes en una base global. Búsqueda basó en
dos métodos para almacenar el conocimiento en los "empleados" y por el proceso de
codificación de datos (ya sea electrónicamente o por medio de un documento escrito).
MacFadden explicó:
La mayoría de nuestros procesos están documentados, en alguna parte, en todo el mundo.
Nuestro gran reto es conseguir esta información en manos de las personas que lo necesitan.
Sin embargo, la realidad es que cada vez se organizó, codificó y entró en bases de datos
compatibles es un infierno de un trabajo.
La información crítica en la División de Alimentos fue compartida a través de geografías a
través del boca a boca, los procesos documentados, y los equipos de cross-funtional. En
ocasiones, un especialista en una determinada aplicación queso sabor en las galletas, por
ejemplo-que visite el equipo de desarrollo (que se encuentra en cualquier parte del mundo)
para aplicar la experiencia de su personal al escrito. Sin embargo, esto tuvo tiempo obvio,
el espacio y las limitaciones de recursos monetarios. Como resultado, la calidad de
intercambio de información varió significativamente en detalle y la eficacia en función del
científico que lo prepara.
Una vez que los datos se transfieren, los especialistas de la aplicación (los científicos) que
se aplica tanto generalizable y conocimiento especializado para cada desarrollo, a menudo
añadiendo sus propias técnicas especiales o ingredientes para crear el resultado deseado. La
mayoría de quienes estuvieron involucrados en el intercambio de datos a través de
geografías y grupos de productos reconoció que los procesos altamente creativos e
innovadores eran muy difíciles de codificar.
MacFadden consideró que, aunque es muy difícil, los datos podrían ser eficazmente
recogidos y difundidos a través de lo que él debbed un "complejo sistema global de gestión
del conocimiento", describió los elementos de dicho sistema:
Es casi imposible transferir conocimientos necesarios a través del boca a boca sola, así que
tenemos que encontrar algún mecanismo que pone la información al alcance de nuestro
pueblo tecnología y los negocios claves en la toma de decisiones. Por ejemplo, considere un
tipo de aplicaciones. Supongamos que su trabajo consiste en desarrollar un nuevo sabor
galleta ganadora para un cliente en particular. El objetivo sería que él sea capaz de
conectarse a los sistemas internos de Quest, y pedirle que de "alguna idea para nuevas
cookies", y que eso le ofrecemos una serie de ideas nuevas e innovadoras para las
aplicaciones más recientes de galletas desarrollados en el Quest otro instalaciones en todo
el mundo.
También lo haría cualquier actividad relacionadas con la información, como los procesos
de fabricación, estructuras de costos, estudios de mercado con respecto al rendimiento de la
cookie en los diferentes mercados, los ingredientes particulares e información específica
sobre los sabores, así como la información subjetiva e interpretativa proporcionada por las
personas involucradas en el galletas desarrollo. Esto le ayudaría a obtener muestras en su
escritorio en un período muy corto de tiempo, en esencia, se diseñó para él y por él para que
pudiera satisfacer todas las necesidades que tenía a su trabajo bien. Quiero que sea tan fácil
de usar y útil para él que su vida gira en torno a él.
Macfadden sentido un sistema proporcionaría la Dirección de Alimentación con una gran
ventaja en el mercado. Explicó:
El proceso creativo del especialista aplicación es siempre único. No podemos capturar ese
factor "X"-el factor creativo, incluso en la gestión de los conocimientos más eficaz el
sistema no se puede.
Sin embargo, lo que esperamos hacer es capturar el conocimiento suficiente y organizar de
manera eficaz a fin de que no vamos a tener que "reinventar la rueda" para cada breve.
QUEST SISTEMA CRM
Una parte integral del desarrollo de una ventaja competitiva sostenible es el diseño y la
puesta en práctica no sólo de un sistema de gestión del conocimiento interno, sino de un
sistema externo. Esta fue la esencia de la CRM-permitiendo a los clientes aprovechar los
vastos bancos de Quest global del conocimiento. Macfadden comentó sobre el aspecto
global de CRM:
Tradicionalmente, el negocio de los alimentos ha sido muy local y lo sigue siendo hoy. Lo
que la gente come es determinada en gran medida por la cultura.
A pesar de esta realidad, en la última década más o menos, algunas compañías de alimentos
se han vuelto más global. Mientras nos ocupamos de una base de clientes cada vez más
global, todavía tenemos que ser muy sensibles a los clientes locales y gustos específicos de
cada país. Como resultado de ello, necesitamos un cliente fuerte rostro cierta local.
Ser fuerte a nivel local no se limita sólo a los que usamos como personal de ventas, sino
que también incluye una gran capacidad para desarrollar sabores y texturas para sus
necesidades particulares, idiosincrásicas. Es por esto que un sistema CRM es tan importante
para nosotros - que nos permitirá llevar el conocimiento global de búsqueda de los clientes
locales.
MacFaddeen fue enfático en que el sistema de CRM que imaginó sería ir mucho más allá
de cualquier cosa actualmente en uso dentro de la búsqueda. Su objetivo era el diseño un
sistema que ofrecía a los clientes servicios de valor agregado que eran tan gratificante que
fortalecería la posición de búsqueda como proveedor preferido. Su plan consistía en el
desarrollo de una interfaz gráfica de usuario (GUI) a través del cual se busca compartir
datos clave con los clientes. Con el tiempo, se esperaba que la GUI pudiera ampliarse para
permitir, recoger también datos de los clientes en sus procesos e iniciativas de desarrollo de
productos. MacFadden cree que estas bases de datos de clientes eventualmente permitiría
búsqueda para facilitar la cooperación global entre los clientes, por ejemplo, un CRM
completamente operativo podría permitir la búsqueda de un agente de relación entre los
fabricantes de alimentos en Corea y Singapur.
MacFadden explicó las razones detrás del desarrollo de CRM de Quest:
Además de obtener el derecho de la infraestructura (es decir, BPR), me preguntó: "¿Qué
otra cosa realmente nos diferencia al final del día? ' Tenía algo que se sienta en las mesas
de los clientes que era propietario, y personalizado
Además de fortalecer las relaciones, hay otras ventajas de costo y eficiencia prometidos por
CRM. Ángel Díaz de León, vice-presidente de los procesos de transformación empresarial,
comento uno de los impulsores de la CRM:
En los últimos años, nos hemos convertido en cada vez más preocupados de que nuestros
vendedores estaban gastando demasiado tiempo en la no-productivos, actividades
administrativas. Una revisión interna que llevamos a cabo en los EE.UU. confirmó que
demasiado a menudo nuestros vendedores han estado gastando demasiado tiempo en las no
valiosas actividades que se llevan a cabo fuera de los clientes. CRM se compromete a hacer
que nuestro personal de ventas mucho más eficiente y eficaz.
La interfaz de cliente propuesta tenía un diseño modular que permita la escalabilidad de las
aplicaciones de uso final y los proyectos de los clientes dentro de los tres principales
categorías de productos - panadería / confitería, lácteos / bebidas y fideos. El sistema de
CRM que interactuar principalmente con la I + D, marketing y departamentos de compras
de los clientes de Quest. Quest sería el dueño del equipo y hardware que facilita el
funcionamiento del sistema, así como el software propietario necesario para ejecutarlo.
Algunos ejemplos de los tipos de recursos que estarían disponibles para los clientes
incluyen.
- Línea grupos de discusión del proyecto
- Industria de las novedades y actualizaciones
- Bases de datos científicas
-Muestra y la solicitud de productos
- Recopilación de información en línea (es decir, estado de los pedidos y la disponibilidad
de stock
LOS PASOS MÁS IMPORTANTES EN LA IMPLANTACIÓN CRM
Se entiende en general que debido a las demandas de los clientes fueron en constante
evolución, CRM sería un trabajo continuo en progreso. En febrero de 2000, Boeren prevé
tres etapas de implantación CRM:
La primera fase sería un sitio de Internet de una vía que ofrece información genérica sobre
Quest y nuestros productos. Esto es lo que ofrecemos ahora un sitio web, con información
de productos limitada y muy generalizada, destacando las principales categorías de Quest
persigue negocios a nivel mundial. En esta fase se puede ir más allá de lo que actualmente
permitiendo a los clientes específicos de la opción de entrar en un área privada con un poco
de información confidencial. Sin embargo, no sería interactivo.
La segunda fase de CRM implicaría interacción. Los clientes se solicitan información
específica a sus necesidades. Sin embargo, la mayoría de las solicitudes de los clientes
todavía se facilita a través de la interacción humana.
La tercera fase sería la integración total, con esto quiero decir que una acción por uno de
nuestros clientes de forma directa daría lugar a flujos de trabajo de nuestra parte - con el
tiempo, eliminando la interfaz humana.
Los componentes específicos tecnológicos de CRM de Quest fueron el área Boeren de
responsabilidad. Boeren definió cuatro grandes requerimientos tecnológicos para alcanzar
con éxito la tercera fase de integración. El primer requisito es analizar la compatibilidad de
los datos de clientes críticos campos. Boeren describió este desafío: "¿Cuál es, por ejemplo,
Nabisco quiere en términos de campos de datos en una base de datos CRM no puede ser
idéntico a lo que Coca-Cola puede ser que desee" El segundo requerimiento fue la reunión
y en menor medida de la misión en sí. Los requisitos tercero y final incluyó pruebas (la
creación de una interfaz interna, la adición de filtros, prueba-beta), y finalmente, rollo
completo a los clientes.
Momento y el lugar CUESTIONES
Fue creído por la mayoría de los administradores asociados con BPR que un sistema CRM
altamente sofisticado ayudaría a crear una ventaja competitiva sostenible Quest. Sin
embargo, cuando parecía haber menos consenso sobre el momento y la velocidad adecuada
de la distribución. Misión Principal mano gerentes recientemente se acerco MacFadden
preguntando por qué el proceso parecía estar moviéndose muy lentamente, a lo que
respondió:
Estamos en realidad no se mueve lentamente sobre esto, si tenemos en cuenta lo que hay
que hacer, es una iniciativa inmenso. Cada uno de los pasos del sistema de CRM es el
alcance crítico interdependientes e inmenso.
Tomemos, por ejemplo, la responsabilidad de los datos internos de codificación universal,
no importa los datos específicos del cliente. Tenemos que encontrar una manera muy
sencilla de manejar un proceso muy complicado, y aún no hemos hecho esto. Incluso si
ofrece ventajas increíbles, nuestros clientes no utilizarán nuestro GUI si no es fácil de
entender o si se pierden en él.
Otros estaban preocupados por la CRM se defendió de la oficina de Singapur, ya que la
región aún no era un líder en alianzas comercio basado en Internet o basadas en Web. Un
gerente expatriado en el Quest con siete años de experiencia en la región explicó:
El comercio electrónico será más lenta que en otras partes de Asia. Nuestra gente en Asia
que interactúa con los clientes no ven muchas ventajas en estos momentos. Si el comercio
electrónico es cada vez va a trabajar, va a tener que primero se introdujo en los EE.UU. o
Europa. Estas regiones deberían tomar la iniciativa en lugar de Asia. Las partes del
problema es que ahora mismo en Asia el costo de tratar de obtener sinergias es mucho
mayor que los beneficios. El comercio electrónico se basa en última instancia en la
maximización de la eficiencia, lo cual es un gran incentivo en los mercados maduros, pero
no tan grande un problema en Asia.
Todavía hay un montón de oportunidades de crecimiento en Asia con la reciente creación
de sentido en las economías nacionales. Todos estamos muy ocupados y no creo que sea de
nuestro interés en este momento para distraerse con el comercio electrónico. Esto es
particularmente problemático dada la debilidad en fuerza gestión de banco en Asia. Menos
del 10 por ciento o nuestros clientes en Asia son los tipos de empresas multinacionales que
más beneficios de CRM. El hecho de que somos una compañía global no significa que no
tienen un montón de clientes locales.
Otros gestores estaban preocupados profundamente por la falta de recursos en la búsqueda
de Asia para completar la tarea. Betty Tse, director regional de recursos humanos, Asia
Pacífico, para Quest tenía la siguiente observación:
En Asia-Pacífico, dentro de Quest, mantenerse al día con el comercio electrónico y de TI
requiere de un esfuerzo constante. La buena noticia es que en muchos mercados, la
demanda del cliente para Extranets no puede estar allí. Esta es una preocupación, ya que
toma algo de la presión sobre nuestro pueblo.
BAJO PRESIÓN
Los callenges de proporcionar liderazgo CRM no se perdieron en MacFadden. Antes de la
reunión Boeren con productos para picar Internacionales, MacFadden sentía que tenía la
misión "entre seis meses y dos años" para poner en marcha un sistema CRM, ahora que ya
no estaba seguro. Durante su reunión de 28 de febrero, Boerenreviewd MacFadden con los
detalles de esta reciente reunión con Larry Wong productos para picar al Internacionales.
Wong dijo que productos para picar internacionales se había mudado recientemente a una
estructura regional. Esto significa que la compra estaba centralizada para la región de aquí
en Singapur. Además, aprendí que mientras que en otros productos para picar tenía una
base de ventas relativamente pequeño en Asia, fue creciendo al entre 40 y 60 por ciento
anual, lo cual es mucho más rápido que muchos clientes locales.
Por otra parte, me enteré de que los alimentos internacionales Snack-quiere seguir
diferenciar entre sabores asiáticos y los de los EE.UU. y Europa. Un ejemplo es que los
estadounidenses siguen prefiriendo sabores que son a base de leche, sin embargo, los
sabores de queso no les va bien en Asia. Los asiáticos parecen como carne o sabores a base
de pescado.
Probado también varían considerablemente dentro de Asia. Wong señaló que si bien
barbacoa con sabor internacional de productos para picar 'chips tenían el mismo sabor
ahumado en Australia como en los EE.UU., que tenían un sabor más picante de Tailandia y
la India. En China, afirmó que los usuarios finales prefieren un enfoque más "carnosa"
sabor a las papas fritas. Y en un país tan grande como China, señaló que los gustos varían
de región a región. Por ejemplo, en el norte de los consumidores de China parecen querer
un sabor menos salado que lo hacen en el Sur.
La impresión de que Boeren productos para picar internacionales estaba empujando sus
proveedores no sólo para dar cabida a estas diferencias locales en cuanto a sabor, sino
también para reflejar su empuje hacia la globalización. Para apoyar este punto de vista,
Boeren de nuevo citado Wong desde su reunión anterior:
No tiene sentido que los productos para picar Internacionales tener gustos globales - no
podemos importar los aromas - tienen que ser producidos localmente. Para ser competitiva
y costo a los tiempos de entrega más bajas y reducir la volatilidad de suministro, hay que
localizar tanto como sea posible.
Por lo tanto, puede ser que también hacer productos con sabor local.
Sin embargo, sí tiene sentido para globalizar nuestros estándares de calidad - espesor de la
viruta, guaranteesm frescura y similares. Es importante destacar que también globalizar
nuestras mejores marcas. Estructura de Quest debe reflejar nuestra organización y ser
globalmente sofisticado, con capacidades locales.
Para la misión tenga éxito, debe ser transparente con nosotros. Si quieres una asociación a
largo plazo, ambas partes deben compartir información.
De esta manera ambos ganamos. Tenemos la confianza y la transparencia. Nuestros
negocios son más volátiles por aquí. Nuestras previsiones son a menudo menos predecible
que en los EE.UU. o Europa. Necesitamos la ayuda mutua.
En estos momentos estamos en el proceso de creación de una Extranet con uno de sus
competidores de Alemania. La Extranet nos permitirá realizar un seguimiento de
inventario, estado de los pedidos y pagos. El proveedor alemán se está conectando su planta
de Hanover con nuestro departamento de I + D de la gente aquí en la región.
Otros proveedores también están enviando un correo electrónico cada mes para decirnos lo
que están haciendo en todo el mundo para productos para picar Internacionales.
También nos mantienen hasta al día sobre otras novedades genéricos. No creemos que este
tipo de apoyo coordinado de Quest.
AVANZANDO
MacFadden preguntó cuánto tiempo tuvo que responder a los productos para picar
Internacionales. Por un lado, nadie Quest fue cómodo al estar fuera realizado por un
competidor. Además, el mundo se estaba convirtiendo decididamente en favor de los
vínculos de CRM. Por otra parte, productos para picar Internacionales y clientswerw otra
tecla experimentando sus propios esfuerzos de reingeniería y aún no estaban fuertemente
exigente CRM. Además, su país un enfoque centrado en el desarrollo de productos sugirió
que los vínculos con tecnología regional y mundial de Quest podría ser menos importante
para productos para picar Internacionales de tener acceso a los equipos de desarrollo de los
países fuertes en en Quest. Algunos argumentaron que sería más inteligente de Quest para
retrasar CRM y gastar sus esfuerzos en desarrollar sus habilidades de tecnología en países
importantes como China, Corea y Japón.
A pesar de tener un alto grado de autonomía en Asia, MacFadden plenamente cuenta de que
cualquier decisión que hizo tendría consecuencias mundiales - ya sea positiva o
negativamente. Su colega, Antel Dias de León, explanined:
Lo que declan hace con productos para picar internacionales en Singapur tendrá un impacto
lo que hacemos en el resto del mundo con este cliente.
Tenemos productos para picar que a ASUME Internacional comparte información
internatly. Si abrimos la puerta a ellos en Asia, abrimos la puerta todo el mundo. Hay
consecuencias más allá de la zona de Asia en cualquier decisión que se tome.
Aunque esencialmente cada cliente quería flujo máximo proveedor transparencia,
capacidad de respuesta y la información, MacFadden no estaba seguro de si esto se
traduciría en una disposición a colaborar con la misión de diseñar e implementar una
Extranet. En parte debido a esta preocupación, MacFadden se preguntó si la misión debería
centrar su asociación CRM por primera vez en un mundial de clientes en Asia o en una
empresa de alimentos hasta-and-coming de segundo piso.
En lugar de centrarse en una cuenta grande, global como productos para picar
internacionales, algunos argumentaron que la misión podría ser mejor servido por la
asociación con una más ágil, empresa de alimentos orientada a la tecnología. La evidencia
de otros sectores sugiere que los mayores beneficios provenían de la asociación con líderes
de la industria del mañana. Sin embargo, si MacFadden decidió avanzar en esta dirección,
es poco probable que Quest fácilmente encontrar un socio en Asia. MacFadden comentó
sobre el reto:
Esto es Asia y muchos de los clientes de Quest ni siquiera tienen acceso a Internet de banda
ancha para facilitar muchas de las aplicaciones electrónicas más sofisticadas que hemos
estado discutiendo.
Algunos de nuestros clientes más grandes en Asia siguen utilizando DOS. Esto no quiere
decir que durante el próximo par de años no van a mejorar, pero en la actualidad, sus
sistemas no son necesariamente estado-of-the-art.
Selección de socios y la estrategia de despliegue están estrechamente vinculados. Bajo un
escenario, Quest pondría en práctica un sistema de gestión del conocimiento interno en
primer lugar, proceder con BPR, y luego extender ese modelo externamente a sus clientes.
Esta situación sin duda retrasar CRM durante varios años. También garantizaría que los
sistemas internos trabajado antes vinculando estrechamente con un socio. El retraso
también daría tiempo a los clientes asiáticos a ponerse al día con la tecnología y ayudar a
MacFadden mejor aclarar los criterios de selección de socios. MacFadden claramente tenía
un margen de maniobra en esta materia. Paul Dreschler poner la decisión en su contexto:
Usted tiene que mirar su agenda de negocios total y elegir sus prioridades, tomar decisiones
y asignar recursos. Ha habido un montón de cosas fantásticas hecho, pero mi pregunta es,
¿tiene dinero y se lo gana dinero? MacFadden colegas de todos tienen puntos de vista muy
diferentes sobre lo que significa CRM. Declan ha definido un camino, pero hay maneras
diferentes de ver la misma.
En el lado negativo, MacFadden era profundamente consciente de que en la era de Internet,
todo cambió durante la noche. Espera hasta que todo estaba alineado internamente y todo el
mundo estaba de acuerdo era muy arriesgada.
En un segundo escenario, podría MacFadden junp en CRM con un cliente que se
comprometan a actuar como un socio de aprendizaje. Según esta opinión, la misión sería
desarrollar un sistema CRM modelo basado en las necesidades de un socio estratégico, y
luego extenderla a otros clientes cuando lo soliciten (pero después de BPR había
progresado de forma más completa).
Bajo este escenario, se preguntó cómo MacFadden estrechamente los sistemas de Quest
deben estar alineados con los de su compañero de aprendizaje. ¿Un sistema más genérico
que corresponde en esta etapa hasta que el nivel óptimo de sofisticación tecnológica se hizo
más claro? Si la búsqueda de sí desarrolló un modelo de CRM más genérico, MacFadden
preguntó si cumpliría su objetivo de obtener una ventaja competitiva sostenible.
MacFadden resumió la realidad del contexto en el que estas decisiones tenían que ser
hechas:
Estas cuestiones son algunas de las muchas prioridades que tengo. Sobre una base diaria,
Asia es una región que tenemos que celebrar juntos. No estoy seguro si este es el rostro de
oportunidades más emocionantes Quest, o nuestro desafío más aterrador.
Anexo 1
SABORES E INGREDIENTES: Enfoque integrado de Quest
Dairy Industry
Búsqueda ofrecen una amplia gama de ingredientes y sabores para mejorar la calidad del
sabor, la textura, la apariencia, la vida útil y en general de los productos lácteos, de helados
y postres congelados a queso y el yogur.
Cultivos iniciadores
Estabilizadores y extensores de vida útil
Proteínas Azotar
Los emulsionantes
Aromas naturales y artificiales
Bebidas
Misión sabores e ingredientes de bebidas mejorados de refrescos, tés y hierbas a los
espíritus destilados, cervezas, vinos y licores.
Aromas naturales
Estabilizadores
sabores artificiales
extracto de vainilla
Las enzimas
Panadería y Pastelería
Búsqueda tecnología mejoró el atractivo para el mercado de productos de panadería y
confitería, de panes, pasteles y galletas hasta dulces y goma de mascar.
estable al calor, sabores naturales y la grasa
extracto de vainilla
Sistemas de sustitución de la grasa
Período de validez extensores
Las enzimas
Culturas
Los emulsionantes
Las proteínas
Comidas, Sopas, Salsas y Aderezos
Ingredientes y sabores de Quest dio salsas, salsas, platos preparados, salsas, sopas y
productos relacionados con las características de los consumidores prefieren:
Aromas naturales
Ingredientes de reemplazo
Sabores cárnicos
Ablandadores
Los emulsionantes
Hortalizas
MSG sustitutos
Los extractos de levadura
Estabilizadores
Culturas
Snack Foods
Alimentos especiales bocado beneficiado de sabores distintivos de Quest, especias y
mezclas de ingredientes.
Sabores del queso
Cheese "plus" sabores
Sabores de carne
Sabores de pollo
Sabores de mariscos
mezclas especiales
Industria Cárnica
Ingredientes Misión ayudó a crear la diferencia de calidad en los productos cárnicos, de
productos fermentados como el pepperoni, para jamones y carne para untar.
Culturas
Extensores de estantes
Los carragenanos
Ablandadores de enzimas
Sabores
• Levadura autolise
• Las proteínas vegetales hidrolizadas
• Sabor bajo en grasa
• Reemplazo sabores
Nutrición Humana
Búsqueda suministra ingredientes especializados para complementar el valor nutritivo de
los productos como los alimentos funcionales / bebidas, suplementos, dormula infantil,
bebidas deportivas y los alimentos enriquecidos clínicos.
La lactosa
Nutrición Celular
Proteínas, hidrolizados (peptonas) y extractos de levadura, para su uso en el cultivo de
microorganismos, y las fermentaciones industriales y de laboratorio (que proporcionan
péptidos, aminoácidos esenciales, vitaminas y minerales, así como una mezcla compleja de
pared celular de levadura-hidratos de carbono derivados).