Rol directivo y gestión por competencias

“LA COMUNICACIÓN, LA NEGOCIACIÓN Y EL COMPONENTE

SOCIO-EMOCIONAL EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS”

Prof. Susana Huberman

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¿QUÉ SUGIERE LA IMAGEN?

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CAPACIDADES Y COMPETENCIAS

Capacidadesbuena comunicación

Refiere a las personas

CompetenciasLas capacidades al servicio de la tareabuena comunicación en

una clase

Refiere a los puesto de trabajo

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COMPETENCIAS

Conocimientos + habilidades +Actitudes + modelos mentales +

valores

evidenciables enun puesto de trabajo

en una determinada Organización

en un determinado contexto

Saberes en acción

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COMPETENCIAS

Una competencia es el conjunto de conocimientos, aptitudes, valores, actitudes, modelos mentales que se conjugan y ponen en práctica para obtener los resultados que se esperan de una persona o de un equipo, en una Organización

Las competencias son saberes “en acción”

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Las competencias son conocimientos combinatorios en los cuales la persona es el

centro, ya que es quien construye sus competencias, movilizando recursos de dos

tipos:1. los incorporados (saber, saber hacer, saber

ser, saber convivir, saber utilizar su experiencia)

2. redes de recursos de su entorno (redes sociales, banco de datos, documentos )

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La persona competente es la que sabe construir, a tiempo, competencias pertinentes para gestionar situaciones cada vez más complejasLa competencia requiere del valor añadido que el individuo competente pone en juego y que le permite:

1. saber encadenar e interpretar conocimientos y no sólo aplicarlos aisladamente.

2. movilizar, integrar y orquestar recursos en una determinada situación, y cada situación es singular.

Trabaja con lo afectivo y lo intelectual indisolublemente, fortaleciendo el compromiso social y profesional.Desarrolla la conciencia de grupo, contribuyendo a afianzar la identidad de la categoría profesional.El trabajo por competencias estimula ámbitos participativos y colaborativosPropicia las programaciones abiertas, flexibles y contextuales

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1. Las competencias son la evidencia de una actuación eficiente en un contexto determinado

2. Competencia siempre implica interrelación de saber-saber, saber-hacer y saber ser

3. La formación en competencias tiene como objetivo el pleno desarrollo de la persona.

4. Las competencias deben abarcar el ámbito institucional, social, interpersonal, personal y profesional; el enfoque es integral y multidimensional

5. El aprendizaje de las competencias es siempre funcional. Su vinculación al contexto y la necesidad de la acción implica un planteamiento metodológico múltiple y variado

6. Enseñar competencias comporta partir de situaciones y problemas reales

7. Las disciplinas no son suficientes para aprender competencias, implica trascenderlas y asumir la agrupación de disciplinas provocada por la funcionalidad con lo cual el exige la reorganización del curriculum tradicional.

8. Las áreas comunes son la respuesta a la enseñanza de competencias.

9. La enseñanza de las competencias deben tener un enfoque globalizador e interdisciplinar

10. Evaluar competencias es evaluar procesos para la resolución de situaciones-problema, la clave está en identificar las articulaciones entre los dispositivos de evaluación.

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Las Competencias Institucionales, Genéricas: son las que permiten a la organización llevar adelante los procesos centrales, claves, sustantivos, más relevantes, aquellos que la diferencian de otras organizaciones, Todos los miembros de la organización deben conocer estas competenciasLas competencias específicas por nivel: son las propias de los diferentes nivelesLas competencias particulares por área o familia de puestos: son las que nos permiten definir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores (además de las competencias genéricas y competencias específicas por nivel) que debe tener una persona para ser eficiente en un área determinada .Son comunes a todos los integrantes del área o familia de puestosLas competencias distintivas de un puesto: son las que nos permiten identificar cuáles son los atributos distintivos que debe tener el ocupante de un puesto de trabajo además de todas las competencias que lo hacen empleable (genéricas, por nivel y por familia).Requieren indagar de manera profunda en las tecnologías de operación de ese puesto.

TIPOS DE COMPETENCIAS

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GESTIONAR POR COMPETENCIAS ES:

Organizar el trabajo en función de las competencias disponibles o las que hay que formarPermitir que las personas y los equipos tomen la iniciativa y se responsabilicenFijar los límites adecuados y los procedimientos adecuadosDisponer de circuitos cortos de decisión Dar tiempo para mejorar las prácticas profesionalizantes y socializar las mejorasImplementar circuitos cortos de información y de socialización del conocimiento

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REPERTORIO DE COMPETENCIAS

Visión estratégicaGestión del cambio LiderazgoOrientación a los resultadosPlanificación y organización Gestión de proyectosTrabajo en equipoDirección de personasCoachingComunicación

Influencia y persuasión Relación interpersonalNegociaciónResolución de conflictos Análisis y resolución de problemas Innovación y creatividadMadurez emocionalAprendizaje y flexibilidadResponsabilidad y ética Otras

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LA NOCIÓN DE LA COMPETENCIA

La competencia supone:Saber transferir: a su debido tiempo unas capacidades, conocimientos o actitudes que se han adquirido . Hay que saber ponerlas en práctica cuando hace falta y en las circunstancias apropiadas . Toda competencia es transferible o adaptable. La competencia supone la capacidad de aprender y de innovar.

Saber integrar: los conocimientos, las habilidades y las actitudes son diversos, heterogéneos y múltiples. Para ser competente, hay que saber organizar, seleccionar e integrar aquello que puede ser útil para llevar a cabo una actividad profesional, resolver un problema o llevar adelante un proyecto.

Probar una habilidad reconocida: La pertinente transferencia de los conocimientos o de las habilidades se aprende progresivamente. La propia transferencia pedagógica es objeto de un aprendizaje. Sólo al término de un cierto período podrá ser reconocido el individuo como competente dentro de su contexto de trabajo.

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CAMPOS QUE COMPROMETE LA COMPETENCIA

Intelectual

Personal (ético)

Social Práctica

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COMPETENCIA SOCIALES• COMPRENSION DE LOS DEMAS

• ORIENTACION HACIA EL SERVICIO• APROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD

• EMPATÍA

COMPETENCIAS PERSONALES• AUTOCONTROL• CONFIABILIDAD• INTEGRIDAD

• ADAPTABILIDAD• INNOVACION• MOTIVACION • COMPROMISO• INICIATIVA• OPTIMISMO

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LAS COMPETENCIAS SE CARACTERIZAN

POR EL SABER ACTUARCómo hacer para logar que quienes coordinan1. Sean “hacedores”, que operen prácticamente2. Conozcan bien toda la oferta tecnológica del PTM y del INTI en su

conjunto3. Generen y refuercen el contacto político / territorial / industrial4. Deleguen y puedan generar cuadros de reemplazo5. Sean “organizadores de equipos”6. Superen las “mezquindades” en lo vincular / personal (que permitan

crecer y formarse a quienes tienen por debajo, sin sentirlo amenazante respecto a sus puestos)

7. Reflexionen sobre “qué me da el INTI a mí y que le doy yo”8. Trabajen en red compartiendo saberes9. Sean conductores de un centro “empujen, tiren para adelante”10. Puedan estar motivados y asimismo motivar a su gente11. Se formen en temas de gestión12. Sepan delegar

¿Qué otras actuaciones se requieren?susanahuberman@caep.com.ar

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POSICIONES

Necesidades Deseos Temores valores Emociones Territorio Principios Status social Bienes en juego Relaciones implícitas Creencias ideológicas Miedo al cambio

Factores encubiertos

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Los indicadores, consisten en señales, rastros, huellas,

pistas,a través de las cuales se aprecia la presencia o ausencia de un determinado fenómeno.

INDICADORES

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Peter Senge

Aprender es ampliar la aptitud de la Organización

para crear resultados

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Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión de mensajes

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COMPETENCIA

Axioma 1

Es imposible no comunicarse

Paul Watzlawick

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Axioma 2Toda comunicación tiene un nivel de

contenido y un nivel relacional de modo tal que el segundo influye sobre el

primeroPaul Watzlawick

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A la hora de COMUNICAR... Pensar que tan importante como lo que uno

dice, es lo que el otro entienda.

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UN EJEMPLO

En Navidad la empresa Benitez y Ocampo S.R.L. compraba juguetes a los hijos de todo el personal. Esta acción era positiva, pero que sin embargo era percibida como negativa. ¿Por qué?... Porque la encargada de repartir los aproximadamente cien juguetes, era la secretaria de un gerente a la que ese día le llenaban su oficina de cajas, le desorganizaban todo y la obligaban a cumplir una tarea que le disgustaba. Entones ella, muy fastidiada, mandaba un mail al personal diciendo más o menos lo siguiente: “Por Navidad, la empresa compró juguetes. Así que todos los que tengan hijos pasen a buscarlos, si o sí, hoy por mi oficina y lo antes posible porque estoy llena de cajas y no puedo trabajar. Mañana estas cajas van para otro lado, así que si no vienen hoy, no vengan después a pedirme nada”.

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MENSAJES Y COMUNICACIÓN

1. Lo que usted entiende; 2. Lo que usted está realmente

diciendo; 3. Lo que oye la otra persona; 4. Lo que la otra persona piensa

que oye; 5. Lo que la otra persona dice; 6. Lo que usted piensa que la

otra persona dice.

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COMUNICACIÓN ASERTIVA

La persona que se comunica asertivamente expresa con claridad lo que piensa, siente o necesita, teniendo en

cuenta los derechos, sentimientos y valores de sus interlocutores, no agrede ni se somete.

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COMUNICACIÓN ASCENDENTE

Es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba según la jerarquía. Este tipo de comunicación requiere de ciertas herramientas:

EntrevistaPrograma de sugerenciasSección en el periódico internoPor correoBuzón de sugerencias

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COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Es aquella que se realiza desde arriba hacia abajo según la jerarquía. Requiere de las siguientes herramientas:

Comunicaciones escritasBoletín informativo mensualComunicaciones electrónicasPeriódico internoMailsIntranetReuniones de informaciónEntrevistas individual

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LAS 7 «C» DE UNA BUENA COMUNICACIÓN

COMUNICADO¿Qué mensaje

quieres comunicar?

COMUNICACIÓN¿Quién será el

emisor?

CLIENTE¿Quién será el

receptor?

CANAL¿Cómo quieres que llegue el

mensaje?

CONFORMIDAD¿Necesitas

conformidad o autorización para

comunicar?

CUÁNDO¿En qué momento

quieres que se comunique?

CLASE¿Qué tipo de comunicación

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• Falta de credibilidad y confianza en el liderazgo emisor Mayor presencia de información fuera de la institución que dentro de ellaEn ocasiones, los miembros de una organización llegan a enterarse más de lo que sucede en ella por fuera que dentro de la misma.Esto sucede, por ejemplo, en tiempos de cambios o noticias relevantes, cuya información se filtra voluntaria o voluntariamente. Cuando esto ha sucedido varias veces, la Comunicación Interna comienza a sufrir de descrédito y a percibirse como ineficaz. • Presencia de otros fuertes emisores de información interna En ocasiones, hay personas o grupos dentro de la organización que pueden haberse convertido de manera natural en fuertes emisores de información de comunicación informal, de manera independiente a los esfuerzos, mensajes y medios de la Comunicación Interna oficial.Esto puede ser un problema si causa “ruido” a los canales y mensajes formales y compite en importancia y fuerza con ellos. Si no hay una actitud negativa o un esfuerzo premeditado de afectar, una recomendación es integrarlos hábilmente al esquema oficial y formal. • Inequidad marcada en los temas informativos Por la subjetividad inherente a la naturaleza humana, es usual que los generadores y emisores de mensajes se enfoquen más en contenidos de las áreas que más conocen, disfrutan o que son más cercanas al liderazgo de la organización.El no tener cuidado de este tema, provoca frecuentemente que sectores de la organización se sientan no atendidos y reflejados en los contenidos y esfuerzos de la Comunicación Organizacional.

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ENEMIGOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

• Asumir que la Comunicación Interna es sólo para cuando hay problemas Es un error común asumir que un esfuerzo profesional y coordinado de Comunicación Interna se necesita sólo cuando se tienen evidentes problemas en esta área.La Comunicación Interna es siempre relevante para la empresa y aunque no haya problemas aparentes, si no hay una planeación específica, es muy probable que ésta no esté contribuyendo adecuadamente a los objetivos de la empresa, ya que no está enfocada hacia estos. • Exceso de informalidad en los contenidos y canales En organizaciones pequeñas es normal que la Comunicación Interna comience siendo más directa, personal y sin mucho formalismo.Un problema de esto, sin embargo, es que puede haber mensajes que no se difundan de manera homogénea y otro, aun mayor, es que en el momento en que la organización comience a crecer, su necesidad de haber tenido materiales y medios más formales se haga urgente y genere una crisis. • Exceso de pasos burocráticosPor el contrario, en organizaciones grandes, un reto mayor suele ser cómo mantener la agilidad y la sensación de contacto directo entre los receptores y emisores, frecuentemente dispersos y separados por muchos “intermediarios” entre sí.El riesgo de que el aparato burocrático “apague” o aletargue la vitalidad de una Comunicación Interna oportuna y activa es alto, entre más grande es la organización por lo que es vital la constante revisión de la eficacia de los canales de emisión y retroalimentación internos. susanahuberman@caep.com.ar

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FACILITADORES DE LA COMUNICACION

Escucha activa y reflexiva.Retroalimentación del mensaje recibido.Esclarecimiento de la intención.Uso del lenguaje sencillo.Traducción de quejas en solicitudes específicas.Preguntas abiertas y creativas.Reforzamiento de las palabras con acciones.Uso de varios canales.

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Inteligencia Emocional

=Inteligencia Interpersonal

+Inteligencia Intrapersonal

INTELIGENCIA EMOCIONAL

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¿Qué valoro de mí, para el grupo ?¿Cuáles son mis mayores competencias?¿Cuáles debo desarrollar aún?

¿Contribuyo a la Comunicación que busco?¿Contribuyo al Compromiso que deseo lograr?¿Contribuyo a gestionar el Conocimiento que necesita

el personal y la organización?¿Contribuyo al nivel de Cooperación que se necesita?

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LA INDAGACIÓN PERSONAL

La comunicación es el corazón de la negociaciónla negociación

Permite la

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

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COMPETENCIA NEGOCIACIÓN

Proceso de comunicación por el cual dos o más partes interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un acuerdo, aproximándose por

medio de concesiones mutuas

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"Sin comunicación no hay negociación.

La negociación es un proceso de comunicación, con el cual se busca respaldar el propósito de obtener

una decisión conjunta”

William Ury

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1. Se evitan prejuicios2. Se focaliza en la idea clave3. Se comparten valores4. Se superan “ruidos5. Se concentra en quien habla y en lo que dice 6. Se hacen todas las preguntas que sean necesarias7. Se entiende al otro “como un verdadero otro”8. No se abre juicio hasta que la otra persona no haya terminado de hablar9. Se aclara , se parafrasea lo que se dice10. Escucha activa y reflexiva11. Retroalimentación del mensaje recibido12. Esclarecimiento de la intención13. Expresión clara y completa14. Uso de lenguaje sencillo15. Traducción de quejas en solicitudes específicas16. Preguntas abiertas y creativas17. Reforzamiento de las palabras con acciones18. Uso de varios canales.

CUÁNDO UNA COMUNICACIÓN ES EFECTIVA

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PARA TENER EN CUENTA…

Intentar ayudar sin preguntar, pretendiendo saber lo que el otro

necesita, es ignorarlo

Trabajar con los otros sin acordar una imagen de lo que queremos lograr, no

es trabajar en equipo y, lejos de sumar, incluso puede llegar a restar.

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MOMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

InformaciónComprensiónIntercambioEjemplificaciónAceptaciónAcuerdosCompromisosAcciónEvaluaciónCierre

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La Negociación está inmersa en casi todos los actos organizacionales, comerciales, sociales, políticos, gubernamentales,

familiares…

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CLAVES DE VALOR PARA UNA NEGOCIACIÒN EFECTIVA

1. Empatía2. Centrar la atención

en los intereses3. Trabajar sobre la

base de opciones 4. Flexibilidad 5. Confianza

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Dos hermanas sostenían una agitada discusión por seis naranjas.La hermana mayor, quería hacer una torta y la hermana menor, quería beber un jugoCada una decía que necesitaba todas las naranjas para ella sola.

¿POR QUÉ NEGOCIAR?Un relato…

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CÓMO SE PUEDE RESOLVER EL PROBLEMA

CONFRONTACIÓN NO CONFRONTACIÓN

COOPERATIVONOCOOPERATIVO

COLABORASoluciona Problemas

(gana- gana)La mayor se queda con la corteza y

la menor se queda con la pulpa

ACEPTACede

(pierde algo/ gana algo)

LUCHACompite

(gana-pierde)Cada una tratará de

quedarse con la naranja

EVITASe Retira

(No se implica)

Ni para una, ni para la otra

Una y la otra logran el objetivo

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CARACTERÍSTICAS DE CADA TIPO DE NEGOCIACIÓN

NEGOCIACIONES COMPETITIVAS NEGOCIACIONES COLABORATIVAS/INTEGRATIVAS

Los participantes son adversarios.El objetivo es la victoria.Se desconfía en el otro.Se insiste en la posición.Se contrarrestan argumentos.Se amenaza.Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.Se intentan sacar los mayoresbeneficios sin pensar en la otra parte

Quien negocia es duro, terminante

YO GANO / TÚ PIERDES

Los participantes son “amistosos”.El objetivo es el acuerdo.Se “confía” en el otro.Se insiste en el acuerdo.Se informa.Se ofrece alternativas.Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte.Se puede llegar a aceptar pérdidas para llegar al acuerdo

Quien negocia es amable con esperanzas de llegar al acuerdo

YO GANO / TÚ GANAS

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ACTITUDES DEL NEGOCIADOR

Negociación colaborativa/ integrativa/cooperativa

ALTA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Los participantes son amigablesLa meta es el acuerdoAmable con la gente Confía en los demásOfrece alternativasInsiste en el acuerdoCedeExpone con paciencia

Negociación competitiva

BAJA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Los participantes son adversariosLa meta es la victoriaDuro con la gente y el problemaDesconfía de los demásAmenazaInsiste en su posiciónPresionaEngaña

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Ocurre entre dos o más partes (personas, grupos, insituciones).Predominan las interacciones antagónicas (pueden ser hechos agresivos o no).Las personas que intervienen lo hacen como seres totales, desde sus acciones, sus pensamientos, sus afectos y sus discursos.Es un proceso co-construído por las partes, cada uno es responsable de sus acciones.

51¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

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MANIFIESTO¿Qué aparece?

¿Cuál es la situación?

SUBYACENTEMantiene atrapada a

cada parte en el conflicto

EL CONFLICTO: FORMAS EN QUE SE PRESENTA

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LOS SEIS PASOS DE LA NEGOCIACIÓN

1. Conocerse.

2. Expresar metas y objetivos.

3. Inicio del proceso de negociación.

4. Expresiones de desacuerdos y conflictos.

5. Reevaluación y concesión.

6. Acuerdo o arreglo.

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UNA ESTRATEGIA DE LA MEDIACIÓN: MAAN

MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO

Redefina el problema para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propiosHaga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información. Parafrasee, “usted dice que…”Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro , en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.

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CONSIGNAS DE TRABAJO PARA ANALIZAR EL CASO

Listar problemasCada grupo elige un problema para profundizar en élDar las primeras hipótesis sobre causas y consecuenciasPresentar opciones de soluciónConsensuar en el grupo la solución propuesta o bien una jerarquización de soluciones alternativasComentarios y observaciones

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Desarrollo profesional y

crecimiento personal

Ética querer

Afectividadser feliz y

parecerlo...

Técnica saber hacer

Teoríasaber

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LA CALIDAD EN EL ROL DE LA COORDINACIÓN

La idea de calidad se asocia a la de innovación y el cambio.

a) El cambio tienen un carácter de onda expansiva, con comienzos posiblemente imperceptibles, pero de efectos multiplicadores en el transcurso del tiempo.

b) Es intrínseca al cambio la participación. No es posible aquel sin ésta. La participación es, así, medio y objetivo, instrumento y fin. En cualquier caso, la participación es el camino posible de la innovación.

c) La participación se referirá también al qué y cómo innovar.

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Nada ha cambiado.Sólo yo he cambiado. Por lo tanto, todo

ha cambiado

Proverbio Hindú

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Rol directivo y gestión por competencias

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Competencias y Rol Docente

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PERFIL DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS de la … · Directivo de éxito, se entregaron las definiciones del Diccionario de Competencias Hay McBer para unificar criterios.