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12 DE OCTUBRE DE 2011
En esta clase presentaremosalgunas nociones sobre losprocesos en operaciones,cómo estudiarlos, y entenderlo importante que es la formaen que se organizan.
Los procesos lo hacen todo:un producto es fabricado através de una serie deoperaciones interconectadasen que ciertas cosas sontransformadas en otras.Además, mientras esto ocurre,se consumen recursos ymaterias primas. A estollamamos procesos.
Una simple operacióndentro de una fábrica, comoenvasar un producto, es unproceso, y también lo esconstruir un avión. También lasacciones que llevan a laatención a un cliente en unbanco.
Los procesos se puedenencadenar entre sí para formarotros, y uno “grande”, como lafabricación del avión, se puededescomponer en otrossubprocesos, y asísucesivamente.
LÍNEAS Y TALLERES
Hay dos formas básicas enlas que los procesos seorganizan, y son el punto departida en todos los análisis.(Ver Figura 1).
1. Procesos en línea. Es unade las formas de organizaciónmás conocida. Los procesos sedividen en estacionesconsecutivas que realizanoperaciones para la fabricaciónde un producto.
Las líneas son sinónimo deeficiencia por suespecialización para fabricarun producto específico o conpocas variaciones: cadaestación para cada etapa.
Una línea eficiente debeestar “balanceada”: lostiempos requeridos en cadaestación deben ser similares, loque permite a la líneafuncionar a un ritmo constante
y con alta utilización derecursos.
2. Talleres o procesosintermitentes. Esta estructuraes típica en empresas quefabrican una gran variedad deproductos. Las estaciones noestán especializadas enproductos específicos sino queen operaciones o tareas que seaplican a distintos trabajos.
Por ejemplo, en unaindustria metalmecánica, elárea de soldadura procesamuchos trabajos con muydiferentes diseños.
¿Cuál organización deprocesos es mejor? Esodepende de los objetivos delnegocio: los talleres son más“flexibles” que las líneas yserán adecuados cuando existauna gran variedad deproductos, pero si tenemossólo uno, con pocas opciones yqueremos fabricarlo a granvolumen, una línea resultaríamás adecuada.
La flexibilidad, por otro lado,no es gratis: es más complejogestionar un taller al habermuchas alternativas de rutaspara las diversas órdenes.
Casi todas las organizacionesproductivas presentan unamezcla de estas dosarquitecturas y la estructura deprocesos evoluciona con eltiempo según los ciclos denegocio de la empresa.
MEDIR EL RENDIMIENTO
Medir el rendimiento esfundamental para identificarpotenciales problemas. Lamedida más básica es laproductividad, la relación entrelo producido y los recursosutilizados para ello.
Este concepto, en formaglobal, puede evaluar laempresa completa y serelaciona al margen deutilidades, pero a nivel
“micro”, mide actividadesindividuales.
Sin embargo, cuando se mirala productividad en formaaislada, puede dar unpanorama equivocado.Supongamos que en un áreade una fábrica los empleadostrabajan durante 8 horas yproducen 400 unidades al día.La productividad parece ser de50 unidades por hora. Sinembargo, si debido aproblemas de calidad, el 20%de los productos resultandefectuosos y deben serdescartados, la producción útilreal del sistema será de 40unidades por hora; menos quela capacidad productiva ideal.
Por otro lado, si las piezasproducidas son enviadas a otraárea de la empresa donde hayun “cuello de botella” queprocesa sólo 35 unidades porhora, entonces debemostrabajar a 35 piezas por hora ypodríamos ser evaluados como“improductivos” al no estarusando la capacidad completa.
Pero, ¿qué sentido tienefabricar cosas que no sepodrán usar? El problemaobviamente es otro: eldesbalance de los procesos
impide que saquemos unmejor rendimiento del sistemacompleto.
La eficacia se mide tambiénpor la forma en que llegamos anuestros clientes:cumplimiento de plazos deentrega, calidad del productofinal, servicio de posventa.
En forma análoga, paracumplir adecuadamente con laproducción, los componentesde nuestros productos debenllegar a los puestos de trabajoque las necesitan en elmomento oportuno y con lacalidad especificada.
Ambos casos ilustranindicadores de cumplimientode plazos de entrega ytambién de calidad, pero unode ellos tiene una orientaciónexterna y, el otro, interna.
Los niveles de inventariosson también un indicadorinteresante de estudiar, ya quelos inmovilizados representancostos financieros, así costosdirectos de bodegaje yconservación.
El exceso de inventario deproductos terminados reflejacostos, evidentemente, perotambién puede mostrarineficiencia en el cumplimientodel programa de producción.
Otro aspecto importantecuando se miden distintosindicadores de rendimiento esla variabilidad.
Supongamos que unapizzería promete entregarpedidos a domicilio en 40minutos. La pizzería de la otracuadra dice lo mismo. Después
de recopilar estadísticas deatención se descubre quenuestra pizzería entrega, enpromedio, en 40 minutos, perocon una desviación de hasta 15minutos, mientras que en lacompetencia la variación es desólo 5 minutos.
QUIÉN LO HACE MEJOR
¿Quién lo está haciendomejor? Cuando se comparanmedidas de rendimiento esimportante, entonces, observarno sólo los promedios, sinotambién su variabilidad y laevolución de los indicadores.
Teniendo un registro demedidas de rendimiento,podemos preguntarnos siestamos funcionando bien. Esdifícil responder a esapregunta en forma absoluta,así que una manera de hacerloes compararse con algúnreferente. Esta práctica,sistemática y organizada, seconoce como Benchmarking,metodología que sistematizaindicadores y permitecompararlos con los de otrasorganizaciones, para aprenderde las mejores prácticas.
El enfoque de Benchmarking—desarrollado en los 80 yempleado con éxito pormuchas empresas— tambiénpermite comparar estructurasde procesos similares enámbitos de negociosdiferentes. Por ejemplo, elproceso de reparto de lapizzería es similar al de unafarmacia.
¿SON EFICACES SUS PROCESOS?EL DESBALANCE DE LOS PROCESOS IMPIDE OBTENER UN MEJOR RENDIMIENTO DEL SISTEMA COMPLETO.
SONTOD O
La gracia es acercarse a la eficiencia de los procesos en línea, como los de la industria automotriz, pero con flexibilidad.
CA
SP
ER
HE
DB
ER
G /
BL
OO
MB
ER
G
Ojo con laproductividad real, elnivel de inventario y
la variabilidad.
SÁBADO / CLASE 2 DE 10
Muchos factores explican eléxito de algunas empresas, yes interesante ver cómo unaestructura de procesos bienpensada puede serfundamental.
Excelentes ejemplos sepueden encontrar en laindustria de restaurantes.Varias de las cadenas decomida rápida han puesto enpráctica innovacionesinteresantes en sus procesos,los cuales el lector puedeapreciar personalmente siobserva una de estas empresasen un centro comercial, porejemplo.
Los procesos perecieranestar organizados como unalínea, pero en realidadpresentan gran flexibilidad.
Eso permite que se puedapersonalizar la orden delcliente (sin cebolla, quesoextra, etc.) Las carnes sonpreparadas en lotes yalmacenadas temporalmente,para después pasar al “área deproducción” donde sedisponen los ingredientes y elpan.
En paralelo, se mantiene unstock de papas fritas enproceso en las máquinasfreidoras, las cuales tienecapacidad para más de un lote.
Algunas otras cadenas, fuerade Chile, van incluso más allá ytienen góndolas dentro dellocal para que los mismosclientes puedan terminar deponer los ingredientes a suhamburguesa. Se trata de unuso muy creativo de laarquitectura de procesos:hacemos al cliente parte activade éste, lo que permite que elárea de cocina del local se
concentre en las preparacionesbásicas de las carnes y nadamás.
También en el ámbito de losrestaurantes, otro ejemplo queha sido estudiado (incluso por
la Universidad de Harvard através de uno de sus casos) esel de la cadena internacionalde comida japonesa Benihana.Esta cadena usa el estilollamado “teppanyaki”, en el
cual la comida es preparadafrente a los clientes por un chefque además realizaentretención con piruetas.
Lo notable de esta cadenaque estuvo en Chile (y otrassimilares) es cómo hanorganizado los procesos depreparación de los alimentosentre la cocina y las mesas.
En este esquema, la cocinadel local realiza sólo unapreparación primaria de losingredientes, y el resto,incluyendo la cocción, serealiza en las mesas.
Esto, nuevamente, permitetener un área de cocina máspequeña y, por lo tanto,destinar más espacio del localpara uso de los clientes, lo querealmente genera ingresos.
Esta eficiencia en el diseñode los procesos se ve tambiéncomplementada por un menúbien diseñado que provee deun número limitado deopciones, pero que sonaltamente valoradas por losclientes.
¡Hasta el sábado! ¡Matrículasabiertas!
ESTRU C TU RA SD E PROC ESOSG A NA D ORES
Si los clientes preparan su plato, lacocina puede ser m ás chica.