Post on 25-Jul-2015
Talento y Negocio en Microsoft.Mario Fernández Montero, Gerente de Recursos Humanos Microsoft LATAMPanama City, 29 de mayo de 2015
Microsoft en Latino América South Florida RegHQ opened
1994
4,000 l d &
29 años en la región 1a
1994
empleados& 80,000 socios de negocio
región. 1a oficina en la ciudad de México DFMéxico DF
20 centros de Innovación de39 oficinas en
29 países
Innovación de Microsoft; 1M
puestos de trabajo directos
2
trabajo directos
El Modelo de MicrosoftAdaptaciónAdaptación CoordinaciónCoordinaciónEntornoEntorno
ResultadosResultadosEntorno
Marketplace DriversCompetencia
Controles& regulaciones externas
EntornoMarketplace Drivers
CompetenciaControles& regulaciones
externas
OrganizaciónProcesos
Trabajo y funciones claveEstructura ligera/ pesada
OrganizaciónProcesos
Trabajo y funciones claveEstructura ligera/ pesada
Liderazgo& Equipo de liderazgo
EstrategiaMisión/ Visión
EstrategiaMisión/ Visión
ClimaEstándares de ejecución &
ClimaEstándares de ejecución &g
Competencias& estilos individuales/ colectivosFijación de la dirección
PriorizaciónToma de decisiones
Misión/ VisiónDecisiones estratégicas
Factores críticos de éxito de las iniciativas
Misión/ VisiónDecisiones estratégicas
Factores críticos de éxito de las iniciativas
Estándares de ejecución & Retroalimentación
Claridad& alineamientoResponsabilidad& Flexibilidad
Compromiso del equipo
Estándares de ejecución & Retroalimentación
Claridad& alineamientoResponsabilidad& Flexibilidad
Compromiso del equipo
CulturaCulturaValores compartidos, normas y
creencias, basadas en el aprendizaje de experiencias
anteriores
PersonasPropuesta de valor al empleado
Competencias y comportamientos
PersonasPropuesta de valor al empleado
Competencias y comportamientos Resultados de Resultados de
Formación y desarrolloOportunidades de carreraFormación y desarrollo
Oportunidades de carrera negocioSatisfacción del clienteCuota de mercado
VentaBeneficio
negocioSatisfacción del clienteCuota de mercado
VentaBeneficio
Gestionando la “foto” completa del Talento en Microsoft
Obj tiObjetivo Talento en el role el Primero dePrimero de Julio
SUCESOR
Dirigir el cambio en los Planes de Sucesión para asegurar “las personas adecuadas- en los roles adecuados- en el momento adecuado- con las capacidades adecuadas para hoy y mañana” a través de un plan claro y concapacidades adecuadas para hoy y mañana a través de un plan claro y con unas prioridades de personas claras
Herramientas Un plan de• Óptica del Talento• Mapa “caliente” de la Diversidad
Herramientas para poner foco
en la planificación y
Un plan de talento para apoyar los
movimientos de t l tbalancear riesgos
• Planes de SucesiónHerramientas
talento planificados
Informa de las • Revisión de las Personas (“People Review”)
• ( DTV) Asesorando vacíos de Talento & Clarificando los
para el diagnóstico de la
capacidad i i
prioridades en general de las
personas (ejemplos: Pipeline diversidadrequerimientos del puestoorganizativa Pipeline, diversidad,
tiempo en la posición,…)
Paso #1: Construir “ópticas” de las áreas a las que das soporte e identificar áreas de foco basado en:
i i t d t l t l ifi d l ó i 12 18- movimientos de talento planificados en los próximos 12-18 meses
- otros movimientos potenciales o de alto riesgo, o…- áreas de foco dónde el Plan de Sucesión está vacío o es
i f d l lnecesario un enfoque de largo plazo
Paso #2: Construir un plan de talento para cada puesto amarillo y naranja. Empieza con
preguntas relacionadas a los pilares de tu modelo de Gestión delpreguntas relacionadas a los pilares de tu modelo de Gestión del Talento
estrategia
fecha de movimiento
requerimientos únicos del puesto/ perfil que necesitamos
moverá o a dónde iráplan de desarrollo
la fecha de movimiento de otros líderes riesgos en el negocio
sucesoresplanes de
desarrollolíderes riesgos en el negocio
responsable
conectamos
desarrollo
de dónde procederá el talento para los planes de sucesión
talento nuestra fecha límite interno vs el externo
programas de onboarding y de capacitación
Paso #2b: Formalizar un plan para cada uno de los roles de foco y asegurarnos de que se compone de lo siguiente:
Empieza con los escenarios de cambio de líderes y la estrategia los escenarios de cambio de líderes y la estrategia que tienes para esta posición/ talento en adelante (por ejemplo sí quieres incrementar las competencias del puesto, manejar estabilidad,…)
Añade una evaluación de riesgos evaluación de riesgos y un plan de mitigación en caso de que sea necesario (plan B)
Identifica hitos/ fechas clave, puntos de decisión y las acciones al respecto de , p y plas preguntas clave realizadas sobre:
Plan EncuentraEncuentra un un formatoformato quequedetallado del Proyecto
funcionefuncione para para titi
Un posible ejemploPersona que ocupa actualmente la posición
Personas clave/ Personas que toman
las decisiones /Dueño del Plan
Nombre & Posición actual
Nivel LIL
FY14/ FY13
RatingT50 PI KT LEI WHI Meses
en MS
Meses en
Role
Ret. Risk Fortalezas Oportunidades de
desarrollo
Posibles próximos
roles
Fecha para el cambio
Posiblessucesores
• xxx• xxx• xxx
• xxx• xxx• xxx
•••
Potencial fecha del bi FYxxQy Posición Incluir aquí el role si lo sabemos o los potenciales roles sino lo sabemos, y si puede ser interno o externo
cambio FYxxQy Posición Incluir aquí el role si lo sabemos o los potenciales roles sino lo sabemos, y si puede ser interno o externo
Racional/ Contexto Explicar aquí que factores llevan a definir la potencial fecha del cambio identificada
Riesgo asociado Detalles de los potenciales riesgos de negocio y de personas asociados con este potencial movimiento
Requerimientos y Sucesores del Role
E t t i C did t C did t Diversidad
Puesto Nivel Top 3 requisitos del Área
Top 3 requisitos del Segmento
Otros elementos a considerar al cubrir la posición
EstrategiaInterna/ Externa
Candidatosinternos
considerados
Candidatos Externos
identificados
en los candidatos
Y/N?• xxx• xxx• xxx
• xxx• xxx• xxx
Estrategia
Plan del Proyecto – Acciones, responsables y FechasPrincipales Acciones Responsable (s)
EstrategiaPlan A Resumen de alto nivel del escenario acordado
Plan B Que sucede si Plan A no funciona
pFechas
p ( )
New leader Start / Onboarding plan execution start
Paso #3: Alinear tu plan con las personas relevantes para el proceso (AVP, Líder
• Deberías contactar y alinearte con el responsable de Talento del Segmento para cualquier duda o conversación inicial
p p p p ( ,del segmento, TZ):
del Segmento para cualquier duda o conversación inicial
Paso #4: Trabaja tu plan, mantenlo y usa un “RoB” de Talento (revisiones periódicas del talento de la organización,…) para alinear en las acciones, preguntas pendientespreguntas pendientes,…
Succession Management OBJECTIVES for LT/Key Roles
Transition and OnboardingObjectives: Business continuity, best talent for role (better than the last) development opportunity for talent coming in
Trigger Point
Successor to Successor(EXTERNAL)
Talent Moving Up/Across/Out
Successor(Internal or External)
Talent Transitioning OutObjectives: if talent we want to grow, assume planned talent
than the last), development opportunity for talent coming in
(EXTERNAL)p
External)
Future TalentSuccessor to
movement to a bigger, better job or cross‐development to grow skills. Anticipate and plan ahead. If an issue, ensure good transition to a new t l t i kl
SuccessorsObjectives: At each stage of the “domino effect” get the bestFuture Talent
PipelineSuccessor(INTERNAL)
talent quickly. domino effect , get the best person for the job and ensure timely, anticipatory decision making and stakeholder alignment is done to identify, secure, and hire the talent into the role in time to ensure a good
Building the BenchObjectives: Know, groom, develop the talent to enable a pipeline of future talent which can grow into bigger roles. g
transition. future talent which can grow into bigger roles.
Mapa “caliente” de la diversidadDiversity Heat Map for Succession Slates by Segment ‐‐ INTERNAL TALENT ONLY
% Red% Red Diversity by
AreaSPU
# D # D # D # D # D # D # D # D # D
RN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0
1 to 3 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 3 1 3 0 0 0
3 to 5 3 0 1 0 2 1 3 1 2 2 0 0 3 0 2 1
RN 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 2 0
MBS
GCR 46%
CCG M&OA&OServices EPG SMSP PS DPE
50%
1 to 3 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 1 1 0 2 0
3 to 5 1 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 2 1 2 0
RN 3 0 0 0 0 0 2 0 3 0 1 0 4 1 2 0
1 to 3 4 0 3 0 4 3 4 0 3 1 4 1 4 1 4 1
3 to 5 4 0 1 0 4 2 2 0 3 1 1 1 1 0 1 0
RN 0 0 0 0 1 0 3 1 0 0 0 0 2 0 1 0 2 0
1 to 3 3 0 2 0 2 1 2 0 4 0 2 0 1 0 2 0 3 0
3 to 5 1 0 1 0 1 0 1 0 3 0 2 1 1 1 2 1 2 1
RN 1 0 2 1 1 1 1 0 3 2 0 0 2 1 4 0
58%
54%
67%
India
WE
GY 50%
29%
100%
1 to 3 1 1 2 0 3 1 4 1 3 1 4 3 3 1 3 2
3 to 5 2 1 2 0 1 0 2 1 1 1 4 3 1 0 4 3
RN 2 1 2 1 1 0 2 0 0 0 2 2 0 4 3
1 to 3 2 0 3 1 3 0 3 1 3 1 3 1 3 1 2 1
3 to 5 2 0 2 1 4 1 4 1 4 3 3 3 2 0 2 1
RN 1 0 1 1 2 1 2 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
1 to 3 2 0 3 1 1 0 3 0 1 0 4 0 2 0 3 0 1 0
3 to 5 3 0 3 0 4 2 4 0 2 0 1 1 3 0 2 0 3 1
RN 0 0 0 1 0 0 0 2 1 1 0 0 0 1 0 1 0
59%
29%
25%
Latam
APAC
Japan
41%
40%
55%
50%
100%1 to 3 3 1 1 0 1 1 3 1 0 0 2 1 2 2 1 0 2 0
3 to 5 1 0 1 1 2 0 3 1 1 1 4 2 2 1 2 0 2 0
RN 1 0 1 0 2 0 2 1 4 0 1 0 1 0 2 0 3 3
1 to 3 2 1 2 0 2 0 4 1 2 1 4 1 4 0 2 1 4 1
3 to 5 2 0 2 0 1 0 1 1 2 1 2 0 2 0 1 0 2 1
RN 2 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0
1 to 3 1 0 3 0 4 1 1 0 1 0 4 0 1 0 3 1 4 3
3 to 5 2 0 2 1 2 0 2 0 4 2 0 0 1 1 0 0 1 1
RN 4 2 1 1 2 1 2 0 2 1 2 1 2 1 3 0 2 0
1 to 3 2 2 4 0 2 0 4 2 4 0 3 2 0 0 4 0 3 1
France
MEA
41%
59%
59%
33%
UK
CEE 67%
60%
100%
100%
1 to 3 2 2 4 0 2 0 4 2 4 0 3 2 0 0 4 0 3 1
3 to 5 4 2 4 1 2 1 4 0 0 0 2 0 1 1 4 1 1 0
64% 52% 45% 45% 33% 39% 50% 58% 48%
average RN 1.2 0.72 1 1.4 1.4 0.9 1 1.4 2average 1‐3 1.9 2.18 2 2.7 2 3 1.6 2.6 2.5
33%
% Red Diversity by Pipe
CEE 67%
Lecciones aprendidas…
E l h d l d d t d l t l t l f t i t• Es la hora de la verdad- construyendo el talento para el futuro mientras ejecutamos el presente (los próximos billones van a ser mucho más difíciles…)
• De la “heroicidad” a la sostenibilidad: lo que nos ha traído hasta aquí q qpuede que no nos lleve hasta allí…
• … pero tenemos definiciones en común sobre lo que necesitamos para ser exitosos? L l d ió íti• Los planes de sucesión son críticos.
• El bosque vs. los árboles: un gran talento no genera una cultura de alto rendimiento… balancear el mix del talento adecuado en el tiempo adecuado.
• Ser disciplinados en “tiempo en el role”- muchos movimientos no son sanos para la organización. Necesitamos establecer mejor las expectativas mientras seguimos siendo flexibles.T b j d d Pi li d T l t• Trabajar un adecuado Pipeline de Talento.
Microsoft Systems ModelMicrosoft Systems ModelOrganization SystemEnvironment Climate− Does the way you are organized make it easy for your staff to support your strategy?
− Does the way you handle information make it easy for staff to support the strategy?
− Are the basic work processes understood? – Do they work smoothly? Do units coordinate well?
− Is P&L responsibility in the right places and at the right levels?
− Have environmental variables been adequately considered?
Strategy− Is there a clearly articulated business strategy?
− Does the current climate support strategy achievement?
− Do people feel they can do their best work?− Are the right things being measured and rewarded in people’s performance?
− Are people able to respond to changes in direction?s & espo s b ty t e g t p aces a d at t e g t e e s
Leadership− Is it clear who makes major decisions and who has input to them?
− Are required behaviors clear? Are they consistently exhibited?Are decisions made in a timely manner?
strategy?− Are there clear lines of sight between strategy and individual objectives?
− Are strategic initiatives accomplished? Are accountabilities clear?
− Do your customers have the right experience with you?
− Are your relationships with your
− Is there sufficient excess capacity to absorb additional initiatives?
− Do people feel motivated and committed?
Business Results− Are decisions made in a timely manner?− Do leaders effectively use a variety of styles in managing their business?
− What are the gaps between our leaders’ capability and the competency requirements?
People
Are your relationships with your partners beneficial for you both?
Business Results− Are we achieving our desired business results today?
− Are they accomplished through heroics / “unnatural acts” or though effective planning, process, tools and people?
• What are the challenges?• What are the strengths? People
− Do your selection systems produce the best people for the jobs?
− Are required behaviors consistently exhibited?− Are we building the necessary capability for future needs?
What are the strengths?• What is the HR work?
• What have we nailed?• What needs to improve?
Culture− “Why things are the way they are”
Environment
Strategy
Organization
Leadership ClimateWhy things are the way they are
− Built over many years of solving problems and making decisions, culture is a reflection of the standard operating principles of an organization
− Culture manifests in many ways (Values, Norms, Artifacts, Legends)− Current “Culture of Accountability” work in MS just the beginning of a long‐term change process for the company
Business Results
Culture People