Post on 14-Apr-2015
Taller de ProspectivaTaller de Prospectiva
Universidad Agraria La Molina, Perú. Universidad Agraria La Molina, Perú. 27 de junio del 200927 de junio del 2009
Advertencia
Si le metes datos basura a la computadora, obtendrás de salida DATOS BASURA.
El análisis estructural con MICMAC es ante todo una herramienta de estructuración de ideas. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con la ayuda de una matriz poniendo en relación todos sus elementos constitutivos. Estudiando esta relación, el método permite hacer aparecer las variables esenciales a la evolución del sistema.
Herramientas de la Prospectiva Estratégica
Descripción de las relaciones entre variablesLa construcción de matriz relacional permitirá hacer las ponderaciones de acuerdo a su comportamiento dentro del sistema. El llenado será proporcionado por la ponderación colectiva del peso de una variable sobre otra, efectuando las preguntas:¿Existe una relación de influencia directa entre las variables X y Y?, si la respuesta es positiva, se procede a la siguiente pregunta ¿De que manera influye una sobre otra?Se procede a establecer de forma numérica el grado en que influye una variable o factor en otro.
0 Sin influencia1 Debil
2 Media 3 Fuerte
P potencial
Herramientas de la Prospectiva Estratégica
Los cuadrantes en los que se divide el eje de coordenadas son 4:
El superior derecho se llama zona de conflicto (aquí se encuentran variables altamente influyentes y altamente dependientes). El hecho que estas variables se sitúen en este cuadrante indica 2 puntos: primero, los expertos les dieron una alta calificación de influencia/dependencia sobre las demás; segundo, todas estas variables son fácilmente gobernadas por los actores y al mismo tiempo son factores de inestabilidad, es decir, cualquier acción sobre ellas tiene consecuencia en el resto del sistema. Son variables clave.
El eje superior izquierdo es llamado zona de poder (variables altamente influyentes y poco dependientes) Es decir, éstas causan un gran impacto en las demás variables; sin embargo, difícilmente podrán ser modificadas por los actores.
Herramientas de la Prospectiva Estratégica
El eje inferior izquierdo, es la zona autónoma (variables poco influyentes y poco dependientes) aquí se encuentran las variables que no pueden evitar la evolución y cambios llevados a cabo por el sistema, ni tomar ventajas sobre el mismo
Herramientas de la Prospectiva Estratégica
En el cuadrante inferior derecho encontramos la zona de salida (variables poco influyentes y altamente dependientes) Todas ellas son sensibles o dependen de la evolución de las variables en el sistema.
Herramientas de la Prospectiva Estratégica
Para obtener la jerarquía de las variables claves es necesario dibujar una bisectriz en el cuadrante de conflicto y proyectar cada coordenada hacia la línea.
Hay que recordar que las variables clave se caracterizan por ser muy influenciables y altamente dependientes, idóneas para activar/desactivar la dinámica del sistema
Herramientas de la Prospectiva Estratégica
La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificaciones (directa, indirecta y potencial) permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite develar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto).
Herramientas de la Prospectiva Estratégica
Los objetivos estratégicos son logros que se perseguirán en un plazo determinado. Deben ser congruentes con la misión, la visión y las políticas.
Los objetivos estratégicos van más allá de la simple operación. Lo operacional es lo cotidiano, lo estratégico se orienta a lo que es vital para la supervivencia y desarrollo de la institución.
Los objetivos estratégicos
Mirando al futuro: ¿cómo construiremos nuestra visión?
Objetivos estratégicos
Ejes de Schwartz
Herramientas de la Prospectiva Estratégica
Es una herramienta analítica que mide las probabilidades de aparición de ciertos eventos. El primer paso del método es definir los eventos que van a ser incluidos en el estudio; estos eventos se caracterizan por estar basados en los factores claves resultantes del análisis estructural.Dichos eventos serán presentados con una visión de cuestionamiento futuro considerando un horizonte de entre 10 y 20 años.
El escenario apuesta es aquel al cuál queremos llegar.
El escenario probable es el que según la viabilidad y tendencia es considerado como el más probable que ocurra.
"Todos con los jóvenes“ (11111)En el Nuevo León del 2015, la población juvenil conserva todavía una participación cercana al 30% de la población general esto ha despertado el interés del gobierno en proporcionar las herramientas, programas e incentivos necesarios para el trabajo y apoyo hacia este sector tan importante, se puede considerar que existe una excelente coordinación intergubernamental derivada de una madurez política en el trabajo de este sector, con lo cuál hay una sinergia de acciones e intereses entre el gobierno federal, estatal y municipal. La participación juvenil es cada día más importante y ésta a su vez ocupa puestos importantes en la toma de decisiones de la política pública para el Estado de Nuevo León, consiguiendo que los mismos jóvenes sean los creadores e implementadores de la gran mayoría de los programas hacia dicho sector. Como derivado de la importancia del sector y del compromiso político hacia con éste, se ha autorizado un crecimiento gradual de presupuesto para ser aplicado de diversas maneras entre ellas el considerar el trabajo de las redes de colaboración formadas por iniciativas de la sociedad civil y entidades privadas, delegando algunas de las actividades que tradicionalmente desarrollaba el Estado para buscar una mayor efectividad en cuanto a resultados, extensión y alcance de los programas.
"En busca del fortalecimiento“ (11100)En el año 2015, como resultado de la consolidación democrática, se tiene una mejor relación entre las instancias de gobierno, conjuntando las iniciativas de política pública de juventud a través de los distintos organismos de gobierno y existiendo una buena cooperación entre los mismos. El gobierno se muestra interesado en el trabajo para con el sector ya que se considera un elemento estratégico para el futuro de la sociedad. El Estado de Nuevo León se mantiene a la vanguardia en cuanto a las acciones y programas encaminada a lograr el desarrollo integral de los jóvenes. Por ende el gobierno ha invitado a participar a los jóvenes en el diseño de la política pública, consiguiendo buenos resultados en cuanto a la aplicación de los instrumentos; sin embargo, debido a las cuestiones económicas prevalecientes en ésta década el presupuesto ha sido limitado ya que el Estado ha tenido que invertir en otras áreas de interés afectando el desarrollo de algunos de los programas, la cobertura y el trabajo institucional en los distintos organismos; el gobierno sigue manteniendo un control rígido de las actividades a desarrollar y no ha consolidado redes de colaboración que vengan a sustituir las carencias del trabajo juvenil y que han dejado de ser atendidas por este entorno.
El Análisis FODA es una técnica que permite identificar y
evaluar los factores positivos y negativos del “ambiente
interno” y del “ambiente externo” de la Unidad
administrativa, y, con base en ello, adoptar decisiones sobre
objetivos, proyectos, cursos de acción y asignación de
recursos.
F
O
D
A
MACTORMACTOR
La teoría de juegos aporta un conjunto de herramientas de análisis bastante vasto pero aplicaciones limitadas por obstáculos matemáticas y de hipótesis a menudo restrictivas.
El método Mactor (Método, Actores, Objetivos, Resultados de fuerza) propone un análisis de los juegos de actores y algunas herramientas simples que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la información a tratar, aportando al analista resultados que esclarecen ciertas dimensiones del problema.
Fases del método MACTORFases del método MACTOR
1. Construir el cuadro de estrategia de los actores.2. Identificar las posturas estratégicas y los objetivos
asociados.3. Posicionar cada actor teniendo en cuenta los
objetivos estratégicos.4. Jerarquizar para cada actor, sus objetivos prioritarios.5. Analizar la estructura de las influencias directas e
indirectas entre los actores y calcular las relaciones de fuerza.
6. Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de las convergencias y divergencias entre los actores.
7. Formular las recomendaciones estratégicas y preguntas-clave del futuro.
Cuadro de estrategia de actoresCuadro de estrategia de actores
Campos de batalla y ObjetivosCampos de batalla y Objetivos
Plano de influencias y Plano de influencias y dependenciasdependencias
Gráficos más útiles para el Gráficos más útiles para el análisis políticoanálisis político Cálculos a partir de MID
Influencias directas e indirectas Plano de influencias y dependencias entre actores
Informes de fuerza MIDI Bajo forma de histograma (Cuanto más elevada sea la escala, más estará el actor en
posición de fuerza). Cálculos a partir de MAO
Posición simple de actores sobre los objetivos (de orden 1) Convergencias simples de objetivos entre actores
Bajo forma de plano (los coloca en parejas para visualizar posibles alianzas) Divergencias simples de objetivos entre actores
Bajo forma de gráfico Posiciones valoradas de actores sobre objetivos (de orden 2)
Histograma 2MAO (Permite identificar para cada actor, la tasa de posiciones favorables y desfavorables sobre los objetivos definidos)
Balances 2MAO por objetivo Posiciones valoradas ponderadas de actores sobre objetivos (de orden 3)
Plano de correspondencias actores/objetivos Ambivalencias
… Componentes del Análisis FODA …
Fortalezas
Recursos propios de la Unidad administrativa sobre los cuales tiene control,
que permiten aprovechar las oportunidades existentes y protegerla del impacto
negativo de las amenazas.
Son los puntos fuertes, los aspectos positivos del estado interno y presente
de la Ponencia / Unidad administrativa, entendidos como las variables más
relevantes sobre los que ésta se apoya, o lo puede hacer en el futuro. Se
consideran todas las capacidades humanas, materiales, técnicas o
normativas que fortalecen su capacidad de respuesta, permiten la
adaptación, el máximo aprovechamiento de las ventajas que ofrece el entorno
y las mayores posibilidades de éxito al enfrentar las posibles amenazas.
Fortalezas
Recursos propios de la Unidad administrativa sobre los cuales tiene control,
que permiten aprovechar las oportunidades existentes y protegerla del impacto
negativo de las amenazas.
Son los puntos fuertes, los aspectos positivos del estado interno y presente
de la Ponencia / Unidad administrativa, entendidos como las variables más
relevantes sobre los que ésta se apoya, o lo puede hacer en el futuro. Se
consideran todas las capacidades humanas, materiales, técnicas o
normativas que fortalecen su capacidad de respuesta, permiten la
adaptación, el máximo aprovechamiento de las ventajas que ofrece el entorno
y las mayores posibilidades de éxito al enfrentar las posibles amenazas.
Debilidades
Obstáculos internos de la Unidad administrativa, sobre los cuales esta tiene
el control, y que mientras no se eliminen, coartan el desarrollo de las
fortalezas, inhiben el aprovechamiento de las oportunidades, y limitan su
reacción frente a las posibles amenazas.
Son puntos débiles, aspectos negativos del estado interno y presente de la
Ponencia / Unidad administrativa, que limitan y entorpecen su desempeño en
el presente o pueden hacerlo en el futuro. Se consideran todas aquellas
insuficiencias o carencias de habilidades, conocimientos, información,
tecnología, normatividad y recursos que impiden el aprovechamiento de las
oportunidades y la defensa frente a las posibles amenazas.
Debilidades
Obstáculos internos de la Unidad administrativa, sobre los cuales esta tiene
el control, y que mientras no se eliminen, coartan el desarrollo de las
fortalezas, inhiben el aprovechamiento de las oportunidades, y limitan su
reacción frente a las posibles amenazas.
Son puntos débiles, aspectos negativos del estado interno y presente de la
Ponencia / Unidad administrativa, que limitan y entorpecen su desempeño en
el presente o pueden hacerlo en el futuro. Se consideran todas aquellas
insuficiencias o carencias de habilidades, conocimientos, información,
tecnología, normatividad y recursos que impiden el aprovechamiento de las
oportunidades y la defensa frente a las posibles amenazas.
… Componentes del Análisis FODA …
FO
RT
AL
EZ
AS
FO
RT
AL
EZ
AS
DE
BIL
IDA
DE
SD
EB
ILID
AD
ES
Conocimiento y experiencia
Normatividad y estructura internas
Formas de organización del trabajo
Procesos y sistemas de información
Capacidad de atención de asuntos
Inmuebles e infraestructura
Equipamiento tecnológico
Identidad y ambiente laboral
Calidad de los proyectos de resolución
Relación con otras áreas
Innovación de productos y servicios
Oportunidades
Eventos del entorno externo de la Unidad administrativa, sobre los cuales esta
no tiene control, pero que resultan importantes dado que, por probabilidad
de ocurrencia y su proximidad en el tiempo, pueden ser aprovechados para
el desarrollo de la misma.
Considera todas aquellas situaciones o factores socio-económicos,
políticos o culturales que son factibles de ser aprovechados o capitalizados
por la Ponencia / Unidad administrativa en favor del logro de los objetivos.
Oportunidades
Eventos del entorno externo de la Unidad administrativa, sobre los cuales esta
no tiene control, pero que resultan importantes dado que, por probabilidad
de ocurrencia y su proximidad en el tiempo, pueden ser aprovechados para
el desarrollo de la misma.
Considera todas aquellas situaciones o factores socio-económicos,
políticos o culturales que son factibles de ser aprovechados o capitalizados
por la Ponencia / Unidad administrativa en favor del logro de los objetivos.
… Componentes del Análisis FODA …
Amenazas
Eventos del entorno externo de la Unidad administrativa, sobre los cuales esta
no tiene control, cuya gravedad, probabilidad de ocurrencia y proximidad
en el tiempo, pueden impactar negativamente en el desempeño de la misma.
También se denominan "riesgos". Se consideran todas aquellas situaciones o
factores socio-económicos, políticos o culturales que pueden entorpecer y
demeritar las acciones que emprenda la Ponencia / Unidad administrativa para
alcanzar sus objetivos y metas.
Amenazas
Eventos del entorno externo de la Unidad administrativa, sobre los cuales esta
no tiene control, cuya gravedad, probabilidad de ocurrencia y proximidad
en el tiempo, pueden impactar negativamente en el desempeño de la misma.
También se denominan "riesgos". Se consideran todas aquellas situaciones o
factores socio-económicos, políticos o culturales que pueden entorpecer y
demeritar las acciones que emprenda la Ponencia / Unidad administrativa para
alcanzar sus objetivos y metas.
… Componentes del Análisis FODA …
OP
OR
TU
NID
AD
ES
OP
OR
TU
NID
AD
ES
AM
EN
AZ
AS
AM
EN
AZ
AS
Legislación federal y local
Relación con autoridades a nivel federal y local
Crecimiento de la demanda
Papel de los medios de comunicación
Imagen y prestigio del TE
Transparencia y rendición de cuentas
Etc
Valoración de los factores FODA mediante el Análisis de Pareto.
El Análisis de Pareto es una herramienta que,
como complemento al Análisis FODA, permite
asignar valores y ponderar cada factor en
función de su importancia relativa y su
probabilidad de ocurrencia, lo que facilita el
establecimiento de prioridades en el diseño de
las estrategias a seguir.
El Análisis de Pareto …
Valores asignados por
las áreas
Valores asignados por
las áreas
Factor Estratégico: Significancia
por Probabilidad
Factor Estratégico: Significancia
por Probabilidad
Reordenamiento de mayor a
menor
Reordenamiento de mayor a
menor
Sumatoria y Promedio
Sumatoria y Promedio
Porcentaje Simple
Porcentaje Simple
Porcentaje Acumulado
Porcentaje Acumulado
80%80%
20%20%
… El Análisis de Pareto …
ESCALAS PARA LA VALORACIÓN DE LOS FACTORES FODA EN EL ANÁLISIS DE PARETO
ESCALAS PARA LA VALORACIÓN DE LOS FACTORES FODA EN EL ANÁLISIS DE PARETO
Análisis de las interacciones del FODA para la definición de estrategias.
AN
ÁL
ISIS
IN
TE
RN
OANÁLISIS EXTERNO
Fo
rtal
ezas
Fo
rtal
ezas
Deb
ilid
ades
Deb
ilid
ades
AmenazasAmenazas OportunidadesOportunidades
Estrategias de supervi-vencia
Estrategias de supervi-vencia
Estrategias de reorienta-ción
Estrategias de reorienta-ción
Estrategias defensivas
Estrategias defensivas
Estrategias ofensivas
Estrategias ofensivas
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Estrategias de supervivencia: ¿Cómo evito que la Debilidad sea un elemento favorecedor de la Amenaza?
Estrategias de reorientación:¿Cómo reoriento la Debilidad para aprovechar la Oportunidad?
Estrategias defensivas: ¿Cómo aprovecho la Fortaleza para contrarrestar la Amenaza?
Estrategias ofensivas:¿Cómo me permite la Fortaleza aprovechar la Oportunidad?
Construcción de la Matriz FODA para la identificación y diseño de estrategias.Matriz de Interacciones
Ejemplo: Sector de Estrategias Defensivas FA (Fortalezas – Amenazas)
AMENAZAS
A1A2
A3 A4 A5 A6
F1 0++
+ 0 0++
F2 + + 0 0 0 0
F3 + 0 0++
0 0
F4 + 0 0 +++
+
F5 +++
+ 0 0 0
F6 + + 0 + 0 0
FO
RT
AL
EZ
AS
“++”
Relación fuerte entre las fortalezas y las amenazas.
“+” Relación moderada entre las fortalezas y las amenazas.
“0” Relación débil o inexistente entre las fortalezas y las amenazas.
Del Análisis de la Matriz de Interacciones FA puede desprenderse lo siguiente:
La fortaleza F1 se relaciona con varias amenazas (A2, A3 y A6).
La relación de la fortaleza F3 es más intensa con la amenaza A4, por lo que puede emplearse para aminorar el impacto de la misma, y dejar en segundo lugar las fortalezas F4 y F6.
Se pueden se pueden utilizar muchas fortalezas (F2, F3, F4, F5, y F6) para aminorar la amenaza A1, por lo que pueden seleccionarse las que sean más convenientes.
Por el contrario, para disminuir los impactos de la amenaza A5 sólo dependemos de la fortaleza F4.
Esta matriz sólo muestra las relaciones entre fortalezas y amenazas (FA). Deben construirse tablas similares para analizar cada uno de los sectores (DA, FO y DO) incluidos en la matriz FODA.
Incrementar las Fortalezas
Aprovechar las Oportunidades
Subsanar las Debilidades
Contrarrestar las Amenazas
Diseño de Estrategias, Proyectos y
Acciones
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VISIÓN
MISIÓN
OB
JET
IVO
S
ES
PE
CÍF
ICO
S
OB
JET
IVO
SE
SP
EC
ÍFIC
OSO
BJE
TIV
OS
ES
PE
CÍF
ICO
S
OB
JET
IVO
SE
SP
EC
ÍFIC
OS
… ¿Cómo se construyen los Objetivos Específicos? …
Los objetivos específicos son enunciados breves que definen en forma clara y sencilla los logros o resultados concretos que perseguiremos en un plazo determinado.
Los Objetivos Específicos
Potenciar los puntos fuertes
Subsanar los puntos débiles
lograr, mejorar, incrementar, instalar, extender, aumentar, contribuir, obtener,
optimizar, perfeccionar, desarrollar, fortalecer,
ampliar, innovar, favorecer, iniciar, aprovechar,
potenciar, emprender, crear, establecer,
introducir, etc.
solucionar, reducir, renovar, eliminar, disminuir, abatir,
actualizar, resolver, corregir, satisfacer,
subsanar, restringir, limitar, acotar, modernizar, concluir, aminorar, reformar, modificar,
reparar, fortalecer, etc.
Procedimiento para la formulación de objetivos
Identificar los factores que inciden
significativamente en el logro de metas y
objetivos
Redactar propuestas de objetivos
enfocadas a subsanar puntos débiles y a potenciar puntos
fuertes.
Revisar los Análisis FODA, Pareto y de
Interacciones
Orientar los objetivos al logro de resultados
comprobables y medibles en un
tiempo determinado.
Considerar toda aquella información
que resulte de utilidad
Utilizar verbos en infinitivo y lenguaje
ciudadano
Verificar la calidad de los objetivos conforme
a los criterios indicados
Evitar que en la redacción se incluyan estrategias / acciones
Alinear los objetivos a los grandes objetivos estratégicos, la visión
y la misión
1 2 3 4 5
Evitar objetivos desmesurados o poco
factibles
Depurar, corregir y ajustar
Objetivos
RESULTADO ESPERADO
(el “qué”)
- Objetivos dirigidos a subsanar los puntos débiles y potenciar los puntos fuertes.
Las estrategias son enunciados breves que expresan la dirección y el curso de las acciones que necesitamos instrumentar para avanzar en el logro de los objetivos.
Las Estrategias
Implementar cursos de acción
instalar, desarrollar, iniciar, emprender, establecer, introducir, actualizar, corregir, implementar, modernizar,
modificar, reparar, promover, instituir, presentar, organizar, efectuar, informar, dirigir, integrar, ejecutar,
elaborar, situar, emplazar, instruir, crear, implantar, instaurar, renovar, modificar, realizar, hacer, administrar,
formar, constituir, arrancar, erigir, fundar, proyectar, programar, etc.
Procedimiento para la formulación de estrategias
Enlistar los objetivos específicos definidos
Redactar las estrategias para materializar cada
objetivo
Orientar las estrategias a
resultados tangibles
Responder a los cuestionamientos
indicados
Considerar tiempo y recursos disponibles
Contar, al menos, con una estrategia para
cada objetivo específico
1 2 3 4
Evitar estrategias desmesuradas o poco
factibles
Depurar, corregir y ajustar
Identificar estrategias alternativas
No exceder de tres estrategias por
objetivo
Utilizar verbos en infinitivo y lenguaje
ciudadano
Objetivos Estrategias
RESULTADO ESPERADO (el “qué”)
Objetivos dirigidos a subsanar los puntos débiles y potenciar los puntos fuertes.
CURSOS DE ACCIÓN (el “cómo”)
Cursos de acción a seguir para el logro de los objetivos.
Los proyectos y acciones son un conjunto de actividades y tareas específicas propuestas por una o varias áreas que tienen como propósito fundamental crear, mejorar, conservar, ampliar, desarrollar, innovar o transformar la generación de un producto o la prestación de un servicio; y con ello, contribuir al logro de nuestros fines.
Los Proyectos / Acciones
Esfuerzos temporales, de elaboración gradual, enfocados a generar productos, servicios o resultados únicos.
instalación, desarrollo, establecimiento, introducción, actualización, corrección, implementación, modernización, modificación, reparación,
integración, creación, implantación, instauración, renovación, modificación, formación, constitución, erradicación, reducción, incremento, aplicación,
transformación, mejoramiento, optimización, ampliación, reforma, reparación, etc.
Procedimiento para la formulación de proyectos y acciones
Enlistar los objetivos, estrategias y metas
planteados
Elaborar una propuesta de proyectos y/o
acciones a seguir
Identificar los entregables de cada proyecto y/o acción
Enfatizar el resultado final en el nombre
Definir los grandes pasos o etapas
necesarias para llegar de forma lógica al
resultado esperado
1 2 3 4
Capacidades nuevas o mejoradas para prestar servicios
Integrar un cronograma para
estimar su duración
Estimar los insumos y recursos necesarios e
indicar las áreas responsables
5
Definir un comienzo y un final para cada proyecto o acción
Productos, artículos, componentes o
elementos terminados
Elaborar un resumen breve de las
actividades y alcancesIdentificar supuestos
Integrar el “charter” o documento de
autorización del proyecto
6
Objetivos Estrategias Proyectos y Acciones
RESULTADO ESPERADO (el “qué”)
Objetivos dirigidos a subsanar debilidades y potenciar fortalezas.
CURSOS DE ACCIÓN
(el “cómo”)
Cursos de acción a seguir para el logro de
los objetivos.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
(lo “concreto”)
Esfuerzos temporales para generar resultados
únicos.
FACTORES IMPLICADOS
OBJETIVOS ESTRATEGIAS PROYECTOS / ACCIONES