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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Tesis PARA OPTAR EL TITULO
DE INGENIERO INDUSTRIAL
GESTIÓN DE PROYECTOS PARA MEJORAR EL PLAZO DE
ENTREGA DE PROYECTOS EN LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES “CLARO”
AUTOR:
Br. Moncada Portales Irving Ricardo
ASESOR:
Dr. Rodriguez Novoa Francisco
TRUJILLO – PERÚ
2018
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Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/
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ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIAS………………………………………………………………………..i
PRESENTACIÓN………………………………………………………………………ii
AGRADECIMIENTOS………………………………………………………………...iii
RESUMEN……………………………………………………………………………..iv
ABSTRACT…………………………………………………………………………….vi
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN………………………………………………………1
1.1.Realidad problemática....................................................................................3
1.2. Enunciado del problema …………………………………………………..........5
1.3. Hipótesis……………………………………………………………………………5
1.4. Justificación………………………………………………………………………..5
1.5. Objetivos……………………………………………………………………………7
1.6. Limitaciones………………………………………………………………………..7
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO……………………………………………………8
2.1. Antecedentes……………………………………………………………………...8
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2.2.Teorías que sustentan el trabajo……………………………………………….11
2.2.1. El PMI…………………………………………………………………………..11
2.2.2. Proyecto………………………………………………………………………..12
2.2.3. Gestión de Proyectos…………………………………………………………13
2.2.4. PMBOK…………………………………………………………………………15
2.2.5. Plazo de entrega……………………………………………………………….18
2.2.6. Empresa de Telecomunicaciones……………………………………………19
2.3. Definición de términos…………………………………………………………...20
CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS………………………………………22
3.1. Material……………………………………………………………………………22
3.2. Métodos…………………………………………………………………………..23
3.3. Técnicas…………………………………………………………………………..27
3.4. Procedimiento……………………………………………………………………29
CAPÍTULO IV: RESULTADOS……………………………………………………...31
4.6. Propuesta…………………………………………………………………………40
4.6.1. Acta de Constitución del Proyecto……………………………………………40
4.6.2. Lecciones Aprendidas…………………………………………………………42
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4.6.3. Actas Formales de Entregables………………………………………………43
4.7. Implementación del Modelo de Gestión del Alcance…………………………46
4.7.1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto…………………………………..46
4.7.2.Declaración del Alcance del Proyecto………………………………………..47
4.7.3.Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS)……………………………50
4.8.Implementación del Modelo de Gestión del Tiempo…………………………..53
4.8.1. Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto…………………………………...53
4.8.2. Requerimientos de Recursos para el Proyecto……………………………..54
4.8.3. Estimación del Tiempo de los Entregables………………………………….55
4.8.4. Cronograma del Proyecto……………………………………………………..57
4.9. Implementación del Modelo de Gestión de los Costos………………………60
4.9.1. Plan de Gestión de los Costos del Proyecto………………………………..60
4.9.2. Estimación de los Costos del Proyecto……………………………………...62
4.10. Determinación de la efectividad……………………………………………....67
CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE RESULTADOS…………………………………..72
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………74
6.1. Conclusiones……………………………………………………………………..74
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6.2. Recomendaciones……………………………………………………………….75
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………….76
PÁGINAS COMPLEMENTARIAS………………………………………………….77
Apéndices……………………………………………………………………………..77
Anexos…………………………………………………………………………………83
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
Tabla 2.1. Resultados de evaluación sobre 4000 proyectos en distintas
empresas………………………………………………………………………………..9
Figura 2.1. Grupo de fases de gestión de proyecto………………………………15
Tabla 3.1. Recolección de datos…………………………………..........................27
Tabla 3.2. Procesamiento e información…………………………………………...28
Tabla 4.1. Personal involucrado en los proyectos……………………………………32
Tabla 4.2. Opinión de los trabajadores……………………………………………...33
Tabla 4.3. Proyectos durante el 2016………………………………………………35
Figura 4.1. Comparación entre los porcentajes de entrega de proyectos a tiempo
y retrasados……………………………………………………………………………35
Tabla 4.4. Priorización de Problemas……………………………………...............36
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Tabla 4.5. Problemas a tratar………………………………………………………...37
Tabla 4.6. Encuesta de causas………………………………….............................38
Tabla 4.7. Metodología de mejora de problemas secundarios…………..............39
Tabla 4.8. Acta de constitución del proyecto……….………………………………38
Tabla 4.9. Manual de lecciones aprendidas………….........................................42 Tabla 4.10. Acta de Aceptación del Presupuesto…...…………………………….43
Tabla 4.11. Acta de Aceptación del Cronograma…………………………………44
Tabla 4.12. Acta de aceptación del lanzamiento del nuevo equipo celular
Motorola X4……………………………………………………………………………45
Tabla 4.13. Acta de cierre del proyecto…………………………………………….46
Tabla 4.14. Plan de gestión del alcance del proyecto…………………………….46
Tabla 4.15. Declaración del alcance del proyecto………………………………...47
Figura 4.2. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)…………………………...51
Figura 4.3. E.D.T. de gestión del proyecto…………………………………………52
Tabla 4.16. Plan de gestión del tiempo del proyecto……………………………..53
Tabla 4.17. Requerimientos de recursos para el proyecto……………………….54
Tabla 4.18. Estimación del tiempo de los entregables……………………………55
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Tabla 4.19. Secuenciamiento de las actividades………………………………….56
Tabla 4.20. Cronograma del proyecto……………………………………………...57
Tabla 4.21. Desarrollo del cronograma…………………………………………….59
Tabla 4.22. Plan de gestión de los costos…………………………………………61
Tabla 4.23. Estimación de los costos del proyecto……………………………….63
Tabla 4.24. Costo del proyecto……………………………………………………...64
Figura 4.4. Línea base del proyecto………………………………………………..66
Tabla 4.25 Contrastación de los tiempos de entrega en horas del caso - proyecto
para el lanzamiento de un nuevo modelo de equipo celular Motorola x4………..68
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i
DEDICATORIAS
A Dios por guíame siempre por el camino del bien, de la paz y el amor.
A mis padres Ricardo y Graciela con mucho amor y estimación, que son los que
me dieron la oportunidad de poder realizar mis estudios universitarios.
A mi hermano Bengy por su respaldo moral que me dio para poder lograr este
objetivo.
A mis abuelos por sus consejos dados, que permitieron poder cada día ser una
mejor persona.
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ii
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
De conformidad con los requisitos estipulados con el reglamento de Grados y
Títulos de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Trujillo, elevo
a vuestra consideración la presente tesis titulada “GESTIÓN DE PROYECTOS
PARA MEJORAR EL PLAZO DE ENTREGA DE PROYECTOS EN LA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES CLARO”, con la finalidad de obtener
el título de Ingeniero Industrial.
Mi deseo es que este trabajo producto de mucho esfuerzo y dedicación, alcance
sus expectativas y sea relevante para el proyecto y sus proyecciones a la
comunidad.
Por otro lado tomando en cuenta las limitaciones y dificultades en la elaboración
del mismo, espero disculpar cualquier error involuntario presentado en el
desarrollo del mismo.
Por tanto, solicito a ustedes señores Miembros del Jurado su comprensión al
evaluar el contexto del presente trabajo, dejando a su elevado criterio y juicio
que pudiese merecerlo.
Trujillo, Junio del 2018
Br. Moncada Portales Irving Ricardo
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iii
AGRADECIMIENTOS
El agradecimiento eterno a Dios, por estar siempre a mi lado y por darme la
oportunidad de poder lograr este anhelado objetivo en mi vida.
A mis padres por apoyarme en todo para poder conseguir este logro, les estaré
eternamente agradecidos toda la vida.
A mi hermano por la ayuda que me ofreciste.
A mis abuelos Valentín y Lucrecia por todo lo que aprendí de ellos.
A mis tíos Alfredo, Paula, Rosaura, Elvira e Irma, y demás tíos por apoyarme a
conseguir este objetivo.
A todos mis primos por los gestos y detalles que tuvieron hacia mi persona.
Al ingeniero Francisco por las indicaciones y ayuda brindada en el desarrollo de
mi tesis.
EL AUTOR
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iv
RESUMEN
El presente trabajo presenta a una empresa del sector de las
telecomunicaciones que necesitaba realizar la gestión de proyectos basada en
la metodología PMBOK para mejorar los plazos de entrega de proyectos. La
adopción rápida de los miembros de equipo del proyecto para adecuarse a
cambios que requieran los procesos del proyecto y la capacidad de
escalabilidad para desarrollar nuevas funcionalidades que soporten sus
procesos actuales y nuevos.
La gestión de proyectos se realizó con éxito y sus plazos de entrega
disminuyeron en tiempos cortos. Los beneficios obtenidos son percibidos como
muy claros y satisfactorios para los socios estratégicos. La gestión de proyectos
se desarrolló para permitir el rápido conocimiento del estado de la empresa de
telecomunicaciones “claro”, de manera que se cuenta con la información
necesaria otorgada por los trabajadores responsables del proyecto y el tiempo
real de cada actividad en cada fase respectiva, para el control y monitoreo del
proyecto, permitiendo tomar medidas de contingencia en algunos casos y
correctivas en otros.
Esto permite además que las fases vayan mejorando debido a la inclusión de
nuevas actividades, y el uso de métodos, técnicas y procedimientos
implementados.
El objetivo de la propuesta es aplicar la gestión de proyectos para mejorar el
plazo de entrega en la empresa de telecomunicaciones “claro”.
Y también que se convierta en una línea de negocio en el portafolio de servicios
que oferta la empresa estudiada.
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v
ABSTRACT
This paper presents a company in the telecommunications sector that needed to
perform project management based on the PMBOK methodology, to improve
project delivery deadlines, for the rapid adoption of part of the project team
members, to adapt to changes that require the project processes and the
scalability capacity to develop new functionalities that support their current and
new processes.
Project management was carried out successfully and their delivery times
decreased in short times. The benefits obtained are perceived as very clear and
satisfactory for the strategic partners. Project management was developed to
allow rapid knowledge of the state of the telecommunications company "clear",
so that it has the necessary information provided by the workers responsible for
the project and the real time of each activity in each respective phase, for the
control and monitoring of the project, allowing to take contingency measures in
some cases and corrective measures in others.
This also allows the phases to be improved due to the inclusion of new activities,
and the use of methods, techniques and procedures implemented.
The objective of the proposal is to apply project management to improve the
delivery time in the telecommunications company "Claro".
And that it becomes a line of business in the portfolio of services offered by the
company studied.
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vi
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1
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
La gestión de proyectos implica requerimientos que necesita cumplir toda
empresa para poder lograr sus objetivos. Aunque, a simple vista parece
sencilla y que cualquier persona puede hacer una correcta gestión; en el
mundo real de la organización sucede lo contrario, se necesita una persona
completamente capacitada y que realice correctamente su trabajo.
Una buena gestión de proyectos no solo se enfoca a la empresa y a lo que
sucede dentro de esta, por el contrario, trata de encontrar problemas
organizacionales que afecten su desempeño, trata de mantener a un cliente
satisfecho, pero sobretodo, se encarga de aprovechar al máximo todos los
recursos con los que cuenta la empresa para maximizar sus ganancias y
reducir costos sin dejar de lado la calidad. La comunicación es la base de las
relaciones humanas, una correcta y clara comunicación nos puede ahorrar
muchos malentendidos; en una empresa sucede lo mismo, un clima de
cordialidad y de buena comunicación nos permitirá desarrollarnos mejor en
nuestro ambiente de trabajo haciendo mejores cosas. Pero si no lleva una
buena comunicación el trabajo se verá mermado por los problemas más
comunes e importantes dentro de cualquier organización, siendo esta la
incorrecta comunicación.
Existen diferentes tipos de empresas y cada una tiene una manera de
administrar sus recursos de manera diferente, al final de cuentas buscan una
sola cosa que es vender más y obtener más ganancias a través de la gestión
de proyectos. Hay que recordar que nunca es demasiado tarde para llevar a
la práctica la gestión de proyectos, siempre va a haber algo que podamos
mejorar, pero sobretodo, que debemos buscar a las personas adecuadas para
que realicen este delicado estudio.
Si bien la gestión de proyectos no es nueva, se está tratando de hacer que las
empresas crezcan más y más rápido. Con la nueva generación del
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2
conocimiento en un futuro la población económicamente activa estará
conformada en su mayoría por personas de mayor edad, habiendo una
disminución en la juventud, donde es necesario que todo lo que se conocía y
se entendía hasta ahora de gestión de proyectos cambie.
Y es también el factor tiempo uno de los elementos que juegan un papel muy
importante en la entrega de servicio. Por ello, un servicio por muy bueno que
sea entregado en un tiempo que no coincida con las expectativas del
cliente, es un defecto.
Así la calificación de un servicio rápido o lento tiene un peso muy alto en las
percepciones de calidad de servicio e inclusive en el valor del servicio mismo
para el cliente. Los largos tiempos de espera son una de las causas más
comunes de insatisfacción de clientes en todo tipo de servicios. La vida
acelerada y la gran competencia de servicios rápidos hace que cada vez más
los clientes exijan disminuir los tiempos de espera en las diferentes etapas del
proceso de prestación de los servicios.
La información referida al trabajo realizado para una empresa de
telecomunicaciones es basada en la guía PMBOK, para la mejora de los
plazos de entrega de proyectos.
El caso presentado considera como base la búsqueda de un mejor plazo de
entrega de proyectos, y con ello a un mejor cumplimiento del plan estratégico
de la organización.
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1.1. Realidad de problemática
Existe la gestión de tiempo con áreas de oportunidad por desarrollar que se
traslada también a niveles inferiores de ejecución, dilucidando una evidente
problemática en la gestión de proyectos en distintos actores, y la empresa no
está ajena a esta problemática.
Una deficiente gestión de proyectos se manifiesta en la mala ejecución de
actividades, presupuestos, plazos de entrega, riesgos, controles de cambio,
entre otros. Estos pueden llevar a significativas pérdidas económicas
reflejadas en proyectos inconclusos, retrasados, con sobrecostos o
presupuestos no ejecutados.
La organización busca optimizar sus procesos para cumplir de mejor forma
sus metas y objetivos. Desde un nivel ejecutivo se da la planificación
estratégica que conlleva a iniciativas que requieren ser gestionados de la
mejor forma para que puedan ser un medio adecuado hacia alcanzar los
beneficios esperados. Una efectiva gestión de proyectos con el cumplimiento
de los plazos de entrega es de vital importancia en la coyuntura actual para
las empresas que buscan un crecimiento sostenido.
La empresa tampoco escapa de los problemas que están relacionados a la
gestión de proyectos, y como parte de su política de innovación en la empresa
se optó por certificarse en CMMI. Durante ese proceso surgió la necesidad de
una solución que permita soportar los requerimientos de seguimiento y control
de proyectos.
El seguimiento de avance de la gestión de los proyectos se realizaba
utilizando formatos Excel, que en alguna medida brindaban la información
requerida sobre el estado de los proyectos, pero el trabajo para centralizar y
consolidar manualmente estos datos involucraba a varias personas y tomaba
mucho tiempo.
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Además, no tenían una metodología estándar para la gestión de los proyectos
y requerimientos. Existía en cartera una gran cantidad de proyectos que no
tenían un estándar de gestión y eran llevados de acuerdo al criterio particular
y experiencia de los jefes de proyecto a cargo.
Se tenía una metodología de gestión con ciertas plantillas de documentos que
no habían sido actualizados desde hacía varios años. La diversidad de tipos
de proyectos tales como proyectos de desarrollo de software con recursos
internos y con proveedores, no permitía aplicar una única metodología,
generándose adaptaciones a los entregables que finalmente no cubrían todos
los aspectos técnicos que deberían tener.
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1.2. Enunciado del problema
Frente al escenario descrito donde la gerencia de sistemas de negocios de la
empresa se encontraba en dificultades para el lanzamiento de un nuevo
modelo de equipo celular de manera ordenada, controlada y satisfactoria para
sus clientes. Las áreas de la empresa deciden emprender la gestión de
proyectos, y se opta en la gerencia de sistemas de negocios dar un marco
metodológico a la gestión de proyectos y mejorar los plazos de entrega.
Esta decisión se ve complementada con una herramienta de gestión de
proyectos que permita consolidar estos mismos en un entorno, dándoles la
visibilidad necesaria para un adecuado plazo de entrega; proporcionando un
entorno colaborativo para la gestión de documentos, riesgos y problemas.
La empresa decide iniciar con servicios de consultoría para una solución
integral, enfocándose en la identificación de los requerimientos de las áreas
involucradas, ya que como estrategia de la solución esta debería llevarse en
varias fases de cara a soportar los requerimientos a futuro.
Formulación del problema
¿Mejorará el plazo de entrega de los proyectos con la aplicación de la
gestión de proyectos en la empresa de telecomunicaciones “Claro”?
1.3. Hipótesis
La gestión de proyectos reduciría significativamente el plazo de entrega de los
proyectos en la empresa de telecomunicaciones “Claro”.
1.4. Justificación
La investigación estuvo encaminada a la orientación profesional para la
solución genérica de proyectos, más cada situación al presentar distintos
contextos problemáticos dará a luz a un nuevo mar de posibilidades de
solución.
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Si se mantiene el orden y los procesos sugeridos se pueden conseguir una
gestión de calidad en teoría.
La investigación que se llevará a cabo es conveniente para la empresa de
telecomunicaciones “claro”; saber si la gestión de proyectos mejorará el plazo
de entrega de los proyectos, y que tan importante es manejar el tiempo en un
proyecto.
La gestión de proyectos permitirá a la empresa administrar y coordinar de
forma más efectiva el trabajo a lo largo de las actividades del proyecto,
permitiendo obtener visibilidad e información detallada de avances y recursos.
Las áreas de trabajo del proyecto proporcionan una ubicación central para que
los equipos colaboren generando flujos de trabajo.
También transformara los equipos de trabajo desde el miembro de equipo
hasta al ejecutivo, siendo una solución que alinea a la gente y procesos a la
tecnología, brindando la colaboración de proyectos y herramientas de análisis.
El análisis y la colaboración permiten mejores resultados para el negocio,
ingresando desde ahora en capacidades de acceso a la información y de toma
de decisiones proactivas
El presente estudio de un proyecto integra a las personas que conforman el
entorno del proyecto dentro de los interesados de éste, y estudia las
repercusiones que pueda haber en la sociedad involucrada. Debido a esto,
todas las acciones que genere el proyecto permitirán evitar cualquier
inconveniente con las personas del entorno. Un proyecto y una obra
planificada con parámetros de seguridad y control, tienen un impacto
beneficioso en la sociedad colindante.
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1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General:
Aplicar la gestión de proyectos para mejorar el plazo de entrega de los
proyectos en la empresa de telecomunicaciones “Claro”.
1.5.2. Objetivo Específicos:
Son los siguientes:
- Identificar los problemas que ocasionan ineficiencias, retrasos o
actividades repetitivas en la empresa de telecomunicaciones “Claro”.
- Implementar la propuesta de gestión de proyectos basada en la
metodología PMBOK.
- Evaluar y determinar la efectividad de la propuesta mediante el contraste
de tiempos de entrega del proyecto antes y después de la aplicación de la
propuesta.
1.6. Limitaciones
a. Las áreas de proyectos no contaban con recursos ni financiadores
(sponsor) para la gestión de proyectos.
b. Plantillas y formatos de documentos de proyectos no estandarizados.
c. Manejaban diferentes definiciones y conceptos en gestión de proyectos.
d. Inexistencia de procesos formales dentro de la organización.
e. Inadecuada cultura interna para la gestión de proyecto.
f. Poco compromiso de los miembros de equipo del proyecto.
g. Capacidades de gestión de proyectos no uniformes en el personal.
h. Poco trabajo colaborativo en equipo.
i. Manejo de pocos indicadores de gestión de proyectos.
j. Limitada capacidad para planificar avances en proyectos.
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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
A nivel mundial se hace más necesario la tendencia de proyectar las
organizaciones, es decir, que los proyectos están jugando cada vez un papel
más importante en la forma como realizan sus planes tácticos y estratégicos.
Viabilizar las necesidades de negocio con la gestión de proyectos es el objeto
para desarrollar eficientemente las actividades e inversiones.
En el Perú esta tendencia se viene con un importante crecimiento en los
últimos años, buscando revertir ciertas barreras que impiden adoptar una
cultura de gestión de proyectos en las organizaciones. En importantes
empresas se realizan las iniciativas enfocadas a las buenas prácticas de
gestión de proyectos para diferentes sectores y áreas en las organizaciones.
Es el año 2002 se publican técnicas de procesos complementarios para la
gestión de portafolio de proyectos, con el objetivo de identificar las mejores
inversiones y desarrollarlas con calidad para soportar mejor la estrategia de
negocio. Ofrece un amplio catálogo de servicios integrados a las empresas
que quieren externalizar la actividad administrativa o de soporte a la gestión
no vinculada directamente a su negocio, y mejorar la eficiencia de su negocio.
Además, de acuerdo a la información recogida por la empresa Help
Technology de una fuente de más de 4000 proyectos de diferentes sectores
tales como banca, seguro, industria, gobierno y mineras; el 80% de proyectos
que se ejecutan resulta con sobrecostos, además también el 80% culminaron
con sobre tiempo (que también puede significar costos), el 15% resultaron
inconclusos y el 25% no resultaron útiles para la empresa. Evidenciándose
una deficiente gestión en los proyectos externos.
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Tabla 2.1
Resultados de evaluación sobre 4000 proyectos en distintas empresas
Fuente: Help Technology
a. Antecedentes Internacionales:
Díaz, Carmona (2011); realizó la investigación “Diseño de una metodología
para la gestión de proyectos de inversión en el ITM, basada en el project
management institute – PMI”, de la Universidad de Medellín – Colombia. El
objetivo general de la presente investigación es situar a los responsables de
proyectos en el Instituto Tecnológico Metropolitano - ITM, en el ámbito de su
misión, definiendo sus funciones, atribuciones y responsabilidades. Mediante
este diseño metodológico se podrá adquirir una serie de conocimientos que
les permitirán a las áreas, directores, jefes de proyecto, analistas con
responsabilidad sobre proyectos y en general cualquier persona que por sus
necesidades profesionales deba conocer el método de desarrollo que hay que
seguir para poder llevar a cabo un proyecto con las máximas garantías de
éxito: analizar el ciclo de vida de un proyecto, dividirlo en etapas, identificar
las responsabilidades y funciones de los integrantes de un proyecto.
Los resultados se expresan a través de un plan de acción para el desarrollo
local, que incorpora la estrategia empresarial de “gestión por proyectos”,
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entendidos estos como todos los proyectos que recogen las necesidades e
ideas de los afectados.
b. Antecedentes Nacionales:
Gordillo (2014), realizó la investigación “Evaluación de la gestión de proyectos
en el sector construcción en el Perú”, de la Universidad de Piura – Perú. El
objetivo general de la presente investigación es conocer las características y
causas principales de la problemática que viene atravesando la gestión de
proyectos en las empresas constructoras del Perú, permitiendo evaluar
comparaciones y hacer un análisis de las características individuales del
sector construcción. Adicionalmente, se define la investigación como mixta en
relación a las fuentes de información que utiliza, porque combina el enfoque
cualitativo y cuantitativo para recopilar y analizar los datos. Los resultados
obtenidos en síntesis señalan que existe una desarticulación entre la
planificación y el control de los proyectos. Lo primero se ejecuta de una
manera muy limitada, resumiéndolo solo a un cronograma y presupuesto, sin
prevenir lo que luego será el control. Por otro lado, el control carece del uso
de técnicas analíticas basadas en indicadores, y los pocos que hacen uso de
ellas lo hacen bajo criterios no adecuados.
c. Antecedentes Locales:
Jiménez, Torres (2014); realizo la investigación “Elaboración de plan de
gestión del alcance, tiempo, adquisiciones y ambiental de la construcción del
pabellón de ingeniería civil de la Universidad de Chota”, de la Universidad
Privada Antenor Orrego, Trujillo – Perú. El presente trabajo busca desarrollar
un sistema de gerencia para el proyecto: Instalación del servicio académico
de la carrera profesional de contabilidad de la Universidad Nacional Autónoma
de Chota; en comparación con los sistemas de gerencia utilizados en nuestro
medio, se espera que se adopte un modelo de gestión de proyectos de
acuerdo a los requerimientos del cliente y las características específicas del
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proyecto. Para el caso del proyecto en estudio, se consideró necesario
desarrollar la gestión de las siguientes áreas de conocimiento: gestión del
alcance, gestión del tiempo, gestión de las adquisiciones y gestión del medio
ambiente. Los resultados en este estudio buscan ser una propuesta de guía
de aplicación para la gerencia de proyectos, basada en los lineamientos del
PMI. Además, busca contribuir en el proceso de renovación de la gerencia de
proyectos, donde a partir de las necesidades del cliente se establezca un
modelo de gestión adecuado para garantizar el éxito del proyecto en términos
de la satisfacción de todas las partes involucradas.
2.2. Teorías que sustentan el trabajo
2.2.1. El PMI - Project Management Institute
Es una organización sin fines de lucro dedicada a desarrollar la disciplina de
administración de proyectos y dirección de proyectos en todo el mundo. Su
sede central está en Pensilvania – USA y tiene cientos de miles de asociados
por todo el mundo. Desde 1984, el PMI mantiene un riguroso programa de
certificación de profesionales basado en un examen y su experiencia
profesional como directores de proyectos, con el objetivo de mejorar la
profesión de la gestión de proyectos y reconocer los logros de los individuos.
La certificación del PMI como Project Management Professional es la más
reconocida en todo el mundo y está certificada por la ISO 9001. Actualmente
está presente en 172 países con más de 420.000 miembros y profesionales
certificados, organizados en 250 capítulos. El capítulo del PMI Perú está
funcionando desde 1999 y cuenta con más de 750 miembros y más de 260
profesionales certificados. PMI, Cuarta edición (2008). Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).
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2.2.2. Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se
alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o
cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se
puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea
terminar el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la
duración del proyecto haya de ser corta. Por ejemplo, un proyecto para
construir un monumento nacional creará un resultado que se espera perdure
durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho más que los
propios proyectos.
Un proyecto puede generar:
a. Un producto que puede ser un componente de otro elemento, una
mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo.
b. Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (por ejemplo, una
función de negocio que brinda apoyo a la distribución o producción).
c. Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (por
ejemplo, un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos).
d. La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el
personal o el estilo de una organización. Morales, M. (2010). Manual
de Gestión de Proyectos. Diplomado en Gerencia de Proyectos sobre
la base metodológica del PMBOK®.
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2.2.3. Gestión de Proyecto
La gestión de proyectos es el proceso por el cual se planifica, dirige y controla
el desarrollo de un sistema aceptable con un costo mínimo y dentro de un
período de tiempo específico, en un enfoque metódico para planificar y
orientar los procesos del proyecto de principio a fin. Según el Instituto de
Gestión de Proyectos (PMI), los procesos se guían por cinco fases: iniciación,
planificación, ejecución, control y cierre. La gestión del proyecto se puede
aplicar a casi cualquier tipo de proyecto y es ampliamente utilizado para
controlar los complejos procesos de los proyectos de desarrollo de software.
La gestión de proyecto también es la disciplina que guía e integra los procesos
de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos, administrar recursos con
el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y
cumplir con el alcance dentro de límites de tiempo. Todo lo cual requiere
liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias.
Una gestión de proyecto, ya sea que tenga fines personales, profesionales
(la creación de una empresa, o la construcción de una estructura) o
investigativos (un proyecto científico), posee una estructura dividida en fases
que permiten dar finalmente en la meta u objetivo establecido. Se establecen
los objetivos a seguir y el modo en cómo se llevarán a cabo las acciones
para lograr cumplirlos. En caso de que participen varias personas, se
deberán establecerse los roles de cada uno, así como también todo lo
relacionado con los recursos con los que se dispone y la manera en que éstos
serán utilizados.
Los recursos se comportan como parte esencial, y no sólo se incluyen en
ellos los recursos materiales, sino que también es necesario considerar
los recursos humanos con los que se cuenta.
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Para llevar por el camino del éxito una gestión de proyecto, quien se encuentre
a cargo podría implementar algún sistema de control, es decir, algún método
con el que a lo largo de todas las fases pueda ir monitorizando los avances
según lo planeado, y así poder realizar a tiempo las modificaciones que sean
necesarias para lograr los mejores resultados que son los siguientes:
a. Entender el valor de la gestión de proyecto.
b. Involucrar activamente a patrocinadores ejecutivos.
c. Alinear sus proyectos a una estrategia.
d. Desarrollar y mantener los talentos dedicados a la gestión de proyecto.
e. Tener una oficina de gestión de proyecto efectiva y correctamente
alineada.
f. Utilizar prácticas estandarizadas de gestión de proyecto. Morales
Mauricio. (2001-2009). Manual de Gestión de Proyectos. Bogotá -
Colombia: U-myndLtda.
Las fases son las siguientes:
1. Iniciación
2. Planeación
3. Ejecución
4. Seguimiento y Control
5. Cierre
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Grupo de fases de gestión de proyectos
Figura 2.1 Fuente: PMI
2.2.4. PMBOK
La guía PMBOK está basada en procesos, lo que significa que ésta describe
el trabajo aplicado en los procesos en sí. Este enfoque es coherente y muy
similar al mismo usado en otros estándares de gestión. Los procesos se
superponen e interactúan a lo largo de la realización de las fases del proyecto.
Los procesos están descritos en términos de:
Entradas (documentos, planes, diseños, etc.)
Herramientas y técnicas (mecanismos aplicados a las entradas).
Salidas (documentos, planes, diseños, etc.)
La guía reconoce 47 diferentes procesos, clasificados en 5 grupos y 10 áreas
de conocimiento que son aplicadas típicamente a la mayoría de los proyectos
la mayor parte del tiempo.
Con esa finalidad PMI mantiene el libro Project Management Book of
Knowledge (PMBOK), donde se establecen todo un conjunto de herramientas
y buenas prácticas que todo jefe de proyecto debe conocer y aplicar. Estas
son:
a. Un proyecto intenta dar solución a un problema (cubrir una necesidad).
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b. Es temporal.
c. Es único en el tiempo y no repetible bajo las mismas circunstancias.
d. Conlleva incertidumbre.
Todas estas fases, implican los siguientes procesos generales:
a. Identificar el problema o la oportunidad.
b. Identificar y definir la solución idónea.
c. Identificar las tareas y los recursos necesarios.
d. Preparar el calendario y la obtención de recursos.
e. Estimar el coste del proyecto y preparar un presupuesto.
f. Analizar los riesgos y establecer relaciones con los stakeholders.
(toda persona que tenga un interés directo o indirecto en el proyecto)
g. Mantener el control y la comunicación en el nivel adecuado durante la
ejecución: Reuniones periódicas para detectar y comunicar
desviaciones.
No obstante, un proyecto puede ser visto desde otras perspectivas, como
por ejemplo desde el punto de vista de las relaciones interpersonales:
Motivar al equipo: Crear el clima adecuado.
a. Invertir tiempo en explicar como cada función contribuye al proyecto.
b. Invertir tiempo en las reuniones para destacar contribuciones positivas
de los miembros.
c. Confiar en el trabajo delegado.
d. Asignar objetivos a los individuos y permitir que ellos escojan el
camino.
e. Reconocer los esfuerzos que van más allá de lo solicitado.
f. Predicar con el ejemplo.
A su vez, a parte de los procesos internos propios de la gestión del proyecto
y las relaciones interpersonales, los proyectos se gestan y ejecutan dentro del
ámbito de una organización.
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Actualmente podemos encontrar compañías cuyo negocio principal es la
ejecución del proyecto, por ejemplo en el sector de la consultoría y la auditoría.
El cuerpo de áreas de conocimiento es reconocido como un conjunto de
buenas prácticas en dirección de proyectos, lo cual significa que son
aplicables a la mayoría de los procesos y que su aplicación puede contribuir
al aumento de las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.
Gestión de la integración: Implica tomar decisiones referidas a la asignación
de recursos, balancear objetivos y manejar las interdependencias entre las
áreas de conocimiento.
Gestión del alcance: Incluye aquellos procesos requeridos para garantizar
que el proyecto cuente con todo el trabajo necesario para completarlo
exitosamente. Su objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y qué
no se incluye en el proyecto.
Gestión del tiempo: Incorpora los procesos necesarios para administrar la
finalización del proyecto a tiempo. Estos procesos son: definición de las
actividades, establecer las secuencias de las actividades, estimar los recursos
de las actividades, programar la duración de las actividades, y desarrollar y
controlar el cronograma.
Gestión de los costos: Contiene los procesos relacionados con estimar,
presupuestar y controlar los costos, de tal manera que el proyecto se ejecute
con el presupuesto aprobado.
Gestión de la calidad: Aquí se encuentran los procesos y actividades que
determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad para que el
proyecto sea ejecutado satisfactoriamente.
Gestión de los recursos humanos: Se consideran los procesos
relacionados con la organización, gestión y conducción del equipo del
proyecto. Este equipo es conformado por las personas a quienes se les asigna
roles y responsabilidades para completar el proyecto.
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Gestión de las comunicaciones: Implementa los procesos necesarios
mediante los cuales se busca que la generación, recopilación, distribución,
almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del
proyecto sean adecuados y oportunos.
Gestión de los riesgos: Aquí se desarrollan los procesos relacionados con
la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de
respuesta a los riesgos, así como su monitoreo, control y minimización en un
proyecto.
Gestión de las adquisiciones: Abarca los procesos de compra o adquisición
de los insumos, bienes y servicios que se requiere para hacer realidad el
proyecto.
Gestión de los interesados: Desarrolla los procesos que hacen posible la
identificación de las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o
ser afectados por el proyecto. Se busca conocer y evaluar las expectativas de
los interesados y su impacto en el proyecto. Valencia, J. (2011). Solución
estandarizada para la Gestión de Proyectos Empresariales.
2.2.5. Plazo de entrega
Es el entregar un servicio a un cliente en el tiempo determinado por ambas
partes, teniendo en cuenta el plazo de entrega para cada fase del proyecto,
ya que el retraso en alguna fase tardaría el proyecto.
Controlar la línea base del tiempo implica asegurar el cumplimiento de los
hitos de entrega del proyecto, aquellos sobre los que existe un compromiso
contractual que marcarán en definitiva el camino crítico en la planificación en
tiempo del proyecto.
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El conjunto de fechas planificadas para realizar las actividades e hitos del
proyecto constituye el plan de referencia de tiempo o línea de base de tiempo
contra la que se medirá el progreso alcanzado durante la ejecución. La
determinación del cronograma se realiza a partir de la lista de actividades, la
relación lógica entre ellas, la duración de las actividades, la disponibilidad de
recursos y el análisis de riesgos realizado en el que se identifican los riesgos
principales del proyecto (registro de riesgos).
En muchos proyectos existen además fechas impuestas externamente que
afectan a la elaboración del cronograma de proyecto. Puede haber una fecha
de terminación de proyecto bajo contrato donde existe una fecha impuesta por
el cliente, una fecha marcada por una regulación de carácter obligatorio, una
fecha de terminación impuesta por una oportunidad de mercado. También
puede haber fechas relacionadas con el comienzo y fechas intermedias
relacionadas con entregables determinados, como sucede en el caso de
entregables de proyecto que son las entradas de otros proyectos dentro del
mismo programa. Estas fechas impuestas hacen que en muchos casos sea
necesario recurrir a determinadas técnicas durante la planificación del
cronograma de proyecto. Solano Johan. (2008). Diseño de modelo para la
administración de proyecto. Puerto Ordaz – Venezuela
2.2.6. Empresa de Telecomunicaciones
La empresa motivo de estudio forma parte de una corporación internacional
con 15 años en el sector de las telecomunicaciones en el Perú. Ofreciendo un
amplio catálogo de servicios integrados a las empresas que quieran
externalizar su actividad administrativa o de soporte a la gestión no vinculada
directamente a su negocio, de cara a reducir costes operativos y mejorar la
eficiencia de su negocio
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Especializada en Bussiness Process Outsourcing – BPO, brinda soluciones
en tercerización de servicios administrativos de recursos humanos,
recaudación, organización, gestión logística, contabilidad y tesorería. Como
soporte a sus servicios la empresa hace uso de productos de última tecnología
basados en estándares y mejores prácticas del mercado como Microsoft
Proyect Server, PMI.
Su misión es prestar servicios integrales para satisfacer las necesidades de
todos sus clientes, liberándolos de gestiones ajenas a su actividad.
Alcanzando los acuerdos de nivel de servicio de manera profesional y eficiente
con precios competitivos. Claro.com.pe. (2016).
2.3. Definición de términos
a. Cronograma: Lista de todas las actividades de un proyecto agrupadas
normalmente en fases, con asignaciones de recursos y considerando
siempre sus fechas previstas de comienzo y final.
b. Costo Real: Es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una
actividad durante un período de tiempo específico.
c. Línea Base: La versión aprobada de un producto de trabajo que sólo
puede cambiarse mediante procedimientos formales de control de
cambios, y que se usa como base de comparación.
d. Problema: Es un punto o asunto cuestionado respecto del cual existe una
controversia, que no ha sido resuelto y se está analizando respecto del
cual existen posiciones opuestas o desacuerdos. En términos de gestión
de proyectos también se le conoce con el nombre de issue.
e. Acta de Constitución: Un documento emitido por el iniciador del proyecto
o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y
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confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos de
la organización a las actividades del proyecto.
f. Fase: También llamado proceso, por las cuales se debe pasar a lo largo
de un proyecto para cumplir con el objetivo principal del mismo.
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CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS 3.1. Material
Los libros relacionados a la gestión de proyectos nos permitieron tener una
idea clara de lo que representa hoy en día un proyecto, y mucho más con el
cuestionario de percepción a los trabajadores sobre el desarrollo del proyecto.
También se les preguntó las cosas más importantes que se deben realizar
para desarrollar una excelente gestión de proyectos, y si existe un perfil de
persona adecuado para realizar esta labor.
La revisión literaria reveló que en Perú no hay estudios sobre la gestión de
proyectos en una empresa de telecomunicaciones. Con este trabajo se
analizarán de manera independiente las variables en estudio. Los estudios
permiten conocer las dimensiones de una situación o problema de estudio, en
este caso las dimensiones de la gestión de proyectos en el Perú.
a. Se inicia el trabajo con la revisión literaria de las áreas de conocimiento,
y en especial de la gestión de tiempo, la cual puede complementarse
en la medida en que se avanza la investigación. La búsqueda de
literatura apoya cualquier etapa del estudio, desde el planteamiento del
problema hasta el análisis de los resultados y las conclusiones.
b. A partir de las variables de estudio se generan preguntas, pero durante
la investigación estas se pueden modificar o ampliar en la medida que
avanza la investigación.
c. Se inicia con una teoría en particular de gestión de proyectos, teniendo
muy presente las áreas de conocimiento (gestión de tiempo). Con los
datos recopilados se desarrolla una teoría coherente.
d. No se efectúan mediciones numéricas por lo que los métodos de
recolección de datos no son estandarizados. Se concentra en recopilar
información sobre las vivencias en la gestión de proyectos,
describiendo situaciones.
e. La información puede ser recopilada utilizando la observación no
estructurada y la revisión de documentos.
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Población y muestra:
Población: Tiempos tomados para el desarrollo y entrega de los proyectos
desde la fundación de la empresa de telecomunicaciones “Claro - Chimbote”.
Muestra: Tiempos tomados para el desarrollo y entrega de los proyectos en
el periodo 2016 de la empresa de telecomunicaciones “Claro - Chimbote”.
3.2. Métodos
La presente investigación posee un diseño Pre-Experimental: Pre-
Prueba/Post-Prueba. Partiendo del problema formulado se identifican dos
variables:
Esquematización del Diseño
Variable Independiente
Gestión de Proyectos
Variable dependiente
Plazo de entrega
Se determina procesos de la organización que lo constituyen los
procedimientos y bases de conocimiento corporativo. Entre los principales se
encuentran:
a. Áreas de conocimiento (gestión de tiempo).
Esquematización:
G: O1 ---> X ---> O2
G: Propuesta basada en la Guía PMBOK
O1: Gestión de proyectos.
X: Mejora de los tiempos de entrega
O2: Plazos de entrega
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b. Estrategia: Permite poner en orden la gestión de tiempo de una
organización en una posición única y viable, fundamentada en sus
capacidades y carencias internas, ya que anticipa los cambios del
entorno.
c. Políticas: Normas o directrices que expresan los límites dentro de los
cuales deberá producirse la acción.
d. Especifican la secuencia progresiva de acciones necesarias para
satisfacer los objetivos. Expresan de qué forma se lograrán los
objetivos dentro de los límites que establece la política. Teniendo en
cuenta el nivel de alcance de la metodología, con visión corporativa
como de sector.
3.2.1. Estudio de tiempos
Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y
ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,
efectuada en condiciones determinadas para analizar los datos, a fin de
averiguar el tiempo requerido para desarrollar la tarea según la norma de
ejecución preestablecida.
El tiempo determinado o instaurado en que se desarrollara una tarea o un
conjunto de tareas específicas por alguna persona, según el método que
establece y donde se puedan incluir las debidas tolerancias a posibles
retrasos. El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido
para que un trabajador de tipo medio plenamente calificado, adiestrado y
trabajando a un ritmo normal lleve a cabo la operación. El tiempo requerido
por un operador para ejecutar el ciclo de trabajo en cuestión, es la aplicación
del tiempo estándar en diversas formas, generalmente en la ayuda a la
planeación.
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3.2.2. Métodos de trabajo en el desarrollo de un proyecto
Planificar: La fase de planificación se caracteriza por la elaboración del plan
de trabajo, la estructuración del procedimiento metodológico y la planificación
de los instrumentos y medios de trabajo. En este sentido, no puede darse por
concluida durante el desarrollo del proyecto, sin embargo, debe seguirse en
todo lo posible el procedimiento indicado en cada caso, es preciso disponer
siempre de un margen abierto para poder realizar adaptaciones o cambios
justificados por las circunstancias. Durante la fase de planificación es muy
importante definir puntualmente cómo se va a realizar la división del trabajo
entre los miembros del grupo.
Decidir: Antes de pasar a la fase de realización del trabajo práctico, los
miembros del proyecto deben decidir conjuntamente cuál de las posibles
variables o estrategias de solución desean seguir. Es decir, que la decisión
sobre la estrategia o procedimiento a seguir es una decisión conjunta entre el
administrador del proyecto y jefe zonal. Durante esta fase de toma de
decisiones el administrador del proyecto tiene la función de comentar, discutir
y en caso necesario corregir las posibles estrategias de solución propuestas
por los trabajadores. Es importante que los trabajadores aprendan a valorar
los problemas, riesgos y beneficios asociados a cada una de las alternativas
a optar.
Realización: Durante la fase de realización del proyecto la acción
experimental e investigadora pasa a ocupar un lugar prioritario. Se ejercita y
analiza la acción creativa, autónoma y responsable. Cada miembro del
proyecto realiza su tarea según la planificación o división del trabajo acordado.
En esta fase se comparan los resultados parciales con el plan inicial y se
llevan a cabo las correcciones necesarias, tanto a nivel de planificación como
de realización. Este procedimiento de retroalimentación sirve para revisar los
resultados parciales como instrumento de autocontrol y evaluación, tanto a
nivel individual como grupal. Hay que indicar que la práctica dedicada al
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aprendizaje debe observar una serie de requisitos para que el aprendizaje sea
efectivo.
Valorar, reflexionar (evaluar):
Una vez finalizado el proyecto se lleva a cabo una discusión final en la que el
administrador del proyecto y los trabajadores comentan y discuten
conjuntamente los resultados conseguidos. La función principal es facilitar a
todos los trabajadores una retroalimentación, no sólo sobre el producto final,
también sobre todo el proceso: errores y éxitos logrados, rendimiento de
trabajo, vivencia, experiencias sobre lo que se ha logrado, esperaba lograr,
sobre la dinámica de grupo y los procesos grupales, así como también sobre
las propuestas de mejora de cara a la realización de futuros proyectos.
Además, es necesario indicar que esta discusión final sirve como una
importante fuente de retroalimentación para el propio administrador del
proyecto de cómo planificar y realizar mejor los futuros proyectos. A los
trabajadores se les asigna un alto grado de participación en la toma de
decisiones con respecto a la composición del grupo, contenidos y
organización del aprendizaje.
Informar: Se recopila información necesaria para la resolución del problema
o tarea planteada. Para ello, hacen uso de las diferentes fuentes de
información (libros técnicos, revistas especializadas, manuales). La tarea del
administrador del proyecto consiste sobre todo en familiarizar previamente a
los aprendices con el método de proyecto y determinar de forma conjunta los
temas a abordar. El método de proyectos representa una gran oportunidad
para tratar de romper el individualismo y fomentar un trabajo con colaboración
en busca de soluciones comunes a la problemática planteada.
Controlar: Una vez concluida la tarea, los mismos trabajadores realizan una
fase de autocontrol con el fin de aprender a evaluar mejor la calidad de su
propio trabajo. Durante esta fase el rol del administrador del proyecto es más
bien el de asesor o persona de apoyo, sólo interviene en caso de que los
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trabajadores no se pongan de acuerdo en cuanto a la valoración de los
resultados conseguidos.
3.3. Técnicas
Tabla 3.1
Recolección de datos
VARIABLE TECNICA INSTRUMENTOS FUENTE
Gestión de
proyectos
Investigación
bibliográfica.
Cuestionario.
Análisis documental
Guía PMBOK.
Cuestionario. (Anexo N°01) Guía de revisión documental. (Anexo N°02)
“PMI”
Cuestionario de percepción a los trabajadores del proyecto. Análisis situacional de los resultados de los proyectos de la empresa.
Plazo de
entrega
Interpretación,
análisis.
Hoja de tiempos.
(Anexo N°03)
“Estudio de tiempos”
Análisis
documental
Guía de revisión
documental.
(Anexo N° 02)
Revisión de la data
histórica de los plazos
de entrega de los
proyectos.
Fuente: Elaboración propia
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Tabla 3.2
Procesamiento e información
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
TÉCNICAS RESULTADOS INSTRUMENTO
Identificar los
problemas que
ocasionan
ineficiencias,
retrasos o
actividades
repetitivas de la
empresa de
telecomunicaciones
“Claro”
Revisión
Documental.
Estudio de
tiempos.
Situación
problemática de la
empresa de
telecomunicaciones
“Claro”.
Guía de revisión
documental.
Hoja de tiempos.
Implementar la
propuesta de
gestión de
proyectos basada
en la guía PMBOK.
Guía
PMBOK.
Establecer
propuestas de
mejora.
Implementar la
plantilla
correspondiente.
Documentos,
cronograma
plantillas, actas.
Evaluar y
determinar la
efectividad de la
propuesta
mediante el
contraste de los
tiempos antes y
después.
Contraste
de tiempos.
Mejorar el plazo de
entrega de
proyectos en la
empresa de
telecomunicaciones
“Claro”.
Análisis mediante
la hoja de
tiempos y la guía
de revisión
documental.
Fuente: Elaboración propia
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3.4. Procedimiento
La investigación se realizará preferiblemente de manera precisa, pero en caso
de no ser posible podrá ser realizada vía investigaciones anteriores y libros
especializados en gestión de proyectos. Los métodos a seguir se explicarán
de modo ordenado y sistemático de proceder, para llegar a un resultado o fin
determinado mediante estrategias y herramientas.
Se elaboró o evidenció la problemática de la empresa de telecomunicaciones
“Claro”, teniendo en cuenta el problema a investigar y solucionar. Se investigó
y obtuvieron los antecedentes de gestión de proyectos relacionados con el
sector de las telecomunicaciones, con la consigna de poder empezar la
investigación.
Tener un punto de vista de las personas idóneas, es decir, aquellas
responsables de la gestión de proyectos dentro de la empresa, nos servirá
para tener una experiencia más en este tipo de proyectos. Y de que manera
ellos perciben los problemas principales y secundarios que están generando
el retraso de los proyectos.
Se explicará de manera clara y concisa el tipo de información que se necesita
recabar, con teorías que sustenten la investigación y la influencia del tiempo
de entrega en un proyecto. Se estructuraron las bases teóricas teniendo en
cuenta las variables, dimensiones e indicadores objeto de estudio, después
se propusieron e implementaron los mismos para tratar de dar solución al
problema. Posterior a ello se elaboraron los entregables de la gestión de
proyectos basados en la guía PMBOK.
Una vez obtenidos dichos resultados fueron procesados los mismos,
permitiendo presentarlos en tablas de manera detallada y ordenada con las
actividades a realizar en dicha investigación.
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Dentro de cada una de las fases del proyecto se siguió de manera alineada y
estructurada la investigación, permitiéndonos entender la importancia de cada
fase al momento de desarrollar la gestión de proyecto respecto al plazo de
entrega.
Mediante la comparación de las actividades sin la propuesta y con la
propuesta, se comprendió mejor el tiempo que se disminuye al realizar cada
una de las fases del proyecto.
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CAPÍTULO IV: RESULTADOS
4.1. Diagnóstico de la situación actual de la empresa de
telecomunicaciones “Claro”
A continuación, se hará un análisis de la situación actual de la empresa a
través de la información brindada por parte de los trabajadores y jefes de la
empresa. Posteriormente, se identificarán cuáles son los principales
problemas y las causas que las generan en el diagnóstico de la empresa.
Además, se propondrán los mejores procedimientos y herramientas
necesarias para la solución de los principales problemas y causas.
4.2. Identificación del principal problema
Para identificar los problemas principales de la empresa se requiere de la
opinión de los trabajadores y el apoyo de los jefes; estos informarán cuales
son las impresiones de la empresa en diversos aspectos (calidad, tiempo de
trabajo, etc.), dado que el enfoque es tratar de resolver los problemas que
afectan los plazos de entrega de los proyectos. Se hizo una encuesta a los
trabajadores para determinar su grado de satisfacción.
4.3. Consideraciones iniciales
Inicialmente se debe considerar que se tienen descritas diferentes
operaciones para el desarrollo de algún tipo de proyecto en la empresa. Se
cuenta con líneas de proyectos tales como marketing, ventas, contrataciones
y lanzamientos de nuevos productos. Una vez presentada esa información
debemos identificar cuáles son los problemas principales que afectan los
plazos de entrega de los proyectos, para así poder plantear soluciones de
manera concreta.
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El desarrollo de un proyecto comienza cuando se tiene una orden directa
desde el ente central, sin embargo, las sucursales tienen el deber de planificar
los proyectos según el periodo que corresponda.
Para cada proyecto se cuenta con una cantidad de personal, siendo estos los
siguientes:
Tabla 4.1
Personal involucrado en los proyectos
Denominación de los Cargos Cantidad de personal Sueldos
Gerente zonal 1 S/. 3000.00
Administrador 1 S/. 2400.00
Personal de marketing 4 S/. 1800.00
Gerentes de venta 5 S/. 850.00
Total 11 S/. 8050.00
Fuente: Empresa “Claro”
Como se observa en la tabla, se tienen un total de 11 personas involucradas
en el desarrollo de los proyectos que promueve la empresa Claro, sin
embargo, en la planificación del mismo no se incluye a los demás integrantes
de la empresa. Así también por ejemplo cada campaña promocional no se
planifica bajo los parámetros de la gestión de proyectos, generando como
problema principal que los proyectos sean entregados a destiempo, además
que los mismos no se encuentran debidamente estructurados a causa de una
deficiente planificación.
4.4. Opinión de los trabajadores
La empresa tiene muchos competidores en el rubro de las
telecomunicaciones, varios de los competidores son empresas más grandes
o tienen una mayor participación en el mercado. Es por ello, que la empresa
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no puede perder clientes con proyectos mal planificados y entregados a
destiempo.
Es así como se ha recopilado las opiniones de los trabajadores y con esa
información se presenta a continuación:
Tabla 4.2
Opinión de los trabajadores
Fuente: Empresa “Claro”
En la Tabla 4.2 se muestra los resultados de los 4 trabajadores. La calificación
indica que tan de acuerdo están los trabajadores con las afirmaciones
planteadas, (desde 1 a 5) donde 5 es “muy de acuerdo” y 1 es “muy en
desacuerdo”.
Como se puede apreciar los trabajadores perciben que la empresa ofrece
productos de calidad, que entienden las necesidades del pedido y logran
satisfacer esa necesidad. No obstante, los aliados estratégicos se quejan por
Calificación de trabajadores Indicadores de Satisfacción
Gerente Zonal
Administrador P. Marketing
Gerente de ventas
Total
La Información
brindada es relevante y fácil de entender
5 4 4 5 18
Se entiende las
necesidades y requisitos del cliente
4 4 5 5 18
Se satisface las necesidades del producto del cliente
5 5 4 5 19
Se cumple los requisitos de calidad del proyecto
5 5 5 4 19
Se cumple el tiempo de entrega del proyecto
3 4 3 3 13
Se responde a las consultas y requerimientos
4 4 3 4 15
Hay satisfacción general por el proyecto
4 4 5 5 18
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los tiempos de entrega de los proyectos y por las reprogramaciones en las
entregas.
4.5. Problemática de la empresa
A continuación, se hará referencia a los problemas que se presentan en la
empresa, siendo actualmente los siguientes:
4.5.1. Falta de cumplimiento de plazos de entrega
Dada la falta de personal suficiente y la demora en los procesos del personal
actual, no se llega a cumplir los plazos de entrega que se han fijado. El
personal no se da abasto ya que los tiempos en los diversos procesos son
variables y no hay una planificación adecuada de los proyectos. El gerente
zonal elabora un cálculo empírico de las fases; el considera que se puede
desarrollar el proyecto en un número determinado de días cuanto el proyecto
se encuentra en marcha, sin embargo, no se tiene una planificación previa del
cronograma de actividades, es decir toda decisión se toma al instante; muchas
veces la sede central y los aliados estratégico (distribuidoras) quedan
insatisfechos por las entregas a destiempo y por las fases incompletas de los
proyectos, por ello se les hace saber si pueden satisfacer su pedido o no con
anticipación. Varios proyectos no fueron tomados en cuenta dado que se
tenían pedidos previamente pactados y no se contaba con el personal
suficiente para satisfacer los mismos. En la tabla 4.3 se tiene el histórico de
proyectos retrasados y el valor en soles de los entregados fuera de fecha.
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Tabla 4.3
Proyectos durante el 2016 Periodo
s Cantidad
de proyecto
s
Valor (S/.) de
los proyecto
s
Tiempo de
entrega
pactado
(días)
Tiempo de
entrega real (días)
Cantidad desarrolla
da a tiempo
Cantidad
retrasada
Pérdida (S/.) por retraso
Porcentaje a
tiempo
Porcentaje
retrasado
Enero 14 S/. 20,000.00 20 30 8 6 S/ 8,571.43 57.14% 42.86%
Febrero 15 S/. 15,000.00 19 27 8 7 S/ 7,000.00 53.33% 46.67%
Marzo 16 S/. 13,100.00 24 33 9 7 S/ 5,731.25 56.25% 43.75%
Abril 4 S/. 9,000.00 10 20 3 1 S/ 2,250.00 75.00% 25.00%
Mayo 3 S/. 8,630.00 18 29 2 1 S/ 2,876.67 66.67% 33.33%
Junio 3 S/. 7,895.00 6 14 2 1 S/ 2,631.67 66.67% 33.33%
Julio 5 S/. 5,876.00 9 17 3 2 S/ 2,350.40 60.00% 40.00%
Agosto 6 S/. 8,476.00 16 21 4 2 S/ 2,825.33 66.67% 33.33%
Septiembre 12 S/. 11,255.00 15 26 7 5 S/ 4,689.58 58.33% 41.67%
Octubre 6 S/. 18,544.00 18 22 4 2 S/ 6,181.33 66.67% 33.33%
Noviembre 15 S/. 19,886.00 23 28 9 6 S/ 7,954.40 60.00% 40.00%
Diciembre 3 S/. 8,421.00 10 17 2 1 S/ 2,807.00 66.67% 33.33%
Total 102 S/ 146,083.
00
188
284 61 41 S/ 55,869.06
Fuente: La empresa
Comparación entre los porcentajes de entrega de proyectos a tiempo y retrasados
Figura 4.1
Fuente: Elaboración propia
57.14%53.33% 56.25%
75.00%
66.67% 66.67%60.00%
66.67%
58.33%
66.67%60.00%
66.67%
42.86%46.67% 43.75%
25.00%
33.33% 33.33%40.00%
33.33%
41.67%
33.33%40.00%
33.33%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
Porcentajea tiempo
Porcentajeretrasado
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Se puede evidenciar en la Tabla 4.3 la cantidad de proyectos en el periodo
2016 que tienen un valor de S/.146.083.00, así también cuantos fueron
entregados a tiempo y a destiempo, teniendo un total de 102 proyectos de los
cuales 41 fueron entregados a destiempo, el mismo que generó una perdida
calculada en S/.55.869.06 para la empresa “Claro” durante el periodo 2016.
Según esta información mostrada se plantea a continuación una
priorización de problemas. Se obtienen los puntajes de la Tabla 4.4 y los
problemas más urgentes se resuelven en la Tabla 4.5. Los puntajes
mostrados en la Tabla 4.4 se han establecido para determinar cuál es el
problema que se necesita tratar. Estos puntajes fueron colocados de
manera arbitraria de tal manera que se obtenga el mayor puntaje para
determinar el principal problema.
Tabla 4.4
Priorización de problemas
Ítem Criterio Concepto Evaluación Puntaje
1 Duración del trabajo.
Es el tiempo que tomará en solucionar el problema.
Hasta 3 días. 50
De 3 a 6 días. 30
De 6 a 12 días. 10
Más de 12 días. 5
2 Implicancia del problema.
Es el grado en que el problema afecta el trabajo.
Afecta solo al área. 15
Afecta al área y a una parte de los clientes internos.
45
Afecta al área, clientes internos y tiene impacto directo en el trabajo.
75
3 Inversión para solucionar el problema.
Es el monto a invertir para implementar la solución del problema.
Baja Inversión: Gastos mínimos en que se incurrirán para solucionar el problema.
175
Mediana inversión: Gastos moderadas en que se incurrirán para solucionar el problema.
105
Alta inversión para solucionar el problema. 35
4 Resultados esperados.
Mide los efectos tangibles e intangibles de las mejoras.
Bajo impacto económico o intangible. 40
Moderado impacto económico o intangible. 120
Alto impacto económico o intangible. 200
Fuente: Elaboración propia
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Tabla 4.5
Problemas a tratar
Caso Problemas Duración del trabajo
Implicancia del
problema
Inversión para
solucionar el problema
Resultados esperados
Total
1 Falta de cumplimiento de plazos de entrega de los proyectos
50 75 175 40 340
2 Método de trabajo actual
30 45 105 120 300
Fuente: Elaboración propia
4.5.2. Encuesta de causas
Para poder identificar las oportunidades de mejora se necesita conocer las
impresiones de los gerentes de venta, personal de marketing, administrador y
gerente zonal. De esta manera se tiene presente cuales son las causas que
afectan al principal problema, de acuerdo a las opiniones de los trabajadores
de la empresa. Para esta encuesta fue tomada a los siguientes trabajadores:
GZ: Gerente Zonal, PM: Personal de Marketing, GV: Gerente de Ventas y
AD: Administrador
En la encuesta se califica de 1 a 5 dependiendo si las causas influyen o no al
problema en donde 5 es “Influye completamente”, 4 es “Influye mucho”, 3 es
“Influye de manera regular”, 2 es “Influye poco” y 1 es “Influye muy poco”. En
la tabla se muestra los resultados de la encuesta.
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Tabla 4.6
Encuesta de causas
Problema: Demora en el tiempo de desarrollo de proyectos
GZ PM GV AD
Personal Influencia
Mano de obra insuficiente.
5 5 5 5
Alta rotación de personal. 3 4 4 4
Ausencia de un programa de capacitación.
4 3 3 4
Falta de evaluación del personal.
3 4 4 3
Personal ocioso al terminar sus actividades.
3 4 4 4
Falta redefinir la organización y jerarquía.
3 3 3 2
Organización Influencia
Desorden en el área de trabajo.
4 4 4 3
Mal manejo de tiempos en proceso.
5 3 3 4
Faltas de herramientas adecuadas.
4 4 4 3
No hubo estudio de disposición de todo el personal.
5 4 5 4
Demora en la disponibilidad de herramientas.
4 4 4 4
Falta de organización de equipos.
4 4 4 4
Fuente: Empresa “Claro”
4.5.3. Causas más importantes
Las causas de ahora en adelante serán descritas como problemas
secundarios y radican en diferentes frentes. Estos problemas secundarios
se pueden atacar de diversas maneras. De esta manera para la solución
de los problemas de la tabla 4.5 se planteará las metodologías de mejora
descritas en la Tabla 4.7.
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Tabla 4.7
Metodología de mejora de problemas secundarios
Problemas Causas Metodología
Falta de cumplimiento de plazos de entrega de
proyectos
Mano de obra insuficiente.
Estudio de métodos y tiempos de los proyectos
Retrasos en las entregas de información.
Falta de manejo o de estándares de tiempo.
Falta de capacitación al personal.
Falta de organización previa al desarrollo de los proyectos.
Método de trabajo actual Falta de supervisión constante de los avances.
Personales no polivalentes.
Procesos de mucha repetición.
Método de trabajo sin adaptación a cambios.
Lugares de trabajo poco ergonómicos.
No hubo estudio de disposición de personal.
Fuente: Elaboración propia
Para el cumplimiento de plazos de entrega de los proyectos y para mejorar el
método de trabajo actual se utilizará el estudio de métodos y tiempos en los
procesos; se estudiará la mejor metodología de trabajo, de tal manera que no
sea necesario contratar a más personal sino tener un régimen que sea más
productivo. Este régimen de trabajo hará que se reduzcan actividades que no
generan valor, se tenga un lugar de trabajo más adecuado para el personal,
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se reduzca el tiempo estándar para la entrega de avances, así como la
capacitación constante del personal involucrado para alcanzar la polivalencia
en los procesos del desarrollo del proyecto.
4.6. Propuesta
4.6.1. Acta de Constitución del Proyecto
El beneficio clave de este documento es que permite que los cambios
documentados dentro del proyecto sean considerados de un modo
integrado, a la vez que reduce el riesgo del proyecto, donde a menudo
surgen cambios realizados sin considerar los objetivos generales del
proyecto.
Tabla 4.8
Acta de Constitución del Proyecto
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Proyecto: Lanzamiento del equipo celular Motorola X4
Patrocinador: Empresa de Telecomunicaciones “Claro” S.A.C
Preparado por: Lic. Fabián de la Cruz
Administrador de Proyectos Fecha: 2017/04/09
Revisado por: Lic. Martin Valverde Arias
Jefe Zonal Fecha: 2017/04/11
Aprobado por: Lic. Martin Valverde Arias
Jefe Zonal Fecha: 2017/06/28
Revisión Descripción de la Actividad Fecha
1 Recopilación y preparación de Información para el Acta de Constitución del Proyecto
2017/07/01
BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO
El presente proyecto abarca el desarrollo del proceso para el lanzamiento de un nuevo equipo celular
al mercado de la ciudad de Chimbote. Básicamente consiste en realizar un estudio de mercado que
permita determinar el segmento de la población a la cual se encuentra dirigido el producto, posterior a
ello se formaran convenios con Tiendas Distribuidoras, las mismas que se encargaran de distribuir el
equipo celular. Finalmente se considera también la temporada en que el equipo es lanzado al mercado,
dado que para el segmento al cual se pretende estar dirigido el producto son personas de 21 a 28
años de edad.
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ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
1. Objetivos estratégicos de la organización 2. Propósito del proyecto
1.1. Estudio y segmentación de mercado 2.1. Llegar a distribuir la mayor cantidad del nuevo equipo celular al segmento de la población dirigida.
1.2. Convenios con empresas distribuidoras de equipos celulares.
2.2. Aumentar la distribución de equipos mediante convenios con distribuidoras.
3. Objetivos del proyecto
3.1. Hacer publicidad en diferentes medios de comunicación, con un presupuesto máximo de S/. 5000.00.
3.2. Finalizar el proyecto en un máximo de 4 meses.
3.3. Entregar el proyecto finalizado, cumpliendo con todos los estándares de calidad.
4. Factores críticos de éxito del proyecto
4.1. Desarrollar todas las actividades del proyecto dentro de los plazos establecidos y con los requerimientos necesarios.
4.2. Trabajar de la mano en forma conjunta con las distribuidoras.
4.3. Contar con un equipo del proyecto capacitado para el desarrollo de las actividades del mismo.
EXTENSIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO
5. Proyecto 6. Principales entregables
Gestión del Proyecto Proceso de Iniciación:
Acta de constitución del proyecto.
Registro de Interesados.
Proceso de Planificación:
Plan para la Dirección del Proyecto.
Plan de Gestión del Alcance.
Plan de Gestión del Tiempo.
Plan de Gestión del Costos.
7. Interesados clave (Stakeholders)
Stakeholder Necesidades/Expectativas Requisito del Proyecto
Cliente Recibir un producto conforme del proyecto ejecutado.
Culminar el proyecto antes de campaña navideña.
Jefe Zonal
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Ejecutar el proyecto con el costo,
el tiempo y la calidad requerida. No sobrepasar el presupuesto asignado al proyecto.
Distribuidores Contar con la mayor cantidad de distribuidores en la cuidad.
No tener devoluciones del equipo celular por defectos.
8. Riesgos
Llegada de equipos en un tiempo no establecido.
Publicidad obtenida fuera de la fecha de lanzamiento.
Falta de experiencia y capacidad de los distribuidores.
9. Hitos principales del proyecto
Descripción Responsable Fecha de Fin
Aprobación del Acta de Constitución del Proyecto
Jefe Zonal 2017/06/28
Aprobación de Planes de Gestión del Proyecto
Jefe Zonal 2017/06/28
10. Presupuesto del Proyecto
Proyecto Presupuesto Estimado
Gestión de proyecto S/51,560.00
Total S/51,560.00
11. Gestor Asignado al Proyecto
El Gerente del Proyecto será el Lic. Martin Valverde – Jefe Zonal
12. Autoridad Asignada
La autoridad asignada será el Lic. Martin Valverde – Jefe Zonal
Fuente: Elaboración propia
4.6.2. Lecciones Aprendidas
El beneficio clave de este documento es que permite que los errores
cometidos durante la ejecución del proyecto no se vuelvan a cometer o se
sepa cómo reaccionar frente a una situación similar.
Tabla 4.9
Manual de Lecciones Aprendidas
MANUAL DE LECCIONES APRENDIDAS
Lección Aprendida N°1
Fecha: 2017/07/24
Nombre del Proyecto:
Lanzamiento de un nuevo equipo celular
Preparado por:
Lic. Fabián de la Cruz
Administrador de Proyectos
Nombre propuesto para la Lección Aprendida:
Estudio de mercado
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Rol en el equipo del proyecto:
Supervisor responsable
Grupo de procesos:
Iniciación Planeamiento Ejecución
Control Cierre
PROCESO ESPECÍFICO QUE ESTÁ SIENDO UTILIZADO
Segmentación del mercado
HERRAMIENTA O TÉCNICA QUE ESTÁ SIENDO UTILIZADA
Brainstorming (lluvia de ideas).
¿CUÁL FUE LA ACCIÓN SUCEDIDA, QUE PASÓ?
Para lanzar al mercado el nuevo equipo celular, se realizó un estudio de mercado, donde se detalla que la población a la cual va dirigida el producto, presenta edades de entre 21 a 28 años, son personas del sexo masculino y femenino, con trabajos propios o dependientes. Por lo tanto, solo se tuvo en cuenta esas características, mas no, se realizó una revisión documental de las ventas que se le hicieron a dicho segmento, puesto que en el historial este segmento del mercado presenta otras características. ¿CUÁL FUE EL RESULTADO O IMPACTO DE LA INCIDENCIA?
Retraso en el desarrollo de la publicidad.
¿CUÁL ES LA LECCIÓN APRENDIDA?
A parte del estudio de mercado, se debió revisar las ventas históricas.
¿QUÉ ACCIÓN SE TOMÓ?
Incluir como actividad la revisión de las ventas históricas de los años pasados, dentro del estudio de mercado para la elaboración o desarrollo de la publicidad.
Fuente: Elaboración propia
4.6.3. Actas Formales de Entregables
Se establecieron las siguientes Actas Formales de Entregables a ser
aceptadas por el cliente:
Tabla 4.10
Acta de Aceptación del Presupuesto
ACTA DE ACEPTACIÓN DEL PRESUPUESTO
Proyecto: Lanzamiento de un nuevo equipo celular
Cliente: Empresa de telecomunicaciones “Claro”
Fecha: 2017/08/01
PARTICIPAN: Empresa “Claro” S.A.C.
Lic. Fabián de la Cruz Lic. Martin Valverde
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Fuente: Elaboración propia
Tabla 4.11
Acta de Aceptación del Cronograma
ACTA DE ACEPTACIÓN DEL CRONOGRAMA
Proyecto: Lanzamiento de un nuevo equipo celular
Cliente: Empresa de telecomunicaciones “Claro”
Fecha: 2017/08/01
PARTICIPAN: Empresa “Claro” S.A.C.
Lic. Fabián de la Cruz Lic. Martin Valverde
Por medio de la presente acta, se deja constancia que la empresa de telecomunicaciones “Claro” S.A.C. aprueba el cronograma del proyecto de lanzamiento del nuevo equipo celular. El cronograma, de acuerdo a la línea base del tiempo abarca desde el 2017/08/01 al 2017/12/01; esto es 120 días calendario, cuatro (4) meses.
APRUEBAN:
Empresa “Claro” S.A.C.
Lic. Fabián de la Cruz Lic. Martin Valverde
Fuente: Elaboración propia
Por medio de la presente acta, se deja constancia que la empresa de telecomunicaciones “Claro” S.A.C. aprueba el presupuesto de lanzamiento de un nuevo equipo celular. El presupuesto del proyecto es de S/. 51.560.00
APRUEBAN:
Empresa “Claro” S.A.C.
Lic. Fabián de la Cruz Lic. Martin Valverde
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Tabla 4.12
Acta de aceptación del lanzamiento del nuevo equipo celular Motorola X4
Fuente: Elaboración propia
ACTA DE ACEPTACIÓN DEL LANZAMIENTO DELNUEVO EQUIPO
Proyecto: Lanzamiento de un nuevo equipo celular
Cliente: Empresa de telecomunicaciones “Claro” S.A.C.
Fecha: 2017/08/01
PARTICIPANTES: Empresa “Claro” S.A.C.
Lic. Fabián de la Cruz Lic. Martin Valverde
Por medio de la presente acta, se deja constancia que la empresa de telecomunicaciones “Claro” S.A.C. aprueba el presente proyecto de lanzamiento del nuevo equipo celular. El acta de constitución del proyecto incluye los siguientes puntos:
Información General.
Propósito del Proyecto.
Alineamiento del Proyecto.
Objetivos del Proyecto.
Alcance y extensión del Proyecto.
Factores críticos de éxito del Proyecto.
Autoridad del Proyecto.
APRUEBAN:
Empresa “Claro” S.A.C.
Lic. Fabián de la Cruz Lic. Martin Valverde
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Tabla 4.13
Acta de cierre del proyecto
Fuente: Elaboración propia
4.7. Implementación del Modelo de Gestión del Alcance
4.7.1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
El beneficio de este documento es que proporciona una guía y la dirección
sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto.
Tabla 4.14
Plan de gestión del alcance del proyecto
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Proyecto: Lanzamiento del equipo celular Motorola X4
Preparado por: Lic. Fabián de la Cruz
Administrador de Proyectos
Fecha: 2017/04/09
ACTA DE CIERRE DEL PROYECTO
Proyecto: Lanzamiento de un nuevo equipo celular
Cliente: Empresa de telecomunicaciones “Claro”
Fecha: 2017/08/01
PARTICIPANTES: Empresa “Claro” S.A.C.
Lic. Fabián de la Cruz Lic. Martin Valverde
Por medio de la presente acta, se deja constancia que la empresa de telecomunicaciones “Claro” S.A.C certifica el cierre del proyecto de lanzamiento de un nuevo equipo celular; habiendo constatado que se logró el lanzamiento mediante las distribuidoras.
APRUEBAN:
Empresa “Claro” S.A.C.
Lic. Fabián de la Cruz Lic. Martin Valverde
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Revisado por: Lic. Martin Valverde Arias
Jefe Zonal Fecha: 2017/04/11
Aprobado por: Lic. Martin Valverde Arias
Jefe Zonal Fecha: 2017/06/28
1. DESCRIBIR CÓMO SERÁ ADMINISTRADO EL ALCANCE DEL PROYECTO
Las iniciativas de cambios en el alcance serán canalizadas a través del administrador del proyecto, las cuáles serán revisadas por el Jefe zonal.
2. EVALUAR LA ESTABILIDAD DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Los cambios del proyecto deben ser evaluados y aprobados. El administrador del proyecto debe cuantificar el impacto y proveer alternativas de solución, informando al jefe zonal para la aprobación de dichos cambios.
3. ¿CÓMO SERÁN IDENTIFICADOS Y CLASIFICADOS LOS CAMBIOS AL ALCANCE?
El Jefe zonal revisará la solicitud de cambios del alcance y hará una evaluación del mismo. El podrá requerir información adicional del solicitante.
Fuente: Elaboración propia
4.7.2. Declaración del Alcance del Proyecto
El beneficio de este documento es que da una visión de alto nivel para el
proyecto global, redefiniendo el alcance conforme avanza el trabajo del
proyecto.
Tabla 4.15
Declaración del alcance del proyecto
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Proyecto: Lanzamiento del equipo celular Motorola X4
Gerente: Lic. Martin Valverde Arias Jefe Zonal
Preparado por: Lic. Fabián de la
Cruz Administrador de Proyectos
Fecha: 2017/04/09
Revisado por: Lic. Martin Valverde Arias Jefe Zonal
Fecha: 2017/04/11
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48
Aprobado por: Lic. Martin Valverde Arias Jefe Zonal
Fecha: 2017/06/28
Revisión Descripción de la actividad Fecha
1 Recopilación y preparación de Información para el Acta de Constitución del Proyecto
2017/07/01
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
1. Objetivos estratégicos 2. Propósito del proyecto
1.1. Estudio y segmentación de mercado
2.1. Llegar a distribuir la mayor cantidad del nuevo equipo celular al segmento de la población dirigida.
1.2. Convenios con empresas distribuidoras de equipos celulares.
2.2. Aumentar la distribución de equipos mediante convenios con distribuidoras.
3. Objetivos del proyecto
3.1. Hacer publicidad en diferentes medios de comunicación, con un presupuesto máximo de S/. 5000.00.
3.2. Finalizar el proyecto en un máximo de 4 meses.
3.3. Entregar el proyecto finalizado, cumpliendo con todos los estándares de calidad.
4. Factores críticos de éxito del proyecto
4.1. Desarrollar todas las actividades del proyecto dentro de los plazos establecidos y con los requerimientos necesarios.
4.2. Trabajar de la mano en forma conjunta con las distribuidoras.
Contar con un equipo del proyecto capacitado para el desarrollo de las actividades del mismo.
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
5. Descripción del producto del proyecto
El proyecto tiene como propósito el lanzamiento al mercado de la ciudad de Chimbote, el equipo
celular marca Motorola X4. Por tanto, se estructura el proceso de como el mencionado equipo
celular será lanzado al mercado, por consiguiente, se desarrollan las siguientes actividades:
Estudio de mercado: Se utilizará para anticipar la respuesta de los clientes potenciales, la
competencia y proveedores, ante similares equipos que en la actualidad se tiene en el mercado
objeto de estudio, bien de cara a su lanzamiento o bien de cara a su reposicionamiento en el
mismo. Por tanto, se logró conocer el perfil y comportamiento del cliente objetivo, el mismo que
se encuentra segmentado por jóvenes de 21 a 28 años de edad, así también se pudo anticipar
las reacciones de la competencia y proveedores e identificar posibles elementos que puedan
llegar a transformar radicalmente el sector, como por ejemplo la irrupción de una nueva tecnología
en equipos celulares. Entre tanto, la recolección de los datos permitió la posterior elaboración de
un plan de marketing adaptado a la realidad del sector e influyó por tanto en las decisiones a
tomar sobre las características del lanzamiento del producto, su precio, la estrategia de
comunicación, marketing online y distribución comercial.
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Plan de marketing: Se realizó un análisis histórico que tuvo como finalidad establecer
proyecciones de los hechos más significativos, examinando la evolución de las ventas pasadas y
la proyección futura. Se puedan extraer estimaciones cuantitativas de los últimos años como la
tendencia de la tasa de expansión del mercado, cuota de participación de los productos, tendencia
de los pedidos medios, niveles de rotación de los productos, comportamiento de los precios, etc.
Así también se desarrolló un análisis DAFO, donde se analizaron todas las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades que se tengan o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que
permitió tener reflejados no sólo la situación actual sino el posible futuro respecto al lanzamiento
del equipo celular.
Aliados estratégicos: La organización con las empresas distribuidoras de equipos celulares
permitió ampliar los canales de distribución, a través de los cuales la empresa comercializa sus
productos, unido a ello permitió también ampliar la cobertura geográfica llegando a más clientes
antes desatendidos por falta de presencia o atención local. Por medio de este aliado estratégico
se llegó a un mayor número de clientes potenciales, vía eventos y campañas de comunicación
conjuntas, lo que generó un fortalecimiento de la imagen de la marca. En el aspecto económico,
se logró disminuir costos de operación al compartir esfuerzos comerciales de marketing o
logísticos.
6. Descripción de los entregables del proyecto
Gestión del proyecto
ENTREGABLE DESCRIPCIÓN
Actas de Entrega Actas que contienen determinado documento entregado.
Aprobado por parte del cliente para su ejecución o control durante el ciclo de vida del proyecto.
Reporte de Avances Informe que contiene el avance diario del proyecto, con información fiable y conocimiento de su procedencia para posteriores correcciones o mayores alcances.
Plan de Gestión del Proyecto Documento que contempla como se llevará a cabo la gestión a lo largo del ciclo de vida del proyecto, concernientes a las labores administrativas que aseguren un producto conforme a los requisitos del cliente.
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Fuente: Elaboración propia
4.7.3. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS)
El beneficio clave de este documento es que proporciona una visión
estructurada del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto
para cumplir con los objetivos del proyecto.
CONTEXTO DEL PROYECTO
7. Límites o Exclusiones del Proyecto
En el estudio de mercado no se cuenta con data histórica de ventas para el segmentó poblacional objeto de análisis
Para el lanzamiento del equipo, los vendedores finales serán contratados a través de la empresa distribuidora, desconociendo así su experiencia en campo.
8. Restricciones
Las empresas distribuidoras deberán contar con licencia de funcionamiento en sus locales y permiso para realizar sus actividades de manera formal.
Al lanzarse el proyecto en diciembre, se tendrá una fuerte competencia por parte de otras empresas de telecomunicaciones, quienes desarrollaran planes de marketing de acuerdo a la temporada.
El costo del presente proyecto no debe exceder el monto estipulado de S/51,560.00.
9. Asunciones
Se cuenta con personal calificado para el desarrollo de los procesos del proyecto.
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E.D.T.
Figura 4.2
Fuente: Elaboración propia
Lanzamiento del equipo
celular Motorola X4
1.1. Gestión del proyecto
1.1.1. Iniciación del proyecto
1.1.2. Planificación del proyecto
1.1.3. Ejecución del proyecto
1.1.4. Seguimiento y control del proyecto
1.1.5. Cierre del proyecto
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EDT/WBS de Gestión del proyecto
Figura 4.3
Fuente: Elaboración propia
Gestión del proyecto
Iniciación del proyecto Planificación del proyecto Ejecución del proyecto Seguimiento y control del proyecto Cierre del proyecto
Elaboración del acta de
constitución del proyecto
Elaboración del acta formal
de entregables
Identificación de los
interesados del proyecto
Plan de Gestión de
alcance
Plan de Gestión de
tiempo
Plan de Gestión de
costos
Dirigir y gestionar el
trabajo del proyecto
Monitorear y controlar
el trabajo del proyecto
Realizar el control
integrado de cambios
Formalizar la aceptación
de los entregables
Monitorear el estado del
proyecto y el alcance
Monitorear el estado de
las actividades del
Monitorear el estado de
las proyecciones de los
Obtener la aceptación
de las actas formales de
los entregables
Documentar las
lecciones aprendidas a
lo largo del proyecto
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4.8. Implementación del Modelo de Gestión del Tiempo
4.8.1. Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto
El beneficio clave de este documento es que proporciona guía y dirección
sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto.
Tabla 4.16
Plan de gestión del tiempo del proyecto
PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
Proyecto: Lanzamiento del equipo celular Motorola X4
Preparado
por: Lic. Fabián de la Cruz
Administrador de Proyectos
Fecha: 2017/04/09
Revisado por: Lic. Martin Valverde Arias
Jefe Zonal Fecha: 2017/04/11
Aprobado por: Lic. Martin Valverde Arias
Jefe Zonal Fecha: 2017/06/28
PERSONAS AUTORIZADAS A SOLICITAR UN CAMBIO EN EL CRONOGRAMA
Nombre Cargo Ubicación
Lic. Fabián de la Cruz Administrador del proyecto
Oficina de logística
Lic. Martin Valverde Arias Jefe zonal Oficina zonal
PERSONAS QUE APRUEBAN REQUERIMIENTO DE CAMBIO DE CRONOGRAMA
Nombre Cargo Ubicación
Lic. Martin Valverde Arias Jefe zonal Oficina zonal
Fuente: Elaboración propia
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4.8.2. Requerimientos de Recursos para el Proyecto
El beneficio clave de este documento es que identifica el tipo, cantidad y
características de los recursos necesarios para completar la actividad, lo que
permite estimar el costo y la duración de manera más precisa.
Tabla 4.17
Requerimientos de recursos para el proyecto
REQUERMIENTOS DE RECURSOS PARA EL PROYECTO
Proyecto Lanzamiento del equipo celular Motorola X4
Preparado por:
Lic. Fabián de la Cruz
Fecha:
2017/04/09
Revisado por:
Lic. Martin Valverde Arias
Fecha:
2017/04/11
Aprobado por:
Lic. Martin Valverde Arias
Fecha:
2017/06/28
Entregable Actividad Nombre del Recurso
Tiempo (días)
% Asignación
Desde Hasta
FASE I: GESTIÓN DEL PROYECTO
Rol 1 67 100% 2017/08/01 2017/12/01
Actas de entrega
Imprimir en Word, A4
Rol 1 4 100% 2017/11/27 2017/12/01
Reporte de avances
Imprimir en Word, A4
Rol 2 42 100% 2017/08/22 2017/10/29
Plan de gestión del proyecto
Imprimir en Word, A4
Rol 1, Rol 2
21 100% 2017/08/01 2017/08/21
Leyenda de Roles en el Proyecto:
# DE ROL DESCRIPCIÓN
Rol 1 Gerente zonal
Rol 2 Administrador del proyecto
Fuente: Elaboración propia
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4.8.3. Estimación del Tiempo de los Entregables
El beneficio de este documento es que establece la cantidad de tiempo
necesario para finalizar cada una de las actividades, lo cual constituye una
entrada fundamental para desarrollar el cronograma del proyecto.
Tabla 4.18
Estimación del tiempo de los entregables
Fuente: Elaboración propia
ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE LOS ENTREGABLES
Proyecto: Lanzamiento del equipo celular Motorola X4
Preparado por: Lic. Fabián de la Cruz
Fecha: 2017/04/09
Revisado por: Lic. Martin Valverde Arias
Fecha: 2017/04/11
Aprobado por: Lic. Martin Valverde Arias
Fecha: 2017/06/28
INTRODUCCIÓN
De acuerdo al plan de gestión del alcance, los tiempos que se han definido para la fase del proyecto es:
Gestión de Proyectos:
Del 01 de Agosto del 2017 al 01 de Diciembre del 2017.
ENTREGABLES QUE DEMANDAN MAYOR TIEMPO EN EL PROYECTO
Entregable Fase
Actas de entrega Gestión del proyecto
Reporte de avances Gestión del proyecto
Plan de gestión del proyecto Gestión del proyecto
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Tabla 4.19.
Secuenciamiento de las actividades
NOMBRE
1. Proyecto de lanzamiento del equipo celular Motorola X4
1.1. Gestión del proyecto
1.1.1. Iniciación del proyecto
1.1.1.1. Elaboración del acta de constitución del proyecto
1.1.1.2. Elaboración de actas formales de entregables del proyecto
1.1.1.3. Identificación de los interesados del proyecto
1.1.2. Planificación del proyecto
1.1.2.1. Plan para la gestión del alcance del proyecto
1.1.2.2. Plan para la gestión del tiempo del proyecto
1.1.2.3. Plan para la gestión de los costos del proyecto
1.1.3. Ejecución del proyecto
1.1.3.1. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
1.1.4. Seguimiento y control del proyecto
1.1.4.1. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
1.1.4.2. Realizar el control integrado de cambios
1.1.4.3. Formalizar la aceptación de los entregables
1.1.4.4. Monitorear el estado del proyecto y el alcance
1.1.4.5. Monitorear el estado de las actividades del proyecto
1.1.4.6. Monitorear el estado de las proyecciones de los costos
1.1.5. Cierre del proyecto
1.1.5.1. Obtener la aceptación de las actas formales de los entregables
1.1.5.2. Documentar las lecciones aprendidas a lo largo del proyecto
Fuente: Elaboración propia
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4.8.4. Cronograma del Proyecto
El beneficio de este documento es que al incorporar actividades del cronograma en la herramienta de programación, se
genera el modelo de programación con las fechas planificadas necesarias del proyecto.
Tabla 4.20.
Cronograma del Proyecto
NOMBRE DURACIÓN F. COMIENZO F. FIN
1. Proyecto de lanzamiento del equipo celular Motorola X4
120 días 2017/08/01 2017/12/01
1.1. Gestión del proyecto 120 días 2017/08/01 2017/12/01
1.1.1. Iniciación del proyecto
5 días 2017/08/01 2017/08/05
1.1.1.1. Elaboración del acta de constitución del proyecto
2 días 2017/08/01 2017/08/02
1.1.1.2. Elaboración de actas formales de entregables del proyecto
2 días 2017/08/03 2017/08/04
1.1.1.3. Identificación de los interesados del proyecto
1 día 2017/08/05 2017/08/05
1.1.2. Planificación del proyecto
16 días 2017/08/06 2017/08/22
1.1.2.1. Plan para la gestión del alcance del proyecto
5 día 2017/08/06 2017/08/10
1.1.2.2. Plan para la gestión del tiempo del proyecto
6 días 2017/08/11 2017/08/16
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1.1.2.3. Plan para la gestión de los costos del proyecto
5 días 2017/08/17 2017/08/21
1.1.3. Ejecución del proyecto
67 días 2017/08/22 2017/10/29
1.1.3.1. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
67 días 2017/08/22 2017/10/29
1.1.4. Seguimiento y control del proyecto
27 días 2017/10/30 2017/11/27
1.1.4.1. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
5 días 2017/10/30 2017/10/04
1.1.4.2. Realizar el control integrado de cambios
4 días 2017/10/05 2017/11/08
1.1.4.3. Formalizar la aceptación de los entregables
3 días 2017/11/09 2017/11/11
1.1.4.4. Monitorear el estado del proyecto y el alcance
5 días 2017/11/12 2017/11/16
1.1.4.5. Monitorear el estado de las actividades del proyecto
5 días 2017/11/17 2017/11/21
1.1.4.6. Monitorear el estado de las proyecciones de los costos
5 días 2017/11/22 2017/11/26
1.1.5. Cierre del proyecto 5 días 2017/11/27 2017/12/01
1.1.5.1. Obtener la aceptación de las actas formales de los entregables
3 días 2017/11/27 2017/11/29
1.1.5.2. Documentar las lecciones aprendidas a lo largo del proyecto
2 días 2017/11/30 2017/12/01
Fuente: Elaboración propia
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Tabla 4.21.
Desarrollo del cronograma
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Fuente: Elaboración propia
4.9. Implementación del Modelo de Gestión de los Costos
4.9.1. Plan de Gestión de los Costos del Proyecto
El beneficio clave de este documento es que describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos
del proyecto, así como sus herramientas y técnicas asociadas a los costos del proyecto.
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Tabla 4.22
Plan de Gestión de los Costos
Fuente: Elaboración propia
PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS
Proyecto Lanzamiento del equipo celular Motorola X4
Preparado por: Lic. Fabián de la Cruz
Fecha: 2017/04/09
Revisado por: Lic. Martin Valverde Arias Lic. Martin Valverde Arias
Fecha: 2017/04/11
Aprobado por: Fecha: 2017/06/28
PERSONAS AUTORIZADAS A SOLICITAR CAMBIOS EN EL COSTO
Nombre Cargo Ubicación
Lic. Fabián de la Cruz Administrador de Proyectos Oficina de logística
Lic. Martin Valverde Jefe Zonal Oficina zonal
PERSONAS QUE APRUEBAN CAMBIOS EN COSTO CONTRACTUAL O INTERNO
Nombre Cargo Ubicación
Lic. Fabián de la Cruz Administrador de Proyectos Oficina de logística
Lic. Martin Valverde Jefe Zonal Oficina zonal
RAZONES ACEPTABLES PARA CAMBIOS EN EL COSTO DEL PROYECTO
Adecuación en el alcance del proyecto (cambios).
Ampliaciones en el alcance del proyecto.
Incremento de los costos de los sub-contratistas.
Cambios en las fechas de entrega (aceleraciones).
Restricción presupuestal.
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4.9.2. Estimación de los Costos del Proyecto
El beneficio clave de este documento es que determina el monto de los costos requeridos para completar el trabajo del
proyecto. Se ha considerado usar costos reales de proyectos anteriores similares, como base para estimar el coste del
proyecto actual utilizando la técnica de 3 valores (más probable, pesimista, costo real) obteniendo el costo esperado por
cada ítem del EDT/WBS.
La cotización del presupuesto de las tareas dará como resultado la cotización total de las actividades y por ende de la fase
del proyecto, es decir:
PRESUPUESTO
Elaboración del Acta de Constitución del Proyecto S/.1,495.00 Elaboración de Actas Formales de Entregables del Proyecto S/.1,495.00 Identificación de los Interesados del Proyecto S/.1,495.00 Iniciación del Proyecto (TOTAL) S/.4,485.00
PRESUPUESTO Iniciación del Proyecto S/.4,485.00 Planificación del Proyecto S/.4,575.00 Ejecución del Proyecto S/.7,200.00 Seguimiento y Control del Proyecto S/.29,110.00 Cierre del Proyecto S/.6,190.00 Gestión del Proyecto S/.51,560.00
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Tabla 4.23
Estimación de los Costos del proyecto
NOMBRE MÁS PROBABLE PESIMISTA COSTO REAL
1. Proyecto de lanzamiento del equipo celular Motorola X4 S/35,640.00 S/42,120.00 S/51,560.00
1.1. Gestión del proyecto S/35,640.00 S/42,120.00 S/51,560.00
1.1.1. Iniciación del proyecto S/1,500.00 S/2,715.00 S/4,485.00
1.1.1.1. Elaboración del acta de constitución del proyecto
S/500.00 S/905.00 S/1,495.00
1.1.1.2. Elaboración de las actas formales de los entregables del proyecto
S/500.00 S/905.00 S/1,495.00
1.1.1.3. Identificación de los interesados del proyecto S/500.00 S/905.00 S/1,495.00
1.1.2. Planificación del proyecto S/1,590.00 S/2,805.00 S/4,575.00
1.1.2.1. Plan para la gestión del alcance del proyecto S/530.00 S/935.00 S/1,525.00
1.1.2.2. Plan para la gestión del tiempo del proyecto S/530.00 S/935.00 S/1,525.00
1.1.2.3. Plan para la gestión de los costos del proyecto
S/530.00 S/935.00 S/1,525.00
1.1.3. Ejecución del proyecto S/5,210.00 S/6,020.00 S/7,200.00
1.1.3.1. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto S/5,210.00 S/6,020.00 S/7,200.00
1.1.4. Seguimiento y control del proyecto S/23,140.00 S/25,570.00 S/29,110.00
1.1.4.1. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto S/3,850.00 S/4,255.00 S/4,845.00
1.1.4.2. Realizar el control integrado de los Cambios S/2,650.00 S/3,055.00 S/3,645.00
1.1.4.3. Formalizar la aceptación de los entregables S/3,450.00 S/3,855.00 S/4,445.00
1.1.4.4. Monitorear el estado del proyecto y el alcance
S/2,490.00 S/2,895.00 S/3,485.00
1.1.4.5. Monitorear el estado de las actividades del proyecto
S/5,250.00 S/5,655.00 S/6,245.00
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1.1.4.6. Monitorear el estado de las proyecciones de los costos
S/5,450.00 S/5,855.00 S/6,445.00
1.1.5. Cierre del Proyecto S/4,200.00 S/5,010.00 S/6,190.00
1.1.5.1. Obtener la aceptación de las actas formales de los Entregables
S/2,150.00 S/2,555.00 S/3,145.00
1.1.5.2. Documentar las lecciones aprendidas a lo largo del proyecto
S/2,050.00 S/2,455.00 S/3,045.00
Fuente: Elaboración propia
Tabla 4.24
Costo del proyecto
NOMBRE COSTO REAL
1. Proyecto de lanzamiento del equipo celular Motorola X4 S/51,560.00
1.1. Gestión del proyecto S/51,560.00
1.1.1. Iniciación del proyecto S/4,485.00
1.1.1.1. Elaboración del acta de constitución del proyecto
S/1,495.00
1.1.1.2. Elaboración de las actas formales de los entregables del proyecto
S/1,495.00
1.1.1.3. Identificación de los interesados del proyecto S/1,495.00
1.1.2. Planificación del proyecto S/4,575.00
1.1.2.1. Plan para la gestión del alcance del proyecto S/1,525.00
1.1.2.2. Plan para la gestión del tiempo del proyecto S/1,525.00
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1.1.2.3. Plan para la gestión de los costos del proyecto
S/1,525.00
1.1.3. Ejecución del Proyecto S/7,200.00
1.1.3.1. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto S/7,200.00
1.1.4. Seguimiento y control del proyecto S/29,110.00
1.1.4.1. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto S/4,845.00
1.1.4.2. Realizar el control integrado de cambios S/3,645.00
1.1.4.3. Formalizar la aceptación de los entregables S/4,445.00
1.1.4.4. Monitorear el estado del proyecto y el alcance
S/3,485.00
1.1.4.5. Monitorear el estado de las actividades del proyecto
S/6,245.00
1.1.4.6. Monitorear el estado de las proyecciones de los costos
S/6,445.00
1.1.5. Cierre del Proyecto S/6,190.00
1.1.5.1. Obtener la aceptación de las actas formales de los entregables
S/3,145.00
1.1.5.2. Documentar las lecciones aprendidas a lo largo del proyecto
S/3,045.00
Fuente: Elaboración propia
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Línea Base del proyecto
Figura 4.4
Fuente: Elaboración propia
S/1,500.00 S/1,590.00S/5,210.00
S/23,140.00
S/4,200.00S/2,715.00 S/2,805.00
S/6,020.00
S/25,570.00
S/5,010.00S/4,485.00 S/4,575.00
S/7,200.00
S/29,110.00
S/6,190.00
S/0.00
S/10,000.00
S/20,000.00
S/30,000.00
S/40,000.00
S/50,000.00
S/60,000.00
S/70,000.00
S/80,000.00
S/90,000.00
1 2 3 4 5
LINEA BASE DEL PROYECTO
MÁS PROBABLE PESIMISTA COSTO REAL
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4.10. Determinación de la efectividad
Para evaluar la efectividad de la propuesta basada en la guía PMBOK se realizó el contraste de los tiempos antes y después
de las fases del proyecto, por lo tanto, el mismo se presenta a continuación:
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Tabla 4.25
Contrastación de los tiempos de entrega en horas del caso - proyecto, para el lanzamiento de un nuevo modelo de equipo celular Motorola x4
N° ACTIVIDADES SIN LA PROPUESTA
TIEMPO OBSERVADO (TO)
TIEMPO TOTAL
N° ACTIVIDADES CON LA PROPUESTA
TIEMPO OBSERVADO (TO)
TIEMPO TOTAL
INICIO INICIO
1 Análisis del proyecto solicitado por la central
3.02
14.87
1 Análisis del proyecto solicitado por la central
5.03
21.66
2 Selección del personal que estará a cargo del proyecto
1.32 2 Analizar el perfil del personal que integrará el grupo de proyecto
8.09
3 Conformación de grupos de apoyo
1.65 3 Selección del personal para la integración del grupo de proyecto
1.01
4 Clasificación de funciones 2.62 4 Clasificación de funciones
1
5 Ambientación del espacio de trabajo
6.26 5 Análisis y designación del espacio de trabajo
5.23
6 Informar a la empresa sobre el proyecto
1.3
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69
PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN
6 Establecimiento del cronograma de actividades
15.45 15.45
7 Análisis de las estrategias empleadas por los grupos de trabajo
3.23
28.54
8 Planificación de las actividades a desarrollar por grupos de trabajo y el general
8.45
9 Elaboración del cronograma de actividades por grupos de trabajo
5.69
10 Análisis de los requerimientos con los aliados estratégicos. (establecimientos de distribución de equipos móviles)
5.14
EJECUCIÓN 11 Elaboración de las medidas de contingencia ante posibles riesgos en la ejecución del proyecto
6.03
7 Estudio de mercado 17.79
53.66
EJECUCIÓN
8 Revisión de los resultados del estudio del mercado.
3.82 12 Análisis de la data histórica de ventas
6.03
13.15
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70
9 Estructuración de los resultados obtenidos.
18.49 13 Aplicación de las estrategias, aplicadas a las actividades
1.25
10 Elaboración de la propuesta. 13.56 14 Análisis entre el grupo de trabajo y representantes aliados, sobre la simulación de la ejecución del proyecto
5.87
CONTROL Y MONITOREO CONTROL Y MONITOREO
11 Coordinación con los establecimientos de distribución.
1.46
1.46
15 Análisis de los resultados de la simulación de la ejecución del proyecto, entre el grupo de trabajo y los representantes aliados
6.23
16.60 CIERRE 16 Monitoreo de las actividades realizadas
4.05
12 Agregar los requerimientos de los establecimientos aliados al proyecto
8.9
30.35
17 Análisis de los entregables diarios del proyecto (actividades realizadas solo por el grupo de trabajo)
3.25
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13 Entrega de proyecto. 21.45 18 Revisión final del proyecto entre el grupo de trabajo y los representantes aliados (solo actividades realizadas entre los mismos)
3.07
CIERRE
19 Comunicación a la empresa sobre el proyecto terminado
1.30 1.30
TOTAL 115.79 TOTAL 81.25
Fuente: Elaboración propia
En la Tabla 4.25 se puede evidenciar el contraste de los tiempos
antes y después de la aplicación de la propuesta, teniendo como
tiempo inicial 115.79 horas, sin embargo, con la propuesta se obtuvo
una reducción de 34.54 horas, llegándose a tener un tiempo de 81.25
horas.
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CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Habiéndose determinado que la gestión de proyectos basados en la guía
PMBOK permite mejorar la utilización de los recursos y cumplir con el tiempo
programado para la ejecución del proyecto; y respecto a lo del autor Gordillo
(2014), que realizó la investigación “Evaluación de la gestión de proyectos en
el sector construcción en el Perú”, digo que estoy de acuerdo que no debe
existir una desarticulación en la planificación y el control de los proyectos
De lo mencionado anteriormente, se obtuvieron resultados en las tablas 4.17
y 4.18 de los requerimientos de recursos para el proyecto y estimación del
tiempo de los entregables respectivamente, en donde la identificación del tipo,
cantidad y características de los recursos necesarios para completar la
actividad es muy importancia. También establece la cantidad de tiempo
necesario para finalizar cada una de las actividades que se muestran en la
tabla 4.20. Estas previamente analizadas con todos los detalles de tiempo
para mejorar los plazos de entrega.
Habiéndose determinado que la problemática de la gestión de proyectos
abarca todas las áreas de conocimiento; y respecto a lo de los autores
Jiménez, Torres (2014), que realizaron la investigación “Elaboración de plan
de gestión del alcance, tiempo, adquisiciones y ambiental de la construcción
del pabellón de ingeniería civil de la Universidad de Chota”, digo que estoy de
acuerdo con el desarrollo necesario de las áreas de conocimientos de la
gestión de proyectos, y ser una propuesta de guía de aplicación. A partir de la
satisfacción de todas las partes involucradas en el proyecto.
De lo mencionado anteriormente se obtuvieron resultados en las tablas 4.14,
4.16 y 4.22 de la gestión de alcance, la gestión de tiempo y la gestión de costo
respectivamente, en donde el contraste de los tiempos obtenidos en la tabla
4.25 muestra como tiempo inicial de 115.79 horas, sin embargo, con la
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propuesta se obtuvo una reducción de 34.54 horas, llegándose a tener un
tiempo de 81.25 horas para el desarrollo del proyecto. Esto gracias a las
actividades propuestas y los tiempos planificados para cada actividad.
Hay que señalar que esta reducción de horas fue para el lanzamiento de un
nuevo modelo de equipo celular.
Ante los resultados obtenidos, se acepta la hipótesis que establece que la
gestión de proyectos reduciría significativamente el plazo de entrega de los
proyectos en la empresa de telecomunicaciones “Claro”.
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CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
a. Se realizó un diagnóstico de métodos en donde se analizó e interpreto
el método actual de trabajo y cuáles serían los cambios necesarios, con
lo que permitió eliminar los tiempos muertos en las actividades del
proyecto.
b. Respecto a la propuesta, se consigue establecer el presupuesto en el
acta de constitución del proyecto, conjuntamente a ello, se determinó y
desarrolló el cronograma del proyecto, detallándose los días de
duración de las actividades de las fases del proyecto.
c. En cuanto al contraste de los tiempos con un tiempo inicial de 115.79
horas; sin embargo con la propuesta de contraste de los tiempos se
obtuvo una reducción de 115.79 horas a 34.54 horas, llegándose a
tener un tiempo de 81.25 horas para el desarrollo o elaboración del
proyecto gracias a las actividades propuestas y estudio de tiempos que
se propuso, cabe señalar que esta reducción de horas fue para el
lanzamiento del equipo celular Motorola X4.
d. Finalmente, se acepta la hipótesis de la investigación, afirmándose que
la gestión de proyectos mejora el plazo de entrega de proyectos en la
empresa de telecomunicaciones “Claro”.
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6.2 Recomendaciones
a. Se deben implementar otras metodologías o normativas, con la
finalidad de aumentar el nivel de calidad de los proyectos, dicha
implementación estará a cargo del jefe de proyectos con la aprobación
del Jefe Zonal, en tal sentido, se estaría ejecutando proyectos que
cumplirán con los estándares de calidad requeridos a nivel empresarial.
b. Es recomendable tener identificado el tiempo que se empleará en llevar
a cabo el proyecto, mejorando el desarrollo de este y teniendo presente
los tiempos determinados para realizar cada actividad.
c. Normativizar la propuesta en la institución objeto de estudio, con la
finalidad de ser utilizada cada vez que se desarrolle un proyecto.
d. Establecer planes de contingencia para disminuir los posibles riesgos
que afecten el desarrollo del proyecto.
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CAPÍTULO VII: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Jiménez, R. (2007). Diseño de modelo de gestión de proyectos empresariales
para el control de los recursos empleados en el proyecto de fabricación de los
intercambiadores de calor de la empresa “Sidetur”. Puerto Ordaz–Venezuela:
UNEG.
Colmenar, A. (2006). Gestión de Proyectos con Microsoft Project. Madrid
España: Alfa Omega Grupo Editor (Spanish Edition).
Gordillo, V. (2014). Evaluación de la gestión de proyectos en el sector
construcción del Perú. Piura-Perú: Universidad de Piura.
Valencia, J. (2011). Solución estandarizada para la Gestión de Proyectos
Empresariales. Lima-Perú: PUCP.
Morales, M. (2010). Manual de Gestión de Proyectos. Diplomado en Gerencia
de Proyectos Sobre la Base Metodológica del PMBOK®. Bogotá-Colombia:
U-MyndLtda.
PMI, Cuarta edición (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK). Pensilvania-Estados Unidos: PMI Publications.
Gutiérrez, A. (2012). Desarrollo de un modelo de gestión de proyectos para
una empresa del sector pesquero. Lima-Perú: PUCP.
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77
Rodríguez, J. (2006). Modelo de gestión para la optimización de procesos para
el departamento de administración y finanzas de la empresa MULSERSA,
C.A. Puerto Ordaz-Venezuela: UNEG.
Solano, J. (2008). Diseño de modelo para la administración de proyectos para
la empresa SICAD. Puerto Ordaz-Venezuela: UNEG.
PÁGINAS COMPLEMENTARIAS:
APÉNDICES
Mercado PMBOK
La Guía PMBOK identifica el subconjunto de fundamentos de gestión de
proyectos que es generalmente reconocido como una buena práctica. Con
generalmente reconocido se trata de referir a los conocimientos y prácticas
aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo; en la que
hay un consenso sobre su utilidad e importancia; mientras que "buena
práctica" implica que hay un acuerdo general para la aplicación de los
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas que pueden aumentar las
posibilidades de éxito a lo largo de muchos proyectos.
Actualmente podemos encontrar compañías cuyo negocio principal es la
ejecución de proyectos, por ejemplo en el sector de la consultoría y la
auditoría. Ese es el escenario más positivo, dado que toda la organización se
encuentra orientada hacia la gestión de proyectos
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Entender el problema o la oportunidad.
Es fundamental identificar la necesidad real que el proyecto pretende cubrir.
El trabajo se evaluará en función de si esta necesidad ha sido cubierta
satisfactoriamente o no.
En primer lugar se requiere diferenciar entre necesidad y solución.
Una necesidad:
o Describe el fin para el cliente
o Especifica metas y objetivos
o Deja abierta la pregunta de cómo hacerlo.
o La respuesta al porque se está haciendo debe apuntar a una
justificación de negocio.
En cambio, una solución:
o Describe los medios para el equipo.
o Especifica estrategias e ideas para conseguir las metas y objetivos.
o Especifica cómo hacerlo.
Identificar la solución más óptima
Con objeto de identificar soluciones que cubran la necesidad establecida se
puede seguir el siguiente procedimiento:
o Brainstorming grupal con miembros del futuro equipo de trabajo o
stakeholders.
o Comprobar en que grado satisfacen los planteamientos del documento
a los requerimientos del proyecto.
o Seleccionar entre 2 y 5 soluciones candidatas.
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Desarrollo de la solución y elaboración de un plan
En esta fase desarrollará en un mayor detalle la solución escogida, mediante
el uso de un esquema básico de definición del proyecto.
Se considera stakeholders aquellos individuos o instituciones que:
o Pueden ganar o perder dependiendo del éxito del proyecto.
o Proveen fondos económicos.
o Proveen recursos al proyecto.
o Participa/trabaja en el proyecto.
o Se encuentran afectados por el rendimiento del proyecto.
o Se encuentran afectados por el resultado del proyecto.
Finalmente, se realizará el documento de definición de proyecto (secundario
en función del tipo del proyecto) con la finalidad de:
o Identificar el trabajo a realizar.
o Establece el criterio para considerar completado el proyecto.
o Establece los criterios para considerar exitoso el proyecto.
o Permite llegar a acuerdos y facilitar la comunicación.
Lanzamiento del proyecto
Antes de realizar el lanzamiento, es importante verificar que dispondremos de
todos los recursos necesarios. Una vez confirmado este aspecto, se requieren
dos pasos: obtener la aprobación definitiva de la dirección y reunir al equipo
de trabajo seleccionado para informarlos del proyecto en el que van a
participar.
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De cara a la aprobación por la dirección, es recomendable la elaboración de
un documento de propuesta que contenga los siguientes apartados:
o Breve descripción de las necesidades.
o Gestor asignado.
o Objetivos.
o Alineamiento.
o Extensión y alcance.
o Hitos principales.
o Presupuesto.
o Riesgos.
o Interesados claves (stakeholders).
Control y seguimiento del proyecto
El objetivo del control consiste en detectar desviaciones respecto a la
planificación inicial y realizar estimaciones sobre cuál será la desviación al
final del proyecto .Suele ser fundamental focalizarse en la desviación final
dado que permite tomar decisiones en función del objetivo final y no al
problema puntual actual. Por regla general, en cualquier proyecto se deben
controlar las funcionalidades y la calidad.
Cierre del proyecto
El cierre del proyecto puede llegar a ser confuso y lento dada la habitual
pérdida progresiva de recursos. Es importante validar que los criterios de
finalización establecidos al inicio del proyecto se encuentran cubiertos. Con el
objetivo de aportar valor al equipo y habilitar la aplicación de estrategias de
mejora continua, resulta interesante realizar las siguientes tareas en el cierre
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del proyecto (o incluso durante la ejecución) dado que puede resultar positivo
para el rendimiento del equipo y la satisfacción del cliente.
Conclusión
Las herramientas y buenas prácticas ofrecidas por el Project Management
Institute mediante el PMBOK constituyen una aportación de valor para la
gestión de proyectos.
CMMI
Es una guía que ayuda en la mejora de procesos, pero como en cualquier
receta cada quién le puede poner de su propia sazón. El enfoque del modelo
permite evolucionar desde un proceso en crisis a un proceso controlado,
estandarizado, medido y optimizado; considerando las bases de la mejora
continua. Permite también a la organización adoptar nuevas prácticas sobre
un proceso estable y controlado que está institucionalizado.
Según el modelo que se utilice se puede obtener el documento con un
conjunto de guías que ayudan en:
o Desarrollo y mantenimiento de productos y servicios.
o Adquisición de productos y servicios.
o Establecimiento, entrega y gestión de los servicios.
Contiene elementos esenciales de un proceso efectivo y propone una forma
de adopción para las organizaciones, permitiendoles incrementar la calidad y
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productividad, al tiempo que controla el presupuesto y los compromisos
establecidos. Cada una debe interpretar, adoptar y aplicar aquellas prácticas
que apoyan en el logro de sus objetivos y cumplimiento de sus necesidades
de manera eficiente.
El otro enfoque considera un conjunto preestablecido de áreas de proceso
que constituyen un nivel de madurez y que es la forma de evaluar la
representación escalonada o por etapas.
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ANEXOS
Anexo N°01: Cuestionario de percepción a los trabajadores
Disposición del lugar de trabajo:
¿La empresa facilita la disposición para el desarrollo de cada actividad?
¿La empresa permite la disposición para conseguir información de las ventas?
¿Permite la disposición de realizar cómodamente el proceso?
¿Están los materiales bien situados en el lugar de trabajo?
¿Existen instalaciones con herramientas informáticas?
¿Se ha previsto un lugar para el desarrollo de los proyectos?
Organización del trabajo:
¿Están las actividades tan bien reguladas que el personal siempre tiene algo
que hacer?
¿Cómo se dan las instrucciones al personal?
¿Cómo se consiguen los materiales?
¿Cómo se entrega el avance del proyecto del día?
¿Hay control de la hora?, en caso afirmativo, ¿Cómo se verifican la hora de
comienzo y fin de la tarea?
¿Hay muchas posibilidades de retrasarse en la entrega de los avances del
día?
¿Qué se hace con el trabajo defectuoso?
¿Se llevan registros adecuados del desempeño de los trabajadores?
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¿Se hace conocer debidamente a los nuevos miembros del proyecto los
alcances, y se les dan suficientes explicaciones sobre el trabajo a realizar?
Condiciones de trabajo:
¿La luz es uniforme y suficiente en todo momento?
¿Se puede reducir los niveles de ruido?
¿Es el piso seguro y liso, pero no resbaladizo?
¿Se enseñó al trabajador a evitar los accidentes?
¿Con cuánta minucia se limpia el lugar de trabajo?
¿Están las actividades peligrosas adecuadamente protegidas?
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85
Anexo N°02: Guía de revisión documental
Anexo N°03: Hoja de tiempos
N° ACTIVIDADES TIEMPO OBSERVADO
TIEMPO TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Periodos Cantidad de
proyectos
Valor (S/.) de los
proyectos
Tiempo de
entrega pactado
(días)
Tiempo de
entrega real
(días)
Cantidad desarrollada
a tiempo
Cantidad retrasada
Pérdida (S/.) por retraso
Porcentaje a tiempo
Porcentaje retrasado
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86
Anexo N°04: Cronómetro
Anexo N°05: Calendario de eventos
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87
Anexo N°06: Matriz de planes de contingencia
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88
Anexo N°07: Lecciones aprendidas
Nombre del proyecto:
Preparado por:
Fecha:
Lección aprendida número ( ):
Nombre de la lección aprendida propuesta:
Función en el equipo del proyecto:
Fases: Iniciación Planeación Ejecución Control Cierre
Proceso de gerencia de proyectos específicos en el que se usa
Práctica específica, herramienta o técnica a ser usada:
¿Cuál fue la acción tomada?
¿Cuál fue el resultado?
¿Cuál debió haber sido el resultado?
¿Cuál es específicamente la lección aprendida?
¿Cómo podría uno identificar una situación similar en el futuro?
¿Qué comportamiento es recomendado para el futuro?
¿Dónde y cómo puede este conocimiento ser usado posteriormente en el proyecto?
¿Dónde y cómo puede este conocimiento ser usado en proyectos futuros?
¿Quién debería ser informado acerca de esta lección aprendida?(seleccione uno)
Ejecutivo Gerentes de proyecto Equipos de Proyecto Todo el staff
Otros:
Como podría esta lección aprendida ser difundida?
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89
e-mail Intranet/Web site Archivo Biblioteca
Otros:
Tiene otras referencias, ejemplos o material adicional: SI( ) NO( )
Nombre de las referencias:
1
Anexo N°08: Plan de gestión de riesgos
Nombre del proyecto:
Preparado por:
Fecha:
Descripción de la metodología utilizada para la administración de riesgos:
Aproximaciones
Herramientas
Fuente de datos
Roles y responsabilidades:
Gestión de riesgos, acción #1:
Líder del equipo
Miembros del equipo
Soporte
Presupuesto
Tiempo:
Gestión de Riesgos, acción #2:
Líder del equipo
Miembros del equipo
Soporte
Presupuesto
Tiempo:
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90
Anexo N°09: Formato de solicitud de cambios
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