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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA EN PRODUCCIÓN Y
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GALERÍAS DE ARTE
Por:
Vanessa Carolina Estévez López
Johsneidyt Josefina Monzant Marcano
PROYECTO DE GRADO Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción
Sartenejas, Marzo de 2012
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA EN PRODUCCIÓN Y
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GALERÍAS DE ARTE
Por:
Vanessa Carolina Estévez López
Johsneidyt Josefina Monzant Marcano
Realizado con la asesoría de:
Profesor Nicolás Ruíz
PROYECTO DE GRADO Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción
Sartenejas, Marzo de 2012
v
RESUMEN
La legislación en Venezuela está dirigida principalmente a la industria manufacturera.
Otros sectores tienen que adaptar el manejo de sus inventarios, compras, ventas, así como
también su estructura de negocios, a sistemas informáticos que no se ajustan a sus necesidades
comerciales, tales como Valery y Saint, los cuales operan según productos en proceso, compra y
venta “rígida” sin posibilidad de recibir productos a consignación, retirarlos según necesidad de
los proveedores, etc. Aunado a esto, posicionarse en un mercado cambiante no es fácil, para ello
es necesario que las organizaciones tengan bien claro su meta y el camino que las llevará a
alcanzarla. Esto guía a plantear para las galerías de arte de Venezuela, específicamente, de los
municipios El Hatillo y Baruta, la realización de un diagnóstico sobre el marco legal, comercial,
empresarial y organizacional integral. Posteriormente se definió la cadena de valor, los procesos
y tareas asociados para desarrollar la organización institucional apropiada; se estableció la
estructura organizativa, y finalmente, empleando un sistema operativo, se trazó un plan
estratégico con sus correspondientes planes operativos donde se determinen los posibles
proyectos a ejecutar. De forma global lo que se desarrolló con este proyecto fue diseñar e
implementar (en la “Galería Arte Innovador”) un sistema de gestión que le permita disponer de
un plan que apoye la toma de decisiones estratégicas acertadas, logrando así rentabilidad,
posicionamiento en el mercado, crecimiento, satisfacción de clientes tanto internos como
externos y un ciclo de continuas mejoras dentro de un sistema que se adapte a las necesidades del
negocio.
Palabras claves: cadena de valor, sistema de gestión, estructura organizacional, planificación
estratégica, galerías de arte.
vi
DEDICATORIA
A mi esposo, José Alberto González Heredia...
Por el apoyo incondicional que me has dado durante todo este camino.
Por creer en mí incluso más de lo que, en muchos momentos, yo lo hice.
Por toda tu paciencia y dedicación en el día a día.
Por todo tu amor.
Vanessa C. Estévez L.
vii
DEDICATORIA
A ti y a mí por convertir esto en realidad…
Johsneidyt J. Monzant M.
viii
AGRADECIMIENTOS
Primero que nada quiero agradecer a Aura que me ayudó en un momento en el que no
veía soluciones sino problemas y de no haber sido por ella no hubiese considerado la opción de
tesis como trabajo de grado.
También quiero agradecer a mi tutor, Nicolás Ruiz, quien creyó en nosotras para
desarrollar este tema tan interesante, nos guió en el camino de su creación y nos apoyó hasta el
último día.
A mi compañera de tesis y amiga Johsneidyt, con quien compartí muchos momentos de
alegría, estrés, desesperación y satisfacción; sin ella este proyecto no hubiese sido el éxito que
considero que es.
A mis padres José Luis y Carmen, mi hermana Valeska y, en general, toda mi familia, por
apoyarme siempre de todas las maneras posibles en cada una de mis decisiones. Ellos modelaron
con su ejemplo el comportamiento que hoy me trajo hasta aquí y guiaron cada uno de mis pasos
con sus sabios consejos.
A mis amigas y amigos que han llenado mi vida de momentos inolvidables y que siempre
han estado junto a mí dándome las sonrisas, alegrías y palabras de aliento que necesité en
momentos difíciles.
Finalmente, quiero agradecer a mi nueva familia y, en especial, a la Sra. Brunilda que día
a día se ha convertido en una madre para mí, brindándome todo su amor y comprensión.
A todas y todos gracias por estar en mi vida.
Vanessa C. Estévez L.
ix
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar a Dios por todo lo que ha creado para mí, porque ha estado conmigo a
cada paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza para continuar. Seguidamente a mis padres
y mi hermano por darme la vida, por su cariño y su ejemplo; a nuestro tutor el profesor Nicolás
Ruiz por guiarnos en la consecución de este proyecto; a mis amigas por enriquecerme con sus
experiencias, por permitirme recorrer este camino de su mano, por su confianza, su apoyo y sus
palabras de aliento en los momentos en que he sentido no poder más.
A todos ustedes: mil gracias por demostrarme que el hombre siempre será el producto de
sus esfuerzos; definitivamente ustedes son la piedra angular en la construcción de mi vida.
Johsneidyt J. Monzant M.
x
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN……………………………………………………………………………………. v
DEDICATORIA……………………………………………………………………………… vi
DEDICATORIA……………………………………………………………………………… vii
AGRADECIMIENTOS………………………………………………………………………. viii
AGRADECIMIENTOS………………………………………………………………………. ix
ÍNDICE GENERAL………………………………………………………………………….. X
ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………………………....... xii
ÍNDICE DE FIGURAS……………………………………………………………………… xiii
LISTA DE SÍMBOLOS………………………………………………………………………. xv
LISTA DE ABREVIATURAS………………………………………………………………. xvi
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………… 1
Antecedentes………………………………………………………………………………….. 1
Justificación e importancia……………………………………………………………………. 3
Alcance……………………………………………………………………………………...... 4
Planteamiento del problema………………………………………………………………....... 4
Objetivos………………………………………………………………………........................ 5
Objetivo general………………………………………………………………………………. 5
Objetivos específicos…………………………………………………………………………. 5
CAPÍTULO 1…………….……………………………………………………………….. 7
MARCO TEÓRICO………………………………………………………………………..... 7
Marco legal venezolano………………………………………………………………………. 7
Diagnóstico organizacional…………………………………………………………………… 9
Gestión de los procesos de negocio…………………………………………………………... 10
Los beneficios de GPN……………………………………………………………………..... 13
GPN en la práctica……………………………………………………………………………. 14
Procesos estratégicos, medulares, de apoyo y de control…………………………………..... 16
Clasificación de los procesos…………………………………………………………………. 18
La cadena de valor como herramienta de apoyo para la planificación……………………..... 19
Principios de la gestión por procesos………………………………………………………… 20
Modelado de procesos……………………………………………………………………….. 21
xi
Modelado de gestión por competencias.……………………………………………………… 21
Planificación estratégica y tablero de comando………………………………………………. 23
CAPÍTULO 2……………………………………………………………………………… 32
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………………… 32
Tipo de la investigación………………………………………………………………………. 32
Diseño de la investigación……………………………………………………………………. 32
Técnicas de recolección de datos.…………………………………………………………...... 33
Técnicas de análisis de datos..………………………………………………………………... 34
Población y muestra…..………………………………………………………………………. 36
Procedimientos………...……………………………………………………………………… 37
CAPÍTULO 3…………...………………………………………………………………..... 38
RESULTADOS Y DISCUSIÓN..…………………………………………………………… 38
Diagnóstico empresarial y organizacional integral…………………………………………… 38
Definición de procesos y sus procedimientos………………………………………………… 43
Análisis empresarial………………………………………………………………………....... 45
Arquitectura organizativa, perfiles y descripciones de cargos por competencias……………. 48
Implementación del sistema de gestión en la “Galería Arte Innovador”…………………...... 57
CONCLUSIONES…………………………………………………………………………… 97
RECOMENDACIONES……………………………………………………………………… 100
REFERENCIAS………………………………………………………………………………. 101
APÉNDICES………………………………………………………………………………….. 104
APÉNDICE A. Tabla de distribución normal estándar. Acumula valores positivos de Z
desde la media………………………………………………………………………………… 104
APÉNDICE B. Diagramas de flujo de los procedimientos observados en las galerías de arte
de los municipios Baruta y El Hatillo...………………………………………………………. 105
APÉNDICE C. Diccionario de competencias………………………………………………… 119
APÉNDICE D. Diccionario de comportamientos según los grados de cada competencia
requerida para los puestos de trabajo de las galerías de arte de los municipios Baruta y El
Hatillo………………………………………………………………………………………… 131
APÉNDICE E. Descripción de los puestos de trabajo de la “Galería Arte Innovador”……… 156
APÉNDICE F. Métodos de recolección de datos.…………………………………………… 169
APÉNDICE G. Glosario de términos………………………………………………………… 171
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad”.…………………. 39
Tabla 3.2. Matriz DOFA de las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo…….. 42
Tabla 3.3. Aumentos salariales posibles de acuerdo a las evaluaciones de rendimiento y
desempeño de los trabajadores de las galerías de arte……….……………………………… 52
Tabla 3.4. Beneficios legales y usuales posibles……………………….........………………. 52
Tabla 3.5. Estructura de costos correspondiente a las galerías de arte…...………………….. 54
Tabla 3.6. Formato para vaciar la información que permita establecer los planes operativos
y estratégicos de las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo……................... 56
Tabla 3.7. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad” en la “Galería
Arte Innovador”……………………………………………………………………………… 57
Tabla 3.8. Matriz DOFA de la “Galería Arte Innovador”…...………………………………. 62
Tabla 3.9. Tabulación de recompensas según los resultados obtenidos en la evaluación de
desempeño para los empleados de la “Galería Arte Innovador”………………...................... 66
Tabla 3.10. Beneficios legales y usuales………...…………………………………………... 67
Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratégico de las
galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo…………............................................. 83
Tabla 3.12. Especificación de la escala a usar en la matriz de Leopold………..…………… 94
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. GPN articula la estrategia, los procesos y la tecnología…...……………………. 14
Figura 1.2. Dimensiones del proceso en GPN………………………………………………. 15
Figura 1.3. Enfoque en procesos..…………………………………………………………… 17
Figura 1.4. Cadena de valor tradicional de Michael Porter…………………………………. 20
Figura 1.5. Mapa estratégico: el modelo sencillo de la creación de valor......………………. 25
Figura 1.6. Mapa estratégico: Representación de la forma de crear valor.………………….. 26
Figura 1.7. Traducir la misión a resultados buscados……..………………………………... 27
Figura 3.1. Diagrama IDEF0 de los procesos de las galerías de arte de los municipios
Baruta y El Hatillo del Estado Miranda ………………………………………...................... 44
Figura 3.2. Cadena de valor adaptada a las galerías de arte…..……………………………. 45
Figura 3.3. Organigrama de las galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta….... 47
Figura 3.4. Formato de descripción de puestos para las galerías de arte.………………….. 49
Figura 3.5. Formato de evaluación de rendimiento para las galerías de arte.……………… 50
Figura 3.6. Formato de evaluación de desempeño para las galerías de arte..……………… 51
Figura 3.7. Definición del plan estratégico….……………………………………………... 56
Figura 3.8. Procedimiento: Asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos.….. 63
Figura 3.9. Distribución de planta de la “Galería Arte Innovador”………………………... 68
Figura 3.10. Pantalla de inicio……………………………………………………………….. 69
Figura 3.11. Pantalla de ingreso al sistema…………………………...……………………... 70
Figura 3.12. Pantalla principal con el menú obras......………………………………………. 71
Figura 3.13. Pantalla del sub-menú agregar obra al inventario……………………………… 71
Figura 3.14. Pantalla del sub-menú modificar o eliminar obra………...……………………. 72
Figura 3.15. Pantalla para ver o modificar obra…..…………………………………………. 72
Figura 3.16. Pantalla principal del menú clientes…………………………………………… 73
Figura 3.17. Pantalla del sub-menú clientes registrados….…………………………………. 73
Figura 3.18. Pantalla para ver o modificar clientes……………………….....………………. 74
Figura 3.19. Pantalla del sub-menú agregar clientes……………………..………………….. 74
Figura 3.20. Pantalla principal del menú artistas…………..………………………………... 75
Figura 3.21. Pantalla del sub-menú artistas de la galería……………………………………. 75
Figura 3.22 Pantalla para modificar o eliminar artistas….………………………..………... 76
xiv
Figura 3.23. Pantalla del sub-menú agregar artistas………….…..………………………….. 76
Figura 3.24. Pantalla del menú opciones…………………….………………………………. 77
Figura 3.25. Pantalla para administrar usuarios……………………….…………………….. 77
Figura 3.26. Pantalla para cambiar la contraseña de cualquier usuario..……………………. 78
Figura 3.27. Pantalla del menú ventas…………..…………………………………………... 78
Figura 3.28. Pantalla para registrar ventas…………………………………………………... 79
Figura 3.29. Pantalla de la lista de ventas.……………………………………………........... 79
Figura 3.30. Pantalla para crear una nota de entrega………………………………………… 80
Figura 3.31. Pantalla de la nota de entrega………………...…..…………………………….. 80
Figura 3.32. Determinación de metas a partir de los elementos presentes en la misión de la
“Galería Arte Innovador”……………………………………………………………………. 81
Figura 3.33. Mapa estratégico…………………………………………....………………….. 87
Figura 3.34. Contenedor ubicado en el nivel A del Centro Comercial Paseo El Hatillo….… 89
Figura 3.35. Máquina compactadora unida al contenedor…………………...……………… 89
Figura 3.36. Extintor…………………………….…………………………………………... 91
Figura 3.37. Pasillo del piso 5 del Centro Comercial Paseo El Hatillo…………………..….. 92
Figura 3.38. Matriz de Leopold de la EIA de la “Galería Arte Innovador”.………………... 94
xv
LISTA DE SÍMBOLOS
Error
Nivel de confianza
Probabilidad de éxito
Probabilidad de fracaso
Tamaño de la muestra
Tamaño de la población
⁄ Valor estandarizado correspondiente al riesgo α fijado
Terminal:
Indica el inicio del proceso
Operación:
Representa la ejecución de una actividad
Decisión:
Indica un punto en el flujo en el que son posibles varias alternativas
Dirección del flujo:
Conecta los símbolos señalando el orden en que se deben realizar las diversas
operaciones
Documento:
Indica la generación de un documento durante el proceso
Terminal:
Indica el fin del proceso
Inicio
Fin
xvi
LISTA DE ABREVIATURAS
CMI Cuadro de Mando Integral
CRBV Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
DOFA Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
EIA Evaluación del Impacto Ambiental
FIA Feria Iberoamericana de Arte
FIAM Feria Iberoamericana de Arte de Maracaibo
G.O Gaceta Oficial
GPN Gestión de Procesos de Negocio
IDEF0 Integrated Definition for Function Modeling (Definición Integrada para el
Modelado de Funciones)
INCES Instituto Nacional de Capacitación Educativa Socialista
ISO International Organization for Standardization (Organización Internacional para la
Estandarización)
km2 Kilómetros cuadrados
LOPCYMAT Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
SSO Seguro Social Obligatorio
1
INTRODUCCIÓN
Para una industria tan amplia que está en constante desarrollo y que permite el
crecimiento del talento nacional a la vez que consigue el intercambio cultural mundial mediante
el contacto de artistas venezolanos con artistas de otras latitudes, es de vital importancia que se
maneje mediante un sistema capaz de satisfacer sus necesidades tanto a nivel legal como
organizacional, empresarial y comercial.
Por lo anteriormente expuesto, es de suma importancia crear y desarrollar un sistema de
gestión que se adapte a las necesidades de la industria y le permita manejar sus ventajas
competitivas, alcanzar posicionamiento en el mercado y lograr el objetivo de proporcionar el
mejor servicio posible a sus clientes. Debido a esto, se debe plantear un sistema de gestión donde
se definan las políticas, objetivos, estrategias y metas de las galerías como parte de su
planificación estratégica a fin de lograr resultados eficientes, efectivos y eficaces.
Con esto, básicamente lo que se está planteando es que para alcanzar los objetivos de una
organización se requiere de una estructura probada para la gestión y mejora continua de las
políticas, los procesos y los procedimientos. Dicho sistema se apoya en una numerosa cantidad de
herramientas que permiten conocer el estado actual de la organización, diagnosticarla y tomar
decisiones de acuerdo a las estrategias seleccionadas para optimizar los procesos y aprovechar los
recursos al máximo.
El presente proyecto tiene como finalidad diseñar e implementar un sistema de gestión
enfocado en procesos que le permita a las galerías de arte de Venezuela, y en particular, a las de
los municipios El Hatillo y Baruta, definir una arquitectura organizacional, esclareciendo los
procesos que manejan para, mediante la creación de un sistema de información que se adapte a
los mismos, crear un plan que le lleve a tomar decisiones estratégicas acertadas, con holgura en el
tiempo, logrando de esta forma rentabilidad, posicionamiento en el mercado, crecimiento,
satisfacción tanto del cliente como de los proveedores y una continua autoevaluación y mejora.
Antecedentes
Los museos y las galerías de arte son dos tipos de entidades diferentes; mientras que se va
a un museo exclusivamente a ver obras de arte, a una galería se acude a ver arte pero con la
intención de comprarlo.
2
Por su parte, en Venezuela existe un vacío muy grande en esta área; son muy pocas las
investigaciones que se han realizado sobre sistemas de gestión en galerías de arte. Ni en la
Universidad Simón Bolívar, ni en la Universidad Central de Venezuela se encuentran
antecedentes a la investigación relacionados con sistemas de gestión o planificación estratégica
en este campo artístico.
En todo el mundo, la mayor parte de los museos están financiados por los gobiernos,
fundaciones y donantes privados, y operan sin ánimo de lucro. Existen excepciones como el
Museo Guggenheim, que está más enfocado hacia el negocio, y se organiza en franquicias como
otras grandes corporaciones. Hoy en día se pueden encontrar grandes empresas que ofrecen sus
colecciones al público. Algunas de ellas lo hacen con el fin de compartir sus fondos con el
público, mientras que otras lo hacen como estrategia de mercadeo. Ese es el caso de las galerías
de arte, negocios que exponen arte con el propósito de promocionar a los artistas y a la vez
vender sus obras.
Estos negocios han venido proliferando cada vez más, y con ello los requerimientos a
nivel de gestión para poder ejecutar de manera organizada y estructurada sus procesos. Por tal
razón, desde 1989 en los Estados Unidos, existe una compañía denominada “Artsystems
Company” la cual, a partir del año 1995, comercializa un programa de gestión y mantenimiento
de galerías de arte denominado “GaleryPro”. Este programa permite el control de los proveedores
y de los clientes, así como el valor de las compras y ventas de los artículos expuestos.
La Universidad Simón Bolívar cuenta con algunos trabajos (tesis y pasantía), que si bien
no hacen referencia a galerías de arte, hacen mención a sistemas de gestión y panel de control que
apoyan la toma de decisiones. Al respecto se mencionan, indicando los aspectos más relevantes,
los siguientes trabajos de grado:
Implantación de un Panel de Control y Seguimiento de Gestión. Trabajo de Grado
elaborado por Astrid Carolina Somosa Quintero (carrera: Ingeniería de Producción, marzo 2006):
En esta pasantía el propósito fue colaborar con la gerencia de planificación y control en el diseño
de dicho panel. Para ello se analizaron los indicadores de gestión previamente definidos con la
finalidad de determinar su relevancia para el panel y para el proceso de toma de decisiones.
Asimismo, se evaluaron los procesos con necesidad de medición de cada una de las unidades de
la compañía y se definieron indicadores para cada uno de ellos, ateniéndose a los recursos que
poseía la organización para el desarrollo en cada una de sus gerencias. Como resultado se obtuvo
3
un panel de control que se implementó a través de un sistema informático de gestión de
indicadores, lo que facilitó y mejoró en gran medida el proceso de actualización de la
información del panel, así como el análisis de los resultados de los indicadores. Además, a partir
del sistema informático utilizado se facilitó también el acceso de los empleados a la visualización
del panel de control, permitiendo así el seguimiento de la gestión por parte de las unidades de la
compañía, la identificación oportuna de los problemas y por ende el mejoramiento del proceso de
toma de decisiones.
Sistema Integrado de Gestión en ABS Venezuela. Informe de pasantía elaborado por
Marinel Teresa Ramírez Hernández (carrera: Ingeniería de Producción, marzo 2003): Este trabajo
plasma los resultados obtenidos al desarrollar la primera fase de un sistema integrado de gestión,
el cual abarcó desde el análisis de las áreas involucradas, hasta la conceptualización, diseño e
implementación del mismo; tomando en cuenta los requerimientos, necesidades y adaptaciones
detectadas durante la realización del diagnóstico. Finalmente, concluye indicando que un sistema
integrado de gestión hace a la empresa mucho más competitiva, puesto que principalmente
mejora los estándares de calidad que se han vuelto indispensable para los consumidores.
Aunque existen diversas investigaciones, libros y publicaciones científicas que aborden el
tema de los sistemas de gestión, en Venezuela son inexistentes aquellos dirigidos a la industria
artística de las galerías. Tampoco existen sistemas informáticos que se adapten a la normativa
legal en materia tributaria y contable y que se puedan aplicar para realizar la facturación,
controlar los proveedores y los clientes, así como también el valor de las compras y ventas de los
artículos expuestos en galerías de arte.
Justificación e importancia
En un mercado nacional en crecimiento como lo es el del arte, se pone de manifiesto la
necesidad de desarrollar y aplicar un sistema que establezca directrices sobre las diversas
actividades que se llevan a cabo diariamente en las galerías; empresas encargadas de la
comercialización de obras de arte. Esto con la finalidad de poder establecer un control adecuado
que garantice la detección temprana de variaciones en indicadores claves y permita un mejor
desenvolvimiento en el mercado.
Este estudio es conveniente ya que permite llevar a cabo mejoras continuas, e incluso
futuras certificaciones nacionales e internacionales que generan credibilidad, respaldo, buena
4
atención por parte de los proveedores, satisfacción de los clientes externos e internos y
disminución de reclamos.
El desarrollo y organización de la industria hará posible el ocuparse de la constante
preocupación institucional por el arte venezolano, promocionando y difundiendo las artes
visuales. De la misma forma, logrará la motivación en los ciudadanos para dirigirse hacia las
galerías a indagar sobre este creciente talento nacional en un ambiente de esparcimiento.
Se utilizaron herramientas de gestión que se adecúan a las galerías de arte en Venezuela,
tales como la “FIM Productividad” y el CMI (Cuadro de Mando Integral), verificadas como
factibles en su aplicación a otros rubros nacionales.
También se hizo énfasis en la utilización de la metodología de “talento humano por
competencia”, ya que este recurso es el pilar de la organización, tanto en lo que a proveedores
(artistas) como a empleados se refiere.
Se creó así un sistema particular para el mercado de las galerías de arte que llena un vacío
cognitivo en relación al problema anteriormente planteado, desarrollando incluso un modelo base
mejorable de sistema informático especializado; pudiéndose extrapolar a la galerías de todo el
país y generando orden frente al marco legal venezolano tributario.
Alcance
La investigación comprende el diseño de un sistema de gestión para la toma de decisiones
estratégicas de galerías de arte. El estudio abarcará el análisis del marco legal, comercial,
empresarial y organizacional exclusivamente en galerías de arte de los municipios El Hatillo y
Baruta, del Estado Miranda debido a que presentan una población con un nivel de ingresos
similar y una cantidad de galerías mayor a otros municipios. Una vez diseñado el sistema, se
implementará en la “Galería Arte Innovador” y se espera que le permita disponer de un plan que
apoye la toma de decisiones estratégicas, logrando rentabilidad, posicionamiento en el mercado,
crecimiento, satisfacción de clientes y proveedores y un ciclo de mejoras continuas.
Planteamiento del problema
En Venezuela la industria artística es un sector que se encuentra en crecimiento. Desde la
década de los ochentas se ha venido incrementando el número de galerías de arte, entendiéndose
estas como el lugar físico destinado no sólo a la exhibición sino también a la promoción y venta
de piezas artísticas. A diferencia de las industrias convencionales cuyos procesos de manufactura
5
generalmente incluyen las materias primas, los productos en procesos y los productos terminados,
la industria artística tiene particularidades que hacen que el esquema tradicional de manufactura
no se pueda aplicar, obligándolas a emplear sistemas informáticos que no se adaptan ni a sus
realidades ni a sus necesidades comerciales. Asimismo, en materia comercial y tributaria, la
legislación venezolana, no deja claro en qué tipo de personas jurídica se enmarcan las galerías de
arte, generando ciertas discrecionalidades al momento de elaborar los registros contables y
determinar las obligaciones jurídico-tributarias. Esta carencia de normativas legales se refleja en
el contexto empresarial y hace que las galerías de arte no posean una estructura organizacional
bien definida que a su vez se traduce en gestiones improvisadas.
Adicional a la realidad comercial, legal, y organizacional, se conoce que el mercado
venezolano está en constante movimiento, por lo que para la consolidación de las organizaciones
se requiere tener bien claro el norte y el camino que lleva a ese destino. Por tal razón se hace
necesario diseñar e implementar un sistema de gestión que le permita a las galerías de arte de los
municipios El Hatillo y Baruta disponer de un plan que apoye la toma de decisiones estratégicas
acertadas, logrando de esta forma rentabilidad, posicionamiento en el mercado, crecimiento,
satisfacción de clientes y proveedores y un ciclo de continuas mejoras dentro de un sistema que
se adapte a las necesidades del negocio. Visto lo antes expuesto surge la siguiente interrogante a
la cual se pretende dar respuesta en esta investigación: ¿Cómo implementar un sistema de gestión
para las galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta del Estado Miranda?
Objetivos
Objetivo general
Implementar un sistema de gestión para las galerías de arte de los municipios El Hatillo
y Baruta del Estado Miranda.
Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico empresarial y organizacional integral para las galerías de arte
de los municipios El Hatillo y Baruta.
Definir los procesos de dichas empresas, mediante GPN (Gestión de Procesos de
Negocio), determinando cuáles son estratégicos, medulares, de apoyo y de control; presentando
los procedimientos que se llevan a cabo en cada uno de ellos, junto con sus actividades
detalladas.
6
Realizar un análisis empresarial a través de su desagregación en sus principales
actividades generadoras de valor (Michael Porter, 1980), utilizando la cadena de valor como
herramienta de gestión.
Establecer la arquitectura organizativa posible para las galerías de arte mediante la
definición de la estructura organizacional y sus funciones, elaboración de perfiles y descripciones
de cargos por competencias (Martha Alles, 2009).
Desarrollar un plan operativo mediante planificación estratégica, que permita manejar
los diversos proyectos, estableciendo una estructura de costo y presupuesto de operaciones para
estos; así como también dirigir los diferentes programas basado en indicadores apropiados
(tablero de comando).
Analizar toda la estructura organizacional para desarrollar un plan estratégico de tres
niveles (corporativo, de unidades estratégicas de negocios y funcional) que permita establecer
trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización.
Implementar el sistema de gestión desarrollado bajo el concepto de caso de estudio en
la “Galería Arte Innovador”, utilizando las herramientas de gestión planteadas y evaluar mediante
sistemas informáticos de predicción la practicidad y factibilidad de la metodología según los
objetivos definidos.
7
CAPÍTULO 1
MARCO TEÓRICO
Para alcanzar los objetivos de una organización se requiere de una estructura probada para
la gestión y mejora continua de las políticas, los procesos y los procedimientos. Este sistema se
apoya en una numerosa cantidad de herramientas que permiten conocer el estado actual de la
organización, diagnosticarla y tomar decisiones de acuerdo a las estrategias seleccionadas para
optimizar los procesos y aprovechar los recursos al máximo. Sin embargo, lo primero que se debe
conocer, es el marco legal en el cual deberá estar enmarcado dicho sistema.
1.1. Marco legal venezolano
Toda persona jurídica que realice la comercialización de bienes y servicios debe apegarse
al marco legal establecido en la Republica Bolivariana de Venezuela. Al respecto, la CRBV
(Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela, 1999) en el Capítulo VII “De los
Derechos Económicos”, establece el libre ejercicio de la actividad económica y la promoción por
parte del Estado de la iniciativa privada, para satisfacer las necesidades de la población e
impulsar el desarrollo integral del país. De igual forma el Código Civil de Venezuela (1982) en
su artículo 1649 y el Código de Comercio (1955) en el artículo 200 hacen referencia a las
regulaciones de las sociedades con fines de lucro. En materia tributaria, la CRBV en el artículo
133 establece el deber de contribuir, y seguidamente en los artículos 316 y 317 establece los
principios del sistema tributario venezolano (legalidad, justicia, eficiencia, progresividad y no
confiscatoriedad). Según la distribución de las competencias en materia tributaria, expresada en
diversas G.O (Gaceta Oficial), las personas jurídicas, específicamente las galerías de arte, estarán
sujetas a los siguientes tributos:
Competencia del Impuesto sobre la renta (G.O número 38.628 de fecha 16/02/2007)
Poder Nacional
(Art.156 CRBV) Impuesto al valor agregado (G.O número 38.424 de fecha 26/04/2006)
8
Competencia del Impuesto sobre actividades económicas
Poder Municipal Impuesto sobre inmuebles urbano
(Art.179 CRBV) Espectáculos públicos
Publicidad y propaganda
Seguro Social Obligatorio (SSO)
Contribuciones Régimen Prestacional de Empleo
Parafiscales Instituto Nacional de Capacitación Educativa Socialista (INCES)
Régimen Prestacional de Vivienda y Hábitat
En materia laboral, la Ley Orgánica del Trabajo (1997) es el instrumento más importante
que se aplica a las relaciones de trabajo y rige las situaciones y relaciones jurídicas derivadas del
mismo como hecho social. Es de orden público (de aplicación obligatoria), y se aplica a
venezolanos y extranjeros con ocasión del trabajo prestado o convenido en Venezuela.
Contempla aspectos como la prestación de antigüedad, las vacaciones anuales, los bonos
vacacionales, las utilidades, las causales de despidos, etc. En este mismo orden de ideas,
cualquier organización, como en el caso de las galerías de arte, está en la obligación de cumplir
con lo establecido en la LOPCYMAT (Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo, 2005) y su reglamento. Estos son instrumentos legales que regulan la
materia de seguridad y salud laboral de los trabajadores en Venezuela, puntualizando los
derechos del trabajador a un ambiente seguro y saludable. El desconocimiento de la ley puede
conducir a que la empresa incurra en multas al incumplir algún aspecto.
Con el objeto de garantizar un desarrollo integral, que abarque no sólo el aspecto
económico, sino que contemple el aspecto ecológico en el uso de los recursos por parte de las
presentes generaciones para no comprometer el patrimonio de las generaciones futuras, es
necesario introducir las actividades de comercialización que realizan las galería de arte dentro de
un marco legal ambiental. Si bien en lo que se refiere a los derechos ambientales, las diversas
leyes establecen protección jurídica del ambiente impulsados por una necesidad y una tendencia
mundial, los postulados constitucionales, leyes ambientales y ordenanzas municipales exigen que
las organizaciones comerciales respondan a políticas ambientales coherentes a las actividades que
realizan. En concordancia con lo antes expuesto, la CRBV, en el Capítulo IX, “De los Derechos
9
Ambientales” establece los derechos y deberes de los venezolanos con referencia al
mantenimiento de un ambiente seguro, sano y ecológicamente equilibrado. De igual manera, la
Ley Orgánica del Ambiente (2006) establece las disposiciones y los principios rectores para la
gestión del ambiente, en el marco del desarrollo sustentable como derecho y deber fundamental
del Estado y de la sociedad, para contribuir a la seguridad y al logro del máximo bienestar de la
población y al sostenimiento del planeta, en interés de la humanidad. También establece las
normas que desarrollan las garantías y derechos constitucionales a un ambiente seguro, sano y
ecológicamente equilibrado.
1.2. Diagnóstico organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
El concepto de diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y
estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de
un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección. Por otro lado, es
un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir
los signos vitales de la misma.
El objetivo principal del diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de
la organización con respecto a los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la
empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo
en ella. Para la realización del diagnóstico organizacional se requiere partir desde el origen
mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las
estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia irá encaminada hacia la consecución de cada
uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.
No se debe olvidar que casi toda organización dispone de unos recursos limitados, los que
deben ser correctamente administrados con el fin de maximizar sus utilidades. Esto hace
imperativo diseñar unas estrategias con base en la situación real de la empresa, es decir, que se
debe realizar un estudio y un análisis interno de la organización que permita conocer a fondo
tanto las debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta
10
herramienta la que nos va a permitir hacer un diagnóstico de la misma, del cual se partirá para
rediseñar las estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen.
La matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite
identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que requieren de una atención
especial ya sea para corregir una situación o carencia, o para sacar provecho de una oportunidad.
Cualquiera sea el objetivo, se requiere del diseño de unas estrategias para lograrlo.
Identificado el objetivo y diseñada la estrategia, se procede a elegir el vehículo o medio
para llevarla a cabo. Por ejemplo, si se habla del diagnóstico estratégico organizacional, se
analizará la estructura organizacional de la empresa, la cual debe corresponder a lo que se quiere
lograr de ella. Cuando se habla de estructura organizacional se hace referencia a cómo está
organizada la empresa en cuanto a estructura jerárquica, de mando. Aquí tocamos la importancia
del talento humano, ya que es a este al que le corresponde el seguimiento de los parámetros
establecidos por la empresa y la consecución de los objetivos y propósitos.
Como se expresará en el capítulo 2, una de las técnicas de análisis de datos utilizada fue el
manual “FIM Productividad”, con el cual se realizó el diagnóstico de las galerías de arte de los
municipios Baruta y El Hatillo. Esta metodología es definida por el portal en red que lleva el
mismo nombre como:
Una metodología para evaluación de empresa que responde a la necesidad de contar
con un instrumento que permita analizar las condiciones y aptitudes de una empresa
para cumplir sus objetivos, operar de manera eficiente en el presente y adecuarse a
los continuos cambios en el futuro.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
1.3. Gestión de los procesos de negocio
La decisión de mejorar los procesos de negocio como un camino para lograr mayor
desempeño en los resultados de las compañías no es un tema nuevo. Desde principios del siglo
pasado se han venido abordando los procesos con diferentes metodologías con el fin de elevar los
resultados financieros de las firmas. Sin embargo, con el paso del tiempo estas iniciativas han
abordado el problema de mejoramiento desde ópticas que no integran las variables que influyen
directamente en los resultados de la actividad organizacional. La gestión de procesos de negocio
11
en estas condiciones ha dado origen a una nueva etapa en este campo denominada GPN (Gestión
de los Procesos de Negocio).
Se llama GPN a la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través
de la gestión de los procesos de negocio, que se deben modelar, organizar, documentar y
optimizar de forma continua. Como su nombre sugiere, GPN se enfoca en la administración de
los procesos dentro de una organización. Es un conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos
pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
A través del modelado de las actividades y procesos puede lograrse un mejor
entendimiento de los mismos y muchas veces esto presenta la oportunidad de mejorarlos. La
organización de los procesos reduce errores, asegurando que estos se comporten siempre de la
misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos durante cada
etapa. La administración de los procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten
eficientemente, cumpliendo con estándares de calidad previamente establecidos, y ayudando a la
obtención de información que luego puede ser usada para mejorarlos. Es a través de la
información diaria que se obtiene de la ejecución de los procesos, que se puede identificar
posibles ineficiencias o fallas en los mismos, y actuar sobre ellos para optimizarlos.
Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas que den
el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de GPN.
Existen diversos motivos que mueven la gestión de los procesos dentro de una
organización, entre los cuales se encuentran: extensión del programa institucional de calidad,
cumplimiento de legislaciones vigentes, creación de nuevos y mejores procesos (mejoramiento
continuo), entender qué se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los procesos,
documentar los procesos para la subcontratación y la definición del acuerdo al nivel de servicio,
automatización y organización de los procesos y crear y mantener la cadena de valor.
Los beneficios de GPN para las organizaciones son extensos. Aporta visibilidad a los
directivos sobre la dinámica de los procesos llevados de manera inconsciente por parte del equipo
humano de las organizaciones y posibilita su modificación rápida a través de herramientas
tecnológicas para acelerar la adopción del cambio en la forma de operar de las compañías.
12
Existen diferentes puntos de vista sobre el concepto de GPN, aunque relativo consenso
sobre sus beneficios. Para Khan Rashid (2003), es la disciplina de modelar, automatizar, manejar
y optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio. En esta óptica, el objetivo
de la gestión de procesos está concentrado en el aumento de la rentabilidad.
Smith Howard (2003) por su parte, define GPN como una nueva aproximación para
abordar y gestionar procesos de innovación en las compañías que construye el mejoramiento, a
partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una diferencia
radical frente a la reingeniería; la cual construye el mejoramiento desde la redefinición total del
proceso. En esta óptica GPN se convierte en una respuesta al caos operativo que presentan las
compañías en la actualidad.
De manera integral se puede entender GPN como el mejoramiento de la gestión de los
procesos de negocio de principio a fin, a partir de la definición deliberada, colaborativa e
incremental de la tecnología; para alcanzar claridad en la dirección estratégica, alineación de los
recursos de la empresa y disciplina de mejoramiento continuo, necesarias para cumplir las
expectativas de los clientes.
Así, se puede decir que GPN constituye una amplia disciplina que va dirigida hacia un
propósito específico y cuyos componentes se combinan de la siguiente manera:
Centrado en los procesos: GPN unifica las actividades de negocio y la tecnología de la
información, coordinando las acciones y comportamientos de las personas y sistemas alrededor
del contexto de procesos de negocio.
Alineación de negocio / tecnología de la información: GPN facilita la colaboración
directa y responsabilidad conjunta de los diversos componentes del sistema y, a través de la
tecnología de la información, desarrolla, implementa y optimiza los procesos.
Mejora continua de procesos: GPN implementa los métodos y herramientas de gestión
con la finalidad de lograr un comportamiento organizacional de mejora continua.
Composición de soluciones: GPN facilita el diseño, ensamblaje e implementación de
procesos de negocios completos de forma rápida, incorporando sistemas de información y otras
herramientas que hacen el desarrollo de soluciones más rápido.
13
Transparencia: GPN proporciona, para los distintos procesos, visibilidad funcional
cruzada en tiempo real permitiendo a los integrantes del negocio conocer el desarrollo de sus
entradas y predecir la salida de sus procesos.
Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo: GPN incorpora directamente sistemas
de información y activos, coordinando su uso de forma tal que los procesos sean accesibles para
los directores de negocio.
1.3.1. Los beneficios de GPN
La aplicación de GPN trae consigo una serie de beneficios para las empresas. Los casos
en los cuales se ha utilizado el concepto, han reportado beneficios que van desde la mejora en las
capacidades de dirección de la firma, pasando por la reducción de obstáculos al momento de
reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de análisis sobre el
desempeño de la empresa. Los siguientes son otros beneficios identificados:
Visibilidad de los procesos de las empresas.
Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.
Posibilidad de integrar la información dispersa del negocio en diferentes sistemas.
Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los
objetivos estratégicos.
Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera
automática y sin la participación de usuarios técnicos.
Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades
ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.
Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya
preparada para abordar el cambio.
Lograr estos beneficios es el resultado de la aplicación metódica de prácticas de gestión,
de la implantación y adopción de formas de operar automatizadas y estratégicamente
seleccionadas.
14
1.3.2. GPN en la práctica
La implementación de GPN involucra la articulación de la estrategia, los procesos y la
tecnología de una empresa para generar valor al negocio, tal como se muestra en la siguiente
figura (figura 1.1).
Figura 1.1. GPN articula la estrategia, los procesos y la tecnología. (Sánchez, Luis. 2004)
A diferencia de otros modelos de gestión, GPN se concentra en la articulación de las
iniciativas estratégicas con los procesos de negocio, apalancados en estándares tecnológicos que
facilitan su despliegue alineado en las operaciones diarias de la organización.
Para lograr esta articulación es necesario desarrollar una serie de procesos que permitan
alinear de manera controlada los aspectos estratégicos del negocio, a través de la identificación y
articulación de los conceptos claves del proceso y la asociación de los componentes tecnológicos
que permitan flexibilizar los cambios en la cotidianidad empresarial.
Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio que se ejercen sobre
el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes dimensiones que juegan
en la dinámica del mismo. Esto quiere decir que el proceso se evalúa revisando las actividades
que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e identificando las
políticas, reglas de negocio y normas que determinan las decisiones que la organización toma
sobre el proceso.
15
En la práctica, la implantación de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte de la
empresa un pensamiento en procesos de negocio y la utilización de tecnologías de información
centradas en procesos (figura 1.2).
Figura 1.2. Dimensiones del proceso en GPN. (Sánchez, Luis. 2004)
Existe una gran variedad de dichas tecnologías. Algunos son sistemas informáticos de
libre adquisición, tales como: aura portal, bizagi bpm suite, processmaker y bonitasoft; y otros
son privados, por lo que requieren licencias para ser utilizados. Para el presente trabajo se utilizó
un sistema informático privado que cuenta con diversas herramientas para ver el negocio desde la
perspectiva de GPN y además se encuentra en casi todas las empresas dentro del paquete
Microsoft Office©. Este sistema informático es el Microsoft Office Visio©, con el cual se
modelaron los procesos y procedimientos para las galerías de arte de los municipios Baruta y El
Hatillo.
De igual manera se examinan los trabajos y roles que la empresa destina a la realización
del proceso, con el fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas, conocimientos y
competencias requeridas para su realización. Además, se analiza la estructura de la organización,
con el fin de coordinar las diferentes áreas, jerarquías y dependencias que influencian su
desempeño.
16
Las condiciones físicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya que
las condiciones ambientales y geográficas pueden determinar mejoras o reducciones en la
generación de valor en determinada actividad del negocio.
Las habilidades y competencias del talento humano que participa en la operación del
proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Finalmente la
infraestructura de información y comunicaciones son examinadas para identificar los bancos de
información y las actividades del proceso modelado bajo GPN que consulta o almacena
información en otros sistemas del negocio.
La identificación de estas interfaces constituye un factor de éxito en la implementación de
proyectos de automatización ya que en ellos están generalmente los mayores esfuerzos en la
implementación de plataformas tecnológicas y se utilizan para dimensionar el alcance de las
diferentes fases del proceso de mejora.
La gestión de estos componentes requiere tecnología para actuar con agilidad y facilitar
procesos de cambio.
1.4. Procesos estratégicos, medulares, de apoyo y de control
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo
para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas,
funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda
ser aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas de un método, se tendrán ciertas
salidas resultantes.
Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede
incorporar otros procesos de negocio que deban ser incluidos en su función. En este contexto un
proceso de negocio puede ser visto a varios niveles. El enlace entre procesos de negocio y
generación de valor lleva a algunos a ver los primeros como los flujos de trabajo que efectúan las
tareas de una organización. Los procesos poseen las siguientes características:
Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento.
Tienen resultados específicos.
Entregan resultados a clientes o intermediarios.
Responden a alguna acción o evento específico.
17
Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.
Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un
negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia del mismo. Las dos formas principales de
visualizar una organización, son la vista funcional y la vista de procesos.
La norma internacional ISO (International Organization for Standardization u
Organización Internacional para la Estandarización), en particular la ISO-9001 define un proceso
como “una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados” (ISO, 2000).
Oscar Barros (1994) hace una importante distinción, al introducir el concepto de valor
agregado en la definición de proceso, señalando que:
Un proceso es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para
conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto, toman una
entrada y le agregan valor para producir una salida. Los procesos tienen entonces
clientes que pueden ser internos o externos, los cuales reciben a la salida, lo que
puede ser un producto físico o un servicio. Éstos establecen las condiciones de
satisfacción o declaran que el producto o servicio es aceptable o no.
Hammer (1996) por su parte, establece la diferencia sustancial entre un proceso y una
tarea, señalando que una tarea corresponde a una actividad conducida por una persona o un grupo
de personas, mientras que un proceso de negocio corresponde a un conjunto de actividades que,
como un todo, crean valor para el cliente externo (figura 1.3).
Figura 1.3. Enfoque en procesos. (Rey, Domingo. 2005)
Organización
Clientes:
- Calidad
- Fidelidad
- Satisfacción
Competidores:
- Innovación y desarrollo
- Imagen de Marca
- Posicionamiento
Proveedores:
- Alianzas estratégicas
- Calidad concertada
Personal:
- Seguridad laboral
- Desarrollo personal y profesional
- Satisfacción del personal
Accionistas:
- Productividad
- Costes
- Rentabilidad
- Crecimiento
Sociedad:
- Respeto al Medioambiente
- Impacto en la sociedad
- Imagen corporativa
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La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los
procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la
organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e interrelación de estos
procesos”; y en el apartado 7.1 se matiza: “La organización debe planificar y desarrollar los
procesos necesarios para la realización del producto”
El “Modelo Europeo de Excelencia” se refiere a la gestión por procesos en su enunciado
de la siguiente manera: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto
positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada
gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo
que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”. Uno de los nueve
módulos del modelo está dedicado a la gestión de los procesos. Sus sub-criterios son:
Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la organización.
Cómo gestiona la organización sistemáticamente sus procesos.
Cómo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora.
Cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y la creatividad.
Cómo se evalúan las mejoras.
Cuando una organización cambia de un enfoque basado en funciones a una lógica de
procesos, lo que hace es pasar de enfatizar el quién hace qué, al qué se debe hacer para lograr
cierto resultado.
1.4.1. Clasificación de los procesos
No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción
de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del
personal. Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos
ámbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: estratégicos, claves y de apoyo.
Procesos estratégicos: son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organización.
19
Procesos clave: son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden
considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos
recursos. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la
organización.
Procesos de apoyo: en este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y
la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente
estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de
gestión. Por ejemplo, control de la documentación, auditorías internas, no conformidades,
correcciones y acciones correctivas, gestión de productos no conformes, gestión de equipos de
inspección, medición y ensayo, etc. Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de
la organización.
1.4.2. La cadena de valor como herramienta de apoyo para la planificación
El marco conceptual de la cadena de valor de Michael Porter (1980) es un modelo que
ayuda a analizar las actividades específicas con las cuales las empresas pueden crear valor y
ventaja competitiva. Esta herramienta de análisis permite de forma sistemática ver hacia adentro
de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que realiza,
ya sean actividades primarias o de apoyo. Con esta herramienta, se descompone a la empresa en
sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación existentes.
La cadena de valor presentada por Porter (1980) ha sido concebida para el estudio y
análisis de organizaciones cuyo objeto es la producción, distribución y venta de bienes. Al
plantearse no se consideraron las empresas productoras o prestadoras de servicios.
En el momento de realizar el análisis empresarial a través del estudio de las actividades
generadoras de valor según la metodología de Michael Porter (1980) en la industria artística,
específicamente en las galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta, surge la necesidad
de adaptar el modelo de la cadena de valor para ésta, pues combina una organización que
interviene un poco en la producción del bien (creación artística) y una organización que presta
servicios relacionados a la venta e instalación de obras. Para las empresas productoras de bienes,
Porter (1980) divide las actividades de la cadena de valor en actividades primarias relacionadas
20
con la producción y distribución de los productos que incluye la logística de entrada, operaciones,
la logística de salida, marketing y ventas y servicios; y actividades de apoyo como
abastecimiento, desarrollo tecnológico, recursos humanos e infraestructura de la empresa. Esta
división se puede observar en la figura 1.4.
Figura 1.4. Cadena de valor tradicional de Michael Porter (1980)
1.4.3. Principios de la gestión por procesos
Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni
definido. Constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.
En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada
en algún proceso.
No existen procesos sin un producto y/o servicio.
No existe cliente sin un producto y/o servicio.
No existe producto y/o servicio sin un proceso.
La gestión por procesos conlleva:
Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la
organización.
21
Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos
tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de
percepción).
Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad,
productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral).
1.4.4. Modelado de procesos
Un modelado es la representación de un sistema. Los sistemas pueden estar formados por
distintos elementos interrelacionados tales como: personas, equipos, productos, tareas, materiales,
documentación, sistemas informáticos, etc. Un modelo describe qué hace el sistema, cómo
funciona, cómo se controla, y qué produce. Los modelos se elaboran con objeto de comprender,
analizar, mejorar o sustituir un sistema.
La elaboración de un modelo que ofrezca estas ventajas requiere un método de
representación específico, coherente, ágil, sencillo y flexible.
1.5. Modelo de gestión por competencias
Este modelo comprende una serie de procesos relacionados con los miembros de la
organización y cuyo propósito es alinearlos en beneficio de los objetivos empresariales. Una vez
definida esta metodología se aplica a todos los subsistemas de recursos humanos, siendo sus tres
pilares: selección, desempeño y desarrollo. Las personas deben ser seleccionadas según las
competencias del modelo y en función de las mismas se mide su desempeño.
La participación de la alta dirección en la implementación de este modelo es real y
concreta. No solamente consiste en aprobar el proyecto y la partida económica para contratar al
consultor, sino también involucrarse en la estructura del modelo. Además, es importante
transmitir cuál es la misión, visión y estrategia de la empresa. Otra de las funciones es detallar las
capacidades de los trabajadores para alcanzar esa visión.
Un diseño adecuado facilita la incorporación de los valores organizacionales brindando de
ese modo una perspectiva sistémica a todos los procesos relacionados con las personas en el
ámbito de cada empresa. Cabe destacar que este modelo contempla la cultura organizacional
actual o deseada y es un vehículo imprescindible para alcanzar el cambio cuando éste es
necesario.
22
El pilar o la base de todos los procesos en relación con el talento humano es comenzar por
hacer un inventario de puestos y las personas que los ocupan. Es necesario saber con qué se
cuenta para trabajar sobre ello.
Entre los factores que se deben considerar para realizar la descripción de puestos por
competencias está el describir las características más importantes del puesto, las
responsabilidades que se adquieren con el mismo, las principales tareas, los elementos necesarios
en cuanto a sistemas informáticos y maquinarias. Posteriormente se asignan las habilidades para
asumir con éxito las responsabilidades de la empresa. Una vez que esto se completa es posible
revisar o establecer las distintas relaciones entre puestos: el organigrama de la empresa.
Para desarrollar competencias se emplean tres métodos. El de mayor eficacia es el
autodesarrollo, pues involucra las acciones que realiza una persona por iniciativa propia para
mejorar tanto competencias como conocimientos, que pueden desarrollarse dentro y fuera del
ámbito laboral. Sin embargo, no es la única opción. Cuando el propio jefe desempeña el rol de
capacitador frente a sus colaboradores se denomina "jefe entrenador". Se trata de la modalidad
más antigua para el crecimiento profesional, pues su origen puede identificarse en la formación
de un maestro a su discípulo. Finalmente, el codesarrollo implica una serie de actividades
concretas que de manera conjunta efectúa el individuo con un instructor para el desarrollo de
aptitudes o conocimientos. Este método de aprendizaje contempla dos talleres, luego de los
cuales se realiza el correspondiente seguimiento. Su finalidad es generar la autoevaluación y un
plan de acción enfocado en el crecimiento personal, logrando de esta manera unificar la iniciativa
y el esfuerzo con la estrategia de la organización.
La única herramienta diferenciadora con la que cuentan las empresas es el valor de su
recurso humano.
Con este conjunto básico de herramientas es posible el diseño e implementación de los
diferentes subsistemas de recursos humanos:
Reclutamiento y selección.
Formación: capacitación y entrenamiento.
Compensaciones.
Evaluación del desempeño.
23
Desarrollo de carrera, planes de sucesión y planes de carrera.
En muchas organizaciones, cuando se comienza el relevamiento para la descripción de
puestos, los empleados sienten temor porque se asocian éstos con evaluaciones para tomar
decisiones drásticas tales como el despido de personal. Esto puede ocurrir, ya que al realizar un
relevamiento y análisis integral del personal pueden quedar en evidencia casos difíciles o
personas no adecuadas para el puesto que ocupa. La mejor forma de solucionar los distintos
problemas y calmar las ansiedades es comunicando claramente qué se planea hacer, con qué
alcance y en qué puede beneficiar a unos y otros.
1.6. Planificación estratégica y tablero de comando
Para abordar este tema es necesario tener claro algunos conceptos como estrategia,
planificación estratégica, planes estratégicos y CMI (Cuadro de Mando Integral).
El diccionario de la Real Academia Española define estrategia como “el conjunto de
reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”. Extrapolando el término estrategia
al ámbito empresarial se refiere fundamentalmente a la formulación básica de una misión, una
visión, propósitos y objetivos, las políticas y programas para llevarlas a cabo y los métodos para
garantizar que la implementación se cumpla con los fines propuestos. A partir de la estrategia se
elabora la planificación estratégica, que consiste en el marco de decisiones de la empresa que
condicionarán su vida a lo largo del tiempo. Es un proceso a través del cual se desarrollan e
implementan planes para alcanzar los propósitos y objetivos trazados por la alta dirección en un
ámbito de negocios mediante la creación de estrategias financieras, de recursos humanos, de
tecnologías de la información y de mercadeo, entre otras.
Una vez que se ha elaborado la planificación estratégica se plasma en un documento
denominado plan estratégico, realizado por parte de los responsables de la compañía (directivos,
gerentes, empresarios) y el cual muestra la estrategia a seguir durante un período de tiempo,
generalmente de 3 a 5 años. El plan estratégico es cuantitativo, establece las cifras que debe
alcanzar la compañía, describe el modo de conseguirlas, e indica los plazos de los que dispone la
compañía para alcanzar esas cifras.
A partir del plan estratégico se elaboran los mapas estratégicos. El concepto de mapas
estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton (1992), y plasmado en el libro de
ambos llamado “Mapas Estratégicos”. Pero para comprender este concepto es necesario
24
introducir previamente otro concepto establecido por ellos mismos denominado CMI, el cual se
basa en que no se puede controlar lo que no se puede medir. Hace referencia a un sistema
administrativo, que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa. El CMI es un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia. Es un modelo de gestión que permite gerenciar la
implementación de un plan estratégico u objetivos y trasladarlos a la acción. Permite que la alta
dirección se encuentre informada día a día y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las
metas pre fijadas. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Robert Kaplan y David Norton, en el mismo libro, destacaban la importancia del CMI dado
a que es necesario construir un sistema de medición que describa la estrategia en un modelo
general que sirva de base, señalando:
El CMI ofrece ese marco para describir estrategias destinadas a crear valor. El
marco del CMI tiene varios elementos importantes.
El desempeño financiero, un indicador de resultado, proporciona la máxima
definición del éxito de una organización. La estrategia describe la forma en que una
organización se propone crear un crecimiento sustentable en el valor para los
accionistas.
El éxito con los clientes objetivo proporciona un componente principal del mejor
desempeño financiero. Además de medir los indicadores de resultado del éxito
obtenido con los clientes, por ejemplo, satisfacción, retención y crecimiento, la
perspectiva del cliente define la propuesta de valor para segmentos determinados de
clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la
estrategia.
Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El
desempeño de los procesos internos es un indicador de tendencia de las mejoras
subsiguientes en los resultados financieros y del cliente.
Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor
sustentable. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la forma en que
personas, tecnología y entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia.
Las mejoras en las mediciones del aprendizaje y crecimiento son indicadores de
tendencia del desempeño relacionado con el proceso interno, los clientes y los
aspectos financieros.
Los objetivos de las cuatros perspectivas se vinculan entre ellos en una cadena de
relaciones causa-efecto. La mejora en la alineación de los activos intangibles
25
conduce a un mejor desempeño del proceso, lo que a su vez, induce al éxito con los
clientes y accionistas.
Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el cuadro de mando integral.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades y
describir sus estrategias. Los mapas son una manera de proporcionar una visión macro de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la misma, antes de elegir las
métricas para evaluar su desempeño (figura 1.5). Los mapas estratégicos proporcionan los
cimientos para construir cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una
organización, describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al consumidor y las finanzas, y proporciona a los directivos un marco que
le permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.
Figura 1.5. Mapa estratégico: el modelo sencillo de la creación de valor.
(Robert Kaplan y David Norton. 1992)
26
El mapa estratégico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genérica que sirve
para describir una estrategia. Este añade una segunda capa de detalle que ilustra la dinámica
temporal de la misma, también proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la
estrategia y su ejecución. El modelo de mapa estratégico también proporciona una lista de
normativa de comprobación de los elementos e interrelaciones de una estrategia (figura 1.6).
Figura 1.6. Mapa estratégico: Representación de la forma de crear valor
(Robert Kaplan y David Norton. 1992)
Para elaborar un mapa de este tipo hay que considerar la estrategia como un proceso
continuo que comienza con la misión de la organización, la cual se debe traducir para que las
acciones de las personas individuales estén en línea con la misma y la apoyen.
27
Si se quiere construir un mapa estratégico coherente, entonces se debe tener una forma
coherente de posicionar la estrategia con respecto a los otros procesos de gestión. La figura 1.7
muestra una visión de la estrategia efectiva para la práctica donde la misión, que lo abarca todo,
proporciona el punto de partida que define por qué existe la organización o cómo encaja una
unidad de negocio en una arquitectura empresarial más amplia. Por su parte, la misión y los
valores dibujan una imagen de lo que la dirección quiere. La estrategia varía y evoluciona con el
tiempo para enfrentar las condiciones cambiantes que impone el mundo real.
Figura 1.7. Traducir la misión a resultados buscados (Robert Kaplan y David Norton. 1992)
Otro concepto importante y que se debe conocer para crear el plan estratégico es el tablero
de control. El mismo nace al no existir una metodología clara para enseñar a los directivos a
organizar y configurar la información.
En todos los tableros después de la definición de los temas e indicadores clave se deberán
definir:
Reporte o pantalla: este debe mostrar la información clave para el diagnóstico, con su
formato y configuración. La arquitectura del reporte debe reflejar la necesidad de información y
28
cultura de uso de la empresa y es recomendable que sea estándar a distintos niveles de la
organización. Este es un paradigma de la revolución de la información que busca sistematizar y
estandarizar el acceso a la información para facilitar y divulgar su uso.
Período del indicador: día, mes, acumulado del ejercicio proyectado a fin del período
fiscal o para los próximos meses, etc.
Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a
sucesivos niveles de desagregación, en tablas o matrices multidivisionales por producto, sector
geográfico, dimensión de análisis, etc.
Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de
los datos (diaria, semanal, mensual).
Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un
estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el presupuesto
inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versión más optimista que el presupuesto), etc.
Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es
preocupante, por ejemplo más o menos 5% sobre una base de referencia.
Gráfico: la mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra la
información.
Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el
indicador alguna sorpresa desagradable.
Avisos automáticos: deben ser emitidos por las bases de datos para detectar problemas
de acuerdo a parámetros incluidos en el sistema.
A partir de la experiencia de implementación y de las diferentes necesidades de las
empresas se pueden implementar cuatros tipos genéricos de tableros:
Tablero de control operativo: es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos
diario, del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo
las medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la información que se necesita para
entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas, compras, ventas,
precios, producción, logística, etc.
29
Tablero de control directivo: es aquel que permite monitorear los resultados de la
empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves en que se puede segmentar. Está más
orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en forma global
y en el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamente cada mes. Puede incluir indicadores de
todos los sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo.
Tablero de control estratégico: Nos brinda la información interna y externa necesaria
para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al
posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.
Tablero de control integral: información relevante para que la alta dirección de una
empresa pueda conocer la situación integral de la misma. Engloba a las tres perspectivas
anteriores.
El tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su utilidad:
Refleja sólo información cuantificable: como herramienta formal de concreción el
tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la información informal y
cualitativa. Si bien es útil para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no cuantificable a
través de encuestas, calificaciones subjetivas en números etc., hay límites claros que indican que
el tablero debe ser complementado con otras herramientas de control, formales e informales.
Evalúa situaciones, no responsables: nos permite saber cómo está la empresa o un
sector pero no identifica directamente quién es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar
responsables hay otras herramientas más útiles en cuyo diseño debemos aplicar criterios de
control, asignándole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad,
reconociendo el resultado a quien le corresponda.
No focaliza totalmente la acción directiva: en principio establece qué mirar para
diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para
focalizar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos
prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.
No remplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir
juicio a partir de la información. En general, la información para alguien que está actuando en el
negocio, no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si
la misma es veraz o errónea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello,
30
el uso de la herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una estrategia empresarial
previa y en la construcción de una propuesta de valor, tras lo cual la creación de los tableros de
medición permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia.
No pretende reflejar totalmente la estrategia: un tablero de control puede ser útil si
ayuda a comprender la situación de una empresa de acuerdo a un perfil estratégico dado. No es
por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habrá que
seleccionar y priorizar aquellos indicadores del tablero, en los que habrá que ser excelentes y que
le otorguen una personalidad propia a la empresa.
No escapa a nadie preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que
adquiere la información, sobre todo en economías en constante proceso de globalización. Hoy se
puede y debe disponer permanentemente de información interna y externa que permita estar
constantemente actualizado. Esa información, de no ser organizada adecuadamente, corre el
riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstáculo.
Un tablero de control en un proceso gerencial puede convertir a la información en
conocimiento. Es muy útil para acortar diferencias entre la intuición y la racionalidad, entre lo
intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo. Quizás la gran virtud de esta
herramienta es su sencillez.
Hay que establecer los tres niveles de planificación en los que hay que trabajar: planes
estratégicos (largo plazo), tácticos (mediano y corto plazo, generalmente 1 año) y operacionales
(con fechas y tareas específicas).
El plan estratégico será definido por el directorio y sólo debería ser modificado ante
cambios importantes del entorno o de la empresa. El plan táctico será definido por los niveles de
gerencia, al menos una vez cada año, mientras que el plan operacional podrá ser diseñado por la
gerencia o por las jefaturas intermedias. Esto dependerá del tamaño de la empresa.
Lo importante es que todo plan de negocios, pequeño o grande, incluya las tres
perspectivas:
El plan estratégico: visión, misión y objetivos son conceptos de carácter estratégico. La
misión de la empresa debe inspirar a varias generaciones de la empresa, independiente de cuál
sea el entorno de mediano y corto plazo, o las decisiones tácticas implementadas. Una misión
bien expresada permitirá que las empresas se adapten sin cambiar su rumbo.
31
El plan táctico: las formas en que se enfrentarán las condiciones del medio, de la
competencia, de nuestras opciones de producción interna, entre otros muchos elementos, son
parte del plan táctico. Durante un año de mucha competencia la táctica elegida puede ser bajar el
precio para ganar participación de mercado, pero luego subir los precios y así aumentar los
servicios añadidos al cliente. Todas las tácticas deberán estar alineadas con la estrategia.
El plan operacional: cuando ya se sabe qué se va a realizar es importante definir cómo
y cuándo esto se va a llevar a cabo. En empresas pequeñas, los planes táctico y operacional
pueden ser un mismo documento. En empresas más grandes, en cambio, el plan táctico se
conserva de manera confidencial a nivel de gerencia y a los niveles inferiores de la organización
sólo se le entregan los planes operacionales, mes a mes. Esto ayuda a que los planes para el
mediano y largo plazo no se filtren hacia la competencia.
CAPÍTULO 2
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Para llevar a cabo el presente trabajo se estableció la siguiente metodología:
2.1. Tipo de la investigación
Este trabajo de grado está concebido según la modalidad de proyecto factible el cual,
según el Manual de Trabajo de Grado de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, se
define como:
El Proyecto Factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos
o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación
de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener
apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya
ambas modalidades.
Este estudio se realizó a través de datos obtenidos por las propias investigadoras, es decir,
fuentes primarias tales como observación directa, entrevistas y cuestionarios que permitieron
desarrollar cada una de las variables que forman parte de la investigación. Dentro de esta
perspectiva se tiene que el carácter de la investigación es descriptivo, ya que se basa en el
estudio y las características de la situación planteada, teniendo como eje primordial la capacidad
de seleccionar lo fundamental del objeto de estudio. Tal y como lo señala Salkind (citado en
Bernal, 2000), en la investigación descriptiva “se reseñan las características o rasgos de la
situación o fenómeno objeto de estudio”.
2.2. Diseño de la investigación
Esta investigación se ha llevado a cabo bajo la figura de la investigación no experimental
puesto que no se controlan variables independientes debido a que el estudio se basa en analizar
un evento ya ocurrido.
33
La investigación no experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto,
término que proviene del latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo con
Berlinger (1983), la investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación sistemática en la
que el investigador no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron los
hechos o porque son intrínsecamente manipulables…”. En la investigación Ex Post Facto el
investigador tiene que limitarse a la observación de situaciones ya existentes dada la incapacidad
de influir sobre las variables y sus efectos (Hernández, Fernández y Baptista, 1991).
Según Hernández Rampieri (2003), la investigación transversal recolecta datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e
interrelación en un momento dado. En base a lo antes mencionado, se puede afirmar que el
método empleado en la investigación es transversal ya que el estudio se realiza en un lapso de
tiempo corto y determinado sin analizar la evolución de los eventos bajo estudio.
2.3. Técnicas de recolección de datos
Se utilizaron tres técnicas de recolección de datos: la entrevista, el cuestionario y la
observación directa.
Con la primera de ellas se obtuvo información de forma verbal a través de preguntas
acerca de la situación actual y las necesidades de la organización. Se trabajó tanto con preguntas
no estructuradas, obteniendo respuestas cualitativas y subjetivas, como con preguntas
estructuradas, obteniendo respuestas cuantitativas y concretas.
Por su parte, el cuestionario fue utilizado como método para obtener información de
manera clara y precisa, mediante un formato estandarizado de preguntas y donde las personas
reportaron sus respuestas. La elaboración del cuestionario requiere un conocimiento previo del
fenómeno a investigar. Se elaboraron cuestionarios de dos tipos:
Cuestionarios abiertos en los que se plantearon preguntas donde se dio a las personas la
libertad de responder como deseara. Este tipo de cuestionario es muy útil y proporciona mucha
información, pero requiere más tiempo para ser llenado y es más difícil de analizar y codificar
por parte del investigador. Se aplicó por tratarse de un estudio piloto, con el fin de obtener más
datos.
34
Cuestionarios cerrados, los cuales están estructurados de tal manera que la persona que
los responde tiene sólo determinadas alternativas de respuesta. Es más fácil de codificar y
contestar.
Finamente, se utilizó la observación directa con el fin de estudiar a las personas en sus
actividades de grupo y como miembros de la organización. Esto permitió determinar qué se
estaba haciendo, cómo se estaba haciendo, quién ejecuta las actividades, cómo se llevan a cabo,
cuánto tiempo toman, dónde se hacen y por qué se hacen. Se observó siendo detectado pero sin
intervenir, e indicando previamente al personal observado las razones para hacerlo.
2.4. Técnicas de análisis de datos
Se utilizó el análisis paramétrico como técnica cuantitativa estadística para obtener el
tamaño de la muestra sobre la cual se aplicaron las diversas técnicas de recolección de datos.
Para ello, debido a que la población era mayor a 30, por el teorema de límite central se pudo
suponer que la población se distribuye en una curva normal. Se tomó un nivel de confianza del
95% con la finalidad de obtener buena precisión en los resultados.
Por otra parte, para las galerías de los municipios El Hatillo y Baruta, se realizó el
diagnóstico sobre el marco comercial, empresarial y organizacional integral a través del manual
“FIM Productividad”, determinando los procesos que se están ejecutando actualmente y aquellos
que requieren modificaciones.
La herramienta “FIM Productividad” permite medir la capacidad de gestión de la calidad
y la productividad de las pequeñas y medianas empresas, coherente con otros modelos como el
Modelo del Premio Malcom Baldrige, pero con la particularidad de que ha sido realizado
pensando en empresas venezolanas. Esta herramienta permite realizar un diagnóstico general de
la situación actual de la organización; se obtiene evaluando diferentes áreas que conforman la
empresa, tales como distribución de planta, almacén, recursos humanos, mercadeo, ventas,
higiene y seguridad industrial, entre otras. Estas áreas poseen sub-áreas que son ponderadas con
valores previamente establecidos, y al calificar la situación actual de la organización se obtienen
brechas entre una situación real e ideal, identificando áreas críticas que requieren especial
atención para mejorar el desempeño de la empresa. Entre las políticas establecidas para la
aplicación del manual “FIM Productividad” se tienen:
35
Evaluar en el nivel básico las áreas 1.Gerencia, 2.Organización, información y
funciones de normalización, 3.Recursos humanos, 4.Planificación, programación y control de
producción, 5.Distribución en planta, almacenamiento y manejo de materiales, 6.Suministros,
7.Investigación y desarrollo, 8.Mantenimiento, 9.Finanzas, 10.Mercadeo, 11.Ventas, 12.Sistemas
de control de calidad, y 13.Higiene y seguridad industrial, con 36 sub-áreas del nivel básico.
Si todas las brechas resultantes de la evaluación del nivel básico resultan igual a 0% se
realizará la evaluación del nivel suficiente, y si para este nivel las brechas siguen siendo nulas se
evaluará la organización en el nivel excelente.
El instrumento se aplica en el nivel estratégico de la empresa, es decir los directores o
accionistas principales, esto según lo acordado entre la empresa y los investigadores, ya que son
las personas que dirigen la empresa y ostentan un amplio conocimiento de las áreas que operan
dentro de la misma.
Adicionalmente se realizará una evaluación del componente ambiental que no está
incluido en las trece áreas de estudio del manual.
Luego, para modelar los procesos, el sistema informático escogido es de carácter privado
y se encuentra en casi todas las empresas dentro del paquete Microsoft Office; es el denominado
Microsoft Office Visio. En él se utilizará el diagrama IDEF0 (Integrated Definition for Function
Modeling o Definición Integrada para el Modelado de Funciones), cuyo resultado es un conjunto
de diagramas jerarquizados, con referencias cruzadas. Empezando con el proceso principal, se
subdividen los procesos en subprocesos hasta el grado de detalle necesario. Cada diagrama
contiene cajas enumeradas con texto y flechas que las relacionan. No dan información del
desarrollo temporal o secuencial, sino que describen las entradas y las salidas de cada caja y las
restricciones que rigen el funcionamiento del sistema.
Una vez modelados los procesos se representarán sus procedimientos de forma gráfica, a
través de diagramas de flujo, también con Microsoft Office Visio.
Finalmente, se utilizará CMI (Cuadro de Mando Integral) para definir los planes
integrados (tácticos, operativos y estratégicos) de la “Galería Arte Innovador”. Estos se
desarrollaron con una versión libre de 30 días del sistema informático “Balanced Scorecard
Designer Pro”.
36
2.5. Población y muestra
La investigación se realizó en los municipios El Hatillo y Baruta. Ambos municipios
forman parte del territorio del Estado Miranda y en total ocupan 207,3 km2. También forman
parte del área metropolitana de Caracas junto a los municipios Chacao, Libertador y Sucre. El
municipio Baruta limita por el este con el municipio El Hatillo y con los municipios Sucre, y Paz
Castillo; por el norte con los municipios Libertador, Chacao y Sucre; por el sur con los
municipios Cristóbal Rojas y Guaicaipuro y por el oeste con el municipio Los Salias y el
municipio Libertador del Distrito Capital. El municipio El Hatillo limita por el norte con los
municipios Baruta y Sucre, por el sur con el municipio Paz Castillo, por el oeste con el municipio
Baruta y por el este con el municipio Sucre.
Entre ambos municipios existe una población de 33 galerías de arte, cada una con la
misma probabilidad de ser seleccionada o no como parte de la muestra a ser estudiada en la
presente investigación.
En base al tamaño de la población y considerando el teorema central del límite, se puede
suponer una distribución poblacional normal que, con un nivel de confianza de 95% y un error de
15%, proporciona a través de la ecuación 2.1 un tamaño de muestra de 19 galerías de arte, el cual
es significativo a los efectos de la investigación.
⁄
( ) 2.1
Para un nivel de confianza del 95% y un error del 15% (ver apéndice A),
1-α = 0,95
α = 0,05
⁄ = 0,025
⁄ =
P(Z ≤ ) = 1,96
p = 0,50; q=0,50
37
2.6. Procedimientos
Para llevar a cabo este proyecto se procedió, en primer lugar, a realizar una investigación
documental y bibliográfica de las herramientas de gestión disponibles. Así, se seleccionó la
metodología a aplicar para determinar la situación actual de las galerías de arte y se realizó un
diagnóstico integral. Luego, en base a ese diagnóstico, se investigó sobre los procesos comunes
en estas empresas, determinando cuáles son estratégicos, medulares, de apoyo y de control;
pudiendo definir sus correspondientes procedimientos. En este aspecto, se utilizó la cadena de
valor de Porter (1980) como modelo base para plantear las actividades generadoras de valor en
las galerías de arte, logrando definir una estructura organizativa para las mismas, planteando los
cargos y funciones según la metodología de competencias de Martha Alles (2009).
Luego, se usó el enfoque de Norton y Kaplan visualizando a la empresa desde cuatro
perspectivas integradas: financiera, de los clientes, de los procesos internos y de las capacidades
del personal y la organización; con el objetivo de crear los planes operativos y estratégicos.
Por último, para lograr un análisis crítico en función de los objetivos planteados al
comienzo de la investigación se tabuló la información obtenida y se implementó bajo el concepto
de caso de estudio en la “Galería Arte Innovador”.
CAPÍTULO 3
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación se presentan los resultados de la investigación, desde el diagnóstico de las
galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo, hasta la implementación del sistema de
gestión en la “Galería Arte Innovador”.
3.1. Diagnóstico empresarial y organizacional integral
El diagnóstico empresarial y organizacional integral es una herramienta de gran utilidad
para cualquier organización, permite conocer su situación actual y los problemas que pudiesen
impedir su crecimiento. A través de un buen diagnóstico se pueden detectar las causas principales
de los problemas para poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas
para contrarrestarlos.
Se elaboró dicho diagnóstico para 19 galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta
empleando el manual “FIM Productividad”; instrumento ideado para medir la capacidad de
gestión de la calidad y la productividad de las pequeñas y medianas empresas venezolanas. El
diagnóstico general de la situación actual se obtuvo evaluando en el nivel básico del instrumento
diferentes áreas que conforman la empresa. Las áreas se dividen en sub-áreas que fueron
ponderadas a través de un formulario cualitativo en el que se calificó cada aspecto como muy
bueno, por mejorar o ausente. Posteriormente, esta escala cualitativa se llevó a una escala
numérica de acuerdo a los elementos evaluados y a la puntuación asignada a cada sub-área,
obteniendo así las brechas entre una situación real e ideal. Las áreas con mayores brechas se
identificaron como áreas críticas que requieren especial atención para mejorar el desempeño de la
empresa.
A continuación se muestran, de forma tabulada, los resultados promedios obtenidos de la
aplicación del instrumento a las 19 galerías de arte seleccionadas aleatoriamente entre los
municipios El Hatillo y Baruta (tabla 3.1):
39
Tabla 3.1. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad”
ÁREA SUBÁREA PUNTOS DEL ÁREA EMPRESA PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO%
1. Gerencia Gerencia y entorno 15 4 27
Dirección y control 17 0 0
Sub - Total 32 4 13
2. Organización, información y funciones
Estructura funcional 30 3 10
Sistemas de información 20 12 60
Normalización 16 0 0
Sub - Total 66 15 23
3. Recursos humanos
Políticas 19 10 53
Sistemas de administración de personal 5 2 40
Políticas de motivación 10 3 30
Sub - Total 34 15 44
4. Planificación, programación y control de producción
Planificación 14 6 43
Programación 10 3 30
Control 12 0 0
Sub - Total 36 9 25
5. Distribución en planta, almacenamiento, y manejo de materiales
Distribución en planta 12 3 25
Almacenes 9 4 44
Manejo de materiales 8 2 25
Sub - Total 29 9 31
6. Suministros
Política 8 5 63
Planificación y programación 5 0 0
Control 2 1 50
Sub - Total 15 6 40
7. Investigación y Desarrollo
Diseño del producto 11 3 27
Diseño del proceso 3 0 0
Métodos de trabajo 6 1 17
Sub - Total 20 4 20
8. Mantenimiento
Política y organización 16 0 0
Planificación y programación 5 0 0
Control 8 0 0
Sub - Total 29 0 0
9. Finanzas
Política financiera 22 12 55
Presupuesto y flujo de caja 12 0 0
Contabilidad de costos y general 10 7 70
Sub - Total 44 19 43
10. Mercadeo Políticas y estrategias 24 4 17
Ejecución y control 12 5 42
Sub - Total 36 9 25
40
Tabla 3.1. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad” (continuación)
ÁREA SUBÁREA PUNTOS DEL ÁREA EMPRESA PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO%
11. Ventas Políticas y estrategias 16 8 50
Ejecución y control 14 7 50
Sub - Total 30 15 50
12. Sistemas de control de calidad
Organización del sistema 12 0 0
Mediciones y sistemas de información 16 5 31
Prevenciones y correcciones 8 1 13
Sub - Total 36 6 17
13. Higiene y seguridad industrial
Política y organización 8 2 25
Planificación y programación 14 5 36
Control 10 0 0
Sub - Total 32 7 22 TOTALES 439 118 27
Al aplicar el instrumento y comparar el valor promedio obtenido para las galerías de arte
con el valor de cada área, se obtuvo que las mayores brechas entre una situación real e ideal en
las galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta se encuentran en las áreas 1.Gerencia,
2.Organización, información y funciones, 7.Investigación y desarrollo, 8.Mantenimiento y
12.Sistemas de control de calidad; seguido de las áreas 4.Planificación, programación y control
de la producción y 10.Mercadeo. De esta evaluación se determinó lo siguiente:
Este tipo de organizaciones no tiene claramente definida la misión y la visión; y en los
casos existentes, la misión, visión y los objetivos no han sido difundidos a todo el personal.
Tampoco existen objetivos sobre calidad y productividad.
En algunos casos se conoce muy bien el medio ambiente competitivo, sin embargo, es
sólo a nivel local, falta profundizar el conocimiento sobre el mercado nacional e internacional.
No se evidencia planificación estratégica.
No hay datos organizados útiles para desarrollar las funciones de la gerencia, tampoco
hay indicadores definidos para medir la gestión y por lo tanto no se realizan evaluaciones
periódicas.
Se observa la inexistencia de organigrama con funciones definidas, relaciones
interfuncionales y conocimiento de los procesos y sus necesidades.
41
No hay un sistema de información que proporcione datos organizados y actualizados
que resulten de utilidad en relación a las necesidades de la organización. Los sistemas utilizados
no son eficientes y oportunos y por lo tanto, no proporcionan estadísticas adecuadas.
Existe la necesidad de plantear una estructura de costos para las galerías de arte, así
como crear planes tácticos, operativos y estratégicos, dentro de los cuales se debe incluir la
planificación y programación del mantenimiento de equipos y un inventario de los mismos.
En cuanto a la distribución, no existe un plan maestro de distribución de planta (o en su
defecto, espacio físico).
No existen mecanismos sencillos de control, políticas y planes alternos para hacer
frente a cualquier evento, ni parámetros de comparación para medir la productividad.
Hay que establecer dentro de la planificación el desarrollo de los proveedores (artistas)
con la finalidad de mejorar los productos.
Se deben establecer procedimientos, métodos y tiempos de trabajo, así como
programas de entrenamiento para los diversos puestos.
No se realizan estimaciones de demanda, tampoco se programa la producción. No se
conocen pronóstico de ventas y por lo tanto las compras se realizan por intuición. Se gerencia en
base a experiencias previa más que en base a indicadores.
No hay políticas de calidad y en consecuencia no poseen sistemas de control de calidad
ni sistemas de mejora continua.
Puntualizar los resultados del manual “FIM Productividad” permite descubrir cuáles son
las limitaciones presentes en la industria artística, identificando áreas que ostentan mayor
potencialidades de mejoras. En base a esto se creó el plan de acción que se precisa a
continuación:
Desarrollar un modelo organizacional enmarcado en un sistema de calidad, que
refuerce todos los procesos presentes en la empresa, para lo cual se requiere:
Identificar los procesos y subprocesos presentes en las galerías de arte, especificando el
tipo de proceso (estratégico, medular, de apoyo y de control) y estableciendo los procedimientos
que se llevan a cabo en ellos. Elaborar el mapa de procesos.
42
Desagregar las principales actividades generadoras de valor a través de la cadena de
valor utilizada como herramienta de gestión.
Diseñar y formalizar el análisis y descripción de cargos para todos los puestos de
trabajo presentes en la empresa basándose en una metodología por competencias.
Desarrollar planes tácticos, operativos y estratégicos que permitan manejar los diversos
proyectos, plantear una estructura de costos adecuada, establecer un presupuesto de operaciones y
analizar la estructura organizacional con el fin de establecer perspectivas para la organización.
A partir de los resultados del manual “FIM Productividad” también se pudieron establecer
las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) de las galerías de arte de los
municipios Baruta y El Hatillo. Las mismas se muestran a continuación en la tabla 3.2.
Tabla 3.2. Matriz DOFA de las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Falta de comunicación organizacional. No se divulgan los objetivos y metas de la organización a todo el personal.
Falta de estructura organizacional. Desde su definición hasta su desglose en procesos, sub-procesos y procedimientos.
Carencia de planes estratégicos, tácticos y operativos.
Desconocimiento del mejor uso posible para la planta física.
Inexistencia de mecanismos de control.
Inserción en el mercado internacional.
Desarrollo tecnológico.
Eco-desarrollo por ser una empresa que apoya y se preocupa por las variables ambientales que le rodean.
FORTALEZAS AMENAZAS
Conocimiento del mercado nacional.
Conocimiento del negocio en relación a los clientes y la competencia.
Priorización de las necesidades del cliente.
Valoración del trabajador y los proveedores.
Apoyo al desarrollo artístico nacional.
Inestabilidad económica nacional.
Carencia de procedimientos normalizados y desconocimiento de normas nacionales.
Desarrollo acelerado de la competencia.
43
3.2. Definición de procesos y sus procedimientos
Al evaluar el manual “FIM Productividad” se pudo observar que las galerías de arte de los
municipios Baruta y El Hatillo no poseen conocimiento de sus procesos y, en consecuencia,
tampoco de sus procedimientos. Lo primero que hay que tomar en cuenta a la hora de definir los
mismos es el objetivo fundamental del negocio el cual, en el caso de las galerías de arte, es
vender maximizando los ingresos. Por lo tanto, el proceso principal es la venta de obras de arte.
Partiendo de éste, se pudieron determinar cuáles procesos son medulares, de apoyo y de control
en la industria, logrando plantear una estructura de procesos comunes existentes en las galerías de
arte de los municipios El Hatillo y Baruta del Estado Miranda.
Entre los procesos medulares identificados se encuentran los proyectos personalizados, la
venta directa y los eventos. Estos equivalen a las diversas formas de vender que posee una galería
de arte; junto a la logística que ello requiere.
Para poder llevarse a cabo, los procesos medulares cuentan con los de apoyo, que vienen
dados por mercadeo, soporte tecnológico (página web y sistema informático empresarial), gestión
de talento humano, soporte contable – fiscal (este es manejado por terceros) y gestión de espacios
físicos.
Por otro lado, el único mecanismo por el cual una empresa puede determinar si se está
desviando del camino que lleva al alcance de sus metas es el control. Este implica una
retroalimentación que puede estar dada de diversas formas, bien sea a través de la opinión de los
clientes sobre el servicio, los ingresos mensuales, la cantidad de obras devueltas, su rentabilidad,
el cumplimiento del calendario para diferentes proyectos, entre otros. A través del control
también se puede comparar lo que se tiene con lo que se quiere llegar a tener, planteando para
diversos indicadores valores máximos y mínimos que permitan conocer el grado de desviación de
la meta frente a una situación determinada. Así, mediante la consideración de los aspectos
mencionados, se plantearon los siguientes procesos de control para las galerías de arte: control de
inventario, de operaciones (implica cumplimiento de calendarios), de calidad (tanto de servicio
como de las obras de arte), de mantenimiento, de ventas, de costos y de personal.
En la figura 3.1 se presenta un esquema sencillo de los procesos mencionados a través del
diagrama IDEF0 (Integrated Definition for Function Modeling o Definición Integrada para el
44
Modelado de Funciones) desde la perspectiva principal del cliente, donde el control sólo se
muestra como retroalimentación de éste, derivada de los procesos medulares y de apoyo.
Figura 3.1. Diagrama IDEF0 de los procesos de las galerías de arte de los municipios Baruta y El
Hatillo del Estado Miranda
45
Una vez definidos los procesos de las galerías de arte de los municipios Baruta y El
Hatillo se crearon los diagramas de flujo para los procedimientos que permiten el desarrollo de
los mismos a través de sus actividades (ver apéndice B).
3.3. Análisis empresarial
La adaptación de la cadena de valor de Porter (1980) a galerías de arte se plantea en la
figura 3.2 y mantiene actividades primarias y de apoyo, con la variación de que la logística tanto
interna como externa, ventas, servicios y planificación de eventos constituyen las actividades
primarias. Por otra parte, las actividades de apoyo quedan representadas por la infraestructura de
la empresa, que contempla las áreas de talento humano y contable-fiscal; por la infraestructura
física y de tecnología, que se relaciona con los espacios físicos y virtuales que permiten
desarrollar las actividades de mercadeo y ventas; y por el área de mercadeo.
Figura 3.2. Cadena de valor adaptada a las galerías de arte
Las actividades primarias están relacionadas directamente con la creación física del
producto, su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. En
galerías de arte el comienzo de la cadena de valor se inicia con el trabajo del artista plástico y la
creación y las actividades primarias asociadas son:
46
Logística: en algunos casos inicia con el acompañamiento del artista en el proceso
creativo, interviniendo en la investigación y definición de la obra según criterios y lineamientos
de la galería de arte. También incluye la recepción de la obra, almacenamiento y control de
inventario.
Ventas: actividades asociadas a colocar la creación artística en el mercado y su
disposición final. Incluye publicidad, promoción, ventas, asignación de precios, y gestión de
ventas.
Servicios: se relaciona con las actividades que mantienen y realzan el valor del
producto. Incluye embalaje de la obra, transporte, y servicios post-venta como instalación,
reparación, y mantenimiento de la misma.
Planificación de eventos: se relaciona con la coordinación de exposiciones que
permiten un contacto entre el artista, la obra y el comprador. Se realiza durante un tiempo
determinado.
Las actividades de apoyo permiten que las actividades primarias se realicen. En el caso de
las galerías de arte estas actividades son:
Infraestructura de la empresa: se refiere a la organización empresarial de las galerías de
arte. Incluye el talento humano y área contable-fiscal.
Infraestructura física y tecnología: se relaciona con los espacios físicos y virtuales que
permitan desarrollar las ventas.
Mercadeo: actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la
compra del producto y con la motivación de los compradores, tales como la publicidad y
promoción.
Las actividades de apoyo, al igual que en los procesos, sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Generalmente las actividades de apoyo se relacionan con alguna
actividad primaria específica, sin embargo, en el caso de las galerías de arte, algunas actividades
pueden apoyar a la cadena completa.
Una vez establecida la cadena de valor, y en conjunto con los procesos anteriormente
mencionados, se plantea la estructura organizacional mediante un organigrama para las galerías
47
de arte que se puede observar en la figura 3.3. Los organigramas se representan de diversas
formas dependiendo de la empresa y algunos factores de su entorno como el mercado, las leyes, y
las necesidades de los clientes. En este caso se planteó un organigrama circular. Está formado por
un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa y a su alrededor se trazan
círculos, cada uno constituyendo un nivel jerárquico. Es usado por empresas dedicadas a brindar
servicios de cultura, arte o fines sociales.
Figura 3.3. Organigrama de las galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta
Una de las ventajas que presenta este tipo de organigrama es que indican mejor la longitud
de los niveles por donde pasa la autoridad formal. También disminuye en forma considerable el
efecto de triangulación.
La desventaja del mismo radica en que son pocos usados en la práctica, y muchas veces,
aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes
demasiado apilados y, por lo tanto, poco claros. Este no es el caso para organizaciones pequeñas
como las galerías de arte.
48
3.4. Arquitectura organizativa, perfiles y descripciones de cargos por competencias
Como se observó en la cadena de valor actual generada para las galerías de arte, el área de
recursos humanos es considerada una tarea necesaria para el logro de objetivos pero que puede
ser tercerizada.
Según la encuesta realizada a las galerías de los municipios Baruta y El Hatillo, el capital
humano es seleccionado, más no debidamente supervisado, por los gerentes generales y/o
accionistas de las mismas un 100% de las veces. Por otro lado, un 90% de los gerentes generales
considera que el capital humano es un recurso de suma importancia porque de éste dependen
tanto los productos (obras), como los servicios ofrecidos (atención, instalación, etc.) a los
clientes; y muestran deseos de cambiar esta situación.
Según Martha Alles (2009), el recurso humano en una organización se considera
estratégico porque en este momento donde la tecnología está al alcance de todos, el recurso
humano es el único factor diferenciador entre diferentes empresas.
Usualmente, los gerentes generales no se involucran demasiado en las actividades diarias
de la empresa sino que solicitan resultados monetarios periódicamente. Para convertir el área de
recursos humanos en una función de línea los gerentes se deben enfocar en dos aspectos
primordiales: lo relacionado a oficina de personal y aquello correspondiente al área de capital
humano; asegurando la mejora de las actividades organizacionales y obteniendo logro de
objetivos en corto, mediano y largo plazo.
En el aspecto de oficina de personal se deberán controlar los ausentismos, la liquidación
de haberes y todos los aspectos legales. Por otra parte, el área de recursos humanos estaría
encargada del desarrollo de competencias, selección e inducción del personal y las
comunicaciones internas.
En la búsqueda por desarrollar el área de talento humano como un área de línea, se
propone un esquema de gestión de capital humano por competencias para el cual se crearon los
formatos pertinentes que permitan realizar una adecuada descripción de puestos, con su
diccionario de competencias (apéndice C) y su diccionario de comportamientos asociados
(apéndice D), un esquema para el análisis de desempeño (indicando la frecuencia de aplicación) y
las remuneraciones y beneficios a otorgar.
49
Las galerías de arte de los municipios mencionados presentarán 3 puestos de trabajo:
Gerente General/Accionista, Gerente de Operaciones y Asistente de Gerencia/ Vendedor. Otros
cargos comunes en las empresas referentes a actividades relacionadas con contabilidad,
telecomunicaciones, legislación nacional y transporte son ejecutados a través de empresas
especializadas en estas áreas.
En la figura 3.4 se presenta el formato a llenar para realizar la descripción de puestos
basado en competencias.
DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página X de X.
TÍTULO DEL PUESTO: FECHA:
Departamento: Salario:
Reporta a: Supervisa a:
Resumen del puesto:
Tareas y responsabilidades:
Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, límites de aprobación de gastos, otros):
Requerimientos especiales (horarios especiales, viajes frecuentes, otros que se consideren):
Requisitos educacionales (estudios, títulos):
Cualidades necesarias (habilidades, edad, conocimientos en general):
Competencias y comportamiento esperado (ver apéndice C y apéndice D):
Estándares de rendimiento:
Equipos y otros elementos laborales necesarios:
Condiciones laborales (ergonómicas, beneficios, otra que se considere necesaria):
Escrito por: Aprobado por: Procesado por:
Figura 3.4. Formato de descripción de puestos para las galerías de arte
50
Una vez fijados los objetivos de gestión para cada puesto de trabajo y los estándares de
rendimiento, se procede a determinar las brechas entre las competencias definidas por el modelo
y las que poseen los integrantes de la organización. De esta manera se evalúa el desempeño de los
empleados y se toman decisiones sobre contrataciones, despidos, cambios de cargo, ascensos,
otorgamiento de bonos, etc.
También se recomienda hacer revisiones de los puestos de trabajo anualmente (o antes si
se cree necesario) debido a que las condiciones del entorno cambian y por lo tanto las
necesidades de las empresas en cuanto a su capital humano también.
Por otra parte, en vista de que son, por lo general, 2 ó 3 empleados, se recomienda una
evaluación denominada “Evaluación 360°” en la cual todos los empleados se evalúan entre sí.
Esto permitirá que el gerente general también reciba una evaluación por parte de sus
subordinados, viendo así los aspectos en los que puede y/o debe mejorar.
El formato propuesto para la evaluación de rendimiento se muestra a continuación en la
figura 3.5.
EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO
Análisis del rendimiento
Los objetivos serán evaluados en una escala de 1 a 5:
1. Supera ampliamente
2. Supera
3. Alcanzó el objetivo
4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo
5. No alcanzó el objetivo
Objetivos de gestión Ponderación Nivel de consecución (1 a 5) Comentarios
1
.
2
.
100%
Firmas
Del evaluador: Del jefe del evaluador: Del evaluado:
Figura 3.5. Formato de evaluación de rendimiento para las galerías de arte
51
El formato propuesto para la evaluación de desempeño se muestra a continuación en la
figura 3.6.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Análisis del desempeño
Se utilizará una escala de 1 a 5:
1. Excelente
2. Muy bueno
3. Normal
4. Necesidad de desarrollo
5. Necesidad de mejora urgente
Competencias y comportamiento
esperado
Nivel según el evaluado
(1 a 5)
Nivel según el evaluador
(1 a 5) Comentarios
Recomendaciones
Debe mejorar Acción propuesta Fechas o plazos
1
.
2
.
Firmas
Del evaluador: Del jefe del evaluador: Del evaluado:
Figura 3.6. Formato de evaluación de desempeño para las galerías de arte
Según los resultados de la evaluación final se pueden plantear aumentos salariales como
los que se muestran a continuación (tabla 3.3):
Si la evaluación final fue:
1. Excepcional
2. Destacado
3. Bueno
52
4. Necesita mejorar
5. Resultados inferiores a los esperados
Tabla 3.3. Aumentos salariales posibles de acuerdo a las evaluaciones de rendimiento y
desempeño de los trabajadores de las galerías de arte
Descripción Aumento sugerido
Resultados inferiores a los esperados 0 %
Necesita mejorar 0-3 %
Bueno 4-7 %
Destacado 8-10 %
Excepcional +10%
Estos resultados también pueden generar bonos anuales, aumentos mensuales por meta, o
cualquier otro sistema de recompensa decidido por el gerente general.
Finalmente, se propone anexar a la descripción de puestos de trabajo una tabla como la
descrita a continuación (tabla 3.4), que muestre los beneficios ofrecidos por la empresa:
Tabla 3.4. Beneficios legales y usuales posibles
Beneficio Se ofrece
usualmente
Se ofrece
comúnmente
Es raro que se
ofrezca
Licencia paga
Vacaciones pagas
Cobertura médica
Licencia por funeral
Licencia por tareas judiciales
Licencia por enfermedad
Seguro de vida
Plan de retiro
Asistencia educacional
INCES (Instituto Nacional de
Cooperación Educativa y Socialista)
Seguro Social
53
Tabla 3.4. Beneficios legales y usuales posibles (continuación)
Beneficio Se ofrece
usualmente
Se ofrece
comúnmente
Es raro que se
ofrezca
Política Habitacional
Paro forzoso
Discapacidad por corto tiempo
Discapacidad por largo tiempo
Cobertura dental
Programas de apoyo
Beneficios familiares
Licencia por razones personales
Licencia por maternidad
Así como el talento humano es un asunto estratégico, se sabe que para todo empresario,
uno de los aspectos de mayor importancia en la gestion de la empresa es la determinacion y el
control de los costos de los bienes y servicios que produce. Estar atento a la competitividad, la
rentabilidad, el crecimiento y la sostenibilidad del negocio de modo que se cumpla la
planificacion estratégica requiere una excelente gestión de costos.
Dependiendo de las actividades que realicen las empresas, se pueden clasificar como
empresas de producción o manufacturera, de servicios o de comercialización; y dependiendo de
la clasificacion en la que se encuentre dependerá la estructura de costos que le corresponda. Las
galerías de arte con fines comerciales se ubican entre una empresa que comercializa las obras de
artes adquiridas a terceros y una empresa que genera y presta un servicio.
Como costos fijos presentes en las galerías de arte, se pueden mencionar: arrendamiento,
condominio, servicio de luz eléctrica, telefonía e internet, sueldos y salarios, depreciaciones,
mantenimiento de página web, contibuciones parafiscales, entre otros.
En las galerías de arte, el costo variable por comercializacion de obras de arte lo
constituye la mercancía, mientras que el costo variable asociado a la prestación de servicios lo
constituye exclusivamente la mano de obra empleada en la prestacion del servicio.
Para la toma de decisiones gerenciales es importante conocer cuáles son los costos fijos y
los costos variables para contar con elementos de juicio para definir precios, calcular el punto de
equilibrio y controlar los costos.
54
En galerias de arte la estructura de costos estará dada de la siguiente manera (tabla 3.5):
Tabla 3.5. Estructura de costos correspondiente a las galerías de arte
Clasificación Fijos Variables Observación COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN
DIRECTOS Mercancía en consignación Constituye un costo al momento de
efectuar la venta de la pieza artística
Sueldos y salarios
INDIRECTOS
Tributos De tipo Nacional o Municipal
Arrendamiento y condominio del local comercial
Contribuciones Parafiscales
Servicios públicos (electricidad, telefonía, internet)
Varían un poco pero siempre dentro de un rango programable por lo que se mantienen en los costos fijos
Depreciaciones
Mantenimiento de equipos
COSTOS ASOCIADOS A LAPRESTACIÓN DE SERVICIOS DIRECTOS Mano de obra
INDIRECTOS
Tributos De tipo Nacional o Municipal
Arrendamiento y condominio del local comercial
Contribuciones Parafiscales
Servicios públicos (electricidad, telefonía, internet)
Varían un poco pero siempre dentro de un rango programable por lo que se mantienen en los costos fijos
Depreciaciones
Mantenimiento de equipos
Al igual que los costos, es importante considerar los gastos en la determinación de los
factores que intervienen en la fijación de los precios y el apoyo a la toma de decisiones. Los
gastos se definen como aquellos recursos que utiliza la empresa y no se emplean en la
55
comercialización del bien o en la prestación del servicio. Los gastos se aplican a cada período
conforme se presenten e incluyen los gastos de administración, los gastos de publicidad, gastos
legales y gastos de mercadeo y ventas.
Una vez que la empresa defina su misión, visión y valores; y además cuente con procesos
bien definidos y una estructura organizativa que se ajuste a sus necesidades, deberá crear sus plan
estratégico. La creación del plan estrategico pretende desarrollar e implementar un curso de
acción para alcanzar los propósitos y objetivos trazados por la alta dirección en un ámbito de
negocios mediante la creación de estrategias financieras, de recursos humanos, de tecnologías de
la información y de marketing, entre otras. Este proceso debe iniciar analizando la misión y
respondiendo por qué existe la empresa, qué quiere hace y cuál será el plan del juego para
lograrlo. Seguidamente se realiza un análisis y diagnóstico para detectar en qué posición se está,
qué tan lejos se está de la misión y a partir de allí definir los objetivos y las acciones que
conducirán a la materialización de la misión y la visión. Para analizar la misión es recomendable
identificar que elementos (clientes, productos o servicios, talento humano, mercados,
posicionamiento, entre otros) están presente y a partir de allí elaborar por parte de los
responsables de la compañía (directivos, gerentes, empresarios, entre otros) el plan estratégico;
documento formal en el que se intenta plasmar, cuál será la estrategia de la misma durante un
período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años. Es importante recordar que el plan estratégico es
cuantitativo, establece las cifras que debe alcanzar la compañía, describe el modo de
conseguirlas, e indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.
En las galerías de arte, el plan estratégico deberá definir al menos tres puntos principales:
Objetivos numéricos y temporales.
Políticas y conductas internas.
Plan de acción.
En la figura 3.7 se muestra un esquema a seguir para la elaboración del plan estratégico.
Es importante señalar que cada plan dependerá de las características de cada galería de arte (su
misión), por lo que podrán tener tantos objetivos estratégicos y tantas acciones asociadas a cada
objetivo como consideren necesario. A partir del plan estratégico se elaboran los mapas
estratégicos; para esto se deben definir indicadores que sean coherentes con los objetivos
planteados y apropiados para cada perspectiva de la organización, algunos de los cuales se
56
muestran en la tabla 3.6. En dicha tabla se muestran campos que se deben llenar según las
necesidades y metas de cada organización y así, con ayuda de un sistema informático que permita
crear un CMI (Cuadro de Mando Integral), obtener unos planes que puedan ser monitoreados
constantemente permitiendole a los miembros de la empresa conocer el avance real de las metas
trazadas. Es importante destacar que el cuadro de mando integral presentará tantas perspectivas e
indicadores como cada galería considere necesario. Esto en una consecuencia directa de la
traducción de la misión y de los objetivos que cada galería de arte se plantea para lograrlos.
Figura 3.7. Definición del plan estratégico.
Tabla 3.6. Formato para vaciar la información que permita establecer los planes operativo y
estratégico de las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo
PERSPECTIVA RESPONDE LA INTERROGANTE INDICADOR FÓRMULA PESO META DESCRIPCIÓN
Perspectiva financiera
Qué le parecemos a los accionistas
Rentabilidad Utilidad Endeudamiento Ingreso por empleado
Perspectiva del cliente
Cómo nos ven los clientes
Calidad Cumplimiento Atención
57
Tabla 3.6. Formato para vaciar la información que permita establecer los planes operativo y
estratégico de las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo (continuación)
PERSPECTIVA RESPONDE LA INTERROGANTE INDICADOR FÓRMULA PESO META DESCRIPCIÓN
Perspectiva interna
En qué tenemos que destacar
Tipo de artista Eventos Cartera de clientes Proyectos Bienestar laboral
Perspectiva de innovación y aprendizaje
Podemos mejorar y crear valor
Desarrollo de competencias
Ambiental Número de visitas en la página web
Administración de página web
3.5. Implementación del sistema de gestión en la “Galería Arte Innovador”
Para iniciar la implementación del sistema de gestión en la “Galería Arte Innovador” se
elaboró el diagnóstico empleando el manual “FIM Productividad” en el nivel básico del
instrumento y siguiendo los mismos criterios que para la muestra utilizada en este proyecto. A
continuación se exponen, de forma tabulada, los resultados obtenidos (tabla 3.7):
Tabla 3.7. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad” en la “Galería Arte
Innovador”
ÁREA SUBÁREA PUNTOS DEL ÁREA EMPRESA PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO%
1. Gerencia Gerencia y entorno 15 5 33
Dirección y control 17 0 0
Sub - Total 32 5 16
2. Organización, información y funciones
Estructura funcional 30 5 17
Sistemas de información 20 12 60
Normalización 16 0 0
Sub - Total 66 17 26
58
Tabla 3.7. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad” en la “Galería Arte
Innovador” (continuación)
ÁREA SUBÁREA PUNTOS DEL ÁREA EMPRESA PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO%
3. Recursos humanos
Políticas 19 11 58
Sistemas de administración de personal 5 2 40
Políticas de motivación 10 1 10
Sub - Total 34 14 41
4. Planificación, programación y control de producción
Planificación 14 5 36
Programación 10 2 20
Control 12 1 8
Sub - Total 36 8 22
5. Distribución en planta, almacenamiento, y manejo de materiales
Distribución en planta 12 2 17
Almacenes 9 2 22
Manejo de materiales 8 0 0
Sub - Total 29 4 14
6. Suministros
Política 8 4 50
Planificación y programación 5 0 0
Control 2 0 0
Sub - Total 15 4 27
7. Investigación y desarrollo
Diseño del producto 11 4 36
Diseño del proceso 3 0 0
Métodos de trabajo 6 1 17
Sub - Total 20 5 25
8. Mantenimiento
Política y organización 16 0 0
Planificación y programación 5 0 0
Control 8 0 0
Sub - Total 29 0 0
9. Finanzas
Política financiera 22 10 45
Presupuesto y flujo de caja 12 0 0
Contabilidad de costos y general 10 4 40
Sub - Total 44 14 32
10. Mercadeo Políticas y estrategias 24 5 21
Ejecución y control 12 6 50
Sub - Total 36 11 31
11. Ventas Políticas y estrategias 16 10 63
Ejecución y control 14 8 57
Sub - Total 30 18 60
12. Sistemas de control de calidad
Organización del sistema 12 1 8
Mediciones y sistemas de información 16 5 31
Prevenciones y correcciones 8 0 0 Sub - Total 36 6 17
59
Tabla 3.7. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad” en la “Galería Arte
Innovador” (continuación)
ÁREA SUBÁREA PUNTOS DEL ÁREA EMPRESA PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO%
13. Higiene y seguridad industrial
Política y organización 8 2 25
Planificación y programación 14 5 36
Control 10 0 0
Sub - Total 32 7 22 TOTALES 439 113 26
Al aplicar el instrumento se obtuvo que las mayores brechas entre una situación real e
ideal en la “Galería Arte Innovador” se encuentran en las áreas 1.Gerencia, 4.Planificación,
programación y control de producción, 5.Distribución en planta, almacenamiento, manejo de
materiales, 8.Mantenimiento y 12.Sistemas de control de calidad; seguido de las áreas
7.Investigación y desarrollo y 13.Higiene y seguridad industrial. De esta evaluación se determinó
lo siguiente:
La “Galería Arte Innovador” desea modificar la misión y visión que poseen y
difundirla a todo el personal por primera vez. No existen objetivos sobre calidad y productividad.
Se conoce muy bien el medio ambiente competitivo, sin embargo, es sólo a nivel local,
falta profundizar el conocimiento sobre el mercado nacional e internacional.
No se evidencia planificación estratégica.
No hay datos organizados útiles para desarrollar las funciones de la gerencia, tampoco
hay indicadores definidos para medir la gestión y por lo tanto no se realizan evaluaciones
periódicas.
Se observa la inexistencia de organigrama con funciones definidas, relaciones
interfuncionales y conocimiento de los procesos y sus necesidades.
No hay un sistema de información adecuado a las necesidades de la empresa.
Existe la necesidad de plantear una estructura de costos para la galería, así como crear
planes tácticos, operativos y estratégicos, dentro de los cuales se debe incluir la planificación y
programación del mantenimiento de equipos y un inventario de los mismos.
60
En cuanto a la distribución, no existe un plan maestro de distribución de planta. Sin
embargo, esta es flexible para facilitar la adecuación al cambio.
Existen un almacén desorganizado, con obras sin inventariar de forma apropiada y
periódica.
No existen mecanismos sencillos de control, políticas y planes alternos para hacer
frente a cualquier evento, ni parámetros de comparación para medir la productividad.
Hay que establecer dentro de la planificación el desarrollo de los proveedores (artistas)
con la finalidad de mejorar los productos.
Se deben establecer procedimientos, métodos y tiempos de trabajo.
No hay políticas de calidad y en consecuencia no poseen sistemas de control de calidad
ni sistemas de mejora continua.
Carecen de una política de higiene y seguridad industrial. No posee registros de
accidentes. No suministran información sobre los riesgos laborales, más poseen equipos
adecuados para evitarlos y poseen historial médico de los empleados.
Puntualizar los resultados del manual “FIM Productividad” permite descubrir cuáles son
las limitaciones presentes en la “Galería Arte Innovador”, identificando áreas que ostentan mayor
potencialidad de mejoras. En base a esto, y conjuntamente con la gerencia general de la empresa,
se creó el plan de acción que se precisa a continuación:
Desarrollar un modelo organizacional enmarcado en un sistema de calidad, que
refuerce todos los procesos presentes en la empresa, para lo cual se requiere:
Identificar los procesos y subprocesos presentes en la galería y establecer los
procedimientos que se llevan a cabo en ellos.
Desagregar las principales actividades generadoras de valor a través de la cadena de
valor utilizada como herramienta de gestión.
Diseñar y formalizar el análisis y descripción de cargos para todos los puestos de
trabajo presentes en la empresa basándose en una metodología por competencias.
Crear registro de la distribución de la planta y su almacén.
61
Desarrollar planes tácticos, operativos y estratégicos que permitan manejar los diversos
proyectos, plantear una estructura de costos adecuada, establecer un presupuesto de operaciones y
analizar la estructura organizacional con el fin de establecer perspectivas para la organización.
Es importante destacar que, a pesar de no presentar uno de los más bajos porcentajes de
cumplimiento, el área de recursos humanos fue trabajada por petición de la gerencia general, pues
la considera el pilar de la organización.
Adicional a la evaluación de las 13 áreas del manual “FIM Productividad”, se realizó una
evaluación del componente ambiental ya que, a pesar de que no está incluido en el manual como
área de estudio, es de relevancia en el ámbito nacional e internacional y complementa el área de
seguridad e higiene industrial.
A partir de los resultados del manual “FIM Productividad” también se pudieron establecer
los elementos presentes en la DOFA, identificando las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas de la “Galería Arte Innovador” (ver tabla 3.8). En su mayoría se corresponden a los
indicados en forma general para las galerías de arte a excepción de la alta rotación de inventario,
que es una fortaleza particular de dicha galería, y la asesoría en decoración, que es un servicio
diferenciador respecto a otras galerías de arte. Este servicio consiste en visitar los lugares en los
cuales los clientes desean colocar obras de arte y sugerir cuáles podrían adecuarse al espacio
físico hasta que el cliente quede satisfecho con su futura decoración.
Por otra parte, se mantendrán los procesos y procedimientos establecidos para las galerías
de arte de los municipios El Hatillo y Baruta y se adiciona un procedimiento más que es el de
asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos (ver figura 3.8).
Siguiendo con la estructura organizacional, un aspecto que reconoce la empresa es que la
primera clave de una organización con éxito es un personal identificado con la misma y que
trabaje en función de sus objetivos; por lo que desea compartir la información con el mismo. El
personal que no conoce la información no puede actuar responsablemente. Mientras que si la
conoce y entiende con claridad se fomenta confianza en el ámbito organizacional, el personal es
más responsable y se siente trabajando para sus propios beneficios. Por estas razones se consideró
que un organigrama circular como el sugerido en la sección 3.3 (figura 3.3) es adecuado para la
“Galería Arte Innovador”, ya que crea autonomía a través de los límites de la estructura
organizativa, dejando de lado el concepto de estructura jerárquica.
62
Tabla 3.8. Matriz DOFA de la “Galería Arte Innovador”
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Falta de comunicación organizacional. No
se divulgan los objetivos y metas de la
organización a todo el personal.
Falta de estructura organizacional. Desde su
definición hasta su desglose en procesos, sub-
procesos y procedimientos.
Carencia de planes estratégicos, tácticos y
operativos.
Desconocimiento del mejor uso posible para
la planta física.
No posee política de higiene y seguridad
industrial
Inexistencia de mecanismos de control.
Inserción en el mercado internacional.
Desarrollo tecnológico.
Eco-desarrollo por ser una empresa que
apoya y se preocupa por las variables
ambientales que le rodean.
FORTALEZAS AMENAZAS
Conocimiento del mercado nacional.
Conocimiento del negocio en relación a los
clientes y la competencia.
Priorización de las necesidades del cliente.
Valoración del trabajador y los proveedores.
Apoyo al desarrollo artístico nacional.
Alta rotación de inventarios.
Asesoría en decoración
Inestabilidad económica nacional.
Carencia de procedimientos normalizados y
desconocimiento de normas nacionales.
Desarrollo acelerado de la competencia.
63
Asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos
Gerente de Operaciones Gerente GeneralCliente
Inicio
Solicita asesoría en cuanto a decoración al personal de la galería
¿Está satisfecho con la propuesta?
Si
Recibe la solicitud
Solicita al cliente fotografías del
espacio físico vía correo electrónico
Envía fotografías del espacio físico vía correo electrónico
Notifica a la galería de arte vía correo
electrónico
Recibe correo electrónico y lo
transmite al Gerente General
Recibe la solicitud
Realiza sugerencias de obras adecuadas
para el espacio
Crea montajes de las obras en un sistema
informático (photoshop)
Envía montajes al cliente
Recibe los montajes vía correo electrónico
No
Recibe aceptación de la propuesta
Contrata transporte para el traslado de las
obras
Prepara las obras de arte para presentarlas en el espacio físico
1
Figura 3.8. Procedimiento: Asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos
64
Asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos
Gerente GeneralGerente de OperacionesCliente
1
Inicia el procedimiento de
instalación
¿Está satisfecho con la propuesta?
Se dirige a la galeríaInicia el
procedimiento de facturación
Crea una nueva propuesta reiniciando
el procedimiento
Si
No
Fin
Inicio
Figura 3.8. Procedimiento: Asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos
(continuación)
65
Además de aceptar como suyos los esquemas organizacionales planteados para las
galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo, la “Galería Arte Innovador” decidió
continuar desarrollando su estructura reformulando su misión, visión y definiendo sus valores de
la siguiente manera:
Misión: Tenemos como misión exceder constantemente, con nuestros productos y
servicios, todas las expectativas de nuestros clientes, mostrando en todo momento
gran calidad fundamentada sobre las bases de ofrecer un servicio integral para
quienes cuentan con poca disponibilidad de tiempo para ocuparse de obtener el
hogar que merece.
Misión incorporando el factor humano (actualizada): Nuestra misión es superar
constantemente las expectativas de nuestros clientes, desarrollando continuamente
nuestro recurso humano con el fin de brindar mejores productos y servicios,
mostrando gran calidad para lograr el espacio que usted desea.
Visión: Ser una empresa reconocida por la integridad, excelencia y compromiso de
nuestra gente, para proveer servicios y productos de calidad, brindando bienestar y
tranquilidad.
Visión incorporando el factor humano (actualizada): Ser una empresa
internacional, reconocida por la integridad, excelencia y calidad de sus productos y
servicios; con un equipo de trabajo altamente especializado en distintas áreas de la
industria que brinde satisfacción a nuestros clientes.
Valores
Compromiso: sentirse obligado con los objetivos de la organización (hacerlos
propios).
Ética: conjunto de valores morales o buenas costumbres que se esperan de todos los
integrantes de la organización.
Calidad de trabajo: excelencia en la tarea a realizar.
Integridad: obrar con rectitud y probidad inalterables.
Justicia: actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde.
Innovación: capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no
pensadas anteriormente.
En cuanto a su talento humano, la “Galería Arte Innovador” considera el área de recursos
humanos como de línea y es su gerente general quien selecciona tanto a los artistas como a los
empleados de la empresa.
66
Sin embargo, la compañía terceriza mediante un administrador/abogado lo referente a la
liquidación de haberes y aspectos legales en general, encargándose de lo que corresponde al área
de capital humano en cuanto a utilidades, seguro social, etc.
Para el desarrollo de competencias procura la asistencia a exposiciones, estudio de
revistas de arte, visita a los talleres de los artistas, etc. Procura salarios fijos elevados respecto al
mercado, mas comisiones por venta. Las comunicaciones internas se encuentran a cargo de la
gerencia de operaciones.
Si hay algo claro en esta empresa es su enfoque hacia la atención al cliente, brindando
calidad de servicio y apoyando e impulsando el desarrollo de los artistas en sus respectivas áreas
de expresión (escultura, pintura, cinetismo, etc.).
Procura el desarrollo de sus empleados brindándole la oportunidad de asistir a diversas
exposiciones de arte como la FIA (Feria Iberoamericana de Arte), la exposición del reconocido
artista Alirio Palacios (2011) en Las Mercedes, la FIAM (Feria Iberoamericana de Arte de
Maracaibo), entre otras. También procura los recursos para el desarrollo de habilidades
tecnológicas necesarias en el campo como cursos de fotografía, photoshop, desarrollo web, etc.
Los puestos de trabajo en la empresa son: Gerencia General / Accionistas, Gerente de
Operaciones y Vendedor; y su descripción se puede observar en el apéndice E. Esta viene dada en
función de las competencias necesarias para que cada empleado contribuya a alcanzar la meta de
la organización. Según sea el desenvolvimiento y desarrollo de cada uno de ellos, la empresa
puede plantear aumentos salariales de acuerdo a la tabulación establecida a continuación (tabla
3.9), la cual fue aprobada por la gerencia general. Pueden ser en bonos anuales, aumentos
mensuales por meta, etc.
Tabla 3.9. Tabulación de recompensas según los resultados obtenidos en la evaluación de
desempeño para los empleados de la “Galería Arte innovador”
Descripción Aumento sugerido
Resultados inferiores a los esperados 0 %
Necesita mejorar 0-3 %
Bueno 4-7 %
Destacado 8-10 %
Excepcional +10%
67
La “Galería Arte Innovador” también otorga los siguientes beneficios legales a sus
empleados (tabla 3.10) según estipula la legislación venezolana:
Tabla 3.10. Beneficios legales y usuales Beneficio Se ofrece usualmente Se ofrece comúnmente Es raro que se ofrezca
Licencia paga X
Vacaciones pagas X
Cobertura médica X
Licencia por funeral X
Licencia por tareas judiciales X
Licencia por enfermedad X
Seguro de vida X
Plan de retiro X
Asistencia educacional X
INCE (Instituto Nacional de
Cooperación Educatica) X
Seguro Social X
Política Habitacional X
Paro forzoso X
Discapacidad por corto tiempo X
Discapacidad por largo tiempo X
Cobertura dental X
Programas de apoyo X
Beneficios familiares X
Licencia por razones personales X
Licencia por maternidad X
Ahora, con una estructura organizacional establecida y un talento humano descrito por
competencia, queda atender el aspecto de la distribución de planta, pues no existe un plan
maestro para la misma y posee un almacén desorganizado, con obras sin inventariar de forma
apropiada y periódica. Debido a esto se decidió tomar las siguientes medidas que se encuentran
expresadas tanto en el esquema de distribución del espacio físico como en el sistema operativo en
desarrollo (el cual se tratará posteriormente en este proyecto) para la “Galería Arte Innovador”
con el fin de manejar adecuadamente los diversos recursos:
68
Llevar un registro organizado de todos los artistas con las obras que entregaron a
consignación en la galería y la descripción de las mismas (inventario de obras y artistas).
Realizar un esquema de la distribución de planta de la galería (figura 3.9).
Organizar el almacén, definiendo los espacios a utilizar para cuadros y esculturas.
Crear en el sistema operativo en desarrollo un módulo en el cual se puedan manejar
dos inventarios, uno que se llamará inventario en consignación y el otro que se denominará
inventario de facturación. El primero contendrá un listado de todas las obras existentes
físicamente en la “Galería Arte Innovador” con su descripción: código de referencia, nombre,
medidas, material, artista creador, cantidad en existencia y situación actual (este campo indicará
si la obra se encuentra en la galería ó fue retirada por el artista); pero no llevará asociado ningún
costo. También se guardará en este inventario la información de las nuevas obras ingresadas a la
galería. El segundo inventario se formará a medida que las piezas vayan siendo compradas y
tendrán un monto en moneda nacional asociado a su venta y compra por parte de la empresa. Así,
al momento de la compra por parte del cliente, cuando se selecciona en el sistema la obra a
vender, esta se descargará del inventario en consignación y se cargará al inventario de
facturación.
Zona de pinturas Zona de esculturasALMACÉNALMACÉN
Obras expuestas en nichos arriba / archivo abajo
Exposición de esculturas a lo largo del piso y de pinturas en cada una de las paredes
Exposición de esculturas a lo largo del piso y de
pinturas en cada una de las paredes
Exp
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Figura 3.9. Distribución de planta de la “Galería Arte Innovador”
69
Sólo queda mencionar en este aspecto el sistema informático en desarrollo, el cual inicia
con la aprobación del proyecto por parte de la “Galería Arte Innovador”, conjuntamente con la
asesoría de las autoras del presente trabajo y del gerente de operaciones, quien presenta
conocimientos en el área de programación. Se tomó la decisión de desarrollar un sistema
informático específico para las galerías de arte debido a que los existentes no se adaptan a las
necesidades del negocio. Para la realización de este proyecto se utilizaron los lenguajes Microsoft
Visual Basic 2008 Express Edition© para la programación de la aplicación y Microsoft Office
Access 2007© para las base de datos. Además se utilizó el sistema operativo Windows7©. A
continuación se muestran los módulos que se han generado hasta la entrega del presente informe.
La primera pantalla es la pantalla de inicio del programa. Se ingresa en este y se pueden
observar en la parte superior los diferentes menús. Sólo se podrán seleccionar las pestañas
etiquetadas como “ingresar” y “salir” (figura 3.10).
Figura 3.10. Pantalla de inicio
70
Cada empleado que deba trabajar de una u otra forma con el programa tendrá un usuario y
una contraseña únicos. Cuando ingrese al sistema y presione la pestaña “ingresar” aparecerá la
pantalla mostrada en la figura 3.11.
Figura 3.11. Pantalla de ingreso al sistema
Luego de validado el usuario en el sistema se muestra nuevamente la pantalla de inicio
pero esta vez con los menús desbloqueados. El primer menú que se presenta es el denominado
“obras” y este tiene dos sub-menús, el primero llamado “agregar al inventario”, y el segundo
“modificar o eliminar”. La finalidad de esto es lograr el objetivo anteriormente planteado de
manejar dos inventarios diferentes. Se ha creado hasta la fecha de entrega el inventario a
consignación permitiendo ingresar, modificar y eliminar obras de arte pero sin manejar los costos
y precios de compra de las obras por parte de la galería.
Cada una de las pantallas que se muestran a continuación, desde la figura 3.12 hasta la
figura 3.15, permiten observar todos los campos que pueden y/o deben ser llenados para describir
cada una de las obras existentes y las que han de ingresar en un futuro en la “Galería Arte
Innovador”.
71
Figura 3.12. Pantalla principal con el menú obras
Figura 3.13. Pantalla del sub-menú agregar obra al inventario
72
Figura 3.14. Pantalla del sub-menú modificar o eliminar obra
Figura 3.15. Pantalla para ver o modificar obra
73
Las siguientes pantallas muestran el manejo de inventario del talento humano que provee
a la galería de sus obras (artistas), así como el inventario de clientes que en ella compran. La idea
fundamental de estas áreas en el sistema es poder ejecutar diversos procesos de control tales
como el de calidad desde el punto de vista de los clientes en función de la atención recibida, el
aumento de la cartera de clientes, la cantidad de artistas venezolanos que exponen en la “Galería
Arte Innovador” y la rotación de los inventarios (figuras desde la 3.16 hasta la 3.23).
Figura 3.16. Pantalla principal del menú clientes
Figura 3.17. Pantalla del sub-menú clientes registrados
74
Figura 3.18. Pantalla para ver o modificar clientes
Figura 3.19. Pantalla del sub-menú agregar clientes
75
Figura 3.20. Pantalla principal del menú artistas
Figura 3.21. Pantalla del sub-menú artistas de la galería
76
Figura 3.22. Pantalla para modificar o eliminar artistas
Figura 3.23. Pantalla del sub-menú agregar artista
77
Adicionalmente, se tiene el menú “opciones” cuya función principal es administrar el
sistema. Los vendedores no tendrán acceso a este módulo. El mismo estará manejado por el
gerente general y el gerente de operaciones de la “Galería Arte innovador”. Esto se puede
observar en las figuras de la 3.24 a la 3.26.
Figura 3.24. Pantalla del menú opciones
Figura 3.25. Pantalla para administrar usuarios
78
Figura 3.26. Pantalla para cambiar la contraseña de cualquier usuario
Finalmente, se tiene el módulo de venta. A través de este se realizará la facturación en
conformidad con la legislación venezolana y servirá de medidor para los indicadores financieros
a usar: mínimo operativo, utilidad esperada, ingreso por empleado y razón de endeudamiento.
Sus pantallas se muestran en el conjunto de figuras que van desde la 3.27 hasta la 3.31, donde se
incluye la creación de notas de entrega para los casos que sean necesarias.
Figura 3.27. Pantalla del menú ventas
79
Figura 3.28. Pantalla para registrar ventas
Figura 3.29. Pantalla de la lista de ventas
80
Figura 3.30. Pantalla para crear una nota de entrega
Figura 3.31. Pantalla de la nota de entrega
81
La creación del plan integral de la “Galería Arte Innovador” inicia con la traducción de su
misión, identificando la presencia de los siguientes elementos: clientes, productos o servicios,
talento humano, y calidad en el servicio. A partir de la identificación de los elementos en la
misión, el gerente general planteó las metas que se esperan alcanzar en los próximos cinco años.
Como se observa en la figura 3.32, las metas trazadas se encuentran directamente relacionadas
con los elementos identificados en la misión.
Figura 3.32. Determinación de metas a partir de los elementos presentes en la misión de la
“Galería Arte Innovador”
Seguidamente y en concordancia con las metas, se definió el plan estratégico mediante el
establecimiento de los objetivos, las políticas y conductas internas, y el plan de acción que
apoyará el alcance de estas metas:
Objetivos:
Mantener una utilidad neta mayor o igual al 30% en los próximos 5 años.
Obtener una cuota del mercado equivalente al 30% para finales del 2017.
82
Mantener una razón de endeudamiento menor o igual a 0,75 en los próximos 5 años.
Mantener un promedio de 90% de clientes satisfechos en los próximos 5 años.
Mantener un promedio de 90% de artistas venezolanos en los próximos 5 años.
Incrementar la cartera de clientes en al menos 600 clientes nuevos en los próximos 5
años.
No ser sancionado en materia ambiental en los próximos 5 años.
Obtener, en los próximos 5 años, al menos 1800 visitas en el sitio web.
Políticas:
Establecer una política de cumplimiento en la fecha prevista del 100% de los
compromisos adquiridos.
Mantener una baja rotación de personal (menos de 20 despidos o renuncias en los
próximos 5 años).
Mantener una imagen ambiental positiva.
Establecer una política de calidad y satisfacción del cliente, garantizando el 100% de
calidad en las piezas vendidas.
Acciones:
Realizar al menos cuatro eventos en los próximos 5 años.
Ejecutar al menos 120 proyectos para finales de 2012.
Realizar planes de capacitación del talento humano.
Procurar los recursos para el desarrollo de habilidades tecnológicas necesarias en el
campo como cursos de fotografía, photoshop, desarrollo web, etc.
Asistir a las ferias más importantes a nivel nacional para mejorar la promoción interna
y captar artistas nacionales.
Una vez definido el plan estratégico se puede proceder a realizar el mapa estratégico, sin
embargo, es necesario tener muy claro que no se puede controlar lo que no se puede medir, por lo
que hay que crear primero un cuadro de mando integral, el cual hace referencia a un sistema
administrativo, que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
83
evaluar la marcha de una empresa, permitiendo gerenciar la implementación de un plan
estratégico u objetivos y trasladarlos a la acción.
Para elaborar el CMI se deben definir indicadores que sean coherentes con los objetivos
planteados y apropiados para cada perspectiva de la organización. Desde el punto de vista de la
“Galería Arte Innovador”, son cinco las perspectivas principales que se deben considerar para
establecer los indicadores del CMI, estas son: perspectiva financiera, del cliente, interna, de
crecimiento y aprendizaje y de mantenimiento. En la tabla 3.11 se muestran los indicadores
agrupados por perspectivas y el detalle de cada uno. Las columnas correspondientes a peso,
fórmula y meta son necesarias más adelante al momento de implementar y evaluar la practicidad
y la factibilidad del CMI en un sistema informático de predicción y gestión.
Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratégico de las galerías
de arte de los municipios Baruta y El Hatillo
PERSPECTIVA RESPONDE LA INTERROGANTE INDICADOR FÓRMULA PESO META DESCRIPCIÓN
Perspectiva financiera Qué le parecemos a los accionistas
Rentabilidad Ventas - Costos operativos 4 Bs. 50.000,00
Equivale al punto de equilibrio más 30% de utilidad
Utilidad (Ventas- Costos operativos)*30% 2 Bs. 15.000,00 Equivale a la utilidad
esperada del 30 %
Endeudamiento Pasivo/Activos 2 0,75 Equivale a mantener 25% de activos por encima que los pasivos
Ingreso por empleado
Mínimo operativo/ Número de empleados
2 Bs. 16.667,00 Se espera un ingreso de Bs. 16.667,00 por cada empleado
84
Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratégico de las galerías
de arte de los municipios Baruta y El Hatillo (continuación)
PERSPECTIVA RESPONDE LA INTERROGANTE INDICADOR FÓRMULA PESO META DESCRIPCIÓN
Perspectiva del cliente
Cómo nos ven los clientes
Calidad Piezas devueltas/Piezas vendidas 3 0
Equivale a piezas devueltas/ piezas vendidas
Cumplimiento Día realizado/día programado 4 1
Equivale a la diferencia entre el tiempo programado y el tiempo realizado
Atención Clientes 100% satisfechos/Número de clientes
3 0,9
Equivale a un 90% de clientes totalmente satisfechos
Perspectiva interna
En qué tenemos que destacar
Rotación de inventarios % de rotación de inventario 1 1,0
Corresponde a circular el 100% de la mercancía que entra a la galería
Tipo de artista Artistas venezolanos/Total artistas 1 0,9
Se espera mantener en todo momento un 90% de artistas venezolanos
Eventos % de cumplimiento de planificación de eventos al mes
2 0,33
Cumplimiento del 33% al mes de la planificación operativa de un evento
Cartera de clientes Número de clientes nuevos al mes 2 10
Incremento de 10 nuevos clientes al mes
85
Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratégico de las galerías
de arte de los municipios Baruta y El Hatillo (continuación)
PERSPECTIVA RESPONDE LA INTERROGANTE INDICADOR FÓRMULA PESO META DESCRIPCIÓN
Perspectiva interna
En qué tenemos que destacar
Proyectos Número de proyectos al mes 2 2
Ejecutar dos proyectos mensuales
Bienestar laboral Número de despidos o renuncias 2 0
Se espera menos de dos despidos o renuncias mensuales
Perspectiva de innovación y aprendizaje
Podemos mejorar y crear valor
Desarrollo de competencias Planes de entrenamiento planificados-planes de entrenamiento ejecutados
3 0
Se espera ejecutar todos los planes de entrenamiento planificados
Ambiental Sanciones 2 0
Equivale a no tener ninguna sanción en materia ambiental
Número de visitas en la página web
Número de visitas realizadas 2 30
Se esperan, al menos, 30 visitas mensuales en el sitio web
Administración de página web
Número de revisiones mensuales en el sitio web 3 4
El web master debe realizar al menos 4 revisiones del sitio web al mes
86
Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratégico de las galerías
de arte de los municipios Baruta y El Hatillo (continuación)
PERSPECTIVA RESPONDE LA INTERROGANTE INDICADOR FÓRMULA PESO META DESCRIPCIÓN
De Mantenimiento
Cómo debe estar nuestra infraestructura y equipos para mantener la operatividad
De equipos
Cantidad de mantenimientos preventivos necesarios para equipos informáticos
5 1 mensual Mantenimiento de computadora, impresora, etc.
De infraestructura
Cantidad de mantenimientos preventivos que requiere la infraestructura de la galería
5 2 anuales
Mantenimientos preventivo en paredes, piso y techo
Con ayuda de un sistema informático denominado “Balanced Scorecard Designer Pro” se
creo el CMI de la “Galería Arte Innovador”. Este sistema fue muy versátil ya que al descargar los
indicadores previamente establecidos generó el CMI, el mapa estratégico, y una interfaz que
funge como tablero de comando. Cabe señalar que en el “Balanced Scorecard Designer Pro” la
columna denominada peso corresponde a la ponderación de cada indicador en relación a cada
perspectiva global (del cliente, financiera, interna, etc), la columna fórmula permite introducir la
ecuación matemática o el valor que mejor describe el indicador y, por último, en la columna meta
se debe colocar el valor esperado del indicador.
Como se observa en la figura 3.33, el resultado consiste en un mapa estratégico que
permite que la alta dirección se encuentre informada día a día y en tiempo real acerca del avance
en el logro de las metas previamente fijadas. Igualmente, el sistema informático sirve para
predecir el cumplimiento de los objetivos y como mecanismo de control en función de los
avances alcanzado en un momento determinado, proporcionando al gerente general de la “Galería
Arte Innovador” una mirada global de estado del negocio y un sistema de gestión integral que
muestra continuamente cuándo la galería y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratégico.
87
Figura 3.33. Mapa estratégico
88
Por último, se realizó una evaluación de impacto ambiental la cual, como se expresó
anteriormente, a pesar de que no está incluida en el manual “FIM Productividad” como área de
estudio, es de relevancia en el ámbito nacional e internacional y complementa el área de
seguridad e higiene industrial.
La EIA (Evaluación del Impacto Ambiental), es un proceso de análisis en el que se
confrontan las características del medio ambiente y las actividades propias de la “Galería Arte
Innovador”, para identificar los posibles impactos ambientales y buscar la manera de mitigarlos.
El estudio de impacto ambiental para la “Galería Arte Innovador”, tiene por finalidad
identificar y cuantificar los impactos potenciales que podrían generarse por las acciones
referentes a las actividades realizadas en la misma. Incluye también una propuesta de medidas de
mitigación y control, así como recomendaciones para contrarrestar los impactos ambientales
perjudiciales y reforzar los impactos positivos. La “Galería Arte Innovador” no cuenta con una
política ambiental definida. Se espera que la presente evaluación sea el punto de partida para su
creación. Cabe destacar que la auditoría se enfoca en el impacto ambiental generado únicamente
por la “Galería Arte Innovador”, esto incluye el impacto socioeconómico, cultural y sobre los
suelos del municipio en vista de que la misma genera desechos sólidos; sin embargo, no se toman
en cuenta actividades que generen impactos provenientes del centro comercial en el que se
encuentra, tales como manejo de las aguas residuales, ruido, contaminación atmosférica debido al
parque automotor que en él circula, etc.
El insumo principal que genera impacto ambiental en la galería es la energía; este recurso
se consume a través de los bombillos que se utilizan para iluminar el espacio físico en el que se
encuentran las obras de arte, así como para el funcionamiento de computadoras, punto de venta,
alarma, impresora y teléfono.
Los desechos generados en la empresa, catalogados como desechos comerciales, son de
tipo sólido como papel, grapas, papel burbuja, clavos, bolsas de regalo, cintas para hacer lazos,
entre otros. Estos elementos al ser manejados inadecuadamente generan impacto negativo en el
municipio El Hatillo, como contaminantes del suelo que si se acumulan forman “basureros”,
también pueden ocasionar pérdida de extensiones de terreno, destrucción de hábitats naturales,
generar malos olores, promover la proliferación de plagas, etc.
89
En el Centro Comercial Paseo El Hatillo se manejan los desechos de la siguiente manera:
en cada piso del centro comercial hay empleados encargados de transportar un carro de basura,
cuya capacidad es de 0,5 toneladas aproximadamente, en distintos turnos del día. Los turnos son
los siguientes: 10:00 a.m., 12:00 a.m., 4:00 p.m., 8:00 p.m. y 11:00 p.m. El empleado se detiene
frente a cada establecimiento del piso que le corresponde y saca los desechos que en él se
encuentren, los carga en el carro y los transporta a través del ascensor de carga del centro
comercial hasta el área en el que se encuentra la compactadora (noreste del nivel A).
Seguidamente son depositados en un contenedor que se encuentra unido a una máquina
compactadora la cual reduce el volumen de los desechos con la finalidad de optimizar el uso del
contenedor según su capacidad (figuras 3.34 y 3.35).
Figura 3.34. Contenedor ubicado en el nivel A del Centro Comercial Paseo El Hatillo
Figura 3.35. Máquina compactadora unida al contenedor
90
Una vez al día, el camión de una contratista se lleva el contenedor lleno y lo reemplaza
por uno vacío. Los desechos son transportados primero a Mariche y luego a la Bonanza.
Para evitar el desarrollo de malos olores, el área de deposición de desechos se mantiene a
bajas temperaturas y es limpiado continuamente.
Entre el 60 % y el 70 % de la basura generada en el centro comercial consiste en papel y
cartón; se estima que se producen hasta 6 toneladas diarias, lo que hace pensar que lo generado
por la galería (kilogramo diario) realmente no tiene impacto fuerte en proporción a las toneladas
que maneja el centro comercial.
Por otra parte, en materia de seguridad industrial, se consideran las normas de seguridad
industrial un pilar importante dentro de las organizaciones, ya que a través de estas se pueden
minimizar los riesgos presentes en cualquier ambiente laboral. Estos riesgos al traducirse en
accidentes pueden tener un fuerte impacto negativo e incluso repercutir en la salud del trabajador.
La seguridad industrial precisa la protección de los empleados con la vestimenta, equipo
de protección personal necesaria, monitoreo médico, además de controles técnicos donde se
observen el registro de accidentes y daños.
La “Galería Arte Innovador” proporciona para sus empleados lentes de seguridad,
guantes, casco y una faja lumbar para cargar y colocar en el sitio de exposición los cuadros y las
esculturas. Para el caso de esta galería es el único equipo necesario para evitar cualquier
accidente físico que le pueda ocurrir a un trabajador.
En términos generales, la “Galería Arte Innovador” en materia de salud ocupacional posee
un conjunto de medidas conforme a lo establecido en la LOPCYMAT (Ley Orgánica de
Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo). De esta forma se garantiza a los
trabajadores un ambiente de trabajo seguro y los medios necesarios para proteger y preservar su
salud. La “Galería Arte Innovador” planea, organiza y ejecuta las actividades de higiene,
seguridad y medicina preventiva con el fin de mantener la salud de los empleados en su ambiente
laboral.
En la actualidad, la empresa no posee planes de contingencia, por lo cual es altamente
recomendado que elabore uno que se ajuste a sus necesidades y a las de sus trabajadores para
garantizar la continuidad del negocio. De igual manera, aunque la galería posea equipos para la
91
extinción y control de incendios, estos deben ser colocados según las normas correspondientes
(figura 3.36).
Figura 3.36. Extintor
Siguiendo en el contexto de la LOPCYMAT, la “Galería Arte Innovador”, se ha
caracterizado desde sus inicios por un salario competitivo respecto a otras galerías de arte,
instruyendo continuamente a sus trabajadores, y motivándolos a brindar una atención de calidad.
De igual forma cada empleado goza de comisiones en ventas; lo cual motiva al trabajador a
esforzarse por darle a conocer al cliente las piezas que se venden, así como también una pequeña
información sobre su procedencia, autor, corriente creativa, entre otras características. También
gozan del SSO (Seguro Social Obligatorio) que, a pesar de no aplicar para los contratados según
la LOPCYMAT, es brindado como parte de sus beneficios.
Enfocándose ahora en los clientes, la galería cuenta con planes motivacionales orientados
en su mayoría a romper esquemas, colocando sus obras en los pasillos del centro comercial
(figura 3.37), con la finalidad de captar la atención del cliente, y motivarlo a indagar más sobre el
arte venezolano y extranjero, conociendo todas las obras que ofrece la empresa.
Asimismo, cuentan con distintas formas de pago, para que así el cliente pueda adquirir las
obras, pagándolas a su comodidad.
92
Figura 3.37. Pasillo del piso 5 del Centro Comercial Paseo El Hatillo
Respecto a las medidas tomadas para el beneficio de la investigación social y gestión de
proyectos para la comunidad, los indicadores que se evaluarán en la “Galería Arte Innovador”,
son medidas específicas, explícitas y objetivamente verificables que se proponen evidenciar las
consecuencias que ha generado esta galería; a continuación se explican a detalle cada uno de los
indicadores analizados:
Indicadores de impacto: éstos son aquellos que van de la mano de los objetivos
puntuales que pretende alcanzar la “Galería Arte Innovador”, entre los cuales se señalan:
Culturización de la comunidad: para ello la galería realiza exposiciones no sólo dentro
del local de trabajo, sino también en los alrededores del mismo, poblando así los pasillos del piso
5 del Centro Comercial Paseo El Hatillo, con la finalidad de no esperar a que los ciudadanos se
dirijan hacia la galería, sino también de ir hacia ellos y captar su atención. Así mismo, cada obra
posee una breve información de su autor, origen, y corriente artística, para que así el ciudadano se
instruya y se motive a indagar más en el arte.
Se ha demostrado que cada vez la población se ve más abierta a saber sobre el arte,
dirigiéndose posteriormente a la galería para preguntar sobres las obras y los artistas expositores,
cumpliéndose entonces que tanto el individuo se instruya y se nutra de la exposición como que se
dé a conocer el talento nacional e internacional de cada artista.
93
Ambiente de esparcimiento: la galería cuenta con una atmósfera agradable enfocada a
la recreación de sus clientes, de forma tal de que cuando el mismo entre a la tienda, se sienta
inmerso en un ambiente artístico y creativo.
Rotación de obras: cada cierto tiempo la galería cambia las obras, con la finalidad de
que el visitante logre adquirir distintos panoramas; unas veces encontrará creaciones nacionales,
otras internacionales, e incluso ambas a la vez, para así dar cabida a la diversidad de información.
Indicadores de efecto: son aquellos encargados de medir los cambios que se producirán
durante la ejecución del proyecto. Se asocian con los resultados que pretende alcanzar la
institución; entre ellos se distinguen:
Aumento de la afección por el arte: paulatinamente se ha observado cómo la sociedad
al ir aumentando los espacios como la “Galería Arte Innovador”, va adquiriendo más afecto por
todo lo referente al arte, maximizando las visitas a la galería, tanto para instruirse como también
para pasar un rato ameno y diferente.
Indicadores indirectos:
Entre estos se encuentran los gastos que realizan los visitantes como consecuencia de ir
a conocer la muestra (restauración, transporte o compra). Además de los efectos inducidos que
van más allá de los gastos iniciales y que provocan un incremento en la actividad económica de la
“Galería Arte Innovador”.
La valoración económica de brindarle una mejor imagen al municipio El Hatillo;
haciéndolo ver como un municipio preocupado por el arte y la propagación de la cultura.
Con respecto a la valoración de los impactos ambientales de la galería, se realizó una
matriz de Leopold, de esta manera se puede observar con más exactitud como es el impacto
ambiental que genera la galería en la zona de El Hatillo.
Se tomó en consideración para la valoración una escala del 1 al 10, siendo los valores
positivos, señalados en la esquina superior de la diagonal, los que ocasionan un impacto positivo,
y los valores negativos los que ocasionan un impacto no favorable. En cuanto a la importancia
que se le otorga a cada uno de los efectos en cada impacto ambiental, será colocada en la zona
inferior derecha y también será evaluada del 1 al 10, siendo los positivos a los que se les da una
mayor importancia y los negativos los que no se toman en consideración (tabla 3.12).
94
Tabla 3.12. Especificación de la escala a usar en la matriz de Leopold
Escala Magnitud e Importancia
1 y -1 Muy baja
2 y -2 Baja
3 y-3 Escasamente baja
4 y -4 Entre mediana y baja
5 y -5 Mediana
6 y -6 Entre alta y mediana
7 y -7 Relativamente alta
8 y -8 Alta
9 y -9 Muy alta
10 y -10 Excepcionalmente alta
A continuación se presenta la matriz de Leopold evaluada según los factores que inciden
en el funcionamiento de la galería (figura 3.38):
Figura 3.38. Matriz de Leopold de la EIA de la “Galería Arte Innovador”
95
Como se puede evidenciar, en el área de impacto geo-ambiental solo influye el suelo, que
siendo analizado con los distintos efectos que produce la galería se puede concluir que el impacto
posee una magnitud pequeña en comparación a la importancia que le da la organización para
conservar el mismo.
Por otro lado, en cuanto a los impactos positivos, se encuentran los tipos de
contaminación, visual, energética y olfativa, cuyos valores poseen una magnitud positiva
considerable, ya que se encuentra una reducción del uso de electricidad, así como el contenido de
sonido adecuado que se genera en la galería, ayudando a prevenir enfermedades ocupacionales en
los empleados debido a que ellos son los que pasan mayor tiempo en la misma.
La compañía también le da mucha importancia al tratamiento de los desechos tanto
sólidos como residuales, separándolos según el tipo de material antes de desecharlos, debido a
que la misma posee un lugar de tamaño considerablemente pequeño; además de evitar malos
olores dentro de la galería, y prevenir en materia de seguridad accidentes laborales.
En el mismo orden de ideas, se puede evidenciar el impacto positivo que genera la galería
en el área de estética cultural, ya que al ser un exhibidor de obras estéticas ambientales incentiva
a la comunidad a que se involucre más en el área cultural, de manera que le puedan dar más
importancia al ambiente.
En general, con la matriz de Leopold aplicada en la galería, se puede observar que a pesar
de ser una compañía que posee poco tiempo en funcionamiento de sus labores, el impacto que
genera la misma posee una magnitud aceptable en la realización de sus actividades, ya que los
impactos negativos son muy pequeños en comparación con los impactos positivos. Por otro lado,
la importancia que la galería le otorga a los efectos que se producen en cada área ambiental es
considerablemente alta, es decir, se busca mejorar la magnitud de los impactos negativos de
manera de no dañar el ambiente.
Entre las medidas de mitigación e indicadores para el control y seguimiento de los
impactos más significativos la organización deberá llevar un control de los accidentes registrados
(inventario de accidentes), con la finalidad de mantener un histórico para los empleados y los
nuevos trabajadores que se incorporen, además de tener en cuenta las causas de los mismos y
trabajar en la búsqueda de soluciones para que no vuelvan a ocurrir. De acuerdo a lo expuesto
anteriormente, se recomienda el uso de las herramientas estadísticas para tener control acerca de
96
los accidentes laborales ocurridos así como una mayor previsión al analizar los datos producto de
estas mediciones en la seguridad industrial.
En cuanto al plan de contingencia, este deberá surgir de lo que la galería de arte considere
como amenazas futuras y posibles riesgos. Una vez que estas hayan sido determinadas se procede
a la elaboración de medidas que las contrarresten o erradiquen.
Todas las organizaciones deberían contar con un plan de contingencia actualizado, ya que
éste permite que se lleven a cabo un conjunto de normas, procedimientos y acciones básicas de
respuesta para confrontar de manera efectiva los accidentes o estados de emergencias que
pudieran ocurrir en sus instalaciones. Con el plan de contingencia la “Galería Arte Innovador”
estaría optimizando el uso de sus recursos humanos y materiales.
Por otra parte, la galería deberá instalar las lámparas de emergencia necesarias en caso de
que ocurran fallos de electricidad, así como señalizar las vías de escape y la ubicación del
extintor.
Así mismo, deberá poseer un botiquín de primeros auxilios ubicado en un lugar de fácil
acceso y de contenido estándar.
Otra posible acción a tomar, con miras a la mejora continua, aprovechando su influencia
social y en función de incentivar el desarrollo sostenible, es el desarrollo anual de exposiciones
con temas ambientales como el reciclaje, la preservación de los recursos naturales, el equilibrio
hombre - naturaleza, etc.
También es importante reconocer que el potencial humano es el arma competitiva de
cualquier empresa, en este caso la “Galería Arte Innovador”, por lo cual es primordial valorarlo y
prestarle la debida atención. Un clima positivo propicia una mayor motivación y una mayor
productividad por parte de los empleados, además del aumento del compromiso y de lealtad hacia
la empresa por parte de los mismos.
97
CONCLUSIONES
Se realizó un diagnóstico empresarial y organizacional integral promediado para 19
galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta mediante la utilización del manual “FIM
Productividad”, el cual arrojó como resultado que las mismas se encuentran en el nivel básico de
este y, por lo tanto, en un nivel básico para el desarrollo de un sistema de gestión.
Se identificaron las siguientes áreas críticas, es decir, áreas con mayores brechas entre
una situación ideal y la situación real de las galerías de arte: áreas 1.Gerencia, 2.Organización,
información y funciones, 7.Investigación y desarrollo, 8.Mantenimiento y 12.Sistemas de control
de calidad; seguido de las áreas 4.Planificación, programación y control de la producción y
10.Mercadeo. Estas fueron las áreas de mayor enfoque a la hora de generar el sistema de gestión.
Las galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta presentan un proceso
principal que es la venta de obras de arte. A partir de esto, se identificaron como procesos
medulares los proyectos personalizados, la venta directa y los eventos; como procesos de apoyo,
mercadeo, soporte tecnológico, gestión de talento humano, soporte contable – fiscal y gestión de
espacios físicos; y finalmente, como procesos de control, se tienen el control de inventario, de
operaciones, de calidad, de mantenimiento, de ventas, de costos y de personal.
Las principales actividades generadoras de valor (actividades primarias) son la
logística tanto interna como externa, ventas, servicios y planificación de eventos, mientras que las
actividades de apoyo quedan representadas por la infraestructura de la empresa, que contempla
las áreas de talento humano y contable-fiscal; por la infraestructura física y de tecnología, que se
relaciona con los espacios físicos y virtuales que permiten desarrollar las actividades de mercadeo
y ventas; y por el área de mercadeo. Estas actividades están en concordancia con los procesos
definidos anteriormente.
Se consideró que un organigrama circular es adecuado para las galerías de arte de los
municipios Baruta y El Hatillo ya que crea autonomía a través de los límites de la estructura
organizativa, dejando de lado el concepto de estructura jerárquica.
Las galerías de arte presentarán 3 puestos de trabajo: Gerente General/Accionista,
Gerente de Operaciones y Asistente de Gerencia/Vendedor. Otros cargos comunes en las
empresas referentes a actividades relacionadas con contabilidad, telecomunicaciones, legislación
nacional y transporte son ejecutados a través de empresas especializadas en estas áreas. Los
98
puestos de trabajo deben describirse mediante un enfoque de competencias y en miras a alcanzar
las metas y objetivos organizacionales.
Las galerías de arte para la realización del plan operativo mediante planificación
estratégica debe definir su misión y su visión, analizar los elementos que constituyen la misión,
definir sus metas, traducir estas metas en objetivos cuantificables mediante indicadores
apropiados, y finalmente elaborar el mapa estratégico y el cuadro de mando integral.
Se definió la estructura de costos para las galerías de arte. Dado a que la mayoría
trabaja con la figura de mercancía en consignación se concluye que los dos elementos que inciden
en los costos variables son la compra de mercancía en consignación y el pago de tributos. Los
costos fijos mantienen la misma estructura para todas las galerías, incluyendo la galería en
estudio y está formado por: sueldos y salarios, arrendamiento y condominio del local comercial,
contribuciones parafiscales, servicios públicos (electricidad, telefonía, internet), depreciaciones y
el mantenimiento de los equipos.
Se definieron de forma generalizada indicadores de gestión para las galerías de arte de
los municipios Baruta y El Hatillo, según las perspectivas de rendimiento, del cliente, interna y
de crecimiento y aprendizaje. De ser necesario, deberán adaptarse a cada galería donde se desee
implementar el sistema de gestión.
Se realizó un diagnóstico empresarial y organizacional integral a la “Galería Arte
Innovador” (caso de estudio) mediante la utilización del manual “FIM Productividad”, el cual
arrojó como resultado que las misma se encuentran en el nivel básico de este y, por lo tanto, en
un nivel básico para el desarrollo de un sistema de gestión. Es decir, está dentro del promedio
obtenido para las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo.
Se identificaron las siguientes áreas críticas (áreas con mayores brechas entre una
situación ideal y la situación real de la “Galería Arte Innovador”): áreas 1.Gerencia,
4.Planificación, programación y control de producción, 5.Distribución en planta,
almacenamiento, manejo de materiales, 8.Mantenimiento y 12.Sistemas de control de calidad;
seguido de las áreas 7.Investigación y desarrollo y 13.Higiene y seguridad industrial. Estas fueron
las áreas de mayor enfoque a la hora de generar el sistema de gestión.
99
Se realizó una evaluación del componente ambiental ya que, a pesar de que no está
incluido en el manual “FIM Productividad” como área de estudio, es de relevancia en el ámbito
nacional e internacional y complementa el área de seguridad e higiene industrial.
Los procesos y procedimientos establecidos para las galerías de arte de los municipios
El Hatillo y Baruta se mantienen para la galería caso de estudio, y se adiciona un procedimiento
más que es el de asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos. De igual forma,
mantiene las actividades generadoras de valor y sus correspondientes actividades de apoyo, al
igual que el organigrama circular establecido para esta industria y la descripción de los 3 puestos
de trabajo (Gerente General/Accionista, Gerente de Operaciones y Asistente de Gerencia/
Vendedor) mediante un enfoque de competencias que apoye los planes operativo y estratégico.
La “Galería Arte Innovador” inició un proyecto de desarrollo de un sistema
informático el cual busca adecuarse apropiadamente al tipo de negocio que son las galerías de
arte en Venezuela, con la finalidad de brindar un mayor apoyo a los sistemas de gestión y facilitar
el desarrollo de las actividades diarias en este tipo de empresas.
La gerencia de la “Galería Arte Innovador” definió cuatro metas estratégicas
vinculadas a la definición de su misión. Estas metas son: superar las expectativas de sus clientes,
desarrollar el recurso humano, brindar los mejores productos y servicios, y mostrar gran calidad
en los mismos.
La gerencia de la “Galería Arte Innovador” estableció las siguientes perspectivas al
momento de definir los indicadores de gestión: perspectiva financiera, del cliente, interna, de
crecimiento y aprendizaje, y de mantenimiento.
Se implementó un sistema de gestión que apoya la toma de decisiones a través del
sistema informático “Balanced Scorecard Designer Pro”. Sirve también como software de
predicción y control donde al introducir los indicadores previamente establecidos genera el CMI,
el mapa estratégico, y una interfaz que funge como tablero de comando. Actualmente la “Galería
Arte Innovador” presenta un rendimiento global de 64,87%, presentando mayores oportunidades
de mejora en las áreas de mantenimiento y crecimiento y aprendizaje.
100
RECOMENDACIONES
Para la “Galería Arte Innovador”:
Diagnosticar la empresa en períodos regulares mediante el manual “FIM
Productividad”, con la finalidad de identificar los aspectos mejorables hasta lograr alcanzar el
nivel deseado en el manual: nivel excelente.
Adquirir un sistema informático que les permita continuar con el uso del mapa
estratégico y el cuadro de mando integral como sistema de gestión. Asimismo, dependiendo del
sistema que se adquiera, se debe capacitar constantemente al personal para su adecuado uso.
En cuanto al desarrollo del sistema informático adaptado al negocio de las galerías de
arte: 1) incluir un módulo de talento humano que sirva de apoyo en la evaluación de desempeño y
capacitación; 2) incluir módulo de planificación operativa y estratégica que permita la emisión de
mensajes electrónicos vía mail para comunicar cuándo un indicador se sale de los límites de
control.
Realizar auditorías regulares que permitan mantener la objetividad en relación al
desarrollo de los diversos proyectos en cuanto a la implementación de un sistema de gestión se
refiere.
Para la Universidad Simón Bolívar:
Incluir materias en la carrera ingeniería de producción, bien sea dentro del programa de
estudio o como materias electivas, aquellas que permitan poner en práctica el desarrollo de
indicadores de desempeño y la implementación de sistemas de gestión.
Para los estudiantes de Ingeniería de producción:
Continuar con esta investigación en otras geografías del territorio nacional e intentar la
implementación de lo planteado en otras galerías de arte de los municipios Baruta y el Hatillo del
Estado Miranda.
101
REFERENCIAS
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104
APÉNDICES APÉNDICE A. Tabla de distribución normal estándar. Acumula valores positivos de Z desde la media
105
APÉNDICE B. Diagramas de flujo de los procedimientos observados en las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo
Procedimiento: Participación en eventos externos
Participación en eventos externos
Gerente de Operaciones ArtistaGerente General
Inicio
Recibe notificación del
evento
Solicita participación en el
evento
¿Recibe aceptación?
Fin
Recibe información del
evento
Informa al Gerente de
Operaciones
Selecciona a los artistas
Notifica a los artistas
seleccionados
Recibe solicitud de la participación
en el evento
¿Participa?
Notifica al Gerente de
Operaciones
Recibe aceptación del artista
Entrega al artista material y/o
información del evento
Recibe información y/o
material del evento
1
Si
Si
No
No
106
Procedimiento: Participación en eventos externos (continuación)
Participación en eventos externos (continuación)
ArtistaGerente de OperacionesGerente General
1
Presenta obra de arte en la galería
Recibe obra de arte
¿Acepta obra?
Entrega obra al Gerente de
OperacionesRecibe obra
Almacena obra hasta el momento
del evento
Presenta obra de arte al Gerente
General
Examina obra de arte
Fin
No
Si
Regresa obra de arte al artista
Recibe obra de arte
¿Modifica obra?
¿Se necesitan otros servicios?
Si
No
Si
Solicita obras de arte al Gerente de
Operaciones
Retira obras de arte del almacen
No
Entrega obras de arte y recibos del buen
estado de las obras al transportista
¿Debe entregar obras de arte al transportista?
Recibe obras de arte
Si
No
Entrega obras de arte al Gerente
General
23
Contrata otro(s) servicio(s)
Paga otro(s) servicio(s)
107
Procedimiento: Participación en eventos externos (continuación)
108
Procedimiento: Realización de eventos internos
Realización de eventos internos
Gerente de Operaciones ArtistaGerente General
Inicio
Define fecha del evento
Define condiciones del
evento
Recibe información del
evento
Informa al Gerente de
Operaciones
Si
Solicita los permisos
pertinentes
Recibe los permisos
pertinentes
Informa al Gerente General
Selecciona los artistas
Informa al Gerente de
Operaciones
Notifica a los artistas
seleccionados
Recibe aceptación del artista
Entrega al artista material y/o
información del evento
¿Participa?
Notifica al Gerente de
Operaciones
SiNo
Recibe solicitud de la participación
en el evento
2
1
Fin
¿Se necesita otro(s)
servicio(s)?
Contrata otro(s) servicio(s)
Paga otro(s) servicio(s)
No
109
Procedimiento: Realización de eventos internos (continuación)
Realización de eventos internos (continuación)
ArtistaGerente de OperacionesGerente General
1
Recibe información y/o
material del evento
Examina obra de arte
Almacena obra hasta el momento
del evento
Entrega obra y especificaciones de publicidad al
Gerente de Operaciones
¿Acepta obra? Regresa obra de arte al artista
Presenta obra de arte al Gerente
General
Recibe obra y especificaciones de publicidad al
Gerente de Operaciones
No
Si
Recibe obra de arte
Presenta obra de arte en la galería2
Recibe obra de arte
¿Modifica obra?
Si
Fin
No
Entrega especificaciones a
la agencia de publicidad
Recibe publicidad terminada
3
Examina publicidad
Presenta publicidad al
Gerente General
110
Procedimiento: Realización de eventos internos (continuación)
Realización de eventos internos (continuación)
Agencia publicitariaGerente de OperacionesGerente General
3
Regresa publicidad a la
agencia
¿Acepta publicidad?
No
Si
Recibe publicidad rechazada del
evento
Modifica publicidad
Presenta publicidad al
Gerente General
Recibe publicidad terminada
Examina publicidad
Entrega publicidad a la
galería
Solicita obras de arte al Gerente de
Operaciones
Retira obras de arte del almacen
Presenta publicidad a los
clientes
Entrega obras de arte al Gerente
General
Determina la distribución de las
obras en el espacio físico
Instala obras de arte en el lugar
del evento
Instala obras de arte en el lugar
del evento
Fin
Paga a la agencia de publicidad
Recibe pago
111
Procedimiento: Atención de pedidos personalizados
Atención de pedidos personalizados
Cliente ArtistaGerente General
Inicio
Cancela el 50% de la obra al artista para iniciar el
proyecto
Entrega el proyecto a la
galería
Recibe pago
Recibe la solicitud del
cliente
Informa al cliente la aprobación del
proyecto
Contacta al artista para discutir la
solicitud
Elige un artista cuya obra le gusta
Informa al cliente tiempos de espera y formas de pago
Solicita al Gerente General la creación de una obra personalizada
(medidas, colores, tema, etc.)
Recibe el pago
Si
No
¿Tiene disponibilida?
Evalúa otras alternativas con el
cliente
Genera nota de abono en el sistema informático por el monto cancelado
¿Cancela la totalidad del valor
de la obra?
Se realiza el procedimiento de
facturación
Si
No
Entrega copia de la nota de abono
al cliente
Recibe copia de la nota de abono
1
2
112
Procedimiento: Atención de pedidos personalizados (continuación)
Atención de pedidos personalizados
ArtistaClienteGerente General
Recibe proyecto terminado
1
Notifica al cliente Recibe notificación
¿Le falta cancelar un monto del valor
de la obra?
Busca obra de arte personalizada en la
galería
Retira su obra
Fin
No
Cancela el otro 50% de la obra al artista
Se realiza el procedimiento de
facturación
Recibe el pago Cancela el monto restante
Si
Recibe pago
2
113
Procedimiento: Facturación
Facturación
Gerente de Operaciones / VendedorCliente
Inicio
Selecciona obra(s) de arte que desea
comprar
Informa al Gerente de
Operaciones o al Vendedor
Registra al cliente
Ingresa al programa
informático de facturación
Selecciona la(s) obra(s) que se
está(n) comprando
Selecciona al cliente registrado
Carga en el sistema la
cantidad de cada obra comprada
Revisa que los datos de la factura
estén correctos
¿Todo correcto?
Registra factura en el sistema
Si
No
1
Imprime factura
Modifica datos erróneos
114
Procedimiento: Facturación (continuación)
Facturación
Gerente de Operaciones/ VendedorCliente
1
Recibe factura original
Entrega original al cliente
Archiva las otras dos copias en sus carpetas contables
respectiva
Factura
Fin
115
Procedimiento: Manejo de inventario
Manejo de inventario
Gerente de Operaciones/ Vendedor ArtistaGerente General
Inicio
Fin
Ejecuta procedimiento de actualización de la
página web
Se almacena la obra en el
inventario físico
Ejecuta procedimiento de
instalación de la obra en los espacios de la
galéría
Recibe obra de arte, previa
aprobación del Gerente General
Ingresa información de la
obra al sistema informático
Ingresa información de la obra al archivo
de inventario en consignación
Entrega 2 copias del archivo de inventario en consignación al artista
para su firma
Firma 2 copias del archivo de inventario en
consignación
Devuelve una copia del archivo de inventario en consignación al Gerente
de Operaciones/ Vendedor
Recibe copia del archivo de inventario en
consignación firmado por el artista
¿Se coloca la obra en exibición en los espacios
pertenecientes a la galería?
Ejecuta procedimiento de actualización de la
página web
Ejecuta procedimiento de
instalación de la obra en los espacios de la
galéría
SiSi
No
Se revisarán y actualizarán los
archivos de inventario cada tres meses
116
Procedimiento: Instalación de obras de arte dentro de los espacios de las galerías
Instalación de obras de arte dentro de los espacios de la galería
Gerente General/Gerente de Operaciones/Vendedor
Revisar listado de obras existentes en el inventario
físico
Retirar obra(s) del almacén y colocarlas
en el lugar de la instalación
Inicio
Ingresar al sistema
informático
Medir espacio donde se
colocarán obras de arte
Verificar obra(s) que se adecúa(n) al espacio físico
Seleccionar obra(s) a instalar
Colocarse equipo de seguridad
industrial necesario
Buscar herramientas
necesarias para la instalación
Colocar herramientas necesarias en el lugar
de la instalación
Instalar obra(s)
Fin
117
Procedimiento: Instalación de obras de arte en los eventos externos
Instalación de obras de arte en los eventos externos
Gerente General/Gerente de Operaciones/Vendedor
Determinar la mejor distribución
posible para las obras
Instalar obras
Colocar herramientas necesarias en el lugar
de la instalación
Colocarse equipo de seguridad
industrial necesario
Colocar obras en el lugar de la instalación
Buscar herramientas
necesarias para la instalación
Medir espacio donde se
colocarán las obras de arte
Revisar listado de obras a exponer
en el evento
Inicio
Fin
118
Procedimiento: Actualización de la página web
Actualización de la página web (en caso de ser administrada por el personal de la galería)
Gerente de Operaciones ArtistaGerente General
Inicio
Fin
Ingresa fotografía a la página web
en el espacio correspondiente
Cargar la información del
artista en la página web
Ingresa datos de la obra
Guardar los cambios
Si
Examina obra de arte
No
Entrega obra al Gerente de
Operaciones
¿Acepta obra? Regresa obra de arte al artista
Recibe obra de arte
Recibe obra
Presenta obra de arte al Gerente
General
Recibe obra
Toma fotografía de la obra
Limpia fotografía con un sistema
informático adecuado
¿Se encuentra la información del
artista en la página web?
No
Si
119
APÉNDICE C. Diccionario de competencias
COMPETENCIAS CARDINALES
Alta adaptabilidad, flexibilidad: Capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se
asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones,
medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a un grupo en función de la
correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización.
Niveles de alta adaptabilidad, flexibilidad:
A (Alto): Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rápida y
adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. Revisa rápida y críticamente su
accionar y el de su grupo, poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen.
B (Bueno): Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y
consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa críticamente su accionar y puede
instrumentar cambios.
C (Mínimo necesario): Puede poner en marcha cambios en situaciones variables cuando
los mismos le son sugeridos.
D (Insatisfactorio): Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar
críticamente su accionar.
Calidad de trabajo: Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios
conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de
comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y
operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros
involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento. Compartir el conocimiento y la
experiencia laboral. Basarse en los hechos y la razón. Demostrar constantemente interés en
aprender.
Niveles de calidad de trabajo:
A (Alto): Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su
contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. Comparte con los demás su
conocimiento y experiencia. Demostrar constantemente interés por aprender.
120
B (Bueno): Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo
valorizan por sus conocimientos. Demuestra interés por aprender.
C (Mínimo necesario): Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su
especialidad como para cumplir su función.
D (Insatisfactorio): Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel
requerido o aunque estos sean adecuados, no demuestra interés por aprender.
Dinamismo: Habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o
alternativas, con diverso tipo de interlocutores, que varían en períodos cortos de tiempo, en
jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de tal forma que el nivel de energía no se afecte.
Niveles del dinamismo:
A (Alta): Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o
alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes
lugares geográficos, en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes, sin que su nivel de
actividad se vea afectado. Es reconocido por subordinados y colaboradores como alguien que
transmite energía al grupo que está a su cargo. Transmite dicha energía a todo lo que emprende.
B (Bueno): Demuestra energía y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos,
que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geográficos, en largas jornadas
de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energía a su grupo y a su
accionar.
C (Mínimo necesario): Trabaja duro en jornadas de trabajo exigentes.
D (Insatisfactorio): Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas; su
rendimiento decrece en situaciones como esas.
Integridad: Actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante.
Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto
a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos.
Niveles de integridad:
A (Alto): Trabaja según sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo.
Se asegura de señalar tanto las ventajas como las desventajas de un trato. Propone o decide,
121
según su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o línea que aun siendo
productivo, considera poco ético.
B (Bueno): Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Dice
las cosas como son aunque pueda molestar a los amigos. No está dispuesto a cumplir órdenes que
impliquen acciones que considera no éticas. Acepta este tipo de planteamiento de sus
subordinados e investiga las causas.
C (Mínimo necesario): Desafía a otros a actuar con valores y creencias. Está orgulloso de
ser honrado. Es honesto en las relaciones con los clientes. Da trato equitativo a todos.
D (Insatisfactorio): Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores
cometidos o sentimientos negativos propios y puede contárselo a otros. Expresa lo que piensa,
aunque no sea necesario.
Iniciativa, autonomía: Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en
lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado, hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
Niveles de iniciativa, autonomía:
A (Alto): Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa
para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Habilidad para
elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras.
B (Bueno): Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que puedan
ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para
evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en la respuesta a los
cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.
C (Mínimo necesario): Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando
de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente
en una crisis cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para
tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
D (Insatisfactorio): Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento,
reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien
enfrentarse inmediatamente con los problemas.
122
Modalidades de contacto: Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de
comunicación y asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla
por todos y valora las contribuciones de los demás.
Niveles de modalidades de contacto:
A (Alto): Formula preguntas sagaces que van al origen del problema, comprende y
comunica temas complejos. Se comunica con claridad y precisión. Demuestra interés por las
personas, los acontecimientos y las ideas.
B (Bueno): Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. Alienta
el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de
las demás personas.
C (Mínimo necesario): Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace
preguntas constructivas.
D (Insatisfactorio): Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos
claramente. No demuestra interés por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas.
Orientación al cliente externo e interno: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o
demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos e internos, pueden requerir en el
presente o en el futuro. Se trata de una actitud permanente de contar con las necesidades del
cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad.
Niveles de orientación al cliente externo e interno:
A (Alto): Crea necesidades en el cliente, para clientes. Anticipa las necesidades de los
mismos y logra crear fidelidad mediante ideas innovadoras. Gana clientes y logra que estos lo
reconozcan y aprecien su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para
atender con rapidez y con un trato muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el
punto de vista y la necesidad del cliente.
B (Bueno): Identifica las necesidades del cliente. En ocasiones se anticipa a ellas
aportándole soluciones necesarias, a la medida de sus requerimientos. Demuestra interés en
atender los pedidos de los clientes con rapidez. Diagnostica correctamente la necesidad y plantea
soluciones adecuadas.
123
C (Mínimo necesario): Actúa a partir de los pedidos de los clientes, presentando
respuestas estándar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente, pero con poca cortesía.
D (Insatisfactorio): Provoca quejas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con
rapidez pedidos y/o satisfacer las necesidades de los mismos.
Orientación a resultados: Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo
esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias
para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la
organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas
desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento,
en el marco de las estrategias de la organización.
Niveles de orientación a resultados:
A (Alto): Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y
la orientación a la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificaciones de los procesos para que
contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización.
B (Bueno): Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos,
fijándose para sí u otros los parámetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos,
realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados
obtenidos.
C (Mínimo necesario): No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace
cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el
mejoramiento de la calidad, la satisfacción del cliente y las ventas.
D (Insatisfactorio): Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa
frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias.
Marca los tiempos de realización de los trabajos.
Trabajo en equipo: Habilidad para participar activamente en el alcance de una meta
común, incluso cuando no está directamente relacionada con el interés propio. Supone facilidad
para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones
sobre el éxito de las acciones de los demás.
124
Niveles de trabajo en equipo:
A (Alto): Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo
también incluye a sus jefes, colaboradores, cliente, proveedores, etc. Anima y motiva a los
demás.
B (Bueno): Presenta buena comunicación y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene
visión y promueve el trabajo en equipo. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.
C (Mínimo necesario): No presenta buena comunicación con jefes y colaboradores.
Intenta lograr un ambiente de trabajo en equipo pero no siempre lo consigue. Motiva a su
personal ocasionalmente.
D (Insatisfactorio): Poca comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin
aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo para motivar a sus colaboradores y, por lo tanto,
estos no lo ven como parte del grupo.
Tolerancia a la presión: Habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la presión del
tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la diversidad. Es la capacidad para
responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de alta exigencia.
Niveles de tolerancia a la presión:
A (Alto): Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo,
inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Su desempeño es alto en
situaciones de mucha exigencia.
B (Bueno): Habitualmente alcanza los objetivos aunque esté presionado por el tiempo y su
desempeño es alto en situaciones de alta exigencia.
C (Mínimo necesario): Alcanza los objetivos aunque esté presionado, su desempeño es
inferior en situaciones de mucha exigencia.
D (Insatisfactorio): Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión, tanto sea
por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos, oposición, diversidad.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL GERENTE GENERAL / ACCIONISTA
Comunicación: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar
125
para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo.
Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de
comunicar por escrito de forma concisa y clara.
Niveles de comunicación:
A (Alto): Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma
adecuados para exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por
otros para colaborar en estas situaciones.
B (Bueno): Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y
por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones.
C (Mínimo necesario): Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en
forma oral como escrita.
D (Insatisfactorio): En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas.
Habilidad analítica: Se refiere al tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que
cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una
persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer
información significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Habilidad para organizar, analizar
y presentar datos financieros o estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos
numéricos.
Niveles de habilidad analítica:
A (Alto): Realiza análisis lógicos, identifica problemas, reconoce información
significativa, busca y coordina datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar,
organizar y presentar datos financieros y estadísticos, y para establecer conexiones relevantes
entre datos numéricos.
B (Bueno): Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes.
Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer
conexiones relevantes entre ellos.
C (Mínimo necesario): Puede analizar e identificar problemas coordinando datos
relevantes. Organiza y presenta datos numéricos.
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D (Insatisfactorio): Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y
coordinar los datos relevantes.
Liderazgo: Habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de estos y la capacidad de
presentar una retroalimentación positiva, integrando las opiniones de los otros.
Niveles del liderazgo:
A (Alto): Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y
compromiso de las personas hacia la empresa. Es un modelo para los demás con la máxima
credibilidad y reputación.
B (Bueno): Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su confianza en él.
C (Mínimo necesario): Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Su liderazgo es reconocido por el grupo.
D (Insatisfactorio): El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y
sólo se ve una figura autoritaria.
Pensamiento estratégico: Habilidad para comprender rápidamente cambios de entorno,
oportunidades de mercado, amenazas competitivas, fortalezas y debilidades de su propia
organización para identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas
oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratégicas con
clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuándo hay que dejar un
negocio y remplazarlo por otro.
Niveles del pensamiento estratégico:
A (Alto): Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización
cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. Detecta nuevas oportunidades de
negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estratégicas con clientes,
proveedores o competidores.
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B (Bueno): Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta
nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas.
C (Mínimo necesario): Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas
oportunidades de negocios.
D (Insatisfactorio): Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas
del juego del mercado.
Relaciones públicas: Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de
personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos
líderes del mercado, clientes, gobernantes en todos los niveles, grupos de interés, proveedores y
la comunidad toda.
Niveles de las relaciones públicas:
A (Alto): Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la
cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado,
clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles, legisladores,
grupos de interés proveedores, la comunidad en general.
B (Bueno): Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y
cooperación de las personas necesarias.
C (Mínimo necesario): En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la
organización, obteniendo la cooperación de personas necesarias.
D (Insatisfactorio): Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas.
Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL GERENTE DE OPERACIONES
Capacidad de aprendizaje: Asimilación de nueva información y su capacidad para la
aplicación efectiva. Está relacionada con la incorporación de nuevos modelos cognitivos y nuevas
formas de interpretar la realidad.
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Niveles de capacidad de aprendizaje:
A (Alto): Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o modelos
cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad. Se transforma en ejemplo en sus ámbitos de
actuación por su disposición para el aprendizaje, que siempre está sobre el promedio.
B (Bueno): Tiene muy buena capacidad para aprender. Puede incorporar nuevos esquemas
y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas como el estudio sino también con la
práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimiento.
C (Mínimo necesario): Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos
impartidos.
D (Insatisfactorio): Tiene escasa capacidad para aprender, se limita a los contenidos
impartidos.
Colaboración: Capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con
compañeros de trabajo muy distintos. Implica tener expectativas positivas respecto a los demás y
comprensión interpersonal.
Niveles de colaboración:
A (Alto): Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras áreas
y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su departamento. Tiene sólida
reputación personal en su comunidad, lo que realza su constante colaboración.
B (Bueno): Por medio de sus actitudes, alienta al buen desarrollo de las tareas de todos.
Tiene sólida reputación profesional y genera confianza de los demás sin descuidar sus
obligaciones específicas.
C (Mínimo necesario): Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros
para la mejor consecución de los objetivos generales.
D (Insatisfactorio): Escasa predisposición para realizar todo aquello que no esté dentro de
sus obligaciones específicas.
Habilidad analítica: Descrito anteriormente para el puesto de Gerente General /
Accionista.
Liderazgo: Descrito anteriormente para el puesto de Gerente General / Accionista.
129
Productividad: Habilidad de fijarse a sí mismo objetivos de desempeño más altos que el
promedio, alcanzándolos exitosamente. No espera que los superiores le fijen una meta, cuando el
momento llega ya la tiene establecida, incluso superando lo que se espera de ella.
Niveles de productividad:
A (Alto): Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez más altos y
alcanzándolos. Se transforma en un ejemplo a seguir.
B (Bueno): Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre.
Supera a lo que se espera para su nivel.
C (Mínimo necesario): Cumple con los objetivos de productividad establecidos de
acuerdo con lo esperado.
D (Insatisfactorio): No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores.
Responsabilidad: Asociada al compromiso con que las personas realizan las diferentes
tareas a su cargo. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus
propios intereses, la tarea asignada está primero.
Niveles de responsabilidad:
A (Alto): Desempeña las tareas con dedicación, cuidando cumplir tanto con los plazos
como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. Su
responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición.
B (Bueno): Cumple con los plazos prestablecidos en la calidad requerida, preocupándose
de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales.
C (Mínimo necesario): Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia
previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo.
D (Insatisfactorio): Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas
a la vez.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL ASISTENTE A LA GERENCIA /
VENDEDOR
Capacidad de aprendizaje: Descrito anteriormente para el Gerente de Operaciones.
Colaboración: Demostrar constantemente interés en aprender.
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Productividad: Descrito anteriormente para el Gerente de Operaciones.
Responsabilidad: Descrito anteriormente para el Gerente de Operaciones.
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APÉNDICE D. Diccionario de comportamientos según los grados de cada competencia
requerida para los puestos de trabajo de las galerías de arte de los municipios Baruta y El
Hatillo
Alta adaptabilidad, flexibilidad:
A (Alto):
Lidera el cambio antes que otros en su propia organización, está atento a las
necesidades cambiantes del contexto y propone acciones atinadas para enfrentar las nuevas
situaciones.
Propone acciones de cambio antes que el mercado mismo visualice las estrategias a
seguir en función de complejas y repentinas situaciones reinantes.
Motiva a su equipo a adaptarse a los cambios, y da entrenamiento a su gente para
desarrollar su adaptabilidad.
Implementa nuevas metodologías y herramientas que facilitan el cambio.
Se mueve con comodidad en todo tipo de ambiente y en toda clase de gente.
B (Bueno):
Visualiza en forma rápida la necesidad de un cambio y se adapta fácilmente al mismo.
Revisa sus métodos de trabajo y los modifica para ajustarse a los cambios, aprendiendo
de sus errores.
Evalúa sus acciones pasadas para mejorar su desempeño actual o futuro.
Se integra rápidamente a diversos equipos de trabajo.
Asimila y aprende rápidamente y sin problemas nuevas herramientas de trabajo
instrumentadas para afrontar el cambio.
C (Mínimo necesario):
Se adapta a pequeños cambios en los procedimientos de su área pero tiene dificultad
para adaptarse a cambios muy importantes que impactan a toda la organización.
Muestra disposición para conocer las nuevas herramientas que se le solicitan para
realizar su trabajo.
Acepta cambiar su comportamiento y accionar cuando se le ordena.
Acepta los cambios aunque se siente incómodo e inseguro.
Tiene dificultades para integrarse a determinados ámbitos o equipos.
132
D (Insatisfactorio):
Cuestiona las decisiones tomadas por la organización para hacer frente a crisis o
situaciones delicadas, sin aportar otras ideas.
Se aferra en su accionar a los paradigmas conocidos.
Tiene dificultades para adaptarse a nuevos procedimientos y herramientas de trabajo.
Obstaculiza la implementación de nuevos procesos y no encuentra valor agregado a lo
nuevo.
No evalúa sus acciones pasadas; carece de actitud crítica.
Calidad de trabajo:
A (Alto):
Posee una amplia visión y capacidad de analizar el contexto, que utiliza para planificar
y diseñar la misión y objetivos de la organización con resultados exitosos.
Estructura la organización sobre la base de equipos altamente eficientes, orientados a la
mejora continua de procesos y servicios.
Constantemente monitorea y asesora a sus equipos para actualizarse y desarrollarse y
asegurar la calidad de los trabajos, productos o servicios.
Idea y/o implementa con anticipación herramientas que contribuyen a la organización y
calidad de los procedimientos que involucran a mucha gente y el manejo de grandes cantidades
de información.
Establece sistemas de control interno que garantizan el respeto de las políticas y
normativas de la organización.
B (Bueno):
Maneja equipos de trabajo altamente eficientes, en los que promueve la mejora
continua de procesos y servicios.
Sigue rigurosamente las normas y procedimientos establecidos por la empresa,
logrando un alto nivel de calidad.
Proyecta y pone en marcha mecanismos de seguimiento y control de la gestión,
orientados a la medición de su calidad.
Negocia metas y recursos con sus compañeros y colaboradores a fin de lograr acuerdos
y compromisos genuinos que aseguren la calidad del trabajo.
133
Lidera proyectos importantes asignados a su sector, por ser considerado conocedor de
herramientas efectivas, que aseguran la calidad de la tarea y de los resultados.
C (Mínimo necesario):
Implementa planes de acción en relación con las tareas o proyectos asignados, y realiza
los seguimientos y ajustes necesarios.
En el trabajo cotidiano aplica el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar.
Cumple él personalmente y hace que se cumplan las pautas de trabajo establecidas en
cada proyecto, las normas y procedimientos.
Aplica las herramientas disponibles para mantener organizadas y a la mano la
información referida a los trabajos de su sector.
Genera información útil a la hora de evaluar la gestión del área.
D (Insatisfactorio):
Cumple las normas y procedimientos establecidos, que le aportan el marco de acción
adecuado para mantener su trabajo organizado.
Conoce las metas del sector y de su puesto, que reconoce como límites de su área de
incumbencia que no vulnera en ninguna ocasión.
Colabora con el seguimiento de los proyectos en los que participa, y le son de gran
utilidad las observaciones sobre su desempeño, cuando le fijan pautas para continuar.
Cumple al pie de la letra indicaciones recibidas de sus superiores y es respetuoso de los
alcances estrictos de su papel.
Registra sus procedimientos de manera adecuada.
Capacidad de aprender:
A (Alto):
Innova permanentemente y siempre propone al resto de la organización nuevas
herramientas o procedimientos que contribuyen al mejoramiento del negocio.
Identifica con facilidad nueva información, trasladándola a su ámbito de trabajo y a su
equipo con notable naturalidad.
Visualiza rápidamente situaciones para la aplicación exitosa de conocimientos
recientemente adquiridos.
134
Está abierto a abandonar viejas prácticas o modos de leer la realidad, y a implementar
en el corto plazo las novedades, con resultados que los diferencian del resto del grupo.
Influye con naturalidad, a través de la propia modificación de su conducta, en todo su
entorno.
B (Bueno):
Está dispuesto a incorporar nuevas formas de trabajo, revisando y modificando con
éxito su habitual modo de proceder.
Valora a su entorno y escucha tanto a pares como a superiores en quienes reconoce
mayor experiencia o capacitación sobre algún tema.
Alienta a su entorno a actualizarse constantemente.
Es pragmático frente a nuevas formas de proceder y nueva información disponible,
seleccionando con facilidad aquello que es viable aplicar con eficacia en la práctica, de aquello
netamente abstracto por ser teórico.
Valora tanto la capacitación como aquello que pueda aprovechar del entorno, para
encontrar nuevas herramientas o conceptos en su trabajo.
C (Mínimo necesario):
Está siempre dispuesto a modificar su modo de trabajo habitual cuando se le requiere.
Es abierto a escuchar y contemplar diferentes alternativas de acción.
Cuando le proponen cursos de capacitación, asiste sin problemas.
Lleva las novedades a la práctica diaria de su trabajo, modificando su anterior modo de
realizar la tarea.
Acepta sugerencias que le plantean nuevas formas de analizar aspectos relativos a su
tarea.
D (Insatisfactorio):
Aprende la información básica para realizar su trabajo y alcanzar los objetivos de su
puesto.
Mejora su desempeño a través de una frecuente supervisión y retroalimentación por
parte de su jefe inmediato.
Requiere practicar con frecuencia los nuevos conocimientos, procedimientos y
aplicaciones para lograr un buen resultado en calidad y tiempo.
135
Se interesa por consultar cuando se siente incapaz para realizar determinada tarea.
Acude cumplidamente a los cursos de capacitación que le ha asignado la empresa.
Colaboración:
A (Alto):
Comparte información con sus colegas y realiza aportes a otras áreas de la
organización.
Mantiene una actitud abierta hacia los demás.
Muestra interés por los objetivos y resultados de otras áreas.
Tiene iniciativa y realiza acciones para colaborar con otros, contribuyendo de manera
importante al logro de sus resultados.
Sostiene buenas relaciones interpersonales y genera confianza.
B (Bueno):
Comparte con los demás la información que considera pertinente en cada caso.
Es abierto al intercambio de ideas con sus colegas y muestra interés por los resultados
de otras áreas.
Genera confianza en los demás por su actitud generosa a la hora de responsabilizarse
por los objetivos comunes.
Realiza acciones que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de otras personas de
la organización, sin descuidar los propios.
C (Mínimo necesario):
Proporciona información que le solicitan otras áreas.
Muestra interés por colaborar con los demás para la consecución de los objetivos de la
organización.
Ayuda a otros cuando se le pide.
Escucha los requerimientos de los demás.
D (Insatisfactorio):
Es individualista en su trabajo.
Muestra poca inclinación a contribuir con otros si eso no es parte de sus
responsabilidades.
136
Tiende a ser reservado con la información, dificultando o empobreciendo el trabajo de
otros.
Muestra interés únicamente por los propios resultados.
Comunicación:
A (Alto):
Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia
entienda su mensaje e impactándola en el sentido que desea.
Expresa claramente a sus colaboradores los objetivos y estrategias organizacionales,
cuáles son sus responsabilidades, y lo que se espera de ellos.
Maneja las reglas adecuadas del lenguaje, la gramática y la sintaxis, al transmitir sus
ideas, tanto oralmente como por escrito.
Ajusta el lenguaje a la terminología, las características y las necesidades de su
interlocutor o el grupo con el cual está interactuando.
Escucha a los demás con empatía, ocupándose de entender sus puntos de vista y
evitando ideas preconcebidas y juicios. Detecta los sentimientos que subyacen a un mensaje,
interpretando el lenguaje verbal y no verbal.
B (Bueno):
Escucha al otro, poniéndose en su lugar, para comprender los que está pensando y lo
que está sintiendo.
Transmite sus mensajes e ideas claramente en todos los niveles de la empresa.
Transmite a sus colaboradores los objetivos y los resultados esperados para su trabajo,
con el detalle y la claridad que requieren.
Trata con respeto a sus pares y colaboradores, manifestando su disposición para
escuchar a los demás.
Organiza mentalmente la información brindada por su interlocutor y verifica que el
mensaje que desea transmitir haya sido comprendido correctamente.
C (Mínimo necesario):
Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que
los otros han expresado, a fin de verificar si realmente los ha comprendido.
Transmite adecuadamente sus ideas tanto por escrito como oralmente.
137
Notifica a sus colaboradores y pares sobre información importante de la organización
que puede ser requerida para su trabajo.
Expone sus opiniones con claridad cuando corresponde, en reuniones o momentos en
los que se le solicita.
Mantiene a sus colaboradores al tanto de sus responsabilidades y objetivos,
informándolos del estado de avance de las tareas del equipo.
D (Insatisfactorio):
Tiene grandes dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes, expresándose
con ambigüedad o vaguedad.
Se expresa siempre de igual manera, sin adaptar su lenguaje a las características
particulares de su interlocutor o de su audiencia.
No verifica si sus mensajes fueron entendidos, generando falsas interpretaciones.
Responde en forma impulsiva, o defendiéndose con reacciones descontroladas, en
momentos inoportunos. Ridiculiza las opiniones de las otras personas y hace comentarios
sarcásticos e irónicos.
Realiza presentaciones escritas poco claras, con errores o imprecisiones en la
información que contienen.
Dinamismo:
A (Alto):
Trabaja rigurosamente en todos sus proyectos y constantemente se ofrece para
participar en otros nuevos.
Maneja el tiempo productivamente y se adapta a situaciones cambiantes.
Extiende sus horarios de trabajo sin disminuir su nivel de desempeño.
Pasa de una acción a otra rápidamente, conservando la calidad y coherencia de su
trabajo.
Conserva un ritmo de actividad invariable y persistente con una alta tolerancia a la
presión o a la frustración, impidiendo que estas afecten su trabajo.
B (Bueno):
Busca la manera de optimizar su desempeño para lograr realizar sus tareas en menor
tiempo y con resultados positivos.
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Muestra dedicación y alto compromiso en el desarrollo de su trabajo.
Es constante en el cumplimiento de sus responsabilidades; casi siempre termina lo que
empieza.
Mantiene un nivel de desempeño óptimo, aun en largas jornadas de trabajo.
Tiene buena tolerancia a la presión y a la frustración.
C (Mínimo necesario):
Acepta trabajar tiempo extra cuando se le solicita.
Mantiene su nivel de efectividad en jornadas largas de trabajo cuando debe realizar
tareas ordinarias, pero no cuando debe realizar tareas diferentes a las cotidianas.
Acepta la redistribución de sus tareas cuando surgen contingencias.
Es colaborador y muestra interés por contribuir a terminar las cosas.
Le hace frente a posibles incrementos en sus tareas en un tiempo determinado.
D (Insatisfactorio):
Tiene dificultades con el manejo del tiempo, es inconstante y termina pocas cosas de
las que empieza.
Muestra escaso interés por prolongar su jornada de trabajo, aun cuando esto sea
indispensable.
Le cuesta mucho adaptarse a trabajos que requieren períodos de ardua labor, mostrando
en estos casos una disminución de su desempeño.
Se cansa fácilmente y no es capaz de mantener su atención, dispersándose.
Tiene baja tolerancia a la presión.
Habilidad analítica:
A (Alto):
Comprende una situación compleja desagregándola en pequeñas partes, y emplea un
enfoque integral en el análisis de la información.
Recopila información relevante, la organiza de manera sistemática, realiza
comparaciones entre los diferentes elementos y establece prioridades.
Comprende perfectamente las relaciones entre los acontecimientos y los hechos, las
causas que ocasionaron un problema y las consecuencias de las acciones.
139
Identifica las relaciones causa – efecto de los problemas actuales y potenciales y
organiza datos numéricos o abstractos, estableciendo relaciones adecuadas entre ellos.
Clasifica las ideas usando gráficos y/o tablas que explican los fenómenos analizados.
Detecta problemas poco evidentes que afectan los resultados de su área y de otras áreas
de la organización de forma efectiva y oportuna.
B (Bueno):
Emplea diferentes métodos para analizar una situación o problema complejo,
separando sus componentes.
Establece relaciones entre datos numéricos y abstractos, que permiten explicar o
resolver problemas complejos.
Identifica relaciones de causa – efecto en los problemas que analiza.
A través de un profundo análisis de la información, proporciona diversas alternativas
de acción, determina sus efectos posibles y las clasifica basándose en sus pros y contras.
Comprende los procesos relacionados con su trabajo y con otras áreas de la
organización.
C (Mínimo necesario):
Reúne información que puede ser relevante para la toma de decisiones.
Reconoce los orígenes y causas de los problemas que percibe.
Comprende los procesos en los cuales está involucrado.
Puede organizar información relevante para la resolución de los temas a su cargo.
Identifica algunas relaciones de causa – efecto entre datos no muy complejos.
D (Insatisfactorio):
Tiene dificultades para analizar y comprender información.
Usualmente no puede reconocer problemas, y cuando lo hace no logra identificar las
causas ni generar soluciones.
Tiene dificultad para interpretar información compleja.
Se maneja con información superficial y sencilla, y brinda respuestas aprendidas para
solucionar los problemas.
Tiene dificultad para interpretar información.
140
Iniciativa:
A (Alto):
Posee una visión de largo plazo que le permite anticiparse a las situaciones y prever
alternativas de acción.
Actúa preventivamente, para crear oportunidades o evitar problemas potenciales, no
evidentes para los demás.
Elabora planes de contingencia.
Capacita y prepara a su gente para responder rápidamente a las situaciones inesperadas
o de cambio.
Da el ejemplo con su actitud, y es el modelo a seguir para todos con relación a la toma
de iniciativas para la mejora y la eficiencia.
B (Bueno):
Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo.
Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales cercanos.
Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo si
cuenta con la información y el tiempo necesarios.
Tiene una respuesta ágil frente a los cambios.
Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.
C (Mínimo necesario):
Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones
problemáticas que pudieran surgir en el corto plazo.
Actúa rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y
ver si se resuelve sola.
Plantea distintos enfoques para enfrentar un problema.
Es participativo, aporta ideas y estimula a su gente para que actúe de la misma forma.
Propone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas situaciones del entorno.
D (Insatisfactorio):
Aborda oportunidades o problemas del momento.
Reconoce las oportunidades que se presentan y, o bien actúa para materializarlas, o
bien se enfrenta inmediatamente con los problemas.
141
Implementa las propuestas sugeridas por pares o superiores con celeridad y eficiencia.
Resuelve problemas no muy complejos sin consultar con sus superiores.
Propone mejoras en las tareas o áreas de su interés.
Integridad:
A (Alto):
Dirige ambientes de trabajo en los que se guía por principios y valores.
Orienta su vida y su propio trabajo según sus valores.
Genera y promueve equipos de trabajo orientados por valores.
Acepta los riesgos o costos de su honestidad, ya sea en relación con los clientes o el
mercado, o con sus colaboradores.
Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del
respeto.
Es un ejemplo a seguir en materia de integridad, tanto para su propia gente como para
sus colegas y competidores.
Sus acciones son congruentes con sus dichos.
B (Bueno):
Supervisa el trabajo de sus equipos de acuerdo con los objetivos, ideas y expectativas
que previamente les ha expuesto.
Cuando se equivoca admite sus errores y actúa en consecuencia.
Expresa clara y abiertamente lo que piensa y siente de manera positiva, tratando de
acercar posiciones y de no generar rechazo, pero siendo fiel a sus ideas y principios.
Sigue las reglas que se ajustan a su criterio ético y no obedece aquellas que no lo
hacen.
Acepta planteamientos éticos de sus subordinados y trata de incorporar sus sugerencias
para la mejora del ambiente laboral.
Promueve acciones íntegras entre sus compañeros.
C (Mínimo necesario):
Establece relaciones laborales basadas en el respeto y la equidad, tanto para la
distribución del trabajo como para la evaluación y retribución.
Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad.
142
Es honesto en sus vínculos con los demás, expresa lo que siente, trata de no generar
falsas expectativas y cumple con lo que promete.
Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.
D (Insatisfactorio):
Es abierto y honesto en las relaciones laborales.
Reconoce sus errores o sentimientos negativos.
Expresa claramente lo que piensa, sin ser ofensivo u oposicionista.
En situaciones complejas, pasa la resolución a su superior.
Genera vínculos de confianza en su ámbito más cercano y cotidiano de trabajo.
Liderazgo:
A (Alto):
Orienta la acción de sus grupos en las direcciones necesarias para el logro de los
objetivos.
Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la acción para cada grupo.
Fija objetivos, los transmite claramente, realiza su seguimiento y da entrenamiento y
retroalimentación sobre el avance registrado, integrando las opiniones de los diversos integrantes
de cada grupo.
Tiene energía y perseverancia y las transmite con su ejemplo a los demás, logrando que
su gente desarrolle también sus tareas con alto nivel de energía.
Motiva a cada uno de acuerdo a sus necesidades, y en pos del logro de los objetivos
generales e individuales de desarrollo.
B (Bueno):
Fija objetivos, los transmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto, brindando
retroalimentación a los integrantes de su equipo.
Escucha a los demás y es escuchado.
El grupo lo percibe como líder y se orienta en función de los objetivos fijados por él.
Motiva al grupo para el logro de los objetivos organizacionales.
Trabaja habitualmente con buen nivel de energía y logra que el equipo rinda en la
misma medida.
143
C (Mínimo necesario):
Identifica objetivos para el equipo de trabajo.
Mantiene al grupo informado sobre aspectos importantes de la empresa y cambios en
los objetivos organizacionales.
Realiza seguimiento al cumplimiento de los objetivos del equipo.
Brinda retroalimentación a sus colaboradores, si es solicitada por los mismos.
Distribuye adecuadamente los recursos.
Lidera pequeños equipos orientados al logro de resultados concretos.
Tiene en cuenta las capacidades de sus colaboradores.
D (Insatisfactorio):
El grupo no lo percibe como líder.
Tiene dificultades para fijar objetivos.
No es tomado como ejemplo ni se valora su consejo.
Le cuesta brindar retroalimentación a sus colaboradores.
No percibe las particularidades ni los niveles de motivación de su grupo de trabajo.
Suele no preocuparse por motivarlos.
Modalidades de contacto:
A (Alto):
Está siempre dispuesto a escuchar a los demás.
Alienta la comunicación abierta entre todos, generando espacios habituales para el
encuentro y para que se comparta la información relevante para el funcionamiento de la
organización.
Promueve la participación y la generación de ideas en su gente, y valora las
contribuciones hechas por sus colaboradores.
Demuestra interés por las personas con las que se vincula, por sus preocupaciones y
problemas, tanto como por los aspectos cotidianos y personales.
Se informa y está actualizado respecto a los acontecimientos externos y
organizacionales que pueden influir en su trabajo y el de su gente, y comparte estos
conocimientos.
Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los demás.
144
Se expresa con claridad y precisión, adecuando su discurso al estilo y capacidad de
comprensión de cada interlocutor.
Persuade y convence en instancias de discusión o negociación.
Formula preguntas perspicaces que van al centro de los problemas.
Repregunta para verificar que su interlocutor ha comprendido el mensaje que se ha
transmitido.
Comprende y comunica temas complejos, con claridad, en los distintos niveles de la
organización o del contexto.
B (Bueno):
Alienta la comunicación abierta entre los miembros de su equipo, a fin de que se
intercambie la información relevante para su funcionamiento.
Está abierto a escuchar ideas, consejos y propuestas de su gente.
Demuestra sensibilidad frente a los problemas de sus colaboradores.
Formula preguntas orientadas a clarificar los temas en discusión.
Se expresa con seguridad, claridad y precisión.
C (Mínimo necesario):
Distribuye la información pertinente dirigiéndola a cada interesado de acuerdo con su
área de responsabilidad, a fin de mantener a su gente actualizada.
Escucha de los demás ideas y puntos de vista orientados a resolver cuestiones
puntuales.
Ante situaciones graves, se preocupa por conocer los problemas y por orientar o dar
consejo a sus colaboradores.
Formula preguntas orientadas a clarificar los temas, cuando se le solicita que hable por
el grupo.
Se expresa con adecuado vocabulario sobre los temas laborales cotidianos y logra un
adecuado nivel de comprensión por parte de sus interlocutores.
D (Insatisfactorio):
Demuestra escaso interés por escuchar a los demás.
Dificulta la llegada de los miembros de equipo a información relevante para su
funcionamiento.
145
No valora las contribuciones hechas por sus colaboradores, por lo que éstos no se
sienten motivados a participar o realizar aportes.
Se desinteresa de las preocupaciones y problemas de las personas con las que trabaja.
Suele estar desinformado o desactualizado respecto de los acontecimientos externos y
organizacionales que pueden influir en su trabajo y el de su gente.
Se expresa con un discurso complejo, ambiguo o impreciso, o asumiendo que su
interlocutor puede entenderlo más allá de la forma en que se exprese.
Sus colaboradores tienen dificultades para comprender sus mensajes, lo que genera un
clima de inseguridad y bajo desempeño general del equipo.
Orientación al cliente interno y externo:
A (Alto):
Aclara los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades actuales y
potenciales de los clientes.
Actúa optimizando en tiempo y forma el producto / servicio brindado y evalúa el nivel
de satisfacción de sus clientes permanentemente.
Se anticipa a las expectativas y demandas de los clientes, tanto actuales como
potenciales.
Obtiene información directa de los clientes y la usa para mejorar sus productos /
servicios.
Desarrolla soluciones a los problemas de sus clientes y proveedores, trabajando
conjuntamente con ellos.
B (Bueno):
Mantiene una actitud de total disponibilidad en relación a los clientes internos y
externos.
Se preocupa por la calidad de cada trabajo que emprende, dando respuesta inmediata a
los problemas de sus clientes con soluciones adecuadas.
Se responsabiliza personalmente por la calidad de los servicios / productos brindados.
Mejora continuamente los estándares de calidad de los productos / servicios brindados
desde su sector.
146
Implementa herramientas adecuadas para medir el grado de satisfacción de los clientes
en forma permanente.
C (Mínimo necesario):
Aporta soluciones a la medida del requerimiento de los clientes externos e internos.
Diagnostica correctamente necesidades y plantea soluciones adecuadas a las mismas.
Está siempre disponible para recibir y escuchar a sus clientes, tanto en cuestiones
formales como informales.
Implementa acciones para medir la satisfacción de los clientes cuando esto le es
sugerido.
D (Insatisfactorio):
No tiene buena comunicación con los clientes y confunde sus demandas.
No es flexible ante los distintos tipos de demandas.
Se desentiende de las necesidades del cliente interno o externo, no atendiendo quejas ni
reclamos.
Sus respuestas a las demandas de los clientes no son adecuadas en tiempo y/o forma.
No evalúa el grado de satisfacción de los clientes en relación a los productos . servicios
brindados.
Orientación a resultados:
A (Alto):
Planifica la actividad previendo incrementar la competitividad de la organización y la
satisfacción de los clientes.
Estimula y premia las actitudes y las acciones de los colaboradores orientadas a
promover la mejora continua y la eficiencia.
Actúa con velocidad y sentido de urgencia ante situaciones que requieren anticiparse a
los competidores, o responder a las necesidades de los clientes.
Fija para sí y para los otros los parámetros a alcanzar, y orienta su accionar para lograr
y superar los estándares de desempeño y respetar los plazos establecidos.
Reconoce y recompensa el valor de los resultados tanto grupales como individuales de
su equipo.
147
B (Bueno):
Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Diseña y utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.
Da orientación y retroalimentación a su gente acerca de su desempeño.
Resuelve adecuadamente situaciones complejas que requieren una modificación en los
procesos o los servicios, a fin de contemplar necesidades o requerimientos fuera de lo planeado.
Explicita claramente a sus colaboradores los objetivos planteados.
C (Mínimo necesario):
Ante estándares de desempeño poco satisfactorios, hace cambios específicos en los
métodos de trabajo para conseguir mejoras.
Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora para la calidad, la
satisfacción del cliente y las ventas.
Capacita, entrena y da orientación a quienes se lo solicitan, con el fin de mejorar el
nivel de desempeño del grupo.
Resuelve adecuadamente y a tiempo situaciones problemáticas que requieren
modificaciones, a fin de poder alcanzar el rendimiento (personal y grupal) esperado.
Controla regularmente los informes de gestión para evaluar el grado de consecución de
los objetivos alcanzados.
D (Insatisfactorio):
Realiza bien su trabajo y facilita el de los demás para el logro de los objetivos y
acciones esperados.
Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo, pero no encara mejoras
a menos que le sean solicitadas.
Está atento a los tiempos de realización de los trabajos, y controla y ayuda a lograr su
cumplimiento.
Cumple adecuadamente con los procesos establecidos.
Genera información para el control de la gestión.
148
Pensamiento estratégico:
A (Alto):
Comprende rápidamente los cambios en el entorno, las oportunidades en el mercado,
las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de la organización.
Analiza profunda y velozmente la información para identificar la mejor respuesta
estratégica.
Evalúa escenarios alternativos y estrategias adecuadas para todos ellos.
Detecta con facilidad nuevas oportunidades de negocios, para la compra de empresas
en marcha, o para realizar alianzas estratégicas con proveedores, clientes y competidores.
Percibe oportunamente cuándo hay que abandonar un negocio o remplazarlo por otro.
Se anticipa siempre a sus competidores, generando oportunidades aun en situaciones
restrictivas.
Establece y mantiene alianzas estratégicas con clientes, proveedores y/o competidores,
a fin de potenciar los negocios actuales o potenciales.
B (Bueno):
Comprende los cambios en el entorno y las oportunidades de mercado.
Establece mecanismos de información periódica sobre la marcha de la organización
para la toma de decisiones.
Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estratégicas, y lo logra.
Detecta nuevas oportunidades para hacer negocios y para crear alianzas estratégicas.
Genera y mantiene vínculos estratégicos que le permiten planificar acciones a largo
plazo y solucionar posibles problemas.
C (Mínimo necesario):
Está atento a los cambios en el entorno.
Interpreta adecuadamente la información de la que dispone.
Puede adecuarse a los cambios de contexto, detectando nuevas oportunidades de
negocios, en situaciones favorables.
Identifica correctamente y con facilidad a las personas que podrían ayudarlo a alcanzar
objetivos, manteniendo con ellos contactos informales pero constantes.
149
D (Insatisfactorio):
Se le hace difícil estar actualizado, informado, e interpretar correctamente y en tiempo
razonable los datos sobre cambios de contexto, las oportunidades del mercado, las amenazas
competitivas y las fortalezas y debilidades de su organización.
Sus análisis son simples, por lo que no puede caracterizar diversos escenarios posibles
frente a una situación dada.
Suele estar atrasado en el mercado respecto a la elaboración de estrategias de cambio y
crecimiento.
Le cuesta detectar nuevas oportunidades de negocios.
Tiene dificultad para identificar a las personas que podrían ayudarle, formal o
informalmente, a realizar sus tareas o alcanzar los objetivos.
Productividad:
A (Alto):
Se conduce con gran responsabilidad ante las tareas asignadas, encarándolas como si
fueran grandes desafíos.
Se exige al máximo en cada proyecto en el que participa, cooperando y aportando gran
parte del material necesario.
Propone, con buen criterio, a sus colegas, alternativas que contribuyen a la realización
de un buen trabajo.
Está atento, y se propone desafíos cada vez mayores, respecto a la variedad de tareas
que involucra tanto su trabajo específico como otros relacionados con el negocio o actividad
principal de la organización que integra.
Lidera y sienta precedente en todas las tareas en las que se involucra.
B (Bueno):
Aborda sus tareas con exigencia y rigurosidad, ofreciendo altos estándares de calidad.
Se preocupa por enriquecer su trabajo, cumpliendo y excediendo en la mayoría de las
ocasiones los objetivos establecidos.
Hace aportes creativos a su trabajo, que enriquecen la posición.
Es objetivo y atinado en la autoevaluación de su trabajo, identificando y corrigiendo
problemas que impactan en la calidad del resultado final.
150
Acepta con gusto trabajos que pueden resultarle un desafío, siendo flexible y creativo
en su enfoque, lo que resulta en el cumplimiento de objetivos superiores a los esperados.
C (Mínimo necesario):
Actúa cooperativamente en el desarrollo de sus tareas y cumple con lo deseado a pesar
de disgustarle algunos trabajos.
Toma en cuenta, en el abordaje de su trabajo, el objetivo que se espera que cumpla al
finalizarlo.
Implementa todas las acciones necesarias a su alcance para dar lo mejor de sí en
aquellas tareas asignadas por su superior.
Cumple con su trabajo, corrigiendo lo necesario, cuando es señalado por su superior.
Si cuenta con pautas de trabajo claras, no presenta dificultades en la organización y el
desarrollo de sus tareas.
D (Insatisfactorio):
Necesita que se le recuerden constantemente los objetivos que se espera que cumpla
para el buen desarrollo de su tarea.
Se conduce con escaso criterio en la autoevaluación de su trabajo el cual,
generalmente, no alcanza los estándares de desempeño adecuados.
Es disperso en el rumbo de su trabajo, incumpliendo lo esperado de él por sus
superiores.
Se conforma con los resultados de su trabajo, sin alcanzar nunca logros importantes.
Cuando una tarea le disgusta, su rendimiento y predisposición están muy por debajo
del promedio.
Relaciones públicas:
A (Alto):
Establece, rápida y efectivamente, relaciones con redes complejas de personas.
Logra la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre los
principales actores de los ámbitos de su interés.
Genera vínculos positivos, orientados a imponer la imagen de la compañía, y a lograr
los resultados que se requieran.
151
Es el referente interno y externo en temas vinculados a la comunicación con la
comunidad, en situaciones tanto habituales como de crisis.
B (Bueno):
Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.
Logra apoyo y cooperación de las personas necesarias, de acuerdo con sus objetivos.
Establece los lazos y maneja la información con la comunidad de acuerdo con las
pautas que se le establecen.
Mantiene los vínculos necesarios para lograr los objetivos organizacionales, actuando
de acuerdo con la imagen institucional establecida.
C (Mínimo necesario):
En ocasiones favorables, o en contextos conocidos, puede establecer relaciones
convenientes para la organización.
En contextos favorables, puede obtener la cooperación y el apoyo de ciertas personas, a
fin de lograr los objetivos buscados por la compañía.
Trabaja sobre relaciones puntuales, de acuerdo con los requerimientos
organizacionales.
Es el portavoz de la empresa en situaciones de crisis.
D (Insatisfactorio):
Le cuesta establecer relaciones con redes complejas de personas.
Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de actores influyentes de acuerdo con
las necesidades organizacionales.
Tiene dificultades para obtener apoyo de figuras individuales, para los fines
organizacionales, sin el respaldo de alguna otra figura que lo guíe.
Sólo se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos.
Responsabilidad:
A (Alto):
Se fija altos objetivos que siempre cumple, auto exigiéndose plazos y mejorando la
calidad del trabajo o proyecto asignado.
152
Modifica con buena predisposición la organización de sus tiempos para cumplir con las
tareas encargadas.
Prefiere organizar, en primer lugar, sus tareas, y luego distribuir el tiempo libre que
pueda quedarle para dedicarse a otras actividades.
Muestra amplia disponibilidad ante el objetivo propuesto.
Antepone el trabajo a las actividades personales, aun sin que se le pida, y evalúa
atinadamente las ocasiones en que se requiere de su esfuerzo extra.
B (Bueno):
Identifica con claridad aquellas tareas que requieren mayor dedicación y sabe
redistribuir sus tiempos para desarrollarlas adecuadamente.
Propone modalidades alternativas de trabajo en pos del cumplimiento del proyecto o
tarea asignada, sin necesidad de indicación alguna por parte de sus superiores.
Atiende gustosamente las tareas encomendadas, que toma como desafíos, tomando en
cuenta los objetivos propuestos y preocupándose por obtener los mejores resultados.
Tiene una actitud comprometida con las tareas en las que está involucrado, y puede dar
cuenta de los resultados, que siempre procura cumplir en tiempo y forma.
Critica su desempeño atinadamente y se auto exige mejoras con el objetivo de dar lo
mejor de sí en las tareas asignadas por sus superiores.
C (Mínimo necesario):
Planea y organiza sus tareas y establece prioridades.
Toma iniciativas para realizar su trabajo de manera más práctica.
Muestra una actitud comprometida con las tareas que se le asignan y logra los
resultados esperados para su puesto.
Acepta la retroalimentación que le brindan sus superiores y pone en práctica sus
sugerencias para mejorar el trabajo.
Está dispuesto a colaborar cuando la urgencia requiere de su presencia en horarios
fuera de los establecidos en el trabajo.
D (Insatisfactorio):
Cumple con las tareas asignadas, proveyendo lo estrictamente encomendado.
153
En general, solicita a su superior algunos días más de lo pautado al comienzo de la
asignación de la tarea para finalizarla.
Le cuesta establecer prioridades en la gama de tareas asignadas, requiriendo del apoyo
de algún colega o directamente de su superior inmediato.
Logra comprometerse con los proyectos en los que participa, y cumple con su parte.
Asume con seriedad sus trabajos, sobreestimando los tiempos y obteniendo finalmente
resultados que no conforman a su jefe.
Tolerancia a la presión:
A (Alto):
Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo
problemas u obstáculos que le exigen mayores esfuerzos.
Actúa con flexibilidad ante situaciones límite, planteando nuevas estrategias de acción
y cumpliendo, a pesar de los cambios imprevistos, los objetivos propuestos.
Mantiene su predisposición y actitud positiva, y la transmite a su equipo de trabajo en
aquellas ocasiones estresantes en que se enfrentan límites muy estrictos de tiempo y alta
exigencia en los resultados.
Se conduce con alto profesionalismo, sin exteriorizar desbordes emocionales en épocas
de trabajo que requieren de mayor esfuerzo y dedicación.
Propone a su entorno el cuidado del trato interpersonal, especialmente en períodos de
desarrollo de tareas delicadas para la conservación del clima laboral y la productividad.
B (Bueno):
Reacciona con predisposición y voluntad para sacar el trabajo a pesar de cambios que
le demanden mayores esfuerzos en límites rígidos de tiempo o mayor exigencia en la información
requerida.
Transmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los objetivos
previstos en calidad y tiempo.
Resuelve habitualmente los problemas que obstaculizan el cumplimiento de los
objetivos bajo su responsabilidad, sin importar el esfuerzo que le demanden.
A pesar de atravesar situaciones interpersonales de alta tensión por conflictos, logra
desempeñarse adecuadamente, manteniendo la calidad de sus trabajos.
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Sabe controlarse ante conductas negativas de otras personas, al evaluarlas no como
algo personal sino como producto de una situación agobiante o de alta exigencia.
C (Mínimo necesario):
Maneja sin dificultades varios problemas a la vez, logrando alcanzar sus objetivos la
mayoría de las veces.
Responde con una sensible baja en su rendimiento si se siente acosado por su superior
(o por las circunstancias) para la entrega del trabajo asignado.
Logra mantener su buen nivel de desempeño, la tranquilidad y el buen clima laboral,
cuando las exigencias de trabajos cambiantes le exigen esfuerzos mayores que los habituales.
Mantiene la calma aun cuando se siente impulsado a reaccionar inmediatamente,
evaluando las posibles consecuencias de sus actos.
Implementa las herramientas y sistemas que le son sugeridos para contribuir al
desarrollo adecuado de las tareas en períodos de alta exigencia.
D (Insatisfactorio):
Enfrenta las situaciones de alta exigencia y presión, logrando evitar comportamientos
inadecuados o agresivos, aunque en algunas oportunidades no logre alcanzar los objetivos
propuestos.
Se encuentra insatisfecho cuando las exigencias de tiempo y calidad son altas y
estresantes, pero sin embargo está dispuesto y trata de cumplir con lo que se le exige.
Requiere de algún guía para organizarse en algunas ocasiones en las que el ritmo de
trabajo demanda mayores esfuerzos que lo habitual.
En situaciones prolongadas de estrés sus trabajos suelen ser de baja calidad.
Requiere de una supervisión más cercana cuando debe enfrentar tareas abrumadoras.
Trabajo en equipo:
A (Alto):
Identifica claramente los objetivos del equipo y orienta tanto su trabajo como el del
equipo a la consecución de los mismos.
Antepone los intereses organizacionales a los particulares.
Favorece la integración de todos al equipo de trabajo y promueve la ayuda mutua y la
solidaridad para lograr los objetivos o resultados propuestos.
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Apoya a los demás miembros del equipo y realiza acciones para compensar sus
insuficiencias. Así mismo, reconoce y recompensa sus logros.
Colabora con el logro de los resultados de otras áreas de la organización.
B (Bueno):
Antepone los intereses colectivos a los personales en beneficio de los objetivos
organizacionales.
Interactúa con los demás miembros del equipo, en términos de buen trato, ayuda mutua
y colaboración, favoreciendo un ambiente de trabajo adecuado.
Motiva a los demás y reconoce públicamente los logros de quienes obtienen buenos
resultados.
Solicita la opinión de los demás miembros del grupo, valorando sus ideas y
experiencia. Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
Resuelve conflictos dentro del grupo o del grupo con otros sectores de la organización.
C (Mínimo necesario):
Trabaja cooperativamente con el equipo brindando su ayuda cuando se le solicita y
realizando la tarea que se le asigna.
Está abierto a compartir información que puede ser relevante para el logro de los
objetivos del equipo.
Participa del grupo cuando es necesario; está atento al trabajo del equipo y apoya sus
decisiones.
Escucha opiniones y adopta criterios de aquellos que más saben.
D (Insatisfactorio):
Antepone los objetivos particulares a los del equipo.
No coopera con los demás miembros del grupo y no comparte información.
Haces escasos o pobres aportes; rechaza los del resto e impide el avance del grupo en
la elaboración de consensos.
Sus comentarios generan un ambiente inadecuado en el equipo.
No logra integrarse al grupo; habitualmente se aparta del mismo y prefiere trabajar de
manera individual.
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APÉNDICE E. Descripción de los puestos de trabajo de la “Galería Arte Innovador”
DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 1 de 4
TÍTULO DEL PUESTO: Gerente General / Accionista FECHA: 03/10/2011
Departamento: Gerencia General Salario: Alto (Entre Bs. 10.000,00 y Bs. 15.000,00
mensual más bonificación derivada de las acciones a fin de año)
Reporta a: - Supervisa a: Gerente de Operaciones
Resumen del puesto: Es la alta dirección de la empresa y como tal tiene un alto impacto en la toma de decisiones y
en los resultados obtenidos. Planifica la estrategia a seguir por la organización, maneja directamente las relaciones
públicas de la misma, se encarga de establecer alianzas estratégicas y supervisa a su persona
Tareas y responsabilidades: - Determinar a cuáles exposiciones, tanto nacionales como internacionales, se asistirá con obras de los artistas que
proveen a la Galería Arte Innovador a lo largo de todo el año.
- Coordinar con los organizadores la participación en las exposiciones (fecha de inicio, fecha de culminación,
espacio asignado a la Galería Arte Innovador, temática de la exposición en caso de existir alguna, así como
cualquier otro parámetro a definir).
- Seleccionar a los artistas que participarán en las exposiciones.
- Notificar a los artistas las fechas límites para la entrega de las obras que irán a exposición, así como tema de la
misma y/o formato de los bastidores si lo hubiere.
- Estimar los costos de la participación en exposiciones a lo largo del año, así como también las ganancias
esperadas de la venta de las obras; teniendo que ser estas últimas mayores que las primeras.
- Decidir sobre la participación en la publicidad de los diversos eventos en los que se participa a lo largo del año.
- Decidir sobre el lanzamiento o no de promociones y descuentos en la venta de las obras de arte entregadas a
consignación a la Galería Arte Innovador.
- Establecer alianzas estratégicas con los artistas (proveedores) asegurándose, en algunos casos, que trabajen
exclusivamente con la Galería Arte Innovador.
- Coordinar y supervisar el traslado y montaje de las obras, tanto en los eventos de exposición como en la entrega
de las mismas al cliente tanto dentro como fuera del país.
- Permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a consignación a la Galería Arte Innovador a
los clientes que lo soliciten.
- Aceptar o no la entrada de las obras de arte a ser exhibidas en la Galería Arte Innovador.
- Determinar, conjuntamente con los artistas (proveedores), los precios de venta de las obras a exhibir en la galería.
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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 2 de 4
Tareas y responsabilidades (continuación): - Revisar y autorizar los pagos a los proveedores.
- Supervisar al Gerente de Operaciones y revisar su gestión.
- Comunicar a sus empleados los objetivos establecidos (mensuales, anuales, etc.), las razones de los mismo y la
estrategia a desarrollar para alcanzarlos; logrando que su personal se comprometa al logro de ellos.
- Revisar y autorizar el pago de salarios de los empleados, tanto internos como externos, así como cualquier otro
pago derivado de las responsabilidades legales establecidas por las leyes nacionales.
- Es el responsable del manejo de la cuenta bancaria de la empresa. Toda transacción realizada con la misma debe
tener su aprobación.
- Asegurarse de que la empresa esté al día con todos los requerimientos legales exigidos por las leyes nacionales.
Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, límites de aprobación de gastos,
otros): - Es el último y definitivo eslabón en la toma de decisiones.
- No tiene límite en el manejo del dinero.
Requerimientos especiales (horarios especiales, viajes frecuentes, otros que se consideren): - No tiene horario definido. En vista de que es la máxima autoridad en la empresa establece su propio horario
logrando que el con el mismo pueda cumplir con todas sus tareas y responsabilidades.
- Realizará viajes frecuentes tanto para las exposiciones de arte como para las instalaciones de las obras en los
lugares definidos por el cliente. Requisitos educacionales (estudios, títulos)
- Alta formación: Título universitario (pre grado de 4 años o más) con especialización en gerencia ó un mínimo de
diez (10) años de experiencia en el área de galerías de arte (administración, gerencia, etc.).
Cualidades necesarias (habilidades, edad, conocimientos en general): - Treinta (30) años como mínimo.
- Conocimiento de arte nacional e internacional (artistas, técnicas, tipos de expresión).
- Conocimiento de cálculo matemático.
- Habilidad para establecer conexiones entre datos estadísticos y numéricos en general, aparentemente aislados, y
su correcta interpretación.
- Conocimiento y facilidad para determinar las herramientas necesarias con el fin de definir un plan estratégico
claro y factible.
- Habilidad para establecer conexión con la gente y ganar su confianza.
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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 3 de 4
Competencias y comportamiento esperado: Nombre de la Competencia A B C D Competencias cardinales
Alta adaptabilidad, flexibilidad X
Calidad de trabajo X
Dinamismo X
Integridad X
Iniciativa, autonomía X
Modalidades de contacto X
Orientación al cliente externo e interno X
Orientación a resultados X
Trabajo en equipo X
Tolerancia a la presión X
Competencias específicas del puesto
Comunicación X
Habilidad analítica X
Liderazgo X
Pensamiento estratégico X
Relaciones públicas X
Estándares de rendimiento:
- Cumplir con el nivel mínimo establecido en la sección anterior en cuanto a las competencias requeridas.
- Asegurar que su grupo de trabajo alcance el mínimo de ventas mensuales necesarias (Bs. 50.000,00) para cubrir
los gastos de la empresa.
- Asegurar la participación en un mínimo de dos (02) exposiciones nacionales al año; y la organización de, al
menos, una (01) exposición anual en las instalaciones de la Galería Arte Innovador.
- Disponer en el inventario de obras a consignación, al menos, de diez (10) piezas de artistas internacionales, no
venezolanos.
- Alcanzar una satisfacción del cliente en cuanto al servicio prestado de instalación de, al menos, un noventa y
cinco por ciento (95%).
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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 4 de 4
Equipos y otros elementos laborales necesarios: - Computadora (PC) y portátil.
- Cámara fotográfica.
- Herramientas para instalación de obras (martillo, escalera, tornillos, taladro, etc.).
- Camioneta para el transporte de obras. Condiciones laborales (ergonómicas, beneficios, otra que se considere necesaria):
- Utilidades en función del número de acciones que posee en la empresa.
- Viajes de negocio con todos los gastos pagos.
- Escritorio amplio y silla ajustable en la oficina para mayor confort.
- Artículos necesarios para evitar lesiones durante las instalaciones tales como casco, faja sacrolumbar, botas de
seguridad, lentes para protección de los ojos, mascarilla y cualquier otro que se considere necesario según el tipo
de instalación.
- Todas aquellas condiciones requeridas según la legislación venezolana para la protección del trabajador,
planteadas en la evaluación de impacto ambiental realizado para la Galería Arte Innovador.
Escrito por: Aprobado por: Procesado por:
160
DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 1 de 5
TÍTULO DEL PUESTO: Gerente de Operaciones FECHA: 03/10/2011
Departamento: Gerencia de Operaciones Salario: Medio (Bs. 6.000,00 mensual más un uno por
ciento (1%) de las ventas realizadas)
Reporta a: Gerente General Supervisa a: Vendedor
Resumen del puesto: Es la gerencia de área y como tal tiene un impacto medio en la toma de decisiones y en los
resultados alcanzados. Dirige todas las operaciones de la Galería Arte Innovador, supervisa a su personal e informa
los resultados obtenidos a la Gerencia General.
Tareas y responsabilidades: - Asegurar el cumplimiento del horario de apertura del local establecido por el Centro Comercial Paseo El Hatillo
en contrato firmado con la empresa.
- Evaluar la calidad de las obras que serán entregadas por consignación a la Galería Arte Innovador.
- Recibir las obras entregadas a consignación por los artistas y darle entrada en el archivo de inventario del sistema
(actualmente es el Valery), dejando constancia escrita al artista de que su obra se encuentra en la empresa.
- Obtener la aprobación de la Gerencia General para la exhibición de las obras ingresadas al inventario en
consignación.
- Solicitar autorización del Centro Comercial Paseo El Hatillo para exhibir obras fuera de los espacios de la
empresa acordados según contrato de arrendamiento. Llevar registro ordenado de esto.
- Realizar la instalación de las obras en los espacios pertenecientes a la Galería Arte Innovador según el contrato
firmado con el Centro Comercial Paseo El Hatillo; y en aquellos otros espacios que este autorice.
- Mantener en orden el almacén.
- Retirar las obras solicitadas por los artistas y darle salida en el archivo de inventario del sistema Valery, dejando
constancia escrita de que el artista retiró su obra de la empresa (reporte impreso).
- Llevar un registro ordenado del inventario, las compras y las ventas en el sistema (Valery), así como los archivos
impresos requeridos por el SENIAT (Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria),
tales como facturas, libro de compra – venta, inventario, libro mayor, libro diario, y todos aquellos establecidos
por la legislación venezolana.
- Informar a los artistas sobre las exposiciones a las que se les invita a participar a lo largo del año.
- Entregar a los artistas la información correspondiente sobre las exposiciones en las que participe (fecha límite de
entrega de la obra a la galería, fechas de inicio y culminación de la exposición, tema de la misma en caso de
existir alguno, tamaño y forma de los bastidores a utilizar si es un parámetro definido de la exposición, así como
cualquier otra información que se considere necesaria).
- Llevar un registro ordenado de los gastos de la empresa y reportar los mismos a la Gerencia General.
- Decidir sobre el otorgamiento de descuentos en la venta de las obras de arte entregadas a consignación a la
Galería Arte Innovador.
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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 2 de 5
Tareas y responsabilidades (continuación): - Permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a consignación a la Galería Arte Innovador a
los clientes que lo soliciten.
- Realizar pagos a proveedores previamente autorizados por la Gerencia General.
- Supervisar al(los) vendedor(es).
- Presentar resultados de gestión a la Gerencia General al final de cada mes.
- Comunicar a sus subordinados los objetivos establecidos por la empresa (mensuales, anuales, etc.), las razones de
los mismo y la estrategia a desarrollar para alcanzarlos; logrando que su personal se comprometa al logro de ellos.
- Realizar pagos de salarios de los empleados, tanto internos como externos, así como cualquier otro pago derivado
de las responsabilidades legales establecidas por las leyes nacionales, previamente autorizados por la Gerencia
General.
- Realizar el depósito de los cheques ingresados a la empresa por compra de obras de arte.
- Asegurar la existencia de material de oficina (tóner, papel, bolsas, etc.) suficiente para trabajar de forma ordenada
y continua.
- Revisión continua del correo electrónico de la galería, dando respuestas pertinentes a los mismos.
Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, límites de aprobación de gastos,
otros): - Tiene acceso a la cuenta bancaria de la Galería Arte Innovador para poder realizar pagos a proveedores y
empleados. Sin embargo, toda transacción debe estar previamente aprobada por la Gerencia General y se debe
dejar constancia escrita de la misma.
- Puede tomar decisiones respecto a permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a
consignación a la Galería Arte Innovador a los clientes que lo soliciten, así como la realización de descuentos en
los precios de las mismas. Estas decisiones las debe notificar a la Gerencia General.
- Tiene un límite de Bs. 5.000,00 mensuales para la compra de material de oficina, así como cualquier emergencia
que se presente en la empresa. Debe justificar todos los gastos con su respectiva factura.
Requerimientos especiales (horarios especiales, viajes frecuentes, otros que se consideren): - El horario regular es de lunes a sábado de 11:00 a.m. a 9:00 p.m. Los domingos es de 12:00 p.m. a 8:00 p.m.
- Descansa un fin de semana sí y otro no. Cuando no tiene libre el fin de semana, tendrá libre dos días entre semana
previo acuerdo con el(la) Gerente General. Cumplimiento de horarios especiales tales como horarios navideños.
- Realizará viajes con poca frecuencia pero cuando esto sea requerido, la empresa cubrirá todos los gastos siempre
y cuando se presente su respectiva factura.
- Coordinará sus vacaciones con el Gerente General, quien tomará en cuenta la legislación venezolana para su
aprobación.
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Requisitos educacionales (estudios, títulos) - Estudio técnico superior como mínimo ó experiencia de cinco (05) años o más.
Cualidades necesarias (habilidades, edad, conocimientos en general):
- Veinticinco (25) años como mínimo.
- Conocimiento de arte nacional e internacional (artistas, técnicas, tipos de expresión).
- Conocimiento de cálculo matemático y estadístico.
- Habilidad para establecer conexiones entre datos estadísticos y numéricos en general, aparentemente aislados, y su correcta interpretación.
- Conocimiento y facilidad para determinar las herramientas tecnológicas necesarias para lograr los objetivos empresariales.
- Conocimientos de informática (uso de herramientas computacionales como el paquete Microsoft Office, configuración de PC’s y sus periféricos, uso de la internet, etc.)
- Conocimientos básicos sobre gestión de inventario y contabilidad de costos. Competencias y comportamiento esperado:
Nombre de la Competencia A B C D Competencias cardinales
Alta adaptabilidad, flexibilidad X
Calidad de trabajo X
Dinamismo X
Integridad X
Iniciativa, autonomía X
Modalidades de contacto X
Orientación al cliente externo e interno X
Orientación a resultados X
Trabajo en equipo X
Tolerancia a la presión X
Competencias específicas del puesto
Capacidad de aprendizaje X
Colaboración X
Habilidad analítica X
Liderazgo X
Productividad X
Responsabilidad X
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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 4 de 5
Estándares de rendimiento: - Cumplir con el nivel mínimo establecido en la sección anterior en cuanto a las competencias requeridas.
- Recepción del cien por ciento (100%) de las obras con excelente calidad, basándose en los siguientes indicadores
para la evaluación de la misma: existencia de rayones en las piezas, lienzos, cajas o bastidores; existencia de
manchas en las obras o acumulación de pintura en zonas de la misma en las que no deberían existir; malos
acabados en el pulido y/o pintura; estado general del lienzo y rotura en alguna parte de la pieza sin importar lo
pequeña que sea.
- Cantidad de artistas debidamente informados sobre las exposiciones en las que se participa (debe ser de un cien
por ciento (100%))
- Cantidad de clientes debidamente informados sobre las exposiciones a realizar (debe ser de, al menos, un ochenta
por ciento (80%) de la lista de clientes generada por el correo electrónico de la Galería Arte Innovador).
- Asegurar que su grupo de trabajo alcance el mínimo de ventas mensuales necesarias (Bs. 50.000,00) para cubrir
los gastos de la empresa.
- Alcanzar una satisfacción del cliente en cuanto al servicio prestado de, al menos, un noventa y cinco por ciento
(95%).
- Inventario diario actualizado.
- Permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a consignación a la Galería Arte Innovador a
los clientes que lo soliciten.
- Realizar pagos a proveedores previamente autorizados por la Gerencia General.
- Supervisar al(los) vendedor(es).
- Presentar resultados de gestión a la Gerencia General al final de cada mes.
- Comunicar a sus subordinados los objetivos establecidos por la empresa (mensuales, anuales, etc.), las razones de
los mismo y la estrategia a desarrollar para alcanzarlos; logrando que su personal se comprometa al logro de ellos.
- Realizar pagos de salarios de los empleados, tanto internos como externos, así como cualquier otro pago derivado
de las responsabilidades legales establecidas por las leyes nacionales, previamente autorizados por la Gerencia
General.
- Realizar el depósito de los cheques ingresados a la empresa por compra de obras de arte.
- Asegurar la existencia de material de oficina (tóner, papel, bolsas, etc.) suficiente para trabajar de forma ordenada
y continua.
- Revisión continua del correo electrónico de la galería, dando respuestas pertinentes a los mismos. Equipos y otros elementos laborales necesarios:
- Computadora (PC) con sistema Valery y acceso a internet.
- Cámara fotográfica.
- Herramientas para instalación de obras (martillo, escalera, tornillos, taladro, etc.).
- Material de oficina como papel, tóner, grapas, etc.
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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 5 de 5
Condiciones laborales (ergonómicas, beneficios, otra que se considere necesaria):
- Utilidades anuales.
- Viajes de negocio con todos los gastos pagos.
- Escritorio amplio y silla ajustable en la oficina para mayor confort.
- Artículos necesarios para evitar lesiones durante las instalaciones tales como casco, faja sacrolumbar, botas de
seguridad, lentes para protección de los ojos, mascarilla y cualquier otro que se considere necesario según el tipo
de instalación.
Todas aquellas condiciones requeridas según la legislación venezolana para la protección del trabajador, planteadas
en la evaluación de impacto ambiental realizado para la Galería Arte Innovador.
Escrito por: Aprobado por: Procesado por:
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TÍTULO DEL PUESTO: Vendedor / Asistente de la Gerencia FECHA: 03/10/2011
Departamento: Compra y Venta Salario: Bajo (Salario mínimo más un tres por ciento
(3%) de las ventas mensuales realizadas)
Reporta a: Gerente de Operaciones Supervisa a: -
Resumen del puesto: Es un puesto inicial y, por lo tanto, tiene un bajo impacto en la toma de decisiones y en los
resultados. Realiza la venta de las obras y notifica a los artistas para realizar el pago de la misma e ingresar la compra
al sistema.
Tareas y responsabilidades: - Cumplir con el horario de apertura del local establecido por el Centro Comercial Paseo El Hatillo en contrato
firmado con la empresa.
- Colaborar en la instalación de las obras en los espacios pertenecientes a la Galería Arte Innovador según el
contrato firmado con el Centro Comercial Paseo El Hatillo; y en aquellos otros espacios que este autorice.
- Mantener en orden el almacén.
- Colaborar en la actualización de inventarios.
- Atender al público en general y aclarar sus dudas respecto a cualquier obra de arte en la que se encuentren
interesados (precio, artista que la realizó, dimensiones, técnica, etc.).
- Mostrar obras, guardadas en el inventario físico y digital o expuestas en la página web, de un estilo similar y/o del
mismo artista a los clientes interesados en alguna pieza de arte que se encuentre en venta en la galería.
- Informar a los clientes sobre la posibilidad de trabajar con los artistas en función de proyectos. De esta manera, la
obra será creada según sus necesidades en cuanto a dimensiones y en algunos casos colores.
- Consultar al Gerente de Operaciones sobre el otorgamiento de descuentos y/o facilidad de pago en la venta de las
obras de arte entregadas a consignación a la Galería Arte Innovador.
- Realizar las facturas de compra y venta utilizando el sistema Valery, y archivar las copias en sus carpetas
correspondientes. Entregar factura original al cliente.
- Envolver la pieza adecuadamente (para viaje, transporte manual o regalo) según las exigencias del cliente.
- Colaborar en la instalación de las obras en los espacios en los que se realizarán las exposiciones, tanto dentro
como fuera de las instalaciones pertenecientes a la Galería Arte Innovador.
- Entregar el reporte de ventas diario (impreso del programa Valery) al Gerente de Operaciones.
- Llevar un registro ordenado de los gastos y reportar los mismos al Gerente de Operaciones.
Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, límites de aprobación de gastos,
otros): - Puede manejar un máximo de Bs. 3000,00 en efectivo en caja chica para poder dar vuelto a aquellos clientes que
cancelen en efectivo y/o solventar cualquier eventualidad en la oficina. Cualquier monto superior a este debe estar
autorizado por el Gerente de Operaciones.
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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 2 de 4 .
Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, límites de aprobación de gastos,
otros) continuación: - Todo otorgamiento de descuentos y/o facilidad de pago en la venta de las obras de arte entregadas a consignación
a la Galería Arte Innovador, debe estar autorizado por el Gerente de Operaciones.
- Poseerá un juego de llaves de la galería, el cual deberá devolver al Gerente de Operaciones al término de la
relación laboral si fuera el caso.
Requerimientos especiales (horarios especiales, viajes frecuentes, otros que se consideren): - El horario será de lunes a sábado de 11:00 a.m. a 9:00 p.m. Los domingos es de 12:00 p.m. a 8:00 p.m.
- Descansa un fin de semana sí y otro no. Cuando no tiene libre el fin de semana, tendrá libre dos días entre semana
previo acuerdo con el Gerente de Operaciones. Cumplimiento de horarios especiales tales como horarios
navideños.
- Realizará viajes con poca frecuencia pero cuando esto sea requerido, la empresa cubrirá todos los gastos siempre
y cuando se presente su respectiva factura.
- Tomará vacaciones según lo indique la legislación venezolana y previa aprobación del Gerente de Operaciones. Requisitos educacionales (estudios, títulos):
- Sin formación académica requerida. Experiencia de 2 años o más como vendedor.
Cualidades necesarias (habilidades, edad, conocimientos en general): - Dieciocho (18) años como mínimo.
- Conocimiento de arte nacional e internacional (artistas, técnicas, tipos de expresión).
- Conocimientos de informática básicos (uso de herramientas computacionales como el paquete Microsoft Office,
uso de la internet, etc.).
- Servilismo Equipos y otros elementos laborales necesarios:
- Computadora (PC) con sistema Valery y acceso a internet.
- Cámara fotográfica.
- Herramientas para instalación de obras (martillo, escalera, tornillos, taladro, etc.).
- Material de oficina como papel, tóner, grapas, bolsas, lazos, etc.
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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 3 de 4 .
Competencias y comportamiento esperado: Nombre de la Competencia A B C D Competencias cardinales
Alta adaptabilidad, flexibilidad X
Calidad de trabajo X
Dinamismo X
Integridad X
Iniciativa, autonomía X
Modalidades de contacto X
Orientación al cliente externo e interno X
Orientación a resultados X
Trabajo en equipo X
Tolerancia a la presión X
Competencias específicas del puesto
Capacidad de aprendizaje X
Colaboración X
Productividad X
Responsabilidad X
Estándares de rendimiento:
- Cumplir con el nivel mínimo establecido en la sección anterior en cuanto a las competencias requeridas.
- Asegurar el alcance del mínimo de ventas mensuales necesarias (Bs. 50.000,00) para cubrir los gastos de la
empresa.
- Alcanzar una satisfacción del cliente en cuanto al servicio prestado de, al menos, un noventa y cinco por ciento
(95%).
- Inventario diario actualizado.
- Permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a consignación a la Galería Arte Innovador a
los clientes que lo soliciten.
- Presentar resultados de ventas diarios a la Gerencia de Operaciones.
- Asegurar la existencia de material de oficina (tóner, papel, bolsas, etc.) suficiente para trabajar de forma ordenada
y continua.
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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 4 de 4 .
Condiciones laborales (ergonómicas, beneficios, otra que se considere necesaria):
- Utilidades anuales.
- Silla ergonómica en la oficina para mayor confort.
- Artículos necesarios para evitar lesiones durante las instalaciones tales como casco, faja sacrolumbar, botas de
seguridad, lentes para protección de los ojos, mascarilla y cualquier otro que se considere necesario según el tipo
de instalación.
- Todas aquellas condiciones requeridas según la legislación venezolana para la protección del trabajador,
planteadas en la evaluación de impacto ambiental realizado para la Galería Arte Innovador.
Escrito por: Aprobado por: Procesado por:
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APÉNDICE F. Métodos de recolección de datos
Entrevista sobre talento humano.
Instrucciones: Esta entrevista será llevada a cabo por los autores del presente trabajo de grado y
será realizada a todo el personal que labora en la “Galería Arte innovador”.
Nombre del puesto:
Horario de trabajo:
Departamento al que pertenece:
Persona a la que reporta:
1) ¿Cuáles son las principales razones de la existencia del puesto?
2) ¿Qué resultados se esperan del puesto?
3) ¿Cuáles son las tareas claves que realiza diariamente?
4) ¿Qué otras tareas realiza? ¿Con qué frecuencia?
5) ¿Cuáles son las condiciones laborales que debe tener según el puesto?
6) ¿Cuál es el nivel de capacitación o grado de instrucción mínimo requerido para ocupar el
puesto?
7) ¿Qué nivel de autoridad formal tiene el puesto?
8) ¿Qué niveles de presupuesto maneja?
9) ¿Qué cantidad de personal le reporta?
10) ¿Qué cantidad de personal le reporta?
11) ¿Qué competencias personales y técnicas son necesarias para desempeñar con éxito la
función descrita?
12) ¿Qué maquinaria utiliza? Nombre de la máquina o equipo y tiempo de utilización.
13) ¿Existe supervisión del puesto? ¿Con qué frecuencia?
Cuestionario sobre talento humano.
Instrucciones: Esta cuestionario será presentado por los autores del presente trabajo de grado y
será realizado por todo el personal que labora en la “Galería Arte innovador”. El empleado
debe completar todas y cada una de las preguntas con el mayor grado de detalle posible si así se
requiere.
Nombre del puesto:
Horario de trabajo:
Departamento al que pertenece:
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Persona a la que reporta:
1) ¿Cuáles son las tareas que considera más importante en su puesto?
2) Describa las condiciones laborales que pueden causar presión o disconformidad. considere
entornos, distracciones e interferencias que pueden dificultar el desempeño de la(s) tarea(s).
3) Los errores que pueden suceder en el desempeño de este puesto (indicar con una cruz donde
corresponda):
a) son fáciles de detectar en la rutina común de revisión de los resultados
b) no se detectan hasta que causan inconvenientes en otros departamentos
c) no se detectan hasta que causan inconvenientes importantes a un cliente
4) Describa la responsabilidad de la persona que ocupa esta posición con respecto al trabajo de
otros empleados (indicar con una cruz donde corresponda):
a) No es responsable del trabajo de los demás. Puede mostrarle a los demás empleados cómo
realizar una tarea o asistir en la capacitación de nuevos empleados
b) Guía y capacita a otros empleados. Asigna, controla y mantiene la calidad del trabajo
5) Describir la experiencia laboral requerida e indicar la cantidad de semanas, meses o años
necesarios para obtener esa experiencia, y establecer si se adquirió en esta u otra organización.
6) ¿Hasta qué grado se le permite independencia de acción?
7) Mencionar cualquier requisito físico fuera de lo común del puesto: fuerza, visión, etc.
Nota: Las preguntas para entrevista y cuestionario referentes al diagnóstico integral fueron
tomadas directamente del manual “FIM Productividad” en el espacio de preguntas
sugeridas para cada área y sus sub-áreas respectivas.
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APÉNDICE G. Glosario de términos
Actividad: Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las
actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas.
Competencia: Características fundamentales del hombre que indican formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran un largo período de
tiempo.
Competencias cardinales: Aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la
organización.
Competencias específicas: Aquellas que poseen ciertos colectivos de personas.
Costos fijos: son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro de
un rango relevante y se mantienen inalterables frente a variaciones en el nivel de actividades, es
decir si se venden el mínimo de unidades, o si se vende la capacidad maxima.
Costos variables: son aquellos en los que el costo total varia en proporción directa a los
cambios en el volumen de ventas.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados (ISO 9000:2000, 3.2.14).
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO
9000:2000, 3.2.15).
Empleabilidad: La posibilidad de encontrar o no un empleo.
Indicador: Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o
eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente acerca de los
resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas del proceso (indicadores de
rendimiento). Es recomendable que la organización establezca indicadores de rendimiento y/o
percepción al menos de sus procesos estratégicos y clave.
Instrucción: Descripción documentada de una actividad o tarea.
Macroproceso: Conjunto de procesos interrelacionados y con un objeto general común.
Mapa de procesos: Diagrama que permite identificar los procesos de una organización
y describir sus interrelaciones principales.
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Misión: Enunciado que describe la razón de ser de una organización. La descripción de
la misión debería incluir, según el caso, la respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/o servicios).
¿Para qué o para quién lo hace? (clientes).
¿Cómo se propone hacerlo? (procesos básicos).
¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/o geográfico).
¿Proveedores? (si son indispensables para el logro de la misión).
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO
9000:2000, 3.4.5).
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1).
Producto: Resultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2).
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas (ISO 9000:2000, 3.7.6).
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO
9000:2000, 3.2.1).
Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos
objetivos (ISO 9000:2000, 3.2.2).
Visión: Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización.
Valores: Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en una
organización. Elementos de la cultura de una organización.