Post on 20-Jan-2021
UNIVERSIDAD DE PINAR DEL RIO
“HERMANOS SAIZ MONTES DE OCA”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
CENTRO DE ESTUDIO DE GERENCIA, DESARROLLO LOCAL Y TURISMO
TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL TÍTULO
ACADÉMICO DE MÁSTER EN DIRECCIÓN
TÍTULO: Diseño del Cuadro de Mando Integral en la Empresa
Eléctrica Pinar del Río.
Autor: Lic. Misleydis Sánchez Gutiérrez.
Tutor: Dra. C. Maricela González Pérez.
Pinar del Río, 2017.
A mi hija Carolina por ser mi inspiración, A mis padres porque me inculcan
a ser un ejemplo, A Boris por sostenerme y por su dedicación,
A mi hermana, abuela, sobrinos, tíos y cuñado porque siempre están cuando los necesito,
A mi tutora por enseñarme el camino correcto en la investigación
Al Dios que me favorece,
Mily
AGRADECIMIENTOS.
Son muchas las personas que de una u otra forma han cooperado para que este trabajo
tenga un feliz término, pero sería injusto si no resalto el agradecimiento profundo para
quienes me han ayudado sin límite.
• A mi familia toda, por ayudarme y tener paciencia antes, durante y después de mi
embarazo.
• A mi tutora la Dra. Maricela González Pérez por su asesoría y dedicación para la
realización de este trabajo.
• A Cecilio por el apoyo brindado y su entusiasmo para la realización de esta
investigación.
• A mis compañeros de trabajo por el apoyo brindado desde los primeros momentos
para la realización de este trabajo.
A todos,
Muchas gracias
RESUMEN
La creciente competencia, la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a
calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos ha puesto no sólo a las
organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en éstas, ya que se necesita
cada vez con mayor urgencia de disponer de la información relevante y fiable para una
toma de decisiones oportuna y proactiva. En la empresa objeto de estudio aunque posee
una buena gestión económica, tiene elaborada y se trabaja con la estrategia de desarrollo
no se dispone de una herramienta que permita dar seguimiento en tiempo real al
cumplimiento de la misma, por tal motivo el presente trabajo se propuso como objetivo
elaborar un procedimiento para el diseño de un Cuadro de Mando Integral para la
Empresa Eléctrica de Pinar del Río, se empleó como guía el ¨Procedimiento para la
elaboración, distribución y control de los documentos y registros del Sistema de Gestión
Integrado¨, confeccionado en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río en el año 2015,
alcanzándose como resultado la estructuración del mismo en cuatro dimensiones así
como los indicadores necesarios, con un tratamiento cuantitativo utilizando el software
microsoft Excel.
Palabras clave: Gestión estratégica, procedimiento, cuadro de mando integral,
indicadores, empresa.
ABSTRACT
Increasing competition and high consumer demand and demands for quality, flexibility,
speed, functionality and low costs have put not only the organizations in the revolution but
also the people involved in them, as it is increasingly needed The availability of relevant
and reliable information for timely and proactive decision making. In the company under
study although it has a good economic management, it has elaborated and is working with
the development strategy. A tool is not available that allows to follow up in real time to the
fulfillment of the same, for this reason the present work was proposed As a goal to
elaborate a procedure for the design of an Integral Control Panel for the Pinar del Río
Electric Company, the "Procedure for the elaboration, distribution and control of the
documents and records of the Integrated Management System" was used as a guide In the
Pinar del Río Electric Company in 2015, resulting in the structuring of the same in four
dimensions as well as the necessary indicators, with a quantitative treatment using the
software in Microsoft Excel.
Key words: Strategic management, procedure, scorecard, indicators, company.
ÍNDICE.
INTRODUCCIÓN. 1
CAPÍTULO I. Fundamentos teóricos-metodológicos para el diseño de un
Cuadro de Mando Integral para la gestión estratégica. 6
1.1 Marco conceptual de la investigación. 6
1.1.1 Gestión. 6
1.1.2 Estrategia. 7
1.1.3 Dirección estratégica. 8
1.1.4 Cuadro de Mando Integral. 10
1.1.5 Procedimiento. 12
1.2 Análisis histórico del Cuadro de Mando Integral. 13
1.2.1 Principios del CMI. 14
1.2.2 Ventajas y limitaciones. 15
1.3 Análisis de las propuestas metodológicas para la implementación del
CMI. 19
Conclusiones parciales del capítulo. 25
CAPÍTULO 2: Caracterización del proceso de planificación, implementación
y control estratégico de la Empresa Eléctrica de Pinar del Río. 27
2.1 Metodología para realizar la caracterización del proceso de
planificación, implementación y control estratégico en la Empresa Eléctrica
de Pinar del Río.
27
2.2 Análisis de los resultados obtenidos a partir de las fuentes secundarias
de información. 31
2.3-Análisis de los resultados obtenidos de la encuesta. 38
2.4- Resumen general del diagnóstico realizado, según fortalezas y
debilidades. 40
Conclusiones parciales del capítulo. 42
CAPÍTULO 3: Diseño del Cuadro de Mando Integral para la gestión
estratégica en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río. 43
3.1 Fundamentos teóricos y diseño del procedimiento para la elaboración
del CMI para la gestión estratégica en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río. 43
3.1.1 Fundamentos teóricos para la elaboración del CMI. 43
3.1.2 Procedimiento para la elaboración del CMI para la gestión
estratégica en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río. 44
3.3 Validación del procedimiento del CMI elaborado en la Empresa Eléctrica
de Pinar del Río. 51
Conclusiones parciales del capítulo. 60
CONCLUSIONES. 61
RECOMENDACIONES. 62
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 63
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA. 73
ANEXOS. 77
1
INTRODUCCIÓN.
En la actualidad se puede hablar de una cuarta revolución tecnológica, la del
conocimiento, que aporta mayor complejidad a las organizaciones en comparación a la
generada por las revoluciones Industrial, Química y de Informática y las Comunicaciones.
El conocimiento desempeña un papel determinante como un recurso intangible aportado
por el hombre, lo que hace suponer que como nunca antes, la gestión de las
organizaciones alcanza altísimos niveles de complejidad, al parecerse cada vez más al
capital humano. (Becker, Huselid y Ulrich, 2001).
Esa cualidad es dinámica y le imprime mayor velocidad al mutante entorno en el que se
desenvuelven las organizaciones, las circunstancias demandan una mayor capacidad de
previsión y es por ello, que la dirección estratégica más que una opción es la piedra
angular de la gestión empresarial.
Una vez que las empresas se adentran en el proceso de la planificación estratégica
aparecen las dificultades para lograr la implementación y el control de la estrategia, esta
situación tiene su esencia en los modelos conceptuales elaborados, ya que muchos
autores que han investigado el tema, coinciden en que se ha priorizado en exceso el
proceso de formulación estratégica. Lo cierto es que la actual dinámica del desarrollo
impone una realidad inestable y mutante, lo que ha impulsado la búsqueda y aplicación de
técnicas y herramientas gerenciales más efectivas que garanticen la pro actividad de las
organizaciones, es así que en la última década del pasado milenio se desarrolló una
herramienta de gestión estratégica, a la que se le denominó Cuadro de Mando Integral
(CMI).
El CMI surge con el objetivo de integrar las fases de formulación estratégica,
implementación y control de la misma dentro del proceso de dirección estratégica. El CMI
transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, formación y crecimiento. Se concibe
como una filosofía práctica de gestión empresarial desarrollada en la Universidad de
Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal
característica es la medición tanto de los factores financieros como de los no financieros
del estado de resultados de la empresa. Es un poderoso instrumento que sirve para medir
2
el desempeño corporativo y se ha demostrado que es muy efectiva para enlazar la visión,
la misión y la estrategia.
A nivel internacional se ha generalizado el empleo de dicha herramienta a empresas
como son: sistema portuario en España (González, 2001); sector educativo en Argentina
(Jaramillo, 2001) y en Panamá (Tejedor y Huerta, 2009); una PyME forestal (Díaz, 2001);
en el ámbito comunal aplicado a la actividad turística (Xodo y Nigro, 2001); en áreas de la
Logística (Martínez, 2001); en la Comisión Federal de Electricidad, Dirección de
operaciones, Subdirección de Transmisión, Transformación y Control (Guzmán, 2002); la
prestación de los servicios universitarios (Moreno, Caballero y Bastidas, 2010); empresa
productora y comercializadora de materiales de acero (Andrade, 2012), etc., y a
organizaciones no empresariales como es: el servicio gastronómico (Bittar, Demaldé,
Farerie, 2011), etc.
En el caso especifico de Cuba, durante la década del 90 del siglo XX, la gerencia de las
organizaciones afrontó ante sí el desafío simultáneo de transitar hacia nuevas formas de
gestión en función de la inserción de la economía al mercado internacional, en medio de
una transición de paradigmas gerenciales a escala mundial. Se comenzó entonces la
introducción de enfoques y prácticas gerenciales universalmente reconocidas en la
práctica de la administración, sin dejar de considerar que no se trataba de una asimilación
acrítica, sino de su adecuación a las condiciones y objetivos en la consolidación del
socialismo, donde la empresa no solo juega el rol de sustentar la base económica, sino
que también es la célula de las relaciones sociales de producción.
En 1995, se comenzó a introducir la dirección por objetivos y a partir del año 1997 se
estableció, como política de Estado, la utilización de la dirección estratégica en todas las
entidades que componen el sistema estatal cubano. También, se comenzaron a
desarrollar esfuerzos de investigación interesantes por varios autores en esta área (Del
Toro, 2003).
La herramienta de gestión estratégica más difundida en el ámbito cubano es la dirección
por objetivos; sin embargo, se conoce de algunas organizaciones que han comenzado a
incursionar exitosamente en el CMI, como: SEPSA, Cienfuegos, (González, Soler, Valera,
Claro y Herrera, 2003), INTERMAR en Cienfuegos (Soler, 2006), GET Varadero
3
(Nogueira, Medina, Nogueira y Hernández, 2006) y Grupo Empresarial de
Aprovechamiento de los Recursos Hidráulicos (Matos, 2012), en la empresa laboratorio
farmacéutico Saúl Delgado (Pérez, 2012), etc. La provincia de Pinar del Río no se ha
rezagado y ha implementado en varias empresas el CMI como son: Dirección Provincial
de Justicia de Pinar del Río (Díaz, 2012), en el subsistema de capital humano de la
Universidad de Pinar del Río (Romero, 2012), UEB Atención a Productores
Agropecuarios Harlem (Gómez, 2012), Centro de Información y Gestión Tecnológica
(CIGET) de Pinar del Río (Rodríguez y Dotres, 2016) entre otras. Lo que demuestra la
posibilidad de viabilidad de extender a otras empresas adecuando la misma a las
características de su gestión.
A partir del análisis anterior en la investigación se identifica como problema científico a
resolver que “en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río no están adecuadamente
integrados el proceso de formulación, implementación y control de su estrategia de
desarrollo, lo que no permite que en el seguimiento y control de la misma se alcancen los
niveles de efectividad deseados”, siendo el objeto de estudio ¨proceso de gestión
estratégica empresarial¨ y el campo de acción ¨proceso de gestión estratégica a través
del cuadro de mando integral en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río¨.
El objetivo general que permite hallarle solución al problema formulado es: ¨elaborar un
procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando Integral para la Empresa Eléctrica de
Pinar del Río que permita dar seguimiento y controlar con mayor efectividad su estrategia
de desarrollo¨.
Para dar cumplimiento al objetivo general se definieron como objetivos específicos:
1. Analizar los fundamentos teóricos metodológicos para el diseño de un Cuadro de
Mando Integral para la gestión estratégica.
2. Caracterizar la situación del proceso de planificación, implementación y control
estratégico de la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
3. Diseñar el Cuadro de Mando Integral para la gestión estratégica en la Empresa Eléctrica
de Pinar del Río a partir del procedimiento elaborado.
Se pretende demostrar la siguiente hipótesis: “el diseño del Cuadro de Mando Integral
para la gestión estratégica en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río, contribuirá a alcanzar
4
la debida articulación entre la estrategia, su implementación y control, lo que incidirá en
que el seguimiento y control alcancen los niveles de efectividad deseados”.
Los resultados esperados de la investigación son los siguientes:
1. Fundamentación teórica metodológica para el diseño de un cuadro de mando integral
para la gestión estratégica.
2. Actualización del diagnóstico estratégico en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
3. El procedimiento para el diseño del CMI.
4. El diseño del cuadro de mando integral en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
El desarrollo de la investigación se sustentó en un sistema de métodos que incluye los
teóricos y empíricos, como se describe a continuación:
Métodos de nivel teórico:
Histórico – Lógicos: Para realizar el análisis bibliográfico que permitió estudiar los
referentes teórico - metodológicos sobre la herramienta del Cuadro de Mando Integral en
su evolución en el tiempo, las variantes de su aplicación a diferentes contextos así como
sus rasgos actuales, así como la evolución de la planeación estratégica en la empresa.
Sistémico estructural: Permitió analizar la concepción y alcance del Cuadro de Mando
Integral en la gestión empresarial identificando sus componentes e interrelaciones.
Métodos de nivel Empírico:
Medición: Se instrumenta a través de la técnica del análisis documental a partir de las
fuentes secundarias de información y la técnica de la encuesta como fuente primaria para
obtener información directa sobre el proceso de gestión estratégica en la empresa.
En ambos casos se emplearon también los procedimientos lógicos del pensamiento para
procesar la información y llegar a conclusiones, principalmente el análisis y la síntesis y la
inducción-deducción.
El presente trabajo se estructuró de la siguiente manera, a partir del estilo bibliográfico
de la norma APA:
Capítulo 1: Fundamentos teóricos-metodológicos para el diseño de un Cuadro de
Mando Integral para la gestión estratégica.
En este capítulo se discute el marco teórico metodológico sobre el que se sustenta la
investigación, se analiza el desarrollo de los conceptos de gestión, estrategia, dirección
5
estratégica, CMI y procedimiento. El análisis histórico del CMI, los principios rectores del
mismo y las metodologías para su diseño vistas por distintos autores.
Capítulo 2: Caracterización del proceso de planificación, implementación y control
estratégico de la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
En este capítulo se realiza el diagnóstico sobre la situación actual del proceso de
planificación, implementación y control de la estrategia en la Empresa Eléctrica de Pinar
del Río, a través de los diferentes métodos anteriormente señalados lo cual permite
constatar en la práctica de la empresa el problema científico de la investigación.
Capítulo 3: Diseño del Cuadro de Mando Integral para la gestión estratégica en la
Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
Este capítulo contiene la propuesta del procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando
Integral para la gestión estratégica en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río, su
fundamentación y diseño, a partir de sus etapas integrantes y la validación de la misma,
mediante técnicas de trabajo de grupo y el método de espina de pescado.
Finalmente se consideran las conclusiones y recomendaciones de la investigación, se
muestran las referencias bibliográficas y la bibliografía complementaria consultada, así
como los anexos necesarios para una mejor comprensión del informe.
6
CAPÍTULO I. Fundamentos teóricos-metodológicos para el diseño de un Cuadro de
Mando Integral para la gestión estratégica.
El capítulo que a continuación se desarrolla tiene como principal objetivo analizar los
fundamentos teóricos metodológicos para el diseño de un CMI para la gestión estratégica.
El mismo está estructurado en tres epígrafes, en primer lugar se analizan los principales
conceptos asociados al problema-objeto-objetivo definidos en la investigación,
seguidamente se analiza la panorámica de la evolución del CMI, sus principios, las
ventajas, barreras y limitaciones desde el punto de vista doctrinal y específicamente en las
empresas cubanas y finalmente se profundiza en las propuestas metodológicas para la
implementación del CMI, todo ello desde la perspectiva de una amplia cantidad de autores
nacionales e internacionales.
1.1 Marco conceptual de la investigación.
En el epígrafe se analizarán diferentes definiciones o aproximaciones teóricas de varios
términos relacionados dentro del ámbito de la administración y que son claves en la
investigación, como conceptos generales de la misma, la Autora se referirá a gestión y
estrategia; en particular a dirección estratégica y en específico a cuadro de mando integral
y procedimiento, derivados del problema, objeto, campo y objetivo de la investigación.
1.1.1 Gestión.
El concepto de gestión, proviene del latín gestĭ- oni y hace referencia a la acción y al
efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en
gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar (Restrepe, 2008).
Los primeros estudiosos de la gestión, que además son conocidos hoy como los padres
de la administración, plantean que: "gestión, es el arte de saber lo que quiere hacer y
a continuación, hacerlo de la mejor manera y por el camino más eficiente”. (Taylor,
1967, p.49). Como él muchos vieron la gestión como una ¨acción¨, los cuales fueron:
Heredia que considera que es un concepto más avanzado que el de administración
definiéndolo como “la acción y efecto de realizar tareas –con cuidado, esfuerzo y eficacia-
que conduzcan a una finalidad” (Heredia, 1985, p.25). De la misma forma, se refiere la
Real Academia de la Lengua Española (Real Academia Española, 1982), Fayol (Fayol,
7
Taylor, Hitz, 1987) y Corominas y Pascual (Corominas y Pascual, 1989), ya en los años
2000, no solo la ven como una acción sino con una finalidad, lograr los objetivos
previamente establecidos, en términos generales, según Salgueiro (Salgueiro, 2001) y
Ramírez (Ramírez, 2005).
Existen estudiosos del tema que la relacionan con la administración e incide así en la
organización, con sus cuatro funciones: planificar, organizar, liderar y controlar, orientadas
a un fin, como lo expresó Amat (Amat, 1992), Menguzzato (Menguzzato, 1993), Stoner
(Stoner, 1995), Badawy (Badawy, 1995), Grandío (Grandío, 1996), Canton (Canton, 1997),
Bringas (Bringas, 1997), Ponjuán (Ponjuán, 1998) y (Ponjuán, 2002), Tristá (Tristá, 1999),
Martínez (Martínez, 2005), Chiavenato (Chiavenato, 2007), Restrepe (Restrepe, 2008),
Botero (Botero, 2009), Rodríguez (Rodríguez, 2010), Rementaria (como se citó en
Rodríguez, 2010) y ONN (NC) ISO 9000:2015 (ONN, 2015). Además se encuentra
Hernández en el 2001 (Hernández, 2001), que considera la gestión como un arte y una
ciencia también, lo cual fue considerado en el anexo I dichas citas.
A partir de estas definiciones se puede concluir que la gestión es el conjunto de procesos y
acciones que se ejecutan sobre uno o más recursos para el cumplimiento de la estrategia,
a través de un ciclo sistémico y continuo, determinado por las funciones básicas de la
dirección, representado en arte y ciencia.
1.1.2 Estrategia.
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia, estrategos o el arte del general en
la guerra, procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).
(Ronda y Marcané, 2002).
Según Mintzberg, Quinn y Ghoshal (1998) plantean cinco definiciones con ¨P¨:
1. Estrategia como PLAN ¨Plan¨: Curso de acción conscientemente determinado, o una
guía para abordar una situación específica.
2. Estrategia como ESTRATAGEMA ¨Ploy¨: Maniobra para ganar al contrincante.
3. Estrategia como PAUTA ¨Pattern¨: Modelo de comportamiento o patrón en el flujo de
acciones.
4. Estrategia como POSICIÓN ¨Position¨: Mediadora entre el entorno y la organización.
5. Estrategia como PERSPECTIVA ¨Perspective¨: Visión compartida por, y entre, los
8
miembros de una organización, a través de sus intenciones y sus acciones.
(p.24).
Mediante el mapa conceptual, se ven reflejados los puntos comunes del concepto de
estrategia, según los autores que aparecen en el anexo I.
Figura 1: Mapa del concepto de Estrategia.
Fuente: Elaboración propia.
A partir de estas definiciones se puede concluir que la estrategia es un conjunto de
acciones planificadas y decisiones sistemáticas en el tiempo que se llevan a cabo para
lograr determinados objetivos, y se utilizan los recursos, medios y esfuerzos, que se
necesita para pasar de la situación actual a la que se desea tener en el futuro, por lo que
es necesario coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente al entorno, así
como sus relaciones producto-mercado.
1.1.3 Dirección estratégica.
Se comienza a desarrollar los primeros conceptos de dirección estratégica a través de
Schendel y Hoffer los cuales sostenían en términos generales que ¨es el proceso que se
ocupa del desarrollo y utilización de la estrategia, es la guía de las operaciones de la
9
empresa y está constituida por las fases de formulación, implementación y control de la
estrategia¨. (Schendel y Hoffer, 1979, p.69).
Mediante el mapa conceptual, se ven reflejados los puntos comunes del concepto de
dirección estratégica, visto por distintos autores.
Figura 2: Mapa del concepto de Dirección estratégica.
Fuente: Elaboración propia.
Los autores como Menguzzato y Renau (Menguzzato y Renau, 1984), (Menguzzato y
Renau, 1992) y (Menguzzato y Renau, 2000), formularon conceptos de dirección
estratégica, los cuales ha evolucionado en el tiempo, concluyeron así, que la misma
consistía en adoptar un enfoque global que integra todos los aspectos, “externos” e
“internos, también consigue un acoplamiento entre los sistemas administrativos, la
estructura y la cultura de la organización (que no lo consideraban en el primer concepto),
de manera que desarrolle al máximo sus potencialidades en consecución de sus objetivos.
Otros autores también incursionaron sobre el tema como son: Ronda y Marcané (Ronda y
10
Marcané, 2002), Rabaza (Rabaza, 2010), Rondón (Rondón, 2013) y Pacheco (Pacheco,
2013), como aparece reflejado en el anexo I.
Ronda, afirmó que la dirección estratégica está dividida en tres fases:
1. La actividad de formulación de la estrategia, un modelo que crea una estrategia basada
en las metas de la organización.
2. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la administración, la
actividad de lograr las metas predeterminadas.
3. El control estratégico, proporciona una retroalimentación en cuanto a su progreso.
(Ronda y Marcané, 2002).
En atención a los aspectos señalados anteriormente la Autora considera que la dirección
estratégica constituye una concepción de la dirección más compleja, al incorporar el
concepto del pensamiento estratégico, ya que es el proceso de formulación,
implementación y control estratégico, que conduce a la integración de los actores
organizacionales hacia el logro de los objetivos establecidos, los cuales articula actitudes,
conocimientos y compromiso hacia la misión y visión, para promover la transformación
necesaria para adaptarse a los cambios y consolidar una cultura estratégica.
1.1.4 Cuadro de Mando Integral.
Desde 1996, Robert Kaplan y David Norton, los creadores del concepto Balanced
Scorecard (BSC), plantean varias ideas sobre lo que es CMI, es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través
de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de los miembros en la
organización hacia el logro de metas estratégicas a largo plazo. Además permite guiar el
desempeño actual así como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro
categorías para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e
identifica procesos nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la
estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías
inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
sistemas- más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto
plazo. (Kaplan y Norton, 1996).
11
Mediante el mapa conceptual, se ven reflejadon los puntos comunes del concepto de CMI,
según los autores que aparecen en el anexo I.
Figura 3: Mapa del concepto de CMI.
Fuente: Elaboración propia.
Muchos autores han coincidido sobre el tema, como son: Srivastava, Shervani y Fahey
(Srivastava, Shervani y Fahey, 1998), Martinsons, Davison y Tse (Martinsons, Davison y
12
Tse, 1999), Navarro (Navarro, 1999), otra vez en el 2000 Kaplan y Norton dan un concepto
superior, donde ven al CMI no solo como una herramienta estratégica sino también como
un sistema de administración, que conduce los objetivos a la supervivencia y desarrollo de
las organizaciones y además permite diseñar e implementar un sistema de planificación
formalizado: el sistema de gestión y medición estratégica (Kaplan y Norton, 2000). Autores
también como Lipe y Salterio (Lipe y Salterio, 2000), Fernández (Fernández, 2001), Rohm
(Rohm, 2004), Jardel (Jardel, 2004), Norma UNE 66174 en ISO 9004:2000 (Norma UNE
66174, 2006), y por último Urrea, Jiménez y Escobar (Urrea, Jiménez y Escobar, 2012)
abordaron el concepto de CMI.
Como conclusión la Autora considera que el CMI es una herramienta de gestión para la
toma de decisiones, que presta a las organizaciones una ayuda esencial, tanto en la
medición eficiente de sus resultados, como en el desarrollo de acciones para mejorarlos.
1.1.5 Procedimiento.
El término procedimiento se ha visto reflejado en varias fuentes como se refleja en el
anexo I, donde los puntos comunes de estas percepciones se muestran en el mapa
conceptual.
Figura 4: Mapa del concepto de Procedimiento.
Fuente: Elaboración propia.
13
En relación con los aspectos señalados anteriormente la Autora concluye que un
procedimiento es un conjunto de acciones que tienen que realizarse de la misma manera,
para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias.
1.2 Análisis histórico del Cuadro de Mando Integral.
A través de las aportaciones doctrinales de Sulzer (como se citó en Pham, 2006), se
puede afirmar que la herramienta tiene su origen a mediados del siglo XX y es en Francia
donde mayor repercusión ha tenido aún cuando la definición propiamente dicha de
"Cuadro de Mando de la Empresa" aparece en EEUU alrededor de 1948.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono "Tableau de Bord", que
traducido literalmente, vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de
instrumentos. Es en los años 80 cuando alcanza una visión más práctica, una idea
académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran
prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se
tomaban con escaso nivel de riesgo.
En la década del 60 en EEUU, la corporación General Electric desarrolló un tablero de
control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho áreas
clave de resultados, General Electric definía indicadores para hacer el seguimiento y
controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo.
Kaplan y Norton, comenzaron sus estudios sobre el tema en el año 1990, resumieron sus
descubrimientos en un primer artículo: "El Cuadro de Mando integral" de Harvard Bussiens
Review (enero – febrero de 1992). Luego, en un segundo artículo de la misma revista,
describen la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: "Como
poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre-octubre de 1993.
Los ejecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el CMI como la estructura
organizativa central de los procesos de gestión importantes. El resumen de estos avances
aparece en un tercer artículo de Kaplan y Norton: "La utilización del Cuadro de Mando
Integral como un sistema de Gestión Estratégica", Harvard Bussiens Review, enero-
febrero de 1996.
La introducción del concepto de los mapas estratégicos en el libro de Kaplan y Norton ¨The
Strategy Focused Organization¨, fue una revolución, porque permiten traducir la visión y la
14
estrategia de una empresa en objetivos medibles y fácilmente comunicables,
interconectados por relaciones causa-efecto, que explican la estrategia de la misma y
como ésta va a crear valor. (Kaplan y Norton, 2000).
De esta manera, la metodología pasa a ser de una herramienta de control a una
herramienta de implantación estratégica en las organizaciones, que permite a los líderes
comunicar fácilmente la estrategia, cambiar los comportamientos organizativos clave,
alinear a las personas con los objetivos estratégicos, anticipar los problemas, asignar
estratégicamente los recursos, agilizar la toma de decisiones y optimizar así la gestión
estratégica.
1.2.1 Principios del CMI.
A pesar de que cada organización haga frente al reto de manera diferente, se observan
cinco principios básicos:
- Principio 1. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
Aquellos que dirigen la empresa deben liderar enérgicamente la implementación, este no
es un proyecto métrico, sino de cambio, por lo que una vez la organización movilizada, la
atención se traslada a la gobernabilidad, de forma gradual aparece un nuevo sistema de
gestión estratégica que institucionaliza los nuevos valores culturales y las nuevas
estructuras, las distintas fases pueden evolucionar en un periodo de dos a tres años.
- Principio 2. Traducir la estrategia a términos operativos.
Los resultados del CMI en la organización, se deben a capacidades y activos (también
intangibles) ya existentes en la empresa, subutilizados en la antigua organización, las
empresas que lo aplican de manera exitosa hicieron participar a todos los empleados,
el CMI debe ser claro y responder la pregunta: ¿cuál es la estrategia?, la misma debe
estar descrita en un marco general. El CMI y el mapa estratégico permiten observar la
transformación de activos intangibles en resultados tangibles (Kaplan y Norton, 2001). Al
traducir su estrategia a la arquitectura de un mapa estratégico y un CMI, las
organizaciones crean una referencia común y comprensible para la totalidad de unidades y
empleados.
- Principio 3. Alinear la organización a la estrategia.
La organización cuenta con sectores, unidades de negocio, departamentos, cada uno de
15
ellos con su propia estrategia, para que la actividad de la organización sea algo más que la
suma de las partes, las estrategias individuales deben estar conectadas, no hacen falta
organigramas nuevos, las unidades de negocio y las de servicios quedan vinculadas a la
estrategia a través de los temas y objetivos que aparecen en su CMI (Kaplan y Norton,
2001).
- Principio 4. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
Para comprender el CMI, algunas empresas invierten recursos y tiempo para formar a los
empleados en un conocimiento inclusive técnico para entender los componentes
estratégicos, en la mayoría de los casos también vincularon la compensación a la
consecución de logros del CMI, ya que ¨no se trata de dirigir desde arriba hasta abajo,
sino de comunicar desde arriba hasta abajo¨. (Kaplan y Norton, 2001, p.14).
- Principio 5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
En las reuniones recurrentes que deben ser intrínsecas con la implementación del CMI, se
debe establecer un proceso de evaluación de la estrategia, en la cual la revisión
presupuestal debe también ser elemento de análisis, situación que corregiría desviaciones
y que admitirá la propuesta de iniciativas que permitan un impacto en el negocio.
1.2.2 Ventajas y limitaciones del CMI.
Se han desarrollado un gran número de herramientas de gestión para mejorar el
desempeño organizacional, ya que las habilidades de las empresas deben responder de
manera rápida y decisiva a los cambios, de eso dependerá la permanencia de éstas en el
contexto actual, algunas de ellas son las siguientes: (véase tabla 1):
Aún cuando se encuentran la implementación de las mismas es deficiente, pues es
necesario el establecimiento de un sistema que interrelacione a los distintos indicadores
para orientarlos hacia el cumplimiento de la estrategia de la entidad. En este contexto es
donde el CMI adquiere una gran relevancia, ya que supone la transformación de un
sistema de indicadores a un sistema de gestión.
16
Tabla 1. Las 25 herramientas de gestión más utilizadas.
Fuente: (Rigby y Bilodeau, 2013, p.2).
Los académicos, con su tradición de análisis crítico, se han esmerado en encontrarle
limitaciones al CMI. Las primeras críticas han sido generales y más bien de carácter
teórico (Norreklit 2000) y (Norreklit 2003), éstas van desde cuestionar la retórica empleada
para difundirlo hasta indagar en la naturaleza de la relación causa-efecto entre medidas y
perspectivas. Sin embargo, la mayor dificultad del CMI se halla en su empleo para medir el
desempeño en empresas multidivisionales. En esta última línea, las críticas más notables
son las de Lipe y Salterio (Lipe y Salterio, 2000), (Lipe y Salterio 2002) y Banker, Chang y
Pizzini (Banker, Chang y Pizzini, 2004). Los referidos autores han documentado mediante
experimentos los problemas con el uso de medidas únicas, el modo en el que se agrupan
las medidas y el efecto de la relación entre medidas y estrategia.
Así como el efecto de los estados de ánimo del evaluador, y el propósito de uso del CMI
(coordinar o evaluar). En los artículos críticos, los autores examinaron los efectos del
criterio evaluador y han indicado que los humanos dependen de estrategias sencillas de
decisión (por ejemplo, utilizando las medidas sólo comunes para efectos de evaluación)
por lo que contradicen la esencia más profunda del CMI. Consecuentemente, en circuitos
académicos se entiende que el CMI es una herramienta útil para el nivel de Unidades
17
Estratégicas de Negocio (UEN), pero que contradice su propósito declarado cuando se
quiere implementar a niveles corporativos que exigen comparar UEN no relacionadas.
En el contexto cubano las limitaciones se concentran más que en la herramienta en los
responsables de implementarla, ya que muchos de los gestores de las empresas no
cuentan con los conocimientos y experiencia suficientes, ni disponen del tiempo necesario,
además de la resistencia al cambio para implementar modelos o conceptos de gestión
relativamente complejos, como sería el caso del CMI. Por lo que será necesario dotar a los
mismos de conocimientos sobre el CMI y, en caso de que conozcan esta herramienta,
determinar cuáles son las razones que impiden su implementación y utilización en la
organización.
Otra limitación, es la determinación nada fácil de los indicadores que la componen para
fijar aquellos que se adecuan a las características de cada organización que la
implementa. Otra restricción, como sostienen Russo y Martins (2005), es la introducción
de un instrumento de gestión como el CMI es algo complejo y costoso, en términos de los
recursos humanos y financieros necesarios, por lo que su implantación solo sería
recomendable cuando la actividad de la organización haga necesaria la división de tareas
de forma que “la coordinación y la visibilidad del negocio dejan de ser simples y
espontáneas, obligando a la creación de procedimientos normalizados y formales y al
reclutamiento de más personal”. (p.414).
En cambio el CMI ha evolucionado ante los desafíos organizacionales, constituyendo una
herramienta de apoyo a la dirección estratégica y a la de acción operativa, obteniendo las
mejores ventajas competitivas a través de un adecuado proceso de toma de decisiones.
Las ventajas que presenta el CMI son: luego de comunicar la visión en la organización,
logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones
concretas las cuales es posible que se monitoreen. Además hace posible el aprendizaje
estratégico, una vez probadas las hipótesis de las estrategias es fácil conocer cómo llevar
a la empresa a conseguir su visión. Se convierte en un proceso dinámico de
retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser
proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.
En todo caso es clave detectar qué se quiere conseguir. Hay organizaciones que lo
18
pueden utilizar solo como ayuda a la planificación, por medio de la elaboración de mapas
estratégicos; otras pueden preferir utilizarlo únicamente como sistema de información y
seguimiento de la gestión. Además complementa ampliamente el proyecto de dirección
estratégica. Es imposible implementar un CMI sin definir la visión, misión y la estrategia
general de la organización. Ese preámbulo que tradicionalmente se ha realizado con la
utilización de cánones establecidos, es mucho más riguroso cuando se conoce de
antemano que se utilizará una herramienta de alineación estratégica tan fuerte como el
CMI.
Un aspecto adicional es el mecanismo de retroalimentación incorporado por el CMI, el cual
establece una relación directa con los usuarios del sistema, de tal manera que el control
de la estrategia induce su propio refinamiento. Este a su vez mejora el control de los
procesos que ésta integra, da lugar a un círculo virtuoso que contribuye decisivamente al
funcionamiento correcto, y sobre todo rentable, de la empresa, o sea, se orienta a la
eficacia pero también a la eficiencia operativa.
Sin una visión del CMI como una herramienta de gran flexibilidad, éste sería un
instrumento más y no ofrecería a la empresa ninguna posibilidad de adaptación de su
sistema de control a las nuevas exigencias que puedan surgir, y es justamente dicha
propiedad del CMI lo que permite articular el Control de Gestión, con la mejora continua
que conlleva la Excelencia en la Gestión. En cualquier caso, el modelo tiene la virtud de
establecer un enlace entre la planificación, la implementación y el control.
Además, el CMI permite medir aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales
como: su capacidad de proyección, propone indicadores que reflejen el grado de
formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles. El análisis de
este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como medición del Capital Intelectual de la
empresa.
Para concluir el CMI nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su
ejecución, emplea indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. En opinión de
los beneficios de la implantación del CMI pueden integrarse en cuatro conceptos:
Relacionar la estrategia con su ejecución, y definir objetivos en el corto, medio y
largo plazos.
19
Tener una herramienta de enlace entre la planificación, implementación y control que
permita la toma de decisiones de manera ágil.
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización para conseguir así
alinear a las personas con la estrategia.
Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
1.3 Análisis de las propuestas metodológicas para la implementación del CMI.
Para la elaboración del CMI es necesario el estudio de los diferentes procedimientos con
vistas a conocer cuál de los abordados se adapta a las condiciones de la organización
objeto de estudio. A continuación se muestran los principales autores de las diferentes
propuestas metodológicas en forma de procedimientos, modelos y metodologías de CMI,
desglosados los mismos en el anexo II:
Modelo de Amat y Dowds (Amat y Dowds, 1998).
Modelo de Kaplan y Norton (Kaplan y Norton, 1999) y (Kaplan y Norton, 2001).
Modelo de Biasca y López (Biasca, 2000) y (López, 2000).
Modelo de Niven (Niven, 2003).
Método de Alberola y Mula (Alberola y Mula, 2005).
Metodología de Martín y Reyes. (Martín y Reyes, 2008).
Modelo de Ortiz (Ortiz, 2010).
Metodología Cupa (Cupa, 2010).
Metodología Piernas (Piernas, 2013).
En el anexo III se analizan en base a sus diferencias, los procedimientos, antes
consultados a fin de detallar ausencias y presencias de los diferentes aspectos abordados
en los mismos.
En general, se puede observar que los modelos tienen una media de cuatro y cinco
pasos. Los cuales coinciden en cuanto al punto de elaboración de la estrategia con la
definición de la visión, misión y valores de la organización. También utilizan la
perspectiva, mapa estratégico y objetivo para hacer un buen CMI. El mapa estratégico es
uno de los aportes conceptuales más importantes de dicha herramienta. También se
encuentra entre las similitudes la obtención de los indicadores estratégicos y sus metas.
20
Estas últimas constituyen una guía e inductores de actuación para lograr un eficiente
trabajo en las empresas.
El modelo de Amat y Dowds de 1998 fue uno de los primeros procedimientos y no tienen
en cuenta las iniciativas estratégicas. En el modelo de Kaplan y Norton de los años 1999 y
2001 hubo un ascenso pues se comienza a trabajar con la visión y estrategia. Además
existe una interrelación entre los objetivos e indicadores estratégicos, no ven este último
como un ente aparte. También se planifican y establecen los objetivos, así como las
iniciativas estratégicas se alinean. En el modelo de 1999 se finaliza con la implementación
del CMI, mientras ya en el 2001 con una versión superior termina el ciclo, mediante el
proceso de retroalimentación y la formación estratégica. Este último paso no lo utilizan los
modelos de Biasca y López, ni el de Cupa. En el modelo de Kaplan y Norton no se
encuentran los responsables y recursos, no siendo así las metodologías de Alberola y
Mula y Martín y Reyes, así como el de Cupa que toman los principios del CMI para hacer
su metodología.
La mayoría de los elementos involucrados en el CMI y mencionados en las distintas
metodologías son muy conocidos y están presentes en otros modelos de gestión
estratégica. Se considera oportuno entender el punto de vista desde el cual se ha tratado
cada uno de ellos, según Fernández en el 2001 hace mención de los diferentes
elementos del CMI:
- Misión, valores, visión.
- Perspectivas, objetivos y mapas estratégicos.
- Propuesta de valor al cliente.
- Indicadores estratégicos y sus metas.
- Planes de acción para alcanzar los objetivos (iniciativas).
- Responsables y recursos.
(p.32).
Misión, visión, valores.
La aplicación del CMI comienza con la definición de la visión, misión y valores de la
organización. La estrategia de la organización solo será consistente si se han
conceptualizado esos elementos.
21
La misión representa una expresión general del fin global de la empresa que debe estar
acorde con los valores y expectativas de la misma, que se ocupa del alcance y los límites
de la organización. La misión se define a largo plazo y normalmente no cambia lo que
estimula hacia un movimiento de crecimiento constante para tratar de alcanzarla.
Al tratar la visión se refiere a la situación futura que desea tener una organización. Es la
descripción deseada y alentadora del papel y objetivos futuros, que va más allá de su
entorno y desarrollo interno actuales. La visión por tanto, identifica las desviaciones entre
la situación deseable y real.
Los valores son la forma de actuar de una empresa y sus empleados. Son las creencias
que están arraigadas en la empresa y que se demuestran a través de sus trabajadores.
Reflejan la forma en que se espera que se comporte la organización y son de dominio
público. Los valores no se mantienen invariables, sino que suelen modificarse con el paso
del tiempo.
Perspectivas estratégicas.
Pretenden explicar la estrategia de arriba abajo, o sea, cada perspectiva recoge la
estrategia que apoya las superiores. Además, las perspectivas de negocio enmarcan
tanto los objetivos estratégicos como sus indicadores y metas. Se distinguen dos grandes
grupos: externas e internas. En las externas se engloban los resultados de la actuación
de la organización. Las más habituales son las financiera/valor y la de clientes. Por el
contrario, en las internas se enmarcan los objetivos en los que la empresa tiene margen
de actuación, son: procesos e infraestructura (Kaplan y Norton, 1992).
Las organizaciones las utilizan con una óptica integral que incluye las relaciones y
dependencias entre ellas: la financiera, que contiene las consecuencias económicas de los
inductores de actuación; la del cliente, que muestra los indicadores de valor añadido que la
empresa aporta a clientes de segmentos específicos; la del proceso interno, reconocida
como la identificación de los procesos internos, nuevos o ya establecidos, en los que la
organización debe ser excelente para que la estrategia de la organización tenga éxito y, la
de formación y crecimiento, relacionada con la infraestructura-personas, sistemas y
procedimientos- que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo, interconectadas unas con otras para propiciar la correcta medida del
22
desempeño en las empresas.
Las diferentes perspectivas analizadas no pueden verse de forma aislada, pues
constituyen los ejes básicos de la herramienta que supone el CMI, de manera que la
articulación de éste mediante los indicadores que desarrollan las perspectivas, supone
integrarlas en un conjunto, busca el equilibrio y oportunidad de los objetivos, los
indicadores y las acciones a desarrollar.
Estas perspectivas se ven reflejadas en la figura 5.
Figura 5: El CMI como una estructura o marco estratégico para la acción.
Fuente: (Kaplan y Norton, 1992, p.38).
Esta primera versión continuó su evolución y el CMI se convirtió en un nuevo sistema de
dirección estratégica (Kaplan y Norton, 1996). En la figura 6 refleja los siguientes
procesos:
23
Figura 6: Gestionar la estrategia en los cuatro procesos.
Fuente: (Kaplan y Norton, 1996, p.89).
Objetivos estratégicos.
La elaboración de un CMI se inicia con la correcta planificación de los objetivos
estratégicos y la adecuada definición de los factores claves que van a marcar la pauta de
actuación y control a medio y largo plazo. Los objetivos estratégicos se despliegan con las
perspectivas y se correlacionan con otros objetivos parciales por departamentos o áreas
específicas de actividad, asegura la selección de indicadores estratégicos que tributen al
cumplimiento de los objetivos y estos al logro de la visión.
Su alcance no necesariamente tiene que estar contenido en una u otra perspectiva, por lo
tanto tienen un carácter penetrante entre dos o más de ellas, aunque también puede haber
más de un objetivo en cada perspectiva. Se convierten en la vía de expresar la visión
fragmentada en áreas de resultados claves para facilitar su gestión y control.
Mapas estratégicos.
Constituye uno de los aportes conceptuales más importantes del CMI. Es el conjunto de
objetivos que se conectan a través de relaciones causa-efecto, repartidos en las cuatro
perspectivas, ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y
permiten visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia de la empresa.
Tal como señalan Kaplan y Norton, el mapa estratégico es una estructura lógica y
24
completa para describir una estrategia y a la vez proporciona las bases para diseñar un
CMI que es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. (2002).
Según Kaplan y Norton (2004) el mapa estratégico se basa en varios principios:
1) La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.
2) La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente.
3) El valor se crea mediante los procesos internos.
4) La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios.
5) La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles.
(p.58)
Indicadores estratégicos.
Los indicadores, constituyen la vía para medir si se cumplen o no los objetivos
estratégicos. Un indicador es un estadístico que proporciona información relevante sobre
algún aspecto de un objetivo y pueden ser uno o más. Dentro del CMl se pueden
distinguir dos tipos: indicadores de resultado o efecto e indicadores de causa, también
llamados inductores de actuación.
Los indicadores de resultado sin los inductores de la actuación no comunican la
forma en que se consiguen los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si
la estrategia se pone en práctica con éxito, el cual un buen CMI debe tener una
mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuación. (Kaplan y Norton, 2002).
Según Kaplan y Norton (1999), se hace tremendamente importante que exista un justo
equilibrio entre los indicadores de resultados (perspectiva financiera y de clientes) y entre
los inductores de dichos resultados (perspectiva de procesos internos y de formación y
crecimiento). Los indicadores los elige el proceso, lo más importante es que unos mismos
indicadores, si son usados por diferentes unidades de la organización, se definan y se
apliquen de manera uniforme. En un proyecto de cuadro de mando se debe estipular un
intercambio de experiencias de medición y establecer una especie de biblioteca de
indicadores definidos, para que cada unidad de la empresa pueda elegir lo que más le
convenga. La dirección general puede solicitar que se utilicen determinados indicadores.
Una pregunta frecuente es: ¿Cuántos indicadores se deben usar en cada CMI y en cada
perspectiva? La respuesta depende en gran parte del nivel en el que se usarán los
25
indicadores. El número de indicadores puede variar según el nivel del CMI concreto o de la
perspectiva en particular, por ejemplo: financiera: cinco indicadores (22%), cliente: cinco
indicadores (22%), interna: de ocho a diez indicadores (34%) y formación y crecimiento:
cinco indicadores (22%).
Metas.
Las metas son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr,
con el propósito de alcanzar en el futuro un objetivo en un plazo más largo. Deben ser
medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias.
Iniciativas estratégicas.
Las iniciativas estratégicas son los proyectos, planes y programas que la organización va
a desarrollar para la consecución de los objetivos estratégicos. Es importante priorizar las
iniciativas en función de los objetivos estratégicos y una vez establecidas, se deben definir
las acciones estratégicas a seguir con una clara definición de responsables, plazos y
recursos necesarios.
Definir los factores críticos que tributan a la consecución de los objetivos, facilita la
determinación de las iniciativas estratégicas. Así las perspectivas muestran los aspectos
claves de la organización. Lo cual es necesario entender con precisión la estrategia
organizacional, ya que esta no se puede aplicar si no se comprende profundamente
por todos, por lo que debe representarse de forma precisa.
Responsables y recursos.
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable; una persona a cargo que
controla su cumplimiento. Otro aspecto clave es asignar los recursos necesarios para el
buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Por eso es necesario establecer los
equipos a cargo de cada iniciativa, así como la función que diferentes personas van a
desempeñar en ellos, y también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su
cumplimiento.
Conclusiones parciales del capítulo.
Cómo se demostró en el cuerpo del capítulo de manera general se pueden apreciar que:
26
Los conceptos en que incurre la investigación son: gestión, estrategia, dirección
estratégica, cuadro de mando integral y procedimiento que sustentan el diagnóstico que se
realiza en el capítulo segundo y la propuesta del tercero.
El análisis de la evolución del CMI permitió identificar tanto los principales beneficios como
sus limitaciones, concluyendo que es un instrumento para medir el desempeño
corporativo, lo cual ofrece una visión completa de la organización, siendo el elemento
esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en
su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
El análisis de las distintas propuestas metodológicas obtenidas de diferentes autores para
conocer cuál se adaptan a las condiciones de la organización objeto de estudio, permitió
identificar que las mismas coinciden en varios puntos de la construcción del CMI pero no
se adapta completamente a las características de la empresa eléctrica, por lo que la
Autora construirá su propio procedimiento.
27
CAPÍTULO 2. Caracterización del proceso de planificación, implementación y control
estratégico en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
El objetivo del presente capítulo es caracterizar el proceso de planificación,
implementación y control estratégico de la Empresa Eléctrica de Pinar del Río. Para su
mejor comprensión se estructura en cuatro epígrafes, los cuales se inician con la
metodología para realizar la caracterización, a partir del objetivo, las necesidades de
información, los tipos de fuentes, el método a emplear y las técnicas e instrumentos
utilizados, luego se exponen los resultados del diagnóstico inicial, donde se confirma que
existe una problemática a investigar. Posteriormente se muestran los resultados de la
aplicación de las técnicas, el análisis de las mismas y se finaliza con el resumen general
de fortalezas y debilidades por perspectiva en la organización.
2.1 Metodología para realizar la caracterización del proceso de planificación,
implementación y control estratégico en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
La metodología que se utilizó para llevar a cabo el diagnóstico a la empresa, se representa
en la figura 7.
En la realización del diagnóstico empírico de la investigación, primeramente fue necesario
conocer su objetivo, o sea, qué era lo que se iba a hacer, el mismo consistió en: identificar
las fortalezas y debilidades en el proceso de planificación, implementación y control
estratégico en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
Para lograr la meta antes descrita se necesitó encontrar cuáles eran las necesidades de
información básicas en la investigación, las mismas fueron: determinación de la ejecución
de la planeación estratégica, implementación y control en la empresa, la cual se desglosa
en el nivel de correspondencia entre lo planificado y ejecutado, además el nivel de
seguimiento de lo planificado y cómo se controla la misma.
Para la obtención de la información antes definida, se aplicó el método empírico de la
medición, se utilizaron para ello las fuentes de información primarias y secundarias;
primeramente la Autora acudió a las fuentes secundarias de información, específicamente
la técnica del análisis documental ya que se pudo indagar, interpretar, presentar datos e
informaciones sobre el tema abordado, se estiló para ello, una metódica de análisis que
28
tiene como finalidad obtener resultados que pudiesen ser la base para el desarrollo de la
investigación.
Figura 7: Metodología para la caracterización del proceso de planificación, implementación y control en la
Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Se diseñó una guía, la cual se adjunta en el anexo IV, con el objetivo de investigar e
interpretar los resultados sobre el proceso de planificación, implementación y control de la
estrategia en la empresa. Además se consultaron las siguientes fuentes de información
encontradas en la misma: la planeación estratégica, el expediente del perfeccionamiento,
las actas del comité de perfeccionamiento, el diagrama de procesos, las actas del Consejo
de Dirección, las actas del consejo de gestión integrada, la política integrada aprobada
29
para la gestión de la calidad, el medio ambiente, capital humano y seguridad y salud en el
trabajo, el plan de capacitación y otros documentos.
La información que se recuperó de las fuentes secundarias no permitió conocer el criterio
de los trabajadores sobre el proceso de planeación, implementación y control estratégico
que se encuentra en la empresa. Para ello, fue necesario recurrir a las fuentes primarias
de información y se aplicó como técnica la encuesta, por el nivel de importancia que
presenta ya que logró consultar a un mayor número de personas, permitió alcanzar el
anonimato y se contestó al mismo tiempo por todos los encuestados. La encuesta se
realizó de la siguiente manera: se diseñó una lista inicial de 30 interrogantes, como se
refleja en el anexo V y se escogieron para validarla cinco expertos, los directores
funcionales de cada subsistema, como se demuestra en el anexo VI, los mismos
decidieron cuáles eran las mejores preguntas, cómo se constata en el anexo VII. Los
cuales en una primera ronda eliminatoria excluyeron seis interrogantes, las de peores
resultados, en dependencia del rango de evaluación de uno a cinco, donde uno significa el
peor valor y cinco el mejor. Se utilizó para ello el software estadístico minitab16, según se
corrobora en el anexo VIII, el cual se analizó la concordancia de los jueces a partir de cada
una de estas características y se evidenció que el valor oscila entre 1.857 a 2.064, lo que
valida el resultado, por lo que se arrojó que los expertos, a la vez que demostraron sus
conocimientos, fueron imparciales.
En el anexo IX se muestran las preguntas que se excluyeron al obtener peores
calificaciones (derecha), o sea, las menores sumatorias y bajas medias aritméticas con
sus coeficientes de variación.
Seguidamente se reunieron tres expertos, diferentes a los anteriores, en este caso fueron:
el director general, la especialista B en Gestión de la calidad y la especialista para la
Ciencia, la Tecnología y el Medio Ambiente, pertenecientes todos al Consejo de Gestión
Integrada, por ser los que más se relacionan con el tema abordado, como se expresa en el
anexo X, para discernir, entre el conjunto de preguntas seleccionadas (24 actualmente),
cuáles son las cuatro que se iban a excluir, se hizo otra ronda eliminatoria, donde los
expertos tenían que escoger valores entre uno y cinco igual que la anterior para valorar
el nivel de importancia de las preguntas y se llegó a la conclusión que las
30
interrogaciones 6; 13; 2 y 20, eran las de peor resultado, por poseer una media
aritmética de 2, como se refleja en el anexo XI. Además se graficó en el anexo XII, el
comportamiento de la evaluación de las 20 mejores preguntas, según la puntuación y
variabilidad y en el anexo XIII una tabla que resume las mejores preguntas ubicadas según el
juicio de los expertos a partir de medidas de tendencia central como la media, moda y
mediana, las medidas de variabilidad como la varianza y la desviación estándar, el
coeficiente de variación y la sumatoria, tomadas del software Minitab 16.
Se reelaboró la encuesta por los resultados de la aplicación anterior, según (Dieterich, 2000)
con las dos partes del cuestionario, la cabeza y el cuerpo. La encuesta presentó 20
interrogantes, caracterizada por el tipo de preguntas de comprobación de la hipótesis, de
opciones múltiples con respuesta en abanico, están predeterminadas por el cuestionario de
uno a cinco y el encuestado simplemente marca la opción que le parezca correcta. Con el
objetivo de conocer la evolución del pensamiento estratégico, puesta en práctica y
retroalimentación, en la dirección de la empresa para elevar la eficiencia y eficacia en la
misma.
Para la aplicación de la encuesta, se realizó el cálculo de la muestra a las personas que
trabajan en la Oficina Central de la empresa. De un total de 193 se excluyeron 65
trabajadores desglosados de la siguiente manera: 19 del Grupo del Centro de Llamadas,
cinco del Centro de Control, cinco en misión internacionalista y 23 Agentes de Seguridad,
por no constituir elementos que aporten información y se concluyó que el total de la
población fuera de 128 trabajadores. Seguidamente para el cálculo de la muestra se aplicó
el software Sample, como se demuestra en el anexo XIV, se tomó como criterio un nivel
de confiabilidad del 95% y un nivel de precisión del 5%, y se utilizó el tipo de muestreo
aleatorio simple. Con estos requerimientos se garantizó que la muestra es
estadísticamente representativa con 96 trabajadores. Para la aplicación de la encuesta se
requirió a todos los ejecutivos y técnicos que se encontraban disponibles en ese momento
para su realización y el análisis de los resultados se obtuvo mediante el software Minitab
16.
Después de que se analizaron las distintas fuentes de información, se utilizó como técnica
de trabajo en grupo: la discusión dirigida (ver anexo XV), con los miembros del Consejo de
31
Gestión Integrada (ver anexo XVI). Para obtener las debilidades y fortalezas y discutirlo
entre los miembros del Consejo de Dirección, de esa forma se consiguió el objetivo
general del capítulo.
2.2 Análisis de los resultados obtenidos a partir de las fuentes secundarias de
información.
En el resultado del diagnóstico estratégico se reflejaron algunos componentes, que
caracterizan de manera general, la forma en que se ejerce la planificación, la
implementación y el control estratégico en la entidad.
La Empresa Eléctrica es una organización con personalidad jurídica independiente y
patrimonio propio, se integra a la Unión eléctrica (UNE), adscrita al Ministerio de Energía y
Minas (MINEM); fue creada por resolución 70/2001, dictada por el extinto Ministerio de la
Industria Básica con fecha de 23 de febrero del 2001.
La misión de la empresa es: ¨Transmitir, distribuir y comercializar energía eléctrica, en la
provincia de Pinar del Río, con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes,
brindando un servicio eficiente y de calidad, cumpliendo los requisitos medioambientales y
garantizando un uso racional de la misma, para lo cual contamos con los recursos técnicos
y el personal competente¨.
La visión consiste en: ¨Somos una empresa de alto reconocimiento social, con un sistema
de gestión integrada con enfoques de procesos, que cuenta con el personal calificado y
que alcanza la calidad del servicio eléctrico acorde a los mejores parámetros
internacionales, con solvencia económica para seguir desarrollándonos¨.
Los valores compartidos fueron los siguientes: profesionalidad, colectivismo, sentido de
pertenencia, participación y creatividad, donde se centran en el comportamiento que deben
mantener los recursos humanos de la empresa como contribución para el logro de los
objetivos globales, como se expresa en el anexo XVII.
Se encuentra agrupada por cinco direcciones funcionales, cuenta con el objeto social
aprobado y tiene en cada municipio de la provincia una Unidad Empresarial de Base
(UEB) con el encargo social de transmitir, distribuir y comercializar la energía eléctrica,
además de ocho UEB, ubicadas en el municipio cabecera para asegurar la operación del
sistema electro energético nacional en el territorio, mantener en servicio las subestaciones
32
y sus protecciones, la informática, las comunicaciones, los suministros, en buen estado
técnico el parque automotor y tecnológico y la infraestructura, se ve reflejado en el anexo
XVIII y tiene un total de 1523 trabajadores, como se expresa en el anexo XIX,
representado en 395 mujeres, de ellas ocho ocupan cargo de cuadro.
Los principales clientes son los sectores estatales y residenciales de la provincia. El 85%
de sus ventas es moneda nacional y el 15% en moneda libremente convertible. El 52.5%
de la fuerza laboral es de nivel medio superior y universitaria.
Otras características importantes que la distinguen son: sistema de gestión de la calidad
certificado, como también los estados financieros y la contabilidad, además de estar
implementándose el Sistema de Gestión Integrada (SGI).
La entidad tiene una alta responsabilidad, al ser la única organización de Pinar del Río que
presta dicho servicio para el desarrollo del mismo, generalmente en condiciones adversas
por el cambio climático, lo que exige una estrategia muy efectiva. Debido a la
industrialización del país, la electricidad se ha hecho tan necesaria que su manejo
demanda de una alta competencia y que se integre el proceso de formulación,
implementación y control de la estrategia de desarrollo, para que se alcancen los niveles
de efectividad deseados, lo cual da con ello respuesta con calidad a la demanda de la
población y las instituciones.
Para ello, se realizó el estudio de las fuentes secundarias, mediante el análisis documental
y se utilizó la guía diseñada, por lo que se revisó las siguientes fuentes documentales:
Planeación estratégica.
Este documento fue realizado con la colaboración activa de los miembros de la Dirección,
el colectivo de trabajadores y la contratación de los servicios de la empresa de Gestión del
Conocimiento y la Tecnología (GECYT), el mismo presentó los siguientes objetivos:
realizar un diagnóstico estratégico y confeccionar la estrategia integral de la organización
en el período 2014-2018, con las siguientes tareas:
Evaluar el cumplimiento en la empresa, de los requisitos del Decreto 281/07.
“Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión
Empresarial Estatal”.
Caracterizar la empresa en relación con el modelo cubano de gestión.
33
Elaborar el diseño de la Estrategia Integral para el ciclo 2014-2018.
Para la toma de la información, se aplicó la Guía Ponderada para la Evaluación de la
Consolidación del Perfeccionamiento Empresarial del Grupo Ejecutivo de
Perfeccionamiento Empresarial (GEPE), lo cual produjo una evaluación general de 69%, lo
que califica a la empresa de Mal, con una brecha total de 53 puntos en los requisitos de
gestión.
Los capítulos con mayores brechas que se consideraron con los requisitos invalidantes
fueron: Métodos y Estilos de Dirección, Gestión de la Innovación, Gestión de la Calidad,
Sistema de Gestión Ambiental, Organización General, Organización de la Producción de
Bienes y Servicios, Costos, Capital Humano y Planificación.
Los capítulos con mayores brechas sin considerar los requisitos invalidantes fueron:
Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, Gestión de la Innovación,
Organización General y Organización de la Producción de Bienes y Servicios.
El diagnóstico del año 2013 fue el último que se realizó, por lo que no existe un estudio del
entorno actualizado, ni se encuentran los planes de medidas actualizados para la solución
de los problemas detectados en el diagnóstico.
Al revisar la estrategia integral realizada con los mismos participantes, los cuales
elaboraron la misión, visión, valores, objetivos estratégicos, las metas, por lo que se
evidenció la existencia de una estrategia integral actualizada, pero recoge solo los criterios
de medida y los indicadores del desempeño de algunas áreas claves de la empresa.
Expediente de perfeccionamiento y actas del Comité de Perfeccionamiento.
La empresa logró la aplicación del perfeccionamiento desde el 30 de enero del 2001, por
acuerdo 3862 del GEPE, el expediente se ha modificado en varias ocasiones en el 2007 y
actualmente se encuentra en proceso nuevamente, con el objetivo de mantener
actualizado los cambios que se realicen en la entidad y lograr el correcto funcionamiento
de la organización en la gestión empresarial.
El expediente es confeccionado por el comité de perfeccionamiento, este presenta el
objetivo de asesorar a la dirección de la empresa en todo lo referente al proceso de
perfeccionamiento empresarial. Dicho Comité tiene nueve miembros, que se reúnen una
sesión al mes o cuando se requiera las veces que sea necesario. En las actas del mismo
34
evalúan el proceso de implantación del perfeccionamiento y se sigue paso a paso el
cumplimiento del cronograma de medidas adoptado en el expediente. Además se analizan
los resultados obtenidos por la empresa en perfeccionamiento y proponen las medidas que
resulten oportunas al tener en cuenta que el perfeccionamiento es un proceso continuo.
También ofrecen información clara, objetiva y sistemática sobre la marcha del proceso de
perfeccionamiento a los trabajadores del centro.
Diagrama de proceso.
La empresa implementa un SGI según norma NC-ISO 9001, NC-ISO 14001, NC-18000,
tiene identificado el mapa de procesos, el cual fue creado mediante consultores de GECYT
y la especialista de la calidad en la empresa en el año 2013, se encuentra distinguidos
aquellos procesos estratégicos, claves y de apoyo para el negocio, se ha aprobado una
política, objetivos y un programa. Se encuentra en la etapa de evaluación de la efectividad
de los procesos.
Actas del Consejo de Dirección.
Se revisaron todas las actas del Consejo de Dirección correspondiente al año 2016, donde
se reúnen de manera ordinaria como mínimo una vez al mes, todos los cuadros y otros.
Dichas actas inician con el orden del día, donde presentan una media de 13 puntos,
excepto cada trimestre que se reúnen con la asamblea de representantes, por lo que se
incrementan dichos puntos, las mismas presentaron las siguientes particularidades:
La base reglamentaria de la empresa está confeccionada, analizada en el Consejo de
Dirección y aprobada por el director general.
Se discuten los problemas que presenta en ese momento la empresa, se buscan
soluciones, pero no se debaten sobre las causas de los mismos.
Se definieron los objetivos del año, pero no existe plasmado control del cumplimiento de
los objetivos trazados y su periodicidad, ni se hace un análisis integral de la gestión
estratégica.
Se llevan a cabo todos los meses los chequeos de acuerdos, con responsables, fecha de
cumplimiento y la respuesta si se encuentra cumplido o no, pero existe una media de
cuatro o cinco acuerdos, que no se cumplen nunca, y se sigue posponiendo, sin existir una
medida para los responsables, a pesar de ello, existe un seguimiento y control.
35
Muchas decisiones se toman para corregir un problema, o sea, no se toman medidas
preventivas, debido a falta de información de algunos directivos o por falta de tiempo para
escuchar.
Se evalúa la marcha del fórum de ciencia y técnica, pero no se hace un análisis integral
de la gestión de la innovación tecnológica.
Los directores funcionales de los distintos procesos de dirección, de transmisión y
distribución de energía, de comercialización, de gestión de capital humano, logístico y de
contabilidad y finanzas exponen sus análisis de cumplimiento de los indicadores del plan
anual, los cuales solo exponen indicadores cuantitativos. Además de no existir integración
entre los distintos procesos, piensan que su área es la más importante, por lo que no se
cuenta con la inercia.
Actas del consejo de gestión integrada.
Se revisaron las actas del primer, segundo y tercer trimestre del año 2016, ya que se
reúnen trimestralmente los 16 miembros de dicho consejo. Las actas inician con el orden
del día, con una media de seis puntos, en el cual cada proceso del sistema de gestión
integrada exponen los mismos, en cuanto a:
Se analiza la aplicación de la política integrada en cuanto a la efectividad del proceso en
objetivos, criterios de medida, indicador del desempeño, calificación del indicador y
calificación general del objetivo, al evaluar un trimestre con respecto al siguiente en el área
técnica se demostró que hubo una disminución de la calificación, por lo que existe
incumplimiento de los objetivos del mismo.
Se evalúan la capacidad que tiene la empresa de mostrar evidencias objetivas para
actuar de acuerdo al diseño implementado, pero existen no conformidades del sistema de
gestión integrada.
Se analizan los resultados del sistema de evaluación de la satisfacción del cliente interno
y externo, pero son medianamente bajos y no se proponen planes de medidas para
mejorarlo.
Se evalúan los proyectos de mejora, a partir de la fecha de inicio, qué situación tiene
inicialmente, cómo se quiere mejorar y el historial del progreso, pero no presenta fecha
final, por lo que no existe un seguimiento del proyecto.
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Política integrada aprobada para la gestión de la calidad, el medio ambiente, capital
humano y seguridad y salud en el trabajo.
Al revisar la política integrada aprobada en el 2014, con firma del antiguo director general,
se realizó bajo el consenso del Consejo de Dirección, gestores del proceso y consultores
de GECYT, actualmente está en proceso de revisión, ya que en la misma no aparece de
forma explícita la integración de la planificación, implementación y control estratégico en la
empresa.
Plan de capacitación.
Al revisar el plan de capacitación del año en curso, se constató que el mismo fue realizado
en el 2015, a partir de las necesidades de capacitación que presenta la empresa. Dichas
necesidades son recepcionadas y accionadas por la Escuela de Capacitación, la cual es
subordinada al área de Recursos Humanos. La misma está encargada de gestionar dichos
cursos y llevar el control sobre las acciones de capacitación que se han desarrollado en el
año, se comprobó que:
Se llevan a cabo acciones de capacitación, por ejemplo en el año 2016 presentaron dos
acciones de capacitación por trabajador, lo cual se demuestra que existe cumplimiento y
validez práctica de la gestión de la empresa, no solo en directivos, sino en todos los
trabajadores, los cuales amplían sus habilidades, preparación y entrenamiento para el
cambio.
En el plan anual de capacitación, la empresa no tiene incluida actividades y programas
de aprendizaje para los trabajadores, con el objetivo de que conozcan sus metas
personales a partir de cada objetivo estratégico y a la vez la influencia de sus objetivos
personales en la misión, visión y valores en la entidad.
Reglamento que norma las formas de estímulos morales y en las actas de las
asambleas de los trabajadores.
Se cumple y es efectivo el sistema de estimulación moral. Se corresponde con lo
establecido y aprobado por la UNE. Además el sistema está integrado a la estimulación
material y se otorga por los resultados obtenidos, donde se aplican acciones para el
reconocimiento, pero solo en el colectivo laboral, no se va más allá de esa frontera como
37
otras organizaciones, lugar de residencia, etc., y los requisitos para ser destacados no
están relacionados con el nivel de participación que tengan con la estrategia.
Plan de actividades anual.
El plan de trabajo anual es confeccionado en diciembre del año anterior, por el especialista
en planificación, el director de Organización y Sistema y el director general según lo
dispuesto por la UNE. Se comprobó con los jefes de las áreas si los planes de trabajo
mensuales coinciden con el anual, los cuales presentan incongruencias y no se analizan
las desviaciones del mismo.
Planes de medidas.
Los planes de medidas son elaborados en el departamento de Organización y Sistema en
conjunto con los directores de las áreas funcionales las cuales inciden, se revisó el del año
2016, donde se encuentran debidamente elaborados, al tener clara la fecha y se analizan
su cumplimiento.
Objeto empresarial y la carpeta de productos.
Al comprobar el objeto empresarial se constató que fue aprobado por Resolución No. 778
de fecha 26 de Noviembre de 2013, emitido por Adel Yzquierdo Rodriguez, ex ministro de
Economía y Planificación y se comprobó con respecto a la carpeta de productos que está
actualizada y la misma se ajusta al objeto empresarial aprobado.
Política de automatización de la información de la empresa.
Se revisaron si los procesos y/o actividades de la empresa se encuentran informatizados y
se constató lo siguiente:
El proceso de trasmisión y distribución de energía eléctrica, presenta los siguientes
sistemas automatizados: Sistema de Gestión de Redes (SIGERE) y Sistema de Gestión
de Distribución (SIGEDI).
El proceso de comercialización de energía eléctrica, presenta el sistema automatizado: el
Sistema de Gestión de Comercial (SIGECO).
El proceso Logístico presenta el sistema automatizado: Control de Almacén.
la UEB Transporte presenta el sistema automatizado: Sistema de Gestión de
Mantenimiento (SIGERMAN).
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El proceso de capital humano se encuentra el sistema automatizado: el Sistema de
Gestión de Recursos Humanos (SIGERH).
El proceso de contabilidad y finanzas, se encuentra el sistema automatizado: el Sistema
de Contabilidad 5 (SISCONT 5).
Cuenta con la Web Corporativa: http://www.elecpri.une.cu/ , correo electrónico de alcance
nacional e internacional, intranet e internet y edita digitalmente con frecuencia mensual el
boletín ¨Pinar Eléctrico¨.
2.3-Análisis de los resultados obtenidos de la encuesta.
En el análisis de las fuentes primarias, se utilizó como técnica la encuesta. La misma se
encuentra desglosada en 20 preguntas, predeterminadas con valores de uno a cinco y el
encuestado marca la opción que le parezca correcta. Para su aplicación se utilizó una
muestra de 96 trabajadores de la Oficina Central. Las respuestas fueron procesadas a
partir del software estadístico Minitab 16, en el cual se obtuvo las medidas de tendencia
central, como se expresa en el anexo XX, así como las gráficas de barra y tendencial
expresadas en el anexo XXI.
1. El 44.8% de los encuestados representado por 43 trabajadores respondieron, que
existe un plan de actividades anual y se corresponde con los principales objetivos de
trabajo.
2. El 63.5% de los encuestados, representado por 61 trabajadores opinaron, que se
coordina mensualmente el plan de trabajo y se evalúa el mes anterior, se prevén los
resultados estratégicos, pero con enfoque funcional, porque no se analizan los mismos.
3. El 52.1% de los encuestados, representado por 50 trabajadores, respondieron que se
alinean las iniciativas de cambio, pero las prioridades de lo urgente, desvía la atención.
4. El 50% de los encuestados, representado por 48 trabajadores opinaron, que se
informa a todo el personal la estrategia, pero la comunicación es en un solo sentido.
5. El 60.4% de los encuestados, representado por 58 trabajadores afirmaron, que la
dirección motiva para hacer de la estrategia el trabajo de todos, para que la conozcan pero
de forma general, sin haber participado en la planificación.
6. El 55.2% de los encuestados, representados por 53 trabajadores plantearon, que se
encuentran identificados los indicadores más relevantes, pero con predominio aún de los
39
financieros.
7. El 54.2% de los encuestados, representado por 52 trabajadores respondieron, que está
planificada la implementación y control de la estrategia, pero contiene solo la información de
los objetivos, los criterios de medida y fija la periodicidad de la implementación y control en
la misma, sin tener en cuenta los planes de acción, los recursos necesarios, los
responsables y periodicidad, los indicadores de control alineados con la estrategia, ni
define los gestores hasta el puesto de trabajo.
8. El 52.1% de los encuestados, representado por 50 trabajadores coincidieron, que se
gobierna para hacer de la estrategia un proceso continuo pues la misma se encuentra en
el proceso de planificación, implementación y control, aunque no se practica la
retroalimentación.
9. El 42.7% de los encuestados, representados por 41 trabajadores opinaron, que
funciona un sistema de información excedido en salidas, las cuales desvían la atención de
lo importante, sin establecer prioridades.
10. El 52.1% de los encuestados, representado por 50 trabajadores plantearon, que el
plan de temas del Consejo de Dirección se encuentra alineado con la planificación,
implementación y control de la estrategia, pero contiene otros temas que son irrelevantes.
11. El 54.2% de los encuestados, representados por 52 trabajadores afirmaron, que se
utilizan más los indicadores económicos-financieros con respecto a los no financieros.
12. El 53.1% de los encuestados, representados por 51 trabajadores opinaron, que se
comparan, se analizan las desviaciones y se toman medidas al respecto. Además se
prevén los resultados estratégicos, pero con enfoque funcional.
13. El 44.8% de los encuestados, representado por 43 trabajadores coincidieron, que se
desarrolla la formación y desarrollo del personal según la planificación estratégica, pero sin
establecer prioridades ni diferenciación.
14. El 42.7% de los encuestados, representado por 41 trabajadores plantearon, que dichos
objetivos tienen relación con la misión, visión y valores, pero no se controla de la misma
forma, ya que predomina lo urgente y las tareas imprevistas.
15. El 52.1% de los encuestados, representados por 50 trabajadores afirmaron, que
conocen sus metas individuales dentro de cada objetivo, pero de forma general, ya que se
40
les informa sin haber participado en la planificación.
16. El 53.1% de los encuestados, representado por 51 trabajadores opinaron, que las
competencias requeridas están alineadas, identificadas y se gestionan, pero la
capacitación no es objetiva, por lo que los resultados son incompletos.
17. El 49.0% de los encuestados, representados por 47 trabajadores respondieron, que los
trabajadores contribuyen a implementar la estrategia en la empresa, pero a través de
órdenes.
18. El 41.7% de los encuestados, representados por 40 trabajadores coincidieron, que
prevalece el análisis de las causas por encima de los problemas, pero las prioridades de lo
urgente desvía la atención.
19. El 53.1% de los encuestados, representados por 51 trabajadores plantearon, que los
objetivos poseen planificadas sus metas parciales y se controlan los mismos, donde
prevalecen su revisión en los Consejos de Dirección y se establecen metas objetivas para
cada corte, pero por direcciones.
20. El 53.1% de los encuestados, representados por 51 trabajadores opinaron, que entre
todos los niveles y puestos existe retroalimentación y se utiliza el matutino como medio del
mismo, aunque la mayoría de las personas les resulta de interés otras prioridades.
2.4- Resumen general del diagnóstico realizado, según fortalezas y debilidades.
Después de la realización del diagnóstico general sobre la situación de la empresa en
cuanto al proceso de planificación, implementación y control estratégico a través de las
fuentes secundarias y primarias. Se utilizó el método de la medición a partir del análisis
documental y la encuesta. Mediante la técnica de trabajo en grupo: discusión dirigida, se
arribó a la obtención de las debilidades y fortalezas en la entidad.
Primeramente, se les dio la tarea de estudiar en diez días, las conclusiones del diagnóstico
general a los miembros del Consejo de Gestión Integrada de la empresa.
Después de transcurrido dicho tiempo, se reunieron para tratar sobre el tema en
específico, conducido por un moderador, donde pidió las opiniones de estos 16 expertos,
el cual concedió los turnos de palabra y las aclaraciones que surgieron, sin inclinarse
nunca a favor de una u otras opiniones. Se utilizaron para ello, dos sesiones de dos horas
41
cada uno. Cuando se agotaron los comentarios, el moderador realizó un resumen de lo
tratado, o sea, las fortalezas y debilidades de la empresa por perspectiva.
Seguidamente, en el próximo Consejo de Dirección se les comunicó a los demás
miembros sobre lo tratado en el encuentro de trabajo en grupo y las conclusiones en que
se arribaron. Los mismos dieron sus opiniones, los cuales afirmaron que estaban de
acuerdo con lo planteado y que se incluyera las características del personal, como
fortaleza.
Se concluyó que las fortalezas y debilidades de la empresa por perspectiva son las
siguientes:
Tabla 2: Principales fortalezas y debilidades por perspectiva.
Fuente: Elaboración propia.
42
A partir del análisis de la tabla anterior se deduce que las principales fortalezas en la
empresa a partir de las cuatro perspectivas son: que se gobierna para hacer de la
estrategia un proceso continuo y que se encuentra la entidad en perfeccionamiento
empresarial, coinciden estas con lo diagnosticado en el año 2013. Las principales
debilidades son: poca integración entre la planificación, implementación y control
estratégico, escaso reconocimiento de las causas de los problemas, insuficiente alineación
de los objetivos, indicadores y metas en las direcciones internas y solo predominan los
indicadores financieros en el cumplimiento de los objetivos, las mismas no se encuentran
identificadas en el último diagnóstico de la empresa, puesto que en el mismo no se hizo un
análisis profundo con respecto a la planificación, implementación y control de la estrategia.
Se demuestra además que la empresa prioriza la perspectiva formación y crecimiento, no
así la de clientes, no coincide así con Kaplan y Norton, recomendada esta última junto con
la de procesos internos (Kaplan y Norton, 1999).
Conclusiones parciales del capítulo.
Cómo se demostró en el cuerpo del capítulo de manera general se pueden apreciar que:
Existen incongruencias entre lo planificado, el seguimiento y el control, lo que corrobora
la necesidad de aplicar una herramienta que logre armonizar todo el proceso de
planificación, implementación y control de la estrategia de desarrollo en la empresa.
43
CAPÍTULO 3. Diseño del Cuadro de Mando Integral para la gestión estratégica en la
Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
El objetivo del presente capítulo es diseñar un CMI para la gestión estratégica en la
Empresa Eléctrica de Pinar del Río. Los resultados obtenidos, en cumplimiento del
objetivo se presentan en tres epígrafes. El primero de ellos expone las bases teóricas
metodológicas para la elaboración del CMI. El segundo muestra el diseño del
procedimiento para la elaboración del CMI para la gestión estratégica y por último la
validación del mismo en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río
3.1 Fundamentos teóricos y diseño del procedimiento para la elaboración del CMI
para la gestión estratégica en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
3.1.1 Fundamentos teóricos para la elaboración del CMI.
¨Las aplicaciones exactamente repetidas o ¨puras¨, en realidad no existen o no son
posibles¨ (Cuesta, 2000, p.195). Cada organización es única y puede desear seguir su
propio camino para construir un CMI. Del análisis bibliográfico realizado se detectó, que
aunque no existe una metodología única para desarrollarlo, sí los investigadores coinciden
en varios de los momentos por los que atraviesa la construcción del mismo en una
organización.
A partir de los autores analizados en el capítulo I, la Autora ha construido el procedimiento
a seguir en la aplicación del CMI a la Empresa Eléctrica de Pinar del Río, se identificó
como principales pasos los siguientes:
1. Revisar y/o definir la misión, visión, valores, según O. Amat y J. Dowds (Amat y
Dowds, 1998), R. Biasca y Y. López (Biasca, 2000) y (López, 2000), R. Kaplan y D. Norton
(Kaplan y Norton, 2001), P.R. Niven (Niven, 2003), G Alberola y J. Mula (Alberola y Mula,
2005), M.L. Martín y L.E. Reyes (Martín y Reyes, 2008), A. Ortiz (Ortiz, 2010), U. Cupa
(Cupa, 2010) y P. Piernas (Piernas, 2013).
2. Analizar la situación interna y externa de la empresa, según P.R. Niven (Niven, 2003)
y P. Piernas (Piernas, 2013).
3. Establecer las perspectivas, según A. Ortiz (Ortiz, 2010) y P. Piernas (Piernas, 2013).
4. Identificar los factores claves de éxito, según O Amat y J Dowds (Amat y Dowds,
1998), G Alberola y J. Mula (Alberola y Mula, 2005) y A. Ortiz (Ortiz, 2010).
44
5. Desarrollar las relaciones causa-efecto entre factores, según P.R. Niven (Niven, 2003).
6. Establecer los objetivos estratégicos, según R. Kaplan y D. Norton (Kaplan y Norton,
2001), P.R. Niven (Niven, 2003), M.L. Martín y L.E. Reyes (Martín y Reyes, 2008), A. Ortiz
(Ortiz, 2010) y P. Piernas (Piernas, 2013).
7. Seleccionar los indicadores estratégicos, según O Amat y J Dowds (Amat y Dowds,
1998), R. Biasca y Y. López (Biasca, 2000) y (López, 2000), R. Kaplan y D. Norton (Kaplan
y Norton, 2001), G Alberola y J. Mula (Alberola y Mula, 2005), A. Ortiz (Ortiz, 2010), U.
Cupa (Cupa, 2010) y P. Piernas (Piernas, 2013).
8. Formular el CMI a nivel global, según O Amat y J Dowds (Amat y Dowds, 1998), P.R.
Niven (Niven, 2003) y A. Ortiz (Ortiz, 2010).
9. Establecer políticas de incentivos, procedimientos para la puesta en marcha en
función del nivel de consecución de los objetivos, según O Amat y J Dowds (Amat y
Dowds, 1998), y P. Piernas (Piernas, 2013).
10. Crear planes de acción, según G Alberola y J. Mula (Alberola y Mula, 2005).
11. Comparar entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones a
partir de las desviaciones, según O Amat y J Dowds (Amat y Dowds, 1998), R. Kaplan y D.
Norton (Kaplan y Norton, 2001), y P. Piernas (Piernas, 2013).
3.1.2 Procedimiento para la elaboración del CMI para la gestión estratégica en la
Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
Para la elaboración del procedimiento en la investigación, según anexo XXII, se utilizó
como guía el ¨Procedimiento para la elaboración, distribución y control de los documentos
y registros del Sistema de Gestión Integrado (SGI)¨ (Empresa Eléctrica de Pinar del Río,
2015), confeccionado en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río en el año 2015, presentó
como uno de sus objetivos el de definir el método para la elaboración, revisión,
aprobación, edición y actualización de los Procedimientos del Sistema de la Calidad.
La Autora utilizó esa metodología de procedimiento, primeramente porque pertenece a la
entidad objeto de estudio, por ello la necesidad de adecuarse a la misma, ya que fue
necesario que se aprobara en el Consejo de Dirección. Dicho procedimiento se hizo a
partir de las Normas ISO 9001 y 9004 del Sistema de Gestión de la Calidad y las
instrucciones de la UNE, el procedimiento en gestión presenta detalladamente los pasos a
45
seguir para llevarlo a cabo y es de aplicación a todos los procedimientos del Sistema de
Gestión de la calidad.
Se propuso como soporte otro procedimiento: la ¨Guía técnica para la elaboración de
manuales de procedimientos de la Secretaría de Salud¨ (Secretaría de Salud,
Subsecretaría de Administración y Finanzas, Dirección General de Programación,
Organización y Presupuesto, Dirección de Diseño y Desarrollo organizacional, 2004), para
la diagramación y por la explicación que brinda para su confección. Expone que debe
existir una narración cronológica y secuencial de cada una de las actividades las cuales
deberán agruparse en etapas. Además en la Guía explica que es necesario que se
explique el quién, qué, cómo, dónde y cuándo se hace, a través de la narrativa de las
etapas que constituyen las diferentes fases del procedimiento.
En el diagrama fue necesario que se presentara el nombre del procedimiento con una idea
clara de su contenido, como lo pide la Guía técnica y la descripción del mismo se ha
redactado en forma clara y sencilla. Las actividades se iniciaron con un verbo en tiempo
presente del indicativo, en tercera persona del singular y las mismas fueron agrupadas en
etapas para facilitar su diagramación, donde fueron enumeradas cada una de ellas
conforme a la secuencia lógica del procedimiento. Las etapas comenzaron con adverbios.
Se incluyeron dos o tres actividades en una sola etapa, como se menciona en dicha Guía.
Además se elaboró el diagrama y se utilizaron los símbolos a los que se les ha conferido
convencionalmente un significado específico y manejo de determinadas reglas en cuanto a
su aplicación.
La propuesta se estructuró en cuatro etapas primordiales y asociados a ellas 11
actividades las cuales aparecen en la figura 8, desglosadas de la siguiente manera:
I. Análisis estratégico.
Es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas,
oportunidades, fortalezas y debilidades de la empresa, lo que permite a la dirección un
diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una
estrategia, una vez definidos los fines, misiones y valores de la empresa.
46
Figura 8: Metodología para el diseño de un CMI en la Empresa Eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
47
Para la ejecución del mismo se desarrollan un grupo de tareas que se describen a
continuación.
1.1 Revisar y/o definir la misión, visión y valores.
Primeramente es necesario el acopio de información, donde una parte ya está disponible
en los archivos de la empresa, lo cual, la misión empresarial es la que define la identidad
de la empresa e indica su razón de ser. Por su parte la visión identifica el objetivo a largo
plazo y marca el camino a seguir para conseguirlo, los valores son como principios-guías
de carácter ético que orientan y comparten los miembros de la organización.
Si se trata de una entidad de nueva creación, tiene mayor importancia la definición de los
aspectos anteriores. En el caso de que la empresa exista se debe reflexionar sobre la
consecución de cambiar algún elemento para adaptarse a las previsibles oportunidades
y/o amenazas del mercado, incorporar un nuevo producto, ampliar o reducir la gama de
clientes, incrementar o disminuir la velocidad de crecimiento, etc.
Para realizarlo, se puede recurrir a los servicios de asesores externos que aporten
conocimientos sobre el sector, sobre las perspectivas de futuro y que ordenen el proceso
interno de reflexión del personal de la empresa. La participación de los trabajadores de la
entidad es aconsejable, pues aportan experiencia, quedan motivados, aceptan las
soluciones que finalmente se aprueben y trabajan para ello y se utiliza para ello, la técnica
de trabajo en grupo: discusión dirigida, explicada la misma en el anexo XV.
1.2 Analizar la situación interna y externa de la empresa.
Las empresas interactúan permanentemente con su entorno tanto interno como externo,
por lo que es indispensable identificar y analizar la situación de la misma para establecer
los objetivos estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida. Para el
análisis se utiliza la técnica de trabajo en grupo: la tormenta de ideas, reflejada en el
anexo XXIII.
II. Formulación de estrategias.
Se diseña a partir del nivel corporativo como de UEB de las posibles alternativas que se
tiene para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido.
Contiene las siguientes actividades:
48
2.1 Establecer las perspectivas.
Son una forma de agrupar los objetivos estratégicos de una empresa en cuatro o cinco
temas comunes a casi todas las entidades. Se utilizan las siguientes: la financiera, la del
cliente, la del proceso interno, y la de formación y crecimiento. Para el establecimiento de
las mismas se puede utilizar como técnica de trabajo de grupo: Phillips 6/6, explicada en el
anexo XXIII.
2.2 Identificar los factores claves de éxito.
La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos
por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar el proceso de
toma de decisiones. Para la obtención de los mismos se puede utilizar como técnica de
trabajo de grupo: discusión dirigida, explicada en el anexo XV.
2.3 Desarrollar las relaciones causa-efecto entre factores.
Se realiza el análisis del conjunto de objetivos que se conectan a través de relaciones
causa-efecto, repartidos en las cuatro perspectivas inducidas por factores críticos de éxito,
para lo que se empleó el método de espina de pescado o Ishikawa, explicado en el anexo
XXIV. Se utiliza para ello como técnica de trabajo de grupo: la tormenta de ideas, reflejada
en el anexo XXIII.
Figura 9: Diagrama de causa-efecto entre factores.
Fuente: (Kaplan y Norton, 1992, p.71-79).
Relaciones causa-efecto Define la
cadena lógica por la que los activos
intangibles se transformarán en valores
tangibles.
Proposición de valor para el cliente:
Aclara las condiciones que crean valor
para el cliente.
Procesos de creación de valor:
Define los procesos que transformarán
los activos intangibles en resultados
financieros y para clientes.
Agrupación de activos y actividades:
Define los activos intangibles delineados
e integrados para crear valor.
49
2.4 Establecer los objetivos estratégicos.
Los objetivos deben ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes, y en
función de la estrategia que se elija. Todos los objetivos deben interrelacionarse, a través
de la técnica de trabajo de grupo: discusión dirigida, explicada en el anexo XV.
2.5 Seleccionar los indicadores estratégicos.
Un indicador es un estadístico que proporciona información relevante sobre algún aspecto
de un objetivo, pueden ser en unidades físicas o monetarias, diagramas, etc. Los
indicadores deben mostrar cómo se ve a sí misma la empresa y cómo la ven los demás,
además permite las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial,
que estén vinculados, que existan relaciones causa-efecto. El número de ellos puede
variar según el nivel del cuadro de mando concreto, pero en general, el número baja a
medida que se desciende en la organización debido al grado de influencia que sobre ellos
puede ejercer la unidad o el individuo. Ejemplos de indicadores se pueden observar en el
anexo XXV. Se utiliza la técnica de trabajo en grupo: la tormenta de ideas, explicada en el
anexo XXIII y para su interpretación el método espina de pescado o Ishikawa, analizada
en el anexo XXIV.
Con estas y otras variables necesarias se elaboran hojas de cálculo de indicadores en
correspondencia con la perspectiva del CMI en la que está ubicado cada uno, véase el
anexo XXVI.
2.7 Formular el CMI a nivel global.
Con los resultados anteriores ya es posible conformar el CMI de la empresa, el que debe
ser presentado al Consejo de Dirección para su análisis, discusión y aprobación. A partir
de este momento se iniciarían las acciones para su implementación, para lo que es
necesario que los trabajadores reciban la información suficiente que les permita hacerlo
suyo y trabajar por su cumplimiento. Es conveniente por el volumen de información a
procesar disponer de un Sistema Informatizado (SI) de soporte al CMI. Se utiliza para ello
la técnica de trabajo en grupo: la tormenta de ideas, explicada en el anexo XXIII.
En la hoja de cálculo de indicadores de gestión que aparece en la actividad anterior,
presenta el comportamiento del indicador, el cual es necesario que el responsable de la
medición incorpore en los datos del numerador y denominador la información necesaria de
50
la fórmula de cálculo del indicador y por el tiempo que aparece en la frecuencia. La
información aparece reflejada en el anexo XXVII.
III. Implementación estratégica.
Proceso por el cual se pone en marcha la/as opción/es estratégica/as elegida/as, al tener
en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad
de recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así
como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la
implantación.
Presenta las siguientes actividades:
3.1 Establecer políticas de incentivos, procedimientos para la puesta en marcha en
función del nivel de consecución de los objetivos.
En esta fase, se diseñan un conjunto de procedimientos para seguir el funcionamiento del
CMI diseñado, por lo que es necesario formular estándares a corto y largo plazo para los
indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de manera continua y llevar a cabo
las acciones correctivas necesarias a tiempo. Se utiliza en esta actividad la técnica de
trabajo en grupo: tormenta de ideas, explicada en el anexo XXIII.
3.2 Crear planes de acción (iniciativas estratégicas).
Las iniciativas estratégicas se materializan en proyectos, planes y/o programas de
desarrollo innovadores, que la organización va a desarrollar para la consecución de los
objetivos estratégicos. En cada uno es necesario definir las personas responsables y
participantes, las fechas, así como los recursos necesarios, entre otros aspectos. Se utiliza
para ello la técnica de trabajo en grupo: tormenta de ideas, explicada en el anexo XXIII.
IV. Control estratégico.
Esta etapa tiene como propósito verificar los resultados obtenidos con relación a todo lo
planificado anteriormente a fin de tomar acciones correctivas en tiempo real.
Se mostró la siguiente actividad:
4.1 Comparar entre presupuesto y realidad de cada indicador y tomar decisiones a partir
de las desviaciones.
Para mantener el interés del CMI, es necesario un seguimiento constante por ser una
herramienta dinámica de gestión, esto es más fácil si se dispone de adecuadas
51
tecnologías de información. El seguimiento deberá ser táctico y estratégico. A nivel táctico
se integrará con las operaciones normales, que cubrirá los planes de acción y los
proyectos de mejora, a través de indicadores y metas. A nivel estratégico, se llevará a
cabo en intervalos más largos y evaluará el cumplimiento de objetivos determinados por la
estrategia de la organización.
3.3 Validación del procedimiento del CMI elaborado en la Empresa Eléctrica de Pinar
del Río.
Los resultados de la aplicación del procedimiento anterior en la Empresa Eléctrica de Pinar
del Río fueron:
1.1 Revisar y/o definir la misión, visión y valores.
Para realizar esta actividad, se utilizó la técnica discusión dirigida. Primeramente, se les
dio la tarea de estudiar en una semana, si la misión, la visión y los valores que tenían la
empresa eran los adecuados a los miembros del Consejo de Gestión Integrada (CGI),
según anexo XVI.
Después de transcurrido una semana, se reunieron para tratar sobre el tema, conducido
por un moderador. El coordinador pidió las opiniones de estos 16 expertos, el cual
concedió los turnos de palabra y permitió las aclaraciones que surgieron. La duración fue
alrededor de dos horas, a medida que se agotaron los comentarios, el moderador realizó
un resumen de lo tratado, para finalizar con una visión de conjunto, sin inclinarse nunca a
favor de una u otras opiniones. En la reunión el coordinador comenzó a introducir el
concepto de CMI y respondió preguntas del mismo.
Como conclusión se observó que la declaración de la misión, visión y valores definen
correctamente el propósito de la empresa y además refleja la participación de los empleados
para el logro de los objetivos estratégicos esperados.
1.2 Analizar la situación interna y externa de la empresa.
Para llevar a cabo el análisis interno se identificaron en primer lugar las perspectivas a partir
de las cuales se harían las interrogantes cuyas respuestas pudieran ser clasificadas como
fortalezas o debilidades. Se fijaron cuatro perspectivas: económico-financiera, pues es
necesario que se tengan en cuenta los resultados económico-financieros y la comparación
de los mismos; la de clientes pues es ineludible la satisfacción de los mismos, donde los
52
parámetros tiempo, calidad y servicio resultan fundamentales en esta percepción; la de
procesos internos ya que es importante optimizar los procesos productivos con las
innovaciones necesarias que permitan cumplir los objetivos que tenga la empresa ante la
sociedad, y a la vez tener la entidad solvencia económica y atender a las necesidades de los
clientes, o sea, todas las perspectivas tienen que estar interrelacionadas. Además se incluyó
la perspectiva de formación y crecimiento pues tanto para sobrevivir como para desarrollarse
es necesario tener un personal competente y motivado.
Desde el punto de vista interno se identificaron en total ocho fortalezas y 13 debilidades
como se expresó en el diagnóstico del capítulo 2, lo cual quedó evidenciado que la
perspectiva más impactada es la de formación y crecimiento.
Desde la óptica externa se identificaron diez oportunidades y diez amenazas, como se
expresa en el XXVIII. Para su revisión fue necesario utilizar la técnica tormenta de ideas,
con los miembros del CGI (ver anexo XVI), seleccionados para decidir si tiene validez las
amenazas y oportunidades identificados en el diagnóstico realizado en el 2013.
Se consideraron todos los factores, después de haber utilizado la modalidad de libre
vuelta, donde los participantes manifestaron sus ideas autónomamente, las propias con
las ya expuestas, pues cuantas más intervenciones, más posibilidades de encontrar
posibilidades válidas, las cuales fueron registradas y ordenadas. Se concluyó que la lista
resultante procesada por expertos de GECYT, todavía tenía validez.
2.1 Establecer las perspectivas.
Para llevar a cabo este punto, se hizo mediante la técnica de grupo Phillips 6/6, donde
participaron los directores de los seis subsistemas de la empresa (comercial, recursos
humanos, contable-financiera, operaciones, dirección y organización y sistema), según se
expresa en el anexo XXIX, en un tiempo relativamente corto, un minuto por cada uno,
debían responder a la pregunta: ¨Si yo tuviera éxito con mi visión y estrategia, ¿en qué
grado variaría mi actuación para con la UNE, clientes, procesos internos y para mi
capacidad de crecer y mejorar?¨, donde cada perspectiva se trata en secuencia, por lo que
se les pidió, que escogieran cuáles eran las más importantes para ellos. Se tomó nota de
las aportaciones, y en el último minuto, se realizó un resumen de opinión del grupo.
53
Como se planteó en el punto anterior se trabajó con cuatro perspectivas, las mismas
coinciden con las abordadas por Kaplan y Norton (1992), Martín y Reyes (2008) y Piernas
(2013).
2.2 Identificar los factores claves de éxito.
Se utilizó para este punto, la técnica de discusión dirigida. Se escogieron los 16 miembros
del CGI, según anexo XVI, por tener los directores de los distintos subsistemas, además
de los de procesos de apoyo. Se les comunicó las distintas perspectivas a utilizar y a partir
de ello tenían que reflexionar en una semana, cuáles serían para ellos las principales
metas estratégicas y los factores claves de éxito de cada una de ellas.
Después de transcurrido el tiempo, se volvieron a reunir los integrantes del equipo, junto
con el coordinador. Los mismos discutieron cada una de las perspectivas en una sesión de
dos horas de trabajo, cuáles consideraban que serían sus metas estratégicas y los
factores claves del éxito y qué opinaban sobre las demás perspectivas. Se llevó a un
consenso. Al finalizar el moderador realizó un resumen de lo tratado desglosadas de la
siguiente manera:
De la perspectiva económico-financiera, la meta estratégica es: lograr resultados
económico-financieros sostenibles en la organización y los factores críticos de éxito son: la
disminución de los gastos, la rentabilidad, la solvencia y el valor agregado bruto.
De la perspectiva clientes, la meta estratégica es: lograr que el servicio de electricidad
satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes residenciales y estatales y los
factores críticos de éxito son: la satisfacción del cliente y las ventas cruzadas.
De la perspectiva procesos internos, la meta estratégica es: lograr un alto
reconocimiento social a partir de mejorados procesos de transmisión y distribución de
energía eléctrica eficaz, cumpliendo con los requisitos medio ambientales establecidos y
los factores críticos de éxito son: la eficiencia de los procesos e innovación y la
disminución de los impactos ambientales.
De la perspectiva formación y crecimiento: la meta estratégica es: garantizar un
personal comprometido, competente y con la motivación necesaria, para asegurar la
eficacia de los procesos y los factores críticos de éxito son: la retención, la formación, el
desempeño, la productividad y la seguridad y salud en el trabajo.
54
2.3 Desarrollar las relaciones causa-efecto entre factores.
Para llevar a cabo las relaciones causa-efecto entre factores se identificaron en primer
lugar los objetivos estratégicos. Seguidamente, con la utilización de la técnica: tormenta
de ideas se logró relacionar los factores por el método de espina de pescado o Ishikawa,
con la participación de los miembros del CGI (ver anexo XVI). Ellos expresaron con
absoluta libertad todo lo que se les ocurriera sobre cómo combinar las metas generales
con los factores críticos en cada una de las perspectivas. Lo que permitió mostrar los
efectos de las iniciativas estratégicas, sin ningún análisis de filtro sobre su calidad.
Seguidamente se anotaron en la pizarra, en una sesión de tres horas y cuando se
agotaron las ideas, se realizaron las uniones de las mismas, desarrollaron así la
creatividad y el trabajo en equipo.
Las relaciones que existen en el diagrama, se basa en la hipótesis de que si se actúa
sobre la perspectiva de los empleados, estos serán el motor de la mejora de los
procesos, lo que redundará en unos clientes más satisfechos, y por lo tanto, los
resultados financieros de la empresa serán mejores, como se refleja en el anexo XXX.
De manera literal las relaciones se pueden leer de la siguiente forma: si se logra una
capacitación efectiva de los trabajadores, entonces se logra elevar el desempeño y la
retención de los mismos. Si además se incrementa la productividad, así como la
seguridad y salud a los trabajadores, entonces también disminuirá el nivel de fluctuación.
Cuando se integran todos estos factores, traerá como resultado que los clientes internos
se encuentren comprometidos, competentes y motivados. Para ello, trabajarán para que
exista eficiencia en los procesos y unido a ello que se promueva la innovación, entonces
se logrará un alto reconocimiento social. Por lo que traería como resultado la satisfacción
del cliente, por lo que mejoraría así las necesidades y expectativas de los mismos con lo
que se incrementarían las ventas cruzadas, aumenta así el nivel de solvencia. Además si
la empresa presenta trabajadores comprometidos y competentes, incrementaría la
calidad del servicio, las ventas y existirá un mayor desarrollo de la innovación, trae
consigo disminución de gastos, así como mejoraría la rentabilidad, el valor agregado
bruto y la solvencia. Todos estos factores reunidos logran así la visión.
55
2.4 Establecer los objetivos estratégicos.
Como se planteó en el punto 2.3 la necesidad de trazar los objetivos estratégicos, a partir
de la técnica discusión dirigida. Se les pidió al CGI (ver anexo XVI), que expusieran cuáles
serían para ellos los objetivos estratégicos generales.
En una semana, se reunieron junto al moderador, y discutieron sobre el asunto a tratar, se
mostraron los objetivos propuestos, sus clasificaciones y cada uno se discutió por méritos
propios, sin compararlo con otros candidatos, a fin de que su importancia específica,
puntos fuertes y débiles, pudiera ser explorada totalmente. En ese momento no fue crítico
estrechar las posibilidades de elección, aunque pudo hacerse votaciones de tanteo para
ver si el grupo consideraba que alguno de los objetivos tenía poca prioridad.
Después de que todos los objetivos candidatos para una perspectiva se hubieron
presentados y discutidos, el grupo votó por el mejor. Seguidamente, se dividió el grupo en
cuatro subgrupos, cada uno de ellos responsable de una perspectiva. Se eligió a un
director de cada subgrupo para actuar como director del mismo durante la fase siguiente
del proceso. Al final del taller, el equipo identificó el objetivo general para cada
perspectiva, en correspondencia de las áreas de resultados claves y vinculados en las
relaciones causa-efecto, se elaboró una declaración descriptiva detallada para cada uno y
una lista de indicadores potenciales para cada objetivo.
Después de la reunión, el facilitador preparó y distribuyó un documento que resumió los
logros y relación de la composición y los líderes de los cuatro subgrupos.
Para la perspectiva económico-financiera, se definió como objetivo estratégico: lograr
resultados económico-financieros sostenibles en la organización; la perspectiva de los
clientes su objetivo estratégico es lograr que el servicio de electricidad satisfaga las
necesidades y expectativas de los clientes residenciales y estatales; de la perspectiva
procesos internos el objetivo es lograr un alto reconocimiento social a partir de mejorados
procesos de transmisión y distribución de energía eléctrica eficaz cumpliendo con los
requisitos medio ambientales establecidos y por último la perspectiva formación y
crecimiento su objetivo estratégico es garantizar un personal comprometido, competente y
con la motivación necesaria, para asegurar la eficacia de los procesos.
56
2.6 Seleccionar los indicadores estratégicos.
El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un CMI es identificar los
indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia, para ello se utilizó la
técnica: tormenta de ideas, se recurrió a los directores de los seis subsistemas de la
empresa (ver anexo XXIX), en dos sesiones de trabajo de dos horas cada uno. A partir de
la discusión de objetivos e indicadores expuesta con anterioridad, ayudar a los miembros
del equipo a idear los indicadores, que comunicarán, implantarán y monitorizarán la
estrategia única de la empresa.
Se definieron 25 indicadores estratégicos, en la empresa existen más, pero estos son los
que consideraron los miembros del consejo de gestión integrada como más importantes y
que mejor comunican la estrategia. Los indicadores fueron obtenidos a partir de las
fuentes de información de los siguientes sistemas automatizados: SISCONT 5, SIGECO,
SIGERE, SIGEDI, SIGERH y otros, con un plazo de cumplimiento de las metas de tres
años y una frecuencia de análisis mensual o trimestral en dependencia del indicador, a
partir del responsable de dicho análisis por perspectiva: el director económico, comercial,
técnico, de organización y sistemas y de recursos humanos.
De la perspectiva económica-financiera correspondieron cinco (relación gasto/ ingreso,
rentabilidad de las ventas, rentabilidad económica, solvencia económica, valor agregado
bruto); de la perspectiva de clientes cinco (índice de satisfacción del cliente externo,
índice de quejas que proceden, índice de recaudación, índice de fraudes detectados,
índice de pérdidas); de la perspectiva de procesos internos nueve (índice de
transformadores dañados (ITD), índice de interrupciones de distribución secundaria
(IIDS), índice de interrupción de servicios (IIS), índice de interrupciones en redes de
transmisión (IIT), índice de interrupciones en redes de sub-transmisión (IIST), índice de
interrupciones en distribución primaria (IIP), gastos de I+D propios, tiempo de interrupción
al usuario (TIU), índice de requisitos legales medio ambientales y otros que la
organización ha suscrito (IRLMAYO)) y de la perspectiva de formación y crecimiento seis
(fluctuación laboral, porciento de cumplimiento del plan de capacitación, índice de
empleados con desempeño superior, correlación salario medio productividad (SM/P) por
peso de valor agregado, índice de incidencia (II), índice de gravedad (IG)). Esta
57
distribución se corresponde con la recomendada por Kaplan (Kaplan, 1999), ya que el
80% de los indicadores son no financieros y la mayoría están concentrados en las
perspectivas de procesos internos y de clientes, como se expresa en el anexo XXXI.
Las hojas de cálculo de indicadores aparecen los datos técnicos de interés para los
especialistas que trabajan directamente con ellos, así como los responsables de
gestionarlos, están reflejadas en el anexo XXXII.
Las relaciones que existen en el diagrama se encuentran en concordancia con la
expuesta en las relaciones causa-efecto entre factores, primeramente se actúa sobre la
perspectiva de formación y crecimiento y con ella sus indicadores y así va a incidir sobre
todas las demás como se manifiesta en el anexo XXXIII, se utilizó igualmente el método
de espina de pescado o Ishikawa.
De manera literal las relaciones se pueden leer de la siguiente forma: en la perspectiva
formación y crecimiento, se reconoce que mientras menor sea el índice de incidencia, o
sea, el coeficiente de accidentalidad por cada mil trabajadores expuestos al riesgo,
menor también será el índice de gravedad, que es el promedio de horas perdidas por
accidentes de trabajo y entre ellos existe una relación proporcional. Estos indicadores
influyen en la fluctuación laboral, y mientras mayor sea esta más necesidad de
capacitación tendrán las personas. Mientras mejor capacitadas se encuentren los
trabajadores, el índice de cumplimiento con desempeño superior se incrementaría.
Todos los indicadores mencionados anteriormente se relacionan e intervienen en la
correlación salario medio productividad por peso de valor agregado.
Si el personal no se encuentra comprometido, competente y motivado, influye en la
perspectiva procesos internos, pues empeorará el índice de transformadores dañados, el
índice de interrupciones de distribución secundaria, de servicios, en redes de transmisión,
sub-transmisión y en distribución primaria. Si no existen trabajadores comprometidos,
competentes y motivados no innovarán para mejorar dichos índices. Además los gastos
de I+D+i en la empresa influyen para mejorar los índices de interrupciones, que a su vez
optimiza el tiempo de interrupción al usuario. Todos estos indicadores influyen en el índice
de requisitos legales medio ambientales y otros que la organización ha suscrito, pues si
no cumplen con las normas legales medio ambientales establecidas entonces no podrá
58
haber innovación tecnológica, ni se aceptarán las inversiones y mantenimientos para
mejorar los índices de interrupciones, influyendo en el tiempo de interrupción al usuario.
Si la empresa presenta excelentes trabajadores, que a su vez promuevan que el servicio
se haga con calidad e innoven, influirá en la perspectiva clientes, ya que incidirá en la
disminución del índice de quejas, y mejorará en la satisfacción del cliente externo.
Además perfeccionará el índice de fraudes detectados, inciden así en un mejor índice de
pérdidas que a su vez influye en el índice de recaudación de la empresa.
Estas tres perspectivas inciden en la perspectiva económica-financiera, pues si los
trabajadores laboran con calidad, optimizan los procesos internos y satisfacen a los
clientes, se logra mejorar la relación gasto/ingreso y el valor agregado bruto, que a su
vez inciden en la solvencia económica, la rentabilidad de las ventas y la rentabilidad
económica.
2.7Formular el CMI a nivel global.
Después de la formulación de los objetivos fue necesario que se llevara al Consejo de
Dirección, como se refleja en el anexo XXXIV, se utilizó la técnica: tormenta de ideas. En
una sesión de trabajo de dos horas, se explicó a los directivos de qué trataba el CMI, el
motivo por lo que es tan importante su implementación y el software que lo amparó.
Muchos directores ya dominaban sobre el tema por las anteriores sesiones de trabajo.
Ellos discutieron sobre la importancia de llevarlo a cabo, por ser de fácil manejo, obtener la
información necesaria a mano a cualquier hora y por ello tomar buenas decisiones.
2.8 Establecer políticas de incentivos, procedimientos para la puesta en marcha en
función del nivel de consecución de los objetivos.
Al llevar a cabo este punto, la Autora se dio a la tarea de alinear la política de recursos
humanos con la estrategia global de la organización, para ello pidió opinión a los
miembros del CGI (ver anexo XVI), en dos sesiones de trabajo de tres horas cada uno,
mediante la técnica: tormenta de ideas. Los mismos afirmaron que el despliegue de la
estrategia tiene que estar hasta los niveles inferiores de la organización.
Por lo que se responsabilizó a cada jefe de las direcciones funcionales con esta etapa del
proceso de implementación de manera que cada uno se sienta comprometido con su parte
alícuota.
59
De forma periódica, según los ciclos de medición establecidos en cada nivel, se evalúa la
implantación del CMI, a partir del monitoreo del sistema en tiempo real para su
perfeccionamiento, se utiliza para ello el SI. El uso de los resultados de los indicadores en
reportes detallados, permite identificar oportunidades de mejoras y tomar decisiones para
mejorar la rentabilidad de la empresa.
2.9 Crear planes de acción.
Para conseguir las metas estratégicas y por tanto impactar en los objetivos estratégicos,
fue necesario desarrollar varias sesiones de trabajo, con los miembros del CGI a partir de
la técnica: tormenta de ideas, se desarrollaron numerosas iniciativas para establecer
planes de acción y proyectos de mejora, que el moderador resumió en el anexo XXXV.
2.10 Comparar entre presupuesto y realidad de cada indicador y tomar decisiones a partir
de las desviaciones.
Este sistema se completó con un programa de evaluación de resultados. Por lo que se
diseñó un programa automatizado que combina el plan de acción correspondiente con
cada uno de los indicadores ubicados en sus respectivas perspectivas y a la vez con sus
responsables, quien debe actualizarlos según la periodicidad definida. A partir de aquí, el
programa se encarga de evaluar el resultado y su efecto en la meta (ver anexo XXXVI).
La hoja de cálculo permite a los decisores en una lectura muy rápida comprobar el acierto
o desvío de los resultados planificados. La información real por meses con respecto a la
meta vigencia se refleja en una gráfica de barras y cómo se comporta esta con la meta
objetivo. En una tabla se encuentra la información que aparece reflejada en el gráfico y
las celdas se encuentran de color rojo si presentan un resultado negativo con respecto a
la meta vigencia. De esta manera, el programa se convierte en una eficaz herramienta
informática, que añade valor a la ya poderosa herramienta de gestión estratégica que ha
demostrado ser el CMI de Kaplan y Norton.
Finalmente se les pidió a los directores de las áreas funcionales (ver anexo XXIX), que son
los responsables del análisis de los indicadores de gestión, mediante la técnica: Phillips
6/6, en un tiempo relativamente corto, un minuto por cada uno, que respondieran la
pregunta: ¨Si les fue factible el CMI para la toma de decisiones¨. Se tomó nota de las
aportaciones, y en el último minuto, se realizó un resumen de opinión del grupo. Se afirmó
60
en unanimidad la importancia que les concede para su trabajo la utilización del CMI,
porque se convirtió en un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y
poder enlazar la visión, la misión y la estrategia. Permitió ofrecer una visión completa de la
organización, por ser el elemento esencial del sistema de información que sirvió de apoyo
al sistema de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
Los principales resultados que para esta etapa pueden mencionarse son los siguientes:
La estrategia desplegada en el CMI, se discutió y aprobó en el Consejo de Dirección,
con un alto grado de aceptación.
El CMI piloto aplicado en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río se presentó en el Fórum
del municipio.
Se realizó un ejercicio académico sobre este CMI, donde participaron directivos de la
empresa, con reconocimiento de su importancia.
Conclusiones parciales del capítulo.
Cómo se demostró en el cuerpo del capítulo de manera general se pueden apreciar que:
Se diseñó un procedimiento a partir de las fuentes metodológicas de distintos
autores, que consta de cuatro etapas con 11 pasos.
Se validó el procedimiento a partir de una experiencia piloto en la Oficina Central de
la empresa, en dependencia de los resultados se desglosaría hacia otras UEB.
El propio proceso de elaboración resultó una oportunidad para traducir la estrategia
en acciones y enfocar a todos los actores en interés de cumplir la visión y la misión de
la organización.
61
CONCLUSIONES.
El análisis de la bibliografía publicada sobre la herramienta del CMI demostró que aunque
en el mundo se ha extendido mucho el uso de la misma para la gestión de instituciones
de todo tipo, es necesario en cada caso realizar procesos de diseño contextualizados a
las características de la situación donde se desee implementar, queda evidenciada así la
posibilidad de proponer un diseño particular para la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
El diagnóstico interno de la empresa, realizado a partir de las técnicas de análisis
documental y la encuesta, detectó las principales fortalezas y debilidades a ser atendidas
en el perfeccionamiento de gestión estratégica de la misma, donde el CMI se puede
convertir en una herramienta de significativa ayuda a sus cuadros.
El procedimiento elaborado e implementado para el diseño del CMI en la empresa se
estructuró en cuatro etapas, las que se abren en 11 actividades que van desde la revisión
de la misión hasta el seguimiento y control de los resultados. El CMI se estructuró según
las cuatro perspectivas: económico financiera, clientes, procesos internos y formación y
crecimiento, para las que se identificaron 25 indicadores que permiten a partir de un
sistema en hojas de cálculo del Microsoft Excel darle seguimiento a su cumplimiento y
tomar acciones correctivas.
62
RECOMENDACIONES.
1. Al Consejo de Gestión Integrada:
Elaborar un Manual de Procedimientos para los subsistemas o departamentos que
componen la entidad, como continuación de esta investigación.
2. A todas las direcciones:
Establecer la implementación del CMI, por etapas y responsables.
3. Al Departamento de Informática:
Integrarse al equipo de diseño para proporcionar las herramientas digitales necesarias
que faciliten la celeridad de los mecanismos de control, pues resulta muy esencial
disponer de un software que permita, a través de la red informática, visualizar en tiempo
real, el estado de cumplimiento de los indicadores estratégicos que conforman el CMI.
4. A la Dirección General:
Establecer un cronograma para implementar progresivamente en todas las direcciones
funcionales los diferentes pasos metodológicos que conforman el CMI diseñado.
Motivar y orientar a las UEB en la confección de sus respectivos CMI, a partir del papel
que desempeñan en el despliegue y materialización de la Estrategia de la organización.
Controlar por el Consejo de Dirección la implementación del CMI a los diferentes
subsistemas y UEBs.
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Anexos. ANEXO I.
No. Autores Concepto de Gestión.
1
(Real
Academia
Española,
1982, 502)
¨Es la acción y efecto de administrar¨.
2
(Fayol, Taylor
y Hitz, 1987,
39).
¨En relación a la gestión, se deben tener en cuenta acciones:
prever, planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar¨.
3
(Corominas y
Pascual, 1989,
146).
¨Acción de llevar a cabo¨.
4 (Amat, 1992,
35).
"El conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que
permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento
de las personas que forman parte de la organización sea
coherente con los objetivos de ésta”.
5 (Menguzzato,
1993, 19).
“Es sólo a través de una gestión eficaz que las empresas
logran el desarrollo y ejecución de sus políticas de negocio y
estrategias para maximizar sus beneficios y ofrecer a sus
clientes los mejores productos y servicios”.
6 (Stoner, 1995,
63).
"Disposición y organización de los recursos de un individuo o
grupo para obtener los resultados esperados".
7 (Grandío,
1996). ¨Es una dirección a corto plazo¨.
8 (Canton, 1997,
18).
¨Está asociada a las acciones que realiza un grupo de
personas orientadas por un líder o gerente. Este grupo de
sujetos ejecutan una serie de acciones concretas orientadas al
logro de objetivos comunes¨.
9 (Ponjuán,
1998, 55).
¨Es un proceso mediante el cual se obtiene, despliega o
utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los
objetivos de la organización”.
10
(Badawy,
1995, 6),
(Bringas, 1997,
11) y Ponjuán,
2002, 69).
¨Es un proceso que comprende varias actividades y tareas
(funciones): planificación, organización, dirección y control,
orientadas a un fin¨.
11 (Salgueiro,
2001, 24).
¨Se relaciona de la misma forma la palabra “acción”, pero
ahora con un propósito: llevar a cabo el logro de objetivos
previamente establecidos¨.
12 (Hernández,
2001, 14).
¨Incluye una serie de funciones diferentes que tienen el
compromiso de realizar una tarea con éxito; la gestión es
todo acerca de hacer las cosas. Resulta ser el camino y el
proceso de cómo una organización logra los objetivos o
metas, y es en este sentido que la gestión se considera un
arte y una ciencia también¨.
13
(Tristá, 1999,
5) y (Ponjuán,
2002, 55).
¨Se evidencia como un campo específico de la actividad
humana y como tal se ejecuta a través de un conjunto de
acciones u operaciones que con independencia de las
especificidades del objeto administrado, exigen un orden, un
método y deben ser concebidas y ejecutadas a partir de
determinada lógica, formando parte de un ciclo denominado
ciclo funcional de la gestión¨.
14 (Ramírez,
2005, 5). “Hacer diligencias conducentes al logro de unos objetivos¨.
15 (Martínez,
2005, 19).
“Conjunto de conocimientos modernos y sistematizados en
relación con los procesos de diagnóstico, diseño, planeación,
ejecución y control de las acciones teológicas de las
organizaciones en interacción con un contexto social
orientado por la racionalidad social y técnica”.
16 (Chiavenato,
2007, 45).
"Es el arte de hacer las cosas bien a través de y con la
gente”.
17 (Restrepe,
2008).
“Función institucional global e integradora de todas las
fuerzas que conforman una organización, que enfatiza en la
dirección y el ejercicio del liderazgo¨.
18 (Botero, 2009,
3).
¨Es la capacidad de alcanzar lo propuesto, ejecutando
acciones y haciendo uso de recursos técnicos, financieros y
humanos¨.
19
Rementaria
(como se citó
en Rodríguez,
2010).
¨La actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y
medios de su realización, a precisar la organización de
sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la
gestión del personal”
20 (Rodríguez,
2010).
¨Constituye un proceso de trabajo cuya esencia está dada por
la acción consciente que ejercen unos hombres sobre otros
con el propósito de obtener un resultado relevante para la
propia institución y la sociedad; contentiva además de un
criterio de racionalidad institucional, acorde a las condiciones
económicas-sociales existentes”.
21 (ONN, 2015,
14).
¨Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización¨.
No. Autores Concepto de Estrategia.
1 (Chandler,
1962, 18).
¨La determinación de los objetivos y metas a largo plazo de
una empresa y la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar
a cabo dichas metas¨.
2 (Andrews,
1962, 56).
“El patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y
planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de
tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa está
o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.
3 (Ansoff,
1965, 23).
¨Planes de acción formulados para alcanzar los objetivos¨
4 (Tabatoni y ¨El conjunto de decisiones que determinan la coherencia de
Jarniou,
1975, 23).
las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno¨.
5 (Ansoff,
1976, 16).
“Es el lazo común entre las actividades de la organización y
las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia de
la naturaleza de los negocios en que está la organización y los
negocios que la organización planea para el futuro”.
6 (Hoffer y
Schendel,
1978, 15).
"Patrón fundamental de asignación actual y futuro e
interacciones con el entorno que indica como alcanzará la
organización sus objetivos”.
7 (Menguzzato
y Renau,
1984, 19).
“Explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos
de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales
y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de esta
en el medio socioeconómico”.
8 (Real
Academia
Española,
1982, 441).
¨El arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir.
Se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo
militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios
enemigos en el campo de batalla. Es sinónimo de rivalidad,
competencia¨.
9 (Stoner,
1989, 56).
“Ofrece un marco de referencia para una planeación más
detallada y para las decisiones ordinarias, supone un marco
temporal más largo, ayuda a orientar las energías y recursos
de la organización hacia las actividades de alta prioridad, y es
una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta
gerencia debe participar”.
10 (Weihrich y
Koontz, 1991,
52).
“Son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una
misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a
la organización una dirección unificada”.
11 (Quinn, 1991,
37).
“De una organización, las políticas y acciones secuenciales
hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada
ayuda al “mariscal” a coordinar los recursos de la organización
hacia una posición “única, viable”, basadas en sus
competencias relativas internas, anticipando los cambios en el
entorno y los movimientos contingentes de los oponentes
inteligentes”.
12 (Jarillo, 1991,
35).
¨Es el modo en que la empresa pretende ganar dinero a largo
plazo¨.
13 (Harper y
Lynch, 1992,
280).
“Establecer un sistema dinámico de anticipación en el que se
destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores
empresariales en el marco de un entorno abierto procurando
desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas
competitivas que la empresa tiene”.
14 (Lambin,
1994, 55).
“Orientar la empresa hacia oportunidades económicas
atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a
sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial
atrayente de crecimiento y rentabilidad (para lo cual deberá)
precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos,
13elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener
una estructura racional en su cartera de productos-mercado”.
15 (Mintzberg y
Quinn, 1993,
23).
¨Los elementos de una estrategia eficaz, son: objetivos claros
y precisos, conservar la iniciativa, concentración, flexibilidad,
liderazgo coordinado y comprometido, sorpresa y seguridad¨.
16 (Thompson,
1995, 3).
¨la esencia de la formulación de una buena estrategia es
construir una posición suficientemente fuerte y flexible para
producir con éxito, a pesar de los impredecibles e inesperados
factores externos.¨
17 Ansoff,
(como se
citó en
Bueno,
1995, 142)
¨Los elementos de una estrategia son: campo de actividad,
vector de crecimiento, ventajas competitivas y efecto
sinérgico¨.
18 (Mintzberg,
Quinn y
¨Las cinco definiciones con ¨P¨ son: estrategia como PLAN
¨Plan¨, siendo el curso de acción conscientemente
Ghoshal,
1998, 24).
determinado, o una guía para abordar una situación
específica; como ESTRATAGEMA ¨Ploy¨ siendo la maniobra
para ganar al contrincante; como PAUTA ¨Pattern¨, siendo el
modelo de comportamiento o patrón en el flujo de acciones;
como POSICIÓN ¨Position¨ siendo la mediadora entre el
entorno y la organización; como PERSPECTIVA
¨Perspective¨, siendo la visión compartida por, y entre, los
miembros de una organización, a través de sus intenciones y
sus acciones¨.
19 (Thompson y
Strickland,
1998, 1034).
¨Movimientos y enfoques que diseña la gerencia para
conseguir que la organización tenga excelentes resultados¨.
20 (Nils, Roy y
Wetter, 2000,
55).
¨Describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales
que necesita para pasar de la situación actual a la que desea
tener en el futuro, o sea, la visión. Principios que muestran
cómo se han de alcanzar los objetivos principales de una
organización en un período concreto. Casi siempre se limitan a
la lógica general para alcanzar los objetivos.”
21 (Menguzzato
y Renau,
2000, 36).
"Explícita los objetivos generales de la organización y los
cursos de acción fundamentales, de acuerdo con sus medios
actuales y potenciales, a fin de lograr la inserción de ésta
en el medio socio económico".
22 (Ronda,
2005).
¨Es una herramienta de dirección que facilita procedimientos
y técnicas con un basamento científico, que empleadas de
manera iterativa y transfuncional, coadyuvando a lograr
efectividad en la satisfacción de las necesidades del público
objetivo a quien está dirigida la actividad misma¨.
23 (Garrido,
2006, 5).
“Es un curso de acción que puede conducir o no al resultado
esperado o imaginado”
24 (Hernández,
2009, 17).
¨Definen los principales cursos de acción que se traza para
alcanzar y ejecutar los resultados de una organización,
objetivos que se traducen en una acción específica y guía el
empleo de recursos que se utilizan para alcanzar dichos
objetivos¨.
25 (Munch,
Galicia,
Jimenez,
Patiño y
Pedronni,
2010, 62).
“Son opciones o cursos de acción que muestran los medios,
recursos y esfuerzos que deben emplearse para lograr los
objetivos”.
26 (Munch y
Martínez,
2012, 95).
“Son cursos de acción general o alternativas que señalan la
dirección por seguir, así como el empleo general de los
recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas”.
27 (Colombé,
2013, 60)
Un proceso de transformación de los elementos esenciales que
caracterizan el estado no deseado a uno deseado y soñado,
mediante un sistema de acciones a corto, mediano y largo plazo.
28 (Díaz, 2014,
35).
En una organización, es sumamente abarcadora ya que
establece el propósito de la misma en términos de objetivos a
corto, mediano y largo plazo, programas de acción y prioridades
en la asignación de recursos; es la respuesta a las fortalezas y
debilidades del ámbito interno y las oportunidades y amenazas
presentes en el entorno; es la fuerza que determina la
competencia empresarial y la rentabilidad.
29 (ONN, 2015,
18).
¨Plan para lograr un objetivo a largo plazo o global¨.
No. Autores Concepto de Dirección Estratégica.
1 (Schendel y
Hoffer, 1979,
55).
¨Es un proceso que se ocupa esencialmente del desarrollo y
utilización de la estrategia, que es la guía de las operaciones
de la empresa. Dicho proceso estaba constituido por las fases
de formulación de la estrategia, la implementación y control de
la misma, si bien se ponía el énfasis en la formulación de la
estrategia, quedando, por lo tanto, relegadas tanto la
implementación como el control¨.
2 (Menguzzato
y Renau,
1984, 28).
¨Está basada en la actitud estratégica que implica una actitud
extrovertida, voluntarista, anticipadora, crítica y abierta al
cambio y que centra la preocupación de los directivos, no sólo
en la eficiencia, sino también en la eficacia, utiliza la estrategia
como principal elemento de concreción de los objetivos
empresariales y de las líneas de acción a seguir para
alcanzarlos¨.
3 (Menguzzato,
1992, 68).
¨Puede concebirse como una estructura teórica para la
reflexión, acerca de las grandes opciones que se
fundamentan en una nueva cultura organizacional y una
actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las
dificultades traídas de un entorno turbulento, sino de ir a su
encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo
analítico y lo formal¨.
4 (Menguzzato
y Renau,
2000, 42).
¨Consiste en adoptar un enfoque global que integre todos los
aspectos, “externos” e “internos”, técnico-económico y socio-
político de la organización, consiguiendo un acoplamiento
entre los sistemas administrativos, la estructura y la cultura
de la organización, de manera que desarrolle al máximo sus
potencialidades en consecución de sus objetivos¨.
5 (Ronda y
Marcané,
2002).
¨El proceso iterativo y holístico de formulación, implantación,
ejecución y control de un conjunto de maniobras, que
garantiza una interacción proactiva de la organización con su
entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de su objeto social¨.
6 (Rabaza,
2010).
¨Un enfoque en la teoría y práctica de la dirección, que se
basa en el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree
en el esfuerzo del hombre y de la empresa, para elegir el
futuro de ésta; que apuesta por la reflexión, los
conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la apertura al
cambio y la creatividad en aras a fortalecer la capacidad de
adaptación y de innovación¨.
7 (Rondón,
2013, 26).
¨Se basa en una combinación de fundamentos filosóficos y
del comportamiento, asociados a un conjunto de conceptos,
métodos y técnicas y que tiene importantes implicaciones
para la cultura de las organizaciones y el desempeño futuro
de las mismas y, por supuesto, de su gente¨.
8 (Pacheco,
2013, 19).
¨Pone de manifiesto la visión institucional, da los valores y el
sentido a los objetivos estratégicos institucionales, desarrolla
su marco normativo, sus políticas y las grandes líneas de
acción por donde se conducirá la institución¨.
No. Autores Concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI).
1 (Kaplan y
Norton, 1996,
75) .
¨Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan
en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea
para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en
que se mide y maneja un negocio".
2 (Srivastava,
Shervani y
Fahey, 1998,
18).
¨Es un método para medir las actividades de una compañía
en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los
administradores una mirada global de las prestaciones del
negocio¨.
3 (Martinsons,
Davison y
Tse, 1999,
72).
¨Es una herramienta de administración de empresas que
muestra continuamente cuándo una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico. También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia¨.
4 (Navarro,
1999).
"La idea del CMI es sencilla y transparente, como toda buena
idea. Reconoce que la finalidad de la actividad empresarial:
conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas
y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero,
marketing (comercialización), procesos internos; preparación y
desarrollo del personal".
5 (Kaplan,
2000, 14).
¨Es un sistema de administración o sistema administrativo
(Management system) que va más allá de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa (…) es una herramienta estratégica y
puede ser utilizada para definir con mayor precisión los
objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las
organizaciones (…) el CMI se convierte en los cimientos para
gestionar las organizaciones de la era de la información (…)El
CMI es el que traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de actuación,
la cual proporciona la estructura necesaria que permite
diseñar e implementar un sistema de planificación formalizado:
el sistema de gestión y medición estratégica¨.
6 (Lipe y
Salterio,
2000, 285).
¨Es una herramienta de gestión que proporciona a los
directivos una forma de traducir la visión y estrategia en
indicadores¨.
7 (Fernández,
2001, 32).
¨Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y
ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización¨.
8 (Rohm, 2004,
5).
"Es un sistema de administración de desempeño que puede
utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para
alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las
tareas diarias, administrar las estrategias del negocio,
monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones,
crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a
todo el personal".
9 (Jardel, 2004, “Es una poderosa herramienta de gestión que conecta la
4). actividad diaria con la visión de la empresa. Expuesto en el
planeamiento estratégico, permite influir en el comportamiento
de las personas que integran la organización, medir la
distancia en que se encuentra determinada actividad con
relación al objetivo fijado en el planeamiento estratégico,
anticipar oportunidades y amenazas en un entorno dinámico.
En definitiva, comprobar que se avanza en la dirección
correcta.”
10 (Norma UNE
66174,
2006).
¨Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y
que recoge un conjunto coherente de indicadores que
proporcionan a la alta dirección y a las funciones
responsables, una visión comprensible del negocio o de su
área de responsabilidad. La información aportada por el
cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos
directivos, las unidades de negocio, los recursos y los
procesos con las estrategias de la organización¨.
11 (Urrea,
Jiménez y
Escobar,
2012, 34).
¨Es un sistema integrado, balanceado y estratégico¨.
No. Autores Concepto de Procedimiento.
1 (Real Academia
Española, 1982,
840).
¨El método o trámite necesario para ejecutar una cosa¨.
2 (Instituto
Mexicano de
Normalización y
Certificación,
A.C. Sistemas
de Gestión de
Calidad.
¨Es una sucesión cronológica de operaciones concatenadas
entre sí, que tienen por objeto la realización de una actividad
o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de
aplicación¨.
Fundamentos y
vocabulario,
2005, 3).
3 (Francisco,
López,
Castellanos y
Gil, 2006, 99).
¨El modo específico de realización de una actividad. Un
procedimiento escrito o documentado normalmente contiene
los objetivos y alcance de una actividad, que se debe hacer
y por quién, cómo, cuándo y donde debe hacerse, qué
materiales, equipos y documentos deben usarse y cómo
debe ser controlada y registrada la actividad¨.
4 (Moreno, 2007,
3).
¨Sucesión cronológica de operaciones relacionado entre sí,
que se constituyen en una unidad de función para la
realización de una actividad específica dentro de un ámbito
predeterminado de aplicación. Se trata de un soporte
documental de los procesos que describe el conjunto de
actividades/tareas que se realizan en el mismo¨.
5 (Norma
Mexicana IMNC,
2008, 2).
¨La forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso¨.
6 (Procuraduría
Federal del
Consumidor
Coordinación
General de
Administración,
2011, 5).
¨Permite establecer la forma en que se realiza un trabajo
determinado, explicando en forma clara y precisa ¿Quién?,
¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? Y ¿Con qué? Se realiza cada
una de las actividades¨.
7 (ISICS, (s/f), 3). ¨Documento del Sistema de la Calidad que describe, según
el grado de detalle requerido por su objeto, la forma de
desarrollar una actividad. Cuando el objeto de un
procedimiento contempla una secuencia de procesos que
deben documentarse en detalle, dará lugar a la elaboración
de instrucciones de trabajo¨.
8 (ONN, 2015,
16).
¨Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso¨.
ANEXO II.
Pasos para la implementación de cuadro de mando integral.
Modelo de Amat Salas y Dowds, 1998. (Amat y Dowds, 1998, p.21-29),
Este modelo planteado se puede resumir en los siguientes seis pasos:
1. Formulación de la estrategia.
2. Identificación de los factores clave de éxito de la empresa.
3. Selección de indicadores.
4. Formulación del CMI.
5. Determinación de objetivos para los indicadores y de la política de incentivos en
función del nivel de consecución de dichos objetivos.
6. Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones a
partir de las desviaciones.
Modelo de Robert Kaplan y David Norton. (Kaplan y Norton, 1999, p.65-76).
En 1999, plantearon en su libro "Cuadro de Mando Integral" de cuatro pasos
fundamentales y cada uno de ellos implican establecer determinadas tareas con vista a
cumplir el paso que se precisa.
1. Arquitectura del programa de indicadores.
2. Obtención del consenso en el Cuadro de Mando.
3. Selección de los indicadores estratégicos.
4. Elaboración el plan de implantación.
Ya en el 2001, Robert Kaplan y David Norton, plantearon los siguientes pasos:
1. Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.
2. Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificación, establecimiento de los objetivos y alineación de las iniciativas
estratégicas.
4. Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica.
(Kaplan y Norton, 2001, p.25-36).
Las tres primeras fases son necesarias para poner en práctica la estrategia, mientras
que la última es de revisión y retroalimentación. (Fuentes y Luna, 2011, p.118-134).
Navarro (Navarro, 2004) señala que este modelo se utiliza para relacionar la estrategia
y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los
beneficios de la implantación del CMI pueden integrar cuatro conceptos:
1. Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y
largo plazo.
2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así
alinear a las personas con la estrategia.
4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Modelo de Biasca y López. (Biasca, 2000) y (López, 2000, p.22-29).
En el año 2000 Biasca y López, plantearon un modelo para el procedimiento de diseño
y aplicación de un CMI, basado en los siguientes cuatro pasos:
1. Orientación del diseño.
2. Arquitectura de indicadores.
3. Informática.
4. Utilización.
Modelo de Paúl R. Niven. (Niven, 2003, p.55-65)
En el año 2003, Niven planteó que la implementación del CMI, se estructura en dos
fases: de planificación con seis pasos y la de desarrollo con siete pasos, los que serán
presentados a continuación:
Fase de Planificación:
Paso 1. Desarrollar objetivos para el CMI.
Paso 2. Determinar la unidad organizativa apropiada.
Paso 3. Conseguir el respaldo de la dirección.
Paso 4. Formar el equipo de CMI.
Paso 5. Formular el plan de proyecto.
Paso 6: Desarrollar un plan de comunicación para el proyecto de CMI.
Fase de Desarrollo:
Paso 1. Reunir y distribuir material informativo de fondo.
Paso 2. Desarrollar o confirmar misión, valores, visión y estrategia.
Paso 3. Entrevistarse con la dirección.
Paso 4. Desarrollar objetivos y medidas en cada una de las perspectivas del CMI.
Paso 4 (a). Seminario directivo.
Paso 4 (b). Reunir feedback de los empleados.
Paso 5. Desarrollar relaciones causa-efecto.
Paso 5 (a). Seminario directivo.
Paso 6. Establecer metas para las medidas.
Paso 6 (a). Seminario directivo.
Paso 7: Desarrollar el plan en marcha para implementar el CMI.
Los pasos anteriores transitan desde cero hasta el desarrollo de un CMI como
herramienta para medir. Exigen responsabilidad en cascada por los resultados hasta
llegar a los niveles más bajos de la organización, vincular presupuesto y planificación a
las metas estratégicas, coordinar los sistemas de compensación e informar de los
resultados son todas operaciones decisivas dentro de la empresa que pueden reflejar el
impacto positivo de la presencia de un CMI eficaz.
Método de Alberola y Mula. (Alberola y Mula, 2005).
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.
2. Identificar la misión y la visión de la empresa.
3. Identificar estrategias.
4. Identificar factores clave de éxito y perspectivas.
5. Determinar indicadores.
6. Evaluar.
7. Crear planes de acción.
8. Seguimiento, control y gestión.
Metodología de María Luz Martín y Luisa E. Reyes. (Martín y Reyes, 2008, p.1).
Etapa I. Arquitectura del programa de indicadores.
1. Selección de la Unidad Estratégica de Negocio (UEN).
2. Identificación de vínculos empresa/ UEN.
Etapa II. Definir los objetivos estratégicos.
1. Primera ronda de entrevistas.
2. Sesión de síntesis.
3. Taller ejecutivo: Primera ronda.
Etapa III. Seleccionar los indicadores estratégicos.
1. Reuniones de subgrupos.
2. Taller ejecutivo: Segunda ronda.
Etapa IV. Construir el plan de implantación.
1. Desarrollar el plan de implantación.
2. Taller ejecutivo: Tercera ronda.
3. Finalizar el plan de implantación.
Modelo de Ortiz Pérez. (Ortiz, 2010, p.26-29).
En una publicación de noviembre 2010 por Aniuska Ortiz Pérez de la Universidad de
Holguín, planteó un procedimiento para el diseño del CMI en instituciones
universitarias:
Etapa I. Caracterización de la organización.
Etapa II. Análisis estratégico.
1. Revisión y/o definición de la misión – visión.
1.1 Confección de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
1.2 Establecer los factores claves de éxito.
1.3 Listar las áreas de resultados claves.
2. Fijar los objetivos estratégicos por áreas de resultados claves.
3. Formulación estratégica.
3.1 Alineación de las estrategias.
3.2 Confección del mapa estratégico.
4. Declaración de políticas.
5. Definición de los objetivos para cada nivel de decisión.
6. Determinación de las variables de acción.
7. Confección de la matriz Objetivo, Variable de Acción, Responsable (OVAR).
Etapa III. Análisis de los procesos.
8. Confeccionar los mapas de procesos.
9. Elaborar las fichas de procesos.
10. Realizar el despliegue de los procesos.
Etapa IV. Construcción de los indicadores.
11. Definición del sistema de indicadores.
11.1Clasificar los indicadores por niveles de decisión.
11.2 Clasificar los indicadores por su impacto.
11.3 Clasificar los indicadores según las perspectivas.
12. Caracterización de los indicadores.
12.1 Confección del Manual de Indicadores de Gestión.
13. Confección del CMI.
Etapa V. Desarrollo del Sistema Informativo.
Metodología Ulises Cupa León. (Cupa, 2010, p.22-28).
Etapa I. Firmar las bases de la empresa en estrategia, enfoque y organización.
Etapa II. Definir los principios de las organizaciones basadas en la estrategia.
2.1 Movilizar el cambio a través del liderazgo.
2.2 Traducir la estrategia términos operativos.
2.3 Alinear la organización a la estrategia.
2.4 Motivar para hacer de la estrategia el trabajo de todos.
2.5 Gobernar para hacer de la estrategia un proceso continuo.
Etapa III. Definición de indicadores.
3.1 Definición clara del indicador.
3.2 Bases del indicador.
3.3 Fuentes de los datos.
3.4 Fiabilidad y validez del indicador.
Metodología Paula Piernas Torcal. (Piernas, 2013, p.25-29).
Etapa I. Planificación.
1.1 Seminario inicial de formación.
1.2 Conseguir el respaldo del equipo.
1.3 Análisis DAFO y del entorno para definir los objetivos estratégicos.
1.4 Determinar el equipo del proyecto del CMI.
1.5 Realizar la planificación del proyecto con sus fases.
1.6 Establecer un plan de comunicación.
Etapa II. Diseño.
2.1 Definir la misión, valores y visión.
2.2 Selección de perspectivas.
2.3 Relación entre las perspectivas y objetivos.
2.4 Selección de indicadores.
2.5 Crear mapas estratégicos.
2.6 Fijar las metas y las iniciativas.
Etapa III. Implementación.
3.1 Diseño de políticas y procedimientos para la puesta en marcha del CMI.
3.2 Automatización del CMI.
3.3 Efectos del CMI en los sistemas de información, políticas de compensación, etc.
Etapa IV. Seguimiento.
4.1 Diseño de las políticas y procedimientos para el seguimiento del CMI.
4.2 Definir revisiones periódicas del CMI.
Anexo III.
Elementos
Amat y
Dowds
(1998)
Biasca
y
López
(2000)
Kaplan
y Norton
(2001)
Niven
(2003)
Alberola
y Mula
(2005)
Martín y
Reyes
(2008)
Ortiz
(2010)
Cupa
(2010)
Piernas
(2013)
Cantidad de pasos. 6 4 4 2 8 4 5 3 4
Misión, visión, valores. Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Si caracterizan a la organización. No Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Perspectiva, mapa estratégico y
objetivo. Sí No Sí Sí Sí Sí Sí No Sí
Si identifican los factores claves del
éxito. Sí No No Sí No Sí No No Sí
Indicadores estratégicos y sus metas. Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Iniciativas estratégicas. No No Sí No Sí Sí No No Sí
Responsables y recursos. No No No No Sí Sí No No No
Define los principios basado en
estrategia. No No No No No No No Sí No
Utilizan la retroalimentación. Sí No Sí Sí Sí Sí Sí No Sí
Tabla 3: Análisis comparativo de algunos procedimientos del CMI vistos por distintos autores.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO IV.
Guía para utilizar en el análisis documental.
Grado de cumplimiento del cronograma para la implantación y consolidación del
sistema de dirección.
Si se evalúa el proceso de implantación del perfeccionamiento.
Si la empresa se ha organizado por procesos.
Si existe una estrategia integral actualizada.
Si se efectúan los diagnósticos y los planes de medidas.
Si se ejecutan los chequeos de acuerdo.
Si los planes de trabajo mensual de los jefes coinciden con el plan anual.
Si los reglamentos y procedimientos se encuentran confeccionados y aprobados por
el consejo de dirección.
Si la información interna se analiza en algún consejo.
Si se discuten los problemas y se analizan las causas.
Si se encuentran definidos los objetivos del año y si se analizan.
Si se encuentran identificados los indicadores fundamentales y se analizan.
Si se analiza la aplicación de la política integrada.
Si existe integración entre lo que se planifica, implementa y controla.
Si el plan de capacitación se encuentra alineado con la estrategia.
Si se realiza acciones de capacitación.
Si se cumple y es efectivo las normas de estimulación moral y material y si se
encuentran en relación a la estrategia.
Si existe relación entre el plan estratégico y el plan anual.
Si se ajusta la carpeta de productos con el objeto empresarial.
Si se analizan resultados económicos-financieros y no financieros.
Si existen sistemas automatizados y estos se encuentran certificados.
Si existe un monitoreo de la planificación hasta la cumplimentación de los objetivos.
Si en los objetivos se encuentran los criterios de medidas para los cuales la
planificación estratégica esté diseñada.
ANEXO V.
Encuesta sobre la situación del proceso de planificación, implementación y
control estratégico en la Empresa Eléctrica Pinar del Río.
Por: Misleydis Sánchez Gutiérrez.
Universidad Pinar del Río.
Estimado trabajador, como parte del perfeccionamiento del proceso de gestión
empresarial, se está realizando un estudio sobre la estrategia en su entidad, en
función de la evolución del pensamiento estratégico, puesta en práctica y
retroalimentación, en la oficina central, con el objetivo de elevar la eficiencia y eficacia
en la misma.
Se utiliza una escala de 5 valores, donde el 5 representa el grado máximo de
presencia de la característica, el 3 la presencia media y el 1 la presencia mínima.
Su valoración sobre este aspecto resulta de gran interés, por lo que agradecería que
completara la encuesta. Se le garantiza el carácter anónimo de la misma.
Muchas Gracias.
No. Proceso de planificación, implementación y control estratégico en la empresa eléctrica Pinar del Río.
5 4 3 2 1
1 ¿Se gobierna para hacer de la estrategia un proceso continuo?
2 ¿El plan de medidas se encuentra alineado con la estrategia?
3 ¿Existe retroalimentación entre todos los niveles y puestos?
4 ¿Conocen los trabajadores sus metas individuales dentro de cada objetivo?
5 ¿Todos los trabajadores contribuyen a implementar la estrategia en la empresa?
6 ¿El enfoque de la estructura organizativa es por procesos o funcional?
7 ¿Se informa a todo el personal la estrategia?
8 ¿Se prevalece el análisis de causas por encima de los problemas?
9 ¿Funciona un sistema de información coherente?
10 ¿Se dominan por los directivos las funciones básicas de la Dirección?
11 ¿Se toma mayor interés los indicadores no financieros con respecto a los económicos-financieros?
12 ¿Existe un plan de actividades anual alineado con la estrategia?
13 ¿Existe correspondencia entre lo planificado, ejecutado y controlado?
14 ¿Se coordina mensualmente el plan de trabajo y se analizan las desviaciones de la estrategia?
15 ¿Están identificados los indicadores de desvíos o aciertos?
16 ¿La formación y desarrollo del personal está alineada con la estrategia?
17 ¿Los objetivos tienen planificadas metas parciales y así se controlan?
18 ¿Reconocen los empleados la aplicación del trabajo en equipo?
19 ¿El plan de temas del consejo de dirección está alineado con la planificación, implementación y control de la estrategia?
20 ¿Existe control en el cumplimiento de los objetivos trazados?
21 ¿Se motiva para hacer de la estrategia el trabajo de todos?
22 ¿Existe una programación cuantitativa que responde a las metas?
23 ¿Los objetivos individuales tienen estrecha relación con la misión, visión y valores?
24 ¿Se reconoce el liderazgo de los directivos para gestionar la estratégica?
25 ¿Las competencias requeridas con el puesto coinciden con las reales?
26 ¿La evaluación del desempeño responde a las competencias requeridas?
27 ¿Se encuentran alineadas las iniciativas de cambio con respecto a los objetivos, indicadores y metas?
28 ¿Se encuentran identificados los indicadores que permiten la cumplimentación de los objetivos?
29 ¿Está planificada la implementación y control de la estrategia?
30 ¿Se compara el presupuesto con la realidad de los distintos indicadores y se toman medidas al respecto?
Se le reitera el agradecimiento.
ANEXO VI
Nombre y Apellidos. Cargo. Especialidad. Años de
Experiencia.
Jesús Nogueira Fernández
Director de Contabilidad y Finanzas.
Lic. Contabilidad y Finanzas
26
Manuel Pérez Llano Director de Capital Humano. Lic. Dibujo Técnico 36
Iosvany Siles Morales Director Técnico. Ing. en
telecomunicaciones y electrónica.
19
Lidia Pérez Pinero Director Organización y
Sistemas. Ing. Mecánica 16
Pablo Pérez San Jorge Director Comercial. Ing. en equipos y
componentes electrónicos.
11
Tabla 4: Primeros miembros del Grupo de expertos.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO VII.
Pregunta Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 Experto 5
1 4 5 5 3 4
2 1 1 2 2 1
3 4 3 4 4 3
4 4 4 5 3 4
5 4 3 4 5 3
6 1 2 1 2 2
7 4 5 3 4 5
8 3 4 5 4 3
9 4 5 3 4 4
10 2 1 2 1 1
11 4 5 4 5 3
12 3 5 4 3 5
13 1 2 2 2 1
14 4 4 3 5 5
15 2 1 1 2 1
16 4 4 3 4 3
17 4 4 3 5 3
18 1 1 1 1 2
19 4 3 4 4 3
20 3 4 4 4 3
21 4 4 4 5 5
22 1 2 1 1 2
23 5 3 3 4 4
24 1 2 1 2 1
25 4 3 4 4 5
26 1 1 1 1 1
27 4 5 4 5 4
28 5 5 5 3 4
29 4 3 5 4 4
30 2 2 1 1 2
Tabla 5: Puntuación de los expertos por nivel de importancia a la encuesta.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO VIII
Variable Media Desviación.
Estándar Varianza
Coeficiente de variación
Suma Mediana
Experto 1 3,067 1,363 1,857 44,44 92 4
Experto 2 3,200 1,424 2,028 44,5 96 3
Experto 3 3,067 1,437 2,064 46,85 92 3
Experto 4 3,233 1,406 1,978 43,5 97 4
Experto 5 3,033 1,377 1,895 45,39 91 3
Tabla 6: Puntuación de los expertos por nivel de importancia a la encuesta.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO IX.
Figura 10: Resultados de las preguntas según los expertos.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO X.
Nombre y Apellidos
Cargo Especialidad Años de
Experiencia.
Yosvani Torres Hernández
Director General. Ing. Electricista 18
Anaisel Jímenez Álvarez
Esp B Gestión Calidad. Ing. Industrial 12
Elisa Gigato Gómez
Especialista para la Ciencia, la Tecnología y el Medio Ambiente.
Lic. en construcción civil y en contabilidad y finanzas
9
Tabla 7: Segundos miembros del Grupo de expertos.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XI.
No Pregunta Experto
Media Variabi-
lidad No Pregunta
Experto Media
Variabi-lidad 1 2 3 1 2 3
1 12 4 5 5 4,667 0,577 13 16 3 4 3 3,333 0,577
2 14 4 4 5 4,333 0,577 14 23 4 3 3 3,333 0,577
3 27 4 5 4 4,333 0,577 15 4 3 3 4 3,333 0,577
4 7 4 5 4 4,333 0,577 16 25 4 3 3 3,333 0,577
5 21 4 5 4 4,333 0,577 17 5 4 3 3 3,333 0,577
6 28 4 4 4 4,000 0 18 8 3 3 3 3,000 0
7 29 4 4 4 4,000 0 19 17 4 3 2 3,000 1
8 1 4 4 4 4,000 0 20 3 4 3 2 3,000 1
9 9 3 4 4 3,667 0,577 21 6 3 2 1 2,000 1
10 19 4 4 3 3,667 0,577 22 13 1 3 2 2,000 1
11 11 4 3 4 3,667 0,577 23 2 3 1 2 2,000 1
12 30 3 4 3 3,333 0,577 24 20 1 3 2 2,000 1
Tabla 8: Puntuación de los expertos, así como media y variabilidad.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XII.
Figura 11: Las 20 mejores preguntas según la media y variabilidad.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XIII.
Pregunta
Medidas de tendencia central.
Medidas de variabilidad.
Coefi-ciente
de varia-ción
Puntua-ción
sumaria
Re-nume-ración Media Moda Mediana Varianza
Desvia-ción
Estándar
12 4,667 5 5 0,333 0,577 12,37 14 1
14 4,333 4 4 0,333 0,577 13,32 13 2
27 4,333 4 4 0,333 0,577 13,32 13 3
7 4,333 4 4 0,333 0,577 13,32 13 4
21 4,333 4 4 0,333 0,577 13,32 13 5
28 4 4 4 0 0 0 12 6
29 4 4 4 0 0 0 12 7
1 4 4 4 0 0 0 12 8
9 3,667 4 4 0,333 0.577 15.75 11 9
19 3,667 4 4 0,333 0,577 15,75 11 10
11 3,667 4 4 0,333 0,577 15.75 11 11
30 3,333 3 3 0,333 0,577 17,32 10 12
16 3,333 3 3 0,333 0,577 17,32 10 13
23 3,333 3 3 0,333 0,577 17,32 10 14
4 3,333 3 3 0,333 0,577 17,32 10 15
25 3,333 3 3 0,333 0,577 17,32 10 16
5 3,333 3 3 0,333 0,577 17,32 10 17
8 3 3 3 0 0 0 9 18
17 3 0 3 1 1 33,33 9 19
3 3 0 3 1 1 33.33 9 20
Tabla 9: Resumen de las preguntas mejor ubicadas según el juicio de los expertos.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XIV.
Figura 12: Cálculo de la muestra a través del Sample.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XV.
Técnicas de trabajo en grupo.
La discusión dirigida, tiene como objetivo: profundizar en los conocimientos mediante
un análisis crítico de los temas y estimular la comunicación interpersonal, la tolerancia y
el trabajo en equipo. Consiste en un intercambio de ideas entre varios participantes que
previamente han trabajado sobre un tema que puede analizarse desde distintas
posiciones. No conviene utilizarla en grupos de más de veinticinco personas.
Para llevar a cabo la preparación de dicha técnica, días antes del empleo de la misma
el moderador decidirá el tema a tratar (ejemplo: si se encuentra correctamente definida
la misión visión y valores), en función de los intereses del grupo y elaborará una
información que contenga toda la información que pueda ser de utilidad para los
participantes. Además les facilitará varias preguntas preparadas para iniciar y guiar la
discusión y fijará la fecha de la misma.
Llegado el momento de la aplicación de la técnica, se reúnen todos los participantes y
el moderador va pidiendo sus opiniones, lo cual facilita la participación de todos los
integrantes, concediendo los turnos de palabra y permitiendo las aclaraciones que
vayan surgiendo.
A medida que se agoten los comentarios, el moderador realizará un resumen de lo
tratado, para finalizar con una visión de conjunto, sin inclinarse nunca a favor de una u
otras opiniones.
ANEXO XVI.
Tabla 10: Miembros del Consejo de Gestión Integrada de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XVII
Tabla 11: Valores compartidos de la empresa.
Fuente: Elaboración de la empresa.
ANEXO XVIII.
Figura 13: Organigrama de la empresa.
Fuente: Elaboración de la empresa.
ANEXO XIX.
Categoría Plantilla
aprobada Plantilla cubierta
Contratos Total
Directivo 1 1 0 1
Ejecutivo 55 55 0 55
Técnico 597 541 41 582
Administrativo 117 114 9 123
Servicio 219 204 13 217
Operario 578 517 28 545
Total 1567 1432 91 1523 Tabla 12: Plantilla de la empresa por categoría ocupacional.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XX.
Tabla 13: Medidas de tendencia central en dependencia de las preguntas de la encuesta.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XXI.
Fig. 14: Relación de trabajadores y puntuación. Fig. 15: Relación de trabajadores y puntuación.
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.
Fig. 16: Relación de trabajadores y puntuación. Fig. 17: Relación de trabajadores y puntuación
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.
Fig. 18: Relación de trabajadores y puntuación. Fig. 19: Relación de trabajadores y puntuación.
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.
Fig. 20: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 21: Relación de trabajadores y puntuación
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.
Fig. 22: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 23: Relación de trabajadores y puntuación
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.
Fig. 24: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 25: Relación de trabajadores y puntuación
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.
Fig. 26: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 27: Relación de trabajadores y puntuación
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.
Fig. 28: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 29: Relación de trabajadores y puntuación
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.
Fig. 30: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 31: Relación de trabajadores y puntuación
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.
Fig. 32: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 33: Relación de trabajadores y puntuación
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XXII.
MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS
UNIÓN ELÉCTRICA
MANUAL DEL PROCESO DE DIRECCIÖN
Cód.:OP-PG 01
Rev.:00
Pág.1 de 9
TÍTULO: Procedimiento para el diseño del cuadro de mando integral en la
Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
Nombre y apellidos/Cargo/Organización. Firma
Preparado Persona responsabilizada a implementar el CMI.
Revisado MsC. Lidia Pérez Piñero/ Directora de Organización y
Sistemas/ Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
Aprobado MsC. Yosvani Torres Hernández/ Director General/
Empresa Eléctrica de Pinar del Río.
1. Objetivo.
¨Elaborar el procedimiento para el diseño del CMI en la Empresa Eléctrica de Pinar del
Río¨.
2. Alcance.
El presente procedimiento es de aplicación a la Empresa Eléctrica de Pinar del Río y
comprende la documentación interna generada por la organización, así como la legal,
reglamentaria y normativa necesarias.
No aplica a la documentación relacionada con información oficinal clasificada o limitada, la
cual se regirá por la legislación vigente en el país.
3. Definiciones.
Los términos y definiciones usados en este procedimiento y en general en el Sistema de
Gestión Integrada se corresponden con lo establecido en las normas cubanas vigentes:
Oficina Nacional de Normalización (ONN). Norma Cubana (NC)-ISO 9000 (2015):
“Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”.
Adicionalmente se relacionan algunos términos fundamentales para una mejor
comprensión de este procedimiento:
Gestión.
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. (ONN, 2015, p.14).
Procedimiento.
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso (ONN, 2015, p.16).
CMI.
Es una herramienta de gestión que proporciona a los directivos una forma de traducir la
visión y estrategia en indicadores. (Lipe y Salterio, 2000, p.285).
4. Referencia.
Oficina Nacional de Normalización (ONN). Norma Cubana (NC)-ISO 9000 (2015):
“Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”.
5. Anexos.
Anexo. Flujograma en el que se representa gráficamente el procedimiento.
6. Responsabilidades.
Responsable Acción
6.1 Director General Aprobar el presente procedimiento.
6.2 Representante de la Dirección.
Orientar a los jefes de procesos y demás responsables a
los diferentes niveles de la organización la implantación
del presente procedimiento, así como controlar y verificar
mediante acciones de seguimiento su cumplimiento.
6.3 Especialista
designado.
Cumplir con lo descrito en este procedimiento.
Fuente: Elaboración propia.
7. Desarrollo.
7.1 Estructura del procedimiento (en el cuerpo de la tesis)
8. Registros.
No procede.
9. Disposiciones generales.
9.1 Cuando las condiciones específicas de cada área lo permitan, todos los registros del
presente documento pueden estar en soporte digital.
9.2 Nivel de acceso.
Se otorga acceso de SOLO LECTURA a este procedimiento a todo el personal de la
empresa que lo requiera para su consulta. Tendrá ACCESO TOTAL, el Representante de
la Dirección para el Sistema de Gestión Integrada de la Empresa y Especialista B en
Gestión de la calidad (Especialista Principal).
Anexos.
La metodología para el diseño del CMI.
ANEXO XXIII.
Otras técnicas de trabajo en grupo.
Tormenta de ideas, tiene como objetivo: desarrollar la creatividad, para descubrir
conceptos nuevos, resolver problemas o superar el conformismo y la monotonía, ejemplo,
para identificar la situación interna y externa en la empresa.
Antes de comenzar la tormenta el moderador expone el problema y explica las reglas. Los
participantes expresan sus ideas con independencia de su calidad; no se valora ninguna
hasta que se diga la última frase. Por lo que, se aporta insumos a una discusión grupal
que permite enriquecer el aprendizaje. Se recomienda asociar libremente las ideas propias
con las ya expuestas. El establecimiento de conexiones entre ideas, soluciones o
sugerencias trae como resultado la creación de propuestas nuevas y diferentes; cuantas
más intervenciones, más posibilidades de encontrar posibilidades válidas. Además los
turnos de palabra se concederán de manera indiscriminada.
Al final, tres o cuatro personas que no hayan participado en la fase de producción
analizarán todas las ideas para valorar su utilidad en función del objetivo que se pretendía
con el empleo de la técnica.
Phillips 6/6, tiene como objetivo promover rápidamente la participación de todo el grupo,
obtener muchas opiniones en poco tiempo; resolver un problema de forma creativa y
descubrir las divergencias existentes ante un tema concreto, ejemplo: establecer las
perspectivas. Son discusiones en grupos pequeños, durante un tiempo determinado,
generalmente corto, de manera que los participantes estén presionados a dar su opinión.
Para llevar a cabo dicha técnica, se divide al grupo en subgrupos de, como máximo, seis
componentes que durante seis minutos discutirán para responder a una pregunta o
resolver un problema o caso formulado por el moderador.
Los grupos se reúnen en salas diferentes y cada uno de los integrantes expone su opinión
durante un minuto. Un secretario designado por el grupo tomará nota de las aportaciones,
y en el último minuto, se realiza un resumen de opinión del subgrupo. Un portavoz de cada
grupo expone en el aula común sus resultados, que una vez comparados con los del resto
de los subgrupos serán sintetizados por el moderador y anotados en la pizarra. Si todavía
quedasen puntos por tratar se repite el proceso hasta que se hayan trabajado todos los
aspectos.
ANEXO XXIV.
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama
de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal. Consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de
espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo
largo del siglo XX, con el objetivo de facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en
esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por
el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Permite un análisis participativo mediante grupos de análisis, que mediante técnicas como
por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo
en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible
la solución del mismo.
¿Cómo construirla?:
Establezca claramente el problema (Efecto) que va a ser analizado.
Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de
un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
Haga una lluvia de ideas “Brainstorming” para identificar el mayor número posible de
causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando “¿Por
qué está sucediendo?”
Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la
conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales, Mediciones y Medio
ambiente.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de
Causa – Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas
Raíz Potencial del Diagrama.
Para estas causas pregunte Por qué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no
tenga más respuestas al Por qué).
Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los
rectángulos quedarán entonces, unidos por las líneas inclinadas que convergen hacia la
flecha principal.
Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea
inclinada, si es necesario.
ANEXO XXV.
Tabla 14: Indicadores de la perspectiva financiera.
Fuente: (Andrade, 2012, p.58).
Tabla 15: Indicadores de la perspectiva clientes.
Fuente: (Andrade, 2012, p.59).
Tabla 16: Indicadores de la perspectiva procesos internos.
Fuente: (Andrade, 2012, p.60).
Tabla 17: Indicadores de la perspectiva aprendizaje y crecimiento.
Fuente: (Andrade, 2012, p.61).
ANEXO XXVI.
Tabla 18: Hoja de cálculo de indicadores de gestión.
Fuente: (Vogel, 2016)
El presente formato constituye la referencia de la hoja de cálculo de indicadores de
gestión, ya sean de eficiencia, eficacia, economía, calidad o cualquier otra clasificación.
El formato debe ser diligenciado y firmado por quienes sean los responsables del indicador
y sus seguimientos. La hoja contiene las siguientes casillas:
Página: Se indica el número consecutivo de las hojas de cálculo de indicadores de
gestión.
Nombre del indicador: Se escribe por el nombre identificado.
Objetivo del indicador: Se indica la razón por la cual se genera este indicador, cuál es su
finalidad, por ejemplo hacer seguimiento, realizar verificación de requisitos, este objetivo
debe ir alineado con el nombre y la periodicidad.
Tipo de indicador: Se clasifica el indicador según corresponda en la tipología.
Línea base: Se adjuntan datos e información que describe la situación previa a una
intervención para el desarrollo, surge de datos históricos donde se revisa el
comportamiento del indicador. De no haber línea base se sugiere establecer la misma
meta.
Meta objetivo: Relacionar la meta numérica, el plazo de cumplimiento y la vigencia de
cumplimiento de la meta general.
Meta: Se escribe el valor al cual se quiere llegar en un futuro, que puede ser en porcentaje
o números.
Plazo de cumplimiento: Se describe el tiempo que se demora el indicador para llegar al
valor de la meta.
Vigencia de cumplimiento: Es el tiempo en el cual se compara el presupuesto con el real.
Unidad de medida: Se clasifica la cuantificación de la cantidad o tamaño del indicador,
puede ser numérica, en porcentaje, fracción, etc.
Frecuencia: Se hace referencia a la periodicidad con la cual se medirá el indicador, ya sea
mensual, bimestral, trimestral, semestral, entre otras.
Meta vigencia: Se escribe el valor al cual se compara el dato real.
Esta puede ser diferente de la Meta Objetivo mencionada debido a que la meta vigencia
hace referencia a la frecuencia de medición, pero la meta objetivo puede estar ligada a un
programa de gobierno con una frecuencia mayor.
Responsable de la medición: Es la persona que se encarga de conseguir la información y
diligenciar la hoja de cálculo.
Responsable del análisis: Es la persona encargada de realizar la interpretación de la
información con los datos de la hoja de cálculo, en la mayoría de casos es la misma
persona responsable de la medición.
Actores interesados en el resultado: Son las personas o instituciones que deseen conocer
los resultados del indicador, para fines de control o información netamente.
Fuente de información: Aquí se debe mencionar las fuentes de todos los datos que
permiten el cálculo de la fórmula para llegar al indicador, informes, reportes de
estadísticas, balances, estados financieros, entre otras.
Fórmula de cálculo: Es la expresión matemática (generalmente) mediante la cual se
muestra la interacción de las variables utilizadas, puede ser una división, multiplicación,
suma o una integración de varias operaciones.
ANEXO XXVII.
Tabla 19: Hoja de cálculo para el comportamiento del indicador.
Fuente: (Vogel, 2016)
La hoja presenta las siguientes casillas:
Período, se hace referencia a la periodicidad con la cual se midió el indicador, ya sea
mensual, bimestral, trimestral, semestral, entre otras y coincide con la celda frecuencia
explicada anteriormente.
Datos, es el resultado real de dividir el numerador, con el denominador. La celda datos se
teñirá de rojo si presenta un resultado negativo con respecto a la meta vigencia.
Meta vigencia, muestra el valor al cual se quiere llegar en un futuro y coincide con la celda
meta vigencia explicada anteriormente.
Meta objetivo, es el valor al cual se compara el dato real y coincide con la celda meta
vigencia explicada anteriormente.
Se obtendrá un gráfico de barras para cada una de esta información, comparándose los
datos, con la meta vigencia y la meta objetivo es lo que se quiere alcanzar.
El análisis e interpretación de resultados del indicador, el responsable del análisis es el
encargado de explicar el resultado que brinde el indicador y darlo a conocer a los actores
interesados en el resultado.
Si se hace necesario los actores interesados en el resultado escriben alguna observación
y se marca con un sí o no, si se requiere alguna medida correctiva, preventiva o de mejora
y las notas necesarias.
ANEXO XXVIII.
Oportunidades Amenazas
1. Aplicación de los lineamientos económicos del Partido.
1. Provincia poco industrializada, servicio mayormente residencial.
2. Mayores facultades para la gestión empresarial a partir de la aprobación de los Lineamientos del VI Congreso del PCC.
2. Condiciones climatológicas adversas.
3. Garantía del mercado. 3. Lejanía de los suministradores.
4. Apoyo del gobierno y el partido. 4. Inestabilidad en los suministros.
5. Prioridad en la ejecución de inversiones en la infraestructura de la empresa.
5. Limitación del mercado para el aprovisionamiento.
6. Ser los únicos proveedores de estos servicios en la provincia. Alto nivel de contratación.
6. No tener autonomía en la contabilidad.
7. Aprobación del presupuesto por la UNE.
7. Indisciplinas sociales que provocan daños en la infraestructura de la empresa.
8. Cooperación con empresas eléctricas de otras provincias.
8. Exceso de regulaciones externas y burocratismo.
9. Surgimiento del mercado no estatal.
9. Condiciones geográficas de la provincia.
10. Posibilidades de servicios comprados a cuentapropistas.
10. Probabilidad de ocurrencia de incendios.
Tabla 20. Principales Amenazas y Oportunidades en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración de la empresa.
ANEXO XXIX
Tabla 21: Directores de los subsistemas.
Fuente: Elaboración de la empresa.
ANEXO XXX.
Figura 34: Mapa de causa-efecto entre factores.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XXXI.
Tabla 22: Indicadores de la perspectiva económica-financiera.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 23: Indicadores de la perspectiva clientes.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 24: Indicadores de la perspectiva procesos internos.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 25: Indicadores de la perspectiva formación y crecimiento.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XXXII.
Figura 34: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 35: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 36: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 37: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 38: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 39: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 40: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 41: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 42: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 43: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 44: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 45: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 46: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 47: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 48: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 49: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 50: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 51: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 52: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 53: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 54: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 55: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 56: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 57: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 58: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XXXIII.
Figura 59: Relación causa-efecto entre indicadores.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XXXIV.
Tabla 26: Miembros del Consejo de Dirección.
Fuente: Elaboración de la empresa.
ANEXO XXXV.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Continuación.
Tabla 27: Plan de acción.
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XXXVI.
Figura 60: Implementación de una hoja de cálculo.
Fuente: Elaboración de la empresa.