Post on 07-Feb-2016
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
SEDE BARCELONA
Tiempos de Parada.
Profesora: Bachilleres:
Ing. Ana Maita Baez, Argenis C.I: 20.710.502
Rodríguez, Edward C.I:14.189.046
Rodríguez, Mayra C.I: 21.174.131
Rojas, Mary A. C.I: 20.873.669
Romero, Ernesto C.I: 18.280.099
Barcelona, Agosto del 2014.
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INTRODUCCIÓN
La parada de planta es la intervención planificada que se le realiza a una industria (línea
de producción), a fin de garantizar las óptimas condiciones de operatividad y por ende su
capacidad de producción. Éstas proveen la oportunidad única para intervenir
los activos que normalmente no están disponibles durante la operación normal o que lo
están en un breve o escaso período de parada. La capacidad de pérdida debe de ser
recuperada hasta una funcionalidad superior durante una parada de planta.
Cabe destacar, en los proyectos de paradas de plantas, la mayor demanda de
los recursos llegan cuando una planta en parada por un largo período de tiempo, lo que
implicará crear un horario o programa de mantenimiento. Por norma general, una larga
lista de trabajo se planifica en un período de tiempo, por lo que el plan de trabajo debe ser
modificado; se deben contratar equipos especiales para cubrir los trabajos adicionales
requeridos y las necesidades especiales.
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INDICE
Pág.
Introducción 3
Desarrollo 4 - 19
Conclusión 20
Bibliografía 21
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Tiempo de parada
Tiempo durante el cual un recurso no es productivo.
En el sistema estándar se predefinen los tiempos de parada normalmente más utilizados.
Junto con estos tiempos de parada predefinidos también puede definir los tiempos de
parada específicos del usuario.
Ejecución de los programa de mantenimiento a partir de los tiempos de
parada
Al registrar elementos de tiempo de parada se asignan los tiempos de parada. Cada
elemento de tiempo de parada describe una clase de tiempo de parada predefinida. Para
algunos de los elementos de tiempo de parada existen tiempos por defecto para facilitar
su registro. Se calculan a partir de datos que provienen de diferentes componentes en el
sistema SAP. Los tiempos por defecto están disponibles, por ejemplo, para vacaciones,
días no productivos, pausas, modificaciones de turno, preparación, desmontaje,
reparación y períodos de mantenimiento.
Los elementos de tiempo de parada se agrupan en clases que muestran las mismas
características o un mismo conjunto empresarial. Las clases están predefinidas. No puede
crear clases propias. Tampoco puede modificar la asignación de elementos de tiempo de
parada predefinidos a las clases.
Clases de tiempo de parada
Tiempo de parada
asociado a fabricación
Todos los tiempos de parada en fabricación que puedan
programarse como operaciones o fases, como la preparación o
el tiempo de desmontaje.
Tiempo de parada no
asociado a fabricación
Averías de máquinas u otras averías como una disminución de la
capacidad, problemas de entorno o una infra cobertura de stocks
de material o de mano de obra.
Tiempo de parada La duración de una orden completa que ocupe el recurso con un
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asociado a la orden propósito diferente al de la fabricación, como los experimentos
en un recurso o el uso externo de un recurso.
Tiempo de parada
asociado al puesto de
trabajo
Por ejemplo, actualización, pausas o cambios de turno.
Tiempo de parada
asociado al centro
Por ejemplo, vacaciones o festivos
Otro tiempo de parada Otros tiempos de parada
Causas y consecuencias que se originan a partir de un programa de tiempo de parada
Un diagrama de "espina de pescado" es una herramienta utilizada para facilitar el análisis
de causa raíz de un problema definido. El diagrama proporciona una forma estructurada
para registrar las causas potenciales durante el intercambio de ideas, ya que fomenta en
los equipos de análisis a pensar en un problema de forma sistemática y para ir más
profundo a fin de descubrir las causas menos evidentes.
Puede ser usado para identificar las causas de:
Baja productividad de los trabajadores.
Excesivas detenciones.
Fallas recurrentes.
Trabajos repetidos.
Excesivo ausentismo.
Exceso de errores en el trabajo
Pasos para la construcción de un diagrama causa- efecto
Paso 1: decida la característica de calidad y el efecto a ser estudiado. Este es usualmente
el efecto que necesita ser mejorado y controlado.
Paso 2: escriba el efecto destacado por una flecha.
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Paso 3: identifique y escriba los factores principales que pueden afectar la característica
de calidad mediante una flecha que apunte hacia la principal. En general se usa:
Métodos, máquinas, materiales y fuerza laboral.
Lugar, procedimiento, personal y políticas.
Ambiente, proveedores, sistema y destrezas.
Máquinas, métodos, materiales, mediciones, personal, y medio ambiente.
Equipo, procesos, personal, materiales, ambiente y administración.
Paso 4: escriba en cada flecha para cada factor principal las causas directas y las sub-
causas detalladas.
Paso 5: verifique que están todas las causas que podrían influir en el efecto no deseado.
Ejemplo de un diagrama causa – efecto
GRAFICO DE PARETO
Es la distribución de frecuencias de un atributo ordenados por tamaño de la frecuencia.
Ayuda a definir prioridades para que el curso de las acciones sean más efectiva.
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PRINCIPIO DE PARETO
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen
a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.
Categorías incluidas:
Clase A usualmente contiene el 20% del factor (causa) que están causando el 75% al
80% de los problemas.
Clase B contiene alrededor del 20% del factor que causa entre el 15% al 20% de los
problemas.
Clase C contiene el resto de los factores los cuales son muchas
Características principales
A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta.
Priorización
Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de un grupo.
Unificación de Criterios
Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia
un objetivo prioritario común.
Carácter objetivo
Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos
objetivos y no en ideas subjetivas.
La grafica indica cual factor mejorar primeramente a fin de eliminar defectos y lograr la
mayor mejora posible
Pareto puede ser usado en:
Factores que limitan la productividad.
Fallas inducidas por los operadores.
Repuestos que causan los mayores atrasos.
Repuestos más costosos.
Fallas que causan las mayores paradas.
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Definición de costo e importancia de la ejecución de un programa de mantenimiento
Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o restaurar
un bien o un producto a un estado especifico. El sector de mantenimiento en la planta o
en la empresa puede ser considerado por algunos gerentes como un gasto, para otros
como una inversión en la protección del equipo físico, y para algunos como
un seguro de producción. La actitud del gerente pasará a sus empleados (sean
mecánicos u operarios) afectando directamente en los resultados.
Costos en el Mantenimiento.
Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para
un administrador una de sus principales tareas será minimizar los costos, entonces es
importante conocer su componentes.
Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categorías:
1) Los costos que tienen relación directa con las operaciones de mantenimiento, como
ser: costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de repuestos, de
subcontratación, de almacenamiento y costos de capital.
2) Costos por pérdidas de producción a causa de las fallas de los equipos, por
disminución de la tasa de producción y pérdidas por fallas en la calidad producto al mal
funcionamiento de los equipos. Costo global del mantenimiento
El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro costos:
Costos Fijos: La característica de este tipo de costos es que estos son independientes
del volumen de producción o de ventas de la empresa, estos como su nombre lo dice son
fijos, dentro de este tipo de costos podemos destacar la mano de obra directa, los
alquileres, seguros, servicios, etc.
Los costos fijos en el mantenimiento están compuestos principalmente por la mano de
obra y los materiales necesarios para realizar el mantenimiento preventivo, predictivo,
hard time, así como todo gasto originado por el engrase de las máquinas o
mantenimiento.
Costos Variables: Estos costos tienen la particularidad de ser proporcionales a la
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producción realizada. Podemos destacar dentro de estos a costos como mano de obra
indirecta, materia prima, energía eléctrica, además de los costes variables que incluyen el
mantenimiento.
Costos Financieros: Los costos financieros asociados al mantenimiento se deben tanto
al valor de los repuestos de almacén como a las amortizaciones de las máquinas
duplicadas para asegurar la producción. El costo que supone los recambios de un
almacén para realizar reparaciones, es un desembolso para la empresa que limita su
liquidez. Si los recambios son utilizados con cierta frecuencia nos encontraremos con un
mal menor, dado a que esto es una inversión que hace la empresa para mantener la
capacidad productiva de la instalación. Sin embargo, cuando los recambios tardan mucho
tiempo en ser utilizados, estamos incurriendo en un gasto que, en principio, no genera
ningún beneficio para la empresa.
Costos De Fallo: El coste de fallo se refiere al coste o pérdida de beneficio que la
empresa soporta por causas relacionadas directamente con el mantenimiento.
Curva de costes del proyecto. Curva de la "S"
La base inicial para el control de costes será el presupuesto estimado aprobado para el
proyecto, debidamente estructurado y codificado.
El responsable del control recibirá, de los responsables de la gestión de compras y con la
periodicidad establecida, el importe de los costes de cada actividad.
Previamente, se habrá establecido la curva de costes del proyecto, en la que aparecen:
En ordenadas, las cantidades estimadas que se gastarán en cada período
(normalmente, cada mes).
En abscisas, los meses establecidos para finalizar el proyecto.
Para dibujar la curva de costes se debe haber:
Aprobado la programación inicial.
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Conocido el desarrollo en el tiempo de las actividades y sus costes
estimados.
A partir de esta curva se dibuja la curva de costes acumulados o "curva de la S", que
indica, para cada momento del desarrollo del proyecto, el importe del coste acumulado
previsto. Como caso particular de las posibles curvas, hay que mencionar el de la
envolvente PT, tal y como aparece en la figura.
Un mismo proyecto puede tener distintas curvas de costes acumulados, sin que varíe el
coste total y con independencia de criterios financieros. Cuando todas las actividades se
inician en la fecha más temprana, se obtiene la curva P; cuando lo hacen en la más
tardía, se obtiene la T.
Cualquier otra posibilidad da una curva entre la P y la T, por lo que la curva PT es la
envolvente de todas las curvas de costes acumulados posibles, que realizarían el
proyecto en el mismo tiempo y con los mismos costes.
Sin embargo, desde el punto de vista financiero, es más conveniente aproximarse a la
curva T, ya que supone el máximo ahorro de intereses, por disponer los pagos en la fecha
más lejana dentro del plazo deseado.
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En todo momento del proyecto pueden compararse el coste total real y el previsto para
ese momento, y ver si se cumple el presupuesto. Esto puede dar lugar a un error, que es
comparar valores del coste que no corresponden a la misma cantidad de trabajo realizado
Además, este análisis permite otra conclusión: si el trabajo realizado no coincide con el
previsto para esa fecha, variará el plazo de finalización fijado. Como normalmente.
Por ello se introduce el concepto de valor ganado, que es el valor del trabajo realmente
realizado en el momento del análisis, y que no tiene por qué coincidir con el coste real
invertido hasta ese momento. el trabajo realizado es menor que el previsto, si no se toman
medidas adecuadas, habrá un retraso en la terminación del proyecto.
La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto
inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones. El
objetivo es detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas. Esta
curva indica que porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al inicio y al final de la
actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para
familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente y crear el ambiente
motivacional sobre el cuál se desarrollará el proyecto.
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Distribución de recursos
Cada aplicación considera el nodo local como una cache de los recursos disponibles en
todo el sistema distribuido. En el caso de aplicaciones centralizadas, estas se limitan a
utilizar dicha cache ignorando la ubicación de los recursos (pensando que son locales).
En cambio, las distribuidas pueden solicitar la asignación de recursos en las ubicaciones
que deseen y controlar la revocación de tal modo que se mantengan en el nodo local (en
la cache) los recursos convenientes (revocando primero aquellos recursos que sea más
barato traer al nodo local, y no aquellos que sea costoso volver a obtener debido a su
ubicación u otros factores). En este sentido es crucial que el kernel permita a las
aplicaciones escoger las unidades de recurso que han de revocarse, de otro modo el
sistema escogerá el mismo las unidades a revocar y ello sin tener una idea exacta de
para que se emplea cada una de ellas.
Sorprendentemente, en un DAMN, no hay un único modelo de distribución de recursos. El
kernel permite que peticiones locales al sistema puedan operar con recursos remotos, eso
es todo lo que hace.
Por un lado, una aplicación centralizada se puede distribuir ``automáticamente''
interponiendo entre ella y el sistema un algoritmo distribuido de asignación y revocación
de recursos. De este modo la distribución será como sigue:
Ante una petición de recursos, el algoritmo de asignación puede solicitar recursos
remotos (o locales) al kernel.
La aplicación realizara peticiones al sistema empleando dichos recursos de
manera transparente. Sean estos locales o remotos, el kernel atenderá las
peticiones.
Ante una eventual revocación, el algoritmo de revocación empleado puede optar
por eliminar primero los recursos que sean más ``baratos'' en términos de posición
y uso.
Por otro lado, una aplicación distribuida puede emplear algoritmos específicos de
asignación y revocación sin necesidad de conformarse con un algoritmo general que
funcione bien en el caso medio.
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Un posible modelo para implementar estos algoritmos de asignación y revocación podrá
ser el campo computacional, donde las relaciones entre distintos objetos se tienen en
cuenta para crear, destruir y migrar objetos.
Por último, conviene dejar claro que en un DAMN no se distribuyen las IPCs, esto no se lo
permiten interacciones entre elementos en distintos nodos. Para cualquier servicio del
sistema, la operación se procesa en el nodo local tanto como sea posible. Cuando el
sistema ve que el recurso es remoto es la propia implementación del servicio la que
contacta con el nodo remoto usando protocolos específicos de cada aplicación (esto es,
realizando una up-call). Esto no es lo mismo que emplear una IPC distribuida que alcanza
un núcleo remoto sin que el local se entere de ello. Si se distribuyen solo las IPCs
podemos tener problemas en el uso de referencias a memoria de usuario en las llamadas
al sistema (una referencia local no es válida en el nodo remoto). Estas pueden ocasionar
mensajes extra en la red o el envío de datos innecesarios.
Cuentas y controles de costo
Para obtener el costo de producción de un producto, se puede visualizar mejor con un
ejemplo:
Para obtener los costos de Fabricación de la Joyería, se deben considerar en el precio los
siguientes puntos importantes, los cuales se distribuirán de manera proporcional en el
número de piezas que un taller pueda producir en un mes.
a) Costo de los materiales, rentas y salarios.
b) Porcentaje de Ganancia para el accionista.
c) Porcentaje de Ganancia para su Taller.
d) Porcentaje de Ganancia del distribuidor (promedio 15 %).
e) Porcentaje de Ganancia de la tienda (promedio 50 %).
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Si sus diseños los vende directamente al público su nivel de ganancia será mucho mayor,
ya que no tendrá que dar porcentajes a personas intermediarias como son las tiendas y
los distribuidores.
EJEMPLO de cómo calcular el costo de producción Para una persona que trabaja sola en
un taller de joyería instalado en su casa.
COSTOS:
a) Alquiler: $ 50 /mes (renta aproximada del espacio que ocupa su taller dentro de su
casa).
b) Electricidad: $ 10 /mes (gasto promedio mensual de los equipos de joyería).
Si esta persona produce sin ayuda, 80 pares de aretes de plata mes, de 10 gr. el par.
Entonces los costos de los materiales serían aproximadamente:
c) Plata: 800 gr. de los aretes + 40 gr. de pérdida de plata (5%) = 840 gr. de plata, el cuál
tendía un costo aproximado de $160 (Considerando el costo de la plata por kilogramo de
$190)
d) Materiales: Aproximadamente $ 60, por el costo de materiales necesarios para producir
los 80 pares de aretes. Estos materiales sor por ejemplo: soluciones, seguetas, pasta de
pulir, mantas, envolturas, etc.
Por tanto los costos mensuales para producir 80 pares de aretes de plata de 10 gr. cada
uno son de: $50 Alquiler + $10 Luz + $160 Plata+ $60 Materiales = TOTAL: $ 280.
e) Ganancia del taller (15 %) para que este crezca y/o pague reparaciones o
mantenimiento de los equipos. El 15 % de $280 es $ 42.
El costo de los aretes es de: $50 Alquiler + $10 Luz + $160 Plata + $60 Materiales +$42
Ganancia del Taller = TOTAL: $ 322.
Así, el costo de producción de los aretes sería de $ 4 por cada uno (se divide $ 322 entre
80 pares de aretes).
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Si los aretes se venden a una tienda, se tiene que contemplar la ganancia del 50% para la
tienda y 50% para el/la artesano(a). Por tanto el precio de los aretes sería de: $ 16 cada
par de aretes, En este ejemplo la tienda tiene una ganancia de $ 8, y el artesano(a) de $
4.
Como se observa siempre los intermediarios como son las tiendas ganan más que la
persona que fabricó la joya. Por esto es siempre más recomendable tratar de vender
directamente la joyería al público para que así la ganancia sea mucho más alta.
Si se vende la joyería directamente al público, se recomienda darla más económica que el
precio ofertado en las tiendas, para que el público vea en su producto un precio atractivo.
En el ejemplo, el precio al público del par de aretes vendido directamente sería razonable
a $12, lo cual representa aproximadamente un 30% de descuento del precio que se
pagaría por estos mismos aretes si se comprara en la tienda ($ 16); y la ganancia para
usted sería de $ 8 por cada par de aretes, lo cual representa el doble que si se vendiera la
joyería a una tienda.
Tiempo de presupuesto
PLANIFICACIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN El objetivo fundamental de la planificación del costo de producción, consiste en la
determinación previa de los gastos indispensables para obtener un volumen dado de
producción y entrega de cada tipo y de toda la producción de la empresa, con la calidad
establecida.
Asimismo, la magnitud del costo planificado se utiliza en:
La confección de los planes de las empresas, expresando la eficiencia de su
actividad económico-productiva.
La valoración de la efectividad económica de las diferentes medidas técnico-
organizativas y de la producción en su conjunto.
La valoración de la eficiencia económica obtenida en cada una de las áreas de la
empresa (talleres, establecimientos, brigadas).
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Los análisis de eficiencia a tomar en cuenta al formar los precios de cualquier tipo de
producción.
El costo planificado se determina en la empresa mediante los cálculos técnico-
económicos de la magnitud de los gastos para la fabricación de toda la producción y de
cada tipo de artículo que compone el surtido de la misma.
En la medición de la efectividad del plan y en su ejecución, se emplean los indicadores
del costo por unidad de producción en las producciones comparables y costo por peso de
producción bruta y mercantil, para el nivel de actividad total de la empresa.
MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN Teniendo en cuenta las condiciones existentes actualmente en las empresas y la
necesidad de vincular directamente a los obreros y trabajadores en la elaboración del plan
de costo y fundamentalmente en los compromisos de su reducción para alcanzar una
mayor eficiencia productiva, el énfasis mayor debe concentrarse en la utilización del
método que más responda a esta exigencia. En tal sentido, de los métodos existentes, el
más adecuado es el normativo, a través de los presupuestos de gastos por área de
responsabilidad.
En el caso de empresas con muchos surtidos o al efectuarse cálculos para la confección
de planes perspectivos, puede también utilizarse el método de cálculo analítico aunque
resulta más complejo, requiriéndose un nivel de aseguramiento técnico superior.
Método Normativo.
El método normativo consiste en la aplicación de normas y normativas fundamentadas en
la utilización de los equipos, materiales, combustibles, de fuerza de trabajo, etc.
Este método posibilita la compatibilización del Plan de Costo con el resto de los Planes
Técnico-Productivos y con el costo planificado por cada área estructural de la empresa.
El método presenta dos vías de cálculo que se complementan. Estas son:
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√ Presupuestos de gastos
√ Costo unitario
a- Presupuestos de gastos
Los presupuestos de gastos permiten resumir y reflejar en términos monetarios los
recursos a emplear, preferiblemente sobre la base de las normas y normativas, o de no
existir éstas, sobre índices establecidos a partir del comportamiento histórico y la inclusión
de las medidas de reducción de gastos.
La utilización de estos presupuestos permite controlar y analizar más racionalmente el uso
de los recursos materiales, laborales y financieros existentes en las condiciones previstas
en el plan.
La elaboración y apertura del presupuesto de la empresa por áreas de responsabilidad
(establecimiento, taller, brigada, etc.) permite el control de los gastos en el proceso
productivo y en cada una de las dependencias participantes. Esto contribuye al logro de
un plan más objetivo, facilitando el análisis y discusión con los trabajadores, los cuales
jugarán un papel activo en su control, en la búsqueda de mayor eficiencia y en su
medición.
b- Costo unitario.
Con vistas a asegurar el correcto análisis del comportamiento de la eficiencia productiva
en cada unidad de producto elaborado o en proceso, es necesario el cálculo del costo
unitario, mediante las normativas de consumo, fuerza de trabajo y otros gastos, de los
productos o grupos de productos homogéneos producidos por la empresa.
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Para los artículos más importantes que componen el surtido de producción o grupos
homogéneos de productos, se confecciona la ficha de costo, utilizando para su cálculo,
las normas y normativas de consumo y de fuerza de trabajo, así como las cuotas para la
aplicación de gastos indirectos previamente establecidas.
Es decir, que la información necesaria para la elaboración de las fichas de costo se basa
en la utilización de las normas de las partidas directas, las cuales tienen su reflejo en los
presupuestos de gastos de las actividades principales y la utilización de cuotas de gastos
de las partidas indirectas, determinadas a partir de los presupuestos de gastos de las
actividades de servicios, dirección, etc.
La hoja de costo planificado muestra de forma sintética, el costo unitario por partidas del
período que se planifica y su dinámica con respecto a costos unitarios de períodos
anteriores.
Las fichas de costo se elaboran por partidas y reflejan el costo unitario de cada producto o
grupo de ellos y pueden elaborarse tanto para los productos finales, como para los
intermedios o semielaborados.
2- Método de Cálculo Analítico.
Este método resulta más complejo que el normativo, pudiendo utilizarse
fundamentalmente para la planificación anual en empresas con muchos surtidos de
producción. Se basa en la reducción del costo para un período determinado, teniendo en
cuenta la influencia de factores técnico-económicos y variaciones de las condiciones de
trabajo en el período que se planifica.
Para la aplicación de este método se toman en consideración los ahorros o economía
resultantes de la aplicación de medidas técnico organizativas. Sobre esta base se hace
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necesario tener en las empresas una correcta planificación y registro de los gastos de
períodos anteriores, ya que el mismo establece un nexo de continuidad entre el período
base y el planificado, reconociéndose también el carácter ininterrumpido del proceso
productivo.
No obstante la posibilidad de una mayor rapidez en el cálculo, este método presupone la
existencia de series históricas confiables, así como normas y normativas técnicamente
argumentadas, además de tener confeccionados los presupuestos de gastos y fichas de
costo del año base
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CONCLUSIÓN
El mantenimiento mayor o parada de planta se programa por lo general una vez al año
como parte de las actividades del mantenimiento preventivo, claro esto no excepta al
mantenimiento correctivo.
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen
a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.
Teniendo en cuenta las condiciones existentes actualmente en las empresas y la
necesidad de vincular directamente a los trabajadores en la elaboración del plan de costo
y fundamentalmente en los compromisos de su reducción para alcanzar una mayor
eficiencia productiva.
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BIBLIOGRAFÍA
https://www.google.co.ve/?gws_rd=ssl#q=tiempo+de+parada+
https://www.google.co.ve/?gws_rd=ssl#q=curva+de+costo+y+proyecto
https://www.google.co.ve/?gws_rd=ssl#q=distribuci%C3%B3n+de+recursos
https://www.google.co.ve/?gws_rd=ssl#q=tiempo+de+propuesta
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