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Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogotá, D.C., Colombia
Fundamentos de Gerencia de Proyectos (Framework)
Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP
Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP
2
Educación
• Ingeniero Industrial, U. de La Sabana
• M.Sc. Ingeniería Industrial, UPRM
Formación
• Metodología de la Investigación
• Auditor Sistemas de Gestión de la Calidad
• Project Management Professional (PMP)
• Diplomado en Docencia Universitaria
• Diplomado en Gerencia de Proyectos
• Diplomado en Implementación y Gestión de
la Calidad en Empresas de Servicios
• TOC y Cadena Crítica
• Buenas prácticas de manufactura 3075
• BSC (Balanced Scored Card)
• Metrología en masa y balanzas
• Manejo y transporte de mercancías
peligrosas Decreto 160 de 2002
• Importación de bienes
Experiencia
Industria
Bimbo de Colombia S.A.
TauroQuímica S.A. Grupo BASF
Génesis Empresarial Ltda.
(Emprendimiento)
Docencia
U. de La Sabana, U. de Puerto
Rico, U. de Ibagué, U. Javeriana.
U. Los libertadores, Escuela.
Publicaciones
Material Handling Coloquium (2010)
Almacenamiento, Computers & Industrial
Engineering Journal (2012)
PERT, Procedia Social and Behavioral
Sciences (2014)
Project Management Journal (2013)
Ponencias: IERC (2009, 2014), U. Libre
(2012), IPMA World Congress (2013)
Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP
Datos de contacto
Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP
Unidad de Proyectos
Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito
E-mail: german.giraldo@escuelaing.edu.co
germancho09@hotmail.com
Cel. +57 - 301-536-4931
3
Presentación Participantes
Breve presentación de los participantes
• Nombre, profesión, cargo
• Expectativas con el programa
• ¿Interesado en la certificación PMP?
Refrigerio: 7:20 – 7:30 p.m.
Tiempo de descanso: 5-10 min.
Aire acondicionado
4
Agenda
Fundamentos y Marco de referencia para la Gerencia de Proyectos (Framework)
• Introducción
– El Proyecto, La Gerencia de Proyectos, El Ciclo de vida del Proyecto y de la Gerencia de Proyectos
• Gerencia de Proyectos
– El Gerente de Proyectos, Los Stakeholders y las Influencias organizacionales sobre la Gerencia de Proyectos
• Esfuerzos relacionados
– Portafolio, Programa y proyecto
– Modelo para la Gerencia de Proyectos 5
Conceptos
• Guía, Norma o Estándar (Standard) Documento que contiene normas, métodos, procesos, prácticas y especificaciones de aplicación voluntaria a actividades o productos. Elaborados por consenso de las partes interesadas, basados en la experiencia y el desarrollo tecnológico. Aprobados por un organismo nacional, regional o internacional. Están disponibles al público1,2. (ej. NTC-ISO 9001:2008)
• Regulación (Regulation) Documento que establece normas, reglas o leyes de carácter oficial y obligatorio. El objetivo es mantener un orden, llevar un control y garantizar los derechos de todos los integrantes de una comunidad. (ej. Código de Minas, Ley 1382 de 2010 y 685 de 2001)
6 1. http://es.wikipedia.org/wiki/Norma_(tecnolog%C3%ADa) con acceso: 21 de julio de 2013
2. ISO / IEC 2:2004. Standardization and related activities - General Vocabulary. Geneva, Switzerland.
Guías, normas y estándares • PMI: Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) fifth
edition (2013)
• ISO: ISO-21500 Guidance on Project Management (2012)
• IPMA: Competence Based Line ICB® 3.0 (2006) (3.1 Colombia)
• Prince2® Professional: Projects In Controlled Environments (2012)
• Otros países: – Australian Institute of Project Management (AIPM): Part C- Certified Practising
Project Manager (actualmente miembro del IPMA)
– Association for Project Management (APM) (United Kingdom, UK): APM Body of Knowledge 6th Edition (2012) – APMP: for PRINCE2 Practitioners
– Project Management Association of Japan (PMAJ): Project & Program Management for Enterprise Innovation (P2M) Revision 3. October 2005
– Independent Project Analysis (IPA): Capacitación y comparación
7
PMI y PMBOK 5ta. Ed.
Project Management Institute (PMI)®
8
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
• Asociación sin fines de lucro
• Fundada en 1969, en Newton Square, Pennsylvania, USA
• Presente en 185 países
• Más de 700.000 miembros
• Más de 580.000 PMP®, 29.512 en América Latina y el Caribe (Oct, 2013), y 3.267 en Colombia (Feb, 2014).
• Organización más grande en gerencia de proyectos del mundo! www.pmi.org
PMI-PMBOK-2013. Reconocido por ANSI
99-001-2008 y IEEE 1490-2011
PMBOK 5ta. Ed.
• La gerencia de proyectos es una profesión U. of Technology, Sydney (UTS), Australia
• PMBOK® Guide
– Lineamientos para la gerencia de proyectos individuales
– Identifica las buenas prácticas que “aplican a la mayoría de los proyectos la mayoría de las veces”
– Su uso aumentaría la probabilidad de éxito de un proyecto
– No implica “uniformidad” 9
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
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Introducción El Proyecto, La Gerencia de Proyectos, El
Ciclo de Vida del Proyecto y El Gerente de Proyectos
Agenda
El proyecto
¿Qué es un proyecto?
• Es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto, servicio o resultado único
“A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result”3
11 3. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
5 minutos
El proyecto (características)
Temporal (temporary)
– Cada proyecto tiene un comienzo y un final definidos
• El comienzo ocurre cuando el proyecto es aprobado
• El final se alcanza cuando: – Se logran los objetivos del proyecto
– No podrán ser logrados / cumplidos los objetivos
– La necesidad, por la que inició el proyecto,
deja de existir
– El cliente o patrocinador desea terminar
el proyecto
12
El proyecto (características)
Entregable (deliverable): producto, servicio o resultado (product, service or result), singular y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto
– Bien: Un producto o resultado tangible y cuantificable
– Servicio: Trabajo útil realizado cuyo producto o resultado es intangible
• Capacidad para realizar una función
• Nuevo conocimiento
13
El proyecto (características)
Entregable Singular (unique)
Único en su género
Diferente, en forma perceptible, de los demás Entregables
Que no ha sido hecho anteriormente exactamente en la misma forma
“Para que algo sea único, no tiene que
ser totalmente único”… PMI
14
El proyecto (características)
Elaboración progresiva (“Planear en olas”)
(Progressive elaboration)
Característica de los proyectos, que acompaña a los conceptos de temporal y singular
Elaboración: Llevado a cabo cuidadosa y detalladamente; desarrollado por completo
Progresiva: Procediendo paso a paso, progresando continuamente a través de incrementos
15
El proyecto (resumen)
• Temporalidad (temporarity)
• Entregables (deliverables)
• Resultados únicos (unique)
• Elaboración progresiva (Rolling Wave Planning, Planeación gradual o en Olas)
Si tiene estas características,
entonces:
Es un proyecto!
16
El proyecto (ejemplos)
Ejercicio: Grupos de 3 personas
• Diga por favor el Nombre de un proyecto
• Fecha de inicio y de terminación
• Entregables del proyecto (o de sus fases)
• Planeación o elaboración progresiva? Fases?
Seleccionar un participante de cada grupo
Si tiene estas características,
entonces: Es un proyecto!
17
Al tablero!
El proyecto (ejemplos)
Ejemplos de proyectos: Desarrollar un nuevo producto, servicio o resultado
Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una organización
Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado (hardware o software)
La realización de un esfuerzo de investigación cuyos resultados serán adecuadamente registrados
Construir un edificio, una planta, o infraestructura
Implementar o mejorar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.
18
Proyectos y estrategia
• Planeación estratégica: proceso mediante el cual se desarrollan e implementan planes para alcanzar propósitos u objetivos4
• Los proyectos:
– Usados comúnmente como medios (herramientas) para alcanzar (materializar) los objetivos estratégicos de la organización
– Autorizados, típicamente, como resultado de diferentes consideraciones estratégicas
19 4. http://es.wikipedia.org/wiki/Planificación_estratégica con acceso 28 de julio de 2103.
El proyecto (origen)
20
¿Dónde nacen los proyectos?
Cliente
Análisis Estratégico
Misión, Visión
Externo – Interno
Prioridades:
Objetivos Estratégicos:
Objetivo 1
Objetivo 2
…
Objetivo n
Estrategias, Metas y Objetivos
n Proyectos
Sistema Ambiente y
cultura org.
5. Gray, C., Larson, E. Administración de proyectos. 4a Ed. Mc Graw Hill.
Recursos
Riesgos
(Risk)
Recursos
Recursos
El proyecto (origen)
Ejercicio: utilizando los proyectos nombrados
• ¿Cuál es la Misión-Visión de la Organización?
• ¿Cómo se relacionan los proyectos nombrados con la misión-visión (estrategia)?
• ¿Objetivos estratégicos que pretenden alcanzar estos proyectos?
• ¿Qué proyectos se han propuesto para alcanzar estos objetivos?
21
¿Dónde nacen los proyectos?
Proyectos: Medios para materializar
la estrategia (objetivos estratégicos,
por ende la visión) de la organización
Proyectos y estrategia
Consideraciones estratégicas típicas ( que autorizan el inicio de un proyecto):
– Demanda del mercado (ej. Ante la escases de gasolina se autoriza el desarrollo de un sistema de menor consumo)
– Necesidad del negocio (ej. Creación de un nuevo curso de educación continuada en TOC-Cadena Crítica)
– Necesidad social (ej. Proveer de agua potable a una población o municipio. Determinar las necesidades de vacunación para una población vulnerable)
– Consideración ambiental (ej. Diseño y desarrollo de un nuevo automóvil eléctrico que reduzca la polución)
22
Proyectos y estrategia
Consideraciones estratégicas típicas ( que autorizan el inicio de un proyecto):
– Solicitud de un cliente (ej. La construcción de una nueva subestación de energía para una nueva planta industrial)
– Avance tecnológico (ej. El desarrollo de un nuevo teléfono móvil smartphone, laptop o tablet, que sea más veloz, económica y liviana, debido al avance tecnológico en la capacidad de memoria y almacenamiento)
– Requerimiento legal (ej. La identificación, documentación y capacitación del personal de una empresa productora de químicos para el manejo de un nueva materia prima tóxica)
23
¿Cuál es la diferencia entre proyectos y operaciones?
Proyectos vs. Operaciones
• Operaciones: son los esfuerzos para producir salidas repetitivas, con los recursos asignados para hacer básicamente el mismo conjunto de tareas de acuerdo con los estándares institucionalizados en un ciclo de vida del producto.
“Operations are ongoing endeavors to produce repetitive outputs, with resources assigned to do basically the same set of tasks according to the standards institutionalized in a product
life cycle”6
24 6. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
5 minutos
Proyectos vs. Operaciones
25
PROCESO
(OPERACIONES)
PERMANENTE
REPETITIVO
REPETITIVO
PROYECTO
TEMPORAL
NUEVO (INNOVADOR)
NUEVO (UNICO)
EQUIPO DE
TRABAJO
DESARROLLO
DEL TRABAJO
PRODUCTO
(ENTREGABLE)
La Gerencia de Proyectos: maneja la creación de iniciativas
específicas temporales
La Gerencia de Operaciones: maneja el trabajo repetitivo del
día a día del negocio (esfuerzo permanente).
La Gerencia de Proyectos
¿Qué es La Gerencia de Proyectos?
• La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto con el fin de cumplir los requerimientos del mismo.
“Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet
the project requirements”7
26 7. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
La Gerencia de Proyectos ¿Cómo se mide El éxito del Proyecto y de La Gerencia de Proyectos?
27
Tiempo (Time)
Alcance (Scope)
Costo
(Cost)
Calidad
(Quality “Q”)
Recursos
Recursos Recursos
Riesgos
(Risk)
Promesa de valor Cumplimiento de: • Objetivos
estratégicos (mercado, impacto social, utilidades, etc.)
• Objetivos gerenciales (entregables, cronograma, presupuesto, especificaciones)
La Gerencia de Proyectos
• En resumen, el éxito de La Gerencia de Proyectos:
1. Alineación de los objetivos del proyecto con los objetivos estratégicos de la organización (Promesa de Valor)
2. Logro del alcance del proyecto, dentro del tiempo programado, los costos acordados y con los parámetros de calidad estipulados
• Triple restricción: alcance, tiempo y costo.
– Si uno de los tres factores se afecta, al menos uno de los demás se afectará también
– La disponibilidad de recursos (humano, materiales, etc.) y los riesgos afectan positiva o negativamente el balance de los 3 factores
28
Balance de la triple restricción
29
• Ejemplo: Suponga que en un proyecto de implementación de un software el cliente solicita:
– “Que ya que se le esta instalando el sistema ERP, porque no instala “de una vez” MS Project, que no viene incluido”
– Sofware adicional, ñapa (Gold Plating): Esa mala práctica de darle al cliente más de lo que se ha acordado.
Gold Plating
Alcance
Proyecto original
Alcance
¿Cómo logramos el éxito de la gerencia de proyectos?
• Mediante la apropiada aplicación e integración de 47 procesos agrupados en 5 categorías:
– Iniciación (Initiating)
– Planeación (Planning)
– Ejecución (Executing)
– Seguimiento y Control
(Monitoring and Controlling)
– Cierre (Closing)
La Gerencia de Proyectos
30
Iniciación
Planeación
Cierre
Ejecución
Seguimiento y Control
5 Grupos de Procesos
31
• Iniciación (Initiating)
– Project Charter • Autorización para iniciar el proyecto o la fase
• Designación oficial del Gerente de Proyectos
• Asignación inicial de recursos
– Identificación de stakeholders
• Planeación (Planning)
– Definición y refinación de objetivos • Identificación de requerimientos
– Elaboración de los planes de gerencia para las diferentes áreas del conocimiento
• Elaboración del plan para realizar seguimiento y control al proyecto
• Selección de la mejor alternativa para ejecutar el proyecto
5 Grupos de Procesos
32
• Ejecución (Executing)
– “Materialización” de los entregables (resultados) • Manejar a los stakeholders mientras se cumplen los
requerimientos y se elaboran los entregables
• Comunicación activa, efectiva y colaborativa con los stakeholders
• Balancear las restricciones del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos). Coordinar recursos.
• Seguimiento y Control (Monitoring and Controlling)
– Medir el progreso e identificar desviaciones con respecto al plan (líneas base: alcance, tiempo y costo)
• Cierre (Closing) – del proyecto o fase
– Aceptación formal de los entregables o del producto final
– Liberación de los recursos (cierre de adquisiciones)
Ciclo de Vida de La Gerencia del Proyecto
33
8. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
Figura 2-3, Página 42.
Ciclo de Vida de La Gerencia del Proyecto
Ciclo Deming (PHVA )
34
Planear Hacer
Verificar Actuar
• P: Establecer el plan (actividades) del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado.
• H: Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas.
• V: Monitorear y comparar lo ejecutado contra el plan y documentar los hallazgos.
• A: En base a los hallazgos, tomar acciones para regresar al plan
Ciclo de Vida de La Gerencia del Proyecto
35
9. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
Figura 3-2, Página 51.
Ciclo de Vida de La Gerencia del Proyecto
Interacciones entre fases
36
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Ciclos de Vida
37
APEO: Alineación del
Proyecto con la
Estrategia de la
Organización
IAEP: Identificación y
Alineación Estratégica
del Proyecto
Ciclo de Vida de La Gerencia del Proyecto
• Ejecución:
38
PRODUCIR EL PRODUCTO
DIS
EÑ
AR
CO
NS
TR
UIR
PR
OB
AR
INT
EG
RA
R
EN
TR
EG
AR
DE
SA
RR
OL
LA
R
ES
PE
CIF
ICA
CIO
NE
S
Áreas del Conocimiento
39
2. Gestión del Alcance
Planificar la Gestión del Alcance
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear la EDT
Validar el Alcance
Controlar el Alcance
6. Gestión de los Recursos
Humanos
Planificar la Gestión de los
Recursos Humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Gestionar el Equipo del Proyecto
4. Gestión del Costo
Planificar la Gestión del Costo
Estimar los Costos
Determinar el presupuesto
Controlar los Costos
3. Gestión del Tiempo
Planificar la Gestión del Tiempo
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos de las
Actividades
Estimar la Duración de las
Actividades
Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma
5. Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de la Calidad
Realizar el Aseguramiento de la
Calidad
Realizar el Control de la Calidad 7. Gestión de las Comunicaciones
Planificar la Gestión de las
Comunicaciones
Dirigir las Comunicaciones
Controlar las Comunicaciones
8. Gestión de Riesgos
Planificar la Gestión de Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar el Análisis Cualitativo de
los Riesgos
Realizar el Análisis Cuantitativo de
los Riesgos
Planificar la Respuesta a los
Riesgos
Controlar los Riesgos
9. Gestión de las Adquisiciones
Planear la Gestión de Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones
Controlar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones
10. Gestión de las Partes
Interesadas
Identificar los Stakeholders
Planear la Gestión de los
Stakeholders
Dirigir el Compromiso de los
Stakeholders
Controlar Compromiso de los Stakeholders
10. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
1. Gestión de la Integración
Desarrollar el Acta de Constitución
del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección
del Proyecto
Dirigir y Gestionar el Trabajo del
Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo
del Proyecto
Realizar el Control Integrado de
Cambios
Cerrar el Proyecto o Fase
Grupos de Procesos Vs. Áreas
40 11. Knowledge Area and Process Changes in the PMBOK 5th Edition.
http://heatherchristian.wordpress.com/ Enero 14 de 2013
Áreas de Conocimiento (10 vs. 9)
PMBOK 5ed PMBOK 4ed 1. Integración (6) 1. Integración (6)
2. Alcance (6) 2. Alcance (5) 3. Tiempo (7) 3. Tiempo (6)
4. Costo (4) 4. Costo (3)
5. Calidad (3) 5. Calidad (3) 6. Recurso Humano (4) 6. Recurso Humano (4)
7. Comunicaciones (3) 7. Comunicaciones (5) 8. Riesgos (6) 8. Riesgos (6)
9. Adquisiciones (4) 9. Adquisiciones (4) 10. Partes Interesadas (4)
• PMBOK 4ed (2008) – 9 áreas del conocimiento
– 5 grupos de procesos
– 42 procesos
• PMBOK 5ed (2013) – 10 áreas del conocimiento
– 5 grupos de procesos
– 47 procesos
Grupos de Procesos (47 vs. 42) PMBOK 5ed PMBOK 4ed
Iniciación (2) Iniciación (2) Planeación (24) Planeación (20) Ejecución (8) Ejecución (8)
Seguimiento y Control (11) Seguimiento y Control (10) Cierre (2) Cierre (2)
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Gerencia de Proyectos El Gerente de Proyectos
Los Stakeholders Influencias organizacionales sobre la
Gerencia de Proyectos
Agenda
Gerente de Proyectos (PM: Project Manager) • Persona responsable por la gerencia de un proyecto
• Perfil: educación, formación, habilidades y experiencia
Gerencia de Proyectos: (Project Management – Dirección/Gerencia de Proyectos)
Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos
• La Gerencia de Proyectos se realiza mediante procesos de: 1. Iniciación, 2. Planeación, 3. Ejecución,
4. Seguimiento y Control, y 5. Cierre
El Gerente de Proyectos
42
El Gerente de Proyectos
Responsabilidades
Con la organización
– Estratégica: ser la conexión entre la estrategia y el equipo • Dado que los proyectos son la forma de materializar la estrategia
de la organización
– Satisfacer las necesidades de: • Las tareas, el equipo y de cada miembro del equipo
Con el proyecto: • Mantener la Integridad del proyecto: velar por el
cumplimiento de la triple restricción + calidad + recursos
• Controlar los cambios innecesarios: balance de la triple restricción y atender las demandas de los stakeholders
43
Responsabilidad
• La responsabilidad del Gerente de Proyectos se resume así:
Liderar, mediante la aplicación de recursos, el logro del alcance del proyecto, a tiempo, dentro del costo acordado y con los parámetros de calidad estipulados.
Resumen:
– Velar por el cumplimiento:
de la triple restricción!
44
Recursos Recursos
Recursos
Rol del Gerente de Proyectos
• El Gerente de Proyectos es la persona asignada por la organización para liderar el equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
Gerente de Proyectos Vs. Funcional y de Operaciones:
– El Gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de un área técnica, administrativa o unidad de negocio
– Los Gerentes de operaciones son responsables de asegurar que las operaciones sean eficientes.
• Operaciones: función de la organización que se efectúa permanentemente, con actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio
45
El Gerente de Proyectos
Características principales
– Conocimiento (knowledge)
Conocimiento sobre gerencia de proyectos
– Desempeño (performance)
Lo que es capaz de hacer o de conseguir si aplica el conocimiento sobre gerencia de proyectos
– Personal (personal)
Comportamiento del gerente de proyecto durante el desarrollo del mismo o de alguna actividad (actitud, características de su personalidad, y liderazgo para guiar al equipo y balancear la triple restricción)
46
El Gerente de Proyectos
Habilidades interpersonales Gerentes de Proyectos eficaces y efectivos requieren de una mezcla de habilidades: éticas, interpersonales y conceptuales.
– Liderazgo
– Desarrollo del Espíritu de Equipo
– Motivación
– Comunicación
– Influencia
– Toma de decisiones
– Conocimientos políticos y culturales
– Negociación
– Credibilidad
– Manejo de conflictos y Coaching (desarrollar habilidades específicas)
47
Apéndice X3 del
PMBOK 5ta ed12.
describe estas
habilidades,
consideradas como las
más importantes para
la gerencia.
12. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Appendix X3.
Competencia: La habilidad y la capacidad requeridas para hacer que las cosas sucedan (ej. completar actividades).
El Gerente de Proyectos
Selección del Gerente de Proyectos
Perfil (profile): educación, formación, habilidades y experiencia13, preferiblemente:
– Educación: profesional, con conocimiento técnico y gerencial aplicable a las fases, entregables o actividades del proyecto. Especialización o maestría.
– Formación: cursos en proyectos y gerencia de proyectos. Preferiblemente con alguna certificación internacional.
– Habilidades: apéndice X3 PMBOK 5ta ed.
– Experiencia: un mínimo número de años como parte del equipo o como gerente de proyectos similares. Que haya hecho “carrera” en la organización.
48 13. ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Geneva, Switzerland.
El Gerente de Proyectos
Selección del Gerente de Proyectos
Ejercicio: En su organización
¿Cuál es el Perfil (profile) del Gerente de Proyectos?:
– Educación
– Formación
– Habilidades
(más importantes)
– Experiencia
49
El Gerente de Proyectos
Selección del Gerente de Proyectos
Además de tener un perfil adecuado, alguien que…
– Mantenga buenas relaciones, con la gerencia, con el equipo y con los stakeholders (gobierno, clientes, etc.)
– Tenga buena intuición “olfato”, sea sensible a los cambios
– Haya trabajado en diferentes departamentos y en diferentes roles dentro de un proyecto
– Haya manejado, de manera incremental (complejidad y tamaño) proyectos similares. Maneje el estrés (presión)
– Tenga un buen manejo de los recursos, humanos y económicos
Hace que las cosas sucedan! 50
“GETTING THINGS DONE
THROUGH PEOPLE”
El Gerente de Proyectos
Selección del Gerente de Proyectos
El efecto “Halo”
Creer que una persona que es muy buena en la parte técnica, en un área específica, es buena, ideal o adecuada para gerenciar un proyecto en esa área.
– Generalista: aquel que tiene un conocimiento y manejo “general” o poco profundo de uno o varios temas o áreas. Entiende el tema y su importancia para el proyecto.
– Especialista: aquel que tiene un conocimiento profundo o muy completo de un tema o área específica. Entiende el tema y además lo domina (incluso puede enseñar a otros).
51
El Gerente de Proyectos
Áreas de Destreza
52 14. PMI (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 3rd. Edition.
Áreas de
destreza
que
necesita el
equipo del
proyecto
PMBOK
Conocimiento en
Gerencia de Proyectos
Habilidades
Interpersonales
Conocimiento, estándares y
regulaciones del área
de aplicación
Manejo de recursos (humanos y materiales)
Gestión del tiempo
Capacidad de análisis del entorno
Capacidad de negociación, Toma de decisiones
Trabajo en equipo
En general: Habilidades Técnicas, Humanas y Estratégicas
Carrera del Gerente de Proyectos
• Inicio – Asistente o apoyo a las actividades desde un área funcional – Expedidor (Project Expediter o Project Expeditor) – Coordinador de un Proyecto (Project Coordinator) – Coordinador de sub-proyecto (Project Management Team)
• Gerente de un Proyecto – Proyecto pequeño (complejidad, tamaño o $inversión) – Proyecto mediano o grande – Proyecto muy grande o crítico (ej. megaproyectos)
• Gerente Ejecutivo de Proyectos – Gerente PMO (Project Management Office) – Gerente de Programa (Program Manager) – Gerente de Portafolio (Portfolio Manager)
• Consultor o docente en Gerencia de Proyectos 53
El Gerente de Proyectos
Interacción con los stakeholders
Partes Interesadas (stakeholders)15
– Personas u organizaciones (internas o externas)
– Están interesados en el proyecto, participan activamente o reciben el impacto del proyecto. Sus intereses pueden verse afectados: negativa o positivamente
– Pueden afectar / influenciar: el desarrollo, los resultados o a los miembros del proyecto
– Determinan los requerimientos del proyecto
54 15. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
Las Partes Interesadas
55
Las Partes interesadas
(Stakeholders)
El proyecto
El equipo del
proyecto
Equipo Gerente
PM
Otros
Gerente
de Portafolio
Gerente
de Programa
PMO
Otras partes
interesadas
Gerente
de Operaciones
Gerentes
Funcionales
Proveedores
Vendedores
Aliados
Clientes
Usuarios
Sponsor
16. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
Figura 2-7, página 31.
Las Partes Interesadas
Algunas Partes Interesadas (stakeholders) – Patrocinador (sponsor): persona o grupos de personas que
proveen los recursos ($) y dan soporte al proyecto
– Clientes y usuarios: cliente es aquel que aprueba y recibe el producto del proyecto. Usuario es quien usa el producto del proyecto (producto = bien, servicio o resultado)
– Vendedores: también proveedores o contratistas. Externos al proyecto, quienes suministran componentes o servicios necesarios para el proyecto.
– Grupo del Proyecto (Project Team): incluye al Gerente del Proyecto, al grupo de Gerencia del Proyecto (programación, presupuesto, riesgos, etc.) y al grupo del Proyecto (realizan el trabajo, crean los entregables).
56
Las Partes Interesadas
Identificación de los Stakeholders
• Identificar ¿quién…
– recibe el producto? (bien, servicio)
– provee los insumos? los recursos?
– supervisa? controla?
– obtiene los beneficios o el reconocimiento?
– tiene la responsabilidad?
57
Análisis de las Partes Interesadas
• Expectativas de los stakeholders
– Intereses, necesidades
– Poder, Influencia
– Conflictos
– Preocupaciones
– Compromiso con el proyecto
Diferenciar necesidades y deseos
Las Partes Interesadas
58
Necesidades vs. deseos
59
Las Partes Interesadas
Ejercicio:
Identificación de los Stakeholders
• Elegir uno de los proyectos nombrados
• Identificar las partes interesadas en el proyecto (stakeholders)
60
5 minutos
Influencias organizacionales sobre La Gerencia de Proyectos
Los Proyectos son realizados por diferentes tipos de personas u organizaciones
61
Finalidad • Ánimo de lucro
• Sin ánimo de lucro (ONG)
Tamaño • Grande
• Mediano
• Pequeño
• Micro
Producto • Bienes
• Servicios
Propiedad • Pública
• Privada
• Mixta
Toma de decisiones • Centralizada
• Descentralizada
Organización • Funcional
• Matricial
• Proyectizada
• Compuesta
Localización • Multinacional
• Nacional
• Local o regional
Influencias organizacionales sobre La Gerencia de Proyectos
Diferentes organizaciones desarrollan diferente cultura y estilo, en términos de su:
– Visión, misión, valores, creencias y expectativas – Regulaciones, políticas, métodos y procedimientos – Motivación y sistemas de recompensas – Tolerancia al riesgo – Jerarquía y estructura de autoridad – Código de conducta, ética, horario laboral – Ambiente de trabajo
62
El desempeño de los proyectos es influenciado por la
organización que los inicia y la madurez la misma
Influencias organizacionales sobre La Gerencia de Proyectos
Estructura Organizacional
Organización Funcional (Functional Organization)
Organización Matricial Débil (Weak Matrix Organization)
Organización Matricial Balanceada (Balanced Matrix Organization)
Organización Matricial Fuerte (Strong Matrix Organization)
Organización Proyectizada (Projectized Organization)
Organización Compuesta (Composite Organization)
63
Estructura Organizacional
Organización Funcional Clásica estructura jerárquica
dividida por funciones (áreas)
Cada miembro tiene un único jefe, claramente definido
Los miembros están agrupados por especialidad
Los proyectos se desarrollan en cada función (área) de manera independiente
Al cambiar de fase podría cambiar la función (área)
64
Características del Proyecto
Estructura Funcional
Autoridad del Gerente del Proyecto
Poca o Ninguna
Disponibilidad de Recursos
Poca o Ninguna
¿Quién maneja el presupuesto?
Gerente Funcional
Rol del Gerente de Proyectos
Tiempo Parcial
Grupo (personal) para la Gerencia de Proyectos
Tiempo Parcial
Estructura Organizacional
65
C. E. O.
Presidente
Gerente General
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Coordinación del
Proyecto
Staff involucrado en actividades del proyecto Staff
Estructura Organizacional
Organización Funcional (Functional Organization)
• Ventajas
– Manejo de especialistas
– Cada equipo reporta a un solo jefe
– Clara definición de carrera
– Estructura común, ampliamente conocida
• Desventajas
– Énfasis en la especialidad, no en el proyecto
– Coordinación y comunicación
– Objetivos organizacionales vs. objetivos del área
– No es clara la carrera para el Gerente del Proyecto 66
Los miembros del equipo están ubicados en el mismo lugar (co-location)
La mayoría de los recursos trabajan en proyectos
Gerentes de Proyectos tienen independencia y autoridad
Las unidades organizacionales (i.e. departamentos o áreas) reportan al Gerente de Proyectos o sirven de apoyo
Organización Proyectizada
Estructura Organizacional
67
Características del Proyecto
Estructura Proyectizada
Autoridad del Gerente del Proyecto
Alta a Casi Total
Disponibilidad de Recursos
Alta a Casi Total
¿Quién maneja el presupuesto?
Gerente del Proyecto
Rol del Gerente de Proyectos
Tiempo Completo
Grupo (personal) para la Gerencia de Proyectos
Tiempo Completo
Estructura Organizacional
68
C. E. O.
Presidente
Gerente General
Gerente del
Proyecto
Gerente del
Proyecto
Gerente del
Proyecto
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Coordinación del
Proyecto
Staff involucrado en actividades del proyecto Staff
Estructura Organizacional
Organización Proyectizada (Projectized Organization)
• Ventajas
– Lealtad al proyecto
– Miembros totalmente dedicados al proyecto
– Libertad del Gerente del Proyecto en cuanto a manejo de los recursos
– Total enfoque hacia el proyecto
• Desventajas
– No “home” (sede) cuando termina el proyecto
– Menor eficiencia en la utilización de los recursos
– Duplicación de funciones y cargos
69
Estructura Organizacional
70
Mezcla entre Organización Funcional y Organización Proyectizada
Matricial Débil: tienen más características de las organizaciones funcionales que de las organizaciones proyectizadas
Matricial Balanceada: Mezcla entre funcional y proyectizada
Matricial Fuerte: tienen más características de las organizaciones proyectizadas que de las organizaciones funcionales
Pueden presentar problemas de “lealtad” al proyecto, pues pueden tener más de un jefe
Organización Matricial
Estructura Organizacional
71
Organización Matricial Características del
Proyecto Estructura Matricial
Débil Estructura Matricial
Balanceada Estructura Matricial
Fuerte
Autoridad del Gerente del Proyecto
Baja Baja a Moderada Moderada a Alta
Disponibilidad de Recursos
Baja Baja a Moderada Moderada a Alta
¿Quién maneja el presupuesto?
Gerente Funcional Mixto Gerente del
Proyecto
Rol del Gerente de Proyectos
Tiempo Parcial Tiempo Completo Tiempo Completo
Grupo (personal) para la Gerencia de Proyectos
Tiempo Parcial Tiempo Parcial Tiempo Completo
Estructura Organizacional
72
C. E. O.
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Coordinación del
Proyecto
Staff involucrado en actividades
del proyecto Staff
Organización Matricial Débil (Weak Matrix
Organization)
Estructura Organizacional
73
Organización Matricial Balanceada (Balanced Matrix
Organization)
C. E. O.
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Staff
Staff
Gerente del
Proyecto
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Coordinación del
Proyecto
Staff involucrado en actividades
del proyecto Staff
Estructura Organizacional
74
Organización Matricial Fuerte (Strong Matrix
Organization)
C. E. O.
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente de Gerentes
de Proyectos
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Gerente del
Proyecto
Gerente del
Proyecto
Gerente del
Proyecto
Coordinación del
Proyecto
Staff involucrado en actividades
del proyecto Staff
Estructura Organizacional
Organización Matricial (Matrix Organization)
• Ventajas
– Óptima utilización de recursos escasos
– Mejor diseminación horizontal y vertical que la funcional
– Los miembros mantienen “home”
– Mayor flexibilidad que la funcional
– Múltiples inputs del desempeño de los miembros
• Desventajas
– Más de un jefe para el equipo del proyecto
– Dificultad para monitoreo y control
– Gerentes funcionales pueden tener prioridad
– Mayores fuentes de conflicto 75
Estructura Organizacional
Organización Compuesta (Composite Organization)
• Las organizaciones modernas presentan diferentes tipos de organizaciones diferentes, las cuales, pueden presentarse a diferente nivel
– Ej. Una organización funcional podría crear un equipo especial para para manejar un proyecto crítico
Cuarto de Guerra (“War Room”): ubicación única para todos los miembros más activos del proyecto, con el fin de lograr un trabajo “íntimamente” coordinado (lugar de reuniones, tight matrix). Se refiere también a co-location.
76
Estructura Organizacional
77
C. E. O.
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente de Gerentes
de Proyectos
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Gerente del
Proyecto
Gerente del
Proyecto
Gerente del
Proyecto
Coordinación del
Proyecto A Coordinación del
Proyecto B
Organización Compuesta (Composite Organization)
Estructura Organizacional • Gerente de Proyectos (Project Manager)
– Responsabilidad por el proyecto
– Mala idea escalar problemas a alguien más
– Un buen gerente dedica el 90% del tiempo a comunicaciones
• Coordinador de Proyectos (Project Coordinator) – Organización Funcional y Matricial Débil (organizaciones que no
soportan un entorno fuerte de proyectos)
– Eslabón de comunicación hacia el Senior Manager
– Limitado de poder de decisión (no sobre el presupuesto)
• Expedidor de Proyectos (Project Expeditor) – Organización Funcional
– Verifica que las tareas sean completadas, chequea el estado del proyecto y lo comunica al Senior Manager
78
Estructura Organizacional
Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)
• Estructura que estandariza los procesos para la para la gerencia de los proyectos, facilitando compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas17.
79 17. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
Algunas Funciones • Capacitación y entrenamiento
• Gestión documental
• Administrar y distribuir recursos
• Seguimiento y Medición (Indicadores de Gestión)
• Evaluación económica y financiera
• Coordinación de Proyectos
• Asistencia, ayuda a otras áreas o proyectos
• Soporte tecnológico
• Vigilancia, auditoría e inspección
Estructura Organizacional
Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)
• Más común en organizaciones proyectizadas o matriciales fuertes. Su orientación puede ser:
– Soporte: proveer asesoría, procedimientos y formatos, buenas prácticas, entrenamiento, acceso a la información de otros proyectos (repositorio: lecciones aprendidas)
– Control: provee soporte a los proyectos y se asegura de que estos siguen las directrices de la PMO (aplicación de procedimientos, uso de formatos, métricas, reportes, etc.). Control medio sobre los proyectos.
– Dirección: toma control de los proyectos bajo su gerenciamiento directo. Alto control sobre los proyectos.
80
Estructura Organizacional
¿Qué estructura organizacional presenta la organización a la cual ud. pertenece?
Organización Funcional (Functional Organization)
Organización Matricial Débil (Weak Matrix Organization)
Organización Matricial Balanceada (Balanced Matrix Organization)
Organización Matricial Fuerte (Strong Matrix Organization)
Organización Proyectizada (Projectized Organization)
Organización Compuesta (Composite Organization)
81
5 minutos
Al tablero!
Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogotá, D.C., Colombia
Esfuerzos relacionados Portafolio, Programa y proyecto
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Agenda
Esfuerzos relacionados
83
Plan Estratégico
Portafolio de Proyectos
Programas
Proyectos
Subproyectos
Gerencia de Portafolio (Portfolio Management) • Proyectos y programas agrupados, con el fin de alcanzar
los objetivos estratégicos de la organización
• Materializan los objetivos estratégicos de la organización
• Programas o proyectos agrupados
• Facilitan la gestión de proyectos en la organización
Ej. Objetivo estratégico: “Aumentar 15% el retorno de las inversiones al 2020”. Portafolio: Mezcla entre petróleo, gas, generación de energía
eléctrica y aeropuertos. Todos los proyectos de transmisión de energía eléctrica: programa (grupo de proyectos, objetivo común). Proyecto:
construcción de la subestación de energía eléctrica para la empresa X).
No son necesariamente dependientes o relacionados
Esfuerzos relacionados
84
Esfuerzos relacionados
Gerencia de Portafolio (Portfolio Management)
Objetivos de la Gerencia (Gestión) de Portafolio
– Maximizar el valor del portafolio • Identificación, evaluación y selección
cuidadosa de programas y proyectos
• Exclusión de programas y proyectos que no estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización
– Balancear el portafolio • Cantidad de dinero a invertir en los diferentes programas y proyectos
(Inversión)
• Uso eficiente y eficaz (productivo) de recursos
85
Esfuerzos relacionados
Gerencia de Programa (Program Management)
• Grupo de proyectos relacionados
• Administrados de forma coordinada
• Con un objetivo común (beneficios), que no podría lograrse por cada proyecto de forma individual
• Un proyecto puede o no ser parte de un programa, pero un programa siempre tiene proyectos
86
Esfuerzos relacionados
Gerencia de Programa (Program Management)
• Se enfoca en manejar las interdependencias entre los proyectos, determinando la forma óptima de gerenciarlos
• Gerencia Centralizada y coordinada, se encarga de:
– Resolver restricciones y conflictos entre recursos
– Alinear los objetivos del programa con los del portafolio
– Resolver problemas en cuanto a la estructura de la gerencia de los programas y proyectos
87
Esfuerzos relacionados
Subproyectos (subprojects)
• División de los proyectos
• Componentes más pequeños y fáciles de manejar
• Frecuentemente subcontratados
Ejemplos:
– Fases de un proyecto
– Entregables (bienes o servicios: nivel más bajo de la WBS)
– Componente que requiere conocimientos o habilidades especiales
– Componente que requiere tecnología especializada
88
Esfuerzos relacionados
(Resumen) Diferencia entre
Gerencia de: Portafolio, Programas y Proyectos
• Mientras que la Gerencia de Portafolio selecciona los programas y proyectos más apropiados o convenientes para alcanzar los objetivos de la organización, priorizando el trabajo y destinando los recursos necesarios,
• la Gerencia de Programas armoniza los proyectos, controla las interdependencias y la asignación de recursos, con el fin de alcanzar beneficios específicos,
• y la Gerencia de Proyectos crea planes para materializar los objetivos estratégicos en forma de trabajo (alcance) y de esta forma, dar cumplimiento a las estrategias de la organización
89
Esfuerzos relacionados
90
Objetivo estratégico del gobierno.
Objetivo: “mejorar los indicadores de salud del territorio nacional” Portafolio: Creación de los puestos de salud, en los
municipios de todos (o algunos) de los departamentos
Programa: Creación de todos los puestos de salud de los municipios del Tolima
Proyecto: Creación de los puestos
de salud en el municipio de Cajamarca
al sur del Tolima
Ejemplo
91
Ejemplo Visión (Propósito global):
Lograr la paz de Colombia.
Análisis estratégico (entorno)
• Interno: ej. Debilidades, fortalezas
• Externo: ej. oportunidades, amenazas
Estrategias
• Combatir: narcotráfico y crimen
organizado. Fortalecer al ejercito
nacional. Crear cultura de apoyo al
ejército. Desmantelar las milicias
urbanas.
• Construir, impulsar, incrementar…
Portafolios
• Portafolio para la reducción
del tráfico de armas
• Portafolio para la disminución
del narcotráfico… etc.
Programas
• Programa para la erradicación
de cultivos ilícitos
• Programa de compra de
armas y arsenal militar
• Programa para… de…
Proyectos
• Erradicación de cultivos ilícitos
en Cajamarca, Tolima
• Proyecto para la reforestación
del municipio de…
• Proyecto para la compra de
fusiles tipo... etc.
Objetivos Estratégicos
• Lograr una disminución del 15% del
narcotráfico ha 2015
• Lograr la captura de… 25% año
• Reducir tráfico de armas… 30% año
Esfuerzos relacionados
Identificación de Portafolio, Programa y Proyecto y subproyecto
Tomando como referencia
el ejemplo anterior, en su organización:
• Identifique un portafolio
• Identifique un programa
• Identifique un proyecto
• Identifique un subproyecto
92
5 minutos
Al tablero!
Que sean
relacionados!
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Componentes
93
Procesos de Producción del
Producto
Procesos de Gerencia
de Proyectos (PMBOK)
Procesos
Administrativos
Habilidades
Gerenciales
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO
P. E. S. T. A.
Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental …
Valores Éticos y Operativos, Cultura, Políticas, Infraestructura
Liderazgo, Pensamiento Sistémico, Influencia, Comunicación …
Finanzas, Cambio, Problemas, Legal, Ambiental …
Iniciación, Planeación, Seguimiento y Control, Cierre
Especificaciones, Diseño, Construcción, Prueba …
94 ENTORNO P. E. S. T. A.
ENTORNO P. E. S. T. A.
EN
TO
RN
O P
. E
. S
. T
. A
.
EN
TO
RN
O
P.
E. S
. T
. A
.
Entorno P. E. S. T. A.
– Entorno Político
• Leyes y costumbres
• Clima político
– Entorno Económico
• Sector, Región, País, Global
– Entorno Social
• Comprensión de la forma como el proyecto
afecta a las personas y las personas afectan
al proyecto (responsabilidad social)
– Entorno Tecnológico
• Estado del Arte (Sector, Región, País, Global)
– Entorno Ambiental
• Ecología y geografía que pueden ser
afectadas por el proyecto o que pueden
afectarlo
Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
Procesos de Producción
del Producto
Procesos de Gerencia
de Proyectos (PMBOK)
Procesos
Administrativos
Habilidades
Gerenciales
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO
P. E. S. T. A.
95
ENTORNO ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
EN
TO
RN
O
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
EN
TO
RN
O
OR
GA
NIZ
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AL
Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
ENTORNO ORGANIZACIONAL
• Valores Éticos y
Operacionales – Calidad de las personas
• Respeto por las personas
• Integridad
• Equidad
– Calidad de la gestión • Responsabilidad
• Discreción
• Trabajo en equipo
– Calidad de las actitudes • Vocación innovadora
• Orientación al cliente
• Orientación a resultados
Procesos de Producción
del Producto
Procesos de Gerencia
de Proyectos (PMBOK)
Procesos
Administrativos
Habilidades
Gerenciales
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO
P. E. S. T. A.
96
ENTORNO ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
EN
TO
RN
O
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
EN
TO
RN
O
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
ENTORNO ORGANIZACIONAL
• Cultura de la Organización – Madurez en Gerencia de Proyectos
• Estructura de la Organización – Orientación hacia la Gerencia de
Proyectos
• Infraestructura – Tecnológica
– Edificios, etc.
• Recursos Humanos – Disponibilidad
– Competencia (capacidad)
– Calificación
– Perfil
Procesos de Producción
del Producto
Procesos de Gerencia
de Proyectos (PMBOK)
Procesos
Administrativos
Habilidades
Gerenciales
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO
P. E. S. T. A.
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Entorno
En el PMBOK® 5a Ed (2013) se refleja en:
• Factores Ambientales de la Organización
– Todos y cado uno de los factores ambientales internos y externos, de las organizaciones involucradas en el proyecto, que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto
• Acervo de Procesos de la Organización
– Todos y cada uno de los activos relacionados con los procesos, de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer influencia sobre el éxito del proyecto
97
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Entorno
• Factores Ambientales de la Organización – Internos
• Cultura
• Estructura
• Infraestructura – Edificio, instalaciones, espacio de trabajo – Equipos, servicios asociados
• Recursos humanos – Habilidades, disciplinas, conocimientos – Disponibilidad, capacidad, experiencia, intereses, costo
• Administración de personal – Guías de contratación y despido – Evaluaciones de desempeño – Registros de formación (educación, capacitación, entrenamiento)
98
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Entorno
• Factores Ambientales de la Organización – Internos18
• Sistema de autorización del trabajo (WAS)
• Tolerancia al riesgo de las Partes Interesadas
• Sistemas de Información de Gerencia de Proyectos – Herramientas – Sistemas de gestión de la configuración – Sistemas de recolección y distribución de información – Interfaces con otros sistemas – Datos históricos para estimación
99 18. Kerzner, H. Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 10th ed. Wiley.
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Entorno
• Factores Ambientales de la Organización19
– Externos • Condiciones del mercado
– Productos y servicios disponibles
– ¿Quién los tiene?
– Términos y condiciones
• Normas, reglamentaciones, estándares
• Bases de datos comerciales – Tarifas
– Listas de precios
– Datos estandarizados para estimación
– Estudios de riesgo de la industria
– Bases de datos de riesgos
100 19. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Entorno
• Acervo de Procesos de la Organización
– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo
– Base de conocimientos de la organización (a nivel corporativo) para almacenamiento y recuperación de información
101
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Entorno • Acervo de Procesos de la Organización
– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo • Procesos estándar de la organización
– Normas y estándares
– Políticas (Ej.: Seguridad y Salubridad, Gerencia de Proyectos, Calidad)
– Ciclos de vida del proyecto y del producto
– Políticas y procesos de Calidad (Ej. Auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de verificación, definiciones estándar de procesos)
• Guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas, criterios de evaluación del desempeño
• Plantillas , formatos (riesgos, WBS, cronogramas)
• Listas de Verificación (check lists)
102
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Entorno • Acervo de Procesos de la Organización20
– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo • Guías y criterios para adaptar los procesos estándar de la
organización a las necesidades específicas del proyecto
• Requerimientos de comunicaciones de la organización (tecnología disponible, medios de comunicación, requerimientos de retención y seguridad de la información)
• Guías y requerimientos de cierre del proyecto (auditorías finales, evaluaciones, validaciones del producto, criterios de aceptación)
• Procedimientos de control financiero (informes de tiempo, revisiones de gastos y desembolsos, códigos contables, disposiciones contractuales)
103 20. Kerzner, H. Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 10th ed. Wiley.
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Entorno • Acervo de Procesos de la Organización21
– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo • Procedimientos de gestión de defectos, problemas y asuntos
pendientes (identificación, resolución, seguimiento)
• Procedimientos de Control Integrado de Cambios – De estándares, políticas, planes y procedimientos
– De documentos del Proyecto
• Procedimientos de Control de Riesgos – Categorías, probabilidad, impacto
– Matriz de probabilidad e impacto
• Procedimientos para aprobación y emisión de autorizaciones de trabajo (WAS)
104 21. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Entorno • Acervo de Procesos de la Organización22
– Base de Conocimientos de la organización para almacenamiento y recuperación de información
• Base de datos de mediciones
– Procesos
– Productos
• Archivos de proyectos
– Líneas Base (Alcance, Tiempo, Costo)
– Cronogramas
– Registros de Riesgo
– Documentos de aceptación formal del producto
– Documentos de cierre de los proyectos
105 22. Rivera, F., Hernández, G. Administración de Proyectos. Guía para el aprendizaje. 2010. Pearson.
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Entorno • Acervo de Procesos de la Organización
– Base de Conocimientos de la organización para almacenamiento y recuperación de información
• Calendarios
• Listas de verificación tramitadas
• Información histórica y Lecciones Aprendidas
– Causas raíces de las desviaciones
– Razonamiento de las acciones correctivas
– Lecciones aprendidas a través de los procesos de control
• Base de datos de gestión de problemas, defectos y asuntos por resolver (acciones emprendidas) (Issue Log).
106
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Entorno • Acervo de Procesos de la Organización
– Base de Conocimientos de la organización para almacenamiento y recuperación de información23
• Base de conocimientos de Gestión de la Configuración
– Documentos base y versiones de estándares, políticas, procedimientos, documentos de los proyectos
• Bases de datos financieras
– Horas trabajadas
– Costos causados
– Presupuestos
– Costos excedidos
107 23. Rivera, F., Hernández, G. Administración de Proyectos. Guía para el aprendizaje. 2010. Pearson.
108
HA
BIL
IDA
DE
S
INT
ER
PE
RS
ON
AL
ES
LIDERAZGO
PENSAMIENTO SISTÉMICO
INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN
NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
COMUNICACIÓN EFECTIVA
MANEJO DEL TIEMPO
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
HABILIDADES GERENCIALES
• Liderazgo
• Pensamiento Sistémico
• Influencia en la Organización
• Negociación y Manejo de Conflictos
• Comunicación Efectiva
• Manejo del Tiempo
• Solución de Problemas
• Creatividad Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
Procesos de Producción
del Producto
Procesos de Gerencia
de Proyectos (PMBOK)
Procesos
Administrativos
Habilidades
Gerenciales
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO
P. E. S. T. A.
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Habilidades Gerenciales
• Liderazgo (complemento necesario de la Gerencia)
– Establecer Dirección:
• Desarrollar una visión
• Desarrollar unas estrategias para producir el cambio necesario para lograr esa visión
– Alinear a la Gente:
• Comunicar la visión de palabra y hecho a todos aquellos cuya cooperación sea necesaria para lograrla
– Motivar e Inspirar:
• Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstáculos políticos, burocráticos y de recursos, que se oponen al cambio
109
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Habilidades Gerenciales • Pensamiento Sistémico
– Un proyecto es un sistema en sí mismo • Una serie de “entradas” interactúan mediante ciertos procesos y
procedimientos para obtener ciertas “salidas” o resultados.
– Capacidad de pensamiento global o sistémico
Habilidad para:
• Observar y entender el todo
• Examinar las interrelaciones entre las partes.
• Influencia en la Organización – Capacidad para “lograr que las cosas se hagan”
110
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Habilidades Gerenciales • Negociación y Manejo de Conflictos
– Consultar con los demás para lograr acuerdos
• Comunicación – Intercambio efectivo de información
• Manejo del Tiempo – Administración efectiva del tiempo de cada persona
• Solución de Problemas – Combinación de definición de problemas,
identificación y análisis de alternativas, y toma de decisiones
111
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Habilidades Gerenciales • Creatividad24
– “Capacidad de inventar algo nuevo, de relacionar algo conocido de forma innovadora o de apartarse de los esquemas de pensamiento y conducta habituales.”
– “En psicología, se le atribuyen los siguientes atributos: originalidad (considerar las cosas o relaciones bajo un nuevo ángulo), flexibilidad (utilizar de forma inusual pero razonable los objetos), sensibilidad (detectar problemas o relaciones hasta entonces ignoradas), fluidez (apartarse de los esquemas mentales rígidos) e inconformismo (desarrollar ideas razonables en contra de la corriente social).”
112 24. Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2009 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos
113
MANEJAR LOS ASPECTOS AMBIENTALES
PR
OC
ES
OS
AD
MIN
IST
RA
TIV
OS MANEJAR LOS ASPECTOS FINANCIEROS
MANEJAR EL CAMBIO
MANEJAR LOS PROBLEMAS
MANEJAR LOS ASPECTOS LEGALES
MANEJAR SEGUROS Y GARANTÍAS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Manejar los Aspectos Financieros
Manejar el Cambio
Manejar los Problemas
Manejar los Aspectos Legales
Manejar Seguros y Garantías
Manejar los Aspectos Ambientales
Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
Procesos de Producción
del Producto
Procesos de Gerencia
de Proyectos (PMBOK)
Procesos
Administrativos
Habilidades
Gerenciales
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO
P. E. S. T. A.
114
Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
EJ
EC
UT
AR
CONDUCIR LAS ADQUISICIONES
DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
INICIAR PLANEAR CERRAR
DISTRIBUIR INFORMACIÓN
MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
CE
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EA
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AL
IDA
D
INICIAR PLANEAR CERRAR
ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR LOS COSTOS
REALIZAR CONTROL DE CALIDAD
INFORMAR EL DESEMPEÑO
SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
VERIFICAR EL ALCANCE
CONTROLAR EL ALCANCE
JJ
JJ
Procesos de Producción
del Producto
Procesos de Gerencia
de Proyectos (PMBOK)
Procesos
Administrativos
Habilidades
Gerenciales
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO
P. E. S. T. A.
115
Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
PRODUCIR EL PRODUCTO
DE
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JJ
JJ
JJ
Procesos de Producción
del Producto
Procesos de Gerencia
de Proyectos (PMBOK)
Procesos
Administrativos
Habilidades
Gerenciales
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO
P. E. S. T. A.
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Producir
• Suministrar a los usuarios el “Producto” (bien o servicio) acordado
116
PRODUCIR EL PRODUCTO D
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Modelo para la Gerencia de Proyectos
Producir
• Especificaciones
– Documentación en forma completa, precisa y verificable de los requerimientos, diseño, comportamiento u otras características del Producto, frecuentemente acompañada por los procedimientos para determinar si se satisfacen
117
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Producir
• Diseño – Determinar y documentar la estructura de
componentes del Producto y las especificaciones y estrategias para su construcción
• Construcción – Fabricar, adaptar o comprar, probar
individualmente y ensamblar los componentes del Producto, para someterlos luego a las pruebas de integración
118
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Producir
• Pruebas
– Probar Funcionalmente el Producto • Verificar el funcionamiento integral del Producto para
comprobar el cumplimiento de las especificaciones
– Probar el Producto para Aceptación • Verificar el funcionamiento del Producto para
demostrar el cumplimiento de los requerimientos establecidos y convenidos respecto a él
119
Modelo para la Gerencia de Proyectos
Producir
• Integración
– Integrar el Producto a los bienes y servicios de la organización beneficiaria del Trabajo, para que entre a formar parte de los activos de ella
• Entrega
– Dejar el Producto en poder de sus usuarios para que pueda ser utilizado autónomamente
120
121
Procesos de Gerencia de Proyectos (PMBOK®) y de Producción del Producto del Proyecto
DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
INICIAR PLANEAR
RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
CONDUCIR LAS ADQUISICIONES
EJ
EC
UT
AR
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
DISTRIBUIR INFORMACIÓN
MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
CERRARPRODUCIR EL PRODUCTO
CONTROLAR LOS COSTOS
REALIZAR CONTROL DE CALIDAD
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CONTROLAR EL ALCANCE
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SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES
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INICIAR PLANEAR
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SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
VERIFICAR EL ALCANCE
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PRODUCIR EL PRODUCTO
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122
Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
PRODUCIR EL PRODUCTO
EN
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REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
DISTRIBUIR INFORMACIÓN
MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
CREATIVIDAD
MANEJO DEL TIEMPO
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
CONDUCIR LAS ADQUISICIONES
CERRAR
ENTORNO ORGANIZACIONAL
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LIDERAZGO
PENSAMIENTO SISTÉMICO
INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN
NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
COMUNICACIÓN EFECTIVA
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INICIAR PLANEAR
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DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
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PRODUCIR EL PRODUCTO
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INFORMAR EL DESEMPEÑO
MANEJAR SEGUROS Y GARANTÍAS
MANEJAR LOS ASPECTOS FINANCIEROS
ENTORNO ORGANIZACIONAL
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MANEJAR LOS PROBLEMAS
MANEJAR LOS ASPECTOS LEGALES
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MANEJAR EL CAMBIO
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ENTORNO P. E. S. T. A.
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SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR LOS COSTOS
REALIZAR CONTROL DE CALIDAD
INT
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DIS
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CONTROLAR EL ALCANCE
SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
VERIFICAR EL ALCANCE
JJ
JJ
Procesos de Producción
del Producto
Procesos de Gerencia
de Proyectos (PMBOK)
Procesos
Administrativos
Habilidades
Gerenciales
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO
P. E. S. T. A.
Modelo para la Gerencia de Proyectos
El proceso de Gerencia de Proyectos
Documentado
Implementado
(Repetible)
Medible
Susceptible de
Mejoramiento
123
Planear Hacer
Verificar Actuar
Base para el
Mejoramiento Continuo
Fin - ¿Preguntas?
124
Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP Unidad de Proyectos
Escuela Colombiana de Ingeniería Julio
Garavito
E-mail: german.giraldo@escuelaing.edu.co
Cel. +57-301-536-4931
Referencias • Gray, C., Larson, E. Administración de proyectos. 4a Ed. Mc Graw Hill.
• Kerzner, H. Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controling. 10th ed. Wiley.
• PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 5th. Edition.
• PMI (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 3rd. Edition.
• Rivera, F., Hernández, G. Administración de Proyectos. Guía para el aprendizaje. 2010. Pearson.
• ISO / IEC 2:2004. Standardization and related activities - General Vocabulary. Geneva, Switzerland.
• Knowledge Area and Process Changes in the PMBOK 5th Edition. http://heatherchristian.wordpress.com/ Enero 14 de 2013.
• ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Geneva, Switzerland.
• Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2009 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.
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