DOCTORADO EN ALTA DIRECCIÓN

(RVOE ES144 / 2004)

GUÍA DE ESTUDIO

CURSO SEMINARIO DE ADMINISTRACIÓN

UNIDAD 1: TEORIAS ADMINISTRATIVAS:

INDICE

1.1. Marco teórico-conceptual1.1.1. El papel del administrador1.2. Teorías administrativas1.2.1. Introducción a la Teoría General de la Administración1.2.2. Antecedentes históricos de la administración.1.2.3. Administración Científica.1.2.4. Teoría Clásica de la administración1.2.5. Teoría de las Relaciones Humanas1.2.6. Implicaciones de la Teoría de las Relaciones Humanas.1.2.7. Teoría Neoclásica de la administración.1.2.8. Resurgimiento de la Teoría Neoclásica: tipos de organización1.2.9. Implicaciones de la Teoría Neoclásica: Departamentalización.1.2.10. Administración por Objetivos.1.2.11. Modelo burocrático de organización.1.2.12. Teoría estructuralista de la administración.1.2.13. Teoría del comportamiento en la administración.1.2.14. Teoría del desarrollo organizacional.1.2.15. Cibernética y administración.1.2.16. Teoría matemática de la administración.1.2.17. Teoría de sistemas.1.2.18. Teoría situacional

1.1. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL

La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrió una transformación radical. La tarea de la administración pasó a ser la de interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo. La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.

El contenido y el significado de la administración se ampliaron y profundizaron por medio de las teorías que estudiaremos en la Unidad 1 y 2 de este curso. El contenido del estudio de la administración varía según la teoría o la escuela considerada. Cada autor de la administración tiende a examinar las variables y los asuntos típicos de la orientación teórica de su escuela o teoría.

La administración como categoría ecuménica (universal) es tan antigua como la historia de la humanidad misma. En rigor, ella nace con el hombre. Toda persona, con el sólo hecho de tener razón, debe realizar diversas actividades para lograr resultados en su beneficio y de los suyos. En efecto, el hombre o la mujer, deben administrar su hogar, su economía, su salud, su futuro, su tiempo, sus problemas y, en fin, todo lo que le signifique desarrollo. Siendo así, el hombre es, pues, un administrador por antonomasia.

De allí que a la administración –desprovista de toda discusión de orden semántico y etimológico-, se puede conceptualizar como una actividad eminentemente humana que toda persona realiza para lograr resultados. Desde esta perspectiva y en una primera intención, se puede destacar dos manifestaciones de la administración: por un lado la administración a la que podemos denominar intuitiva (propia de todas las personas en general) y, por otra, a la que llamaremos profesional (propia sólo de personas con características y conocimientos especiales quienes deben dirigir personas, empresas, instituciones, etc.).

Si bien la administración intuitiva es antiquísima como actividad humana, no lo es, sin embargo, como actividad profesional; pues apenas va a cumplir un siglo. En efecto, en el año 2016 el mundo celebrará el centenario de la aparición, por primera vez en la historia universal, de los fundamentos teóricos y doctrinarios de la administración por la obra del francés Henry Fayol. Es cierto que antes de la publicación de su trabajo, ya hubo artículos y libros sobre la administración; pero Fayol, con una extraordinaria claridad y sencillez, ha tenido el mérito de haber establecido las sólidas bases de la teoría de la administración que hoy, después de casi un siglo, constituye aún el cimiento sobre la que precisamente se erige y se configura toda una doctrina moderna de la administración. Con justa razón Fayol es considerado como el padre de la administración universal.

1.1.1. El papel del administrador.

La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender cómo se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control de producción, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Los profesionales de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el título respectivo la Licenciatura en Administración deEmpresas, asimismo en casi todos los países del mundo existe una maestría de posgrado en negocios llamada MBA.

1.2. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

1.2.1. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

a) La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. La administración constituye una actividad importante en una sociedad pluralista que se basa en el esfuerzo cooperativo que el hombre desarrolla en las organizaciones.

b) La tarea básica de la administración es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En cualquier tipo de organización humana se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados.

c) La Teoría General de la Administración (TGA) comenzó como el énfasis en las tareas (actividades ejecutadas por los obreros de una fábrica) según la Administración Científica de Taylor. Posteriormente, la preocupación básica pasó al énfasis en la estructura, como la Teoría Clásica de Fayol y como la Teoría de la Burocracia de Weber; luego apareció la Teoría Estructuralista.

La reacción humanística surgió como el énfasis en las personas, a través de la Teoría de las Relaciones Humanas, desarrollada más tarde por la teoría Conductual y por la Teoría del Desarrollo Organizacional. El énfasis en el ambiente se inició con la Teoría de los Sistemas, completada por la Teoría de la Contingencia, que posteriormente desarrolló el énfasis en la tecnología. Cada uno de esos seis enfoques (tareas, estructura, personas, ambiente, tecnología y competitividad) originó en su momento una teoría administrativa diferente y marcaron un avance gradual en el desarrollo de la TGA. Cada teoría administrativa privilegia o enfatiza una o más de estas seis variables.

d) El contenido de la administración varía conforme a la teoría aplicada: para la administración científica son los métodos y procesos de trabajo en cada obrero;

para la teoría clásica de la administración, la administración implica previsión, organización, dirección, coordinación y control del trabajo realizado en la organización; para la teoría de las relaciones humanas, la administración debe buscar los mejores resultados, a través de condiciones que permitan la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales.

e) El objeto de la administración es la actividad organizacional. En un principio, el objeto de la administración era simplemente la actividad fabril; después se extendió a las empresas industriales y, más adelante, a todo tipo de organización humana, hasta llegar a abarcar, paulatinamente, el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes.

f) En la sociedad moderna, la administración se volvió vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interdependencia de éstas son un aspecto crucial, la administración sobresale como el factor clave, tanto para el mejoramiento de la calidad de vida como para la solución de los problemas más complejos que afligen a la humanidad. En otras palabras, la administración se volvió fundamental en la conducción de la sociedad moderna, ella no es un fin en sí misma, sino un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.

g) En los próximos años el mundo verá el fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática que todavía predomina en muchas organizaciones) y el surgimiento de nuevas arquitecturas organizacionales, más adecuadas a las exigencias de la era postindustrial. Tal predicción se basa en el principio evolutivo de cada época desarrolla una forma organizacional apropiada a sus características y exigencias. En los próximos años la tarea administrativa será incierta y desafiante, pues se verá afectada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador se enfrentará con problemas multifacéticos y cada vez más complejos que los anteriores; su atención se disputará entre eventos y grupos dentro y fuera de la empresa.

Éstos le suministrarán información contradictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, de los accionistas, etcétera. Estas exigencias, desafíos y expectativas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de comprensión del administrador.

h) El éxito de las organizaciones dependerá de su capacidad para leer e interpretar la realidad externa, rastrear cambios y transformaciones, identificar oportunidades a sus alrededor para responder a ellas con prontitud y de manera adecuada, por una parte. Y reconocer amenazas y dificultades para neutralizarlas o eliminarlas, por otra parte. A medida que la coyuntura económica se retrae o se expande, y cambian las necesidades de los clientes, cambian los hábitos y las tendencias del público, las organizaciones deben modificar su línea de acción, renovarse, adaptarse, transformarse y ajustarse con rapidez. Cada vez más surgirán problemas nuevos y diferentes, mientras los antiguos tendrán nuevas soluciones.

En el fondo los problemas sólo cambian de planteamiento, de naturaleza o de enunciado; el cambio será siempre la constante. La administración es un proceso de ajustes constantes a lo nuevo y lo complejo que nunca aconteció antes.

1.2.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓNa) En el transcurso de la historia de la humanidad siempre existió alguna forma rudimentaria de administrar las organizaciones, desde las más simples hasta las más complejas.

b) El desarrollo de las ideas y teorías acerca de la administración fue lento hasta el siglo XIX, acelerándose increíblemente a partir de los inicios del presente siglo.

c) Es notable la influencia de filósofos, como Sócrates, Platón y Aristóteles, en los conceptos de la administración. Sócrates en su discusión con Nicómaco, expone su punto de vista sobre la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia.

Platón analizó los problemas políticos y sociales derivados del desarrollo sociocultural del pueblo griego. En su obra La República expone la forma democrática de gobierno y de administración de los negocios públicos.

Aristóteles, en su libro Política, versa sobre la organización del Estado, y distingue las tres formas de administración pública: monarquía o gobierno de uno solo (que puede convertirse en tiranía); aristocracia o gobierno de una élite (que puede transformarse en oligarquía); y democracia o gobierno del pueblo (que puede volverse anarquía).d) Con el surgimiento de la filosofía moderna, se destacan Bacon y Descartes. Bacon es fundador de la Lógica Moderna, basada en el método experimental e inductivo, muestra la preocupación práctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon se anticipó al principio de Administración conocido como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio. Descartes es considerado el fundador de la Filosofía Moderna. Se hizo célebre por su libro El Discurso del Método, donde describe su método filosófico denominado método cartesiano. Este método influyó de manera decisiva en la administración: la Administración científica, la Teoría Clásica y Neoclásica basaron muchos de sus principios en la metodología cartesiana. La administración recibió dos profundas y notorias influencias. Una de éstas llegó de la física tradicional de Isaac Newton: la tendencia a la exactitud y al determinismo matemático; la otra, de René Descartes y su método cartesiano: tendencia al análisis y a la división del trabajo.

e) La organización eclesiástica de la Iglesia Católica influyó profundamente en el pensamiento administrativo. En el curso de los siglos la Iglesia Católica estructuró su organización con base en una jerarquía de autoridad, un estado mayor (asesoría) y una coordinación funcional para asegurar la integración. La Iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede funcionar bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el papa. La estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo a las demás organizaciones que, ávidas de experiencias exitosas, incorporaron numerosos principios y normas utilizados en la Iglesia católica.

f) La organización militar tuvo gran influencia en la administración, al contribuir con algunos principios que la teoría clásica asimilaría e incorporaría más adelante. El concepto de jerarquía en la organización militar es tan antiguo como la misma guerra. El estado mayor formal, como un cuartel general, apareció en 1665 en el distrito de Brandeburgo, precursor del ejército prusiano. La evolución del principio de asesoría y la formación de un estado mayor general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande, quien, para aumentar la eficiencia de su ejército, creó un estado mayor (personal) para asesorar el mando (línea) militar. Los oficiales de asesoría (personal) se encargaban de la planeación; los de línea, de la ejecución de las operaciones de guerra.

Los oficiales formados en el estado mayor (personal) se transferían posteriormente a posiciones de mando (línea) y regresaban al estado mayor, lo que aseguraba experiencia y vivencia de las funciones de gabinete, de campo y, nuevamente, de gabinete.

g) La Revolución Industrial dio lugar al contexto industrial, tecnológico, social, político y económico de las situaciones, problemas y variables a partir de los cuales se iniciaría la teoría clásica de la administración. La primera Revolución Industrial pasó por cuatro fases distintas: Primera: mecanización de la industria y de la agricultura; segunda: aplicación de la fuerza motriz a la industria; tercera: desarrollo del sistema fabril; cuarta: una espectacular aceleración de los transportes y de las comunicaciones.

h) Los economistas liberales (como Adam Smith, James Hill, David Ricardo y otros) dieron un apoyo razonable a la aparición de algunos principios de administración que tendrían enorme aceptación posterior. Las ideas de Marx y Engels promovieron el surgimiento del socialismo y el sindicalismo.

i) La influencia de los pioneros y de los empresarios fue fundamental para la creación de las condiciones básicas que motivaron el surgimiento de la teoría administrativa. El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial. El mundo cambiaba, y las empresas también. Las condiciones para que surgiera la teoría administrativa estaban consolidándose. Uno de los empresarios de la época, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorífica, desarrollo una estrategia que consistía en: consolidar la fabricación, lograr la distribución propia y conseguir el control de la materia prima.

1.2.3. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

a) La administración científica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye la primera teoría administrativa. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con un énfasis en las tareas.

b) En el primero periodo de su obra, Taylor se dirigió exclusivamente a la racionalización del trabajo de los obreros, extendiéndose en el segundo periodo a la definición de los principios de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organización racional del trabajo se fundamenta en el análisis del trabajo operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la fragmentación de las tareas y en la especialización del trabajador. Se buscaba la

eliminación del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de producción.

La única forma de obtener la colaboración de los obreros se logró a través de los planes de incentivos salariales y de premios por la producción, con base en el tiempo estándar (eficiencia = 100%) y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador (hombre económico). El diseño de cargos y tareas enfatizaba el trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción y montaje, la estandarización y las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia.

c) Se comprobó que no se avanzaba racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Para involucrar esos niveles más elevados, los ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por aquellos principios de la administración, capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante, se pueden hacer innumerables críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque que le garantiza el nombre teoría de la máquina, la super especialización que robotiza al obrero, la visión microscópica del hombre -tomado aisladamente como un apéndice de la maquinaria industrial-, la ausencia de cualquier comprobación científica de sus afirmaciones y principios, el enfoque incompleto que involucra sólo a la organización formal limitación del campo de aplicación a la fábrica, omitiendo el resto de la vida una empresa, el enfoque eminentemente prescriptivo, normativo y típicamente sistema cerrado, son algunas de esas críticas.

d) Para Frederick Taylor, el operario no tiene capacidad ni formación ni medios para analizar científicamente su trabajo y determinar racionalmente cuál es el método o proceso más eficiente. Antes el supervisor dejaba que cada operario escogiera el método para ejecutar su trabajo, con el fin de estimular su iniciativa.

En la administración científica se reparten las responsabilidades: la administración (gerencia) se encarga de la planeación (estudio minucioso del trabajo del operario y el establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción), mientras el trabajador simplemente ejecuta el trabajo. La gerencia piensa, el trabajador ejecuta.

e) La especialización (dedicación de cada operario a una única operación o tarea de manera continua y repetitiva) encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y pronto se entendieron a los demás países y campos de actividades. Desde entonces, el operario perdió libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, sencilla y estandarizada durante su jornada de trabajo. La idea básica estaba en que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado sea un operario, mayor será su eficiencia.

f) Concepto de hombre económico. Esa visión de la naturaleza humana (el hombre económico) no se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero sino que, pero aún, veía al operario de la época como un individuo limitado y mezquino, lleno de perjuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio en las

empresas, a quien se debía controlar continuamente mediante la racionalización del trabajo y el establecimiento del tiempo estándar.

g) Para aumentar la eficiencia, la administración científica da mucha importancia a las condiciones de trabajo. La comodidad del operario y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc) empiezan a valorarse no porque las personas lo merezcan, sino porque son esenciales para incrementar la eficiencia del trabajador.

h) Los ingenieros de la administración científica creían que los estudios de tiempos y movimientos permitirían determinar el mejor método de trabajo y que, junto con la selección científica del trabajador y las precauciones para evitar la fatiga humana, alcanzarían un estándar de producción más elevado que, apoyado por una supervisión funcional, un plan de incentivos salariales y adecuadas condiciones ambientales de trabajo, llevaría a alcanzar la máxima eficiencia posible y, por tanto, a obtener mayores ganancias y mayores salarios. Esa visión mecanicista y lógica no siempre se realizó a plenitud.

i) No obstante lo contras que pueda tener la Teoría de la Administración Científica, fue el primer paso en la búsqueda de una teoría administrativa.

Es un paso pionero e irreversible, es decir, un paso fundamental y decisivo.

1.2.4. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

a) Henri Fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administración moderna. Se preocupó por definir las funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de administración como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organización o empresa. Para Fayol existe una proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte por todos los niveles de la empresa.

b) La teoría clásica formuló una teoría de la organización, teniendo como base la administración en tanto ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría de la organización se circunscribe exclusivamente a la organización formal. Para tratar racionalmente la organización, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen.

c) La división del trabajo puede darse vertical (niveles de autoridad) horizontalmente (departamentalización). Sin embargo, a medida que se da la división del trabajo y la especialización, debe darse también la coordinación para garantizar la perfecta armonía del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organización. Además existen órganos de línea (línea de autoridad) y órganos de staff (autoridad de staff para la prestación de servicios y de consultoría).

d) Para conceptuar mejor qué es administración, los autores recurren a los elementos de la administración (o funciones del administrador).

e) El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica se visualiza a través de los principios de administración, una especie de recetario de cómo el administrador debe proceder en determinadas situaciones.

f) Varias críticas pueden formularse a la teoría clásica: el enfoque extremadamente simplificado de la organización informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base científica a sus afirmaciones y principios; el mecanismo de su enfoque, que le valió el nombre de teoría de la máquina; el enfoque incompleto de la organización y la visualización de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado. Sin embargo, las críticas hechas a la teoría clásica no llegan a empañar el hecho de que a ella debemos las bases de la teoría administrativa moderna.

1.2.5. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

a) Los orígenes de la teoría de las relaciones humanas se remontan a varias décadas antes de su aparición en los Estados Unidos, cuna de la democracia, del pragmatismo y de la iniciativa individual. En efecto, esta teoría surgió con la experiencia de la fábrica de Hawthorne de la Western Electric Company, que estaba ubicada en Chicago, USA.

b) Sin que así se pretendiese, la experiencia de Hawthorne marcó durante sus cinco años de duración el inicio de una nueva teoría basada en valores humanísticos en la administración. Se desligó totalmente de la preocupación anterior, dirigida hacia la tarea y hacia la estructura, para orientarse hacia la preocupación por las personas.

c) Con las conclusiones iniciales tomadas de la experiencia de Hawthorne, se introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administración: la integración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención de nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas .dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales e irracionales del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que los desempeñan y las ejecutan respectivamente.

d) Dentro de ese enfoque humanístico se presenta un marco mayor a los ojos de investigadores: la propia civilización industrializada, la cual lleva a las esas a preocuparse sólo de su supervivencia financiera y de la necesidad de mayor eficiencia para obtener las ganancias previstas. Así, todos los métodos convergen en la eficiencia y no en la cooperación humana y, mucho en objetivos humanos. De allí que el conflicto industrial (objetivos de organización versus objetivos individuales de sus participantes) merezca un tratamiento profiláctico y preventivo.

e) De este modo, se hace indispensable conciliar y armonizar las dos funciones de la organización industrial: la función económica (producir bienes o para garantizar el equilibrio externo) y la función social (proveer de satisfacciones a sus participantes para garantizar el equilibrio interno).

f) Los precursores de la Administración Científica se basaban en el concepto de hombre economicus (según el cual al hombre lo motivan e incentivan estímulos salariales) y elaboraban planos de incentivos salariales para elevar la eficiencia y reducir los costos operacionales.

Para la teoría de las relaciones humanas, la motivación económica es secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Según esta teoría, lo que motiva a las personas es la necesidad de “reconocimiento”, de “aceptación social” y de “participación” en las actividades de los grupos sociales con los que conviven. A esto se debe el concepto de hombre social.

g) Mientras la eficiencia material aumentó vigorosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo ese mismo ritmo de crecimiento. Basándose en los sociólogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las comunidades más sencillas demuestran que el progreso industrial provocó un desgaste del sentido espontáneo de cooperación, Elton Mayo afirma que la cooperación no se puede encontrar mediante el simple regreso a las formas tradicionales de organización. Debe haber una nueva concepción de las relaciones humanas en el trabajo. La cooperación en la sociedad industrial no se puede dejar a la casualidad, mientras únicamente se cuidan los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.

1.2.6. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONESHUMANAS

a) A partir de la experiencia de Hawthorne se desarrolló una nueva concepción respecto a la naturaleza humana: el hombre social.

Concomitantemente, se verificó que la formación y los procesos de grupo pueden ser manipulados a través de algún estilo de liderazgo y comunicación.

b) Con los primeros estudios de la motivación humana (teoría de campo e inventario de las necesidades humanas básicas) se llegó a la noción del ciclo motivacional y sus resoluciones en términos de satisfacción, frustración o compensación. Con esto, se alcanzó la noción de objetivos individuales y su influencia sobre la moral y la actitud de las personas y grupos.

c) Además de esto, las experiencias pioneras sobre liderazgo y sus resultados, en cuanto al desempeño de los subordinados, mostraron la excelencia del liderazgo democrático. Otros estudios posteriores

involucraron otras variables, además de las características personales del líder, y concluyeron que el estándar de liderazgo debe seleccionarse en función de otras variables (fortalezas en el administrador, en los subordinados y en la situación).

d) También los estudios sobre la comunicación indicaron la importancia de este elemento en las relaciones entre las personas y su desempeño.

e) La organización informal pasó a ser profundamente investigada, tanto en sus características como en sus orígenes. Prácticamente, los autores humanistas prescindieron de la organización formal para concentrarse únicamente en la primera.

f) La dinámica de grupo y el profundo interés sobre los grupos informales fue otro aspecto típico de esta escuela.

g) Como toda corriente de oposición inflexible, esta teoría presentó profundas distorsiones y limitaciones: una visión inadecuada de los problemas de las relaciones industriales, limitación en el campo experimental y parcialidad de las conclusiones, que la llevaron gradualmente a cierto descrédito. La concepción ingenua y romántica del obrero y el énfasis exagerado en los grupos informales colaboraron de manera rápida para que esa teoría fuese analizada y criticada profundamente. Su enfoque manipulativo y ciertamente demagógico fue descubierto e identificado por los obreros y sus sindicatos. Debido a tantos golpes, la teoría de las relaciones humanas necesitó una completa reelaboración a partir de la teoría del comportamiento.

h) Características de la moral: Las actitudes de las personas dependen de su moral. La actitud es una posición o juicio de las personas frente a objetos, personas o situaciones que las predisponen a comportarse de cierta manera. Una moral alta va acompañada de una actitud de interés, identificación, aceptación, entusiasmo, impulso positivo en el trabajo y de la disminución de los problemas de supervisión y de disciplina. La moral alta genera colaboración porque se apoya en una base psicológica en que predominan el deseo de pertenencia a un grupo y la satisfacción de trabajar en éste. La moral alta depende del clima de relaciones humanas que predomina en la empresa (en especial si la organización formal se ajusta a la organización informal), de la buena calidad de las comunicaciones y del nivel satisfactorio de supervisión. La moral baja va acompañada de desinterés, negación, rechazo, pesimismo o apatía en el trabajo y, generalmente, trae problemas de supervisión y de disciplina. Por tanto, la moral es consecuencia del grado de satisfacción de las necesidades individuales.

i) Los grupos se caracterizan por las relaciones humanas que establecen sus miembros. Las relaciones humanas son los contactos conscientes establecidos entre las personas y los grupos, los empleados y sus colegas,

los subordinados y sus jefes, los elementos de una sección y los de otra. Administrar personas, individualmente o en grupos, para obtener el mayor rendimiento de la fuerza laboral con la máxima satisfacción y el mínimo desgaste, pasó a ser uno de los mayores problemas de la empresa. El administrador debe crear condiciones para que la empresa y el personal alcancen sus objetivos respectivos.

1.2.7. TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

1. La teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica (eliminando las exageraciones y distorsiones típicas de cualquier teoría pionera), juntándolos con otros conceptos, igualmente válidos y relevantes, ofrecidos por diversas teorías administrativas más recientes.

2. La teoría neoclásica puede identificarse por algunas características sobresalientes: el énfasis en la práctica de la administración, la reafirmación relativa (y no absoluta) de los postulados clásicos, el énfasis en los principios clásicos de la administración, en los resultados y objetivos, y sobre todo, el eclecticismo abierto y receptivo.

3. De los medios a los fines: A diferencia de la administración científica, que destacaba los métodos y la racionalización del trabajo, y de la teoría clásica, cuyo eje fueron los principios generales de la administración, la teoría neoclásica tiene en cuenta los medios de búsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados en la búsqueda de la eficacia. En esta teoría hay una decidida orientación hacia los objetivos y los resultados.

4. La teoría neoclásica considera que la administración es una técnica social básica. Esto conlleva para el administrador, la necesidad de conocer, además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, también los aspectos relacionados con la dirección de personas dentro de las organizaciones.

5. La teoría neoclásica surgió con el crecimiento exagerado de las organizaciones. Una de las respuestas que buscó dar fue la relacionada con el dilema de centralización versus descentralización. Buena parte del trabajo de los neoclásicos está orientado hacia los factores que conducen a la decisión de descentralizar, así como también a las ventajas y desventajas que produce esta descentralización

6. La teoría neoclásica enfatiza las funciones del administrador: planeación organización, dirección y control. En su conjunto esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.

7. La planeación es la función administrativa que de manera anticipada determina cuáles son los objetivos y qué debe hacerse para alcanzarlos.

Así, el establecimiento de objetivos es el primer paso de la planeación. Hay una jerarquía de objetivos para conciliar los diferentes objetivos en una empresa, los cuales van desde los objetivos organizacionales, hasta las políticas, directrices, metas programas, procedimientos, métodos y normas.

En cuanto a su cobertura, la planeación puede darse en tres niveles: estratégico táctico y operacional. Existen cuatro tipos de planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y normas o reglamentos.

8. La organización es la función administrativa que consiste en agrupar las actividades necesarias para realizar lo que se planeó. En cuanto a su cobertura la organización puede darse en tres niveles: a nivel global (diseño organizacional), a nivel de departamento (diseño por departamento), y a nivel de las tareas y operaciones (diseño de cargos y tareas).

9. La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas, en función de los objetivos a lograr. Es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo, pues se refiere básicamente a las personas En cuanto a su cobertura, la dirección puede presentarse en tres niveles: a nivel global (dirección), a nivel de departamento (gerencia) y a nivel operacional (supervisión). La dirección se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder.

10. El control es la función administrativa que busca asegurar si lo que se planeó, organizó y dirigió, realmente cumplió los objetivos previstos. El control está constituido por cuatro fases: establecimiento de criterios o estándares, observación del desempeño, comparación del desempeño con el estándar establecido, y acción correctiva para eliminar desviaciones o variaciones. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en tres niveles: estratégico, táctico y operacional.

1.2.8. RESURGIMIENTO DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA: TIPOS DEORGANIZACIÓN.

1. La organización formal presenta cinco características básicas, a saber: la división del trabajo, la especialización, la jerarquización, distribución de la autoridad y la responsabilidad y la racionalidad de la organización formal. Para atender esas características que cambian de acuerdo con las organizaciones, la organización formal puede estructurarse a través de tres tipos: lineal, funcional, y línea-staff, de acuerdo con los autores clásicos y neoclásicos.

2. La organización lineal es el tipo de organización más antigua y más simple. Se basa en el principio de la unidad de mando. Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal.

La organización lineal presenta tres grandes ventajas: su estructura simple y de fácil comprensión, la clara delimitación de la responsabilidad de cada órgano, la facilidad de implantación y su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño.

Sus desventajas radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez ya la inflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en los jefes que quieren hacerlo todo y la congestión de los canales de comunicación a medida que la empresa crece.

En consecuencia, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña rutinaria, de vida corta o que todavía esté en su etapa inicial de formación.

3. La organización funcional es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especialización. Sus características principales son: autoridad funcional o dividida, canales directos de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización.

Sus ventajas se encuentran en una mejor supervisión técnica debido a la especialización de los órganos y a las comunicaciones directas y sin intermediarios.

Sus desventajas residen en la múltiple subordinación, que provoca la dilución de la autoridad para mandar, la tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, la confusión en cuanto a los objetivos y la existencia de tensiones y de conflictos en la organización.

En consecuencia, la organización funcional es la más indicada cuando las organizaciones pequeñas o cuando se hace necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional a algún órgano, para implantar una innovación o evaluar alguna actividad.

4. La organización línea-staff es una combinación de la organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff (de consultoría, de asesoría o incluso de prestación de servicios especializados). Sus características principales son: fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de líneas forma de comunicación con la prestación de asesoría funcional, y la separación entre órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría), lo que hace posible la coexistencia de la jerarquía de mando y de la especialización técnica.

Presenta las siguientes ventajas: la oferta interna de asesoría especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando y la actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff.

Sus desventajas radican en la posibilidad de conflictos operativos (línea) y los de asesoría (staff) y la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el poder de los órganos de línea y el poder de los órganos de staff.

La organización línea-staff es el tipo de organización más utilizado en las empresas de hoy.

5. Los comités (comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.) poseen algunas características, tales como el no constituir un órgano de la estructura organizacional, el poder asumir formas variadas y el existir en diversos periodos de tiempo.

Son ventajas de los comités el facilitar un proceso de decisión y de juicio en grupo, y el hacer la coordinación de personas y actividades diferenciadas, viabilizando la transmisión rápida de informaciones.

Sus desventajas residen en la pérdida de tiempo en la toma de decisiones a medida que su tamaño aumenta, un mayor costo en tiempo y en dinero por parte de las personas que los conforman, la división de la responsabilidad y la necesidad de un coordinador eficiente.

1.2.9. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA: DEPARTAMENTALIZACIÓN.

1. Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la organización puede desarrollar una especialización vertical (estableciendo mayor número de niveles jerárquicos) y una especialización horizontal (estableciendo mayor número de órganos especializados: departamentalización).

2. La departamentalización consiste en combinar o agrupar en departamentos específicos las actividades que necesite realizar la organización. Así, la departamentalización puede presentar varios tipos: por funciones, por productos o por servicios, por localización geográfica, por clientes, por fases del proceso, por proyectos y por ajuste funcional.Cada uno de estos tipos presenta características, ventajas y limitaciones que influirán en las decisiones en torno a la escogencia de alternativas de departamentalización en cada organización.

3. La departamentalización es una característica típica de las grandes organizaciones. Ella está relacionada directamente con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones. Cuando la organización se hace grande, el propietario o director no puede supervisar todas las actividades directamente, sino varios ejecutivos responsables por las diferentes etapas de la actividad o por los diferentes aspectos de esa actividad.

1.2.10. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO): Enfoque en losresultados.

1. La APO o administración por resultados constituye el modelo administrativo identificado como el espíritu pragmático y democrático de la Teoría Neoclásica. Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado como padre de la APO, publicó un libro sobre administración por objetivos.

2. La APO surgió cuando la empresa privada estadounidense recibía presiones fuertes con intervenciones y controles gubernamentales. Los empresarios vieron

caer su margen de utilidades y aumentar la necesidad de reducir gastos y enfocarse más en los resultados que en los esfuerzos superfluos y dispersivos.

3. La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad. La APO es un método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno en función de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluará a ambos. Analizando el resultado final, el desempeño del gerente y del subordinado puede evaluarse objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.

4. Las características de la APO son: Interacción entre superior-subordinado; Superior y subordinado negocian entre ellos y establecen objetivos a alcanzar; Superior y subordinado determinan criterios de evaluación del desempeño; Énfasis en el presente y en el futuro; Énfasis en los resultados y no en los medios; Retroacción frecuente y continua; Redefinición periódica de objetivos; Redefinición periódica de criterios de evaluación del desempeño; Objetivos relacionados con el trabajo actual y con la carrera futura del subordinado; y Énfasis en la medición y en el control. Como la APO se basa en objetivos, los criterios para la fijación de objetivos son fundamentales para el éxito del sistema.

5. Cada autor tiende a desarrollar su modelo de APO. Las características de la APO, a pesar de las diferencias de enfoque de varios autores, pueden definirse genéricamente: estableciendo conjunto de los objetivos para cada departamento, entre el ejecutivo y su superior; interrelación de los objetivos de cada departamento; elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control; sistema continuo de evaluación, revisión y reciclaje de los panes; participación activa de la dirección; fuerte apoyo del staff, principalmente durante las primeras etapas. La APO se desarrollará a través de ciclos que varían según los diversos autores. Igualmente, los esquemas de desarrollo de ejecutivos para la APO varían según los autores.

6. Los neoclásicos desarrollaron la escuela de planeación estratégica con la adopción de un proceso formal de formulación estratégica mediante un enfoque fuertemente prescriptivo y normativo. El libro más influyente fue Corporate Strategy de Ansoff, publicado en 1965. A partir de la publicación de este libro, surgieron centenas de modelos diferentes, una verdadera variedad de estrategias que las consultorías adoptaron y aplicaron en todo el mundo. La planeación estratégica se refiere a la forma por la cual una organización pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.

7. La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos. En primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues procura alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues busca alcanzar objetivos departamentales. La estrategia se compone de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a los objetivos situados a mediano plazo. Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas tácticas que ocurren ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia se define por la alta administración, mientras que la

táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. La planeación estratégica es, generalmente, la planeación global y a largo plazo que orienta todo el sistema. Por tanto, debe descomponerse y detallarse en planes tácticos, los cuales se descomponen, a su vez, en planes operacionales.

8. Más recientemente, la escuela de planeación adoptó el concepto de planeación de escenarios. El escenario constituye una herramienta en el arsenal del estratega y se basa en la suposición de que si no se puede prever el futuro especulando sobre una variedad de futuros, se puede entonces aproximarse al futuro correcto. Como el tiempo del planeador no es limitado, necesita de suficientes escenarios para cubrir las contingencias importantes posibles, pero en cantidades pequeñas para que se puedan administrar. Es cuando surge la pregunta de qué hacer con ellos: ¿apostarse al más probable o al más benéfico?

9. Existen 10 formas para fracasar con la APO, éstas son: 1) No obtener la participación de la alta dirección y tampoco de todas las personas; 2) Decir a todos que la APO es una técnica que resuelve todos los problemas; 3) Adoptar la APO en un programa acelerado; 4) Establecer únicamente objetivos financieros y cuantificables; 5) Simplificar al extremo todos los procedimientos; 6) Aplicar la APO únicamente en áreas aisladas y no de forma global; 7) Delegar todo el proyecto de la APO al personal de nivel inferior; 8) Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo; 9) Inaugurar el sistema y después dejarlo que camine solo, sin motivarlo, evaluarlo o acompañarlo; 10) Ignorar los objetivos personales de los gerentes, concentrándose únicamente en los objetivos de la empresa. 10. La APO presenta incluso una serie de limitaciones al lado de las ventajas que proporciona. Se necesita una cuidadosa apreciación crítica, pues la APO no es un remedio para todos los males de la organización.

1.2.11. MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN: En busca de la organización ideal.

1. La teoría de la burocracia surgió de la teoría general de la administración hacia de década de 1940, cuando la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas luchaban entre sí por la conquista de espacio en la teoría administrativa y presentaban, ya entonces, señales de obsolescencia para su época. Aunque los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad histórica. la burocracia, el capitalismo y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron a partir de los cambios religiosos (protestantismo) Entre esas tres formas de dominación -la tradicional, la carismática y la burocrática-, esta última presenta un aparato administrativo que corresponde a la burocracia.

2. El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características, con el propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría administrativa. La burocracia (tal como existe hoy, como la base del moderno sistema de producción) se originó en los cambios religiosos verificados después del Renacimiento. Weber indica que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, no se originó de los cambios tecnológicos ni de las relaciones de propiedad, como afirmaba Karl Marx, sino de un nuevo conjunto de normas sociales morales, a las que denominó “ética protestante”: el trabajo duro y arduo como dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionaron la reaplicación de los ingresos excedentes, en lugar de su dispendio y consumo en símbolos

materiales e improductivos de vanidad y prestigio. Verificó que el capitalismo, la burocracia (como forma de organización) y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos que ocurrieron en los países protestantes y no en los países católicos. La similitud entre el protestante (el calvinista, principalmente) y el comportamiento capitalista son impresionantes. Esas tres formas de racionalidad se apoyaron mutuamente en los cambios religiosos. Para comprender la burocracia, Weber estudió los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.

3. El modelo weberiano ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrática, al desconocer a las personas que participan de la organización y los propios dilemas de la burocracia, señalados por Weber constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente.

4. Weber utiliza el término burocratización en un sentido más amplio, se refiere también a las formas de actuar y de pensar que existen fuera del contexto organizacional que existen en toda la vida social. El término burocratización que usó Weber coincide con el concepto de racionalización.

El racionalismo puede referirse a los medios racionales y su adecuación para llegar a un fin (actividad racional de la organización burocrática), como también puede referirse a la visión racional del mundo por medio de conceptos precisos y abstractos de la ciencia, rechazando la religión y valores metafísicos (desmitificación del propio mundo).

A pesar de considerar a la burocracia como la forma más eficiente de organización creada por el hombre, Weber le temía a esa eficiencia, cuyos resultados, originados de la creciente burocratización del mundo moderno serían una amenaza a la libertad individual y a las instituciones democráticas de las sociedades accidentales.

5. Al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia que la llevan hacia la máxima eficiencia, Merton observó las consecuencias imprevistas, y usó el nombre de disfunciones de la burocracia para designar las anomalías de funcionamiento responsables por el sentido peyorativo que el término burocracia adquirió junto a los menos informados o ignorantes sobre el tema. Merton pasó a diagnosticar y caracterizar las disfunciones de modelo burocrático weberiano y notó que, en vez de la máxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organización. Para este autor, no existe una organización totalmente racional y el formalismo no tiene la profundidad descrita por Weber.

6. En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y su ambiente, caracterizando a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales. Presenta algunos principios para el estudio de la organización formal, es decir, de la burocracia: a) La organización burocrática es una estructura social adaptativa sujeta a las presiones del ambiente y necesita modificar sus objetivos continuamente; b) Dentro de la organización formal se desarrolla una estructura informal; c) Esa estructura informal se hace indispensable y paralela al propio sistema formal de delegar y controlar; d) Así, la burocracia debe ser estudiada bajo el punto de vista estructural y funcional; e) Ese análisis debe reflejar los aspectos del comportamiento organizacional interno; f) Las tensiones y los dilemas de la

organización se aclaran a través de las restricciones ambientales y de la limitación de las alternativas de comportamiento.

7. Igualmente, Gouldner verificó que existen diversos grados de burocratización en las organizaciones. Así, el modelo propuesto por Weber pasó a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.

8. Una cuidadosa apreciación crítica de la burocracia nos lleva a la conclusión de que, a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, la burocracia es, tal vez, una de las mejores alternativas de organización, probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el presente siglo.

1.2.12. TEORÍA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN: ampliación de los horizontes de la empresa.

1. La teoría estructuralista surgió en la década de 1950, como una derivación de los análisis de los autores orientados hacia la teoría de la burocracia, quienes intentaron conciliar las tesis propuestas por la teoría clásica y por la de las relaciones humanas.

2. Los autores estructuralistas (más orientados hacia la sociología organizacional) buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macrosociedad, es decir, la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones. De allí surge un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones.

3. Mucho antes del estructuralismo, el concepto de estructura proporcionó el surgimiento del tipo de sociedad de Max Weber y del concepto de gestalt en la Psicología de la forma. Con el estructuralismo ocurrió la preocupación exclusiva con las “estructuras”, en prejuicio de la función o de otras formas de comprender la realidad. Estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos con relación con una totalidad, enfatizando su valor de posición. El concepto de estructura significa el análisis interno de una totalidad en sus elementos constitutivos, su disposición, sus interrelaciones, etcétera, permitiendo una comparación, pues puede aplicarse a cosas diferentes entre sí. Además de su aspecto totalizador, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.

4. La organización moderna es más eficiente por dos razones básicas: 1) Los cambios históricos ocurridos en la sociedad permitieron un ambiente social más compatible con las organizaciones; 2) Las teorías de la administración desarrollaron técnicas para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, así como un aumento del racionalismo de las organizaciones.

5. El análisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace dentro de un enfoque múltiple y globalizante: se debe entender tanto a la organización formal como a la informal (en una alusión a la teoría clásica y la de las relaciones humanas), como también se deben considerar las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de 1 personas; se deben tomar en cuenta todos los diferentes tipos de organización (empresas industriales,

comerciales, de servicios, ejércitos, iglesias, partidos políticos, universidades, hospitales, etc.), se deben abarcar los diferentes niveles jerárquicos en el análisis organizacional, así como también las relaciones externas de la organización con otras organizaciones (análisis interorganizacional).

6. El análisis organizacional, dentro de ese enfoque múltiple y globalizante facilita enormemente con la utilización de tipologías organizacionales, aspecto en que los estructuralistas son maestros: Etzioni, Blau y Scott sugieren tipologías simples y unidimensionales.

7. Para evaluar mejor el desempeño de las organizaciones, los objetivos organizacionales representan las intenciones de éstas, y su logro demuestra hasta que punto son ellas eficaces.

8. La teoría estructuralista da inicio a los estudios sobre el ambiente, dentro concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente. Hasta entonces, la teoría administrativa se había confinado a los estudios de los aspectos internos de la organización, dentro una concepción de sistema cerrado. Se trazan los diversos niveles del ambiente, y se definen debidamente, el ambiente general y el operacional, constituidos por las partes que son relevantes, en el ambiente general.

9. Sin embargo, las organizaciones no funcionan dentro de un mar de rosas. Existen conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y antagonismos, involucrando aspectos positivos y negativos, pero cuya solución lleva a que la innovación y el cambio, se den en la organización.

10. La teoría estructuralista es eminentemente crítica, se citan y comentan algunos cuestionamientos a la organización como los mencionados por Parkinson, Peter, Thompson y Jay. El tema central de Thompson es el juego del conocimiento y de la innovación dentro del proceso burocrático, actuando como fuerzas dinámicas de autoactualización de la organización, en oposición a las fuerzas conservadoras que buscan mantener el status quo. Es el conflicto entre el conocimiento (innovación) y la jerarquía (conservación). De ese conflicto entre fuerzas innovadoras y fuerzas conservadoras, se concluye que la jerarquía monocrática está en decadencia en vista del creciente poder de los especialistas, pues éstos detentan mayor competencia técnica. El conflicto genera tensión e inseguridad en el sistema de autoridad de las organizaciones, debilitando la capacidad de los administradores de controlar la situación.

11. En una apreciación crítica del estructuralismo dentro de la administración, con sus aspectos positivos y sus profundas restricciones y limitaciones, se concluye que ésta es una teoría de transición hacia la teoría de sistemas.

12. El estructuralismo no es propiamente una teoría, sino, antes de todo, un método que Levy-Strauss trajo a la lingüística e introdujo en las ciencias sociales con éxito. Ese método se extendió a la Economía, a la Psicología, a la Sociología, llegando a la administración. En esencia, la idea de integración de los elementos en una totalidad, como lo dice el estructuralismo, es la misma idea básica que sustenta la Teoría de los sistemas: la comprensión de la interdependencia recíproca de las organizaciones y de la consecuente necesidad de integración. La palabra sistema da la idea de plano, método, orden, organización.

1.2.13. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN: Dinamización de la empresa por medio de las personas.

1. La teoría del comportamiento marca la más profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administración. Para muchos representa la aplicación de la psicología organizacional en la administración. Surgió en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentación ampliamente democrática. Esta teoría se sustenta en nuevas proposiciones acerca de la motivación humana, principalmente en las contribuciones de McGregor, Maslow y Herzberg. El administrador necesita conocer los mecanismos motivacionales para poder dirigir adecuadamente a las personas.

2. Uno de los temas predilectos de los behavioristas son los estilos de administración. McGregor traza dos extremos: la teoría X y la teoría Y, mientras que Likert propone cuatro sistemas organizacionales que van desde un sistema autoritario -explotador- hasta un sistema participativo - grupal-, eminentemente democrático.

3. La Teoría del comportamiento de la administración no se debe confundir con la escuela conductista que se desarrolló en la Psicología a partir de los trabajos de Watson. Ambas se fundamentan en el comportamiento humano.

Sin embargo, el conductismo que Watson fundó trajo a la Psicología una metodología objetiva y científica basada en la comprobación experimental, en oposición al subjetivismo de la época, pero centrándose en el individuo, estudiando su conducta (aprendizaje, estímulo y reacciones de respuestas, hábitos, etcétera) de forma concreta y manifiesta en el laboratorio y no por medio de conceptos subjetivos y teóricos (como sensación, percepción, emoción, atención, etcétera). La psicología individual fluye con la Teoría de las relaciones humanas y los trabajos de Kurt Lewin sobre la llamada psicología social, la cual evolucionó hacia la psicología organizacional, que trata más de la conducta organizacional que sobre la conducta humana o de los grupos sociales; sin embargo, esos temas no han sido abandonados.

La psicología organizacional es la que influyó en esa teoría administrativa democrática y humanística.

4. Otro aspecto importante de la teoría del comportamiento es el proceso de decisión. Todo individuo es un agente decisorio que se basa en la información que recibe de su ambiente, la procesa de acuerdo con sus convicciones y adopta actitudes, opiniones y puntos de vista en todas las circunstancias. En este sentido, la organización es vista como un sistema de decisiones, en donde todos se comportan racionalmente según un conjunto de informaciones que consiguen obtener respecto de sus ambientes. Para que los participantes tomen decisiones consecuentes con las de la organización, ésta se vale de una serie de artificios para orientar las decisiones.

La idea de un agente decisorio, dentro de una racionalidad limitada por la escasez de información que puede obtener y procesar, conduce al concepto de hombre administrativo, que sólo busca soluciones satisfactorias y no soluciones óptimas.

5. La organización es un sistema de decisiones en que cada persona participa consciente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales que se presentan según su personalidad, motivaciones y actitudes. Los procesos de percepción de las situaciones y el raciocinio son básicos para la explicación de la conducta humana en las organizaciones: lo que una persona aprecia y desea influencia lo que ve e interpreta, así como lo que ve e interpreta influencia lo que aprecia y desea.

En otros términos, la persona decide en función de su percepción de las situaciones. En suma, las personas son procesadores de información, creadoras de opinión y las que toman las decisiones.

6. El conductismo resalta al “hombre administrativo” en lugar del “hombre económico” (teoría clásica) o del “hombre social” (teoría de las relaciones humanas) o aun del “hombre organizacional” (teoría estructuralista). El hombre administrativo procura la “forma satisfactoria” y no la mejor forma (“The best way”) de hacer un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfactorio (satisfacer) y no busca la optimización, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder buscar todas las alternativas posibles; no busca el lucro máximo, pero sí el adecuado; no el precio óptimo, pero sí el razonable. Al explicar la conducta de búsqueda de soluciones, March y Simon enfatizan que las organizaciones buscan una solución satisfactoria y no una solución óptima: la conducta de búsqueda cesa cuando la organización encuentra un estándar considerado aceptable o razonablemente bueno. Cuando la realización cae a un punto inferior a ese nivel, se intentará una nueva búsqueda de soluciones.

7. En las organizaciones existen siempre conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. En la medida en que las organizaciones presionan para alcanzar sus objetivos, privan a los individuos de la satisfacción de sus objetivos personales, y viceversa. Los autores behavioristas presentan una serie de modelos y proposiciones para evitar los aspectos negativos de tal conflicto.

8. El comportamiento organizacional es el tema preferido por los behavioristas en la teoría administrativa. La reciprocidad entre individuos y organizaciones y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.

9. Finalmente, se hace una gran valoración crítica respecto de la teoría del comportamiento en la administración, intentando presentar un balance de sus contribuciones frente a sus limitaciones.

1.2.14. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.):Cómo comprender el cambio y la renovación empresarial.

1. El D. O. nació en la década de 1960 debido al intenso cambio que se presenta en nuestro mundo y a la incapacidad de las estructuras convencionales para adecuarse a las nuevas circunstancias.

2. El D. O. tiene su origen en la teoría del comportamiento y en los investigadores que, al declinar la teoría de las relaciones humanas, se dedicaron a los estudios de dinámica de grupos y modificación del comportamiento grupal. Al poco tiempo, el

D. O. fue ampliando su área de actuación hasta que, al abordar la organización como un todo, asumió el enfoque sistémico. En este punto, ganó espacio en la teoría administrativa.

3. En esencia, el DO constituye la aplicación de las técnicas de las ciencias conductistas para mejorar la salud y la eficacia organizacionales por la habilidad de las personas de confrontarse con los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad de solución de problemas.

4. Muchos aspectos de la cultura organizacional se perciben con facilidad y se denominan aspectos formales y abiertos, mientras otros son de difícil percepción y se denominan aspectos informales y ocultos. Tal como en un iceberg, los aspectos formales se quedan en la parte visible e involucran políticas y directrices, métodos y procedimientos, objetivos, estructura organizacional y tecnología adoptada. Los aspectos informales se encuentran ocultos en la parte inferior del iceberg e involucran percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones informales y normas grupales. Los aspectos informales son más difíciles de comprender e interpretar, como también de cambiar o sufrir transformaciones. La cultura de la organización no es estática y permanente, sino que sufre alteraciones con el tiempo, dependiendo de condiciones internas o externas. Ciertas organizaciones consiguen renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y personalidad, mientras otras permanecen con una cultura amarrada a estándares antiguos y ya ultrapasados. Cambiar únicamente la estructura organizacional no es suficiente para cambiar una organización. La única forma viable de cambiar una organización es cambiar su cultura, es decir, los sistemas de relaciones dentro de los cuales las personas viven y trabajan. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse, para que exista la renovación y la revitalización, se debe cambiar la cultura organizacional.

5. El D. O. presenta un concepto dinámico de organización, de cultura organizacional y de cambio organizacional dentro de supuestos bastante avanzados para nuestra práctica administrativa. Los autores del DO critican el concepto tradicional de organización que adopta el sistema mecánico o mecanicista (sistema cerrado típico) y adoptan el sistema orgánico (sistema abierto y flexible). Para ellos, el sistema orgánico hace que las organizaciones sean conscientes, como un colectivo, de sus destinos y de la orientación necesaria para dirigirse mejor a ellos. La tarea básica del DO es transformar las organizaciones mecanicistas en organizaciones orgánicas.

6. El proceso de D. O. consta de tres etapas: recolección de datos (decisión de utilizar el DO; diagnóstico inicial; colecta de datos; retroalimentación de datos y confrontación); diagnóstico organizacional (La identificación de los problemas, conflictos y puntos débiles de la organización; planeación de acción y de solución de problemas) e intervención (desarrollo de equipos; desarrollo intergrupal y evaluación y comportamiento).

7. Existe una variedad de modelos de D. O. Algunos se basan en alteraciones estructurales en la organización formal. Otros, en alteraciones del comportamiento (en la cultura organizacional, en las relaciones interpersonales e inter grupales, etc.), como el desarrollo de equipos, suministro de información adicional, análisis transaccional, reuniones de confrontación, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad.

8. La junta de confrontación es una técnica de enfoque socioterapéutico. El objetivo es mejorar la salud de la organización, mejorando las comunicaciones y relaciones entre los diferentes departamentos o áreas. Se trata de una junta que involucra diferentes grupos que discuten los problemas, analizan sus causas más profundas y planean acciones correctivas y profilácticas. La junta de confrontación se utiliza después de grandes cambios organizacionales, como fusiones, adquisiciones, introducción de nuevas tecnologías, etcétera.

9. Existen modelos más complejos, como el de Blake y Mouton (Managerial Grid), el de Lawrence y Lorsch, el de Reddin (teoría 3D de la eficacia organizacional).

10. Así parezca una moda pasajera dentro de la administración, el D. O. es una alternativa democrática y participativa muy interesante para la renovación y revitalización de las organizaciones, que no podemos despreciar. Ninguna comprobación científica demostró que las técnicas de DO mejoran la capacidad de la organización de alcanzar sus objetivos. A pesar de todas esas restricciones y del utopismo de muchos enfoques, el DO se presenta como la mejor opción humanista de enfoque de la teoría administrativa.

1.2.15. CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN: Creación de la infraestructura de la empresa.

1. No obstante ser una ciencia reciente, la cibernética ha influido profundamente en la administración, no sólo en términos de conceptos y de ideas sino también en sus productos, como máquinas, computadores, etc.

2. Algunos conceptos de la cibernética sobrepasaron sus fronteras y fueron rápidamente incorporados a la teoría administrativa: el concepto de sistema, la clasificación de los sistemas, las propiedades de los sistemas y la representación de sistemas a través de modelos. Igualmente otros conceptos, como entrada (insumo), salida (producto), procesamiento, caja negra, retroalimentación, homeostasis e información, se utilizan hoy en el lenguaje común de la teoría administrativa. La teoría de la información proporcionó una visión más amplia de los fenómenos de información y comunicación dentro de las organizaciones.

3. La cibernética trajo una serie de consecuencias e influencias muy significativas en la administración. La llegada de la era de la información trajo un nuevo contexto de administración y un alud de problemas a las organizaciones; a la mayor parte la tomó desprevenida para la nueva realidad. La velocidad y la intensidad de los cambios son mucho más de lo que se esperaba. El diferencial entre lo que las organizaciones están haciendo y lo que deberían hacer se tornó enorme e imposible de ser rebasado. ¿Cuál es la solución? Recurrir a medidas extremas y rápidas para la búsqueda de la supervivencia, y de la excelencia. Así, empezaron a surgir modismo en la administración.

4. La tecnología siempre ha sido asociada a los conceptos de automatización, velocidad, precisión y rapidez. Hasta el surgimiento de la Internet y su increíble capacidad de interconectar organizaciones y personas a bajo costo, la tecnología tuvo un papel de facilitadora de los procesos de negocios. Ahora, en el mundo del e-business, la tecnología tiene otro significado: es el propio ambiente de negocios en que van a aparecer las oportunidades y donde se realizarán las transacciones.

5. El e-business es el motor de la nueva economía. Se da el nombre de ebusiness a los negocios virtuales hechos por medio de los medios electrónicos.

1.2.16. TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN:Racionalización de las decisiones.

1. La Teoría Matemática es relativamente reciente en el campo de la administración. Esta Teoría surgió en la teoría administrativa a partir de cinco causas: 1) El trabajo clásico sobre la Teoría de juegos; 2) El estudio del proceso de decisión de Herbert Simon; 3) La existencia de decisiones programables; 4) La computadora; 5) Con la utilización de la Investigación Operacional (IO) en el transcurso de la Segunda Guerra mundial.

2. Su mayor área de aplicación en administración es el proceso decisorio, principalmente cuando las decisiones son relativamente programables.

Algunos autores hacen énfasis en el enorme potencial de los modelos matemáticos en administración.

3. La investigación de operaciones (lO) es una de las alternativas en los métodos cuantitativos de enorme aplicación en la administración, a través de variadas técnicas, como la teoría de juegos, la teoría de colas, la teoría de los grafos, la programación lineal, la probabilidad y estadística matemática y la programación dinámica.

4. La IO es considerada una teoría de la decisión aplicada: utiliza medios científicos, matemáticos o lógicos para solucionar problemas que se presentan cuando el ejecutivo busca un raciocinio eficaz para enfrentar sus problemas de decisión. En su sentido más amplio, la IO es la aplicación de métodos científicos, técnicas científicas e instrumentos científicos a problemas que involucran operaciones de sistemas, a modo de proveer a los ejecutivos responsables por las operaciones, de soluciones óptimas para los problemas. El enfoque de la IO incorpora el enfoque sistémico al reconocer que las variables internas y externas en los problemas de decisión son interrelacionados e interdependientes.

5. La Teoría de los Juegos se utiliza en análisis de la competencia en mercados competitivos, como por ejemplo: a) En la disputa de clientes o consumidores cuando existe fuerte competencia; b) En la disputa de recursos financieros en el mercado financiero o de capitales; c) En la disputa de recursos de producción en el mercado de proveedores o de materias primas, etcétera.

6. Sin embargo, al hacer una evaluación crítica de la teoría matemática de la administración se evidencia que en realidad su aplicación está predominantemente orientada hacia los niveles organizacionales próximos a la esfera de ejecución y relacionada exclusivamente con las operaciones y tareas.

1.2.17. TEORÍA DE SISTEMAS: Ampliación de las fronteras de la empresa.

1. La teoría de sistemas es una consecuencia de la teoría general de sistemas desarrollada por Von Bertalanffy y que se extendió a todas las ciencias, influyendo

notablemente sobre la administración. El enfoque sistémico se contrapone al microenfoque del sistema cerrado.

2. El concepto de sistema es complejo: para su comprensión se necesita el conocimiento de algunas características de los sistemas -propósitos, globalismo, entropía y homeostasis- así como de los posibles tipos y parámetros de los sistemas: entrada (insumo), proceso, salida (producto), retroalimentación y ambiente. El sistema abierto es el que mejor permite un análisis al mismo tiempo profundo y amplio de las organizaciones.

3. El término sistema se emplea en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios a la operación de un sistema se llaman subsistemas, que, a su vez, se forman por la unión de nuevos subsistemas, más detallados. Así, la jerarquía de los sistemas y la cantidad de subsistemas dependen de la complejidad del sistema. Los sistemas pueden operar simultáneamente, en serie o en paralelo. No existen sistemas fuera de un medio específico (ambiente): los sistemas existen en un medio y están condicionados a él. Medio (ambiente) es todo lo que existe fuera y alrededor de un sistema y que tiene alguna influencia sobre la operación del sistema. Los límites (fronteras) definen lo que es el sistema y lo que es el ambiente. El concepto de sistema abierto puede aplicarse a diversos niveles de enfoque: a nivel de individuo, a nivel de grupo, a nivel de la organización y a nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema. Éste que va desde la célula hasta el universo.

4. Las organizaciones se consideran sistemas abiertos, pues su comportamiento es probabilístico y no determinístico; ellas hacen parte de una sociedad mayor, están constituidas por partes menores que guardan una interdependencia entre sí; la organización necesita alcanzar una homeostasis o estado de equilibrio; las organizaciones tienen fronteras o límites más o menos definidos; formulan objetivos y se caracterizan por la morfogénesis.

5. Tratar a la organización como un sistema abierto no es una idea nueva. Herbert Spencer ya afirmaba en el cambio de siglo XX: Un organismo social se asemeja a un organismo individual en las siguientes características esenciales: en el crecimiento; en el hecho de tornarse más complejo a medida que crece; en el hecho de que, haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia; porque su vida tiene extensión que depende de la vida de sus unidades componentes; y porque en ambos casos existen la creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad.

6. Como un sistema, la organización está continuamente sometida a cambios dinámicos que requieren balance y equilibrio. Cada organización se encuentra impregnada de los valores dominantes de su ambiente. Los miembros de una organización son simultáneamente miembros de muchos otros grupos que compiten entre sí o que mantienen una lealtad complementaria. Su posición de poder en las organizaciones depende de sus relaciones con dichos grupos.

7. Dentro de este enfoque sobresale el modelo de Katz y Kahn (importación-procesamiento-exportación) con características de primero y segundo órdenes. Por otra parte, el modelo sociotécnico de Tavistock representa igualmente un enfoque sistémico que se basó sobre dos subsistemas: el técnico y el social.

8. La eficiencia para Katz y Kahn se refiere a la cantidad de entrada de una organización que resulta como producto y cuánto se absorbe por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organización. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la organización se maximizan, lo que se determina por la combinación de la eficiencia de la organización y su éxito en obtener condiciones ventajosas o entradas que necesita. La eficiencia busca incrementos por medio de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización, por medios técnicos y económicos (eficacia) y por medios políticos (no económicos).

9. En una evaluación crítica de la teoría de sistemas, se evidencia que ese enfoque trajo una fantástica ampliación en la visión de los problemas organizacionales en contraposición al antiguo enfoque de sistema cerrado.

Su carácter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensión de los efectos sinérgicos de la organización, son realmente sorprendentes. La visión de hombre funcional dentro de las organizaciones es la consecuencia principal de la concepción de la naturaleza humana. A pesar del enorme impulso, la teoría de sistemas carece aún de una mejor sistematización y una mayor elaboración, pues su aplicación práctica todavía es incipiente.

1.2.18. TEORÍA SITUACIONAL: En busca de la flexibilidad y de la agilidad.

1. La Teoría situacional es la más reciente de las teorías administrativas y marca un paso más allá de la Teoría de sistemas. Sus orígenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Burns y StaIker, Woodward, y Lawrence y Lorsch con respecto a las organizaciones y sus ambientes. Todas esas investigaciones revelaron que la teoría administrativa disponible hasta entonces era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes de manera proactiva y dinámica. La Teoría situacional surgió a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas. Esas investigaciones pretendían confirmar si las organizaciones más eficaces seguían las presuposiciones de la Teoría clásica, como división del trabajo, amplitud de control, jerarquía de autoridad, etcétera. Los resultados de las investigaciones llevaron a una nueva concepción de organización: la estructura de la organización y su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el ambiente externo. Verificaron que no existe una única y mejor manera de organizar.

2. La Teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. En enfoque contingencial explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas parea el alcance eficaz de los objetivos de la organización. Las variables ambientales son variables independientes, mientras las técnicas administrativas son variables dependientes dentro de una relación funcional.

3. Se verificó que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se pasó luego a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente. Las

organizaciones escogen sus ambientes y después son condicionadas por ellos, por lo cual necesitan adaptarse para poder sobrevivir y crecer. El conocimiento del ambiente se volvió vital para la comprensión de los mecanismos organizacionales. Sin embargo, el análisis ambiental es bastante precario aún, y se requiere mucha investigación en el futuro.

4. La conclusión de Burns y Stalker es que la forma mecanicista de organización es apropiada para condiciones ambientales estables, mientras que la forma orgánica es apropiada para condiciones ambientales de cambio e innovación. Para ambos, parece haber un imperativo ambiental: es el ambiente que determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.

5. La Teoría situacional explica que no existe nada de absoluto en los principios generales de administración. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de ajuste constante entre cada organización y su ambiente y tecnología.

6. Otra variable que condiciona la estructura y el comportamiento organizacional es la tecnología utilizada por la organización. Para enfrentarse con el ambiente, la organización utiliza tecnologías que condicionarán su estructura organizacional y su funcionamiento. A partir de la teoría contingencial, la variable tecnología asumió un importante rol en la teoría administrativa. Algunos autores incluso hablan de un imperativo tecnológico en la estructura organizacional, por ejemplo, Woodward dice que la tecnología adoptada por la empresa determina su estructura y el comportamiento organizacional.

7. Las condiciones tecnológicas, económicas, legales, políticas, culturales, demográficas y ecológicas son fenómenos ambientales que forman un campo dinámico de fuerzas que interactúan entre sí. Ese campo de fuerzas tiene efecto sistémico. El ambiente general es genérico y común para todas las organizaciones, pero cada una de ellas tiene su ambiente particular: el ambiente de tarea.

8. Cuanto más homogéneo es el ambiente de tarea, se exigirá de la organización una menor diferenciación, pues las limitadas coacciones impuestas a la organización podrán ser tratadas por medio de una estructura organizacional sencilla y con poca departamentalización. Sin embargo, cuanto más heterogéneo el ambiente de tarea, mayores y diferentes serán las coacciones impuestas a la organización, lo que exige mayor diferenciación por medio de una mayor departamentalización.

Además, cuanto más estable el ambiente de tarea, tanto menores son las contingencias impuestas a la organización, lo que permite adoptar una estructura burocrática y conservadora, ya que el ambiente se caracteriza por pocos cambios e innovaciones. Cuanto más dinámico el ambiente de tarea, tanto mayores serán las contingencias impuestas a la organización, lo que exige que ésta absorba la incertidumbre por medio de una estructura organizacional mutable e innovadora.

9. En una evaluación crítica, se verifica que la teoría contingencial es eminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En algunos aspectos, parece que esta teoría es mucho más una manera relativa de ver el mundo que una teoría administrativa, propiamente dicha.