Post on 01-Oct-2018
i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE SERVICIO DE
MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS DE TOYOCOSTA S.A.
AUTOR LEÓN GUZMÁN LUIGGY ALFREDO
DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO, MSc.
2016 GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil
León Guzmán Luiggy Alfredo C.C. 0930796172
iii
DEDICATORIA
Al creador de todas las cosas, el que me ha dado fortaleza para
continuar cuando he estado a punto de caer; por ello con toda la humildad
que de mi corazón puede emanar, dedico primeramente mi trabajo a DIOS.
De igual forma dedico la presente tesis a mi familia que con amor y
gratitud supieron sembrar en mí las semillas del bien, y con cuyos consejos
me estimularon siempre seguir adelante con el fin de alcanzar grandes
logros.
iv
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a mi padre Ángel Guzmán por los ejemplos de
responsabilidad, perseverancia y constancia que lo caracterizaron y que
me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y sobre
todo por su amor. ¡Que DIOS lo tenga en su gloria!
Me gustaría agradecer a mi tutor de Tesis el Ing. Leonardo Silva, Msc
que con su esfuerzo, su paciencia, sus conocimientos, su manera de
trabajar, también por haberme inculcado un sentido de seriedad y rigor
académico han sido fundamentales para mi formación como investigador.
A todas las personas que en una u otra forma contribuyeron en la
culminación del presente trabajo, a mis profesores que supieron darme sus
conocimientos con profunda responsabilidad.
v
ÍNDICE GENERAL
Descripción Pág
PRÓLOGO 1
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
Nª Descripción Pág
1.1 Antecedentes 2
1.2 Contexto del problema / la empresa 3
1.3 Descripción general de la empresa 3
1.3.1 Localización 3
1.3.2 Estructura organizacional 5
1.3.3 Identificación Codificación Internacional Industrial
Uniforme 6
1.3.4 Productos y/o servicios que produce o comercializa 7
1.4 Filosofía Estratégica 9
1.4.1 Visión 9
1.4.2 Misión 9
1.5 Objetivos 9
1.5.1 Objetivo General 9
1.5.2 Objetivos Específicos 9
1.6 Planteamiento del problema 10
1.7 Justificativos 11
1.8 Delimitación de la investigación 13
1.9 Marco teórico 13
1.9.1 Marco Histórico 13
1.9.2 Marco referencial 18
vi
Nª Descripción Pág
1.9.3 Marco Conceptual 24
1.10 Metodología 28
CAPITULO II
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
Nª Descripción Pág
2.1 Situación actual de la empresa 30
2.1.1 Producción y Mercado que atiende 30
2.1.2 Volúmenes de producción y Ventas 32
2.1.3 Tamaño y participación de Mercado 32
2.1.4 Capacidad de producción instalada y utilizada 34
2.1.5 Procesos principales 34
2.2 Análisis interno de la empresa 34
2.2.1 La Cadena de Valor 34
2.2.1.1 Actividades primarias 37
2.2.1.1.1 Logística Interna 37
2.2.1.1.2 Operaciones 40
2.2.1.1.3 Logística Externa 43
2.2.1.1.4 Marketing y Ventas 46
2.2.1.1.5 Servicios 49
2.2.1.2 Actividades secundarias o de apoyo 52
2.2.1.2.1 Infraestrucura de la Empresa 52
2.2.1.2.2 Desarrollo Tecnológico 56
2.2.1.2.3 Recursos Humanos 57
2.2.1.2.4 Aprovisionamientos 60
2.2.1.3 Conclusión del Análisis de la Cadena de Valor 62
2.2.2 Etapa de Definición 66
2.2.2.1 Herramientas usadas para la fase de la definición del
Problema 66
2.2.2.1.1 Perfil del Proyecto 66
vii
Nª Descripción Pág
2.2.2.1.2 Voz del Cliente 71
2.2.2.1.3 Procesamiento y Análisis del resultado de la encuesta. 73
2.2.2.2 Definición de los CTQ´s del Cliente 76
2.2.2.3 Definición de los elementos del Proceso 77
2.2.2.4 Diagrama de Pareto 78
2.2.3 Etapa de Medición 79
2.2.3.1 Definición de Variables 80
2.2.3.2 Flujo del Proceso 81
2.2.3.3 Mapa del Flujo de Valor (VSM) 83
2.2.3.4 Calcular el Nivel Sigma actual del Proceso 85
2.2.3.5 Histograma del proceso 86
2.2.4 Etapa de Análisis 87
2.2.4.1 Identificación de las causas raíces del problema 87
2.2.4.2 Diagrama de control estadístico del proceso 88
2.2.4.3 Diagrama de Ishikawa 89
2.2.4.4 Análisis Modal de Fallos y Efectos 91
2.2.4.5 Índice de Capacidad del Proceso 92
2.2.4.6 Análisis del Mapa del Flujo de Valor (VSM) 94
CAPITULO III
PROPUESTA
Nª Descripción Pág
3.1 Etapa de Mejora 99
3.1.1 Análisis de soluciones propuestas 99
3.1.1.1 Delimitación de los problemas 99
3.1.1.2 Mapa de Flujo de Valor (VSM Futuro) 100
3.1.1.3 Diagrama de Flujo propuesto 103
3.1.1.4 Beneficio del proyecto 104
3.1.1.5 Plan de Implementación de las mejoras propuestas 105
3.2 Etapa De Control 105
viii
Nª Descripción Pág
3.2.1 Objetivos de la etapa de control del DMAIC 105
3.2.2 Control de las mejoras propuestas 106
3.3 Conclusiones 106
3.4 Recomendaciones 107
ANEXOS 109
BIBLIOGRAFÍA 123
ix
ÍNDICE DE CUADROS
Nª Descripción Pág
1 Herramientas de lean six sigma 23
2 Participación de los dealers toyota 31
3 Ventas y participación mensual por marca 33
4 Lucro cesante total 69
5 Equipo de trabajo 68
6 Plan del proyecto 71
7 Resumen de las respuestas de la encuesta 73
8 Tabla de pareto de defectos 78
9 Tabla del nivel sigma 86
10 Tabla de observaciones fuera de control 89
11 Análisis modal de fallos y efectos 91
12 Beneficio estimado 95
13 Beneficio estimado 96
14 Beneficio estimado 97
15 Beneficio estimado 98
16 Beneficio del proyecto 104
x
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Nª Descripción Pág
1 Organigrama de la empresa 5
2 Organigrama del departamento de logística 6
3 Cadena de valor 36
4 Análisis de la cadena de valores – logística interna 37
5 Análisis de la cadena de valores – operaciones 40
6 Análisis de la cadena de valores – logística externa 43
7 Análisis de la cadena de valores – marketing y ventas 46
8 Análisis de la cadena de valores – servicios postventa 50
9 Cadena de valores – infraestrucura de la empresa 52
10 Cadena de valores – desarrollo tecnológico 56
11 Cadena de valores – recursos humanos 58
12 Cadena de valores – aprovisionamientos 61
13 Diagrama de criticos para la calidad 76
14 Diagrama sipoc 78
15 Diagrama de flujo del proceso 82
16 Mapa de la cadena de valor (vsm actual) 84
17 Diagrama de ishikawa 90
18 Identificación de oportunidades de mejora 102
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Nª Descripción Pág
1 Participación de los dealers toyota 32
2 Participación en el mercado por marca 33
3 Análisis de la pregunta 1 73
4 Análisis de la pregunta 2 74
5 Análisis de la pregunta 3 74
6 Análisis de la pregunta 4 75
7 Análisis de la pregunta 5 75
8 Diagrama de pareto de defectos 79
9 Histograma del proceso 86
10 Mediciones individuales 88
11 Informe de capacidad del proceso 92
12 Informe de capacidad del proceso sixpack 93
xii
ÍNDICE DE IMAGEN
Nª Descripción Pág
1 Localización de la Empresa 4
2 Variables 81
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
Nª Descripción Pág
1 Ciclo del Seis Sigma 110
2 Resumen de las Etapas de la Metodología del
Lean - Six Sigma (Lss) 110
3 Definición de un Proceso 111
4 Indicadores de Desempeño 111
5 Etapas del Mapeo de Flujo de Valor 111
6 Encuesta de la Satisfacción al Cliente 112
7 Parametrización del Isc 112
8 Unidades Vendidas Primer Semestre 2015 113
9 Ventas Totales Primer Semestre 2015 114
10 Lucro Cesante por Perdidas en Ingreso por Ventas 115
11 Cronograma del Proyecto Lean Six Sigma 116
12 Formato de la Encuesta de la Voz de Cliente (Voc) 117
13 Flujo de Proceso Mejorado – Movilizacion de Vehiculos 118
14 Cronograma del Plan para la Implmentación
de las Mejoras Propuestas en Toyocosta S.A. 119
15 Tablero de Gráficas de Movilización de Vehículos 120
16 Bitácora de Orden de Movilización de Vehículos (Logística) 121
17 Propuesta De La Bitácora De Hoja De Ruta (Pdi) 122
xiv
AUTOR: LEÓN GUZMÁN LUIGGY ALFREDO TEMA: MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE SERVICIO DE
MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS DE TOYOCOSTA S.A. DIRECTOR: ING. LEONARDO SILVA FRANCO, MSC.
RESUMEN
El presente trabajo posee como objetivo mejorar el proceso de servicio de movilización de vehículos de Toyocosta S.A., utilizando las herramientas del “Lean Six Sigma” en el Departamento de Trámites y Logística de la empresa Toyocosta S.A., conforme al análisis que se desarrolló durante el proceso actual que se brinda en el Departamento, dicho trabajo se delimitó desde la agencia Daule hasta la agencia Matriz, realizando una investigación a través de la metodología DMAIC con el fin de demostrar la falta de control en las etapas del proceso de movilización de vehículos hace que los correctivos aplicados en la parte final de dicho proceso lleven a los traslados de vehículos a reproceso, fallas o retrasos que prolongan el tiempo pactado para ser entregados al cliente interno y por ende repercutiendo al cliente externo, por lo que se considera la causa más tangible de insatisfacción de sus clientes, por lo cual está generando un lucro cesante de $988.743,60, por medio de la aplicación de las herramientas del Lean Six Sigma, se describe cual es el problema a ser solucionado, las causas que lo generaron y las variables involucradas, usando las herramientas tales como la Voz del Cliente, el diagrama de alto nivel, diagrama de Pareto, análisis estadísticos y el mapeo del flujo de valor, luego se plantearon las medidas correctivas en las causas/variables potenciales previamente identificadas a través del diagrama de Ishikawa y sus propuestas de mejora para cada una de ellas, por lo tanto el beneficio que generaría el proyecto al eliminarse los desperdicios por las fallas en cada etapa del proceso y al incrementar las ventas alcanzaría un valor de US$786.041,37 y éste constituye un 79,5%, valor estimado que podría tener la implementación de la propuesta de mejoramiento del proceso.
PALABRAS CLAVES: Lean, Six, Sigma, Flujo, Continuo, VSM, Valor, Agregado, Variabilidad, Proceso, Distribuidor, Vehículos.
León Guzmán Luiggy Alfredo
C.C. 0930796172
Ing. Leonardo Silva Franco, MSC
Director del Trabajo
xv
AUTHOR: LEÓN GUZMÁN LUIGGY ALFREDO TOPIC: IMPROVING THE PROCESS OF SERVICE VEHICLES
MOBILIZATION TOYOCOSTA S.A. DIRECTOR: IND. ENG. SILVA FRANCO LEONARDO, MSC.
ABSTRACT
This work has the objective of improving the process of vehicles mobilization at Toyocosta SA, using the tools of "Lean Six Sigma" in the Department of Procedures and Logistics at the Company Toyocosta SA, according to the analysis developed during the current process that is provided in the Department, such work was delimited from the Daule agency to the Matriz agency, conducting research through the DMAIC methodology in order to demonstrate the lack of control in the stages of vehicle mobilization making corrective applied in the final part of the process leading to shipments of vehicles to rework, failures or delays that prolong the agreed time for delivery to internal customer and thus impacting the external customer, which is considered the most tangible cause dissatisfaction of their customers, which is generating a loss of $ 988.743,60, through the application of Lean Six Sigma tools, described what the problem to be solved, the causes that generated and variables involved, using tools such as the Voice of the Customer, the high-level diagram, Pareto chart, statistical analysis and mapping the value stream, then corrective measures in cases / potential variables previously identified through the raised diagram Ishikawa and proposals for improvement for each of them, therefore the benefit that the project would generate by eliminating waste by failures at every stage of the process and increasing sales would reach a value of US $ 786,041.37 and this is 79.5%, the estimated value could be the implementation of the proposed process improvement.
KEY WORDS: Lean, Six Sigma, Flow, Continuous, VSM, Value, Added,
Variability, Process, Distributor, Vehicles.
León Guzmán Luiggy Alfredo
C.C. 0930796172
Ind. Eng Silva Franco Leonardo, MSC
Director of Work
PRÓLOGO
TOYOCOSTA S.A. es una compañía privada comercializadora oficial de
la marca TOYOTA (Dealer), asociada a un sistema de franquicias a nivel
mundial dedicada a la venta al por mayor y por menor de vehículos y
repuestos de dicha marca, durante los últimos 15 años ha tenido un gran
crecimiento en ofrecer un servicio de calidad. Previo a la entrega de
vehículos al cliente se encuentra el proceso de Movilización de Vehículos,
el cual se encarga de trasladar los vehículos de una agencia a otra,
llevándose a cabo en un tiempo determinado de entrega al cliente interno
desde que el usuario solicitante levanta una orden de movilización hasta
que el servicio ofrecido es entregado. El objetivo del presente estudio es
mejorar el proceso de servicio de movilización de vehículos de Toyocosta
S.A., el problema radica en que existe una demora en las entrega de los
vehículos, por lo tanto se desollará un análisis para optimizar los tiempos
de entrega, conociendo sus puntos críticos del proceso, a través de la
utilización de las herramientas de la metodología Lean Six Sigma;
conformada por tres capítulos a continuación en lo siguiente:
En el Capítulo I comprende la introducción, enfocada a las generalidades
de la empresa tales como antecedentes, contexto y formulación del
problema, localización, marco teórico y metodologías que permiten buscar
la solución del problema general.
En el Capítulo II comprende el desarrollo del estudio de la situación
actual de la empresa, definición y medición de problemas, análisis de la
causa raíz, propuesta de las mejoras.
En el Capítulo III comprende el planteamiento de las propuestas en el
cual se desarrolla las mejoras con su beneficio del proyecto y se finaliza el
estudio mediante el control de las mejoras y las conclusiones y
recomendaciones de la investigación.
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes
Toyocosta S.A. se dedica a la comercialización y distribución de
vehículos al por mayor y al por menor para lo cual ofrece a sus clientes un
excelente servicio basado en la filosofía TOYOTA, alcanzando estándares
óptimos de calidad a través de sus herramientas del sistema TPS (Toyota
Production System).
El líder de la marca a nivel mundial posee en el país una principal
empresa cuyo nombre es Toyota del Ecuador situada en Quito, el cual
distribuye a sus Dealers que son sus concesionarios autorizados para
vender sus productos o servicios en nombre de la franquicia: Casabaca,
Importadora Tomebamba y Toyocosta, asignando a éstos los vehículos
importados con el fin de cubrir el mercado a nivel nacional automotriz.
A través de la filosofía TOYOTA se busca el mejoramiento continuo de
los procesos administrativos y operativos de Toyocosta S.A. y además el
respeto por la personas, asegurando la fidelidad de sus clientes de acuerdo
a la marca ofrecida. Entre su recurso humano primario la empresa se
encuentra presidida por la Junta General de Accionistas, administrada por
el Comité Ejecutivo y dirigida por el Gerente General.
Actualmente Toyocosta S.A. lidera el mercado de la región costa por
medio de sus principales líneas de negocio, tales como Vehículos nuevos,
Seminuevos, Repuestos, Accesorios, Vehículos industriales
(Montacargas) y una nueva línea de negocio que se unió es la de la marca
Peugeot.
Marco Teórico 3
Existen defectos en los tiempos de entrega de unidades, ya que los
clientes se quejan o reclaman debido al constante retraso en dicha
actividad, por lo que es la inconformidad que generó la necesidad de
controlar los procesos que la pueden causar.
1.2 Contexto del problema / la empresa
El mal servicio que afrontan los clientes al obtener a largo plazo su
vehículo, la demora en los tiempos de entrega tras cumplir con muchas
series de requisitos en la documentación varias veces se debe esperar más
tiempo de lo pactado, en la cual ocasionan molestias (quejas y reclamos),
dando como resultado el posible ausentismo y abandono de los clientes en
la compra de los vehículos, por lo que se ha determinado en Toyocosta
S.A. un problema fundamental dentro del proceso entrega de unidades,
debido a la demora de éstos tanto para los clientes externos como para los
internos.
En la movilización de unidades del departamento de logística se ha
detectado varios inconvenientes como falencias en la hoja de ruta por el
enfoque según la operación actual y tiempo que se tarda en movilizar la
unidad con lo que todo esto conlleva a una insatisfacción de los clientes.
1.3 Descripción general de la empresa
1.3.1 Localización
La empresa Toyocosta S.A. posee varios puntos de venta localizados a
nivel nacional en las provincias del Guayas, Manabí, Los Ríos y Pichincha.
Sus oficinas principales se encuentran en el norte de la ciudad de
Guayaquil en la Avenida Carlos Julio Arosemena km 3 ½ y sus demás
agencias ubicadas, tal como se muestra en la siguiente imagen Na 1.
Marco Teórico 4
Fuente: Google Maps.
Elaborado por: Google Maps
Actualmente Toyocosta S.A. se sitúa en agencias o puntos de ventas en
las provincias del Guayas, Manabí, Los Ríos y Pichincha con divisiones que
cubren no sólo la venta y postventa, sino también negocios de accesorios
especialmente para TOYOTA, venta de vehículos de Peugeot, venta de
Montacargas y renta de flotas, las cuales son:
1) Agencia Orellana: Av. Francisco de Orellana diagonal al Ministerio
del Litoral.
2) Agencia Daule: Km. 9.5 Vía a Daule (Frente a Fuerte Huancavilca).
3) Agencia Quevedo: Av. Walter Andrade 1210 y Av. 7 de Octubre.
4) Agencia Manta: Av. 4 de noviembre y calle 119 esquina.
5) Agencia Juan Tanca Marengo: Av. Juan Tanca Marengo Km 6.5
pasando el Colegio Americano.
IMAGEN Nª 1
LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA
Marco Teórico 5
6) Agencia Panamericana: Av. Galo Plaza N71-112 y Enrique
Guerrero.
7) Agencia Lion: Av. Eloy Alfaro S/N Y Thomas Bermur.
1.3.2 Estructura organizacional
El siguiente diagrama Na 1 comprende la estructura principal de la
compañía de Toyocosta S.A.:
Fuente: Intranet
Elaborado por: Toyocosta
El siguiente diagrama Na 2 comprende la estructura del Departamento
de Trámites y logística.
DIAGRAMA Nª 1
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Marco Teórico 6
Fuente: Intranet
Elaborado por: Toyocosta
1.3.3 Identificación Codificación Internacional Industrial
Uniforme
La empresa Toyocosta S.A. está clasificada por la siguiente codificación:
G4510.10: COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR;
REPARACIÓN DE VEHÍCULOS AUTOMOTORES Y MOTOCICLETAS.
Venta al por mayor y al por menor de vehículos nuevos y usados:
vehículos de pasajeros, incluidos vehículos especializados, como
ambulancias y minibuses, camiones, remolques y semirremolques,
vehículos de acampada, como caravanas y autocaravanas, vehículos.
DIAGRAMA Nª 2
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
Marco Teórico 7
1.3.4 Productos y/o servicios que produce o comercializa
Toyocosta S.A. posee 7 de líneas de negocio. Cada línea de negocio
genera ingresos importantes a la empresa, describiendo un producto o
servicio que se ofrece a sus clientes.
A continuación se describirán las 7 líneas de negocio:
Vehículos Nuevos:
Toyota
Peugeot
Vehículos Seminuevos Multimarca.
Ventas de Motos.
Venta y renta de montacargas.
Venta de repuestos y accesorios.
Distribuidor exclusivo de neumáticos Pirelli.
Servicios de post venta:
Servicios de Talleres.
Servicios de Enderezada y Pintura.
Venta de vehículos nuevos Toyota y Peugeot
Toyocosta ofrece a sus clientes vehículos novedosos y de última
tecnología tanto para la marca TOYOTA como para PEUGEOT, siendo
éstos importados desde Japón y Francia respectivamente.
Vehículos Seminuevos Multimarca
Los seminuevos son una división de Toyocosta especializada en la
intermediación de vehículos usados. Los mismos son sometidos a una serie
de evaluaciones técnicas, regulación de documentación, antes de ser
Marco Teórico 8
ofrecidos en venta al público. El valor agregado percibido para el usuario
es el certificado que indica que el vehículo se encuentra en óptimas
condiciones y cuenta con una garantía mecánica.
Ventas de Motos
Toyocosta ofrece a sus clientes 3 marcas de motos.
Venta y renta de montacargas
Toyocosta ofrece a sus clientes 3 marcas de montacargas.
Venta de repuestos y accesorios
Venta de repuestos originales Toyota y de accesorios de Toyocosta es
una división que ofrece para todas las marcas de vehículos Toyota.
Distribuidor exclusivo de neumáticos Pirelli
Venta de llantas industriales y llantas para todo tipo de autos a través de
detallistas.
Servicios post venta
Toyocosta cuenta 2 tipos de servicio Post venta. Los cuáles se detallan
a continuación:
Talleres
Servicio de talleres certificados para el mantenimiento de vehículos
Toyota y Peugeot.
Enderezada y pintura
Servicio de talleres certificados para brindar reparaciones de vehículos
Toyota en caso de accidentes o cambio de color del vehículo.
Marco Teórico 9
1.4 Filosofía Estratégica
1.4.1 Visión
En el 2020 seremos el referente en servicio al cliente en el ecuador.
1.4.2 Misión
Ofrecemos productos y servicios de calidad, garantizamos la
satisfacción del cliente, el desarrollo de nuestro talento humano y la
rentabilidad de la corporación con el respaldo de marcas de prestigio
mundial.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Mejorar el proceso de servicio de movilización de vehículos de
Toyocosta S.A., utilizando las herramientas del Lean Six Sigma.
1.5.2 Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico del proceso de servicio de movilización de
vehículos de Toyocosta S.A., a efectos de poder identificar
oportunidades de mejora.
Construir el tablero de indicadores que permita evaluar el servicio
que presta el Departamento de Logística de Toyocosta S.A., con el
fin de controlar los resultados para la toma de decisiones.
Analizar la situación actual del proceso, con el fin de evidenciar la
posible causa – raíz que permitirá establecer mejoras en el proceso.
Marco Teórico 10
Aplicar la metodología DMAIC, con el fin de optimizar el número de
días de retraso en la entrega de los vehículos, alcanzando de esta
manera la satisfacción de los clientes internos y externos.
1.6 Planteamiento del problema
El mejoramiento de la satisfacción del cliente por medio de nuevas
metodología y herramientas de pensamiento filosófico y estadístico
permiten que los productos y servicio como el presente caso obtengan una
calidad mejorada en sus procesos.
La preocupación por estas materias es un rasgo común que nos lleva a
profundizar en el mejoramiento continuo que conscientemente se
encuentra en favor de sus clientes, cumpliendo las demandas y exigencias
de los nuevos mercados.
Por tal motivo Toyocosta S.A. realiza cada mes una encuesta a través
de un proveedor de Call Center con el fin de conocer el nivel de la
satisfacción al cliente e identificar la causa de la insatisfacción por medio
de una serie de preguntas denomidada “Encuesta de la satisfacción al
cliente“, por lo que se ha tomado datos generales entre las 8 las agencias
que posee Toyocosta S.A.
Durante un análisis realizado a las 8 agencias de Toyocosta S.A., se
determinó que en el área de líneas comerciales existen tres causas de la
insatisfacción de los clientes externos que tuvieron el nivel de servicio más
bajo durante el mes de Agosto del 2015, las cuales estuvieron por debajo
del 80%, parametrizado de la siguiente manera. (Ver anexo 7,
Parametrización del ISC)
Las preguntas que arrojaron un nivel de servicio bajo (Ver anexo 6,
Índice de satisfacción al cliente) fueron las siguientes:
Marco Teórico 11
¿Existe claridad en la explicación sobre la póliza del seguro?
¿El ejecutivo de ventas cumplió con la fecha de entrega ofrecida?
¿El ejecutivo de ventas se contactó con usted unos días después de
entregarle el vehículo para verificar que todo estaba bien con el
mismo? ¿Telefónicamente o Personalmente?
Por lo tanto se analizará la segunda pregunta que se encuentra
relacionada a los incumplimientos del tiempo de entrega de la unidad que
conlleva a una insatisfacción de los clientes, razón por la cual se plantea el
presente trabajo de investigación.
En la empresa Toyocosta S.A. se ha determinado un problema
fundamental dentro del proceso entrega de unidades a los clientes, ya que
existen varios reclamos y quejas en la entrega de los vehículos, debido a
la demora de éstos en su entrega tanto para los clientes externos como
para los internos. Dentro del proceso de movilización de unidades del área
de logística se ha detectado varias inconvenientes como falencias en la
hoja de ruta por el enfoque según la operación actual y tiempo que se tarda
la unidad de logística en movilizar la unidad con lo que todo esto conlleva
a una insatisfacción de los clientes.
1.7 Justificativos
Se considera un motivo puntual para el desarrollo de la presente
investigación en recomendar la propuesta de mejora en el proceso de
servicio de movilización de vehículos, el cual se desea realizar un aporte
científico, técnico y económico.
Se persigue usar la metodología Lean Six Sigma, la cual nos ayudará a
describir la situación actual del proceso, identificando las oportunidades de
mejora para en lo posterior proponer el método mejorado y con ello
monitorear la evolución la satisfacción del cliente.
Marco Teórico 12
Adicional a esto Toyocosta S.A. posee una falta de comunicación
efectiva con sus demás áreas para la entrega de los vehículos, generando
una insatisfacción tanto a sus clientes externos como internos pero son
críticos para la calidad (CTQ) en cuanto a la satisfacción de los mismos,
teniendo presente los datos de los resultados de la encuesta de satisfacción
al cliente externo realizada por Toyocosta S.A. en Agosto del 2015 de
Toyocosta S.A., siendo el resultado de la pregunta “¿El ejecutivo de ventas
cumplió con la fecha de entrega ofrecida?” arrojando un estimado del 77%,
el mismo que se encuentra distante de la meta establecida. Se
categorizaron los comentarios en 3 clases, obteniendo un porcentaje
30,27% en quejas, 5,53% en felicitación, 15,40% en recomendación y por
ultimo 48,80% en clientes que no han deseados responder a la encuesta
sobre 32 encuestados.
El propósito de este proyecto es satisfacer a los clientes con las entregas
a tiempo de los vehículos que soliciten, por lo tanto va dirigido al beneficio
del desarrollo de Toyocosta, agregando valor para el proceso en estudio.
Por medio del presente estudio permitirá obtener una serie de
propuestas para la mejora que proporcionará la solución a este problema,
de este modo se busca optimizar las actividades del personal responsable
de proceso de Movilización de Vehículos.
Debido a esto se propone el uso de la metodología Lean - Six Sigma
(LSS) como la mejor alternativa en el entorno de la Gestión de la Calidad
para definir la situación actual y la deseada, medir las variables
involucradas y analizar los resultados arrojados a efectos de determinar las
causas potenciales que generan la insatisfacción de los clientes. Para eso
se debe enfocar el objetivo a servir mejor al cliente, aumentando la calidad
y la eficiencia del proceso, teniendo tales objetivos claros y visibles, a fin
de satisfacer las necesidades de los clientes en la entrega a tiempo de los
vehículos.
Marco Teórico 13
1.8 Delimitación de la investigación
El campo en análisis es el servicio de movilización de vehículos de
Toyocosta S.A., el cual es muy extenso en conformidad a las agencias que
posee para transportar las unidades, por lo que se direccionará a examinar
a la Agencia con mayor incidencia en la entrega de unidades que es la
Agencia Matriz con el propósito reducir las mudas en el proceso, mejorando
el servicio que brinda a los clientes y así alcanzar su satisfacción.
Para la presente investigación se enfocará en el área de Logística y se
efectuará un análisis del proceso de movilización de unidades, lo cual se
identificó el real rol del área de Logística en la operación actual, esto es que
se convierte en proveedor de movilización de vehículos del área de PDI,
siendo ahí donde se establece la propuesta de valor de entrega real de los
vehículos a los diferentes puntos de ventas/clientes. De igual forma sucede
con seminuevos y montacargas que se convierten las áreas de operación
en clientes del área de logística.
1.9 Marco teórico
1.9.1 Marco Histórico
Historia del Transporte Terrestre
La historia del transporte terrestre empieza desde la antigüedad según
la (Enciclopedia Libre Universal en Español, 2012).
El transporte, entendido como la capacidad de desplazar
personas o materiales de un sitio a otro, es tan antiguo como
el hombre. Al principio, caminar con todos sus enseres era la
única forma de moverse que tenían nuestros ancestros. Pero,
pronto, descubrió la rueda, posiblemente inspirada en los
Marco Teórico 14
troncos de árboles que se usaban para desplazar cargas
pesadas.
No obstante, el primer instrumento de transporte debieron
ser las balsas de troncos. Estas rudimentarias
embarcaciones debieron inventarse viendo los trozos de
árboles que arrastraba el agua y flotaban. De cualquier modo,
el transporte fluvial debe tener miles de años de antigüedad,
ya que las tribus primitivas, en sus migraciones, debieron
atravesar ríos, y hace 6.000 años ya se construían botes y se
conocía la vela.
En cuanto al transporte terrestre, su primera gran
innovación fue la domesticación de animales, como el
caballo. Éste comenzó a utilizarse en oriente próximo para
llevar de un sitio a otro tanto cargas como personas hace
unos 5.000 años, pero ya antes se usaba el buey. Los equinos
se mantuvieron como principal medio de transporte hasta
principios del siglo XIX, en que apareció el ferrocarril.
Durante con la revolución industrial nos argumenta (Martínez González,
2008).
La Revolución industrial, que comenzó durante el siglo
XVIII en Inglaterra, cambió por completo los sistemas de
transporte. Se construyeron redes de canales fluviales para
facilitar el movimiento de cargas pesadas. Y, sobre todo, la
invención de la máquina de vapor dio lugar a la aparición
del ferrocarril, que dominó el transporte terrestre hasta la
aparición del automóvil a fines del siglo XIX.
Siguiendo con la historia el auto tuvo su prtagonismo en el siglo XX
según (Enciclopedia Libre Universal en Español, 2012).
Marco Teórico 15
A comienzos del siglo XX se consiguen los primeros
derivados del petróleo de manera industrial, y se logra tratar
la hevea para obtener caucho. Comienza entonces el
asfaltado de las carreteras y se obtiene, con el motor de
explosión y la rueda de caucho, un vehículo rápido, tanto
como el tren, y seguro, pero mucho más versátil. Al no
depender de la vía férrea puede llegar a todas partes, lo que
le hace muy superior al ferrocarril. Al no depender de la vía
férrea puede llegar a todas partes, lo que le hace muy
superior. Pero habrá que esperar al asfaltado de las
carreteras para que se note la ventaja.
El coche fue aumentando progresivamente su capacidad
de carga, hasta que aparecen los camiones. Sin embargo, las
carreteras, que hasta el momento habían estado
infrautilizadas por falta de un vehículo adecuado, toman
pronto un protagonismo decisivo; hasta el punto de
desplazar en pocos años al ferrocarril. El transporte por
carretera evita la carga y descarga del tren (dos operaciones
menos), y también el almacenamiento en la estación, esto
solo hace al transporte por carretera más barato. Además,
impulsa la industria siderúrgica de transformación y crea una
compleja red de servidores para el automóvil.
Historia de TOYOTA
(Tecnológico de Monterrey, 2004), explica los inicios de Toyota a través
de la Familia TOYODA:
La historia comienza a finales del siglo IXX con Sakichi Toyoda, y una
fábrica de tejido en Japón. Sakichi era un inventor nato que se dedicó toda
su vida a desarrollar inventos que tengan un impacto directo y positivo en
la sociedad en que vivía. Fue considerado como el “rey de las invenciones”
Marco Teórico 16
en Japón y entre sus más grandes logros se encuentra una máquina de
tejido que paraba de forma automática cuando detectaba el rompimiento
de un hilo. Sakichi envió a su hijo Kiichiro a la universidad a estudiar
ingeniería mecánica, alentándolo de manera especial bajo el argumento de
que “todos deben embarcarse en un gran proyecto al menos una vez en su
vida”. Sakichi estaba seguro de que las máquinas de coser automáticas
eran tecnologías del pasado y que era parte de sus responsabilidades criar
a sus hijos para que desarrollen las tecnologías del futuro y cambien la
forma de vivir de las personas.
Kiichiro se concentró en el funcionamiento de los motores y realizó
diversos viajes por los Estados Unidos para aprender sobre los métodos de
manufactura en Ford y la forma en que se administraban los inventarios en
las tiendas de autoservicio. Años más tarde Kiichiro fundó la Toyota Motor
Company.
Hacia 1948 la empresa tenía muchos problemas por la inestabilidad del
sistema económico japonés. Las ventas cayeron, la inflación subió y en ese
momento era necesario implementar un programa agresivo de reducción
de costos que les permitiera sortear la crisis.
El desarrollo del sistema TPS inició por la necesidad de Toyota de
exportar sus productos al resto del mundo. Desde el inicio ellos entendían
que el mercado japonés era demasiado pequeño para sostener el negocio.
Es por ello que se dedicaron a estudiar las líneas de ensamble de Ford y
mejoraron sus métodos para incrementar su competitividad.
Las líneas de Ford estaban diseñadas para generar grandes cantidades
de autos de pocos modelos, ellos analizaron el sistema y tomaron el flujo
de una pieza como una parte fundamental en sus procesos para hacer más
flexible las líneas de producción en las fábricas.
Marco Teórico 17
Sistema de Producción TOYOTA
Según (Resumido.com, 2008) da a conocer el método que aplicó
TOYOTA a su producción:
El método patentado de fabricación de Toyota se llama Toyota
Production System o TPS (Sistema de Producción Toyota).
Este se sustenta sobre dos principios:
Justo a tiempo: si se determina qué se necesita y en qué cantidad,
es posible mantener inventarios menos abundantes.
Jidoka: es la capacidad de detener las líneas de producción cada
vez que ocurra un problema relacionado con la calidad.
El TPS funciona bien en Toyota porque está en sintonía con los valores
personales más preciados en la cultura corporativa de la compañía. Toyota
lleva diez años aplicando el Kaizen, es decir, el compromiso de eliminar
cualquier función que constituya un desperdicio de recursos. El TPS no es
sólo una metodología de manufactura sino, además, una guía para la
compañía. Por otra parte, el TPS requiere que la compañía evolucione y
mejore constantemente.
Los empleados de Toyota asumen este imperativo para buscar nuevas
formas de colaboración. Es muy común escuchar conversaciones sobre
cómo alguien “kaizenió” o mejoró la política de una oficina o algún aspecto
de un proceso o alguna parte de las operaciones de la compañía.
El TPS es muy impresionante porque le permite a la Toyota mejorar la
calidad y, a la vez, reducir los precios. Esto le da una gran ventaja
competitiva con respecto a otras compañías, donde se supone que sólo
opinan los jefes.
Marco Teórico 18
La efectividad del kaizen depende de tres principios:
Tomar en cuenta no sólo los resultados sino, los procesos.
Considerar todo el panorama y pensar sistemáticamente.
No perder el tiempo repartiendo culpas.
Tanto el kaizen como el TPS funcionan porque son una extensión de
otros conceptos propios de la cultura corporativa de Toyota: ahorro,
perseverancia y trabajo duro. No son comodines ni modas pasajeras. El
kaizen y el TPS funcionan porque están en sintonía con los demás valores
corporativos.
1.9.2 Marco referencial
La historia de la metodología Lean Six Sigma es explicada según
(PMQuality, 2013)
Dentro del desarrollo de esta investigación se han
abordado teorías sobre el Lean Six Sigma (LSS) dirigidas al
mejoramiento de los procesos y a la satisfacción del
servicio al cliente, igualmente se definen algunos conceptos
técnicos involucrados en el tema de procesos.
En sus inicios, Lean surgió como un metodología para
optimizar la industria del automóvil (Toyota TPS); y Seis
Sigma se desarrolló como una iniciativa de calidad para
reducir la variación en la industria de semiconductores
(Motorola y General Electric). Lean Six Sigma, es un término
que nace de la fusión de Lean y Six Sigma.
A partir de la década del 80, consultores formados en
ambas técnicas se dieron cuenta de la sinergia existente
entre ambas disciplinas y comenzaron a presionar para una
Marco Teórico 19
combinación entre las diferentes herramientas de Seis
Sigma (centrado en la mejora de la calidad) y Lean (centrado
en la eliminación de residuos) surgiendo así el concepto de
Lean Six Sigma (LSS).
Cuando se habla en la actualidad de Lean Six Sigma, se
hace referencia al sistema de mejora continuo que potencia
elementos culturales, estratégicos, metodológicos,
técnicos, estructuras de equipo de trabajo, sistemas de
información y habilidades interpersonales que propician
esas diferentes metodologías, para catalizar mejores
resultados medibles y que promuevan el incremento del
valor al cliente, la reducción del desperdicio y la
variabilidad.
Lean Six Sigma en la aplicación en los servicio explica (Buenas Tareas:
Ensayos, 2009):
Six Sigma se ha visto influenciada por el éxito de otras
herramientas, como lean manufacturing, con las que
comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva
metodología conocida como Lean Six Sigma (LSS).
Lo que distingue a Lean Six Sigma, aparte de sus
componentes individuales es el reconocimiento de que no
se puede hacer "sólo la calidad" o "sólo la velocidad," que
necesita el proceso equilibrado que pueda ayudar a una
organización para centrarse en la mejora de la calidad del
servicio, definido por la el cliente dentro de un plazo
establecido.
Lean Six Sigma para los servicios es una metodología de
Marco Teórico 20
mejoramiento del negocio (información sobre DMAIC) que
maximiza el valor para el accionista mediante el logro del
mayor ritmo de mejora en la satisfacción del cliente, coste,
calidad, velocidad de proceso, y el capital invertido. La
fusión de Lean y Six Sigma métodos de mejora es necesaria
porque:
Lean no puede llevar un proceso bajo control estadístico.
Seis Sigma por sí solas no pueden mejorar enormemente
la velocidad de proceso o reducir el capital invertido.
Ambos permiten la reducción del coste de la
complejidad.
Las ventajas para el uso de Lean Six Sigma:
Lograr la optimización del proceso completo.
Eliminación de desechos.
Reducir el inventario.
Reducir el tiempo de entrega.
Aumentar el rendimiento.
Reducir el nivel de defectos.
Aumentar el tiempo de respuesta del mercado.
Metodología del Lean Six Sigma
Explicando a profundidad la metodología Lean Six Sigma no explica (Dr.
Reyes Aguilar, 2015).
Desarrollo de la metodología en el clico del Lean Six
Sigma se representa un proceso de cinco etapas para atacar
Marco Teórico 21
los problemas, este ciclo se lo denomina por las siglas
dmaic (significados en inglés: define, measure, analyse,
improve and control). (Ver anexo 1, Ciclo del seis sigma.)
Fases de Lean Sigma
Aplicando la metodología DMAIC de solución de
problemas se tiene:
1. Fase de definición:
Clarificar los objetivos, valor del proyecto y
problema.
Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter).
Identificar el promotor y los recursos para el equipo.
Preparar y planear el proyecto.
Herramientas: Selección de proyectos, definición del
problema, NPV/IRR/DCF, administración del proceso
2. Fase de medición:
Colección de datos sobre el problema, en servicios a
veces inexistentes.
Confirmar la meta del equipo.
Definir el estado actual o línea base.
Colectar y resumir los datos.
Herramientas: Mapeo de procesos, análisis del valor,
tormenta de ideas, técnicas de votación, diagrama de
Pareto, diagrama de afinidad, diagrama de causa efecto,
AMEF, hojas de verificación, cartas de tendencias, cartas de
control, estudios R&R
Marco Teórico 22
3. Fase de análisis:
Caracterizar la naturaleza y amplitud de defectos y
trampas de tiempo.
Determinar capacidad y velocidad del proceso,
determinar fuentes de variación y cuellos de botella.
Herramientas: Cp, Cpk, acelerador de tiempo y análisis de
restricciones en la cadena de valor, estudios Multi Vari,
diagramas de caja, gráficas marginales, gráficas de
interacción, análisis de regresión, ANOVA, matrices de
causa efecto, AMEF, formatos de definición de problemas,
Mapa de oportunidades.
4. Fase de mejora:
Eliminar los defectos de calidad y mejorar la
velocidad del proceso (tiempo de respuesta y
entregas a tiempo).
Generar ideas.
Realizar experimentos.
Crear modelos ficticios.
Realizar análisis B versus C.
Desarrollo de planes de acción.
Implementar planes de acción.
Herramientas: Tormenta de ideas, sistemas de jalar
(Kanban), reducción de tiempos de preparación y ajuste,
TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad,
Diseño de experimentos, pruebas de hipótesis, mapeo de
procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama árbol, PERT
/ CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.
Marco Teórico 23
5. Fase de control:
Mantener los beneficios de las soluciones.
Desarrollar el plan de control.
Monitoreo del desempeño.
Procesos a prueba de error.
Herramientas: hojas de verificación, cartas de
tendencias, histogramas, diagramas de dispersión, cartas
de control, diagrama de Pareto, revisiones interactivas,
Poka Yokes.
CUADRO Nª 1
HERRAMIENTAS DE LEAN SIX SIGMA
DEFINICIÓN MEDICIÓN ANÁLISIS MEJORA CONTROL
Mapa de la cadena de valor (VSM)
Matrices de priorización
Análisis de regresión
DOE CEP
Contrato (charter) – Establecer el problema
Estudios de Capacidad de equipos de medición (MSA)
5 - porqués Eventos Kaizen
Controles visuales
Voz del cliente Estudios de capacidad
Diagrama de causa efecto
TOC Planes de control
Planes de comunicación
Filmación Análisis de causa raíz
Sistemas de jalar
TPM
Problemas con CTQs
Estudio de tiempos
ANOVA SMED/SUD Trabajo estándar
Resultados del negocio
SIPOC Análisis Multivari
5Ss o 6Ss Procedimientos e instrucciones de trabajo
Benchmarking Colección de datos
Pruebas de hipótesis
Mejora del flujo de trabajo
Requerimientos de capacitación
Fuente: Dr. Reyes Aguilar Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Las actividades que causan problemas con los CTQ y los tiempos de
respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de
Marco Teórico 24
mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta. Lean Six Sigma
reduce el tiempo de ciclo de manufactura o servicios y la variabilidad en los
procesos y tiempos de servicio. Lean Six Sigma proporciona mejoras
rápidas.
Según la revista Quality Digest (Digest, November 2006) cita una
investigación de Avery Point Group (firma especializada en la implantación
de Lean y Six Sigma) indicando que Lean y Six Sigma están destinadas
para caminar juntas para siempre, ahora el personal que se busca para
proyectos se quiere que tengan habilidades en Lean y Six Sigma. Esta firma
establece que: “Las empresas que siempre dividen a Lean de Six Sigma
están olvidando que son filosofías claramente complementarias, no
competidoras”.
1.9.3 Marco Conceptual
Servicio al Cliente
Según (Gómez, 2006) define que: El servicio al cliente es el
conjunto de estrategias que una compañía diseña para
satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y
expectativas de sus clientes externos. De esta definición
deducimos que el servicio de atención al cliente es
indispensable para el desarrollo de una empresa.
Definición de la Filosofía Lean Six Sigma (LSS)
Según la (ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD,
2015) define a Lean Six Sigma como: La combinación
mejorada de dos metodologías científicas llamadas Lean y
Six Sigma que, de forma separada, buscan la maximización
de la productividad. Sin embargo, unidas bajo una misma
metodología, no sólo se orientan a reducir costes, sino
Marco Teórico 25
también a maximizar la eficiencia en los procesos y, por lo
tanto, a que las empresas que la implementen sean más
competitivas en sus respectivos mercados.
Seis Sigma ha demostrado ser una metodología sistemática
y rigurosa para la mejora de procesos. La filosofía Lean
logra eliminar los desperdicios y optimizar la cadena de
valor.
Procesos
A su vez debemos saber el significado de que es un proceso
considerando las siguientes definiciones en cuanto a (Davenport, 1993) y
a las (Normas ISO 9000:2005, Sistemas de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y Vocabulario) respectivamente:
Un proceso es simplemente un grupo de actividades
estructuradas y medidas, diseñadas para producir una
salida específica, para un cliente o mercado en particular,
que implica un fuerte énfasis en ‘como’ se hace el trabajo
dentro de la organización, en contraste con el foco en el
producto, que enfatiza el ‘que’ se hace.
“Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”. (Ver Anexo 3, Definición
de un proceso)
Mediante dichas definiciones indican que el enfoque basado en procesos
destaca como los resultados que se ambiciona obtener pueden alcanzarse
de manera más eficiente si se tiene en cuenta que las actividades
agrupadas de por medio, considerando a su vez que éstas actividades
deben permitir la transformación de las entradas en salidas y dicha
Marco Teórico 26
transformación debe aportar un valor al tiempo que se desempeña un
control sobre el conjunto de actividades o procesos.
Cadena de Valor
Según (Porter, 1985) explica la definición de la cadena de valor:
El profesor Porter en su libro “Ventaja Competitiva: Creación
y sostenibilidad de un rendimiento superior” define el valor
como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar
un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis
de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos
una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está
conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan. (Ver anexo
5, Etapas del mapeo de flujo de valor)
Indicadores de Desempeño o KPI´S
Los KPI (Key Performance Indicators o Indicadores de
Desempeño) miden el nivel del desempeño de un proceso determinado,
enfocándose en el “cómo” e indicando que tan efectivos son los procesos,
de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado según la explicación de
(SIXTINA: Consulting Group).
Marco Teórico 27
Los indicadores son métricas tan importantes, lo cuales
nos permiten medir y evaluar de manera individual o
colectivamente el proceso o persona su rendimiento con el
objetivo principal de estos indicadores de desempeño es
ayudarnos a tomar decisiones más productivas y mejorar
constantemente. (Ver anexo 4, Indicadores de desempeño)
Mapa del Flujo de Valor (VSM)
Según (Lean Solutions, 2011) indica su definición: Técnica
gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el flujo tanto de
información como de materiales necesarios para que un
producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se
identifican las actividades que no agregan valor al proceso
para posteriormente iniciar las actividades necesarias para
eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para
establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que
enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se
obtienen los mejores resultados.
Así mismo otra definición más apegada a TOYOTA es la que hace
referencia según (Rother M. & Shook J, 2003)
El mapa de la cadena de valor (VSM) es la herramienta
principal de diagnóstico de Lean, se inició en Toyota donde
la denominan mapa del flujo de materiales e información.
VSM crea una representación visual de lo que sucede en
un proceso para mejorar su desempeño. Se desarrolló una
versión de VSM por Rother y Shook en 1998.
Metodología 28
1.10 Metodología
El método investigativo se basará en el método descriptivo-deductivo.
Descriptivo: Consiste en la observación actual de los hechos, cosa o
situación del presente.
Deductivo: Proceso que inicia en la observación de situaciones
generales para llegar a establecer conclusiones particulares.
El presente trabajo se desarrollará mediante la metodología DMAIC
empleada para la realización de proyectos con herramientas Lean Six
Sigma, por lo que en cada etapa debe cumplirse hasta su finalización para
dar paso a la siguiente.
A continuación se mostrará cómo se logrará el objetivo del tema en
investigación:
Definir (Define)
En esta etapa lo que se realiza es una descripción del efecto provocado
por una situación adversa o el proyecto de mejora que se desea realizar
con la finalidad de entender la situación actual, aplicándose herramientas
para definir con claridad a los requerimiento críticos para el clientes. Para
esto, se utilizó el VOC la “Voz del Cliente”, Critical to Quality (CTQ) y
denominada SIPOC (supplier, imput, process, output, costumer).
Medir (Measure)
En esta etapa consiste en definir Indicadores de Desempeño del Proceso
(KPI) para describir los elementos del proceso, sus pasos, entradas, salidas
que están relacionados directamente con los requerimientos críticos del
cliente, evaluando los sistemas de medición, capacidad y estabilidad de los
sistemas de medición.
Metodología 29
Analizar (Analyse)
En esta etapa, las variables del proceso ya definidas deben ser
confirmadas para medir la contribución de esos factores del proceso para
producir dentro de especificaciones, implicando analizar los datos y con
base en ellos determinar cuál es la causa raíz del problema, por lo que
requiere un análisis estadístico de los datos y del proceso utilizando e
diagrama de Pareto y espina de pescado (Ishikawa) que fue elaborado a
través de un brainstorming reflejándose dentro de 5 categorías: implicados,
método, ambiente, documentación y máquina.
Mejorar (Improve)
En esta etapa, si el proceso no es capaz se deberá optimizar para reducir
su variación, una vez identificadas las causas-raíz, se buscarán soluciones
a las mismas. Para ello, en un primer momento, se realizarán estudios de
capacidad y de la técnica de brainstorming, generándose una lluvia de
ideas para identificar las características del proceso que se puedan mejorar
y soluciones a corto, mediano y largo plazo, que puedan eliminar o
minimizar la causa del problema y poder alcanzar los objetivos
establecidos.
Controlar (Control)
Finalmente en esta etapa lo que se hace es monitorear y mantener en
control al proceso, una vez que el proceso es capaz se deberá estandarizar
los cambios producidos en la etapa anterior, que dieron los resultados de
mejora esperados que nos asegure que las condiciones del nuevo proceso
estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los
métodos de control del proceso tanto en operación, materiales,
procedimientos, etc., que conduzcan a un mejor desempeño. (Ver anexo 2,
Resumen de las etapas de la metodología del Lean - Six Sigma).
CAPITULO II
ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
2.1 Situación actual de la empresa
2.1.1 Producción y Mercado que atiende
En el año 2000, año en el cual entró en funcionamiento Toyocosta S.A.
ingresó al mercado con tan sólo una oficina de la mitad del tamaño de lo
que hoy es la Agencia Matriz y cerrando una primera venta de 20
camionetas TOYOTA HILUX a la Cervecería Nacional.
Desde ese momento, teniendo un portafolio de productos con vehículos
de última generación como la nueva Hilux, Yaris (Nitro & Sedan), Corolla y
en la actualidad con los híbridos como son el Highlander, Prius, Camry,
Lexus y en su última llegada el Land Cruiser Prado 2016
La marca mundial TOYOTA en el Ecuador se encuentra representada
mediante tres Dealers o concesionarios distribuidores; Casabaca en la
sierra, Importadora Tomebamba en el austro y Toyocosta en el Litoral, éste
último ha desarrollado una gran gestión en los últimos años, generando
varias medidas conducidas hacia la mejora continua en la estandarización
de procesos, imagen corporativa de la marca en lo concerniente mejorar el
servicio en talleres, stock de repuestos e inventarios a efectos de generar
un valor agregado al cliente y así satisfacer su necesidad.
En el cuadro Na 2 y gráfico Na 1 se puede observar las ventas de
vehículos a nivel nacional en el 2015, Toyocosta ha alcanzado una
participación de mercado de 20,00%, mostrando las ventas de los
Situacion acual de la Empresa 31
concesionarios autorizados TOYOTA.
CUADRO Nª 2
PARTICIPACIÓN DE LOS DEALERS TOYOTA
Fuente: Departamento de Mercadeo de Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Las fuertes inversiones que ha realizado TOYOCOSTA S.A. en
investigación y desarrollo han permitido a ofrecer a sus agencias productos
de atractivo diseño con tecnología avanzada y excelente calidad. Este
desarrollo que les ha permitido adaptarse a las necesidades específicas
que requiere del mercado, de ésta manera fidelizando clientes.
De acuerdo al cuadro proporcionado por la Gerencia Comercial de
Toyocosta según su reporte de ventas generales tenemos el porcentaje de
ventas por región con lo cual se puede estimar que el mercado objetivo de
Toyocosta de este año es de aproximadamente.
DEALERS REGIÓN PARTICIPACIÓN
CASABACA SIERRA 45,00%
IMPORTADORA
TOMEBAMBA AUSTRO 35,00%
TOYOCOSTA LITORAL 20,00%
100,00%
Situacion acual de la Empresa 32
2.1.2 Volúmenes de producción y Ventas
La tabla de las unidades vendidas primer semestre 2015 (Ver anexo 8)
nos indica el número de unidades de acuerdo al modelo del vehículo
vendido en el periodo comprendido entre los meses de Enero a Junio del
2015.
La tabla de las ventas totales primer semestre 2015 (Ver anexo 9) nos
indica el valor total de las ventas de acuerdo al modelo del vehículo en el
periodo comprendido entre los meses de enero a junio del 2015.
2.1.3 Tamaño y participación de Mercado
La principal marca en ventas es Chevrolet con el 49,5%, la marca sur
coreana Kia está en el segundo lugar en el periodo de Noviembre del 2015,
alcanzando una importación de 7.047 unidades. La marca Chevrolet casi
obtiene el 50% de la oferta extranjera en el Ecuador, de manera
consecuente tenemos a Hyundai que obtiene importaciones de 5.343
unidades con un 7,0% de participación. Toyota actualmente se encuentra
en el sexo lugar, cuyas importaciones provienen de Japón con los híbridos
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
GRÁFICO Nª 1
PARTICIPACIÓN DE LOS DEALERS TOYOTA
Situacion acual de la Empresa 33
llega casi al 4,5%. A continuación se muestra la cantidad de vehículos
vendidos en el Ecuador en el cuadro N° 3 y la participación de la marca
TOYOTA en el mercado con respecto a los competidores en el gráfico Na
2.
Fuente: Departamento de Mercadeo de Toyocosta
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Fuente: Departamento de Mercadeo de Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy
VENTAS
ACUM.
2015
N° %
1 Chevrolet 37.614 49,5%
2 Kia 7.047 9,3%
3 Hyundai 5.343 7,0%
4 Nissan 3.604 4,7%
5 Mazda 3.470 4,6%
6 TOYOTA 3.387 4,5%
7 Hino 3.239 4,3%
8 Great Wall 2.197 2,9%
9 Ford 1.605 2,1%
10 Renault 1.017 1,3%
11 Varios 7.416 9,8%
75.939 100%
2015
GRAN TOTAL
MARCA
VENTAS Y PARTICIPACION MENSUAL
POR MARCA
CUADRO Nª 3
VENTAS Y PARTICIPACIÓN MENSUAL POR MARCA
GRÁFICO Nª 2
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO POR MARCA
Situacion acual de la Empresa 34
2.1.4 Capacidad de producción instalada y utilizada
La empresa aporta al país un número de 280 plazas de trabajo, de
manera directa e indirecta con los productos que comercializa o del servicio
que genera, y lo que permite alcanzar una actividad productiva permanente.
2.1.5 Procesos principales
Los principales procesos con lo que respecta al Servicio de atención a
clientes en la entrega de vehículos que realiza Toyocosta se ampliarán en
detalle en el análisis de la cadena de valor en las actividades primarias.
2.2 Análisis interno de la empresa
2.2.1 La Cadena de Valor
El profesor Michael Porter fue quien introdujo el concepto del análisis de
la cadena de valor del producto en el año de 1985.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la
cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que
pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Con el fin de
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa
para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos
básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización
y los servicios de post-venta.
Situacion acual de la Empresa 35
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las
administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las
de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja
competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su
economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en
relación con sus competidores.
Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la
contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la
diferenciación.
El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva.
La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega, debido a que
resume las principales actividades de la esencia de un negocio, mostrando
sus fortalezas y debilidades ya sean del proveedor y/o empresa
relacionada, además que permite identificar los problemas existentes que
afectan a la satisfacción de los clientes.
La cadena de valor de Toyocosta S.A. se muestra en el siguiente
diagrama Na 3:
Situacion acual de la Empresa 36
DIAGRAMA Nª 3
CADENA DE VALOR
Fu
en
te:
Inventa
rio d
e p
roced
imie
nto
s d
e T
oyocosta
E
lab
ora
do
po
r: L
eón
Gu
zm
án L
uig
gy
LO
GÍS
TIC
AO
PE
RA
CIO
NE
SL
OG
ÍST
ICA
MA
RK
ET
ING
SE
RV
ICIO
INT
ER
NA
EX
TE
RN
Ay V
EN
TA
SA
L C
LIE
NT
E
1.-
Mo
viizació
n d
e v
eh
ícu
los.
1.-
Cam
pañ
as p
ub
icit
ari
as.
2.-
Cam
pañ
as d
e s
erv
icio
.
CA
DE
NA
DE
VA
LO
R D
E T
OY
OC
OS
TA
S.A
.
Se
lec
ció
n y
ca
lifi
ca
ció
n d
e p
rov
ee
do
res
.
Actividades PRIMARIAS
2.-
Co
mp
rad
ein
ve
nta
rio
en
el
ab
aste
cim
ien
to.
2.-
En
tre
ga d
e v
eh
ícu
los a
clie
nte
s.
3.-
Se
rvic
io d
e t
alle
res p
or
man
ten
imie
nto
.
3.-
Re
ce
pció
n y
ala
mce
nam
into
de
ve
híc
ulo
s n
ue
vo
s.
3.-
De
vo
lució
n d
e r
ep
ue
sto
s y
acce
so
rio
s f
actu
rad
os p
or
mo
str
ad
or.
2.-
So
licit
ud
de
re
qu
eri
mie
nto
s a
MK
T.
3.-
So
licit
ud
de
art
ícu
los
pro
mo
cio
nale
s.
1.-
Ate
nció
n d
e r
ecla
mo
s y
/o
qu
eja
s.
Actividades de SOPORTE
INF
RA
ES
TR
UC
TU
RA
de
la
EM
PR
ES
A
Ge
ren
cia
Ge
ne
ral, G
ere
nc
ia C
om
erc
ial, G
ere
nc
ia d
e P
os
tve
nta
, G
ere
nc
ia d
e F
lota
s, G
ere
nc
ia F
ina
nc
iera
.
DE
SA
RR
OL
LO
TE
CN
OL
ÓG
ICO
Sis
tem
as
in
form
áti
co
s.
RE
CU
RS
OS
HU
MA
NO
S
Se
lec
ció
n d
e p
ers
on
al, S
eg
uri
da
d In
du
str
ial, C
ap
ac
ita
ció
n.
AP
RO
VIS
ION
AM
IEN
TO
S -
co
mp
ras
1.-
Co
mp
ray
alm
ace
nam
ien
tod
e
rep
ue
sto
s.
1.-
Alista
mie
nto
de
ve
híc
ulo
s
se
min
ue
vo
s.
2.-
Se
rvic
io p
or
rep
ara
cio
ne
s
ge
ne
rale
s.
UTILIDADESBENEFICIOS
PROVEEDORES
PRODUCCIÓN
CLIENTES
DISTRIBUIDORES
Situacion acual de la Empresa 37
2.2.1.1 Actividades primarias
Las actividades primarias que se desarrollan en Toyocosta S.A., son:
2.2.1.1.1 Logística Interna
Son aquellas actividades vinculadas con la compra, recepción, control
de inventario, almacenaje y traslado interno de los insumos o suministros
necesarios para fabricar el producto o generar un servicio.
DIAGRAMA Nª 4
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORES – LOGÍSTICA INTERNA
Fuente: Departamento de Procesos de Toyocosta
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Compra y Almacenamiento de repuestos
Consiste en adquirir los repuestos necesarios para las operaciones
comerciales en el área de repuestos, mediante un conjunto de actividades
que permitan a la empresa realizar la compra de forma segura.
El pedido de repuestos para el inventario se realizará en base al pedido
sugerido emitido por el sistema ERP. El Jefe de Repuestos debe presentar
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA y VENTAS AL CLIENTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
APROVISIONAMIENTOS
1.- Compra y almacenamiento de repuestos .2.- Control de inventario en el abastecimiento.3.- Recepción y almacenamiento de vehículos nuevos.
UT
ILID
AD
ESBE
NF
ICIO
S
Situacion acual de la Empresa 38
mensualmente un informe sobre la rotación y estado de inventario de
repuestos. Entre sus actividades más importantes se encuentran la gestión
de análisis de mercado, cotización, realización de pedidos, gestión
comercial de compra, importaciones, negociación de descuentos,
búsqueda de ofertas de los repuestos.
Se determina que el proceso de compra y almacenamiento de los
repuestos se la desempeña de una manera eficiente gracias a un buen
personal capacitado, garantizando al mismo tiempo, la disponibilidad y
reposición del inventario que satisfaga la demanda de los clientes.
Control de inventario en el abastecimiento
El proceso se concentra en velar por un adecuado registro y control de
los artículos que ingresan a las bodegas de la empresa, sean estas de
mercaderías para la venta como son: vehículos, repuestos y accesorios; o
como los bienes que la empresa utiliza para la realización de sus
operaciones como: insumos, herramientas de trabajo, o suministros de
oficina.
Para tal efecto el control de inventarios constituye uno de los aspectos
más importantes de la empresa, por tratarse del registro de entrada de los
materiales a las bodegas. La gestión de bodegas implica varias labores
distintas según sea el fin de cada bodega, esto es: bodegas de mercaderías
para la venta como las de vehículos, repuestos, accesorios e insumos en
talleres y las bodegas administrativas como las de suministros,
herramientas y bienes de consumos.
A modo de conclusión, el presente procedimiento de la actividad de
logística interna, representa una FORTALEZA, debido a que el cliente
percibe el buen desempeño del servicio de la empresa, ya que retornará
para realizar una nueva compra convirtiéndose en un cliente fiel, se agrega
que los controles de inventarios se encuentran en óptimas condiciones
Situacion acual de la Empresa 39
desde, realizar el ingreso, registro, custodia, distribución y despacho de sus
bienes de forma segura y que, al mismo tiempo garanticen orden, limpieza
y oportuno despacho para un correcto y ágil desenvolvimiento de cada una
de las labores de la empresa en beneficio de los clientes.
Recepción y Almacenamiento de vehículos nuevos.
Es aquel proceso en el cual se receptan y se almacenan los vehículos
nuevos en los diferentes puntos de ventas conforme a los lineamientos de
marca y concesionario establecidos.
Los vehículos nuevos se realiza la recepción a través de una planeación
del pedido que se ejecuta por medio del sistema ERP en función a la
proyección de ventas y disponibilidad de inventario, enviando al Distribuidor
la cantidad de vehículos que se desea para operar mes a mes;
posteriormente son importados los vehículos desde Japón que llegan al
puerto y trasladados en una niñera (plataforma) a la bodega de la Agencia
Daule para su almacenamiento e ingreso al inventario físico y lógico.
El Asesor de logística ejecuta el proceso de PDI (Pre-Delevery
Inspection), lo cual nos arroja en dicha inspección el estado con que se
receptan los vehículos y aquellos que se encuentran listos para su
almacenamiento.
Sin embargo, el presente procedimiento de la actividad de logística
interna, se ha presenciado problemas con la demora en dicha inspección,
también que existen una serie fallas en la información a completar en la
bitácora de pedido de unidades, por lo que el proceso consecuente que es
el proceso en estudio (Movilización de vehículos) se ha propuesto para
mejorarlo, con la finalidad de que el producto entregado sea de manera
oportuna y cumpla con todos los requisitos de calidad ofrecidos al cliente y
genere un valor agregado.
Situacion acual de la Empresa 40
2.2.1.1.2 Operaciones
Son aquellas actividades vinculadas con la transformación de los
insumos o suministros en el producto final o del servicio ofrecido.
DIAGRAMA Nª 5
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORES – OPERACIONES
Fuente: Departamento de Procesos de Toyocosta
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Alistamiento de Seminuevos.
Consiste en realizar la restauración a los vehículos (usados) adquiridos
de los clientes, asegurando que sus condiciones funcionales y estéticas
alcancen la satisfacción de nuestros clientes.
A través del ofrecimiento de la compra de las unidades de los clientes,
se procede a ejecutar el ingreso del vehículo al inventario, efectuado por el
Avaluador técnico para luego proporcionarles una restauración óptima y
efectiva, en la cual se coordinan los trabajos requeridos para restaurar la
unidad y colocarla en exhibición para su posible venta.
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA y VENTAS AL CLIENTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
APROVISIONAMIENTOS
1.- Alistamiento de vehículos seminuevos.2.- Servicio por reparaciones generales.3.- Servicio de talleres por mantenimiento.
UT
ILID
AD
ESBE
NF
ICIO
S
Situacion acual de la Empresa 41
En conclusión, el presente procedimiento de la actividad de operaciones,
representa una FORTALEZA, debido a que el cliente notará el ahorro de
su tiempo (dinero), eliminando así el proceso de publicaciones y trámites
de la venta de su vehículo, se adiciona que se realiza una oportuna gestión
en la compra de los vehículos (usados) para ejecutar su proceso de
alistamiento (restauración), con el que garantizan que las partes internas y
externas de los vehículos satisfagan los requerimientos del comprador
como también los costos invertidos sean acordes para mantener el margen
de operación esperado y estableciendo un vínculo de fidelización con la
concesionaria.
Servicio por reparaciones generales.
Es aquel proceso en el cual se atienden las reparaciones de cualquier
tipo con previa cita a excepción de casos emergentes.
El Asesor de servicios atiende al cliente que previamente agendó una
cita, registrando sus observaciones y genera una orden para reparar el
vehículo, posteriormente ingresa el vehículo al taller para su diagnóstico y
elaboración del presupuesto, luego se coordinan las reparaciones por el
Controlador de taller para que el Técnico ejecute los trabajos asignados. El
Asesor de servicios gestiona la aprobación del presupuesto con el cliente,
informando al Bodeguero que prepare los repuestos solicitados para
proceder con la reparación y explicación del trabajo realizado al cliente,
consecuentemente se generará facturación y correspondiente salida del
vehículos del taller.
Se determina que, el presente procedimiento de la actividad de
operaciones, representa una DEBILIDAD, debido a que el cliente
experimentará incomodidad y demora en su tiempo, ocasionándoles una
insatisfacción e inseguridad a retornar o recomendar a un familiar o amigo,
para la empresa, en base a que el proceso posee fallas, debido a la
Situacion acual de la Empresa 42
elaboración y aprobación del presupuesto, también que al momento de
realizar los diagnósticos, los clientes presentan quejas por los costos de los
repuestos y partes necesarias para su reparación, sin embargo el personal
se encuentra capacitado para los trabajos de reparación y análisis futuros,
a fin de mejorar el servicio con tiempos de operación óptimos y de calidad.
Servicio de talleres por mantenimiento.
El proceso se concentra en la atención a los clientes que solicitan los
servicios de la empresa para realizar los mantenimientos de sus vehículos
en los talleres dando una respuesta de óptima calidad.
Para tal efecto las actividades de servicios de mantemiento incluyen los
mantenimiento de 1.000 kms y 5000 kms, mantenimientos periódicos,
cambios de aceite y filtro, avalúos y cualquier otra revisión general en la
que se pueda prever una cita, realizadas en los talleres incluyen gestiones
de recepción, asesoría, diagnóstico, cotización, mantenimientos eléctricos
y mecánicos, cambios de partes y piezas, pintura, contratación de servicios
de terceros (Enderezada y Pinturas), lavado, pruebas de ruta de ser el caso
y monitoreo para su posterior entrega de vehículo al cliente.
Se ha encontrado que, el presente procedimiento de la actividad de
operaciones, representa una FORTALEZA, debido a que el cliente se
notará con más confianza, ya que percibirá un ambiente de calidez con una
mayor seguridad por las garantías del mismo, por lo que pondrá su
vehículos en manos de personal calificado,
Se agrega que el proceso posee controles de calidad que la marca exige,
estableciendo un registro de datos (kilometraje) que permitan un
mantenimiento periódico para vehículos Toyota, Peugeot y multimarcas,
cumpliendo con los objetivos propuestos, a efectos de comparar los valores
de ingreso futuros con los valores planificados.
Situacion acual de la Empresa 43
2.2.1.1.3 Logística Externa
Son aquellas actividades vinculadas con el almacenamiento del producto
terminado, planificación de las entregas y su distribución física de éste
hacia los puntos de venta para el consumidor.
DIAGRAMA Nª 6
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORES – LOGÍSTICA EXTERNA
Fuente: Departamento de Procesos de Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Movilización de vehículos.
Consiste en atender y ejecutar las órdenes de movilización de vehículos
de la empresa, ejecutando la actividad de acuerdo a las normas, políticas
y procedimientos establecida por los organismos de control, concesionario
y distribuidor.
La gestión de la movilización de vehículos la realiza el Jefe de trámites
y logística quien planifica de las entregas, estableciendo un mecanismo o
método de medición que permita monitorear la operación de transporte
para procesar los traslados por medio de una orden de movilización
levantada por el Asistente de ventas quien se encarga de solicitar que se
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA y VENTAS AL CLIENTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
APROVISIONAMIENTOS
1.- Movilización de vehículos.2.- Entrega de vehículos a clientes.3.- Devolución de repuestos y accesorios facturados por mostrador
UT
ILID
AD
ESBE
NF
ICIO
S
Situacion acual de la Empresa 44
encuentre físicamente las unidades en las agencias, a efectos de entregar
los vehículos a los clientes.
Se determina que el proceso posee una serie de problemas en cuanto a
los tiempos estimados a la entrega de los vehículos a los clientes, por lo
que se considera, el presente procedimiento de la actividad de logística
externa, representa una DEBILIDAD para la empresa, debido a que el
cliente experimentará enfado y mucha desconfianza por la poca credibilidad
causada al momento de no recibir su vehículo a la fecha pactada,
percibiendo una gran insatisfacción, en función que al proceso antes
mostrado en la actividad de logística interna “Recepción y almacenamiento
de vehículos seminuevo, el cual implica una demora en la entrega de
unidades en la bodega de almacenamiento temporal. Continuando con el
levantamiento de órdenes de movilización existen una serie de fallas que
el personal del área de comercial influye debido a que envían en el medio
que no corresponden la solicitud del vehículo, así mismo en la información
registrada en la bitácora en varias ocasiones no se encuentra la unidad en
la agencia indicada, por lo que no ejecutan el cambio en el sistema ERP, a
su vez el Jefe de trámites y logística realiza un genchi genbutsu solo para
verificar físicamente si la vehículo se encuentra en la agencia donde éste
se sitúa.
Entrega de vehículos a clientes
Es aquel proceso en el cual se efectúa la entrega de vehículos a clientes
en el tiempo acordado, exponiendo todas las características del producto,
sus atributos y servicios de post venta.
El Asesor de entrega verifica en la bitácora de pedido de unidades o
confirma con PDI los vehículos listos para la entrega, informando al Asesor
comercial sobre las fechas de entrega establecidas, éste último contacta al
cliente y confirma la hora para la entrega de la unidad, solicitando al
Situacion acual de la Empresa 45
Asistente de venta la emisión de la orden de salida y reporte de accesorios
instalados, a su vez el Asesor de entrega moviliza el vehículo en caso de
que se encuentre en la agencia o ingresa una orden de movilización para
trasladar la unidad hacia la agencia solicitante, se procede a ejecutar la
entrega del vehículo al cliente con toda la documentación completa para su
posterior archivo.
Se ha encontrado que, el presente procedimiento de la actividad de
logística externa, representa una DEBILIDAD para la empresa, debido a
que el cliente sentirá una sensación de desaire al ver su vehículo que le es
entregado al tiempo acordado generándole un insatisfacción, lo que
desembocaría la emigración del cliente a la competencia, en base a que
dicho proceso posee defectos en el registro de orden de movilización,
indicando una agencia incorrecta de la ubicación física de la unidad y
también en el medio que corresponde al levantamiento de la solicitud, lo
que implica una demora en la entrega de unidades por parte del proceso
que antecede de la actividad de operaciones “Movilización de vehículos”,
dando como posible resultado la perdida de alcanzar la fidelización del
cliente.
Devolución de repuestos y accesorios facturados por mostrador
Consiste en efectuar la devolución de valores o cambio de repuestos y/o
accesorios bajo requerimiento del cliente.
El Asesor de repuestos atiende al cliente e identifica su caso por
devolución de valores o cambio de repuestos y/o accesorios, éste indica al
cliente que instrumente y firme la solicitud por devolución adjuntando la
documentación obligatoria, por lo que se envía el requerimiento para la
aprobación o negación al Analista de repuestos, a través de su
investigación y análisis profundo, en caso de aprobar comunica al
Bodeguero que verifique físicamente que el repuesto y/o accesorio se
Situacion acual de la Empresa 46
encuentre en óptimas condiciones, incluyendo su envoltura, éste último
confirmará el ingreso a la Bodega, procediendo a anular la factura y emisión
de una nota de crédito a favor del cliente por la devolución del repuesto y/o
accesorio, para su posterior venta de un nuevo repuesto y/o accesorio de
acuerdo al cambio solicitado por el cliente.
En conclusión, el presente procedimiento de la actividad de logística
externa, se concentra en la capacidad de respuesta al cliente y agilidad del
proceso, desde la atención de su requerimiento hasta la anulación de la
factura en beneficio de las necesidades del cliente, estableciendo canales
y controles que permitan que el procedimiento sea fluido y desarrollando
métodos de trabajo que mejoren sus actividades, aun así considerando que
toda devolución es una perdida para la compañía.
2.2.1.1.4 Marketing y Ventas
Son aquellas actividades vinculadas con la provisión de medios para dar
a conocer el producto que permitan a los compradores adquirirlo,
persuadirles de que lo hagan y finalizar con la venta el producto.
DIAGRAMA Nª 7
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORES – MARKETING Y VENTAS
Fuente: Departamento de Procesos de Toyocosta
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA y VENTAS AL CLIENTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
APROVISIONAMIENTOS
1.- CampañasPublicitarias.2.- Solicitud de requerimientos a MKT.3.- Solicitud de artículos promocionales.
UT
ILID
AD
ESBE
NF
ICIO
S
Situacion acual de la Empresa 47
Campañas publicitarias
El proceso se concentra en la elaboración, aprobación y ejecución las
campañas publicitarias definidas en función al presupuesto,
direccionamiento estratégico y lineamientos generales de la empresa,
cumpliendo con la normativa legal del país.
La Gerencia de cada línea de negocio identifica la necesidad del
desarrollo de una campaña publicitaria, ingresando una solicitud en la
bitácora MKT al Departamento de Mercadeo, la cual será validad y
aprobada de ser el caso por el Jefe de Mercadeo, liderando su equipo de
trabajo para llevar a cabo la campaña a realizar, posteriormente el
Coordinador de Mercadeo solicita la firma del Gerente de la línea de
negocio en la hoja impresa del requerimiento, ya obtenido la autorización si
la campaña es interna procede con su difusión y autorización del Jefe de
Mercadeo, de esta mera ejecutando la campaña, en caso de ser la
campaña externa se envía al Abogado para su análisis en función a la
imagen, reputación y principios corporativos, solicitando éste ultimo la
aprobación de la Gerencia General para proceder con la ejecución de la
campaña publicitaria.
Se determina que, el presente procedimiento de la actividad de
marketing y ventas, representa una FORTALEZA, debido a que el cliente
se ve beneficiado a convertirse en un consumidor más de la empresa, ya
que posee opciones de compra para la satisfacción en sus amplias
necesidades (compra de vehículos nuevos, seminuevos, repuestos,
mantenimientos y reparaciones), se adiciona que las campañas
publicitarias son atractivas para los clientes, la cual pasa por aprobaciones
de díselos, validaciones y ejecuciones realizadas por el Departamento de
Mercadeo y Legal, en la que de ser la situación se requerirá aprobación de
la Gerencia General para su difusión y contribución a la imagen corporativa
y captación de cliente nuevos en beneficio al mejoramiento de la empresa.
Situacion acual de la Empresa 48
Solicitud de requerimientos a MKT
Es aquel proceso, en el cual se administran los requerimientos
realizados por los usuarios, los cuales no se hayan considerado en la
planificación anual de mercadeo y publicidad; buscando y ofreciendo
propuestas a efectos de satisfacer las necesidades en cuanto a diseño,
campañas, etc.
El usuario instrumenta el brief (resumen de elementos o buenas ideas
de un producto o servicio) en la bitácora de mercadeo, de la cual será
atendida por el Jefe de Mercadeo quien revisa y valida el brief que contenga
información que le permita ser el punto de partida para la campaña,
estableciendo con su equipo de trabajo los parámetros de campaña y
tiempos de trabajo a ejecutarse, a través del Diseñador gráfico registrando
el trabajo al Cronograma de Producción de Mercadeo.
A modo de conclusión el presente proceso de la actividad de marketing
y ventas resulta ser eficiente desde la emisión del Brief por parte de los
usuarios hasta la recepción, análisis, asignación de fecha, delimitación de
recursos por parte del Departamento de Mercadeo y óptimo en función a la
capacidad de respuesta del equipo de trabajo que se encuentra apto en
relación a las necesidades del usuario.
Solicitud de artículos promocionales
Consiste en mantener un stock adecuado de artículos de publicidad a
entregarse a clientes por la venta de vehículos en calidad de “Promoción”;
más la entrega a posibles clientes y/o terceros de artículos de propaganda
en calidad de “Obsequios”.
El Gerente de cada línea de negocio en conjunto con el Jefe de
Mercadeo analizan y determinan el tipo de artículos que se ofrecerá como
Situacion acual de la Empresa 49
obsequios y/o promoción a los clientes (llaveros, gorras, camisetas, etc.)
en función al presupuesto asignado y cumplimiento de la imagen
corporativa, una vez establecido los artículos, solicitan al Departamento de
Compras a través del sistema ERP la adquisición de los artículos
(incluyendo detalles específicos como tamaños, tipo de impresión, colores,
etc.), aprobada por la Gerencia de cada línea de negocio la solicitud, el
Departamento de Compras procede a realizar las cotizaciones,
posteriormente el Diseñador gráfico desarrolla las artes a imprimir en los
artículos, las entrega a los proveedores calificados y el Jefe de Compras
selecciona en conjunto con el Jefe de Mercadeo el proveedor, requiriendo
la aprobación del Gerente de la línea de negocio solicitante para proceder
con la producción del modelo del proveedor elegido, de esta manera se
ejecuta la compra y con ello recibe los artículos para realizar el ingreso a la
bodega de Mercadeo y en el sistema ERP por parte del Asistente de
compras para luego entregar a los clientes los artículos promocionales por
la venta de vehículos.
Se ha encontrado que, el presente procedimiento de la actividad de
marketing y ventas se constituye como principal objetivo, la segregación
adecuada de los registros de estos artículos, según la línea de negocio
adquirente para la atención a su clientela, obteniendo mediante un equipo
de marketing capacitado una eficiente interpretación para los bosquejos o
diseños indicados por el área solicitante, generando un canal de ideas de
acuerdo a as necesidades del cliente interno.
2.2.1.1.5 Servicios
Son aquellas actividades vinculadas con la provisión de servicios
complementarios al producto o que se utilizan para mantener o aumentar
el valor del producto en la prestación de servicios al cliente con la finalidad
de atenderlo en todas sus inquietudes y expectativas, por lo que los
servicios cubren muchas áreas van desde la administración de cualquier
instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto.
Situacion acual de la Empresa 50
DIAGRAMA Nª 8
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORES – SERVICIOS POSTVENTA
Fuente: Departamento de Procesos de Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Atención de reclamos y/o quejas
El proceso consiste en atender todos los reclamos y quejas de los
clientes por los productos o servicios otorgados por las diferentes
dependencias de la empresa, a afectos de proponer acciones de mejora en
beneficio de nuestros clientes y la empresa.
Para tal efecto, el colaborador/receptor de la queja atiende al cliente,
escuchando su queja y lo direcciona al área donde se origina, luego el
Asesor del área responsable ingresa el reclamo y/o queja en la Bitácora
Q&R, solicitando al cliente sus datos para el seguimiento e indicando que
será contestada en 1 día, posteriormente el Jefe de servicio al cliente
analizará y determinaré en conjunto con la Gerencia/Jefatura de la línea de
negocio la posible de solución, comunicándole al cliente la respuesta,
consigue su conformidad y cierra la Bitácora Q&R. En caso de no lograr su
satisfacción ante la solución otorgada el Jefe de servicio al cliente escalará
con la parte legal para obtener resultados, elaborando un plan de acción
para mejorar el proceso, monitoreando los resultados de las acciones
acordadas y cierra la Bitácora Q&R.
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA y VENTAS AL CLIENTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
APROVISIONAMIENTOS
1.- Atención de reclamos y/o quejas.2.- Campañas de Servicio.
UT
ILID
AD
ESBE
NF
ICIO
S
Situacion acual de la Empresa 51
En conclusión, el presente procedimiento de la actividad de servicio al
cliente, se concentra en la calidad de la atención, gestión de quejas y
capacidad de respuesta para que el cliente se sienta como en casa,
considerando los estados de ánimo que el cliente pueda presentar, ya que
siempre el cliente tiene la razón, de esta manera atender a todas las
inquietudes y sugerencias originadas por los clientes, identificando
oportunidades de mejora para desarrollar nuevos métodos de trabajo y
proporcionar un excelente servicio favoreciendo a la imagen y reputación
de la compañía.
Campañas de servicio
El proceso se concentra en realizar campañas de revisión preventiva o
seguimiento técnico solicitado por el concesionario.
El Analista de garantías recibe información del concesionario sobre la
campaña para comunicarla a los Jefes de Mecánica, Enderezada y pintura,
Operaciones de repuestos y de Mercadeo, con la información obtenida
solicita al Departamento de Sistemas el listado de datos de los clientes de
los vehículos involucrados, ya generada la información el Analista de
garantías, la cual es comparada con el listado de las unidades, procediendo
a elaborar un consolidado para ejecutar la campaña y compartiéndola con
dichos implicados, posteriormente se gestiona la distribución y planificación
de todos los recursos involucrados para los talleres donde se ejecutará la
campaña, por medio del Departamento de Mercadeo se procede con el
contacto a los clientes para informarles sobre la campaña, a efectos de
agendarles una cita en los talleres, ejecutada la campaña, el Jefe de
Mercadeo envía al Analista de garantías el reporte de los resultados del
registro de clientes contactados y no contactados, comunicando éste último
a las áreas de Postventa y Mercadeo el avance de la campaña de los
vehículos de los clientes atendidos.
En conclusión, el presente procedimiento de la actividad de servicio al
cliente, se constituye como un proceso sólido en cuanto a la oportuna
Situacion acual de la Empresa 52
atención que la empresa ofrece y el contacto en su totalidad a los clientes
de la campaña desde la recepción de la información a ejecutar por medio
del concesionario, seguido de las llamadas telefónicas efectuadas a los
clientes hasta la obtención de los resultados de la campaña, logrando
fidelizar a los clientes.
2.2.1.2 Actividades secundarias o de apoyo
Las actividades de apoyo en Toyocosta S.A. se dividen en 4 categorías
y están dadas por:
2.2.1.2.1 Infraestrucura de la Empresa
Son aquellas actividades vinculadas a la dirección general, las cuales
desarrollan una planificación estratégica, en función a las finanzas,
contabilidad, asesoría legal, gestión de la calidad, servicio al cliente y
cualquier otra área que conlleve a los objetivos estratégicos de la empresa
y conforman una estructura organizacional.
DIAGRAMA Nª 9
CADENA DE VALORES – INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA
Fuente: Departamento de Procesos de Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA y VENTAS AL CLIENTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
APROVISIONAMIENTOS
UT
ILID
AD
ESBE
NF
ICIO
S
1.- Gerencia General.2.- Gerencia Comercial3.- Gerencia de Postventa
4.- Gerencia de Flotas.5.- Gerencia Financiera.
Situacion acual de la Empresa 53
Gerencia General
Alto nivel Gerencial denominado la cabeza principal de la compañía,
responsable de estructurar y desarrollar las planificaciones estratégicas en
conjunto con sus demás Gerencias, cumpliendo con sus propósitos
establecidos, proporcionando servicios y productos de calidad para su
clientes.
Rastrea y verifica constantemente leyes estatales o ministeriales que
puedan impactar la estabilidad de la compañía, principalmente del sector
Automotriz, que es requerido para la importación de vehículos.
Adicionalmente revisa y modifica todos los procedimientos y políticas en
beneficio de la empresa y al colaborador.
A modo de conclusión se determina que la gestión planificada y
desarrollada por la cabeza principal de la compañía se encuentra
excelentemente estructurada y junto con su equipo de trabajo logran
obtener resultados óptimos para la empresa, garantizando siempre con la
motivación, el ejemplo de seguir adelante y asegurar el bienestar laboral de
todos sus colaboradores.
Gerencia Comercial
Nivel Gerencial de la compañía es responsable de elaborar y ejecutar
los planes de comerciales anualmente, requiriendo planificar con su equipo
de trabajo las actividades que serán desempeñadas, a través de captación
y prospección de clientes para identificar las oportunidades de negocio que
se puedan presentar, apoyándose del departamento de trámites y logística
para los servicios de transportes en la distribución de los vehículos entre
agencias y al cliente, por medio de una planificación en la entrega de
unidades, las cuales son reportadas directamente a la Gerencia General.
Todo esto debiendo encontrarse reflejado en los manuales de políticas y
procedimientos de la compañía.
Situacion acual de la Empresa 54
En conclusión, se determina que la Gerencia comercial y su fuerza de
ventas trabajan a presión de manera organizada por alcanzar sus metas y
satisfacer de manera óptima las necesidades a sus clientes, a pesar de que
están encargados de enfrentar innumerables desafíos comerciales para
cumplir con las metas establecidas por la Gerencia General, debido a que
el Gerente no solo se sabe dirigir ciertas actividades sino lidera los
procesos y empodera a su equipo de trabajo.
Gerencia de Postventa
Nivel Gerencial de la compañía es responsable de garantizar el
abastecimiento de los repuestos e insumos requeridos para los
mantenimientos, reparaciones en los talleres de Mecánica y Enderezada &
Pintura de la empresa, también de gestionar las ventas de los repuestos e
insumos de baja rotación, a fin de no cae en obsolescencia, a través de
estrategias comerciales y a su vez de abastecerse de repuestos e insumos
en todas las bodegas de las agencias, asegurando la buena atención y
satisfacción de las necesidades de los clientes. Todo esto debiendo
encontrarse reflejado en los manuales de políticas y procedimientos de la
compañía.
Se determina que la Gerencia de Postventa y su equipo de trabajo
realizan con gran esfuerzo y desempeño las gestión de compra,
almacenamiento, distribución y ventas en todas las agencias a nivel
nacional, abasteciendo sus bodegas con eficiencia en base a la demanda
de los clientes y a través de sus filosofías y técnicas almacenamiento que
permitan mejorar la organización, control del almacenaje y la optimización
de los tiempos en los servicios ofrecidos por los talleres.
Gerencia de Flotas
Nivel Gerencial de la compañía es responsable del alistamiento de todos
los vehículos usados de los clientes, otorgando un oportuno avalúo técnico
Situacion acual de la Empresa 55
y comercial, a efectos de establecer oportunidades de negocio, también se
encarga de ofrecer mantenimiento en todas las líneas flotas de ya sean
vehículos o montacargas en las empresas que soliciten. Todo esto
debiendo encontrarse reflejado en los manuales de políticas y
procedimientos de la compañía.
En conclusión, se determina que la Gerencia de Flotas con su equipo de
trabajo planifican y ejecutan avalúos que satisfagan las ofertas de sus
clientes y de esta manera incrementar el inventario de vehículos
seminuevos con el objetivo de realizar el alistamiento ya sea en los talleres
de la empresa o de terceros y proceder a exhibirlos en los patios de las
agencias, obteniendo buenos resultados tanto en la inspección técnica y en
los acabados finales.
Gerencia Financiera
Nivel Gerencial de la compañía es responsable de análizar
financieramente la compañía a través de su equipo de trabajo, a fin de
presentar los informes a la Gerencia General y así tomar decisiones que
permitan mejorar o estabilizar la economía, posee divisiones como el
departamento de crédito y cobranzas encargado de otorgar los crédito y
recuperar la cartera vencida de los clientes. Así mismo el departamento
contable se encarga de receptar las facturas y gestionar con el
departamento de tesorería los pagos a los proveedores. Todo esto
debiendo encontrarse reflejado en los manuales de políticas y
procedimientos de la compañía.
A modo de conclusión se determina que la gestión del análisis financiero
permite que sus equipos de trabajo ejecuten actividades eficientes,
logrando que la compañía obtenga buenos resultados en los estados
financieros, controlando todas y cada una de las operaciones financieras
que se realizan en cada área, de modo que en cada uno de sus
Situacion acual de la Empresa 56
departamentos se encuentre el personal comprometido y con el respaldo
directo de la Gerencia General para la toma de decisiones.
2.2.1.2.2 Desarrollo Tecnológico
Son aquellas actividades vinculadas con la investigación y desarrollo de
la "tecnología" necesaria para apoyar a las demás actividades. El abanico
de tecnologías que utiliza una empresa es muy amplio, pero a la hora de
definir esta actividad de apoyo, incluimos en ella todas las actividades
relacionadas con los esfuerzos para mejorar el servicio, producto y el
proceso.
DIAGRAMA Nª 10
CADENA DE VALORES – DESARROLLO TECNOLÓGICO
Fuente: Departamento de Procesos de Toyocosta
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Sistemas informáticos.
Toyocosta S.A. actualmente opera bajo un sistema ERP, en el cual se
ejecutan todas las operaciones de la compañía, esta necesidad surge para
alcanzar los picos más altos de productividad y eficiencia en todas sus
áreas y divisiones, obteniendo una respuesta en las tecnologías de
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA y VENTAS AL CLIENTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
APROVISIONAMIENTOS
UT
ILID
AD
ESBE
NF
ICIO
S
1.- Sistemas informáticos.
Situacion acual de la Empresa 57
información, que permita la mejor organización y coordinación por parte de
la empresa. Todos y cada uno de los departamentos tales como bodega y
su inventario, compras, financiero, caja, crédito y cobranzas, ventas,
trámites y logística de vehículos mercadeo servicio al cliente, etc., se
encuentran alineados con dicho sistema con el propósito de tener
información al día en la toma de decisiones importantes de la mesa
directiva de la compañía.
En base al soporte del Departamento de Procesos en conjunto con el
Departamento de Tecnología se desarrollan los menús de los
colaboradores que deberán apoyarse del sistema ERP para ejecutar las
innumerables operaciones que se registrarán información para su
desempeño día a día. Con toda esta revolución informática, se ha
capacitado a cada uno de los colaboradores para el uso adecuado del
sistema ERP. Otro insumo muy importante en el aprovechamiento de la
actualización de sistema ERP es la elaboración de las especificaciones
funcionales, ya que éstas ayudan a identificar brechas y hasta generar
mejoras en el sistema ERP para que los colaboradores beneficiados de la
optimización de sus tareas.
Toyocosta S.A. cada año evaluá sus equipos informáticos, de esta
manera cuentan con laptops permitan el fácil acceso de la información,
impresoras con tecnología moderna, así mismo posee una base de datos,
que respalda toda la información en sus servidores, los cuales mediante
una red se conectan a cada una de los puertos en las diferentes áreas de
la compañía.
2.2.1.2.3 Recursos Humanos
Son aquellas actividades vinculadas con el reclutamiento, contratación,
entrenamiento, desarrollo y retribución de todo personal de la compañía,
dicha actividad apoya a otras actividades primarias y de apoyo y a la
empresa global.
Situacion acual de la Empresa 58
DIAGRAMA Nª 11
CADENA DE VALORES – RECURSOS HUMANOS
Fuente: Departamento de Procesos de Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Selección de personal.
El Coordinador de Selección es responsable de receptar todos los
requerimientos de personal que los departamentos de la empresa
necesiten, a través de un análisis y recomendación a la Gerencia de
Desarrollo Humano para su aprobación o negación de la requisición; para
esto, existen dos tipos de reclutamiento uno es interno y el otro es externo,
dándose la prioridad al personal que está trabajando mediante un concurso
de merecimiento dependiendo de la necesidad y eligiéndose de esta
manera a los candidatos postulantes al cargo. En caso de no cumplir con
las expectativas en el proceso de reclutamiento interno, se realiza un
llamado público mediante medios de comunicación y también en redes
sociales. Una vez elegido los candidatos, éstos son entrevistados por el
Jefe inmediato y luego enviados a que realicen las diferentes pruebas
psicológicas, psicotécnicas y de conocimiento de acuerdo al puesto que se
requiere, cumplidas las actividades descritas, se realiza la selección del
mejor en base a las pruebas y se elabora el contrato.
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA y VENTAS AL CLIENTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
APROVISIONAMIENTOS
UT
ILID
AD
ESBE
NF
ICIO
S
1.- Selección de personal.2.- Seguridad Industrial y Medio Ambiente.3.- Capacitación.
Situacion acual de la Empresa 59
Se determina que el proceso de selección cumple con los controles y
canales en cada etapa establecidos por la empresa, por lo que es eficiente
y optimiza los recursos debido al uso de una plataforma en donde se
encuentran los manuales de funciones y organigramas visibles a los
colaboradores, dependiendo de un cierto tiempo se soporta con el
Departamento de Proceso para su actualización.
Seguridad Industrial y Medio Ambiente.
Posteriormente al procedimiento anterior “Selección de personal” se
proceden a envíar a los seleccionados al Departamento de Seguridad
Industrial y Medio Ambiente (SIMA), para a respectiva inducción, como
función principal del departamento es responsable del control y
complimiento de las leyes, normativas y prevención de riesgos laborales en
cada puesto de trabajo, realizando una matriz de riegos de toda la empresa
determinan los posibles riegos que cada colaborador se encuentra
sometido.
SIMA previene los riegos, garantizando las inspecciones rutinarias a las
diferentes áreas ya sean tanto administrativas como operativas, el
desenvolvimiento de las actividades con seguridad. Con el apoyo del Dpto.
Médico se encarga de vigilar la salud de los colaboradores, receptando
diariamente los pacientes otorgando la atención primaria y emergencias,
en caso de necesitar una atención urgente se deriva al colaborador al IESS
o al seguro privado si lo posee, así mismo los procedimientos de seguridad
industrial como del consultorio médico cuentan con el apoyo de
Departamento de Procesos para su respectiva actualización.
Toyocosta S.A. busca proteger la integridad fisica y mental del
colaborador en el medio ambiente que lo rodea y las instalaciones de la
empresa, capacitando al personal en conocimientos a que riesgos laborales
se encuentran expuestos, manteniendo comunicado al personal, a efectos
de que el colaborador obtenga un máximo bienestar laboral.
Situacion acual de la Empresa 60
Capacitación
El área de Desarrollo Humano evalúa al personal de cada departamento,
a través de las Gerencias para determinar sus necesidades, proponiendo
un plan de capacitación, dando debido el seguimiento del cumplimiento del
correspondiente plan, otrogancdo fecha y siempre comunicando
Esta actividad es importante, debido a que se necesita que el personal
de la empresa tenga actualizado sus conocimientos día a día, lo que
garantiza el desarrollo de las actividades en cada puesto de trabajo, en
cuanto a programas utilitarios, sistema ERP, certificados emitidos por el
concesionario en la filosofía TOYOTA para el personal técnico, manejo y
administración de tiempos, calidad en los servicios de atención al cliente y
todo lo relacionado con el desempeño laboral, a fin de que la empresa se
vea beneficiada de su mano de obra en el crecimiento competitivo y logre
una mayor productividad.
A modo de conclusión se determina que el procedimiento de
capacitación que planifica la empresa es el conforme, debido a que la
empresa se preocupa en el conocimiento de su personal interno,
incentivado la labor en equipo de todas las divisiones de la compañía,
aumentando el rendimiento laboral de sus colaboradores y favorece la
competitividad empresarial.
2.2.1.2.4 Aprovisionamientos
Son aquellas actividades vinculadas con la compra de los inputs tales
como repuestos, insumos, materiales y contratación de servicios en el
mercado local para los departamentos y utilizados en toda la cadena de
valor de la empresa, como son los procedimientos para relacionarse con
los proveedores, las reglas de calificación y el sistema de información de
las compras.
Situacion acual de la Empresa 61
DIAGRAMA Nª 12
CADENA DE VALORES – APROVISIONAMIENTOS
Fuente: Departamento de Procesos de Toyocosta
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Selección y calificación de proveedores.
El presente procedimiento es función del Departamento de Compras,
cuyo objetivo es abastecer de manera oportuna todas las necesidades de
la empresa con el mejor precio de mercado dentro de los estándares y
especificaciones de calidad requeridos por el concesionario. El proceso
tiene como propósito establecer el tipo y alcance del control aplicado a los
proveedores, garantizando que los productos y servicios adquiridos
cumplan con los requisitos establecidos internamente, y registro de
proveedores que aprovisionarán de materiales y servicios a las
instalaciones de Toyocosta S.A.
Para llevar a cabo el procedimiento se encuentra liderado por el Jefe de
Compras y sus asistentes en base a una planificación de compras de
materiales e insumos que es realizada por la proyección de ventas,
procediendo de esta manera a determinar los criterios de selección como
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA y VENTAS AL CLIENTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
APROVISIONAMIENTOS
UT
ILID
AD
ESBE
NF
ICIO
S
1.- Selección y calificación de proveedores.
Situacion acual de la Empresa 62
lo es el precio y calidad de los productos, condiciones de pago, tiempo de
entrega, garantías que otorgan y las buenas referencias, por lo que se debe
tener en cuenta al momento de evaluar a los posibles proveedores para
luego seleccionar al indicado. Una vez obtenida la lista de los posibles
proveedores, se procede con la evaluación de éstos, elaborando un cuadro
comparativo en donde se señalará lo que ofrece cada proveedor,
analizando sus ventajas y desventajas, posteriormente se selecciona al
proveedor que reúna las características más convenientes para la empresa.
Como conclusión se determina que se debe tener más de un proveedor,
debido a eventualidades puedan ocurrir y no cumplir con los criterios
requeridos. Actualmente este requerimiento es manejado por medio del
sistema ERP, en el cual se almacenan todas las órdenes de compra
generadas, así también como son sus ingresos y egresos del inventario.
2.2.1.3 Conclusión del Análisis de la Cadena de Valor
A través del análisis de la cadena de valor de Toyocosta S.A. se ha
identificado sus principales problemas que existen en los departamentos
de las actividades primarias (logística interna, logística externa y servicio al
cliente).
En conclusión podemos indicar que la cadena de valor de la compañía
está dirigida para garantizar al cliente un servicio de calidad, satisfaciendo
sus necesidades y diagnosticando a Toyocosta S.A. como una compañía
competitiva, asegurando que sus productos, servicio y procesos apoyan al
desarrollo nacional y crecimiento profesional de los colaboradores,
avanzando cada día en la comunión su equipo de trabajo.
Problema N°1 - Incumplimiento del Instructivo “Orden de
Movilización”
Área: Logística externa
Situacion acual de la Empresa 63
Causa: Mal ingreso de información en Bitácora
Efecto: Demora en la entrega de vehículos
Reseña del problema: El personal no cumple con las disposiciones
establecidas en el Instructivo, ya sea por falta de compromiso o falta de
capacitación, los resultados se muestran en las bitácoras al momento de
ingresar mal información, generando reprocesos en cuanto a la gestión del
Jefe de logística de vehículos.
Problema N°2 - Falta de comunicación efectiva entre PDI y Logística
de Vehículos.
Área: Logística interna y externa
Causa: Información incompleta en bitácora
Efecto: Demora en la entrega de vehículos
Reseña del problema: El presente problema se da por una falta de
adiestramiento de los colaboradores, generando una comunicación no
efectiva dando lugar a inconvenientes internos y externos, también porque
muchos no pueden expresar lo que quieren decir.
Problema N°3 - Proceso no controlado (Movilización de vehículos)
Área: Logística externa
Causa: Falta de monitoreo de mediciones
Efecto: Demora en la entrega de vehículos
Reseña del problema: Este proceso falla, porque no existe un tablero
de indicadores, el cual permita conocer la situación actual del proceso de
Movilización de Vehículos un medio por el cual se tenga un registro de
órdenes de movilización.
Situacion acual de la Empresa 64
Problema N°4 - Planificación retrasada (PDI)
Área: Logística interna
Causa: Actividades de PDI no son priorizadas
Efecto: Demora en la entrega de vehículos
Reseña del problema: Porque existe una mala organización e
incapacidad de discernir entre lo importante y lo urgente.
Problema N°5 - Incumplimiento en Proceso de PDI
Área: Logística interna y externa
Causa: Incumplimiento de políticas y procedimientos PDI
Efecto: Demora en la entrega de vehículos
Reseña del problema: Porque el responsable de realizar la actividades
de PDI (Pre-Delevery Inspection) se encuentra sobrecargado debido a que
a la reducción del personal de la empresa ha tendido que absorber dichas
actividades por las cuales no se da la prioridad necesaria y todo esto
reflejándose en la desactualización del manual de procedimiento de PDI.
Problema N°6 - División de áreas contínuas
Área: Logística interna y externa
Causa: Falta de trabajo en equipo y compromiso entre áreas
Efecto: Demora en la entrega de vehículos
Reseña del problema: Debido a que las divisiones de PDI y Logística
de vehículos se encuentra separadas no se tiene un funcionamiento
óptimo, por lo que existe una falta de trabajo en equipo ya que si no es bien
cierto son procesos distintos pero cumplen un mismo fin entregar los
vehículos a los clientes.
Situacion acual de la Empresa 65
Problema N°7 - Deficiente organización laboral (grupal y funcional)
Área: Logística interna y externa
Causa: Falta de capacitación entre áreas
Efecto: Demora en la entrega de vehículos
Reseña del problema: No existe una eficiente administración que
conlleve a un trabajo grupal e individual que genere resultados eficaces,
por lo que se tiene un personal no capacitado en conocimiento de
organización laboral y administración de tiempos.
Problema N°8 - Demora en el proceso de lavado en los talleres
Área: Operaciones
Causa: Reducción del personal de lavado
Efecto: Demora en la entrega de vehículos ingresados en el taller
Reseña del problema: Debido a la disminución del personal de lavado
en el taller, la operación como tal se encuentra sobrecargada, esto hace
que no existe una eficiente operación.
Problema N°9 - Clientes inconformes del precio de los repuestos y/o
accesorios
Área: Servicio al cliente
Causa: Precios altos en los repuestos y/o accesorios
Efecto: Cliente insatisfecho con nuestros productos
Reseña del problema: Debido a que los repuestos y/o accesorios son
de alto costo, siendo de procedencia original, donde el cliente se ve
afectado en su economía, la falla es que no se ha dado conocimientos
sobre las bondades de los productos que ofrece Toyocosta S.A.
Situacion acual de la Empresa 66
2.2.2 Etapa de Definición
Inicialmente, el Departamento de trámites y logística tenía una idea
superficial de lo que estaba ocurriendo en Toyocosta S.A. y en la relación
con sus clientes, por lo que parte del propósito del presente trabajo es
recolectar información para definir el problema objetivamente.
Según la encuesta realizada a 32 usuarios en la agencias de Toyocosta
S.A. por el proveedor mostrada en el capítulo anterior, los clientes se quejas
por el incumplimiento en las entregas a tiempo.
Dicha encuesta se la realizó en Agosto del 2015, siendo el resultado de
la pregunta “¿El ejecutivo de ventas cumplió con la fecha de entrega
ofrecida?” un estimado del 77%, el mismo que se encuentra distante de la
meta establecida.
2.2.2.1 Herramientas usadas para la fase de la definición del
Problema
Es importante conocer la situación actual de la empresa para la correcta
definición del problema, para lo cual se utilizó el VOC (Voice of Customer)
que significa “La Voz del Cliente” con sus siglas en ingles.
Después de llevar a cabo el VOC, será necesario tomar los resultados
de la herramienta para realizar un análisis, Existe una variable de respuesta
denominada variable dependiente (las salidas) como “Y” y aquellas otras
denominadas independientes, las cuales afectan directamente a la variable
de respuesta debido a su variación, son “X”, por lo que se aplicó CTQ
(Críticos para la Calidad) para su determinación.
2.2.2.1.1 Perfil del Proyecto
Para el presente estudio de ha determinado un contrato del proyecto
denominado en la herramientas del Six Sigma como “Proyect Charter”,
Situacion acual de la Empresa 67
dejando establecido el perfil del proyecto a mejorar a través de la
metodología DMAIC.
A continuación se detallarán sus partes que constituyen una Carta del
Proyecto, las cuales son:
Nombre del proyecto
Mejoramiento del Proceso de Servicio de Movilización de Vehículos.
Definición del problema
Al efectuar el análisis del proceso en VEHÍCULOS NUEVOS se identificó
el real rol del área de Logística (Movilización de vehículos) en la operación
actual, esto es que se convierte en proveedor de movilización de vehículos
del área de comercial, de igual forma sucede con seminuevos y
montacargas que se convierten las áreas de operación en clientes del área
de logística.
Las observaciones sobre los incumplimientos de entrega, para cuyo
trabajo se escogió la muestra del mes de Septiembre del 2015,
mantiénendose con un retraso en la entrega de vehículos, siendo la demora
en las fechas pactadas para que el cliente obtenga su unidad, de acuerdo
al levantamiento y toma de muestras realizadas con un nivel de satisfacción
al cliente del 77% en Agosto del 2015.
Declaración del objetivo
Desarrollar el análisis de la mejora del proceso de servicio de
movilización de vehículos en Toyocosta S.A., en un tiempo aproximado de
84 días y con un ahorro anual estimado de US$786.041,37 que
corresponde al 79,5% de las mejoras propuestas del proceso en mención.
Situacion acual de la Empresa 68
Indicador Clave del Proceso (KPI – Key Process Indicator):
Se denominará como indicador clave: Cumplimiento en los tiempos de
entrega.
Selección del equipo de trabajo
Para llevar adelante el proyecto se ha determinado el equipo de trabajo
según el cuadro N° 4, de acuerdo con los roles propuestos por Lean Six
Sigma son los siguientes:
CUADRO Nª 4
EQUIPO DE TRABAJO
EQUIPO DE
TRABAJO
ROL CARGO NOMBRE
Sponsor Jefe Administrativo Aldo Pincay
Dueño del Proceso
Jefe de Trámites y Logística
Gianni Rivera
Apoyo Autor del Trabajo Luiggy León
Instructor Tutor del Trabajo Leonardo Silva
Fuente: Project Charter
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Lucro Cesante del proyecto
Con el fin de determinar el análisis costo – beneficio del proyecto es
importante establecer el lucro cesante que sufre la empresa por concepto
de ingreso de ventas y tiempos improductivos, debido a los reprocesos,
fallas y desperdicios que existen en el proceso la movilización de vehículos
de Toyocosta S.A.
En el cuadro Nª 5, se indica las posibles pérdidas potenciales tanto
cualitativas como cuantitativas, analizando las primeras que se derivan de
Situacion acual de la Empresa 69
la insatisfacción del cliente por los incumplimientos de las fechas de entrega
de los vehículos, cabe indicar que son factores importantes que afectan a
los ingresos de la empresa.
Este valor se ha establecido a partir de datos que se presentan en el
siguiente cuadro N° 5.
Fuente: Toyocosta S.A. Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Para el lucro cesante cuantitativo se ha reflejado en dos segmentos tanto
en tiempos improductivos como para las posible ventas perdidas, lo que
corresponde a la primera a diversos gastos producidos por uso del teléfono,
transporte por proveedores a nivel local y otros gastos de acuerdo a los
1.- Imagen corporativa afectada por los incumplimientos de entrega de vehiculos.
2.- Disminución de los clientes fidelizados con la marca.
3.- Bajo rendimiento moral y psicolígico de la mano de obra asignada.
4.- Pérdida de futuras ventas por la falta de credibilidad en la empresa.
5.- Baja adquisición de unidades de vehículos debido a la reducción en su utilidad.
Minutos Unidades
- 10 80.000,00$ 960.000,00$
540 - 39,38$ 472,50$
3000 - 500,00$ 6.000,00$
1800 - 103,13$ 1.237,50$
19200 - 1.200,00$ 14.400,00$
2640 - 52,80$ 633,60$
- 2 500,00$ 6.000,00$
- - - 988.743,60$ Lucro Cesante Neto
Movilización por proveedor local (niñeras)
LUCRO CESANTE TOTAL
CUALITATIVAS
Descripción
CUANTITATIVAS
Descripción
Cantidad
(minutos y
unidades)
Prom. Est.
MensualMonto anual
Teléfono
Lucro cesante en ingresos por ventas de
vehículos
Tiempo improductivo Asistente de
ventas/equivalente en agencias
Tiempo improductivo Jefe de Trámites y
Logística
Tiempo improductivo Auxiliar Operativo
Tiempo improductivo por retraso del
proveedor (PDI)
CUADRO Nª 5
LUCRO CESANTE TOTAL
Situacion acual de la Empresa 70
tiempos totales estimados que son asignados a la mano de obra en cada
etapa del proceso.
En el cálculo del cuadro del lucro cesante por perdidas en ingreso por
ventas (Ver anexo 10) se representa en el primer campo el número de
vehículo asignados que son 70 en el primer mes del año, de los cuales 35
son vendidos, quedando disponible 35 vehículos, para el siguiente mes se
adicionan nuevas asignaciones que son 35 con un total de 70 vehículos
disponibles para el mes en transcurso y así sucesivamente.
En la quinta columna se muestra el número de posibles ventas que se
cancelan debido a la excesiva demora entrega de unidades con un valor de
US$ 960,000, resultado obtenido por el 10,56% estimado con un lucro
cesante de la utilidad del 27% de la venta de un vehículo mínima con un
valor de US$ 30,000, por lo que es un ingreso bruto de éste rubro para la
empresa y se encuentra relacionado con el Lucro Cesante Cualitativo
(factores indicados en el cuadro N° 5).
En el cálculo de los tiempos se han cuantificados 27,180 minutos en el
proceso de movilización de vehículos, lo cuales son tiempo muertos o
improductivos, tales como reprocesamiento de datos, detección de fallas,
mala coordinación, toma de evidencias, llamadas innecesarias por falta de
información y falta de instrucción de acuerdo en ingreso de datos por el
solicitante y un factor importante es la espera estimada de un proceso que
antecede y a su vez contratación de proveedor para la movilización de
vehículos debido a las paras de la maquinaria, considerando un costo
unitario para cada falla, se obtiene un valor de US$ 28,743.60 anuales.
Alcance del proceso
Inicio del proceso: Desde el ingreso de la orden de movilización en
la bitácora.
Situacion acual de la Empresa 71
Terminación del proceso: Hasta la entrega del servicio ofrecido.
Incluye: Todas las movilizaciones desde la Agencia Daule hasta la
Agencia Matriz o viceversa.
Excluye: La movilización de vehículos a las demás agencias.
Plan para el desarrollo del proyecto
El Plan del proyecto es conforme al cuadro Na 6 y su cronograma se
encuentra en el apartado anexo 11:
CUADRO Nª 6
PLAN DEL PROYECTO
PLAN
FASES Días de Duración
Investigación De La Teoría 20
Etapa De La Definición 5
Etapa De La Medición 10
Etapa Del Análisis 10
Etapa De La Mejora 8
Etapa Del Control 12
Fuente: Project Charter Elaborado por: León Guzmán Luiggy
2.2.2.1.2 Voz del Cliente
En primera instancia como todo era incierto y la gerencia de la empresa
no tenía claro el panorama hacia dónde dirigir sus esfuerzos, se decidió
incluir una gran cantidad de variables en la investigación pues se quiso
despejar dudas o ciertas sospechas, por lo que se elaboró una serie de
preguntas para el éste fin tales como:
1. ¿Usted está satisfecho con el servicio que se ofrece?
Muy Buena ( )
Buena ( )
Regular ( )
Situacion acual de la Empresa 72
Mala ( )
2. ¿Usted está de acuerdo con el tiempo de espera en la entrega del
servicio?
Muy Buena ( )
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )
3. ¿Usted cree que es eficiente el tiempo de respuesta al momento del
levantamiento de la solicitud de orden de movilización?
Muy Buena ( )
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )
4. ¿Usted recibió alguna llamada después de la entrega de su servicio?
Si ( )
No ( )
5. ¿Usted le recomendaría a un familiar o amigos el servicio?
Si ( )
No ( )
6. ¿Podría indicarnos una sugerencia/recomendación para mejorar el
servicio ofrecido?
El siguiente formato de encuesta (Ver anexo 12), permitió recopilar
información del estado actual del proceso de movilización de vehículos en
Toyocosta, las cuales están dirigidas a los ejecutivos del Departamento
comercial, es decir personal que se encuentra en contacto con los clientes
y a los que a su vez direccionan los vehículos a entregar del área de Pre-
Delevery Inspection (PDI). El objetivo de una encuesta es para obtener
Situacion acual de la Empresa 73
información relevante del estado actual de los talleres de mantenimientos
automotriz de la empresa Toyocosta S.A., los datos serán utilizados de
manera referencial según el cuadro N° 7 de su resumen.
Fuente: Voz del Cliente Elaborado por: León Guzmán Luiggy
2.2.2.1.3 Procesamiento y Análisis del resultado de la encuesta.
1. ¿Usted está satisfecho con el servicio que se ofrece?
El resultado del gráfico N° 3 que arroja la encuesta es que el 80% del
personal manifiesta que se encuentra satisfecho con el servicio ofrecido
con un nivel de “Buena”, mientras que el 20% indica lo contario con un nivel
de “regular” y sus otras 2 respuesta se sustentan en un 0%.
1 2 3 4 5
1 Buena Buena Regular NO SI
2 Buena Buena Buena NO SI
3 Buena Buena Buena SI SI
4 Buena Buena Regular SI SI
5 Buena Buena Regular NO SI
6 Regular Regular Regular NO NO
7 Buena Regular Buena NO SI
8 Buena Buena Muy Buena SI SI
9 Buena Buena Regular NO NO
10 Regular Regular Regular NO SI
ColaboradoresPreguntas
Fuente: Toyocosta
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
CUADRO Nª 7
RESUMEN DE LAS RESPUESTAS DE LA ENCUESTA
GRÁFICO Nª 3
ANÁLISIS DE LA PREGUNTA 1
Situacion acual de la Empresa 74
2. ¿Usted está de acuerdo con el tiempo de espera en la entrega del
servicio?
El resultado del gráfico N° 4 que arroja la encuesta es que el 70% del
personal manifiesta que está de acuerdo con el tiempo de espera en la
entrega del servicio ofrecido con un nivel de “Buena”, mientras que el 30%
indica lo contario con un nivel de “Regular” y sus otras 2 respuesta se
sustentan en un 0%.
3. ¿Es satisfactoria la comunicación del estado de su requerimiento?
El resultado del gráfico N° 5 que arroja la encuesta es que el 60% del
personal manifiesta que su la comunicación del estado de su requerimiento
es satisfactoria con un nivel de “Regular”, mientras que el 30% indica lo
GRÁFICO Nª 4
ANÁLISIS DE LA PREGUNTA 2
Fuente: Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy
GRÁFICO Nª 5
ANÁLISIS DE LA PREGUNTA 3
Fuente: Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Situacion acual de la Empresa 75
contario con un nivel de “Buena”, 10% “Muy Buena” y un 0% se sustentan
en “Mala”.
4. ¿Usted recibió alguna llamada para confirmar la entrega de su
vehículo?
El resultado del gráfico N° 6 que arroja la encuesta es que el 70% del
personal manifiesta que ha recibido alguna llamada para confirmar la
entrega de su vehículo, mientras que el 30% indica lo contario.
5. ¿Usted le recomendaría el servicio ofrecido?
El resultado del gráfico N° 7 que arroja la encuesta es que el 80% del
personal manifiesta que recomendaría el servicio ofrecido, mientras que el
20% indica lo contrario.
GRÁFICO Nª 6
ANÁLISIS DE LA PREGUNTA 4
Fuente: Toyocosta
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
GRÁFICO Nª 7
ANÁLISIS DE LA PREGUNTA 5
Fuente: Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Situacion acual de la Empresa 76
2.2.2.2 Definición de los CTQ´s del Cliente
Son características específicas y medibles de un producto o proceso que
son identificadas por los clientes como necesarias para su satisfacción.
Esta herramienta se la implementa a través de un diagrama que permite
conocer las características mínimas que el cliente espera del servicio
ofrecido. Dicho análisis ha ayudado a visualizar más claramente las
necesidades del cliente y así dirigirlos hacia el mejoramiento continuo, por
lo que para determinar las características críticas de calidad se ha utilizado
el Diagrama de Árbol, el cual los mostraremos a continuación en el
siguiente diagrama N° 13:
Fuente: Toyocosta
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Recibo mi vehículos a
tiempo y calidad requerida
NECESIDAD CONDUCTOR CRÍTICOS PARA LA CALIDAD INDICADORES
Servicio
Eficiencia
Calidad
Información del clienteDatos exactos del pedido del cliente
Cumplimiento en los tiempos de entrega
Número de vehículos entregados a
tiempo/Número de vehículos planificados
Fecha de respuestaFecha tentativa de movilización del
vehículo
Satisfacción del clienteNúmero de Quejas y
Recamos (Q/R)
Vehículos alistados paras er entregados (PDI)
Número de vehículos alistados
tiempo/Número de vehículos planificados
Días de espera
Fecha real de entrega del vehículo - Fecha
planificada de entrega del vehículo
DIAGRAMA Nª 13
DIAGRAMA DE CRITICOS PARA LA CALIDAD
Situacion acual de la Empresa 77
En el presente estudio de investigación, los esfuerzos serán
concentrados en optimizar los tiempos de ciclos en el proceso, obteniendo
una buena calidad.
2.2.2.3 Definición de los elementos del Proceso
El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier – Inputs- Process-
Outputs – Customers, es la representación gráfica de un proceso de
gestión.
Esta herramienta permite visualizar el proceso de manera sencilla,
identificando a las partes implicadas en el mismo:
Proveedor (supplier): persona que aporta recursos al proceso.
Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el
proceso. Se considera recursos a la información, materiales e
incluso, personas.
Proceso (process): conjunto de actividades que transforman las
entradas en salidas, dándoles un valor añadido.
Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso.
El objetivo es obtener la satisfacción de este cliente. (QAEC:
Asociación Española para La Calidad)
A efectos de diagramar el proceso de Movilización de Vehículos, por
medio de dicha herramienta, se ha identificado sus actividades principales
como (Generacion de la orden de movilización, Gestión de la orden de
movilización, Movilización de la unidad y Entrega del servicio), así mismo
se ha establecido sus entradas, salidas, clientes y proveedores, por lo que
es necesario tener presente para el análisis del proceso en mencion.
A continuación se muestra el Diagrama SIPOC del proceso de Servicio
de Movilización de Vehículos en Toyocosta según el diagrama N° 14:
Situacion acual de la Empresa 78
Fuente: Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy
2.2.2.4 Diagrama de Pareto
A través de un análisis de los datos arrojados del VOC, se ha procedido
a realizar un análisis de Pareto (Ver gráfico N° 8) con el siguiente resultado
conforme al cuadro N° 8:
CUADRO Nª 8
TABLA DE PARETO DE DEFECTOS
VARIABLES DEFECTOS PORCENTAJE ACUMULADOS
CANTIDAD PORCENTAJE
Demora en la entrega
de vehículos (Logistica) 7 41% 7 41%
Demora en la entrega
de vehículos (PDI) 5 29% 12 71%
Falta de comunicación
entre Departamentos
(Logística - PDI)
4 24% 16 94%
Otros 1 6% 17 100%
TOTAL 17 100% Fuente: Voz del Cliente
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
PROVEEDORES ENTRADAS CLIENTESPROCESO SALIDAS
DIAGRAMA S I P O C
S I P O C
* PDI
* Bodega de Daule
* Bodga Patiocosta
* Solicitud Guía de remisión
* Documentos de circulación
* Acta de entrega
Proceso de Movilización de
Unidades
Generación de la Orden de movilización
Gestión de la Orden de movilización
Movilización de la unidad
Entrega del servicio (vehículo)
* Entrega de la unidad
* Acta de entrega recepción de la unidad
* Nuevos
* Seminuevos
* Industrial
* Motos
* PDI
DIAGRAMA Nª 14
DIAGRAMA SIPOC
Situacion acual de la Empresa 79
Fuente: Voz del Cliente Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Ya analizado los datos se puede determinar que el 41% de los defectos
de la entrega de vehículos al cliente corresponde a la demora de la entrega
de vehículos por parte de Logística, pero cabe indicar que el 29%
corresponde a la demora en la entrega de vehículos por parte de PDI,
debido a que éste proceso es antecedente y afecta a la ejecución, ya que
se muestra como proveedor de la movilización de vehículos de Logística
como se visualizó en el Diagrama SIPOC. Si se logra mantener una
variabilidad en la demora de entrega de unidades de logística dentro de las
especificaciones, se eliminarán los reprocesos y fallas en la operación de
movilización.
2.2.3 Etapa de Medición
En la fase de definición identificamos los CTQ´s del cliente, y
desarrollamos un mapa de alto nivel para determinar los CTQ´s del
proceso.
GRÁFICO Nª 8
DIAGRAMA DE PARETO DE DEFECTOS
Situacion acual de la Empresa 80
Como ya mencionamos anteriormente en todos los procesos existe
variación, en esta fase estamos interesados en medir dicha variación, para
saber si existen datos que se encuentren fuera de especificaciones, que
estén causando problemas en nuestros procesos. Para realizar esta
actividad es de suma importancia conocer: ¿qué es lo que necesitamos
medir? y ¿cómo lo vamos a medir?.
A lo largo de este capítulo se emplearán diferentes herramientas que
ayudarán a responder estas preguntas.
Dependiendo de las condiciones y necesidades que se presenten
seleccionaremos una o más herramientas, cabe mencionar que no
necesariamente se utilizan todas las herramientas, lo importante es
seleccionar cuidadosamente aquellas que nos proporcionen la información
más objetiva y precisa.
2.2.3.1 Definición de Variables
Definida la gran Y, demora en la entrega de unidades al cliente, los datos
de los tipos de defectos según los CTQ´s, permiten identificar las variables
X que explican las no conformidades: demora en la entrega de vehículos
(Logística), demora en la entrega de vehículos (PDI) y la falta de
comunicación según el imagen N° 12.
En el análisis de los CTQ’s, ha permitido establecer que la variable X1,
demora en la entrega de vehículos Logística, se convierte en la variable Y
operativa, por lo que ésta será la variable para medir el proceso en cuanto
al cumplimiento de las especificaciones.
La demora en la entrega de vehículos Logística es consecuente al
proceso de entrega de unidades de PDI, debido a que es el proveedor del
proceso en estudio.
Situacion acual de la Empresa 81
Fuente: Voz del Cliente
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
2.2.3.2 Flujo del Proceso
Siguiendo con la metodología Lean Six Sigma, a efectos de comprender
el modelo estructural del proceso de Movilización de Vehículos
presentamos el Flujo del Proceso, en el cual se mapea las secuencias de
actividades que intervienen, quienes son los responsables de ejecutarlos y
que el proceso fluya correctamente.
El Diagrama de Flujo es necesario, ya que favorece al usuario en la
lectura del proceso, por lo que sus representaciones en diferentes formas
ya establecidas ayudan ha obtener una mejor comprensión.
Además permite la identificación de problemas, re-procesos o cuellos de
botellas, también las oportunidades de mejora y como funciona un proceso
en general.
A continuación se observará el Diagrama Na 15 del flujo del proceso en
estudio.
Demora en las entregas de
vehículos PDI
(X2)
Demora en las entregas de
vehículos Logística
(X1)
Falta de comunicación entre
Departamentos (Logistica - PDI)
(X3)
ORDEN DE MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS
Y = f(X)Demora en las
entregas de vehículos
(Y)
IMAGEN Nª 2
VARIABLES
Situacion acual de la Empresa 82
Fuente: Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy
DIAGRAMA Nª 15
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Situacion acual de la Empresa 83
2.2.3.3 Mapa del Flujo de Valor (VSM)
El VSM fue desarrollado por Toyota como parte de su sistema de
producción, el sistema en el que se basa, por completo, el lean
manufacturing. Al VSM Toyota lo llamo “Material and Information Flow
Mapping”, y ha estado representado desde hace bastante tiempo, de forma
muy visual, la situación actual y la ideal a alcanzar (VSM Futuro).
Su principal objetivo del VSM es la visualización de flujo de información
del proceso y la identificación de los procesos que aportan valor añadido,
dando seguimiento al camino de generación de un pedido desde que es
solicitado por el cliente interno hasta que es servido.
El mapa de la cadena (VSM) es una técnica para representar
gráficamente los procesos de una empresa .Aquellos que son necesarios
para la transformación de las materias primas o productos semielaborados,
en nuestro caso, disminuir el tiempo en la entrega de vehículos. Con esta
visión gráfica reflejamos también el flujo de la información entre los
procesos para indicar qué hay que hacer, cómo y cuándo.
El Value Stream Map (VSM) o Mapa de la Cadena de Valor es una
herramienta que ayuda a comprender el flujo de material e información
mientras el producto recorre la cadena de valor, lo que resultan ser
acciones que satisfacen la demanda de un cliente, teniendo un elemento
clave del Mapa de la Cadena de Valor es la identificación de mudas o
perdidas en la cadena y así mismo la búsqueda de oportunidades de
mejora, Identificando cuáles son los cuellos de botella, es decir, los
recursos (máquinas, mano de obra, operaciones...) que limitan la capacidad
de servicio de la compañía.
El VSM actual del proceso de Movilización de Vehículos de Toyocosta
S.A. se lo visualiza según el diagrama Na 16.
Situación actual de la Empresa 84
Fu
en
te:
Investig
ació
n d
irecta
Ela
bo
rad
o p
or:
León
Gu
zm
án L
uig
gy
DIAGRAMA Nª 16
MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM ACTUAL)
Situación actual de la Empresa 85
2.2.3.4 Calcular el Nivel Sigma actual del Proceso
En las organizaciones vemos que a veces no se conoce en detalle cuál
está siendo el nivel de rendimiento del proceso, debido a esto se ha
establecido una metodología Lean – Six Sigma descrita en anteriores
capítulos, lo que se trata de buscar es que su porcentaje de rendimiento
sea máximo y el desperdicio mínimo.
El proceso en estudio de Movilización de Vehículos, el tiempo de retraso
en días en la entrega de la unidades causa una disconformidad al cliente,
por lo que se tomaron como defectos los vehículos que fueron entregados
con un tiempo de retraso mayor a su especificación de valor ya sean estos
entregas locales y nacionales con un tiempo mayor a 1 día o 2 días
respectivamente, de una muestra total de 78 observaciones, se encontró
que el número de casos defectuosos fue de 3 en Septiembre del 2015, la
constante a utilizar en oportunidades es 1, debido a que la unidad se la
entrega una sola vez en un fecha indicada al cliente ya sea a tiempo o no.
El Nivel Sigma de calidad se lo expresa frecuentemente en defectos por
millón de oportunidades (DPMO).
A continuación calculamos el DPMO (Defectos por millón de
oportunidades):
DPMO =3x1′000.000
78x1= 40.000,00
El Nivel Sigma del proceso se determina tomando en cuenta el DPMO y
observando en que nivel se encontraría según el cuadro Na 9, para éste
caso, como lo que se pretende es disminuir el tiempo de días de retraso en
la entrega de vehículos a los clientes, entonces el Nivel Sigma que se
reporta en la tabla es de 3,27 según el cálculo.
Situación actual de la Empresa 86
2.2.3.5 Histograma del proceso
El análisis de las características de la distribución de la variable Demora
en la entrega de vehículos (Logística) se presenta a continuación, permiten
obtener un mejor conocimiento del comportamiento de esta variable.
Fuente: Tablero de Movilización de Vehículos Elaborado por: León Guzmán Luiggy
DPMO NIVEL σ
3,4 6
32 5,5
233 5
1.350 4,5
6.210 4
22.750 3,5
66.807 3
80.757 2,9
158.655 2,5
308.538 2
690.000 1
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
CUADRO Nª 9
TABLA DEL NIVEL SIGMA
GRÁFICO Nª 9
HISTOGRAMA DEL PROCESO
Situación actual de la Empresa 87
Como podemos ver en el gráfico Na 9, se presenta el informe del
resumen del Lead Time, nuevamente se puede observar que el proceso es
inestable, el histograma que muestra la aproximación de los datos no
poseen una distribución normal.
Valor promedio: 4.43 horas
Desviación estándar: 4.82
Tolerancia: 8 horas
Precisión: 4.82>10%(8)
Coeficiente de variación: 4.43/4.82=91.91%
Los datos no tienen suficiente precisión, es decir tienen una alta
variabilidad. El cálculo de la exactitud no es aplicable por cuanto no existe
un valor meta establecido. Lo óptimo sería la ausencia total de la demora
en la entrega de vehículos del Departamento de logística.
2.2.4 Etapa de Análisis
En la presente etapa se especificarán las causas raíces o fuentes del
problema, las cuales las confirmaremos con los datos que recopilamos con
los sistemas de medición, tratados en la etapa anterior.
Se analizará el estado actual de los procesos motivo del estudio y se
constatará si lo que se está haciendo en la actualidad es lo más óptimo
para los procesos.
2.2.4.1 Identificación de las causas raíces del problema
Se ha elaborado un Diagrama de Ishikawa para la identificación de las
causas de los problemas, los cuales se detallan las posibles causas
principales como son: Medio Ambiente, Equipo, Administración, Métodos y
Mano de Obra. Se lo desarrolló, considerando los resultados obtenidos en
la recopilación de información a través de la Voz del Cliente (VOC),
Situación actual de la Empresa 88
explicado en capítulos anteriores y con los criterios extraídos mediante una
lluvia de ideas.
2.2.4.2 Diagrama de control estadístico del proceso
Fuente: Tablero de Movilización de Vehículos Elaborado por: León Guzmán Luiggy
El gráfico Na 10 permite establecer que existen observaciones fuera del
límite de control superior, con lo que se puede concluir que el proceso no
se encuentra bajo control estadístico y se asevera la existencia de causas
que inciden en el comportamiento del proceso.
Las observaciones fuera del límite de control del mes de Septiembre del
2015 son las siguientes según el cuadro Na 10:
GRÁFICO Nª 10
MEDICIONES INDIVIDUALES
Situación actual de la Empresa 89
CUADRO Nª 10
TABLA DE OBSERVACIONES FUERA DE CONTROL
N° Fecha Motivo
Total
de
días
Total de
horas
12 24/09/2015 Transferencia exhibición 2 17,567
46 25/09/2015 Transferencia
facturación 3 25,567
47 24/09/2015 Transferencia exhibición 2 17,567
Fuente: Bitácora de Orden de Movilizaciones de Vehículos
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
2.2.4.3 Diagrama de Ishikawa
El diagrama Ishikawa o Causa - Efecto fue diseñado por Kaoru Ishikawa
como una herramienta de identificación de posibles causas, categoría o
aspectos, la cual se convierte en una herramienta muy eficaz.
Se puede utilizar esta herramienta en muchas actividades, ya que no
solamente se centra en los aspectos negativos, es decir que puede ser
concebido como un instrumento para buscar las posibles causas de un
problema o una situación no deseada, sino que se puede emplear para
identificar todos los posibles factores que llevaron a una situación exitosa.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio realizado en la Voz
del cliente, y a través del Análisis de la Cadena de Valor detallados en
capítulos anteriores y con criterios a través de una lluvia de ideas, en donde
se describen las causas principales, los problemas que derivan de ellas y
el efecto que todo esto produce en el área de la empresa y que luego de
realizar un seguimiento a todas las actividades rutinarias diarias en
Toyocosta S.A., se detectaron los siguientes problemas y sus posibles
según el diagrama Na 17:
Situación actual de la Empresa 90
DIAGRAMA Nª 17
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Fu
en
te:
Voz d
el clie
nte
y e
ntr
evis
tas
Ela
bo
rad
o p
or:
León
Gu
zm
án L
uig
gy
Situación actual de la Empresa 91
2.2.4.4 Análisis Modal de Fallos y Efectos
Elem
ento
/ F
unci
ónM
odo
de f
allo
Efec
toC
ausa
GO
DN
PR
= G
*O*D
Acc
ione
s pr
opue
stas
desc
ribi
r el
emen
tode
scri
bir
mod
o de
fal
lode
scri
bir
efec
tode
scri
bir
caus
a1
a 10
1 a
101
a 10
1 a
1000
prop
oner
acc
ión
de m
ejor
a
si s
ale
un N
PR a
lto
Incu
mpl
imie
nto
de
Inst
ruct
ivo
orde
n de
mov
ilizac
ión
Mal
ingr
eso
de
info
rmac
ión
en B
itáco
ra10
78
560
Esta
blec
er p
oliti
cas
en
conf
orm
idad
al p
roce
so d
e
mov
ilizac
ión
Info
rmac
ión
inco
mpl
eta
Falta
de
com
unic
ació
n
efec
tiva
77
839
2Re
forz
ar c
umpl
imie
nto
en
polít
icas
de
esta
ndar
izaci
ón d
e
com
unic
ació
n en
tre
amba
s
Proc
esos
no
cont
rola
do
(PD
I)
Falta
de
mon
itore
o de
med
icio
nes
88
1064
0El
abor
ar ta
bler
o de
indi
cado
res
de P
DI
Plan
ifica
ción
ret
rasa
da
(PD
I)
Activ
idad
es d
e PD
I no
son
prio
rizad
as7
610
420
Inte
grar
func
ione
s de
PD
I en
el m
anua
l de
func
ione
s de
Ases
or d
e pi
ntur
as
Incu
mpl
imie
nto
en
Proc
eso
de P
DI.
Incu
mpl
imie
nto
de
polít
icas
y p
roce
dim
ient
os
PDI
76
416
8ac
tual
izar
y re
forz
ar e
l man
ual
de p
roce
dim
ient
os
Falta
de
com
prom
isoN
o ex
iste
mej
oram
ient
o
cont
inuo
65
618
0Re
troa
limen
tar
al p
erso
nal d
e
PDI
y lo
gíst
ica
en
cono
cim
ient
os d
e
Falta
de
trab
ajo
en e
quip
oD
ivisi
ón d
e ár
eas
87
844
8In
treg
ar a
mba
s ár
eas
(PD
I -
LOG
ÍSTI
CAS)
Falta
de
capa
cita
ción
Falta
de
orga
niza
ción
labo
ral (
grup
al y
func
ione
s)
56
721
0Ca
paci
tar
al p
erso
nal e
n
cuan
to a
org
aniza
ción
labo
ral
(gru
pal y
func
ione
s)
AN
ÁLI
SIS
MO
DA
L D
E FA
LLO
S Y
EFE
CTO
S
(Pro
ceso
de
Mov
iliza
ción
de
Veh
ícul
os)
Dem
ora
en la
entr
ega
de
vehí
culo
s
Mov
ilizac
ión
de V
ehíc
ulos
Fu
en
te:
Investig
ació
n d
irecta
E
lab
ora
do
po
r: L
eón
Gu
zm
án L
uig
gy
CUADRO Nª 11
ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS
Situación actual de la Empresa 92
Esta metodología permite determinar los modelos de falla de los
componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se
presentan, por lo que es utilizada para identificar y eliminar fallas conocidas
o potenciales, problemas, errores, desde el diseño del proceso y operación
de un sistema antes que pueda afectar al cliente.
Posee como finalidad priorizar los modos de falla, calificando de acuerdo
al Número de Prioridades de Riesgo (NPR) o frecuencia de la ocurrencia,
gravedad y grado de facilidad para su detección.
El Análisis modal de fallos y efectos (AMEF) del proceso en estudio se
lo visualiza según el cuadro Na 11.
2.2.4.5 Índice de Capacidad del Proceso
Determinadas las causas raíces del problema, estableciendo las
variables significativas, lo siguiente es realizar el estudio de capacidad de
proceso según en el gráfico Na 11 y Na 12 del Sixpack del informe de
capacidad del proceso en estudio.
Fuente: Tablero de Movilización de Vehículos
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
GRÁFICO Nª 11
INFORME DE CAPACIDAD DEL PROCESO
Situación actual de la Empresa 93
Valor promedio: 4,43 horas.
Desviación estándar: 4,82.
Límite superior de la especificación: 8 horas.
El Índice de Capacidad del Proceso para especificaciones unilaterales
(LSE) está dado por la expresión:
Ppk =LSE − μ
3σ=
8 − 4.43
3 ∗ 4.82= 0.24
La evaluación del proceso es:
1.33 ≤ Ppk Satisfactorio
1.00 ≤ Ppk < 1.33 Adecuado
Ppk < 1.00 Inadecuado
Fuente: Tablero de Movilización de Vehículos Elaborado por: León Guzmán Luiggy
GRÁFICO Nª 12
INFORME DE CAPACIDAD DEL PROCESO SIXPACK
Situación actual de la Empresa 94
En consecuencia, el valor 0.24 significa que la capacidad actual del
proceso de movilización de unidades es insuficiente para cubrir las
especificaciones relativas a la variable demora en la entrega de vehículos.
2.2.4.6 Análisis del Mapa del Flujo de Valor (VSM)
Para el presente análisis se ha estimado los tiempos improductivos tanto
del Asistente de ventas, Jefe de trámites y logística, Auxiliar operativo y el
proveedor mismo (PDI), lo cuales damos a conocer las estimaciones totales
y sus actividades en el proceso, la cuales no generan valor agregado en el
proceso:
El recurso humano empleado en el proceso se comprende entre 3
personas, además se ha adicionado el tiempo de retraso del proveedor que
si es bien cierto afecta en la Movilización de Vehíuculos, debido a su retraso
en la entrega de vehículos para que posteriormente el proceso en estudio
consecuente realice lo traslados de las unidades hacia los diferentes puntos
de entrega al cliente.
Asistentes de Ventas
El Asistente de ventas desempeña funciones como levantamiento de
orden de movilizaciones y recepción del vehículo, por lo que se ha medido
sus actividades de las cuales se las califica de que no agregan valor al
proceso:
1. Levanta la orden de movilización en la bitácora y no coordina con el
proveedor (PDI) de que si se encuentra alistado el vehículo, por lo
que el Jefe de logística realiza tal actividad.
2. Realiza cambio en sistema, verificando la unidad a movilizar en el
sistema ERP e ingresa la orden en la bitácora.
Situación actual de la Empresa 95
CUADRO Nª 12
BENEFICIO ESTIMADO
Fuente: VSM Futuro
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Dentro del cuadro Na 12 visualizamos la cantidad total estimada que se
arrojó de la medición de los tiempos improductivos y el beneficio que se
estimó en cuanto a las acciones de mejoras ya propuestas en el Análisis
modal de fallos y efectos en las actividades del usuario solicitante entre ella
se establecerán directrices en función al medio por el cual se deben
levantar las ordenes de movilización, así mismo el ingreso de datos
necesarios para la bitácora obteniendo con esto una buena coordinación
en la etapa del proceso de Generación de la orden de movilización.
Jefe de Trámites y logística
El Jefe de trámites y logística desempeña funciones como
documentación y asignación de las órdenes de movilizaciones y emisión de
la guia de remisión, por lo que se ha medido sus actividades de las cuales
se las califica de que no agregan valor al proceso:
1. Envía correo para notificar el retraso o mal pedido del solicitante.
2. Busca el vehículo en donde se encuentra almacenado y toma foto,
indicando que no se encuentra alistada.
3. Realiza llamada al Asesor para informarse si se encuentra alistada
la unidad.
4. Realiza llamada al Auxiliar, indicándole que se dirija hacia donde se
encuentra la unidad para movilizarla.
Cantidad
total
estimada
(min)
Beneficio
estimado
(min)
540 435
Situación actual de la Empresa 96
5. Instrumenta pedido ya que no lo hacen ciertos solicitantes.
6. Atiende a clientes molestos por incumplimiento en la entrega de
unidades.
CUADRO Nª 13
BENEFICIO ESTIMADO
Fuente: VSM Futuro
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Dentro del cuadro Na 13 visualizamos la cantidad total estimada que se
arrojó de la medición de los tiempos improductivos y el beneficio que se
estimó en cuanto a las acciones de mejoras ya propuestas en el Análisis
modal de fallos y efectos en las actividades del usuario responsable de
gestionar las ordenes de movilización entre ellas se reforzarán la
comunicación entre las áreas por medio de políticas para que con esto
exista la integración de ellas y se tome el control del proceso de PDI en la
etapa del proceso de Gestión de la orden de movilización, de tal manera se
mantenga una buena coordinación en beneficio al trabajo en equipo.
Auxiliar operativo
El Auxiliar operativo desempeña funciones como traslado del vehículo y
su respectiva entrega del servicio, por lo que se ha medido una de sus
actividades de la cual se la califica de que no agregan valor al proceso, por
lo que produce :
1. Contesta llamada del Jefe de logística, se dirige a la agencia Daule
y se da cuenta que no se encuentra el vehículo en la bodega
temporal.
Cantidad
total
estimada
(min)
Beneficio
estimado
(min)
3000 2172
Situación actual de la Empresa 97
CUADRO Nª 14
BENEFICIO ESTIMADO
Fuente: VSM Futuro Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Dentro del cuadro Na 14 visualizamos la cantidad total estimada que
se arrojó de la medición de los tiempos improductivos y el beneficio que se
estimó en cuanto a las acciones de mejoras ya propuestas en el Análisis
modal de fallos y efectos en las actividades del usuario responsable de
movilizar los vehículos entre ellas previamente habladas en el presente
análisis, ya que ésta etapa del proceso es consecuente al de la Generación
y Gestión de la orden de movilización, por lo que se ya han corregido falla
en función a la coordinación propia de los traslados, de esta manera
reduciendo los tiempos improductivos del proceso.
Proveedor (PDI)
El Proveedor (PDI) o Pre-Delevery Inpection desempeña funciones,
tales como preparar los vehículos y almacenarlos en la bodega temporal
de la agencia Daule, por lo que se ha analizado y medido una de sus
actividades de la cual se la califica de que no agregan valor al proceso.
Se debe tener en cuenta que éste proceso es antecedente al
proceso de Movilización de Vehículos, por lo que para el ingreso de
información e lo realiza, desde otra bitácora llamada “Hoja de Ruta” y por
ella se visualiza todas las unidades que han sido solicitadas para su
preparación:
1. Demora en entrega de vehículos nuevos para prepararlos y
seminuevos para alistarlos.
Cantidad
total
estimada
(min)
Beneficio
estimado
(min)
1800 1710
Situación actual de la Empresa 98
CUADRO Nª 15
BENEFICIO ESTIMADO
Fuente: VSM Futuro
Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Dentro del cuadro Na 15 visualizamos la cantidad total estimada que se
arrojó de la medición de los tiempos improductivos y el beneficio que se
estimó en cuanto a las acciones de mejoras ya propuestas en el Análisis
modal de fallos y efectos en las actividades del proceso de Pre-Delevery
Inspection de los vehículos, las cuales son precedentes del proceso en
estudio, con ello recabando los datos y entrevistas a los clientes internos
entre las mejoras se propone actualizar y reforzar las políticas del proceso
de PDI en cuanto al cumplimiento de sus actividades en cada etapa.
También se propone realizar el seguimiento, a través de un tablero en
donde arroje indicadores en cada etapa de los procesos y la incorporación
de tareas en los manuales de funciones existentes, con todo esto sin olvidar
la integración de ambas áreas, entonces se permitirá el flujo continuo de
los procesos PDI – Logística, de tal forma se podrá obtener una mejor
comunicación entre ambos Departamentos.
Por ende los vehículos que se tiene en inventario disminuirían
considerablemente, debido a la propuesta de las mejoras, ya que se ha
estimado una reducción en los tiempos de entrega y adicional a todo esto
se generaría un valor agregado a las actividades propias de los proceso,
incrementando sus ingresos, a efectos de que el servicio sea de calidad y
satisfaga las necesidades del cliente en cuanto a la entrega de los
vehículos.
Cantidad
total
estimada
(min)
Beneficio
estimado
(min)
19200 11520
CAPITULO III
PROPUESTA
3.1 Etapa de Mejora
El objetivo del presente análisis es obtener una reducción del tiempo
ciclo, es decir una disminución del tiempo desde que el Asistente de venta
o equivalente en agencias levanta una orden de movilización del vehículo
hasta que es entregado el servicio.
Tal como se vio en el análisis VOC (Voz del Consumidor), el tiempo de
retraso del proveedor PDI afecta directamente y proporcionalmente a la
satisfacción al cliente.
3.1.1 Análisis de soluciones propuestas
3.1.1.1 Delimitación de los problemas
De acuerdo al Capítulo II del Análisis de la situación actual en base a las
herramientas aplicadas de la metodología Lean Six Sigma y a la
examinación de los procesos internos y externos en la Cadena de Valor, se
detectaron los problemas más importantes que evidencian las debilidades
que enfrenta actualmente el Departamento de Trámites y Logística con el
proceso de servicio de Toyocosta S.A.
No obstante en el presente Capítulo se procederá con las propuestas de
la solución viable a las necesidades existentes en el Departamento de
Trámites y Logística, los cuales permitirán ayudar al proceso en estudio a
mejorarlo y reducir sus causas tanto físicas como económicas que impacten
estos problemas.
Propuesta 100
El alcance de los problemas antes mostrados se ha efectuado un análisis
en el cual se priorizará el proceso de Movilización de Vehículos y también
dejando establecido posibles propuestas en cuanto el proceso antecedente
PDI, abarcando una importante serie de información en cuanto a los
problemas identificados, siendo los siguientes:
Problema N°1 - Incumplimiento del Instructivo “Orden de Movilización”
Problema N°2 - Falta de comunicación efectiva entre PDI y Logística
de Vehículos.
Problema N°3 - Proceso no controlado (Movilización de vehículos)
Problema N°4 - Planificación retrasada (PDI)
Problema N°5 - Incumplimiento en Proceso de PDI
Problema N°6 - División de áreas contínuas
Problema N°7 - Deficiente organización laboral (grupal y funcional)
Se utilizarán las herramientas de la metodología de Lea – Six Sigma para
mejorar el proceso en base a los problemas identificados en el capítulo
anterior y delimitados en el presente capítulo.
3.1.1.2 Mapa de Flujo de Valor (VSM Futuro)
El desarrollo del VSM futuro se lo elaboro de acuerdo a la optimización
de los tiempos ciclos de cada etapa del proceso de movilización de
vehículos y tiendo en cuenta cuales son las fallas/reprocesos/retrasos que
hacen que el flujo continuo se convierta en un flujo interrumpido por esas
causas potenciales.
Conforme a las etapas del proceso de movilización de vehículos
mapeados en el VSM se ha identificado fallas/reprocesos/retrasos, las
cuales se han dado a conocer en el capítulo anterior por medio de un
análisis. A continuación indicaremos cuales son las oportunidades de
mejora que se han identificado en el VSM Futuro según el diagrama Na 18:
Propuesta 101
En los primeros eventos Kaizen tanto para la etapa de Generación como
para la etapa de la Gestión de la orden de movilización se busca reducir las
fallas/reprocesos/retrasos que inciden a través del recurso humano, debido
a esto se propuso que se deben contemplar políticas en cuanto a la
verificación y coordinación antes de levantar una orden de movilización, así
mismo en cuanto a la respuesta de los requerimientos que ingresan día por
día, ya que lo que se está ofreciendo es un servicio y por lo tanto se debe
reaccionar ante esta actividad. En el tercer evento Kaizen se propone medir
los procesos que en el capítulo de definición se dejó explicado los
indicadores de acuerdo a los CTQ´S.
Entre los procesos de Gestión de orden de movilización y la Movilización
de vehículos se ha propuesto que la forma que debería despacharse las
órdenes de movilización es adoptando un sistema FIFO, las primeras que
entran son las primeras que salen y esto permite que no existan orden
antiguas, a su vez hay que tener en cuenta que existirán prioridades en las
orden con respecto a la cancelación a partir del 60% o facturando a
contado, se soporta tal motivo debido a que es la forma más rápido de
obtener efectivización en los fondos de la empresa.
Así también se propone realizar supervisión en el campo, donde se ve si
se está realizando los procedimientos, esto en conformidad a la toma de
controles y en pro de la correcta organización, enfocando al Genchi
Genbutsu no solo a detectar errores sino al descubrimiento o identificación
de oportunidades de mejora.Y finalmente en el último evento Kaizen se ha
identificó la mejora en cuanto al sistema ERP, debido a que en todo proceso
de movilización, las Asistente de ventas o usuarios solicitantes después de
recibir el servicio ofrecido es necesario e importante que deban cambiar el
inventario del físico al lógico, esto resulta ser un detalle menor pero he aquí
una mejora, ya que existe las confusiones en cuanto al levantamiento de
las ordenes de movilización dentro de la bitácora, verifican en el sistema
donde se encuentra el vehículo y debido a que no está actualizado el
Propuesta 102
inventario lógico se comenten graves errores, por eso se toma una medida
urgente ante éste tema, dejándole asentado como política en el manual de
procedimientos.
Fu
en
te:
Investig
ació
n D
irecta
Ela
bo
rad
o p
or:
León
Gu
zm
án L
uig
gy
DIAGRAMA Nª 18
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
Propuesta 103
3.1.1.3 Diagrama de Flujo propuesto
De acuerdo a las mejoras arrojadas en la etapa anterior se modifica el
Diagrama de flujo del proceso, las cuales se describirán a continuación:
Generación de la orden de movilización
En este proceso se propone la mejora en el punto que los Asistentes de
ventas/equivalente en agencias o usuarios solicitantes de la orden de
movilización coordinen con el Asesor de enderezada y pintura con el fin de
verificar si el vehículo se encuentra listo para el posterior traslado y así
evitar correo u órdenes de movilización innecesarios en el proceso.
Gestión de la orden de movilización
En este proceso se propone la mejora en el punto en que el Jefe de
trámites y logística indique al usuario solicitante a través de la orden una
fecha tentativa de entre del vehículo y así mantener informado al cliente
sobre el servicio ofrecido.
Entrega del servicio (vehículo)
En este proceso se propone la mejora en el punto en el Jefe de trámites
y logística cierra la orden de movilización sin antes verificar por vía
telefónica con el Auxiliar operativo o usuario solicitante la entrega del
servicio ofrecido.
El Asistentes de ventas/equivalente en agencias una vez finalizado la
entrega del vehículo (inventario físico) deberá modificar en el sistema ERP
(inventario lógico) la agencia en donde se encuentre actualmente el
vehículo para prevenir futuros confusiones o fallas en las órdenes de
movilización.
Propuesta 104
A través del Diagrama del proceso mejorado (Ver anexo 13), se desea
obtener un flujo de información e inventario continuo, tratando de disminuir
las fallas o malas coordinaciones y hasta la falta de comunicación efectiva
que existe entre los departamentos, reduciendo éstas causas potenciales
que se presentaron en capítulos anteriores.
3.1.1.4 Beneficio del proyecto
En el cuadro Na 16 del Beneficio del Proyecto se encuentra representado
por valores correspondientes a los tiempos improductivos y al lucro cesante
en ingreso por ventas, esto se determinó a través de estimaciones sobre
las Propuestas de Mejoras a nivel de procesos y organización de trabajo
tales como establecimiento de políticas entre los Departamentos de
Logística y PDI, reforzando su comunicación, elaboración de un tablero de
indicadores de PDI para monitorear su desempeño, integrar los
Departamentos Logística y PDI y capacitar al personal de los procesos en
cuanto a organización y mejora continua, por lo que se calculó una
estimación del 7% en incremento del ingreso por ventas de vehículos con
un total de 8 posibles ventas de vehículos por mes.
Fuente: Toyocosta S.A. Elaborado por: León Guzmán Luiggy
Minutos Unidades
- 8 64.000,00$ 768.000,00$
435 - 31,72$ 380,63$
2172 - 362,00$ 4.344,00$
1710 - 97,97$ 1.175,63$
11520 - 720,00$ 8.640,00$
2088 - 41,76$ 501,12$
- 1 250,00$ 3.000,00$
- - - 786.041,37$
Movilización por proveedor local
(niñeras)
Beneficio estimado
Perdida en ingresos por ventas de
vehículos
Tiempo improductivo Asistente de
ventas/equivalente en agencias
Tiempo improductivo Jefe de Trámites
y Logística
Tiempo improductivo Auxiliar Operativo
Tiempo improductivo por retraso del
proveedor (PDI)
Teléfono
BENEFICIO DEL PROYECTO
CUANTITATIVAS
Descripción
Cantidad
(minutos y
unidades)
Prom. Est.
MensualMonto anual
CUADRO Nª 16
BENEFICIO DEL PROYECTO
Propuesta 105
El beneficio que generaría el proyecto al eliminarse los desperdicios por
las fallas en cada etapa del proceso y al incrementar las ventas alcanzaría
un valor de US$786.041,37, dicho valor que constituye un estimado que
podría tener la implementación de la propuesta en un 79,5% en el
mejoramiento del proceso.
3.1.1.5 Plan de Implementación de las mejoras propuestas
Conforme al desarrollo del estudio se ha procedido a realizar el
cronograma en donde se presenta las mejora ya propuestas en el AMEF
(Ver anexo 14), las cuales están focalizadas tanto para el proceso de
movilización de vehículos y también a PDI, esto se concibió debido a que
no solo está afectado por las causas potenciales en el proceso en
investigación sino que el proveedor también es causal de nuestros retrasos
y fallas en las ordenes de movilización. A continuación se da a conocer el
cronograma.
3.2 Etapa De Control
3.2.1 Objetivos de la etapa de control del DMAIC
Asegurar que el proceso permanezca bajo control después de que la
solución se lleve a cabo.
Descubrir e identificar alguna variación potencial del estado
controlado, garantizando que se establezca el procedimiento
preventivo correctivo correspondiente.
Establecer un plan para mantener que el rendimiento del proceso
mejorado se sostenga.
El control incluye el monitoreo y seguimiento de las variables X vitales
ya identificadas, así también como la de nuevas causas potenciales de
variación en el proceso tanto para Logística de vehículos como para PDI y
la elaboración y ejecución de los planes de acción respectivos.
Propuesta 106
3.2.2 Control de las mejoras propuestas
Luego de saber las mejoras a aplicar en el proceso, es necesario
conocer las formas que estas se van a llevar a cabo. A continuación se
detallas los entregables de como se trabajará en la presente etapa (Ver
anexos 15, 16, 17 y 18):
Manual de Procedimientos Movilización de Vehículos
Instructivo Orden de Movilización de Vehículos
Bitácora de Movilización de vehículos (Logística)
Tablero de Indicadores (Logísticas)
Manual de Procedimientos PDI
Bitácora de Hoja de Ruta (PDI)
Tablero de Indicadores (PDI)
Manuales de funciones
3.3 Conclusiones
Para el presente estudio se ha obtenido una serie de respuesta que a
continuación de manera de conclusiones se dan a conocer:
En el transcurso del estudio se ha podido observar que existe la
necesidad de modificar procedimiento y reestablecer políticas para obtener
resultados óptimos enfocados hacia una buena administración.
Al implementarse la propuesta de establecer políticas se podrá reducir
fallas en el proceso y a su vez optimización de los tiempos ciclos,
generando un ahorro aproximadamente de $ 200.702,23 a la empresa,
además se logrará mantener el proceso de movilización de vehículos bajo
control estadístico, reduciendo su variabilidad de forma significativa al
eliminar posibles variables potenciales a futuro.
Propuesta 107
Al utilizar las herramientas de la metodología Lean Six Sigma y al
identificar también que con el enfoque de implementación sugerido del
Lean Six Sigma se puede incorporar sin modificaciones traumáticas en la
estructura d la organización, si existe la decisión directa el compromiso del
personal con el esfuerzo de capacitación que se requiere, requisitos
indispensables para llevar adelante cualquier cambio organizacional.
Lean Six Sigma resulta ser una metodología sumamente importante en
el ambiente organizacional y en las empresas que desean ingresar a nivel
de competencia, debido a que es obtenida a través de una fusión entre la
optimización de los tiempos ciclos del proceso y la reducción de su
variabilidad en ellos, con esto ganando beneficios y la satisfacción del
cliente.
La empresa para alcanzar altos estándares de desempeño
organizacional y mejorar sus procesos a nivel global es necesario adoptar
estas herramientas, ya que con la metodología Lean Six Sigma permite
obtener benéficos a cortos plazo a través de una serie de herramientas que
ayudan a la mejora continua y así seguir innovando e incrementando los
ingresos a la empresa.
3.4 Recomendaciones
Las presentes recomendación se las ha realizado con el fin de seguir
obteniendo resultados conmensurables y de fuentes de conocimientos, a
efectos de mitigar las futuras causas o riegos potenciales en los procesos:
Realizar capacitaciones al personal de Logística – PDI y así mismo al
que se encuentra en contacto directo con el cliente externo sobre temas de
mejora continua y organización laboral.
El instructor que capacitará al personal deberá ser escogido dentro de
Propuesta 108
los colaboradores que tenga más estudios, cursos o competencias
desarrolladas a fines al tema elegido para la capacitación.
El Jefe inmediato retroalimentará a su grupo de trabajo de acuerdo a los
objetivos del área en cuanto a resolución de problema, control a trabajo
bajo presión y en atención a los clientes.
Se recomienda llevar un control de los mantenimientos a través de un
plan desarrollado con las partes involucradas, a efectos de que el servicio
ofrecido no se vea afectado por causa de ésta índole.
Debe ser responsabilidad de todos los integrantes del proceso de ventas
y servicio la atención al cliente, ya que si un recurso humano incumple con
las políticas/procedimientos afectará a los demás procesos que son
consecuentes, debido a que es un flujo continuo y es importante dar la
prioridad al buen servicio o caso contrario la imagen de marca estará en
juego.
Se recomienda que para captar e incrementar la afluencia de clientes
deben desarrollar un buen trato cordial hacia ellos, ya que es el punto más
importante porque existe un alto margen de ingreso por ventas se da por
empatía con cliente para así lograr mantener una imagen de calidad, por lo
que si bien es cierto que cada cliente es recomendado por otro y ellos
garantizan una buena imagen de la empresa.
ANEXOS
Anexos 110
ANEXO Nº 1
CICLO DEL SEIS SIGMA
ANEXO Nº 2
RESUMEN DE LAS ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DEL LEAN - SIX
SIGMA (LSS)
Anexos 111
MES ABR
ABR 107,53%
ACUM 107,35%
SELECCIONAR MES
0% 100%
Acum Mes
ANEXO Nº 3
DEFINICIÓN DE UN PROCESO
ANEXO Nº 4
INDICADORES DE DESEMPEÑO
ANEXO Nº 5
ETAPAS DEL MAPEO DE FLUJO DE
VALOR
Anexos 112
F6. La claridad de la explicación sobre la
poliza del seguro?
L12. ¿El ejecutivo de ventas cumplió con
la fecha de entrega ofrecida?
O
15. ¿El ejecutivo de ventas se contactó
con usted unos días después de
entregarle el vehículo para verificar que
todo estaba bien con el mismo?
Telefonicamente o Personalmente?
TOYOCOSTA S.A.
Rojo (Crítico)
74 - 0
Amarillo (No crítico)
87 - 75
Verde (Supera la meta)
100 - 88Dentro de la meta establecida.
Distante de la meta establecida.
Niveles bajos, lejos de la meta
establecida.
V
A
R
ANEXO Nº 7
PARAMETRIZACIÓN DEL ISC
ANEXO Nº 6
ENCUESTA DE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Anexos 113
UN
IDA
DE
S V
EN
DID
AS
PR
IME
R
SE
ME
NS
TR
E D
EL
20
15
ME
S
MO
DE
LO
En
e-2
01
5F
eb
-20
15
Ma
r-2
01
5A
br-
20
15
Ma
y-2
01
5J
un
-20
15
To
tal g
en
era
l
4R
UN
NE
R L
TD
AC
4.0
5P
4X
4 T
A6
77
56
31
4R
UN
NE
R S
R5
AC
4.0
5P
4X
4 T
A6
67
58
63
8
AA
FJ
CR
UIS
ER
AC
4.0
5P
4X
4 T
M6
6
AA
PR
IUS
HIB
RID
O T
A 1
.8 5
P 4
X2
97
55
26
CO
RO
LL
A A
C 1
.6 4
P 4
X2
TM
55
FJ
CR
UIS
ER
AC
4.0
5P
4X
4 T
A5
75
52
2
FO
RT
UN
ER
AC
2.7
5P
4X
4 T
A1
06
92
5
FO
RT
UN
ER
AC
2.7
5P
4X
4 T
M1
12
92
41
81
49
6
FO
RT
UN
ER
AC
4.0
5P
4X
4 T
A1
11
1
FO
RT
UN
ER
AC
4.0
5P
4X
4 T
M6
51
1
HIL
UX
2.5
CD
4X
2 T
M D
IES
EL
55
61
6
HIL
UX
2.5
CD
4X
4 T
M D
IES
EL
12
11
11
94
3
HIL
UX
2.7
C
S 4
X4
TM
55
HIL
UX
2.7
CD
4X
2 T
M9
91
21
91
16
0
HIL
UX
2.7
CS
4X
2 T
M5
56
16
HIL
UX
2.7
CS
4X
2 T
M C
N5
55
15
HIL
UX
SR
AC
2.7
CD
4X
4 T
M7
91
01
08
44
INN
OV
A A
C 2
.7 5
P 4
X2
TA
67
68
27
INN
OV
A A
C 2
.7 5
P 4
X2
TM
55
71
7
NE
W C
OR
OL
LA
AC
1.8
4P
4X
2 T
A5
71
2
NE
W C
OR
OL
LA
AC
1.8
4P
4X
2 T
M6
55
16
NE
W C
OR
OL
LA
LE
AC
1.8
4P
4X
2 T
A5
85
52
3
NE
W R
AV
4 A
C 2
.0 5
P 4
X2
TM
58
51
21
44
4
NE
W R
AV
4 A
C 2
.5 5
P 4
X2
TA
66
61
8
PR
IUS
C S
PO
RT
AC
1.5
5P
4X
2 T
A H
YB
RID
53
41
52
91
31
71
13
YA
RIS
SE
DA
N S
TD
AC
1.5
4P
4X
2 T
M5
56
77
30
To
tal g
en
era
l6
31
34
16
31
55
14
21
13
77
0
ANEXO Nº 8
UNIDADES VENDIDAS PRIMER SEMESTRE 2015
Anexos 114
VE
NT
AS
TO
TA
LE
S P
RIM
ER
SE
ME
NS
TR
E D
EL
20
15
ME
S
MO
DE
LO
En
e-1
5F
eb
-15
Ma
r-1
5A
br-
15
Ma
y-1
5J
un
-15
To
tal g
en
era
l
4R
UN
NE
R L
TD
AC
4.0
5P
4X
4 T
A2
84
.45
5,3
6$
37
6.4
10
,72
$
3
76
.56
5,7
2$
19
2.5
00
,09
$
2
84
.61
0,7
2$
1.5
14
.54
2,6
1$
4R
UN
NE
R S
R5
AC
4.0
5P
4X
4 T
A2
47
.84
8,2
0$
25
4.4
46
,42
$
3
32
.21
4,2
7$
17
8.4
07
,50
$
4
10
.65
0,3
6$
25
4.6
25
,00
$
1
.67
8.1
91
,75
$
AA
FJ
CR
UIS
ER
AC
4.0
5P
4X
4 T
M2
44
.62
5,0
0$
24
4.6
25
,00
$
AA
PR
IUS
HIB
RID
O T
A 1
.8 5
P 4
X2
27
5.4
85
,71
$
2
04
.97
0,0
0$
13
4.9
90
,00
$
1
35
.61
5,0
0$
75
1.0
60
,71
$
CO
RO
LL
A A
C 1
.6 4
P 4
X2
TM
12
7.5
17
,85
$
1
27
.51
7,8
5$
FJ
CR
UIS
ER
AC
4.0
5P
4X
4 T
A1
70
.14
2,9
5$
32
1.9
62
,37
$
1
74
.44
1,0
7$
17
4.4
41
,07
$
8
40
.98
7,4
6$
FO
RT
UN
ER
AC
2.7
5P
4X
4 T
A3
92
.02
1,3
8$
19
8.3
92
,86
$
3
45
.10
5,3
5$
93
5.5
19
,59
$
FO
RT
UN
ER
AC
2.7
5P
4X
4 T
M4
35
.82
4,7
7$
1.3
06
.76
8,9
9$
1
.07
1.4
98
,45
$
77
7.8
92
,94
$
5
92
.27
8,3
4$
4.1
84
.26
3,4
9$
FO
RT
UN
ER
AC
4.0
5P
4X
4 T
A5
41
.08
9,0
8$
54
1.0
89
,08
$
FO
RT
UN
ER
AC
4.0
5P
4X
4 T
M2
10
.12
5,0
0$
15
7.5
91
,43
$
3
67
.71
6,4
3$
HIL
UX
2.5
CD
4X
2 T
M D
IES
EL
14
0.6
16
,07
$
1
40
.81
2,5
0$
18
3.0
25
,00
$
4
64
.45
3,5
7$
HIL
UX
2.5
CD
4X
4 T
M D
IES
EL
44
5.3
59
,28
$
4
03
.36
6,4
5$
40
4.1
91
,48
$
3
20
.15
3,2
0$
1.5
73
.07
0,4
1$
HIL
UX
2.7
CS
4X
4 T
M1
35
.60
1,7
9$
13
5.6
01
,79
$
HIL
UX
2.7
CD
4X
2 T
M2
56
.05
3,5
7$
25
6.0
53
,57
$
3
51
.31
4,7
3$
57
0.7
79
,67
$
3
18
.42
3,9
7$
1.7
52
.62
5,5
1$
HIL
UX
2.7
CS
4X
2 T
M1
28
.29
3,2
9$
12
7.7
58
,93
$
1
55
.51
7,8
6$
41
1.5
70
,08
$
HIL
UX
2.7
CS
4X
2 T
M C
N1
26
.67
3,2
1$
12
5.9
73
,21
$
1
26
.75
2,2
1$
37
9.3
98
,63
$
HIL
UX
SR
AC
2.7
CD
4X
4 T
M2
23
.81
1,1
4$
30
6.4
01
,78
$
3
52
.83
4,8
2$
35
0.8
95
,74
$
2
67
.26
7,0
4$
1.5
01
.21
0,5
2$
INN
OV
A A
C 2
.7 5
P 4
X2
TA
17
7.5
35
,62
$
2
13
.91
8,2
9$
17
8.0
93
,66
$
2
54
.34
4,0
2$
82
3.8
91
,59
$
INN
OV
A A
C 2
.7 5
P 4
X2
TM
13
5.6
25
,09
$
1
36
.01
1,0
7$
20
9.2
07
,49
$
4
80
.84
3,6
5$
NE
W C
OR
OL
LA
AC
1.8
4P
4X
2 T
A1
33
.57
1,4
3$
20
4.4
37
,50
$
3
38
.00
8,9
3$
NE
W C
OR
OL
LA
AC
1.8
4P
4X
2 T
M1
61
.58
9,2
8$
13
4.5
43
,28
$
1
30
.79
4,6
4$
42
6.9
27
,20
$
NE
W C
OR
OL
LA
LE
AC
1.8
4P
4X
2 T
A1
34
.28
5,8
0$
24
0.6
78
,57
$
1
36
.33
0,3
6$
13
6.3
30
,36
$
6
47
.62
5,0
9$
NE
W R
AV
4 A
C 2
.0 5
P 4
X2
TM
13
5.7
05
,36
$
2
65
.68
4,8
0$
14
1.7
62
,50
$
4
34
.39
0,0
0$
51
4.6
17
,00
$
1
.49
2.1
59
,66
$
NE
W R
AV
4 A
C 2
.5 5
P 4
X2
TA
20
0.8
92
,86
$
2
02
.54
7,1
4$
20
1.3
82
,14
$
6
04
.82
2,1
4$
PR
IUS
C S
PO
RT
AC
1.5
5P
4X
2 T
A H
YB
RID
12
8.9
90
,00
$
9
72
.92
3,2
2$
42
1.2
99
,36
$
8
26
.43
2,1
4$
36
4.2
84
,28
$
4
78
.63
1,1
4$
3.1
92
.56
0,1
4$
YA
RIS
SE
DA
N S
TD
AC
1.5
4P
4X
2 T
M1
24
.55
3,5
7$
12
4.5
53
,57
$
1
47
.76
7,8
6$
17
2.3
51
,79
$
1
71
.65
1,7
9$
74
0.8
78
,58
$
To
tal g
en
era
l2
.08
9.4
54
,33
$
4.2
97
.41
8,6
1$
5
.85
5.3
82
,14
$
5.2
38
.01
0,6
1$
4
.82
9.7
31
,79
$
3.8
41
.16
3,9
8$
2
6.1
51
.16
1,4
6$
ANEXO Nº 9
VENTAS TOTALES PRIMER SEMESTRE 2015
Anexos 115
ANEXO Nº 10
LUCRO CESANTE POR PERDIDAS EN INGRESO POR VENTAS
Anexos 116
ANEXO Nº 11
CRONOGRAMA DEL PROYECTO LEAN SIX SIGMA
EN EL PROCESO DE MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS
Anexos 117
ANEXO Nº 12
FORMATO DE LA ENCUESTA DE LA VOZ DE CLIENTE (VOC)
1¿U
ste
d e
stá
sa
tisf
ech
o c
on
el
serv
icio
qu
e s
e o
fre
ce
?
¿U
ste
d l
e r
eco
me
nd
arí
a e
l se
rvic
io o
fre
cid
o? E
n c
aso
de
qu
e s
u r
esp
ue
sta
se
a "
No
" i
nd
iqu
e e
l p
orq
ue
:5 63
¿E
s sa
tisf
acto
ria
la
co
mu
nic
ació
n d
el
est
ad
o d
e s
u r
eq
ue
rim
ien
to?
¿P
od
ría
in
dic
arn
os
un
a s
ug
ere
ncia
/re
co
me
nd
ació
n p
ara
me
jora
r e
l se
rvic
io o
fre
cid
o?
¿U
ste
d r
ecib
ió a
lgu
na
lla
ma
da
pa
ra c
on
firm
ar
la e
ntr
eg
a d
e s
u v
eh
ícu
lo? E
n c
aso
de
qu
e s
u r
esp
ue
sta
se
a
"N
o" i
nd
iqu
e e
l p
orq
ue
:
2¿U
ste
d e
stá
de
acu
erd
o c
on
el
tie
mp
o d
e e
spe
ra e
n l
a e
ntr
eg
a d
el
serv
icio
?
4
EN
CU
EST
A D
E S
AT
ISFA
CC
IÓN
AL
CLI
EN
TE
FE
CH
A:
MA
RQ
UE
CO
N U
N V
IST
O √
PR
OC
ES
O:
Mo
vil
iza
ció
n d
e V
eh
ícu
los d
e T
oyo
co
sta
S.A
.
Su
co
lab
ora
ció
n n
os
será
úti
l co
n e
l o
bje
tiv
o d
e:
So
y L
uig
gy
Le
ón
re
pre
sen
tan
te d
el
De
pa
rta
me
nto
de
Pro
ceso
s.
Me
jora
r e
l p
roce
so d
e s
erv
icio
de
mo
vil
iza
ció
n d
e v
eh
ícu
los
en
To
yo
cost
a S
.A.
de
dic
ad
a a
la
co
me
rcia
liza
ció
n d
e
ve
híc
ulo
s.
Mala
Regula
r
Buena
Muy B
uena
Mala
Regula
r
Buena
Muy B
uena
Mala
Regula
r
Buena
Muy B
uena
SI
NO
SI
NO
Anexos 118
ANEXO Nº 13
FLUJO DE PROCESO MEJORADO – MOVILIZACION DE VEHICULOS
Propuesta 119
ANEXO Nº 14
CRONOGRAMA DEL PLAN PARA LA IMPLMENTACIÓN DE LAS
MEJORAS PROPUESTAS EN TOYOCOSTA S.A.
Propuesta 120
X1 X2 Y1 Y2 1 MES SEP
Mes 0 0,994330118 0 -0,10633728 3,27 1
Anual 0 0,994330118 0 -0,10633728 1
1
1
GRAFICO % Rendimiento Origen 1
80% 96,15% 0,5
10% 96,15% 1,2
10%
20%
SEP 103,39%
ACUM 103,39%
SELECCIONAR MES
TABLERO DE GRÁFICAS DE MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS
0 0 0 0 0 0 0 0
83
216
156
205
0 0 0 0 0 0 0 0
78
220
149
212
0
50
100
150
200
250
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Ordenes Solicitadas Ordenes Finalizadas
0% 100%
Acum Mes
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
ENE FEB MAR ABR MAYO JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Tiempos de entrega
Valores
ENE FEB MAR ABR MAYO JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
AREA/PERSONA EVALUADA
0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 10 0 0 0 0 0 0 0
78
220
149
212
0
50
100
150
200
250
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
TOTAL DEFECTOS TOTAL FINALIZADAS0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Porcentaje de Defectos Redimiento del Proceso
0 0 0 0 0 0 0 0
83
216
156
205
1 0 0 0 0 0 0 0
75
219
149
211
0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 10
50
100
150
200
250
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
TOTAL SOLICITADAS TOTAL CUMPLIDAS TOTAL DEFECTOS
0,605 0,594 2,440 0,145 0,109
7147,868
0,000 0,0000,000
1000,000
2000,000
3000,000
4000,000
5000,000
6000,000
7000,000
8000,000
Local Local Local Local Local Local Local Local
sep oct nov dic ene feb mar abr
2015 2016
Desviación Estandar
Años Fecha de Recepción de la unidad Cobertura
Desvest de Total de Días
0,36 0,19 0,07 0,01 0,01
-1781,12
0,00 0,00
-2000,00
-1800,00
-1600,00
-1400,00
-1200,00
-1000,00
-800,00
-600,00
-400,00
-200,00
0,00
200,00
Local Local Local Local Local Local Local Local
sep oct nov dic ene feb mar abr
2015 2016
Promedio
Años Fecha de Recepción de la unidad Cobertura
Promedio de Total de Días
96,15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
RENDIMIENTO DE PROCESO 3,27
0 1 2 3 4 5 6
NIV
EL S
IGM
A D
EL P
RO
CE
SO
Índice
ANEXO Nº 15
TABLERO DE GRÁFICAS DE MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS
Propuesta 121
ANEXO Nº 16
BITÁCORA DE ORDEN DE MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS
(LOGÍSTICA)
Propuesta 122
ANEXO Nº 17
PROPUESTA DE LA BITÁCORA DE HOJA DE RUTA (PDI)
BIBLIOGRAFÍA
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD. (2015). Recuperado el
18 de Noviembre de 2015, de http://www.aec.es/web/guest
Buenas Tareas: Ensayos. (Diciembre de 2009). Buenas Tareas.
Recuperado el Abril de 2016, de
http://www.buenastareas.com/ensayos/Lean-Six-Sigma/72829.html
Davenport, T. H. (1993). Process Innovation.
Digest, Q. (November 2006). Six Sigma and Lean: Happily ever after.
Quality Digest.
Dr. Reyes Aguilar, P. (Febrero de 2015). Consultoria, asesoría y
capacitación presencial y virtual para la competitividad de Clase
Mundial. (D. P. Aguilar, Ed.) Recuperado el Abril de 2016, de
Servicios de Consultoría: http://www.icicm.com/
Enciclopedia Libre Universal en Español. (Abril de 2012). Recuperado
el Abril de 2016, de
http://enciclopedia.us.es/index.php/Historia_del_transporte
Gómez, H. S. (2006). Servicio al cliente una nueva visión: clientes para
siempre: metodología y herramientas para medir la lealtad y
satisfacción. Panamericana Editorial.
Jeffrey K. Liker. (2011). TOYOTA: Como el fabricante más grande del
mundo alcanzó el éxito. Carvajal Education.
Bibliografía 124
Lean Solutions. (2011). Recuperado el Abril de 2016, de
http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm/
Martínez González, L. (Noviembre de 2008). quécómoquién. Recuperado
el Abril de 2016, de
http://quecomoquien.republica.com/historia/historia-de-los-medios-
de-transporte.html
Normas ISO 9000:2005, Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos
y Vocabulario. (s.f.). Sistemas de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y Vocabulario.
PMQuality. (Noviembre de 2013). Project Management. Recuperado el
Abril de 2016, de
https://pmquality.files.wordpress.com/2014/06/lean-y-six-sigma.pdf
Porter, M. (1985). Ventaja Competitiva: Creación y sostenibilidad de un
rendimiento superior.
QAEC: Asociación Española para La Calidad. (s.f.). Recuperado el 11
de Febrero de 2016, de http://www.aec.es/web/guest/centro-
conocimiento/diagrama-sipoc
Resumido.com. (Noviermbre de 2008). Libros de Gerencia Resumidos.
Recuperado el Abril de 2016, de
http://www.resumido.com/es/libro.php/508/C%C3%B3mo_Toyota_s
e_volvi%C3%B3_el_
Rother M. & Shook J. (2003). Learinig to See. Cambridge, MA, EUA: The
Lean Enterprise Institute.
Bibliografía 125
SIXTINA: Consulting Group. (s.f.). Consulting Group - Medir para mejorar.
Recuperado el Octubre de 2015, de
http://www.sixtinagroup.com/herramientas-y-recursos/biblioteca-de-
indicadores/
Tecnológico de Monterrey. (2004). Centro de Calidad y Manufactura.
Recuperado el Abril de 2016, de
http://lean.mty.itesm.mx/resumenes/the_toyota_way_14_managem
ent_principles.pdf