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Asignatura: Desarrollo empresarial
MSc. Mauricio Navarro Zeledón. Página 1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA.
UNI NORTE. Sede Estelí.
“Líder en Ciencia y Tecnología”
Asignatura : Desarrollo empresarial
Carrera : Ingeniería Agroindustrial
Año Académico : V Año
Unidad No. III : Producción.
Profesor : MSc. Mauricio Navarro Zeledón.
1. Objetivos del área de producción.
Para hacer frente a los problemas económicos y obtener las máximas ganancias, la
empresa debe establecer la estructura productiva de acuerdo a sus propias condiciones y
a la estructura económica de la sociedad.
La empresa puede formular sus objetivos de producción, teniendo en cuenta las
siguientes consideraciones:
Fijar los objetivos de producción partiendo de las previsiones elaboradas y del
diagnóstico de la situación de la empresa y del mercado.
Establecer las funciones de costos de acuerdo a las situaciones de la empresa, a los
precios de los factores de la producción y, en general, a la situación del mercado.
Planear toda la actividad empresarial, en función de los aspectos económicos,
técnicos y sociales con el objeto de obtener al máximo rendimiento y por lo tanto, el
mayor beneficio posible; es decir, buscar el óptimo de eficiencia empresarial.
2. Especificaciones del producto o servicio.
Este apartado de producción se refiere a la caracterización del producto que la empresa
genera de acuerdo a la presentación comercial del mismo que rija el mercado nacional o
internacional, señalándose para tal fin: descripción y características, normas y
especificaciones de calidad, tipos de uso y vida útil del producto y formas de
presentación, para el mercado local o mercado externo.
Los contenidos en este ítem pueden ubicarse de la siguiente forma:
a. Producto principal.
Definición.
Tamaño
Peso
Volumen.
b. Características
Color
Sabor
Olor
c. Usos
Uso del producto
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Modo de empleo
d. Normas y especificaciones de calidad
Legislación vigente de calidad (Registro sanitario)
Normas de calidad.
e. Presentación
f. Vida útil
g. Productos sustitutos.
Este apartado deberá considerarse si existiesen productos que tengan carácter
sustitutivo a los de la empresa y que por lo tanto puedan competir con ellos en el
mercado.
El análisis es este ítem versara sobre las características comparativas de los productos
sustitutos identificados con relación al producto de la empresa.
3. Descripción del proceso de producción o prestación del servicio.
El proceso de producción se define como la forma en que una serie de insumos se
transforman en productos mediante la participación de una determinada tecnología
(combinación de mano de obra, maquinaria, métodos y procedimientos de operación,
etc.)
El proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza la empresa para
obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica con la transformación
de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una determinada
función de producción.
ESTADO INICIAL
Insumos. Son aquellos
elementos sobre los cuales se
efectuará el proceso de
transformación para obtener
el producto final
PROCESO
TRANSFORMADOR
Proceso: Conjunto de
operaciones que realizan el
personal y la maquinaria para
elaborar el producto final.
PRODUCTO
Producto: Bienes finales
resultado del proceso de
transformación.
Suministros: Son los recursos
necesarios para realizar el
proceso de transformación.
Equipo productivo: Conjunto
de maquinaria e instalaciones
necesarias para realizar el
proceso transformador.
Subproductos: Bienes
obtenidos no como objetivo
principal del proceso de
transformación, pero con un
valor económico.
Organización: Elemento
humano necesario para
realizar el proceso
productivo.
Residuos o desechos:
Consecuencia del proceso
con o sin valor.
El empresario procederá a seleccionar una determinada tecnología de producción. Se
entenderá por tal el conjunto de conocimientos técnicos, equipos y procesos que se
emplean para desarrollar una determinada función de la producción.
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En el momento de elegir la tecnología que se empleará, hay que tomar en cuenta los
resultados de la investigación de mercados, pues esto dictará las normas de calidad y la
cantidad que se requieren, factores ambos que influyen en la selección de la tecnología.
Otro aspecto importante que se debe considerar es la flexibilidad de los procesos y
equipos, para poder procesar varias clases de insumos, lo cual ayudará a evitar los
“tiempos muertos” y a diversificar más fácilmente la producción en un momento dado.
Otro factor primordial, analizando en detalle posteriormente, es la adquisición de equipo
y maquinaria, donde hay que considerar muchos aspectos para hacer la adquisición
óptima.
4. Diagrama del flujo de proceso.
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de
término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el
término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar
presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso
anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quién lo empleará y cómo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el
comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del
proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el
proceso a describir y su orden cronológico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud
el proceso elegido.
Ventajas de los diagramas de flujo
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El
cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo
reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se
identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos, los conflictos de
autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
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Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a
los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Tipos de diagramas de flujo
Formato vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia
abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la
información que se considere necesaria, según su propósito.
Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda
a derecha.
Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede
apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita
su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea
vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de
más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre
el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es
eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente
representativos.
Simbología y significado
Óvalo: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama).
Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o
procedimientos).
Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).
Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un
procedimiento).
Triangulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma
permanente).
Triangulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el
almacenamiento del documento).
5. Características de la tecnología.
La tecnología tiene ciertas características generales, como lo son: la especialización, la
integración, la discontinuidad y el cambio.
Como la tecnología aumenta la especialización tiende a aumentar. La integración es
mucho más difícil en una sociedad de alta tecnología que en la de menor tecnología,
porque la primera tiende a hacer más complejo un sistema y sus partes más
interdependientes.
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Clasificación de la tecnología
a. Tecnología flexible: la flexibilidad de la tecnología infiere a la amplitud con que las
máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden ser utilizadas en
otros productos o servicios. Dicha de otra manera es aquella que tiene varias y
diferentes formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz, los
medicamentos, etc.
b. Tecnología fija: es aquella que no puede utilizarse en otros productos o servicios.
También puede decirse que es aquella que no está cambiando continuamente.
Impacto de la tecnología
La influencia de la tecnología sobre la empresa y sus participantes es muy grande, pero
en resumen podríamos decir:
a. La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura
organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de
imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que
determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su
comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de
que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y
funcionamiento de las empresas.
b. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La
eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las
empresas acostumbran ser evaluados.
c. La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de
empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia pero
siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.
El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la
empresa: las firmas de producción en masa con éxito tendían a ser organizadas en líneas
clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara
distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados
para cada jefe ejecutivo).
6. Factores relevantes que determinan la adquisición de equipo y maquinaria.
Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria, se deben
tomar en cuenta una serie de factores que afectan directamente la elección. La mayoría
de la información que es necesario recabar será útil en la comparación de varios equipos
y también es la base para realizar una serie de cálculos y determinaciones posteriores. A
continuación se menciona toda la información que se debe recabar y la utilidad que ésta
tendrá en etapas posteriores:
a) Proveedor. Es útil para la presentación formal de las cotizaciones.
b) Precio. Se utiliza en el cálculo de la inversión inicial.
c) Dimensiones. Dato que se usa al determinar la distribución de la planta.
d) Capacidad. Este es un aspecto muy importante, ya que, en parte, de él depende el
número de máquinas que se adquiera. Cuando ya se conocen las capacidades
disponibles hay que hacer un balance de líneas para no comprar capacidad ociosa o
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provocar cuellos de botella, es decir, la cantidad y capacidad de equipo adquirido
debe ser tal que el material fluya en forma continua.
e) Flexibilidad. Esta característica se refiere a que algunos equipos son capaces de
realizar operaciones y procesos unitarios en ciertos rangos y provocan en el material
cambios físicos, químicos o mecánicos en distintos niveles. Por ejemplo, ¿Cuál es la
distancia entre las puntas en un torno? ¿Cuáles son los diámetros máximos y
mínimos, con los que puede trabajar un torno?
f) Mano de obra necesaria. Es útil al calcular el costo de la mano de obra directa y el
nivel de capacitación que se requiere en esta.
g) Costo de mantenimiento. Se emplea para calcular el costo anual de mantenimiento.
Este dato lo proporciona el fabricante como un porcentaje del costo de adquisición.
h) Consumo de energía eléctrica, otro tipo de energía o ambas. Sirve para calcular este
tipo de costos. se indica en una placa que traen todos los equipos, para señalar su
consumo en watts/h.
i) Infraestructura necesaria. Se refiere a que algunos equipos requieren alguna
infraestructura especial (por ejemplo, alta tensión eléctrica), y es necesario conocer
esto, tanto para preverlo, como por que incrementa la inversión inicial.
j) Equipos auxiliares. Hay maquinas que requieren aire a presión, agua fría o caliente,
y proporcionar estos equipos adicionales es algo que queda fuera del precio
principal. Esto aumenta la inversión y los requerimientos de espacio.
k) Costo de los fletes y seguros. Debe verificarse si se incluyen en el precio original o
si debe pagarse por separado y a cuánto asciende.
l) Costo de instalación y puesta en marcha. Se verifica si se incluye en el precio
original y a cuánto asciende.
m) Existencias de refacciones en el país. Hay equipos, sobre todo los de tecnología
avanzada, cuyas refacciones solo pueden obtenerse importándolas. Si hay problemas
para obtener divisas o para importar, el equipo puede permanecer parado y hay que
prevenir esta situación.
6. Distribución de la planta.
Una buena distribución de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo
aceptables y permite la operación más económica, a la vez mantiene las condiciones
óptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores.
Principios básicos de una distribución de la planta.
Integración total. Consiste en integrar en lo posible todos los factores que afectan la
distribución, para obtener una visión de todo el conjunto y la importancia relativa de
cada factor.
Mínima distancia de recorrido. Reducir al máximo el transporte de materiales,
trazando mejor el flujo.
Utilización del espacio cúbico. Aunque el espacio es de tres dimensiones, pocas veces
se piensa en el espacio vertical.
Seguridad y bienestar para el trabajador.
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Flexibilidad. Una distribución que pueda reajustarse fácilmente a los cambios que exija
el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera más económica, si fuera
necesario.
7. Ubicación óptima de la empresa.
Definición: Es la que contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de
rentabilidad sobre el capital (criterio privado).
Método cualitativo por puntos.
Consiste en asignar factores cuantitativos a una serie de factores que se consideran
relevantes para la localización. Esto conduce a una comparación cuantitativa de
diferentes sitios. El método permite ponderar factores de preferencia para tomar la
decisión de localización de la empresa. Se puede aplicar el siguiente procedimiento para
jerarquizar los factores cualitativos.
a) Desarrollar una lista de factores relevantes.
b) Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los pesos deben
sumar 1.00), y el peso asignado dependerá exclusivamente del criterio del
investigador.
c) Asignar una escala común a cada factor (por ejemplo de 0 a 10) y elegir cualquier
mínimo.
d) Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala designada y multiplicar la
calificación por el peso.
e) Sumar la puntuación de cada sitio y elegir el de máxima puntuación.
Ejemplo.
Factor
relevante
Peso
asignado
A B
Calificación Calificación
ponderada
Calificación Calificación
ponderada.
M. P Disponible 0.33 5.0 1.65 4.0 1.32
M.O Disponible 0.25 7.0 1.75 7.5 1.87
C. de insumos 0.20 5.5 1.10 7.0 1.40
C. de la vida 0.07 8.0 0.56 5.0 0.35
Cercanía mk. 0.15 8.0 1.20 9.0 1.35
SUMA 1.00 6.26 6.29
Se escogería la alternativa B por tener la mayor puntuación ponderada. La ventaja de
ese método es que es sencillo y rápido, pero su principal desventaja es que tanto el peso
asignado, como la calificación que se otorga a cada factor relevante, dependen
exclusivamente de las preferencias de la persona que deciden sobre a asignar a cada uno
de los factores y la calificación ponderada.
8. Materia prima.
El área de mercadotecnia pronostica cuanto se va a vender; producción elabora los
planes de producción en base del pronóstico y el área de compras solicita cotizaciones y
muestras de la materia prima a utilizar.
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Para decidir cuál es el proveedor adecuado debe considerarse:
a. Antigüedad en el mercado.
b. Calidad de la materia prima que suministra.
c. Capacidad de producción.
d. Condiciones de pago.
e. Cumplimiento de fechas de entrega.
f. Garantía
g. Precio.
h. Prestigio.
i. Servicios adicionales que proporciona.
j. Solidez financiera y moral.
k. Soporte técnico.
Con base en la información anterior es necesario elaborar un catálogo de proveedores
para facilitar la consulta en futuras compras de materia prima. Es conveniente
diversificar las compras entre varios proveedores para no depender de uno solo; por
supuesto, es conveniente hacerlo siempre y cuando las calidades y condiciones sean
iguales.
8. Capacidad instalada.
Para lograr especificar la capacidad de producción de la empresa, puede definirse por
indicadores directos, como el monto de su inversión, el monto de ocupación efectiva de
mano de obra, o algún otro de sus efectos sobre la economía.
Se distinguen tres diferentes capacidades dentro de una empresa. La capacidad de
diseño de este último en la tasa de producción de artículos estandarizados en
condiciones normales de operación. La capacidad del sistema en la producción máxima
de un artículo especifico o una combinación de productos que el sistema de trabajadores
y máquinas puede generar trabajando en forma integrada. Y por último, la producción
real, que es el promedio que alcanza una entidad en un lapso determinado, teniendo en
cuenta todas las posibles contingencias que se presentan en la producción y venta del
artículo.
Ejemplos:
Capacidad de diseño: En condiciones normales es la capacidad de producción de una
empresa industrial. Ej. 4,000 quintales de azúcar por día.
Capacidad del sistema: Es la capacidad máxima de producción que el sistema de
máquinas y mano de obra puede generar trabajando en forma integrada. Ej. 3,500
quintales de azúcar por día.
Producción real: Es el promedio que alcanza la empresa industrial tomando en cuenta
todas las posibles contingencias que se presentan en la producción y venta del artículo.
Ej. 3,200 quintales de azúcar al día.
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Siempre que se desea determinar la capacidad de la empresa es recomendable expresarla
como la cantidad de producción de unidades del producto en un año. Esto simplifica el
análisis en cuanto a la capacidad instalada.
9. Manejo de inventarios.
Al implantar un sistema de inventarios la empresa debe considerar el control sobre los
costos de inventarios y producción. Básicamente, existen cinco tipos de costos
pertinentes:
a) Costo del producto.
El costo o valor del producto es la suma que se paga para el proveedor por el producto
recibido, o los costos directos de manufactura si éste se produce. Normalmente, es igual
al precio de adquisición. En algunos casos, sin embargo, se pueden incluir los costos del
producto.
b) Costo de adquisición.
Los costos de adquisición son aquellos en los que se incurre al colocar la orden de
compra o si se trata de manufactura se consideran como costos de preparación. Estos
varían directamente con cada orden de compra colocada. Los costos de adquisición
incluyen costos de servicio de correo, probablemente las llamadas telefónicas a los
proveedores, costos de mano de obra en las compras y la contabilidad.
c) Costo de manejo de inventarios.
Los costos de manejo de inventarios son los costos reales, los que “salen del bolsillo” y
se relacionan con el tener el inventario disponible. Estos costos “del bolsillo” incluyen
los seguros, la renta de bodegas, energía, impuestos, y las pérdidas por robos,
descomposición de los productos o por rotura.
d) Costos por falta de existencias.
Estos son los que ocasiona la demanda, cuando las existencias se agotan, o sea, son los
costos de ventas pérdidas o de pedidos no surtidos. Cuando las ventas se pierden por
falta de existencias la empresa pierde el margen de utilidad de las ventas no realizadas y
la confianza del cliente.
e) Costo de operación del sistema de procesamiento de información.
Ya sea a mano o por computadora, hay que actualizar los registros a medida que varían
los niveles de existencias. En aquellos sistemas en los cuales los niveles de inventarios
no se registran diariamente, se incurre en este costo de operación principalmente al
obtener un recuento físico preciso de los inventarios. Con frecuencia estos costos de
operación son más fijos que variables dentro de un margen considerable (volumen). Por
tanto, como los costos fijos no son pertinentes para el establecimiento de la doctrina de
operación, no se le considera tomarlos en cuenta en el proceso de producción.
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Modelo determinista de inventarios.
Es necesario recordar que las situaciones de inventarios, se pueden clasificar como
deterministas (variables conocidas con certeza) o cómo estocásticas (variables
probabilísticas).
Esta situación de inventarios supone que:
a) El inventario está siendo controlado en su punto (en un almacén, o como materia
prima, por ejemplo)
b) La demanda es determinista y a una tasa anual constante conocida.
c) No se permite escasez o falta de existencias.
d) El tiempo de espera es constante e independiente de la demanda.
e) El costo de adquisición por unidad es fijo.
Para simplificar aún más el caso, el tiempo de espera se puede suponer cero, esto es, la
entrega es instantánea.
Se modifica la ecuación anterior:
Costo relevante total anual = Costo de adquisición + Costo de manejo.
Siempre haya existencias, el costo anual de productos adquiridos se excluye, porque el
costo de adquisición por unidad es fijo. Sólo se incluyen los costos que se pueden
afectar por la selección de Q.
10. Mano de obra requerida.
Las personas son diferentes no sólo en sus características físicas tales como altura,
tamaño de brazo y fuerza, sino también en el ritmo de trabajo. Para determinar un
estándar de mano de obra es necesario encontrar un “trabajador promedio”. El mejor
medio para lograr esto es observando diversos trabajadores y calcular su desempeño
promedio. Es necesario poner en la balanza los costos de la realización del muestreo
contra los costos de los estándares imprecisos. Mientras más trabajadores se incluyan en
el estudio, más real será el estándar del desempeño promedio con el verdadero, y por
tanto el muestreo será más costoso.
El concepto de trabajador promedio hace surgir, además, otra cuestión: una vez que se
hayan calculado los costos promedios de operación, el estándar de operación, queda aún
por determinarse. ¿Debe el estándar fijarse como el promedio de todos los desempeños
para el grupo o debe fijarse a un nivel al cual casi todo el grupo pueda tener la esperanza
de alcanzar?
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Dimensiones del desempeño.
Al establecer los estándares de trabajo la administración en general considera que la
cantidad debe ser la primera en ser medida y la calidad es un estándar de carácter
secundario. La cantidad se mide en general en términos de piezas por tiempo en las
industrias de manufactura y unidades de servicio por tiempo en las industrias de
servicios.
Escala de medición.
El estudio de medición del trabajo emplea una escala en la cual el desempeño normal se
establece en 100 por ciento.
Precisión.
Es evidente que analistas de medición con experiencia lo pueden establecer con mayor
precisión que quienes no lo tienen. Sin embargo, hasta los analistas con experiencia
comenten errores; en general, se considera que los estándares que ellos establecen
tienen una variabilidad menor que los estándares obtenidos únicamente de datos
históricos. Es recomendable emplear analistas especializados en las mediciones del
trabajo, pero es necesario estar conscientes de que como la fijación de un estándar no es
un procedimiento científico muy bien estructurado, es normal que se presenten algunos
errores.
11. Procedimientos de mejora continua.
La empresa tiene la imperiosa necesidad de obtener una producción cada vez mayor y
con una eficiencia relevante como vía de solución a su situación actual y a la inserción
en el mercado, para lo cual se requiere de un alto grado de competitividad lo que exige
la implantación de un proceso de mejoramiento continuo.
Cada palabra en este término tiene un mensaje específico. "Proceso" implica una
secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas;
"Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incremente los resultados de
rentabilidad de la empresa basándose en variables que son apreciadas por el mercado
(calidad, servicio etc.) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus
competidores; "Continuo" implica que dado en el medio ambiente de competencia en
donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición en el mercado, la
generación de ventajas debe ser algo constante.
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:
Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para
controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones
Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen
realizar las operaciones de manera óptima y sugieran mejoras.
Contar con empleados con disposición al cambio capaces y dispuestos a adaptarse a
nuevas situaciones en la empresa
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La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones. Es posible
y deseable justificar dichas inversiones en términos económicos a través de los ahorros
e incrementos de productividad que se producirán por la reducción del ciclo de
fabricación.
La mejora continua, exige calidad total, y ¿por qué?
El cliente exige calidad.
El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más informado,
más atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese
cliente no está dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas.
La calidad total representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente
sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias
y de aumentar permanentemente su satisfacción.
La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la
calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan
notoriedad y prosperan.
La calidad total mejora la moral del personal.
Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y
confusión. Se generan pérdidas de tiempo mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que
a la larga conduce a la pérdida de competitividad, perdidas de personal, etc.