UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE...

Universidad Tecnológica Equinoccial

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS

HUMANOS

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS

Tema: “Diseño de Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores

Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center para Banco

Bolivariano, Regional Quito”

AUTORA: CARINA ELIZABETH GALLO QUEVEDO

DIRECTORA: ING. NAIMIN GUERRERO

QUITO-ECUADOR

JULIO, 2014

CERTIFICACIÓN:

“Como Directora de la Tesis, pongo en su conocimiento el informe de aprobación de la

misma, certificando que la tesis cumple con los requisitos exigidos por el Reglamento para

los trabajos de titulación vigente en la Universidad”.

Ing. Naimin Guerrero Vera Directora

Julio, 2014

DECLARATORIA

“De la autoría de este trabajo y los resultados obtenidos, se responsabiliza la Sra. Carina

Elizabeth Gallo Quedo con cedula de identidad No. 1715415806”

Julio, 2014

DEDICATORIA

A mi esposo Carlos quien con su paciencia y amor me ha alentado siempre para cumplir

cada una de mis metas, me ha dado su mano en momentos de alegría y tristeza, de salud y

enfermedad, de riqueza y de pobreza, su noble corazón me ha demostrado que siempre

podré contar con él y el conmigo.

A mis padres, Alicia y Ramiro quienes me dieron la vida, quienes han hecho grandes

sacrificios para que pueda cumplir mis sueños y ser la persona que hoy soy, ellos son

fuente de inspiración, valentía y coraje; me han enseñado que el ser perseverante y tener

el amor incondicional de una familia son cosas que no tienen precio.

AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer a Dios por darme la oportunidad de llegar hasta esta instancia, ha sido

quien me ha dado fortaleza y fuerza de voluntad en todo momento, el camino para llegar

aquí ha sido largo y duro, la fe en él ha sido quien ha movido montañas; cuando emprendí

este trabajo tal vez no sabía cómo comenzar, pero Dios fue quien puso en mi camino a

grandes personas que supieron encaminarme y orientarme, sin ninguna clase de interés a

cambió, más que la satisfacción de verme llegar a este punto.

A Diana Zabala quien más que mi Jefe de área ha sido un ángel que me dio su mano para

iniciar este trabajo, ha depositado la confianza en mí, y gracias a ello he alcanzado este

sueño que se ha hecho realidad.

Agradezco de manera infinita a Naimin Guerrero y a Eve Cerón, quienes más que

docentes de la Universidad también han sido ángeles en mi vida, que han sabido

orientarme no solo en el ámbito académico sino en lo personal, me han demostrado que

nada es imposible, que si una persona lucha por sus sueños, estos se hacen realidad; he

logrado culminar este valioso trabajo, sinónimo de perseverancia, esfuerzo y amor a lo

que hago

Todo este trabajo ha sido posible gracias a todas y cada una de las personas que

estuvieron cuando emprendí este trabajo.

¡Gracias Infinitas!

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1

CAPITULO I.................................................................................................................... 3

1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 3

1.1 Planteamiento del Problema .................................................................................3

1.2 Formulación del Problema ...................................................................................3

1.3 Sistematización del Problema...............................................................................4

1.4 Justificación .........................................................................................................4

1.5 Objetivos .............................................................................................................5

1.5.1 Objetivo General...........................................................................................5

1.1.1 Objetivos Específicos....................................................................................5

1.6 Limitaciones ........................................................................................................5

1.1.2 Limitación Temporal ....................................................................................5

1.1.3 Limitación Espacial ......................................................................................6

1.7 Idea a defender.....................................................................................................6

1.8 Variables de la Investigación ...............................................................................6

1.8.1 Variable Independiente .................................................................................6

1.8.2 Variable Dependiente....................................................................................6

CAPITULO II .................................................................................................................. 7

2 MARCO REFERENCIAL .............................................................................................. 7

2.1 Marco Teórico .....................................................................................................7

2.1.1 Reclutamiento ...............................................................................................7

2.1.2 Medios de Reclutamiento ..............................................................................7

2.1.3 Clases de Reclutamiento ...............................................................................8

2.1.4 Fuentes de Reclutamiento .............................................................................9

2.1.5 Selección .................................................................................................... 12

2.1.6 Técnicas de Selección ................................................................................. 14

2.1.7 Assessment Center ...................................................................................... 19

2.1.8 Definiciones de Assessment Center ............................................................ 20

2.1.9 Orígenes del Assessment Center .................................................................. 20

2.1.10 Tipos de Assessment Center ....................................................................... 22

2.1.11 Principales Competencias a Evaluar: ........................................................... 22

2.1.12 Ventajas ...................................................................................................... 24

2.1.13 Desventajas................................................................................................. 25

2.1.14 Utilidad del Assessment Center................................................................... 26

2.1.15 Ejercicios del Assessment Center ................................................................ 26

2.1.16 Etapas en el Desarrollo de un Assessment Center ........................................ 29

2.1.17 Las Competencias ....................................................................................... 30

2.1.18 Utilidad de las Competencias ...................................................................... 33

2.2 Marco Conceptual .............................................................................................. 33

2.3 Marco Institucional ............................................................................................ 36

2.3.1 Introducción................................................................................................ 36

2.3.2 Trayectoria ................................................................................................. 37

2.3.3 Misión ........................................................................................................ 38

2.3.4 Visión ......................................................................................................... 38

2.3.5 Valores Corporativos .................................................................................. 38

2.4 Gobierno Corporativo ........................................................................................ 39

2.4.1 Directorio del Banco Bolivariano ................................................................ 40

2.4.2 Comités del Directorio ................................................................................ 40

2.4.3 Estructura Organizacional Banco Bolivariano ............................................. 41

2.4.4 Organigrama Posicional – Banca Pyme Regional Quito .............................. 42

2.4.5 Banca de Personas ...................................................................................... 43

2.4.6 Banca de Empresas ..................................................................................... 43

2.4.7 Entes de Control ......................................................................................... 45

2.4.8 Gestión y Desarrollo Administrativo ........................................................... 45

2.4.9 Prácticas Destacadas ................................................................................... 46

2.4.10 Conformación de la Regional Quito ............................................................ 47

2.4.11 Desarrollo Profesional ................................................................................ 48

2.4.12 Calificaciones de Riesgo ............................................................................. 49

2.4.13 Reconocimientos ........................................................................................ 49

CAPITULO III............................................................................................................... 50

3 METODOLOGÍA ......................................................................................................... 50

3.1 Diseño ............................................................................................................... 50

3.2 Tipos de Investigación ....................................................................................... 50

3.2.1 Investigación Exploratoria .......................................................................... 50

3.3 Métodos de Investigación................................................................................... 50

3.3.1 Método Deductivo ...................................................................................... 50

3.3.2 Método de Análisis-Síntesis ........................................................................ 51

3.4 Población ........................................................................................................... 52

3.5 Instrumentos para la Recolección de Datos ........................................................ 52

3.6 Formato de las Encuestas ................................................................................... 53

3.6.1 Encuesta para Observadores (Anexo A) ..................................................... 53

3.6.2 Encuesta Para Asesores Comerciales (Anexo B) ......................................... 53

CAPITULO IV ............................................................................................................... 54

4 RESULTADOS ............................................................................................................ 54

4.1 Situación Actual ................................................................................................ 54

4.2 Tabulación Encuestas ......................................................................................... 54

4.2.1 Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de

asesores comerciales realizadas a los observadores ................................................... 55

4.2.2 Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de

asesores comerciales realizadas a los asesores comerciales........................................ 63

4.3 Situación Actual del Proceso de Selección de Asesores Comerciales por Tiempo 69

I. Reclutamiento (Tiempo 4 días) .......................................................................... 69

II. Selección (Tiempo 7 días) .................................................................................. 69

III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) .......................................... 70

IV. Aprobación Contratación (Tiempo 10 Días) ................................................... 72

V. Contratación y Vinculación (Tiempo 3 Días) ..................................................... 73

CAPITULO V ................................................................................................................ 74

5 PROPUESTA ............................................................................................................... 74

5.1 Diseño de Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores

Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, Regional Quito ............. 74

5.2 Datos Informativos ............................................................................................ 74

5.3 Antecedentes de la Propuesta ............................................................................. 74

5.4 Justificación ....................................................................................................... 75

5.5 Objetivo de las Estrategias ................................................................................. 75

5.6 Modelo Operativo de la Propuesta ..................................................................... 75

5.7 Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales

Mediante la Metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano, Regional

Quito .......................................................................................................................... 76

5.7.1 Estrategia 1: Diccionario de Competencias del Banco Bolivariano .............. 76

5.7.2 Estrategia 2: Diseño del Perfil de Competencias del Asesor Comercial ....... 77

5.7.3 Estrategia 3: Diseño del Perfil del Observador del Assessment Center ......... 85

5.7.4 Estrategia 4: Instructivo del Proceso de Selección de Asesores Comerciales

Mediante la Metodología de Assessment Center, del Banco Bolivariano, Regional

Quito ................................................................................................................... 87

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 115

Conclusiones .............................................................................................................. 115

Recomendaciones ....................................................................................................... 116

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 117

ANEXOS ...................................................................................................................... 120

INSTRUCTIVOS ......................................................................................................... 212

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Pasos de un Proceso de Selección...................................................................... 14

Figura 2: Utilidad de Assessment A.C.M. ........................................................................ 26

Figura 3: Tipos de Ejercicios de Assessment Center ......................................................... 28

Figura 4: Modelo de Iceberg de Competencias ................................................................. 32

Figura 5: Resultados del mejoramiento de la Técnica de Assessment Center .................... 55

Figura 6: Resultados del tiempo utilizado para la selección de un Asesor Comercial por

Assessment Center .......................................................................................................... 56

Figura 7: Resultados del cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment

Center .............................................................................................................................. 57

Figura 8: Resultados del panel de observadores que participa en el Assessment Center .... 58

Figura 9:Resultados de los ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center . 59

Figura 10: Resultados de los factores del perfil duro de Asesor Comercial ...................... 60

Figura 11: Resultados de los ejercicios y roles asumidos por los participantes del

Assessment Center ........................................................................................................... 61

Figura 12: Resultados de los factores del perfil blando de un Asesor Comercial ............... 62

Figura 13: Resultados percepción de los candidatos acerca del Assessment Center........... 63

Figura 14: Resultados del tiempo de permanencia de asesores comerciales en el Banco ... 64

Figura 15: Resultados de la comprensión de instrucciones referentes al proceso de

selección y ejercicios ....................................................................................................... 65

Figura 16: Resultados de la información proporcionada durante el Assessment Center ..... 66

Figura 17: Resultados de la organización del Assessment Center ..................................... 67

Figura 18: Resultados de la entrega de materiales para el Assessment Center ................... 68

Figura 19: Diseño del Perfil de Asesor Comercial ............................................................ 78

Figura 20: Ponderación de los atributos del perfil de Asesor Comercial durante la

Entrevista de Selección .................................................................................................... 81

Figura 21: Ponderación de las Herramientas de Selección ................................................ 82

Figura 22: Elementos del rediseño del perfil de Asesor Comercial ................................... 83

Figura 23: Proceso de Assessment Center ........................................................................ 95

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Índice de Correlación, muestra la validez predictiva de algunas técnicas de

selección .......................................................................................................................... 19

Tabla 2: Puede Mejorarse la Técnica de Assessment Center ............................................. 55

Tabla 3: Tiempo utilizado para la selección de Asesores Comerciales por Assessment

Center .............................................................................................................................. 56

Tabla 4: Cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment Center .................. 57

Tabla 5: Debe ser aleatorio el panel de observadores del Assessment Center ................... 58

Tabla 6: Ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center ............................ 59

Tabla 7: Factores del perfil duro del puesto de Asesor Comercial ..................................... 60

Tabla 8: Ejercicios y roles asumidos por los participantes del Assessment Center ............ 61

Tabla 9: Factores del perfil blando del puesto de Asesor Comercial ................................. 62

Tabla 10: Percepción de los candidatos acerca del Assessment Center ........................... 63

Tabla 11: Tiempo de permanencia de asesores comerciales en el Banco ........................... 64

Tabla 12: Comprensión de las instrucciones del proceso de selección y ejercicios ............ 65

Tabla 13: Información proporcionada durante el Assessment Center ............................... 66

Tabla 14: Organización del Assessment Center .............................................................. 67

Tabla 15: Entrega de materiales para el Assessment Center .............................................. 68

Tabla 16: Puntuación de la Formación Académica ........................................................ 92

Tabla 17: Puntuación de la Capacitación .......................................................................... 93

Tabla 18: Puntuación de la Experiencia Laboral ............................................................... 93

Tabla 19: Puntuación de los Aspectos personales ............................................................. 93

Tabla 20: Cuadro comparativo de técnicas utilizadas para la medición de competencias .. 96

Tabla 21: Cuadro de Ejercicio de Assessment Center ....................................................... 97

Tabla 22: Agenda del Assessment Center ......................................................................... 98

Tabla 23: Escala de Ponderación de Competencias......................................................... 100

Tabla 24: Matriz de Ponderación de las Herramientas de Selección ................................ 108

Tabla 25: Matriz Comparativa de la Situación Actual y la Situación Propuesta .............. 109

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo A: Encuesta para Observadores ........................................................................... 122

Anexo B: Encuesta para Asesores Comerciales ............................................................. 125

Anexo C: Diccionario de Competencias ......................................................................... 129

Anexo D: Formato de Entrevista para la Actualización del Perfil de Asesor Comercial .. 145

Anexo E: Formato de Requerimiento de Personal .......................................................... 148

Anexo F: Convocatoria .................................................................................................. 150

Anexo G: Formato de la Solicitud de Empleo................................................................. 152

Anexo H: Formato de la Entrevista Preliminar realizada por Desarrollo Humano ........... 155

Anexo I: Formato del Formulario de Referencias Laborales ........................................... 159

Anexo J: Formato de Entrevista Técnica ........................................................................ 161

Anexo K: Formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center ........................... 163

Anexo L: Formato de Registro de Competencias ............................................................ 165

Anexo M: Formato del Informe del Assessment Center .................................................. 167

Anexo N: Matriz de Resultados del Proceso de Selección .............................................. 169

Anexo O: Formato para realizar Visita Domiciliaria ....................................................... 171

Anexo P: Formato Del Formulario De Entrenamiento Por Ingreso ................................. 178

Anexo Q: Cronograma de Entrenamiento de un Asesor Comercial ................................. 180

Anexo R: Formato de la Evaluación de Desempeño ....................................................... 182

Anexo S: Ejercicios de Presentación .............................................................................. 185

Anexo T: Ejercicios De Role Playing ............................................................................. 197

ÍNDICE DE INSTRUCTIVOS

Instructivo 1: Formato de Entrevista para Actualización del Perfil de Asesor Comercial 213

Instructivo 2: Formato de Requerimiento de Personal..................................................... 216

Instructivo 3: Formato de la Convocatoria ...................................................................... 220

Instructivo 4: Solicitud de Empleo ................................................................................. 222

Instructivo 5: Formato de la Entrevista Preliminar ......................................................... 229

Instructivo 6: Formato del Formulario de Referencias Laborales .................................... 234

Instructivo 7: Formato de la Entrevista Técnica .............................................................. 236

Instructivo 8: Formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center ...................... 238

Instructivo 9: Formato de Registro de Competencias ...................................................... 240

Instructivo 10: Formato del Informe del Assessment Center ........................................... 242

Instructivo 11: Matriz de Resultados del Proceso de Selección ....................................... 244

Instructivo 12: Formato de la Visita Domiciliaria ........................................................... 246

Instructivo 13: Formulario de Entrenamiento por Ingreso ............................................... 251

Instructivo 14: Cronograma de Entrenamiento de un Asesor Comercial ......................... 253

Instructivo 15: Formato de Evaluación de Desempeño ................................................... 255

RESUMEN

La presente investigación se desarrolló en base al actual Proceso de Selección de Asesores

Comerciales que realiza el área de Desarrollo Humano de la Región Quito del Banco

Bolivariano, mediante la aplicación de la Metodología de Assessment Center, la cual

permite predecir cuál será el rendimiento de una persona en un puesto determinado; a

través de la observación directa de comportamientos se evalúo el nivel de presencia de

competencias, habilidades y destrezas.

Esta investigación se llevó a cabo con la aplicación de encuestas a la población total,

conformada por Asesores Comerciales de la Región Quito y por el panel de observadores

que participan en un Assessment Center, es decir observadores de diferentes áreas (Gerente

de Banca Pyme, Gerente de Banca Institucional, Sub Gerente de Banca Pyme y Jefe de

Asesores Comerciales).

La utilidad de esta investigación radica en que se logró determinar cuáles son las falencias

del proceso actual de Selección de Asesores Comerciales por Assessment Center; uno de

los hallazgos más importantes es que se evidenció que actualmente durante el desarrollo

del Assessment Center se utiliza un mismo ejercicio que es aplicado primero de forma

grupal y luego de forma individual; otro de los hallazgos relevantes estableció que el

tiempo de permanencia de la mayoría de Asesores Comerciales no supera el año de

servicios.

De acuerdo a los resultados obtenidos se planteó estrategias de mejora para el proceso de

selección de Asesores Comerciales, estrategias como la elaboración de un Diccionario de

Competencias, la actualización del perfil de Asesor Comercial, la creación del perfil de

Observador y la elaboración de un Instructivo del Proceso de Selección de Asesores

Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, permitirán dinamizar la

técnica, contar con nuevas opciones ayudará a observar e identificar competencias en los

candidatos sin caer en la rutina, de tal manera que pueda elegirse al candidato idóneo para

el puesto.

INTRODUCCIÓN

El objetivo en este trabajo es Diseñar Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección

de Asesores Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center para el Banco

Bolivariano, Regional Quito con la finalidad de mejorar el proceso de selección actual.

Assessment Center o Centros de Evaluación se refieren a una metodología eficaz, que se

centra en la identificación y evaluación de las competencias a través del diseño y

realización de ejercicios situacionales.

La variedad de ejercicios situaciones que se pueden utilizar durante la evaluación, permite

identificar las competencias y conductas de los candidatos.

En estos ejercicios o simulaciones los participantes son observados por un panel de

observadores, compuesto por expertos de diferentes áreas del Banco que conocen a

profundidad las actividades que habrán de realizar la o las personas seleccionadas cuando

se incorporen a la institución.

Las predicciones que se pretenden mediante el Assessment no solo se centran en la

posibilidad de éxito o fracaso de la persona en el puesto de trabajo, se refieren también a

las destrezas, sus rasgos de personalidad, sus motivaciones y valores.

El uso de los Assessment Center puede darse en todos los niveles de la organización, no

importa si son mandos medios, líderes, jefes o personas que se desempeñen en la parte

operativa o administrativa.

En el primer capítulo se delimita el problema de la investigación, así mismo se establece la

justificación de dicha investigación, el objetivo general y los objetivos específicos,

limitación temporal y espacial, idea a defender, variable independiente y dependiente.

En el segundo capítulo se expone el Marco Referencial, compuesto por teorías que

sustentan la investigación, el Marco Teórico hace referencia a temas como Reclutamiento,

tipos y fuentes de reclutamiento, selección, tipos de selección, técnicas de selección,

definición y origen del Assessment Center, ventajas y desventajas del Assessment Center,

ejercicios de Assessment Center, competencias, clasificación y utilidad de las

competencias; mientras que el Marco Conceptual hace referencia a una serie de conceptos

específicos relacionados con la investigación. En cuanto al Marco Institucional especifica

la empresa donde se llevará a cabo la investigación, contiene sus rasgos característicos

como misión, visión, estructura organizacional, valores corporativos, trayectoria y

reconocimientos.

En el tercer capítulo se expone la metodología, define el tipo y diseño de la investigación

que se utilizó, así como la población, métodos e instrumentos empelados para la

recolección de datos.

En el cuarto capítulo se presenta el análisis e interpretación de los resultados obtenidos, a

través de datos estadísticos se establece el diagnostico actual de la situación, el cual

perimirá dar una repuesta a la problemática de la investigación.

En el quinto capítulo se plantea la Propuesta, diseño de estrategias de mejora para el

proceso de selección de asesores comerciales mediante la metodología de Assessment

Center, de la Regional Quito, con el objetivo obtener mejores resultados al momento de

elegir a un candidato, se pretende que este sea la persona idónea que ocupe el puesto.

Posteriormente se señala las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó en la

investigación. Finalmente, existe un conjunto de anexos e instructivos que contribuyen con

la investigación.

CAPITULO I

1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del Problema

El Banco Bolivariano realiza el proceso de selección para el cargo de Asesores

Comerciales mediante la metodología de Assessment Center; debido a la alta

rotación que ha existido durante el último semestre en este puesto, la institución se

ha visto en la necesidad de realizar un análisis sobre el proceso de selección y la

metodología que actualmente se está utilizando.

El proceso de Assessment Center que actualmente se emplea se ha convertido en

procedimiento rutinario, en donde los participantes ya conocen la modalidad y los

ejercicios que se aplican, esto origina que los resultados del proceso de selección

sean insatisfactorios, debido a que no se elige al candidato idóneo; como

consecuencia se refleja rotación a corto plazo, debido a que las personas que ingresan

al Banco se desvinculan con facilidad en un corto tiempo que no supera el año de

servicios.

Si la institución no realiza un diagnóstico sobre la situación del Proceso de Selección

de Asesores Comerciales mediante el Assessment Center, no podrá determinar cuáles

son sus puntos críticos, para realizar una de selección eficaz.

1.2 Formulación del Problema

¿Qué alternativa se puede implementar para que el proceso de selección de Asesores

Comerciales mediante la metodología de Assessment Center realizado en el Regional

Quito, tenga mayor validez y confiabilidad?

1.3 Sistematización del Problema

¿Cómo conocer la situación actual del proceso de selección de Asesores

Comerciales de la Regional Quito?

¿Cómo identificar los puntos críticos del proceso de selección de Asesores

Comerciales?

¿Qué podemos hacer con los ejercicios de Assessment Center, si siempre se utilizan

los mismos al momento de evaluar la presencia de las competencias en los

candidatos?

¿De qué manera puede sustentarse el desarrollo de un Assessment Center?

1.4 Justificación

La investigación pretende analizar el proceso de selección de asesores comerciales

mediante la metodología de Assessment Center, encontrar cuáles son sus deficiencias

a fin de convertirlas en fortalezas, el Assessment Center es una técnica que refleja

alto grado de efectividad debido a que utiliza la observación directa para evaluar las

competencias de un grupo determinado de participantes, permite pronosticar el

desempeño de una persona de acuerdo al cargo requerido.

Para medir el grado de efectividad del proceso es necesario aplicar una encuesta con

que se realicen preguntas relacionadas con el proceso de selección, sus resultados

permitirán diseñar estrategias de mejora para establecer un proceso de selección que

garantice que los candidatos seleccionados se ajuste en gran medida a las

necesidades del perfil de acuerdo a los objetivos organizacionales.

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo General

Diseñar estrategias de mejora para el proceso de selección de Asesores Comerciales

mediante la metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano,

Regional Quito, con la finalidad de reducir la rotación y vincular a la institución

personas que cumplan con el perfil requerido.

1.1.1 Objetivos Específicos

Establecer el diagnóstico de la situación actual los Asesores Comerciales de la

Regional Quito del Banco Bolivariano.

Tabular y analizar la información del diagnóstico, para identificar los puntos

críticos del proceso de selección.

Actualizar los ejercicios de Assessment Center para el proceso de selección,

para evaluar con efectividad las competencias de los postulantes.

Diseñar los Instrumentos técnicos de selección.

1.6 Limitaciones

1.1.2 Limitación Temporal

La investigación se llevará a cabo durante el año en curso 2014, dentro del

plazo aproximado de cuatro meses.

Esta investigación será confidencial y no de dominio público debido a la

información confidencial que contiene.

1.1.3 Limitación Espacial

La investigación se realizará en el BANCO BOLIVARIANO C.A. Regional Quito

conformada por doce oficinas en la ciudad de Quito, dos oficinas en la ciudad de

Ambato y una oficina en la ciudad de Ibarra.

1.7 Idea a defender

Diseño de estrategias de mejora permitirán fortalecer el proceso de selección de

Asesores Comerciales del Banco Bolivariano, Regional Quito mediante la

Metodología de Assessment Center, que facilitará la selección del candidato idóneo

para vincular a la institución a personas que cumplan con el perfil requerido.

1.8 Variables de la Investigación

1.8.1 Variable Independiente

Proceso de selección de Asesores Comerciales mediante metodología de

Assessment Center.

1.8.2 Variable Dependiente

Estrategias de mejora.

CAPITULO II

2 MARCO REFERENCIAL

2.1 Marco Teórico

2.1.1 Reclutamiento

Reclutamiento “es un proceso el cual se lo realiza con el fin de atraer a un buen

número de personas idóneas para que compitan por un puesto específico en una

determinada organización que necesita cubrir puestos claves y vacantes” (Bretones

& Rodríguez, 2008, pp. 101-134).

Es un proceso para identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las

vacantes.

El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben

las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual

saldrán posteriormente los nuevos empleados. Las descripciones de puestos

constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las

funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

2.1.2 Medios de Reclutamiento

El mercado de Recursos Humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse

y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples

técnicas de reclutamiento con el propósito de atraer candidatos para atender sus

necesidades.

Chiavenato (1994) dijo: “El mercado de Recursos Humanos está conformado por

un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna

empresa), disponibles (desempleados)” (p 171).

Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscando

empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están buscando

cambiar de empleo).

2.1.3 Clases de Reclutamiento

2.1.3.1 Interno

El reclutamiento interno se da cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales

pueden ser ascendidos o transferidos con promoción.

Sus ventajas son varias, entre las que se pueden citar su economía, tanto en tiempo

como en dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento

sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutirá

en unos tiempos de adaptación menores frente a la incorporación de personas

externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, además, la organización

aprovechará las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores,

optimizando la inversión realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento

interno tiene efectos positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el

clima (Díaz y Rodríguez, 2003).

Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede

presentar algunos inconvenientes que pueden hacer recomendable la búsqueda de

candidatos fuera de la organización. Entre otras razones el reclutamiento interno de

manera continuada favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y la

innovación.

Además, no siempre es posible contar con perfiles adecuados para la selección de

determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusión al considerar que

un buen trabajador será también un buen jefe y esa sea la única razón para

promoverlo.

2.1.3.2 Externo

El reclutamiento es externo cuando al existir una vacante la organización intenta

llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos por las

técnicas de reclutamiento.

Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la

empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado

otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en

el coste del proceso, menores tasas de validez, así como una desmotivación del

resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas. Reclutamiento.

Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Reclutamiento#Interno

2.1.3.3 Mixto

El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos del exterior y

también que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y

externos. Reclutamiento. Recuperado de: http://prezi.com/-pltrqec6mq3/fuentes-de-

reclutamiento/

2.1.4 Fuentes de Reclutamiento

Por fuentes de reclutamiento entendemos los canales a través de los cuales una

empresa, puede abastecerse de candidatos para cubrir un puesto de trabajo

específico.

Estas fuentes se dividen en tres grandes bloques:

Fuentes de Reclutamiento Interno

Fuentes de Reclutamiento Externo

Fuentes de Reclutamiento Mixto

2.1.4.1 Fuentes de Reclutamiento Interno

Se denomina fuentes de reclutamiento internas a aquellas que utilizan los propios

empleados de la empresa para reclutar al candidato idóneo para un determinado

puesto.

La elección de este tipo de reclutamiento, entre otros factores positivos disminuirá

el período de entrenamiento dentro del puesto de trabajo, y lo más importante,

contribuirá a mantener y/o mejorar la motivación del personal que ya trabaje en la

organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de cambiar de

puesto dentro de la empresa. (Ed. Vértice, pp. 9-10. 2010).

Entre los diferentes tipos de reclutamiento interno están:

Rotación-Traslado

“Consiste en promover en sentido horizontal a una persona dentro de la

organización, trasladándola a otro puesto en la empresa, bien dentro del propio

centro o en las delegaciones o sucursales” Selección de personal, Editorial Vértice,

2007 (p.10).

Promoción:

“Consiste en promover, en sentido vertical a una persona perteneciente a la

organización”. Selección de personal, Editorial Vértice, 2007 (p.10).

2.1.4.2 Fuentes de Reclutamiento Externo

Porret (2008) afirma: “Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el

departamento de Recursos Humanos debe identificar candidatos en el mercado

externo de trabajo” (p. 156).

a) Candidatos espontáneos: Las empresas reciben en el curso del tiempo

solicitudes de personas que deseen emplearse por el simple hecho de

presentarse a las instalaciones de la compañía.

b) La práctica más común es la de pedir a la persona que llene un formulario de

solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades o simplemente

lo hacen a través de las páginas web.

c) Referencias de otros empleados: Los medios gráficos como periódicos,

revistas que los actuales empleados de la organización refieran a ciertas

personas al departamento de Recursos Humanos. Estas referencias presentan

varias ventajas, que los empleados especializados en distintas áreas en las que

es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares

conocimientos.

d) Anuncios de periódicos o prensa: Los medios gráficos como periódicos,

prensa y en algunos de los casos revistas especializadas, ofrecen otro método

efectivo para la identificación de candidatos.

e) Colegios Profesionales y Asociaciones: Estas organizaciones generalmente

cuentan con bolsa de trabajo para los miembros de la organización, gente joven

con nivel académico superior y con cierta experiencia que busca trabajo de la

profesión que representa el colegio o asociación.

f) Oficinas Privadas de colocación: con la aparición de las empresas de trabajo

temporal se han abierto las fuentes de reclutamiento.

g) Prácticas en la empresa: Abundantes empresas ofrecen la realización de

prácticas, mediante universidades, colegios mayores, o escuelas de formación

profesional.

Ya que los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las

recomendaciones de los empleados o los candidatos espontáneos.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,

identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la

solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar empleados.

2.1.4.3 Fuentes de Reclutamiento Mixto:

Se trata de buscar tanto fuera como dentro de la organización a aquella persona

cuyo perfil se adapta al puesto vacante.

Existen tres tipos de reclutamiento mixto:

Igualdad de condiciones: la empresa trata de reclutar al candidato que mejor se

adapte al perfil del puesto vacante independientemente de que este se encuentre

dentro o fuera de la empresa. No prioriza ni el reclutamiento interno ni el externo,

solo busca al mejor candidato.

Primero reclutamiento externo y si no obtiene resultados, recurre al interno:

se suele dar esta situación cuando es necesario cubrir un puesto urgentemente y no

se dispone de tiempo para formar y/o reciclara a los trabajadores.

Primero reclutamiento interno y si no obtiene resultados, recurre al externo:

se trata de empresas que le dan gran importancia a sus recursos y, por lo tanto,

tratan de darles prioridad y aprovecharlos antes de acudir al exterior. (Montes &

González, 2006, p.75).

2.1.5 Selección

La Selección es un proceso que partiendo del reclutamiento, elije, filtra y decide

aquel o aquellos candidatos que tengan mayores probabilidades de ajustarse a las

necesidades del puesto.

En palabras de Chiavenato (1999) puede definirse la selección de recursos humanos

como: “la elección del hombre adecuado para el cargo adecuado, o más

ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos

existentes en la empresa, como miras a mantener o aumentar la eficiencia o el

desempeño laboral”. La selección de personal trata de obtener por lo tanto dos

resultados:

Personas adecuadas para el puesto.

Personas que además de adecuadas, sean eficientes en el puesto.

Y estos resultados se esperan obtener comparando dos variables:

Los requisitos del puesto de trabajo y el perfil de los candidatos.

Los requisitos del puesto son establecidos mediante las técnicas de análisis y

descripción de puestos, mientras que el perfil de los candidatos se determina

mediante las técnicas de selección.

De forma que el puesto de deberá estar integrado tanto por su “perfil duro”, es

decir, por toda su información relacionada con el puesto der trabajo (requisitos del

puesto, funciones, formación requerida, experiencia, disponibilidad,…) como por su

“perfil blando”, o lo que es lo mismo, información relacionada con la persona que

lo ocupa (carácter, personalidad, diferencias individuales, etc.), de forma que

podamos llegar a concretar el “perfil competencial” , del puesto delimitando los

comportamientos relevantes que se encuentran ligados, al desempeño óptimo del

puesto de trabajo, dentro de la organización. (Selección de personal, Editorial

Vértice, 2007, 36-37)

Figura 1: Pasos de un Proceso de Selección

Fuente: Dirección Estratégica de RR.HH. Gestión por Competencias, 2006.

Autor: Alles, Martha.

2.1.6 Técnicas de Selección

Werther (2008) sostiene que la selección de Recursos Humanos es un sistema de

comparación y de toma de decisión para que tenga alguna validez es necesario que

se apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir

de las alternativas de información siguientes.

Aplicación de la técnica por incidentes críticos

Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos

de los ocupantes del cargo considerado que han producido un mejor o peor

desempeño en el trabajo.

Esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el

desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos

candidatos.

Análisis de la solicitud del empleado

Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo de jefe

inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo

debe poseer.

Análisis del cargo en el mercado

Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las

características de un cargo que va a crearse en la empresa.

Pruebas de idoneidad

“Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre

los aspirantes y los requerimientos del puesto” (Mathis & Jackson, 2003, p.23).

Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios

que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de nivel Gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil

medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los

promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el

procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en

determinadas circunstancias.

Validación de Pruebas

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas

mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro

aspecto relevante.

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de

selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad

limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos

confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y

desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o

conocimientos que posee el examinador.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar

ciertas funciones de su puesto.

Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados

estímulos.

Robert & Jackson (2003) aseguran que las pruebas idoneidad que se emplean en el

proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su

uso se limita a la medición de factores comprobables. En el caso de un cajero, una

prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos

mensurables de su personalidad.

Entrevista de selección

La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad,

conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El

entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el

candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas

que han solicitado el puesto?.

Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su

uso es universal entre las compañías latinoamericanas.

Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados

obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la

organización. . Entrevista de Selección. Recuperado de:

http://adpcomercial6.blogspot.com/2007/11/paso-3-entrevista-de-seleccin.html

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un

solicitante (entrevistado).

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no

estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.

En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras

desempeña una función importante. Entrevista de Selección. Recuperado de:

http://adpcomercial6.blogspot.com/2007/11/paso-3-entrevista-de-seleccin.html

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la

conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se

presentan, en forma de una práctica común.

Una desventaja es que se puede pasar por alto determinadas áreas de aptitud,

conocimiento o experiencia del solicitante, por lo que quien administra este tipo de

entrevistas debe tener una gran experiencia.

Entrevistas estructuradas

En las entrevistas estructuradas se establecen un marco de preguntas

predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y

todo solicitante debe responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el

entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la

impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso

sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan

desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mixtas

En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas

estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona

una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no

estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las

características específicas del solicitante.

Entrevista de provocación de tensión:

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede

desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento. Entrevista de Selección.

Recuperado de: http://adpcomercial6.blogspot.com/2007/11/paso-3-entrevista-de-

seleccin.html

Tabla 1: Índice de Correlación, muestra la validez predictiva de algunas técnicas de selección

Fuente: (Smith, 1988; Boyle 1988)

2.1.7 Assessment Center

En el 2000 Díaz expresa que el Assessment Center “es una técnica desarrollada con

la intencionalidad de detectar, en forma precisa y objetiva las diversas

competencias con las que cuentan las personas que a través de ella se evalúan, así

como el nivel de desarrollo que las mismas han alcanzado“(Díaz, p. 21).

Esta es una técnica de evaluación del comportamiento que se fundamenta en la

aplicación a los evaluados, de un conjunto de técnicas de dinámica de grupo o

individuales diseñadas al efecto, según el caso; cada puesto para el que aplican; por

razones de contratación, promoción o reubicación, plan de carrera y desarrollo

profesional/empresarial, etc. en los que los participantes ponen de manifiesto sus

capacidades y áreas de oportunidad, siendo observados, registrados y clasificados

por personal capacitado específicamente para ello, de acuerdo a dimensiones o

descripciones del comportamiento esperado para un buen rendimiento en el puesto

para el que se evalúan.

A través de estos ejercicios se induce al participante a mostrar, en forma real,

conductas similares a las que presenta en situaciones reales o futuras de trabajo.

2.1.8 Definiciones de Assessment Center

“Pruebas situacionales donde se enfrenta a los candidatos con situaciones

conflictivas verosímiles del entorno del puesto de trabajo, para su resolución”

(Alles, Martha. 2006).

“Procedimiento sistemático y estandarizado por medio del cual los candidatos son

evaluados, en grupo o individualmente durante la ejecución de diferentes ejercicios

(simulaciones, test de lápiz y papel, etc.) la evaluación de candidatos es realizada

por jueces entrenados en observar varias dimensiones o características de

comportamientos fijados anteriormente. Después de que los aspirantes acaben todos

los ejercicios que duran entre uno y dos días, los jueces se reúnen y discuten para

obtener una idea global del candidato.” (Byham, 1993).

“Debe entenderse como una serie de pruebas y simulaciones de ejecución

individual o grupal a la que se somete un grupo de individuos para ser observados”

(Grados, 2003).

“Es un método que ofrece una considerable y flexible herramienta para evaluar y

desarrollar candidatos y empleados en un ambiente de trabajo moderno”, “…

utilizado por la Gerencia de Recursos Humanos para evaluar y desarrollar personal

en términos de cualidades o habilidades que son relevantes para la efectividad

organizacional”. (Thorton y Rupp, 2006).

“Una serie estandarizada de actividades orientadas a un grupo que proporcionan

una base para los juicios o predicciones del comportamiento humano que se cree o

se sabe que son relevantes para el trabajo desempeñado en un escenario

organizacional” (Muchinsky, 2007).

2.1.9 Orígenes del Assessment Center

El Assessment Center tiene sus orígenes en el campo bélico, es decir se originó en

la primera guerra mundial, desde 1920 hasta 1942, cuando en Alemania empieza a

usar una serie de ejercicios prácticos con el objeto de evaluar y contratar a sus

oficiales. Los candidatos eran sometidos a una serie de actividades, desde

entrevistas hasta ejercicios físicos, estas actividades duraban entre 2 y 3 días.

Tras esta observación práctica, el British War Office Selection Board, inicia en

1942 procesos de selección donde se evalúan de forma clara la vocación para el

liderazgo de los oficiales británicos, al finalizar la segunda guerra mundial, estas

técnicas inician su carrera en el ámbito extra bélico.

Las bases del Assessment Center se desarrollan en gran medida por los estudios de

Henry Murray sobre la teoría de la personalidad (Howard Psychological Clinic

Study, 1938), quien decide evaluar a 50 individuos mediante observación de los

comportamientos en grupo y la observación de diferentes tareas en diferentes

condiciones, usando varios observadores. De ahí que el objetivo del Assessment

Center es observar y predecir el comportamiento de las personas mediante la

observación de varias tareas y condiciones.

AT&T fue la primera empresa que desarrollo un programa en este ámbito, el mismo

tenía por objetivo evaluar a 274 universitarios mediante: entrevistas, ejercicios in

basket, juego de rol, discusiones sin líder, test de personalidad, test cognitivo y

análisis del currículum. Este programa muy completo y muy cercano al Assessment

Center tal como hoy lo conocemos, asentó el método de Assessment que en los años

70 tomaría más fuerza. (Grados, J. 2000)

Tras AT&T llega el turno de Michigan Bell, que en 1958 lleva a cabo su programa

de Assessment , en los posterior IBM, Sears, Standar Oil, General Electric y JC

Penney .

En 1978, el comité Federal de Igualdad de los EE.UU, considera al Assessment

Center como el método más fiable de reconocimiento de las capacidades

personales, más allá del color, raza, sexo, capacidades personales, religión. A partir

de este reconocimiento se produce una aceptación y aplicación de este método.

2.1.10 Tipos de Assessment Center

En 1997, Lievens y Cols señalan que existen dos tipos de Assessment:

Assessment Center Crítico: Consiste en evaluar de forma crítica a los

diferentes componentes del Assessment con la finalidad de medir los

comportamientos del evaluado de forma más válida, es decir este enfoque

centra su atención en las dimensiones.

Assessment Center Situacional: En este caso se da menos importancia a las

dimensiones, se evalúa el rendimiento global de los candidatos en cada

ejercicio, este enfoque consiste en una serie de ejercicios que plantean

situaciones críticas en el contexto del trabajo, se presume que la conducta del

candidato, en cada ejercicio da una imagen de las reacciones del desempeño.

2.1.11 Principales Competencias a Evaluar:

Entre los aspectos a ser evaluados pueden incluirse según el caso los siguientes:

Nivel Intelectual, Habilidades Administrativas, Características de Personalidad y

Habilidades Sociales. Estos aspectos se describen en términos de competencias

presentes o ausentes en el evaluado, como pueden ser: Capacidad de Análisis,

Capacidad de Síntesis, Habilidad Práctica, Planeación, Organización, Delegación,

Control y Seguimiento, Manejo del Tiempo, Resistencia a la Presión, Estabilidad

Emocional, Autoestima, Vitalidad, Responsabilidad, Impacto, Liderazgo,

Originalidad, Practicidad, Decisión, Orden, Metas, Sociabilidad, Comprensión,

Empatía, Trabajo en Equipo, Orientación de Servicio al Cliente y Manejo de

Conflictos, entre otras.

A partir de la entrevista y otras ayudas psicométricas asociadas, algunas de las

habilidades y competencias que se analizan y califican de manera objetiva y precisa

y que utilizan en imagen Institucional para ilustrar esta metodología, son las

siguientes:

1. Habilidad para la comunicación oral.

2. Habilidad para la presentación oral.

3. Habilidad para la comunicación escrita.

4. Habilidad para escuchar y extraer información.

5. Iniciativa.

6. Tolerancia a la presión.

7. Sensibilidad.

8. Persuasión.

9. Planeación y organización.

10. Uso de la delegación.

11. Control administrativo.

12. Análisis de problemas

13. Juicio.

14. Toma de decisiones.

15. Creatividad.

16. Liderazgo.

17. Trabajo en equipo.

18. Manejo de conflictos.

19. Apego a normas y otras.

Muchas organizaciones grandes y pequeñas, utilizan actualmente el método del

Assessment Center. Para Mariela Díaz (2000) sostiene que la técnica ha sido

demostrada en estudios llevados a cabo por diversas empresas. Se ha encontrado

que es de dos a tres veces más probable que los candidatos seleccionados mediante

este método, tengan éxito en los niveles directivos superiores, comparado con el

caso de aquellos ascendidos con base en el juicio de los supervisores.

Se ahorra tiempo y dinero combinando la evaluación y el desarrollo en el mismo

procedimiento. La participación en el programa constituye una experiencia de

aprendizaje extremadamente poderosa, tanto para los participantes como para los

evaluadores de la capacidad directiva de alto nivel, que observan y registran el

comportamiento de los participantes.

La aceptación por la Gerencia es elevada, debido a que el centro de evaluación

muestra validez y tiene sentido para la dirección, la cual queda impresionada por la

simulación de los desafíos con que se enfrentará un empleado a medida que

asciende en los niveles directivos y por el hecho de que los gerentes de línea

forman habitualmente juicios sobre las necesidades de desarrollo de la capacidad

potencial y directiva.

En el 2004 Alles, Martha hace referencia que con la aplicación del método del

Assessment Center, se obtiene una serie de ventajas las cuales brindan beneficios

como la disminución de tiempo, objetividad”.

2.1.12 Ventajas:

Mayor rapidez, objetividad y oportunidad de los resultados.

Reducción del tiempo al minimizar las horas laborales (perdidas) al entrevistar

a un candidato sin futuro.

Determinación en forma clara y cuantitativa del nivel que alcanza cada

entrevistado.

Comparación objetiva del entrevistado, tomando como marco de referencia el

perfil general contra el que vamos a contrastarlo.

Permite evaluar a partir de ejercicios prácticos de simulación, la conducta actual

de la persona y su comportamiento esperado.

Posibilita el análisis e identificación de las diferentes habilidades individuales.

Considera criterios de evaluación que permiten ubicar de manera objetiva las

calificaciones y niveles de desarrollo de los candidatos.

Este tipo de evaluaciones pueden ser utilizadas fundamentalmente en tres casos

específicos:

En procesos de promoción interna para identificar el aspirante que más se ajusta

al nuevo cargo.

En procesos de selección realizados por la empresa para candidatos externos

preseleccionados.

Evaluar el momento de los ejecutivos frente a un perfil de competencias y poder

establecer un plan de carrera dentro de la organización.

2.1.13 Desventajas:

La implementación de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las

que podemos destacar el elevado costo, dada la inversión que implica su diseño

e implementación. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales

se reparten los costos, menos será el valor por candidato. Por eso éstas son

técnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan

cuando se toman en cuenta los beneficios.

No debemos olvidar que en la selección de personal la subjetividad con que nos

manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un puesto de

trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por

lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.

Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una

verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se

desencadenan en la situación. Lo que exige una mayor necesidad de

entrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando.

Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas que se plantean

no siempre reflejan la complejidad de la realidad.

2.1.14 Utilidad del Assessment Center

Figura 2: Utilidad del Assessment A.C.M

Fuente: Selección por Competencias

Autor: Alles, Martha. 2006.

2.1.15 Ejercicios del Assessment Center

Existen varios ejercicios que pueden aplicarse con esta metodología, a continuación

se detallan algunos:

Ejercicios de Bandeja de Entrada: El candidato revisa una gran cantidad de

correspondencia y tiene que despacharla respondiendo cartas, emitiendo

instrucciones o a su vez organizando reuniones. (Petkevicius, 2004).

Role Playing: El candidato deberá interpretar un papel dentro de una

simulación de una situación de la vida real, esto permite que el candidato actúe

y decida; el candidato conduce una entrevista o reunión con el evaluador

entrenado que desempeña un rol específico. (Grados Jaime, 2000).

Juego de Empresas: Se simulan condiciones complejas de una empresa, como

una negociación a gran escala, una operación de fabricación inmediata, etc.;

para que los candidatos lo resuelvan. (Petkevicius, 2004).

Estudio de Casos: Se entrega al candidato un caso organizacional para su

estudio, a fin de que proporcione una solución concreta. (Chiavenato I. 2009)

Discusiones de Grupo: Se asigna una discusión para que el grupo analice y

tome decisiones, adicionalmente se lo puede enriquecer asignando un líder,

quien conduzca el trabajo de grupo. (Petkevicius, 2004).

Presentaciones: el candidato expone una idea o vende el producto.

Juegos y dinámicas adaptadas: Se trata de juegos o dinámicas que han sido

estructurados a fin de medir competencias predeterminadas, generalmente

tienen una característica de competencia entre equipos y personas. Grados

Jaime, 2000).

De acuerdo al tipo de ejercicio que se utilice en un Assessment Center se puede

evaluar las siguientes competencias:

Figura 3: Tipos de Ejercicios de Assessment Center

TIPO DE EJERCICIO COMPETENCIAS A EVALUARSE

In, basket-papelera de entrada Toma de decisiones, Planificación y organización

Comunicación escrita

Delegación, Manejo del tiempo

Pensamiento estratégico, Capacidad de gestión

Role Playing Comunicación, Manejo de conflictos

Relaciones interpersonales, Escucha activa

Empatía, Manejo emocional

Desarrollo de otros

Estudio de casos Comunicación escrita, organización de ideas

Visión empresarial

Orientación estratégica

Capacidad analítica, Síntesis

Orientación al aprendizaje

Juego de empresas Orientación a resultados

Pensamiento sistémico

Identificación de consecuencias

Trabajo en equipo

Liderazgo

Competencias técnicas

Visión estratégica

Discusiones de grupo Pensamiento analítico y crítico

Trabajo en equipo

Capacidad de gestión

Comunicación

Orientación al servicio

Liderazgo

Manejo de estrés

Toma de decisiones

Persuasión

Presentaciones Comunicación verbal

Persuasión

Organización

Lenguaje no verbal

Manejo emocional

Manejo de tiempo

Juegos y Dinámicas Trabajo en equipo

Motivación

Cooperación

Comunicación

Orientación a resultados

Observación de normas

Manejo de estrés

Fuente: Assessment Center en la Gestión de Recursos Humanos, 2010.

Autor: Moreno, Jaime.

2.1.16 Etapas en el Desarrollo de un Assessment Center

Smith & Robertson concluyeron: “Para realizar un Assessment Center exitoso se

deben seguir de una manera cronológica las siguientes etapas” (p.78).

Preparación:

1. Determinación de objetivos y grupo “target”.

2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.

3. Definición del perfil demandado.

4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a

observar.

5. Información a los participantes.

Desarrollo:

1. Entrenamiento de los observadores.

2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la

actividad.

3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los

participantes.

4. Observación y evaluación de las conductas.

Cierre y devolución:

1. Discusión de las evaluaciones.

2. Información de resultados a participantes.

Evaluación Final:

Evaluar a los candidatos que han obtenido el mayor puntaje en la Selección

previamente realizada para conformar una terna finalista, analizando los resultados

obtenidos en la entrevista, prueba psicotécnica y Assessment Center.

Terna Finalista:

Elegir los tres candidatos con la mayor ponderación alcanzada dentro del proceso

de Selección previamente realizado.

Contratación de Personal:

Después de realizar la evaluación de la terna finalista se procede con la selección

del candidato que cubrirá el puesto vacante, dicha persona deberá ser informada

que ha sido seleccionada por la empresa y deberá presentarse con la documentación

que sea necesaria en el Área de Recursos Humanos.

Inducción:

Orientar al candidato seleccionado hacia su lugar de trabajo para realizar una breve

presentación con su Superior y compañeros de trabajo e iniciar con la explicación

previa de las funciones que va a desempeñar.

2.1.17 Las Competencias

2.1.17.1 Definición

El concepto de “Competencia” ha sido definido por varios autores, a continuación

se detallan algunas de ellas:

Spencer & Spencer 1993 considera que es: “una característica subyacente de un

individuo, que esta causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o

superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio” (p. 9).

Rodríguez y Feliú 1996 las definen como: “Conjuntos de conocimientos,

habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la

realización exitosa de una actividad”.

Ansorena Cao 1996 plantea: “Una habilidad o atributo personal de la conducta

de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y,

bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma

lógica y fiable”. (p. 66).

Woodruffe 1993 las plantea como dimensión de conductas abiertas y

manifiestas, que le permiten rendir a una persona eficientemente.

Según Group Hay “competencias es una característica personal que contribuye a

lograr un desempeño excelente en un cargo/rol determinado dentro de un contexto

organizacional especifico”. (p. 4).

Hooghiemstra 1996 define: “Las Competencias pueden consistir en motivos,

rasgos de carácter, motivos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de

conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta; cualquier característica

individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se puede demostrar que

diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que tienen un

desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces o

ineficientes”.

2.1.17.2 Clasificación de las Competencias

Según Alles, 2012, citado por Spencer & Spencer (1993) escribió:

Motivación: “Aquellas cosas que una persona considera o desea de forma

consistente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el

comportamiento hacia ciertas actitudes u objetivos” y lo alejan de otros.

(p.212).

Rasgos: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información. Los motivos y las competencias son rasgos intrínsecos o

“características supremas” que determinan como se desempeñaran las

personas a lo largo de sus puestos sin ninguna supervisión cercana. (p.p. 212-

Concepto de uno mismo: Los valores de un individuo permiten predecir

cómo se desempeñará en su puesto a corto plazo y en situaciones donde otras

personas están a cargo. (p. 213)

Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas

específicas. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las

evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral

(futuro) porque usualmente no es posible medir el conocimiento y las

habilidades considerando con precisión la manera de cómo se utilizaran en el

puesto de trabajo. El conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no

lo que realmente hará. (p.p. 213-214).

Habilidad: Se refiere a la capacidad de desempeñar adecuadamente ciertas

tareas físicas o mentales.

Figura 4: Modelo Iceberg de Competencias

Fuente: Competence at Work, 1993.

Autor: Specer &Spencer

2.1.18 Utilidad de las Competencias

Porret (2012) considera que la utilidad consiste en movilizar los conocimientos

técnicos de los empleados y sus rasgos emocionales o sociales para hacer frente a

las incidencias o imprevistos, cotidianos, resolviendo problemas y lograr metas o

fines, implica que sea un proceso a cuidar y a optimizar por parte de la dirección de

la empresa.

En esencia, el aplicar la filosofía de las competencias, nos conduce a:

Establecer un criterio de gestión de los recursos humanos (Selección,

formación, y desarrollo, retribución, promoción, etc.).

obtener un modelo de actuación que permita alinear la actividad de las personas

de la empresa con la estrategia corporativa (todo y todos enfocados dacia la

misma meta).

Conseguir incrementos de efectividad y mejorar el servicio.

Con la aplicación del método de competencias se clarifica que es lo que se

espera de cada empelado.

Ayuda al trabajo en equipo y disminuye la necesidad de control sobre cada una

de las personas.

2.2 Marco Conceptual

Assessment Center: es una herramienta de evaluación de las competencias, la cual

según Levy (1997) recurre en varios instrumentos: exámenes clásicos los cuales

evalúan la inteligencia general, aptitud para identificar problemas, aptitud verbal,

aptitud numérica entre otros, las entrevistas estructuradas por competencias, las

cuales se encargan de recoger incidentes que a los ojos de los entrevistados son

críticos, es decir muy importantes para la actividad descrita y los exámenes de

situación referidos a situaciones simplificadas que tienen lugar en un período de

tiempo reducido y son semejantes a las actividades profesionales clave, por ello son

muestras en general involucra una serie de simulaciones relacionadas con problemas

y situaciones del cargo frente al cual se está evaluando.

En 1993 Spencer & Spencer sostiene que las Competencias, son una característica

subyacente de un individuo, que indican formas de comportarse o de pensar,

generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo

razonable largo, están causalmente relacionadas con un rendimiento efectivo o

superiora una situación o trabajo, definidos en términos de un criterio.

Administrador: persona a quién recae la mayor responsabilidad de la ejecución y

desarrollo del Assessment Center.

Observadores: personas capacitadas y entrenadas para identificar las competencias

durante el desarrollo de un Assessment Center.

Participantes: Candidatos a ser evaluados o promovidos a través de un Assessment

Center.

Simulaciones: Las técnicas de evaluación deben contener un número suficiente de

ejercicios de simulación relacionados con el puesto de trabajo, que nos permitan

registrar el comportamiento de los participantes de acuerdo a la competencia

evaluada.

Perfil profesional: Conjunto de competencias definidas en relación con una

actividad profesional. Entre estas competencias se encuentran los conocimientos, las

técnicas, aptitudes y actitudes sociales.

Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias, contactos e

ideas que tienen los trabajadores de una empresa, o por extensión, de un país. Se

considera el factor trabajo como una aportación más de capital a las empresas,

debido a la existencia de unos conocimientos y habilidades que las personas

trasladan a través de su actividad a las organizaciones.

Habilidades/destrezas: Capacidad de un individuo para realizar con pericia,

precisión, facilidad y economía de tiempo y esfuerzo.

Competencia técnica: Dominio que el experto tiene de las tareas, contenidos,

conocimientos y destrezas exigidas por su trabajo.

Análisis de Puestos: Definido como el procedimiento mediante el cual se

determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de

personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para

ocuparlas.

Descripción del puesto de trabajo: Documento escrito en el cual se identifica,

define y describe un puesto de trabajo en función de sus cometidos,

responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones.

Vacante: Puesto de trabajo libre, que no está cubierto.

Reclutamiento: Proceso de creación de una reserva de candidatos para un

determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratación.

Selección: Proceso mediante el cual se decide si se va a contratar, o no, a cada uno

de los candidatos al puesto de trabajo; elección de un candidato en base a un perfil

del puesto; el segundo paso del proceso de contratación. Proceso de recogida de

información con el fin de evaluar y decidir a quién deberá contratarse, de acuerdo

con la legislación, para satisfacer los intereses a corto y a largo plazo del individuo y

de la organización.

Terna Finalista: Elegir los tres candidatos con la mayor ponderación alcanzada

dentro del proceso de Selección previamente realizado.

2.3 Marco Institucional

2.3.1 Introducción

Desde 1980, año en que se creó el Banco Bolivariano, su principal orientación ha

sido la de brindar servicios financieros a la comunidad y al mismo tiempo

contribuir al incremento y desarrollo de la nación, manteniendo el equilibrio entre

la responsabilidad social y el crecimiento económico necesarios para el bienestar

general.

Distinguido continuamente por su atento manejo del componente humano, ha

recibido premios como el del Primer lugar en calidad de servicio 2010, otorgado

por la Corporación Ekos. También, ha sido considerada una de las mejores

empresas para trabajar en América Latina, según el instituto Great Place To Work.

El Banco Bolivariano ha llegado a constituirse en un puntal de la comunidad

apoyando proyectos que contribuyen al desarrollo y bienestar, tales como los

relacionados con la cultura, la protección del planeta y el trabajo de reconocidas

instituciones como Unicef, Hogar de Cristo y la Cruz Roja del Guayas. Así mismo,

ha respondido solidariamente a favor de los damnificados por calamidades que han

ocurrido dentro o fuera del país.

El Banco Bolivariano fue fundado el 13 de marzo de 1980, cuenta con 34 años de

vida institucional; en el sector financiero se encuentra dentro de los siete Bancos

más grandes del país, ocupando el segundo lugar hasta marzo 2014, sus índices de

solvencia y rentabilidad certifican que es una de las entidades financieras más

sólidas y prestigiosas.

2.3.2 Trayectoria

1979-1980

En 1980 nace el Banco Bolivariano con sólidos cimientos: 150 millones de sucres

de capital pagado, el capital pagado inicial más grande de la historia del país y con

el apoyo de importantes sectores de la industria, las finanzas, el agro y el comercio.

Banco Bolivariano se constituyó en la ciudad de Guayaquil el 19 de abril de 1979

e inició sus operaciones el 13 de marzo de 1980. Los principios por los cuales nació

son los mismos que actualmente forman sus valores y ejes de trabajo; esta constante

es lograda por la visión de sus accionistas, directores y presidentes que han cuidado

de nuestra organización, su imagen y de nuestros clientes permanentemente.

En octubre de 1991 se realiza la fusión entre Banco Bolivariano C.A. y la

Financiera Guayaquil S.A. operación que duplica la capacidad operativa y triplica

el patrimonio de la Institución.

Posteriormente, en el año 2001, se conforma el Grupo Financiero Bolivariano,

con el Banco Bolivariano como cabeza del Grupo. De esta manera, los servicios

financieros se extienden para proveer alternativas innovadoras a sus clientes

permitiéndoles acceder a productos y servicios locales e internacionales.

El Banco Bolivariano mantiene los mejores niveles de calidad de activos,

rentabilidad y liquidez comparados con el sistema financiero ecuatoriano; eficiencia

que se deriva del adecuado manejo de la Institución durante sus 30 años de vida y el

compromiso de su administración y accionistas con el futuro de la misma y el

desarrollo del país en general.

2.3.3 Misión

“Somos una organización privada ecuatoriana de alcance nacional dedicada a la

prestación de servicios financieros que responden a las necesidades de nuestros

clientes personales y corporativos con calidad y eficiencia”

2.3.4 Visión

“Mantener al Banco Bolivariano como una de las instituciones financieras más

importantes del Ecuador, conservando una óptima situación financiera y la

excelencia en el servicio de nuestro personal, con rapidez de respuesta y creando

nuevos productos a la medida de las necesidades de cada segmento de clientes”

2.3.5 Valores Corporativos

Los valores son los cimientos de una cultura corporativa que es compartida por

todos los profesionales que laboran en esta institución.

Integridad

Somos un grupo humano que promueve permanentemente el cumplimiento de los

principios éticos, los valores y las normas institucionales.

Nuestras acciones preceden como ejemplo de nuestras palabras y no realizamos ni

permitimos que se ejecuten actos que vayan en contra de la moral, las políticas de la

Institución y de las disposiciones de las leyes que nos regulan.

Profesionalismo

Somos un grupo de profesionales con dedicación exclusiva al ejercicio de la

actividad financiera. A través de este compromiso, que se constituye en una de

nuestras principales fortalezas, fomentamos y contribuimos al desarrollo de

nuestros clientes y del país.

Orientación al servicio

Estamos dedicados a atender a nuestros clientes internos y externos anticipándonos

a satisfacer sus necesidades, a través de una permanente actitud amable y de la

gestión eficiente, agregando valor a los productos y servicios que ofrecemos para

generar fidelidad sentido de pertenencia.

Productividad

Nuestras acciones van dirigidas a mantener los altos índices de rentabilidad que nos

ubican en una posición destacada dentro del Sistema Financiero Nacional

optimizando el uso de los recursos y alcanzando las metas deseadas.

Trabajo en Equipo

Contamos con un grupo humano abierto a la cooperación, entusiasta y con espíritu

de equipo, siempre comprometido con el logro de los objetivos de la organización y

la satisfacción de nuestros clientes. Nuestra riqueza está depositada en la calidad

humana de nuestros colaboradores, quienes tienen entre sus principales cualidades

el espíritu de asistencia y colaboración entre grupos, flexibilidad y polivalencia.

Proactividad

Atendemos al mercado con agilidad, eficiencia, prudencia y visión de desarrollo,

brindando soluciones que favorecen y aseguran, en el tiempo, el crecimiento

sustentable del cliente y de nuestra Institución. Es así, que nos apoyamos en la

innovación y en sistemas tecnológicos de punta que optimizan nuestros procesos

para alcanzar la excelencia

2.4 Gobierno Corporativo

La implementación del Gobierno Corporativo ha contribuido al desarrollo armónico

del Grupo Financiero Bolivariano y son sus principios y políticas los que han

orientado desde siempre a la Institución.

2.4.1 Directorio del Banco Bolivariano

Es vital para la Institución contar con un Directorio de notable capacidad y rectitud

debido a que este grupo humano es uno de los pilares en los que se fundamenta el

desarrollo del negocio financiero. El Directorio del Banco Bolivariano determina y

dirige la política financiera, crediticia y económica y vigila su cumplimiento, pero

además formula y modifica el reglamento interno de la Institución.

El Directorio se encuentra integrado por el Presidente, no menos de cinco ni más de

nueve Vocales Principales, y los correspondientes Vocales Suplentes.

2.4.2 Comités del Directorio

a. Administración Integral de Riesgos.

b. Auditoría.

c. Calificación de Activos de Riesgo.

d. Cumplimiento.

2.4.3 Estructura Organizacional Banco Bolivariano

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Desarrollo Humano Desarrollo Administrativo Presidencia y Gerencia Nacional de Desarrollo

Fuente: http://www.bolivariano.com.ec/

2.4.4 Organigrama Posicional – Banca Pyme Regional Quito GERENTE REGIONAL QUITO

NIDIA NUÑEZ

AG. AMAZONASJENNY GUEVARAJEFE DE AGENCIA

AG. NORTEVERONICA MURIELJEFE DE AGENCIA

AG. EL RECREOGLENDA PEREZ

JEFE DE AGENCIA

AG. SAN LUISSYLVIA RUBIO

JEFE DE AGENCIA

AG. SAN FRANCISCOMIREYA MUÑOZJEFE DE AGENCIA

AG. CONDADOANDREA VASQUEZJEFE DE AGENCIA

AG. CADISANPAOLA AUZ

JEFE DE AGENCIA

AG. CALDERONCRISTINA BARBAJEFE DE AGENCIA

AG. MAGDALENAADRES ACHIG

JEFE DE AGENCIA

SUCURSAL IBARRAANITA ALARCONJEFE DE AGENCIA

SUCURSAL AMBATOJUAN JOSE VASQUEZ

JEFE DE AGENCIA

AG. CEVALLOSKATHERINE JARAMILLO

JEFE DE AGENCIA

AG. QUICENTRO SURAN ARIERA

JEFE DE AGENCIA

AG. 12 DE COTUBRE FELIPE CALDERONJEFE DE AGENCIA

EJECUTIVOMAURO AYALA

EJECUTIVOKATHERINE

RODRUGUEZ

EJECUTIVOAMERICA

MATANGO

MA. BELEN PALACIOS

ASESOR APY

ASESORESCOMERCIALES

EJECUTIVOKARINA INTRIAGO

EJECUTIVOMARINA SIGUENZA

EJECUTIVOIVONNE LOPEZ

PABEL LUZURIAGAASESOR APY

EJECUTIVO 2GIOCONDA ARMAS

EJECUTIVO 1INGRID FRANCO

EJECUTIVO 3MARITZA PESANTES

EJECUTIVO 4PAUL RAMIREZ

AG.SUCURSAL MAYOR QUITOJENNY GUEVARA JEFE DE AGENCIA

KATHERINE RODRIGUEZ

ASESOR

GABRIELA PEREZASESOR

CATHERINE CAIZAASESOR

GRACE POZOASESOR BACK UP

MARIELA MARMOLASESOR BACK UP

LESLIE MOREIRAASESOR

ELIZABETH CAICEDOASESOR

MA JOSE VARGASASESOR

MA BELEN ENRIQUEZ

ASESOR

BREMILDA ARMIJOSASESOR

MARIBEL VALAREZOASESOR

RAQUEL GUERREROASESOR

LAURA PEÑAASESOR

LISBETH REINOSOASESOR

JOHANNA PINTOASESOR

ANGELICA RUIZASESOR

PILAR MOYANOASESOR

CRISTIAN DIAZASESOR

PENDIENTEASESOR

JESSICA PROAÑOASESOR

JAZMIN DUARTEASESOR

AGENCIA MARISCAL

ROSARIO MEDRANOSUPERVISOR

NATHALIA MONTENEGROSUB GERENTE PYME

ALEXANDRA PACHEO

ASISTENTE

JESSICA ESPINOZAASESOR BACK UP

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Desarrollo Humano Desarrollo Administrativo Presidencia y Gerencia Nacional de Desarrollo

Fuente: http://www.bolivariano.com.ec/

2.4.5 Banca de Personas

Brinda asesoría financiera a personas naturales, pequeñas y medianas empresas

respondiendo a sus necesidades de manera eficiente y oportuna.

Su objetivo principal es generar negocios con personas naturales y Pymes. Analiza

las necesidades de sus clientes a fin de responder con productos que permitan a este

grupo rentabilizar sus excedentes de inversión, automatizar sus transacciones,

cristalizar nuevos emprendimientos o consolidar proyectos existentes.

Está orientada a satisfacer las necesidades cambiantes que presentan hoy nuestros

diversos segmentos de clientes. Se adapta a las diferentes circunstancias generadas

por quienes empiezan con una pequeña inversión y necesitan mayor capital de

trabajo; además proporciona financiamiento flexible, adecuándose a las

modalidades de flujo de los clientes y desarrollando canales alternos y novedosos,

como los medios veinti4, que facilitan el control, monitoreo y manejo de los

productos desde el lugar donde el cliente se encuentre.

2.4.6 Banca de Empresas

La Banca de Empresas es un importante motor generador de negocios, ya que reúne

a las más importantes empresas y empresarios del Ecuador en prácticamente todos

los sectores de actividad económica del país.

El objetivo de esta área es el de construir, desarrollar y mantener las relaciones

comerciales y crediticias en el segmento de las medianas y grandes empresas que

operan en el Ecuador; por lo que actúa a su vez como un vínculo generador de

importantes negocios para otros segmentos de clientes del Banco Bolivariano y

aprovecha las relaciones existentes.

La eficiente administración del crédito de nuestros clientes empresariales y

corporativos implica un profundo conocimiento de sus actividades, lo que nos

permite identificar oportunamente los potenciales riesgos y las múltiples

oportunidades de negocios y servicios que se pueden desarrollar con cada uno de

ellos. De esta manera contribuimos al desarrollo de nuestros clientes, preservando y

fortaleciendo la trayectoria de nuestra Institución.

Red Comercial de Oficinas y Pymes

Una de las principales estrategias institucionales ha sido potenciar el crecimiento de

la Banca de Personas y Pymes como uno de los pilares del desarrollo del Grupo

Financiero Bolivariano. A través de un esquema de atención por medio de

gerencias regionales, se ha logrado fortalecer el servicio a nivel nacional,

ofreciendo una atención personalizada, ágil y efectiva. Esta forma de organización,

es complementada con funciones especializadas para cada segmento de clientes que

atienden sus necesidades según sus demandas específicas.

Como parte de esta estrategia, se estudia permanentemente el comportamiento

nacional y global de la banca para contar siempre con los mejores productos y

servicios que satisfagan las expectativas de nuestros clientes, lo que potencializa los

diferentes segmentos de negocios con un alto componente de tecnología.

Innovadoras ofertas de valor acompañadas de la correcta motivación y desarrollo

de nuestra fuerza comercial dan por resultado el nivel de excelencia asociado al

Banco Bolivariano.

Comités de la Administración

Para el desempeño de las funciones de la Administración se han creado comités

especializados que reúnen a los gerentes de diversos departamentos relacionados,

para supervisar los esquemas de negocios, proyectos y actividades del Banco

Bolivariano.

a. Riesgo Operativo

b. Seguridad de la Información

c. Atención al Cliente

d. PMO (Project Management Office)

e. Calidad

f. Crédito

g. ALCO (Asset Liability Comitee)

h. Tecnología

i. Seguridad y Salud en el trabajo

2.4.7 Entes de Control

El Banco Bolivariano, desde sus inicios, se ha caracterizado por un completo apego

a la Ley y por acatar las directrices y disposiciones que son emitidos por los entes

que regulan la actividad financiera en el Ecuador, procurando el desarrollo

armónico de la Institución en beneficio de todos sus grupos de interés, velando

finalmente por constituirse en un ente productivo para la sociedad y en un referente

para las organizaciones nacionales.

Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador

Superintendencia de Compañías

Ministerio de Relaciones Laborales

SRI (Servicio de Rentas Internas)

IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social)

CONSEP (Consejo Nacional de Control de Sustancias Estupefacientes y

Psicotrópicas).

2.4.8 Gestión y Desarrollo Administrativo

El área de Gestión y Desarrollo Humano es la encargada de incorporar al personal

más idóneo, comprometido con la organización y sus objetivos de excelencia.

Apoya su permanencia a través de la capacitación continua, para cumplir a

cabalidad las funciones encomendadas y así contribuir con el negocio financiero.

Para garantizar el manejo eficiente del personal de la institución, se han

identificado etapas y procesos de gran importancia:

Reclutamiento

Selección

Contratación

Permanencia

inducción

Evaluación de competencias

Perfiles y descripción del cargo

Clima Laboral

Nómina

Todos estos procesos son desarrollados en un adecuado ambiente laboral que cuida

permanentemente el bienestar de nuestros colaboradores.

2.4.9 Prácticas Destacadas

Cultura organizacional

Implementar una cultura organizacional sustentada en los valores corporativos es la

práctica fundamental que permite a la Institución contar con personal altamente

comprometido y responsable. Los valores son entendidos, compartidos, adoptados y

practicados por todos los miembros del Grupo Financiero Bolivariano, y en éstos se

fundamentan los principios que permiten a todos orientarnos hacia las mismas

metas y contribuir con los objetivos de excelencia que como Institución son

planteados desde la dirección.

Desarrollo

Desarrollar personal y profesionalmente a los colaboradores que a través de los

años han mostrado su compromiso con el Grupo Financiero Bolivariano,

cumpliendo eficientemente sus tareas y demostrando la capacidad necesaria para

asumir mayores responsabilidades.

Capacitación

Desarrollar las habilidades gerenciales y capacitar constantemente al personal,

constituye un pilar en el que se sostiene la Organización. Esta es una de las políticas

que es asumida como un compromiso con nuestros colaboradores, sean estos jefes

que necesitan administrar correctamente a las personas a su cargo, o subordinados

que requieren estar capacitados para realizar sus funciones eficientemente.

Comunicación

Comunicar continuamente es una de las características corporativas de nuestra

estrategia. Una política de puertas abiertas motiva al colaborador a resolver sus

inquietudes de primera mano y también a presentar soluciones en beneficio de la

organización, y lo compromete a brindar su apoyo.

Mantener una comunicación de doble vía es de gran valor para la Institución, que

aprovecha este medio estableciendo canales formales de comunicación interna para

eliminar la incertidumbre, mantener informado a todo el personal y gestionar la

retroalimentación necesaria para tratar los temas de principal interés y atención.

2.4.10 Conformación de la Regional Quito

Esta región abarca agencias en las ciudades de Quito, Ibarra y Ambato, distribuidas

de la siguiente manera:

Quito cuenta con 14 agencias en diferentes puntos de la ciudad

Ambato cuenta con 2 agencias

Ibarra posee una agencia

El número total de empleados de esta región es de 232 personas.

2.4.11 Desarrollo Profesional

Con la finalidad de contribuir con la optimización y mejora continua de los

procesos de la Institución, se organizan periódicamente capacitaciones internas que

son realizadas por instructores externos y facilitadores internos, para las diferentes

áreas del Grupo Financiero Bolivariano.

Para el Banco Bolivariano el capital humano es su principal activo. Por ello,

invierte en la formación y desarrollo de su personal para fomentar su crecimiento y

evolución dentro de la organización. Cada colaborador es capacitado alrededor de

12 a 15 horas durante un año, realizadas por formadores internos y externos con el

objetivo que tengan conocimiento de los productos, servicios y procesos del Banco.

Así como, las últimas tendencias de la actividad a escala mundial.

Capacitación interna

En este aspecto se ha considerado únicamente la capacitación que se realiza

internamente, con facilitadores del Grupo Financiero Bolivariano y utilizando los

recursos propios de la organización. Se destinaron 11,646 horas a la capacitación

interna. En la mayoría de los casos, los programas correspondieron a los principales

productos, servicios y procesos del Grupo Financiero Bolivariano.

Así se contribuyó con el aprendizaje que resulta necesario para el desarrollo de las

capacidades técnicas que permitirán a nuestros colaboradores cumplir a cabalidad

con las tareas asignadas a su cargo y brindar un óptimo servicio a nuestros clientes.

Capacitación por áreas

Las áreas en las cuales se han concentrado las mayores horas de capacitación

corresponden a Operaciones, Banca de Personas y Productos, en este orden. En las

dos primeras áreas existe una mayor concentración poblacional.

2.4.12 Calificaciones de Riesgo

El Banco recibió la calificación AAA- por BankWatchRatings S.A y Pacific

Credit Rating calificadoras de riesgos.

Para el Banco Bolivariano esta calificación muestra el esfuerzo entregado a lo

largo del tiempo, y ratifica su compromiso con todos los clientes que confían en el

Banco.

La situación de la institución financiera es muy fuerte y tiene una sobresaliente

trayectoria de rentabilidad, lo cual se refleja en una excelente reputación en el

medio, muy buen acceso a sus mercados naturales de dinero y claras perspectivas

de estabilidad. Si existe debilidad o vulnerabilidad en algún aspecto de las

actividades de la institución, ésta se mitiga enteramente con las fortalezas de la

organización.

2.4.13 Reconocimientos

El Ekos de Oro 2013, en la categoría bancos se basó en una metodología CAMEL,

con indicadores acordes a la realidad del sistema. El método de evaluación

CAMEL, consiste en medir y analizar cinco parámetros fundamentales: Capital,

Activos, Manejo Corporativo, Ingresos y Liquidez. Dicha evaluación se utiliza en el

sector financiero para hacer mediciones de riesgo corporativo.

La Revista Ekos otorgó al Banco Bolivariano el 3er lugar, reconocimiento como

una de las “empresas más eficientes” en la categoría Bancos Grandes. En el mes

de Junio 2014, obtuvo el Ekos, Great Place to Work 2014, este premio representa

una gran satisfacción, es el reconocimiento de los colaboradores; en el ranking

general se obtuvo el dieciseisavo lugar dentro de las 25 empresas consideradas

como “una de las mejores empresas para trabajar”.

CAPITULO III

3 METODOLOGÍA

3.1 Diseño

Para realizar la presente investigación se elaboró una encuesta que se ajuste a la

problemática y objetivos planteados, permite demostrar el grado de satisfacción y

efectividad del proceso de selección actual mediante la metodología de Assessment

center. Los datos necesarios para esta investigación fueron recopilados a través de

las opiniones de los funcionarios que actualmente desempeñan el puesto de Asesor

Comercial.

3.2 Tipos de Investigación

3.2.1 Investigación Exploratoria

El tipo de investigación que se utilizó fue Exploratoria, debido a que su objetivo

es describir sistemáticamente la metodología de Assessment Center, herramienta

utilizada actualmente para el proceso de selección del perfil de Asesor Comercial;

describe hechos a partir de un modelo definido; a través de este tipo de

investigación se pudo buscó problemas u oportunidades potenciales relacionadas

con la situación actual del proceso de selección, encontró una formulación precisa

de la problemática.

3.3 Métodos de Investigación

3.3.1 Método Deductivo

Con la aplicación de este método se logró sustentar la investigación con

conocimientos técnicos a fin de llegar a hechos particulares, es decir de lo general a

lo particular, en este caso para la presente investigación primero se realizó el

diagnóstico de la situación actual del proceso de selección de Asesores Comerciales

mediante la metodología de Assessment Center y posteriormente se analizó cada

una de las facetas de los subsistemas de Recursos Humanos como Selección y

Reclutamiento, Análisis y Descripción de Cargos, Contratación e Inducción y

Evaluación de Desempeño, de esta manera se pudo establecer que todos gran parte

de los subsistemas se interrelacionan entre sí, esto permitió el diseño de estrategias

de mejora y la elaboración de instrumentos técnicos de selección.

3.3.2 Método de Análisis-Síntesis

En 1999 Muoz argumenta que es un método que consiste en la separación de las

partes de un todo para estudiarlas en forma individual (Análisis), y la reunión

racional de elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad. (Síntesis)

Análisis: Por medio de este método se logró definir cada una de las facetas del

proceso de selección Asesores Comerciales mediante la metodología de Assessment

Center, toda la información recolectada está reflejada en figuras y tablas que

indican la causa y efecto, los resultados que se obtuvieron son cualitativos y

cuantitativos.

Síntesis: Este método permitió realizar una descripción breve del proceso de

Assessment Center, a través de la observación directa, todos y cada uno de los

participantes, identificaron los elementos para comprender el proceso de selección

de Asesore Comerciales.

3.4 Población

La Regional Quito abarca las ciudades de Quito, Ibarra y Ambato siendo 26 personas

a las realizará la presente investigación:

Asesore Comerciales 22 personas

Observadores del Assessment Center 4 personas

Debido a que la población total de Asesores Comerciales del área de Banca Pyme de

la Regional Quito del Banco Bolivariano está conformada por 22 Asesores

Comerciales y 4 Observadores de las diferentes áreas que participan en los

Assessment Center, se procedió a la aplicación de encuestas al universo poblacional

o sea al número total de asesores comerciales y observadores de la Regional Quito.

3.5 Instrumentos para la Recolección de Datos

Para alcanzar los objetivos propuestos en la presente investigación, se recopiló

información utilizando como instrumento de recolección de datos la “Encuesta”. La

encuesta es una herramienta de observación que permite cuantificar y comparar la

información. Esta información se recopila entre una muestra representativa de la

población objeto de evaluación. El instrumento se elaboró con una serie de preguntas

relacionadas con la problemática de la investigación.

Se diseñó 2 tipos de encuesta una para los observadores y otra para los Asesores

Comerciales de la Regional Quito; primero se aplicó la encuesta a los 4

Observadores que participan en los procesos de Assessment Center, quienes

intervienen son el Gerente de Banca Pyme, el Sub Gerente de Banca Pyme, Jefe de

Asesores Comerciales y el Gerente de Banca Institucional; luego se procedió con la

aplicación de la encuesta a los 22 Asesores Comerciales.

3.6 Formato de las Encuestas

3.6.1 Encuesta para Observadores (Anexo A)

3.6.2 Encuesta Para Asesores Comerciales (Anexo B)

CAPITULO IV

4 RESULTADOS

4.1 Situación Actual

El diagnóstico previo al desarrollo de estrategias de mejora del Proceso de Selección

de Asesores Comerciales por Assessment Center, ha identificado los siguientes

resultados:

4.2 Tabulación Encuestas

A continuación se muestran la tabulación de las preguntas de las encuestas aplicadas.

4.2.1 Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de asesores

comerciales realizadas a los observadores

1. ¿Cree Ud. que podría ser mejorada la técnica de Assessment Center utilizada

en el proceso de selección de asesores comerciales?

Objetivo: identificar si en la técnica de Assessment Center utilizada en el proceso

de selección de asesores comerciales debe implementarse cambios a fin de

mejorarla.

Tabla 2: Puede mejorarse la Técnica de Assessment Center

Alternativas Número de Respuestas Porcentaje

SI 4 100%

NO 0 0%

Total 4 100%

Fuente: Encuesta para Observadores

Autor:Carina Gallo

Figura 5: Resultados del mejoramiento de la Técnica de Assessment Center

Autor:Carina Gallo

Análisis e Interpretación:

Todos los observadores coinciden en que técnica de Assessment Center debe ser

mejorada, estos resultados permitirán desarrollar estrategias de mejora con la

finalidad de que el proceso de selección de asesores comerciales sea más dinámico.

2. ¿Cree usted que el tiempo utilizado en el Proceso de Selección de Asesores

Comerciales por Assessment Center es el adecuado?

Objetivo: Verificar si el tiempo utilizado para la selección de un Asesor Comercial

es el adecuado o a su vez saber si está sobrepasando los tiempos establecidos.

Tabla 3: Tiempo utilizado para la selección Asesores Comerciales por Assessment Center

SI 3 75%

NO 1 25%

Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores

Autor:Carina Gallo

Figura 6: Resultados del tiempo utilizado para la selección de un Asesor Comercial por

Assessment Center

Autor:Carina Gallo

La mayoría de los observadores se encuentran satisfechos con el tiempo establecido

para el proceso de selección de un Asesor Comercial, sin embargo es importante

considerar la opinión de quien que se encuentra insatisfecho; si existe alguna

debilidad mínima, esta puede convertirse en una oportunidad.

3. ¿Considera usted que los candidatos que participan en los ejercicios de

Assessment Center reúnen las condiciones y habilidades exigidas por el cargo?

Objetivo: Conocer si los candidatos que participan en el Assessment Center

cumplen con el perfil de Asesor Comercial.

Tabla 4: Cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment Center

SI 1 25%

NO 3 75%

Autor:Carina Gallo

Figura 7: Resultados del cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment Center

Autor:Carina Gallo

Más de la mitad de observadores considera que los candidatos que participan en un

Assessment Center no cumplen con el perfil de Asesor Comercial, estos resultados

determinan que el dentro del proceso de reclutamiento y selección deben filtrarse

hojas de vida con mayor detalle considerando el perfil del candidato vs el perfil

buscado.

4. ¿Cree usted que debe ser aleatorio el grupo de personas que participan como

observadores en el Assessment Center?

Objetivo: Saber si el panel de observadores de los Assessment Center debe ser el

mismo grupo.

Tabla 5: Debe ser aleatorio el panel de observadores del Assessment Center.

SI 1 25%

NO 3 75%

4 100% Fuente: Encuesta para Observadores

Autor:Carina Gallo

Figura 8: Resultados del panel de observadores que participa en el Assessment Center

Autor:Carina Gallo

A través de estos resultados se concluye que la mayor parte de observadores

coincide en que el panel de observadores que participa en el Assessment Center

debe mantenerse, no obstante debe considerarse la posibilidad de que por lo menos

un observador rote, con el objetivo de tener mayor diversidad de criterio y

dinamizar la técnica.

5. ¿Qué ejercicios de Assessment opina usted que deberían implementarse?

Objetivo: Determinar qué tipo de ejercicios deben aplicarse durante el desarrollo

del Assessment Center.

Tabla 6: Ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center

Juegos de Empresa 0 0%

Role Playing 2 50%

In Basket 0 0%

Estudio de Casos 0 0%

Discusiones de Grupo 0 0%

Presentaciones Individuales 2 50%

Autor:Carina Gallo

Figura 9: Resultados de los ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center

Autor:Carina Gallo

La mitad de los observadores encuestados manifiestan que debe aplicarse ejercicios

de role playing, mientras que la otra mitad indica que debe utilizarse ejercicios de

presentaciones individuales, si los resultandos reflejan que deben aplicarse dos

tipos de ejercicios, lo adecuado es alternar diferentes ejercicios de role playing y

presentaciones individuales.

6. ¿A qué factores del perfil duro, piensa usted que se le debería dar mayor

importancia?

Objetivo: Conocer cuál de los tres factores del perfil duro es el que tiene mayor

relevancia.

Tabla 7: Factores del perfil duro del puesto de Asesor Comercial

Experiencia laboral 2 50%

Formación Académica 0 0%

Competencias 2 50%

Autor:Carina Gallo

Figura 10: Resultados de los factores del perfil duro de Asesor Comercial

Autor:Carina Gallo

El 50% de los observadores encuestados considera que la Experiencia Laboral es

fundamental en el perfil duro de un Asesor Comercial; la otra mitad de

observadores considera que las Competencias son más importantes, estos resultados

establecen que en el proceso de reclutamiento y selección estos dos factores son los

que deben tener mayor relevancia.

7. De acuerdo a los ejercicios de Assessment que se utilizan, ¿Cree usted que se

describe una o varias situaciones, en donde los participantes asumen roles

específicos?

Objetivo: Analizar si los candidatos que participan en los Assessment Center

pueden desenvolverse de forma adecuada, en los roles planteados en cada ejercicio.

Tabla 8: Ejercicios y roles asumidos por los participantes del Assessment Center

SI 4 100%

NO 0 0%

Autor:Carina Gallo

Figura 11: Resultados de los ejercicios y roles asumidos por los participantes del Assessment

Center

Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo

La totalidad de los observadores opinan que los candidatos que participan en los

ejercicios de Assessment Center asumen roles específicos, sin embargo hay que

tomar en cuenta que aunque cada participante asuma el role específico del ejercicio

planteado, cada uno demuestra diferentes habilidades en mayor o menor grado.

8. ¿Qué factores del perfil blando del candidato, cree usted que debería tener

mayor importancia?

Objetivo: Establecer que factores del perfil blando tiene mayor importancia.

Tabla 9: Factores del perfil blando del puesto de Asesor Comercial

Personalidad y actitudes 3 75%

Entorno familiar 0 0%

Aspecto Físico 1 25%

Conocimientos Técnicos 0 0%

Autor:Carina Gallo

Figura 12: Resultados de los factores del perfil blando de un Asesor Comercial

Autor:Carina Gallo

La mayoría de observadores manifiesta que uno de los factores de mayor

importancia del perfil blando es la personalidad y las actitudes, sin embargo la uno

señala que es el aspecto físico debido a que un Asesor Comercial es la imagen del

Banco, es con quien el cliente realiza uno de sus primeros contactos.

4.2.2 Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de asesores

comerciales realizadas a los asesores comerciales

1. ¿Sabe que es un Assessment Center?

Objetivo: Verificar si las personas que participaron en el proceso de selección

de Asesores Comerciales saben lo que es un Assessment Center.

Tabla 10: Percepción de los candidatos acerca del Assessment Center

Alternativas

Número de

Respuestas Porcentaje

SI 19 86%

NO 3 14%

Total 22 100% Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales

Autor:Carina Gallo

Figura 13: Resultados de la percepción de los candidatos acerca del Assessment Center

Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales

Autor:Carina Gallo

La mayoría de los encuestados conoce lo que es Assessment Center, y existe un

grupo minoritario que desconoce; el personal de Recursos Humanos debe enfocarse

en que en los nuevos procesos que se realicen, se profundice sobre el proceso de

Assessment Center al momento de brindar información a los candidatos.

2. ¿Cuánto tiempo trabaja en la institución?

Objetivo: Conocer el tiempo de permanencia en el Banco de las personas que

fueron seleccionadas a través de la Assessment Center.

Tabla 11: Tiempo de permanencia de Asesores Comerciales en el Banco

Menos de 1 año 10 46%

De 1 a 2 años 8 36%

Más de 2 años 4 18%

Autor:Carina Gallo

Figura 14: Resultados del tiempo de permanencia de Asesores Comerciales en el Banco

Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales.

Autor:Carina Gallo

Mediante estos resultados podemos determinar que la mayor parte de los

encuestados todavía no cumplen un año en el Banco, solo un pequeño porcentaje

tiene más de 2 años, lo que evidencia la rotación en el puesto de Asesor Comercial

es constante.

3. ¿Considera usted, que de acuerdo a su experiencia, cuando participó en el

Proceso de Assessment Center, las instrucciones del proceso de selección y

ejercicios fueron claros y comprensibles?

Objetivo: Saber si las información que Recursos Humanos otorga sobre el

proceso de selección de fue clara y precisa.

Tabla 12: Comprensión de las instrucciones del proceso de selección y ejercicios

SI 17 77%

NO 5 23%

Total 22 100% Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo

Figura 15: Resultados de la comprensión de instrucciones referentes al proceso de selección y

ejercicios

Autor:Carina Gallo

Se puede observar que un gran porcentaje de encuestados está de acuerdo con las

instrucciones que el personal de Recursos Humanos brinda sobre el proceso de

selección de Asesores Comerciales, sin embargo es importante que los futuros

procesos se realice mayor énfasis en los procedimientos y actividades, a fin de que

todos los participantes conozcan de forma precisa cada fase del proceso.

4. ¿Cree usted que durante el Assessment Center, el personal de Recursos

Humanos solventa cualquier duda que tengan los participantes?

Objetivo: Conocer si el área de Recursos Humanos brinda la información

necesaria durante el desarrollo del Assessment Center.

Tabla 13: Información proporcionada durante el Assessment Center

SI 18 82%

NO 4 18%

Autor:Carina Gallo

Figura 16: Resultados de la información proporcionada durante el Assessment Center

Autor:Carina Gallo

Si un mínimo porcentaje manifiesta que la información proporcionada por Recursos

Humanos no fue suficiente, es importante que en los nuevos procesos, se brinde la

información necesaria sobre el desarrollo del Assessment Center previamente,

durante el evento y posterior al mismo.

5. ¿Considera usted, que la organización del Assessment Center fue

adecuada?

Objetivo: Determinar si la organización del Assessment Center es adecuada.

Tabla 14: Organización del Assessment Center

SI 19 86%

NO 3 14%

Autor:Carina Gallo

Figura 17: Resultados de la organización del Assessment Center

Autor:Carina Gallo

Si la mayoría de los encuestados manifiesta que la organización del Assessment

Center fue adecuada debe mantenerse el esquema, sin embargo debe considerarse

que existe un porcentaje mínimo que opina lo contrario; los resultados obtenidos

permiten que en nuevos procesos el personal de Recursos Humanos pueda variar en

algunos puntos de la organización, con el objeto de que los participantes se sientan

satisfechos en su totalidad.

6. ¿Cree usted, que contó con los materiales necesarios para cada ejercicio?

Objetivo: Verificar si quienes participaron en los Assessment Center recibieron

los materiales necesarios para desarrollar cada ejercicio.

Tabla 15: Entrega de materiales para el Assessment Center

SI 16 73%

NO 6 27%

Autor:Carina Gallo

Figura 18: Resultados de la entrega de materiales para el Assessment Center

Autor:Carina Gallo

Más de la mitad de los encuestados recibió los materiales necesarios para cada

ejercicio del Assessment Center, la alternación de los ejercicios, permitirá la

revisión constante de los materiales para cada ejercicio, pues no siempre serán los

mismos.

4.3 Situación Actual del Proceso de Selección de Asesores Comerciales por Tiempo

I. Reclutamiento (Tiempo 4 días)

No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos

1 Determinar la necesidad de personal Verificar el perfil del puesto que se requiere cubrir Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil

2 Búsqueda de fuentes de reclutamiento Seleccionar mínimo 3 fuentes de reclutamiento (Portales de empleo, referidos y hojas de vida)

Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil

3 Publicación de oferta laboral en portal de Multitrabajos

Recopilar la mayor cantidad de postulantes para el cargo de Asesor Comercial

Asistente Desarrollo Humano 2 días

II. Selección (Tiempo 7 días)

1 Análisis de hojas de vida que se encuentran en el portal de Multitrabajos, junto con las hojas de vida recibidas en recepción y hojas de referidos

Encontrar candidatos que reúnan características básicas requeridas para el cargo

Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil

2 Contactar vía telefónica a los candidatos preseleccionados

Coordinar con cada uno de los candidatos entrevistas individuales.

3 Entrevistas Iniciales Entrevistar a todos los candidatos preseleccionados para determinar que personas se encuentran patas para el cargo y no aptas.

Asistente Desarrollo Humano 2 días hábiles

4 Toma de pruebas: BTA: Percepción: comprobación y retención de ordenes Numérica: Calculo Verbal: ortografía y sinónimos

IPV: Explora diversos rasgos de personalidad que son deseables en personas que se desempeñan como vendedores

16PF: evaluación de la personalidad es el Inventario de personalidad de 16 factores de Cattell (sin límite de tiempo)

Wonderlic: Prueba de agilidad mental Inteligencia Abstracta: Mide la capacidad para

aprender y aplicar lo aprendido

Aplicar baterías de pruebas para asesores comerciales a todos los candidatos filtrados por las entrevistas preliminares.

Asistente Desarrollo Humano

2 días hábiles

5 Formación grupo de participantes Assessment Center (número de participantes de 08 a 12 personas)

Filtrar los candidatos que ha obtenido resultados favorables en las pruebas psicométricas.

III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días)

1 Contactar vía telefónica a los candidatos que participaran en el Assessment

Convocar a los candidatos seleccionados para participar en el Assessment

2 Convocatoria Assessment Center vía correo electrónico

Citar a todos los observadores que asistirán al assessment, Dar conocer la fecha, hora y lugar en que se realizará el

evento

3 Apertura Assessment Center BIENVENIDA: (05 minutos) El moderador saluda y agradece a los presentes, tanto a los postulantes como a los observadores.

INDICACIONES: (10 minutos) El moderador realiza las siguientes aclaraciones. El assessment está dividido en dos partes: En la primera parte se realizará un ejercicio grupal dividiendo a los participantes en 2 o 3 grupos dependiendo del número de personas

En la segunda parte se realizará un ejercicio con da participante de forma individual

Informar indicaciones sobre el procedimiento que se llevara a cabo durante el assessment. Llevar a cabo el assessment center, a fin de que los observadores puedan elegir candidatos finalistas del

proceso de selección de asesores comerciales.

Moderador: Asistente Desarrollo Humano Observadores: Gerente de Banca Institucional

Sub Gerente Banca Pyme Gerente Banca Pyme Jefe de Asesores Comerciales

15 minutos

4 Desarrollo ejercicio grupal RECICLANDO OBJETOS: Dependiendo del número de participantes se divide en grupos de 5 o 6 personas

Cada grupo recibe una funda de basura en la que se encuentran globos, calendarios, tijeras, cinta, scotch, papel crepe color verde, resaltadores, marcadores, cartulinas, piedra, pila. Cada grupo debe crear un producto con todos los objetos que existen en la bolsa de basura, únicamente deben tomar en cuenta dos

condiciones no puede ser un producto tecnológico y tampoco financiero. Tienen 5 minutos para crear el producto, 5 minutos adicionales para definir la estrategia de venta. El producto creado debe ser vendido al panel de observadores en un tiempo máximo de 10 minutos.

Aplicar juego de roles de forma grupal, a fin de observar

las habilidades de los participantes.

Moderador: Asistente Desarrollo Humano Observadores: Gerente de Banca Institucional

Sub Gerente Banca Pyme Jefe de Asesores Comerciales

15 a 20 minutos

5 Desarrollo ejercicio individual

EJERCICIO DE PRESENTACIÓN El panel de observadores elije un objeto de la funda de reciclaje, generalmente seleccionan una piedra o una pila. Los observadores dan las indicaciones por separado a cada candidato, manifiestan que deben

vender el objeto dándole el uso que deseen. El tiempo establecido para la venta varía entre 5 y 7 minutos, el vendedor debe presentar argumentos para convencer al panel de observadores. Cada participante pasa ante el panel, una vez que termina el ejercicio toman asiento, ningún participante tiene contacto con otro, debido a que

el ejercicio se realiza uno por uno.

Aplicar juego de roles de forma individual, con el objetivo de observar las habilidades de cada uno de los participantes.

Moderador: Asistente Desarrollo Humano

Observadores: Gerente de Banca Institucional Sub Gerente Banca Pyme Jefe de Asesores Comerciales

10 minutos

6 Discusión sobre ejercicios de Assessment Determinar candidatos finalistas que pasan a entrevistas finales.

Observadores: Gerente de Banca Institucional Sub Gerente Banca Pyme

Jefe de Asesores Comerciales

10 minutos

7 Notificación de resultados de ejercicios de Assessment

Comunicar al grupo de participantes quienes pasan a la fase de entrevistas finales.

Asistente Desarrollo Humano 05 minutos

8 Entrevistas finales Realizar entrevista tipo panel con cada uno de los candidatos seleccionados en el Assessment

20 minutos por cada participante

9 Informe Finalistas entrevistados Assessment Enviar vía correo electrónico los resultados del Assessment a fin comunicar a Recursos Humanos quien ha sido seleccionado

Gerente Banca Pyme 1 día hábil

IV. Aprobación Contratación (Tiempo 10 Días)

1 Declaración de Historial de Personal

Completar el formulario, a fin que pueda realizarse la visita

domiciliaria.

Candidato finalista Assessment

Center

1 día hábil

2 Enviar Declaración de Historial de Personal a VISEGPRO Empresa de Seguridad

Enviar a VISEGPRO el formulario de declaración de historial de personal, con el objetivo de realizar visita domiciliaria

3 Empresa de seguridad remite a matriz el informe de visita domiciliaria realizada

Realizar visita de acuerdo a los datos proporcionados por cada candidato

Empresa de Seguridad VISEGPRO

5 a 7 días hábiles

4 Conocer aprobación o negación de contratación de los candidatos a los que se realiza visita domiciliaria.

Aprobar a los candidatos finalistas siempre que cumplan con los lineamientos establecidos por la institución.

Gerente de Recursos Humanos 1 día hábil

V. Contratación y Vinculación (Tiempo 3 Días)

1 Documentos de contratación Recopilar todos los documentos de acuerdo al check list entregado por el personal de Recursos Humanos

Asistente Desarrollo Humano Personas Seleccionadas

2 días

2 Valoración Medica Evaluar las condiciones de salud del nuevo colaborador en

base a los exámenes médicos realizados previamente.

Medico ocupacional 0..25 día hábil

3 Recepción documento de contratación Recibir todos los documentos que se requieren para su contratación.

4 Uniformes y guía de inducción Entregar uniformes y guía de inducción, misma que contiene Código de Ética, Reglamento Interno, Uso de Uniformes, Manual de Atención al Cliente, Reglamento de Seguridad,

Prevención de lavado de Activos y Orientación al Personal.

5 Firma de documentos de contratación Firmar contrato de trabajo y descriptivo de cargo

6 Inducción Capacitar al nuevo colaborador en todo lo referente al puesto que va a desempeñar

Jefe de Área o sub alterno 10 días hábiles

Fuente: Carina Elizabeth Gallo Q.

CAPITULO V

5 PROPUESTA

5.1 Diseño de Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores

Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, Regional Quito

5.2 Datos Informativos

Institución: Banco Bolivariano S.A.

Ubicación: Regional Quito

Alcance: Oficinas de las ciudades de Quito, Ibarra y Ambato

5.3 Antecedentes de la Propuesta

De acuerdo al diagnóstico de la situación se evidencia que dentro del Proceso de

Selección de Asesores Comerciales debe implementarse estrategias de mejora para la

técnica de Assessment Center; los datos se obtuvieron a través de encuestas

realizadas al panel de observadores que participan en los Assessment Center, debido

que ellos son quienes pueden determinar cuáles son las falencias del proceso de

selección.

La revisión y análisis del proceso de selección desde el reclutamiento, selección e

inducción permitió establecer cuáles serían las alternativas para mejorar el proceso y

optimizar los recursos.

5.4 Justificación

El Assessment Center es una técnica moderna de evaluación, su metodología permite

identificar y evaluar patrones de personalidad, habilidades, conocimientos, actitudes

y competencias y valores de las personas sobre un puesto específico de trabajo; su

efectividad es la mayor en relación a las demás herramientas de selección.

Considerando que el Assessment es una técnica de alto nivel de efectividad, y

actualmente no se está alcanzando los niveles deseados debido a que su ejecución se

ha convertido en un proceso monótono, debe implementarse estrategias de mejora

que transformen a la técnica en un modelo de evaluación dinámico y vivencial con el

que se pueda identificar motivaciones individuales, validar y medir habilidades y la

capacidad potencial del Personal Clave, a fin de predecir objetivamente las

probabilidades de éxito dentro del Banco.

5.5 Objetivo de las Estrategias

Diseñar estrategias de mejora para el proceso de selección de Asesores Comerciales

mediante la metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano, Regional

Quito, con la finalidad de reducir la rotación y vincular a la institución personas que

cumplan con el perfil requerido.

5.6 Modelo Operativo de la Propuesta

La propuesta tiene como finalidad el mejoramiento del proceso de selección de

Asesores Comerciales del Banco Bolivariano mediante la metodología de

Assessment Center, para lo cual se ha establecido estrategias de mejora.

El mejoramiento continuo de los procesos debe ser el objetivo permanente de la

organización.

Las organizaciones que deciden mejorar la calidad de sus productos y servicios,

apuntando a la satisfacción de sus clientes, sin duda no es una tarea fácil. En el

sector de la Banca la competencia es cada vez mayor y los clientes se vuelven más

exigentes.

El desarrollo de una cultura orientada a la mejora continua, la sistematización de los

procesos, la participación del personal, el trabajo en equipo y la creatividad,

permiten que los procesos sean eficaces y eficientes.

Mejorar la calidad mediante la eliminación sistemática de los problemas y la

implementación de estrategias de mejora para el Proceso de Selección de Asesores

Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, conduce a mejorar la

productividad del Banco y el bienestar de sus empleados; cada persona desea estar

involucrada para hacer bien su trabajo y sentir que contribuye tanto con su

crecimiento como con el del Banco.

Ante la necesidad de mejorar el proceso de selección actual, se ha establecido las

siguientes estrategias de mejora.

5.7 Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales

Mediante la Metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano,

Regional Quito

5.7.1 Estrategia 1: Diccionario de Competencias del Banco Bolivariano

La gestión por competencias se basa en que el éxito de una organización depende

de la calidad y disponibilidad de su talento humano; mientras más integrados y

aprovechados estén sus capacidades, existen más posibilidades de alcanzar los

objetivos institucionales.

Las capacidades individuales constituyen las competencias, principal activo del

talento humano del Banco, en tanto estén alineados a los objetivos

organizacionales.

El diccionario de competencias, es un documento que establece la definición de

cada competencia y su grado de desarrollo en el Banco Bolivariano. (Anexo C)

5.7.2 Estrategia 2: Diseño del Perfil de Competencias del Asesor Comercial

5.7.2.1 Introducción:

El puesto de trabajo es un vínculo esencial entre el Banco y el empleado, es

importante contar con un perfil que se ajuste a las necesidades del Banco, esto

permitirá que el proceso de selección a través de la metodología de Assessment

Center sea utilizado de manera efectiva.

El perfil del puesto para Asesor Comercial debe contemplar factores como

formación académica, experiencia laboral, responsabilidades y competencias, con

la finalidad de garantizar el ingreso de personal idóneo.

Contar con un perfil actualizado, nos permite analizar y comprender las necesidades

y requerimientos del sistema de gestión del talento humano, alineando estrategias y

orientando los subsistemas de recursos humanos como:

Reclutamiento y selección de personal

Inducción

Capacitación

Evaluación del desempeño

Plan de Carrera

Para la construcción de un perfil es necesario realizar un análisis de puesto, por

medio del levantamiento de información se obtiene como resultado el perfil del

puesto.

Se actualiza un perfil, cuando se requiere sistematizar información o documentos

que existen respecto de un puesto, los cuales no se encuentran integrados; también

lo hacemos cuando el perfil que existe ya no cubre en forma completa, la realidad o

exigencias del puesto en el Banco.

5.7.2.2 Diseño del perfil de asesor comercial

Figura 19: Diseño del Perfil de Asesor Comercial

Fuente: Elaboración Propia

5.7.2.3 Actualización del Perfil De Asesor Comercial

5.7.2.3.1 Información del puesto

Como información previa se encuentra disponible el descriptivo actual del

Puesto de Asesor Comercial.

5.7.2.3.2 Entrevista Panel de ocupantes / expertos - Entrevista jefe del puesto y jefe

del jefe

Se realiza una entrevista al jefe de área para levantar información referente al

puesto de trabajo, en este caso el Gerente de Banca Pyme es quien en base sus

conocimientos y vasta experiencia puede proporcionar los datos necesarios, no

obstante otras personas también pueden aportar con información, (Anexo D).

Ocupantes del puesto: Se entrevista a personas que ocupen o hayan ocupado el

cargo de forma exitosa, a fin de obtener información relevante respecto del

contexto en que se desempeña, objetivos, funciones y actividades. "Qué" hacen

y "Cómo" lo hacen.

Expertos: Ayudan a validar y retroalimentar una propuesta inicial respecto de

un perfil determinado.

Jefe del puesto: brinda información actual del puesto, es decir los

requerimientos con los que deben cumplir el puesto, da a conocer los objetivos y

el "Para qué”.

Jefe del jefe: otorga información objetiva y clara en cuanto a la evolución del

puesto.

5.7.2.4 Identificación del puesto y recopilación de actividades

En esta parte se realiza énfasis en la denominación del cargo, departamento, área y

división al que pertenece, así como también su objetivo y actividades.

Identificación del Puesto: estructura organizacional, dependencias y relaciones

funcionales.

Misión del Puesto: En este punto se debe señalar de forma simple y breve, para

qué existe el cargo y cuál es su aporte u objetivo dentro de la gestión

organizacional.

Responsabilidades principales: Se enumera de forma breve las actividades

importantes, así como la periodicidad y frecuencia de cada una.

5.7.2.5 Clasificación de actividades del puesto

Para identificar y describir las principales funciones o actividades asociadas al

puesto, es importante responder preguntas como:

¿De qué forma se aborda el objetivo de este cargo?

¿Cuáles son las principales funciones asociadas a este cargo?

¿Por qué son importantes estas funciones?

¿Qué pretenden y cómo aportan al objetivo definido?

¿Las funciones indicadas o descritas son necesarias y suficientes para cumplir el

objetivo del cargo?

Considerar que se puede indagar sobre el tipo de actividad que es y sobre la

frecuencia con que se realiza.

5.7.2.6 Identificación de atributos y requisitos del puesto

Lo forman un conjunto de atributos como: formación académica, experiencia

laboral, competencias, utilitarios informáticos:

Formación académica: Grado de instrucción requerido para el puesto.

Experiencia laboral: Tiempo requerido para desempeñar el puesto.

Uso de Tecnología: nivel de manejo de paquetes utilitarios como Windows, Excel,

power point, Word.

Competencias: identificación de competencias y niveles requeridos para el puesto.

Una vez realizado el análisis respectivo se solicita al jefe de área o expertos que

ponderen cada uno de los atributos.

Formación Académica %

Capacitación %

Experiencia Laboral %

Personalidad %

Tipo de Puesto Formación

Académica

Capacitación Experiencia

Laboral

Entorno y

Aspectos

Personales

De ejecución,

atención al cliente

5% 3% 10% 8% 25%

Figura 20: Ponderación de los atributos del perfil de Asesor Comercial durante la Entrevista de Selección

5.7.2.7 Redacción del descriptivo de puesto.

En base a la información obtenida a través de la entrevista al jefe de área/expertos,

se realiza la redacción del perfil, la que debe ser clara y precisa.

5.7.2.8 Desarrollo y selección de herramientas de evaluación

Una vez elaborado el perfil de puesto, en la fase de Selección puede establecerse el

tipo de herramientas y técnicas de selección, así mismo su ponderación.

HERRAMIENTAS DE SELCCION PONDERACION

Entrevista de Selección 25%

Pruebas psicométricas 10%

Referencias Laborales 5%

Assessment Center 60%

Total 100%

Figura 21: Ponderación de las Herramientas de Selección Fuente: Elaboración Propia

5.7.2.9 Elementos del Rediseño para Perfil de Asesor Comercial

Figura 22: Elementos del rediseño del perfil de Asesor Comercial

5.7.2.10 Perfil Asesor Comercial

DATOS IDENTIFICATIVOS DEL PUESTO

Denominación del Cargo: ASESOR COMERCIAL

Área: Red de Oficinas y Pymes División: Comercialización Banca de Personas

Reporta a: Jefe de asesores / Jefe de Agencia

MISIÓN DEL PUESTO:

Comercializar los productos que tiene el Banco, cuentas de ahorro, cuentas corrientes, cuentas joven,

certificados de depósitos, tarjetas de crédito y avisos veinticuatro.

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO:

Actividades Periodicidad Tipo

• Brindar asesoría a los clientes en lo referente a productos, a través

de la plataforma comercial para captar clientes y guiarle hacia el

producto idóneo para su perfil.

• Colocar productos por medio de la venta directa a fin de cumplir

con las metas establecidas.

• Promocionar campañas vía telefónica para el cumplimiento de

metas.

• Documentar la venta de los diferentes productos por medio del

sistema establecido para respaldar los procedimientos.

TIPO DE FUNCIÓN Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)

FRECUENCIA Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)

REQUISITOS PARA EL CARGO

Formación Académica A partir del 1er semestre en carreras como Ingeniería Comercial,

Banca y Finanzas, Marketing, Administración de Empresas

Capacitación Excel intermedio

Experiencia Laboral 1 año en el área de ventas y atención al cliente

COMPETENCIAS NIVEL

A B C D

Iniciativa X

Trabajo en equipo X

Dinamismo X

Cierre de acuerdos X

Manejo de crisis

Orientación al cliente interno y externo X

Comunicación eficaz X

Habilidad en ventas X

GRADOS

A: Posee el nivel máximo de una competencia (excelencia).

B: Marca un nivel alto en desarrollo.

C: Refleja un buen desarrollo de la competencia.

D: Competencia desarrollada en un nivel mínimo.

Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:

5.7.3 Estrategia 3: Diseño del Perfil del Observador del Assessment Center

Los observadores que participan durante el Assessment Center, son aquellas

personas que cuentan con vasta experiencia y conocimientos para identificar

competencias y comportamientos de acuerdo al perfil que se busca; los juicios que

formulan se realizan en base a los ejercicios de simulación que se desarrollan.

5.7.3.1 Entrevista Panel de ocupantes / expertos - Entrevista jefe del puesto y jefe del

Para conocer cuál debe ser el perfil de un observador que interviene en los

Assessment Center que se realiza una entrevista a todos los observadores.

De acuerdo a la información obtenida se determina cuales es la misión de este

puesto, funciones principales, formación académica y competencias que debe

poseer la persona que participa como observador durante un Assessment Center.

Considerando estos argumentos se concluye que no cualquier persona puede ser

observador, con el diseño del perfil se asegura que el panel de expertos que

participe en el Assessment cumplan con las condiciones requeridas, lo cual mejora

el proceso de selección y optimiza los recursos.

5.7.3.2 Perfil Observador

AREAS BANCA DE PERSONA Y PYMES / BANCA DE EMPRESAS

CARGOS Gerentes / Sub Gerentes / Jefaturas

OBJETIVO

Observar y evaluar al grupo que participa en el Assessment Center, a fin de obtener datos conductuales a partir de la observación del desempeño de los candidatos.

FUNCIONES

Analizar el desempeño de los participantes del Assessment, de forma grupal e individual.

Observar competencias y clasificar a los candidatos que participan en el Assessment Center para

determinar dimensiones, competencias, aptitudes, habilidades y conocimientos.

Utilizar un procedimiento sistemático con el cual registra los comportamientos,

Elaborar un juicio o predicción sobre su desempeño futuro, con la finalidad de tomar decisiones de

selección acertadas.

Elaborar informe de resultados.

EXPERIENCIA 5 a 7 años en el área de Banca de Personas, Pymes o Empresarial

FORMACIÓN ACADÉMICA Título de Tercer Nivel o Cuarto Nivel

CAPACITACIÓN Couching, Formación de Equipos

COMPETENCIAS NIVEL

A B C D

Liderazgo x

Conocimientos Técnicos x

Pensamiento analítico x

Toma de decisiones x

Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:

5.7.4 Estrategia 4: Instructivo del Proceso de Selección de Asesores Comerciales

Mediante la Metodología de Assessment Center, del Banco Bolivariano,

Regional Quito

5.7.4.1 Antecedentes

El instructivo ha sido elaborado con la finalidad de incluirlo en el proceso de

Selección de Asesores Comerciales de Banco Bolivariano Regional Quito.

5.7.4.2 Objetivo

Normar el procedimiento actual del proceso de selección de Asesores Comerciales

mediante la metodología de Assessment center para la Regional Quito,

estableciendo técnicas y formatos que apicaran de acuerdo al perfil de

competencias establecido.

5.7.4.3 Alcance

Este proceso es aplicable para el Banco Bolivariano, Regional Quito, conformada

por las ciudades de Ibarra, Ambato y Quito.

5.7.4.4 Políticas

Todo aspirante a los diferentes procesos de selección no debe tener valores

pendientes en la Central de Riesgo, como entidad del sector financiero, el

Banco es auditado por la Superintendencia de Bancos y Seguros.

Los aspirantes ni sus familiares hasta 1er. grado de consanguinidad no deben

registrar juicios como actor ofendido ni demandado por letras de cambio,

provisión de cheques, estafas, indemnizaciones laborales, embargos, ni robo.

Los aspirantes que participen en los procesos de selección no podrán tener

familiares que laboren en el Banco.

El departamento de RRHH debe realizar un pronóstico de necesidades, a fin de

garantizar que el número requerido de empleados, con las habilidades

requeridas esté disponible cuando y donde se necesite.

Todo proceso de reclutamiento será administrado por el Departamento de

Desarrollo Humano de cada Regional del Banco Bolivariano.

5.7.4.5 Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal

5.7.4.5.1 Requerimiento de Personal

Identificar el número de vacantes. Cuando exista una vacante dentro de la

estructura organizacional, el Gerente/Jefe del área debe emitir el “Requerimiento

de Personal” (Anexo E)

5.7.4.5.2 Elección del Tipo y Fuentes de Reclutamiento

El reclutamiento de personal para el puesto de Asesor Comercial se realizará de

forma externa, a partir de la recepción del requerimiento de personal.

Los medios de reclutamiento externo que utiliza el Banco Bolivariano son los

siguientes:

Portal de Empleo: www.multitrabajos.com

Base de datos interna: Hojas de Vida de potenciales candidatos que aplican

para las posiciones vacantes.

Referidos: Candidatos recomendados por personal interno de la institución.

Medios de Comunicación: Publicación de requerimientos de reclutamiento

utilizando diferentes medios de comunicación oral y escrita. En este caso, se

analizará el sector al cual se pretenda llegar, de esta manera se seleccionará

el medio de comunicación adecuado, previo aprobación respectiva por parte

de la Gerente Nacional de Desarrollo Humano.

Todos los postulantes a los procesos de reclutamiento externo deberán completar

la respectiva “Solicitud de Empleo” con toda la información del candidato, la

cual será sujeta a verificación por parte del Asistente de Desarrollo Humano.

5.7.4.5.3 Requisitos del Perfil del Puesto

Experiencia: 1 año en el área de ventas y atención al cliente.

Instrucción Académica: Estudios de tercer nivel en carreras como

Ingeniería Comercial, Banca y Finanzas, Marketing y Administración de

Empresas.

Personalidad: Asertivo, responsable y dinámico.

Competencias: Trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo, cierre de

acuerdos, manejo de crisis, orientación al cliente interno y externo,

comunicación eficaz y habilidad en ventas.

Otros requisitos: Disponibilidad para trabajar por metas.

Misión del Puesto: Comercializar los productos que tiene el Banco, cuentas

de ahorro, cuentas corrientes, cuentas joven, certificados de depósitos,

tarjetas de crédito y avisos veinticuatro.

Actividades Esenciales:

- Brindar asesoría a los clientes en lo referente a productos, a través de la

plataforma comercial para captar clientes y guiarle hacia el producto

idóneo para su perfil.

- Colocar productos por medio de la venta directa a fin de cumplir con las

metas establecidas.

- Promocionar campañas vía telefónica para el cumplimiento de metas.

- Documentar la venta de los diferentes productos por medio del sistema

establecido para respaldar los procedimientos.

Remuneración:

Remuneración mensual 356.00 más comisiones de acuerdo a la tabla

vigente. El Banco asume el 11.45% del Aporte Personal IESS y el Impuesto

a la Renta.

5.7.4.5.4 Convocatoria

El reclutamiento de personal para el puesto de Asesor Comercial se realizará

externamente, con un lapso máximo de 3 días después de la fecha de recepción

de requerimiento de personal. (Anexo F)

5.7.4.5.4.1 Medios de Comunicación

Los medios de difusión para el reclutamiento externo que utilizará el Banco

Bolivariano son los siguientes:

Portal de Empleo: www.multitrabajos.com

Se publicará el Anuncio Asesor Comercial, el mismo que contendrá:

a. Tipo de Empresa, no se publicará en ningún anuncio el nombre del

Banco, por tal motivo se colocará como “Institución Financiera”.

b. Denominación del puesto

c. Lugar de trabajo

d. Misión del puesto

e. Requisitos del puesto

Base de datos interna: Hojas de Vida de potenciales candidatos que

aplican para las posiciones vacantes.

Referidos: Candidatos recomendados por personal interno del Banco.

5.7.4.5.4.2 Postulación de Aspirantes

Los aspirantes deberán ingresar en la página web www.multitrabajos.com con

su usuario y clave, y aplicar al anuncio de Asesor Comercial; o a su vez en la

Ventanilla de Comunicaciones del Banco puede entregar su hoja de vida.

5.7.4.5.5 Preselección de los Candidatos

5.7.4.5.5.1 Solicitud de Empleo

Documento que los postulantes completan previo a la Entrevista Preliminar, su

objetivo es recabar información referente a formación académica, experiencia

laboral y datos personales. (Anexo G)

5.7.4.5.5.2 Inicio del proceso de Selección

Una vez concluido el proceso de postulaciones, se procede con el análisis de

hojas de vida, con la finalidad de preseleccionar a las personas que cumplen

con el perfil requerido.

5.7.4.5.5.3 Entrevistas Preliminares

Es la primera entrevista que se realiza, sirve para obtener información sobre el

candidato. La entrevista de selección preliminar consiste en una plática formal

a profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el

solicitante, tiene por objetivo establecer un primer contacto con el aspirante,

exponer las condiciones de la selección, confirmar la información obtenida en

la hoja de solicitud y evaluar aspectos motivacionales, de personalidad y

habilidades.(Anexo H)

5.7.4.5.5.4 Factores a ser valorados en la entrevista

Dentro de esta fase se deberá valorar los siguientes factores, su ponderación

será del 25% sobre un total de 5 puntos.

a. Formación académica: Conjunto de conocimientos requeridos para el

desempeño del puesto, adquiridos a través de estudios formales; la

valoración será del 5%.

Tabla 16: Puntuación de la Formación Académica

Puntos Nivel formación

1 Bachiller

2 Tecnología

3 Egresamiento

4 Título de Tercer Nivel

5 Título de Cuarto Nivel

b. Capacitación: Conjunto de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que

contribuyen al desarrollo de un individuo en

Tabla 17: Puntuación de la Capacitación

1 Excel básico

2 Excel intermedio

3 Excel avanzado

c. Experiencia Laboral: Aprecia el nivel de experiencia necesaria para el

desarrollo eficiente del rol y responsabilidades, asignados al puesto.

Tabla 18: Puntuación de la Experiencia Laboral

2 Menos de 1 año

4 1 año

6 2 años

8 3 años

10 Más de 4 años

d. Entorno y Aspectos personales: Analiza el entorno familiar de cada

candidato, así como su presentación y personalidad.

Tabla 19: Puntuación de los Aspectos Personales

1 Malo

2 Regular

3 Bueno

4 Muy Bueno

5 Excelente

5.7.4.5.6 Evaluación de Candidatos

5.7.4.5.6.1 Pruebas psicológicas

Con junto de pruebas que evalúan potencial del candidato: Test de Inteligencia,

razonamiento, personalidad, motivación, rapidez, numéricas.

Los candidatos preseleccionados realizarán test como BTA (percepción,

numérica y verbal), Inteligencia Abstracta, Wonderlik, 16PF, IPV.

Las pruebas psicotécnicas que aplica el Departamento de Desarrollo

Humano servirán como un medio de evaluación de los rasgos de

personalidad y potenciales, con el propósito de analizar el ajuste y

pronóstico de adaptación favorable al puesto al que aspira.

Para la toma de pruebas psicométricas el Banco cuenta con un sistema,

informático, el mismo que refleja los resultados de forma automática; el

candidato debe estar dentro del promedio o sobre el promedio pero nunca

bajo el promedio.

Una vez realizadas las pruebas, en caso de que el candidato no cumpla con

el promedio requerido, se lo excluirá del proceso de selección.

El puntaje que se le otorga a las pruebas psicológicas es el 10%.

5.7.4.5.6.2 Referencias laborales

Verificación de los datos contenidos en la solicitud de empleo, así como de los

datos recabados durante la entrevista preliminar. (Anexo I)

El Asistente de Desarrollo Humano efectuará el levantamiento de

referencias laborales de los de los tres últimos trabajos de los candidatos

preseleccionados.

Las referencias laborales serán levantadas con el departamento de Recursos

Humanos y las referencias de desempeño con su ex jefe inmediato o par.

Si el candidato se encontrará actualmente prestando servicios no se

levantará referencias a fin de salvaguardar su integridad.

La ponderación que se otorga a las referencias laborales corresponde al 5%

5.7.4.5.7 Proceso de Assessment Center

Figura 23: Proceso de Assessment Center

5.7.4.5.7.1 Identificación de Competencias

Para la evaluación de los candidatos para cubrir la vacante de Asesor

Comercial se establecieron las siguientes competencias, a continuación se

puede observar la matriz de identificación de competencias.

Tabla 20: Cuadro comparativo de técnicas utilizadas para la medición de competencias

COMPETENCIAS

TECNICAS

Ejercicios de

Presentación

Bandeja de

Entrada

Juego de

Estudio de

Iniciativa x x x

Trabajo en Equipo x

Dinamismo x x

Cierre de acuerdos x

Manejo de crisis x x

Orientación al cliente interno y

externo

Comunicación eficaz x x x

Habilidad en ventas x

5.7.4.5.7.2 Selección de las Técnicas

Se elige los tipos de ejercicios a fin de que el Assessment Center, se dinámico e

interactivo, con nuevos ejercicios que permitan profundizar en la evaluación de

competencias a través de la observación de comportamientos y actitudes.

Tabla 21: Cuadro de Ejercicio de Assessment Center

EJERCICIOS DE ASSESSMENT CENTER

Tipo de Ejercicio Competencias que mide Tiempo Recurso

Ejercicios de

Presentación

Comunicación eficaz 10 - 15

minutos

Marcadores, cartulinas

alfileres

Bandeja de Entrada Iniciativa

Manejo de Crisis

20 – 30

minutos

Hojas de instrucciones

y lápices

Juego de Roles

Iniciativa

Trabajo en equipo

Dinamismo

Cierre de acuerdos

Orientación al cliente

interno y externo

Comunicación eficaz

Habilidades en Ventas

30 a 45

minutos

Revistas, cartulinas,

marcadores, tijeras,

lápices, marcadores,

cinta adhesiva. objetos

en desuso

Estudio de Casos

Iniciativa

Dinamismo

Manejo de crisis

interno y externo

10 a 20

minutos

Fotocopias de casos

de servicio al cliente

5.7.4.5.7.3 Elaboración del cronograma de Assessment Center

Una vez que se cuenta con el grupo de participantes se realizan las siguientes

actividades: coordinar con la Gerencia de Banca Pyme la fecha en que se

realizará el Assessment, confirmar vía telefónica la asistencia de los candidatos

y enviar la convocatoria del evento vía e-mail al panel de observadores.

Tabla 22: Agenda del Assessment Center

AGENDA DE ASSESMENT CENTER PARA ASESORES COMERCIALES

Fecha: Lugar:

Hora Actividades

09h00 – 09h15 Bienvenida 5 minutos

Explicación de actividades a realizarse 5 minutos

Presentación de observadores 5 minutos

09h15 – 09h45 Ejercicio de Presentación

Instrucciones y entrega de materiales: 5 minutos

Elaboración tarjetas : 5 minutos

Ejercicio de memorización y presentaciones: 15 minutos

09h45 – 10h10 Juego de Roles

Actividad grupal, discutir sobre el ejercicio planteado: 10 minutos

Estrategia de resolución: 5 minutos

Presentación ante el panel de observadores: 5 minutos

10h10 – 10h30 Ejercicios Individuales: Estudio de Casos o Bandeja de Llegada (In basket)

Análisis del ejercicio: 10 minutos

Presentación del ejercicio: 5 minutos

10h30 – 10h40 Deliberación panel de observadores: Selección de candidatos finalistas

10h40 – 10h45 Informe de resultados a candidatos

Moderador agradece la participación a todos los candidatos y notifica quienes pasan en

entrevistas con el panel de observadores.

10h45 – 11h45 Entrevistas Panel de observadores

10 minutos por cada candidato

11h45-12h00 Informe de resultados

12h00 Cierre del Assessment Center

Fuente. Elaboración Propia

5.7.4.5.7.4 Entrenamiento de observadores

El panel de observadores debe estar conformado por un grupo de expertos que

cumplan con el perfil, son personas que ocupan gerencias en el banco y que

poseen amplia experiencia en el área comercial, sin embargo previamente con

un día de anticipación al evento el área de recursos Humanos debe entregar el

cronograma y el detalle de los ejercicios a realizarse junto con los formatos de

evaluación.

5.7.4.5.7.5 Desarrollo del Assessment Center

Conformación de los participantes del Assessment Center

Se reúne un grupo de candidatos, es decir entre 12 y 15 personas

aproximadamente, a cada persona se le notifica: fecha y hora del evento, así

como su duración y objetivo.

Convocatoria observadores

Se envía vía correo electrónico la convocatoria para el Assessment Center,

indicando a los observadores el lugar, hora y fecha del evento.

Ejecución del Assessment Center

- Bienvenida: El moderador da la bienvenida a los participantes

- Indicaciones. El moderador da las instrucciones respectivas sobre el evento

- Desarrollo: Se realiza un ejercicio grupal y posteriormente un ejercicio

individual ante el panel de observadores.

Discusión Observadores: califican a cada candidato a fin de realizar la

entrevista final.

Entrevistas Panel de Observadores: Los candidatos que se desenvolvieron

de la manera adecuada pasan a la entrevista final con uno o dos de los

observadores, para ello utilizan el formato de entrevista técnica. (Anexo J)

Matriz de Resultados: De acuerdo al siguiente formato se detalla la

puntación que tiene cada candidato en los ejercicios realizados durante el

Assessment Center. (Anexo K)

5.7.4.5.7.6 Recolección y registro de datos

Para documentar el proceso se ha diseñado un formato que permitan

registrar las competencias y comportamientos de cada candidato de acuerdo

a los ejercicios realizados en el Assessment Center. (Anexo L)

5.7.4.5.7.6.1 Escala de Evaluación de Competencias

Tabla 23: Escala de Ponderación de Competencias

Puntos Factores de Ponderación Porcentaje Valoración

4 Nivel máximo de una competencia (excelencia). 100% 400

3 Marca un nivel alto en desarrollo. 75% 300

2 Refleja un buen desarrollo de la competencia. 50% 200

1 Competencia desarrollada en un nivel mínimo. 25% 100

Cada observador podrá calificar al candidato con un puntaje del 1 al 4,

siendo el numero 1 la más baja puntuación y 4 la más alta puntuación.

Para esto el observador deberá tomar en cuenta la Escala de Evaluación de

Competencias.

A cada puntaje se asigna de forma ascendente el 25 % y la valoración

equivalente dependerá del número de observadores, es decir que si se tiene

4 evaluadores se debe multiplicar por 4 la columna porcentaje, dando como

resultado la Valoración de cada nivel de la competencia. Ejemplo:

25x4=100.

Posterior a esto se procede a multiplicar el total de evaluadores que

coinciden en una puntuación por el porcentaje equivalente a dicha

puntuación. Ejemplo: En la calificación 3 coinciden 4 observadores le

corresponde el 75 % del porcentaje total, por lo que se multiplica 4*75

dando como resultado 300.

Se sacará el porcentaje de calificación de la competencia por candidato.

Ejemplo: 400/ 4 observadores = 100 %.

Se dará a conocer la calificación de cada competencia para cada candidato

en porcentaje y al final sumamos los porcentajes obtenidos del candidato

por cada una de las competencias y dividimos para el numero de

competencias evaluadas.

5.7.4.5.7.7 Informe de resultados

Una vez que finaliza el Assessment Center, la Gerencia de Banca Pyme emite

un informe indicando quienes han sido seleccionados y descartados del

proceso de selección de Asesore Comerciales.

Informe de Finalistas

En base a la matriz de resultados el Gerente de Banca Pyme emite un informe,

el mismo que es enviado vía correo electrónico al Jefe de Desarrollo Humano

con copia sus Asistentes, con la finalidad de dar a conocer que participantes

del Assessment Center son elegibles y quiénes no, así también señala

observaciones referentes al perfil de cada candidato. (Anexo M)

5.7.4.5.8 Matriz de resultados del Proceso de Selección

Formato en el que se reflejará los puntajes obtenidos por los candidatos

finalistas en cada una de las fases. (Anexo N)

5.7.4.5.9 Visita Domiciliaria

Una vez que la Gerencia de Banca Pyme remite el informe de resultados de los

participantes del Assessment Center, el Departamento de Desarrollo Humanos

contacta a los candidatos elegibles, con el objetivo de que completen la ficha

de “Declaración de Historial de Personal” (Anexo O)

El proveedor de verificación de información, emitirá un informe completo con

la siguiente información:

Verificación de datos de filiación del registro civil.

Visita domiciliaria.

Antecedentes personales.

Antecedentes judiciales

Verificación de estudios.

Verificación IESS.

Investigación crediticia.

Referencias laborales

El proveedor envía un informe vía correo electrónico al Gerente Nacional de

Desarrollo Humano, y el documento físico es enviado al jefe de Desarrollo

Humano de cada Regional.

5.7.4.6 Aprobación y Contratación

a. La aprobación es otorgada por la Gerencia Nacional de Desarrollo Humano,

previo envío del informe de la visita domiciliaria.

b. La contratación de personal se realizará una vez aprobado el ingreso del

funcionario/empleado por parte de la Gerente Nacional de Desarrollo Humano.

c. Se explicará las condiciones contractuales, dependiendo del tipos de contrato

vigente, que pueden ser:

Eventual: Este contrato no podrá tener una duración mayor de ciento

ochenta días continuos o discontinuos dentro de un lapso de trescientos

sesenta y cinco días.

A Plazo Fijo por un año con un período de prueba de 90 días: cumplido

el mismo puede ser renovado por otro año y luego convertirá en contrato

por tiempo Indefinido.

d. El contrato de trabajo deberá estar firmado por el funcionario/empleado y por el

Representante Legal del Banco o su delegado.

e. Para la firma del contrato, el nuevo funcionario/empleado deberá entregar en

copias a color o los originales con su respectiva, los siguientes documentos:

Cédula de ciudadanía

Formulario 107

Copias dos, Planilla Servicios Básicos del mes actual

Cédula de Identidad del Cónyuge

Acta de Divorcio (en caso de ser separado/a)

Acta de disolución conyugal (de haberlo)

Certificado de trabajos anteriores

Certificado de tres referencias personales que acrediten su honorabilidad

Certificado de Votación actual

Partida de Matrimonio original

Declaración juramentada de Unión Libre, original ante un notario

Partida de Defunción original (viuda/o)

Partida de Nacimiento de Hijos originales

Documentos que acrediten su formación académica

Copias cursos Realizados.

f. El Departamento de Desarrollo Humano es responsable de la recepción del File

personal por cada colaborador; así mismo del envío de documentos al archivo

digital.

5.7.4.6.1.1 Inducción Personal Nuevo

a. En caso de Gerentes o jefes, el personal del departamento de Desarrollo

Humano, realizara la presentación formal con cada una de las áreas.

b. Es obligación del Jefe del Área realizar la presentación a sus compañeros

del departamento y Banco en General.

c. La Inducción General, estará a cargo del Jefe de Desarrollo Humano de cada

regional o a su vez por la Asistente de Desarrollo Humano, la misma

contendrá temas relacionados a:

Conocimiento del entorno financiero, actividad bancaria, el Banco y sus

antecedentes, productos, Normas de Prevención de Lavado de activos,

Seguridad y Salud Ocupacional.

Misión, Visión, Objetivos, Estructura Organizacional, Políticas, Valores

Institucionales, así como también el reglamento interno, uso del

uniforme, atención al cliente, código de ética.

d. Como respaldo de la inducción recibida en el departamento de Desarrollo

Humano, se entregara una Guía de inducción, contiene:

Ser Bolivariano

Reglamento Interno de Trabajo

Reglamento de Seguridad y Salud ocupacional

Código de Ética

Manual interno para prevenir el lavado de activos

Manual de atención al cliente

Orientación al personal

e. La Inducción específica para el cargo estará a cargo del Jefe Inmediato o la

persona que éste designe para el efecto, y contendrá temas relacionados a:

Funciones y responsabilidades del cargo

Manejo de sistemas internos

Tareas específicas del cargo

f. Es obligación del Jefe o Superior coordinar los entrenamientos y pasantías

de prácticas internas necesarias, hasta que se concluya que el empleado está

adecuadamente familiarizado con todas las labores inherentes a su función.

g. Para Inducciones fuera de Matriz, los Jefes inmediatos, deberán enviar un e-

mail al Jefe de Desarrollo Humano de cada Regional, con copia a la

Gerencia de la respectiva Sucursal, en el cual se hará el pedido de

requerimiento de inducción especificando:

Nombres y Apellidos del nuevo colaborador,

Cargo asignado

Número de días en el caso de ser un requerimiento especial

Fecha de ingreso del personal

h. El Departamento de Desarrollo Humano realizará el requerimiento por

correo electrónico a la Gerencia Nacional de Desarrollo Humano,

estableciendo el cronograma y los gastos relacionados a de movilización,

alimentación y hospedaje.

i. Es obligación de todos los responsables respetar, acoger y acatar el

cronograma, y en caso de ausencia se delegará esta función a otra persona

con los conocimientos necesarios a fin de que ejecute esta labor.

j. El nuevo colaborador recibirá inducción específica ya sea en su área de

trabajo o a su vez con otras áreas con las que tenga relación., una vez

finalizada la capacitación, el responsable del entrenamiento enviará al

Departamento de Desarrollo Humano el formulario de entrenamiento como

respaldo.

5.7.4.6.1.2 Formulario de Entrenamiento

Documento en el que se detalla los contenidos y responsables de la inducción

del nuevo colaborador. (Anexo P)

5.7.4.6.1.3 Cronograma de Entrenamiento

El documento contiene los temas que recibirá como inducción el nuevo

colaborador. (Anexo Q)

5.7.4.7 Evaluación de Desempeño

La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de estimación

cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo

las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan. (Anexo R)

a. Es responsabilidad del Asistente de Desarrollo Humano realizar el seguimiento

y gestionar que realice la ratificación del personal en periodo de prueba.

b. La ratificación debe realizarse diez días antes de cumplirse los tres meses de

ingreso del mismo, mediante la evaluación de desempeño.

c. Así mismo 30 días antes de cumplir un año, se realizará la evaluación de

desempeño anual para ratificar la permanencia de la persona, de ser el caso

conforme a la ley automáticamente el contrato se convierte en indefinido.

d. El Asistente de Desarrollo Humano deberá enviar al archivo digital la

evaluación de desempeño, a fin de actualizar el file del nuevo colaborador.

5.7.4.8 Actualización de Ejercicios de Assessment Center

El Assessment Center es una metodología que permite utilizar una serie de

ejercicios con la finalidad de evaluar y observar las competencias de los candidatos

que participan en proceso de selección, los ejercicios pueden aplicarse de forma

individual y grupal. (Anexo S)

5.7.4.9 Presupuesto del Assessment Center

COSTOS

DETALLE

Selección:

- Entrevista

- Pruebas Psicométricas

100.00

VARIABLES

Reclutamiento:

- Anuncio oferta laboral (portal

multitrabajos)

- Suministros y materiales

Assessment Center:

- Suministros y Materiales

- Servicios Básicos (luz sala de capacitación

Total 230.00

Fuente: Elaboración propia

Tabla 24: Matriz de Ponderación de las Herramientas de Selección

COMPETENCIAS A EVALUAR:

Manejo de crísis

Comunicación Eficaz

Dinamismo

Cierre de acuerdos

3 22,5

Título de Tercer Nivel 4 30

Excel básico 1

Excel intermedio 2

Excel avanzado 3

Escala de Calificación: Escala de Calificación: EJERCICIO INDIVIDUAL:

Rol: Ejecución y atención al cliente

2 8 - 10 Malas 0-3 3,75

4 5 - 7 Buenas 4 7,5

2 años 6 0 - 4 Excelentes 5 11,25

3 años 8 15

Más de 4 años 10

CONSIDERACIONES: CONSIDERACIONES:

4 0 - 7 puntos

5 18 - 27 puntos

Mayor a 27 puntos

D:Mínimo nivel desarrollo

CAPACITACIÓN:

Relación con jefe y compañerosTítulo de Cuarto Nivel

Se realizará por uno o varios observadores con los

candidatos finalistas

Iniciativa

Trabajo en equipo

Habilidad en ventas

A:Nivel máximo de la

competencia

A:Nivel máximo de la

competencia

SUBTOTAL

C:Buen desarrollo

B:Alto nivel de desarrollo

Si el candidato labora actualmente no se levantará

referencias laborales, solo se realizará de los anteriores

al actual.

MATRIZ DE PONDERACIÓN DE HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN

ENTREVISTA TÉCNICA:

SUBTOTAL

Egresamiento

PRUEBAS REFERENCIAS LABORALES

PRUEBAS PSICOLÓGICAS:

Promedio

PUESTO : ASESOR COMERCIAL

Se efectuarán de forma automatica en un

computador; de acuerdo al puesto de

Asesor Comercial, las pruebas que debe

rendir el aspirante son las siguientes:

BTA Fecha de ingreso

Rechazado

Excelente

SUBTOTAL 25 SUBTOTAL 10

ENTORNO Y ASPECTOS PERSONALES:

Regular

Muy Bueno

Quedarán descartados los candidatos que en sus

trabajos anteriores huebieren incumplido con

procedimientos.

Base de datos

EXPERIENCIA LABORAL:

Menos de 1 año

1 año

FORMACIÓN ACADÉMICA:

Describir la formación académica que el

aspirante debe acreditar, de acuerdo a la

descripción y perfil de exigencias del puesto,

y la ponderación que se le asigne a los

siguientes factores:

Bachiller

Tecnología

Bajo promedio

25% 10% 60%ASSESSMENT CENTER

Inteligencia Abstracta

Se verificará los contenidos de la solicitud de empleo

referentes a la experiencia laboral del candidato, así

como de los datos de la entrevista preliminar:

Fecha de salida

D:Mínimo nivel desarrollado

C:Buen desarrollo

EJERCICIO GRUPAL:

Elegible

DESGLOSE DE PARAMETROS 100 %

Wonderlik

Sobre el promedio

Unicamente pasarán a la siguiente fase los

candidatos que se encuntren en promedio o

sobre el promedio.

Motivo de Salida

Desempeño

ENTREVISTA PRELIMINAR

Tabla 25: Matriz Comparativa de la Situación Actual y la Situación Propuesta

No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos No. Actividad Tiempos Estrategia

1 Determinar la necesidad de personal Verificar el perfil del puesto que se requiere cubrir Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil 1 Determinar la necesidad de personal -Elaboración del Diccionario de Competencias para el

2 Búsqueda de fuentes de reclutamientoSeleccionar mínimo 3 fuentes de reclutamiento

(Portales de empleo, referidos y hojas de vida) Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil 2 Realizar la búsqueda de fuentes de reclutamiento -Actualización del perfil de asesor comercial

3 Publicar la oferta laboral-Levantamiento perfil de observador de Assessment

Center.

4 Recepción hojas de vida 2 días

Análisis de hojas de vida que se encuentran

en el portal de multitrabajos, junto con las

hojas de vida recibidas en recepción y hojas

de referidos

Encontrar candidatos que reúnan características

básicas requeridas para el cargo Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil 1

-Análisis de hojas de vida

-Contactar vía telefónica a los candidatos

preseleccionados

1 día hábil N/A

2Contactar vía telefónica a los candidatos

preseleccionados

Coordinar con cada uno de los candidatos

entrevistas individuales.Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil 2 Entrevistas preliminares 2 días hábiles

Aplicar entrevistas por competencias, en lugar de la

entrevista estructurada

3 días

II. SELECCIÓN (Tiempo 7 días) II. SELECCIÓN (Tiempo 6 días)

MATRIZ COMPARATIVA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE ASESORES COMERCIALES

PROCESO DE SELECCION ACTUAL PROPUESTA

I. RECLUTAMIENTO (Tiempo 4 días) I. RECLUTAMIENTO (Tiempo 3 días)

1 día

3Publicación de oferta laboral en portal de

Multitrabajos

Recopilar la mayor cantidad de postulantes para el

cargo de Asesor ComercialAsistente Desarrollo Humano

3 Entrevistas Preliminares

Entrevistar a todos los candidatos preseleccionados

para determinar que personas se encuentran patas

para el cargo y no aptas.

Asistente Desarrollo Humano 2 días hábiles 3

Toma de pruebas:

BTA: Percepción: comprobación y retención de

ordenes

Numérica: Calculo

Verbal: ortografía y sinónimos

IPV: Explora diversos rasgos de personalidad que

son deseables en personas que se desempeñan como

vendedores

16PF: evaluación de la personalidad es el Inventario

de personalidad de 16 factores (sin límite de

tiempo)

Wonderlic: Prueba de agilidad mental

Inteligencia Abstracta: Mide la capacidad para

aprender y aplicar lo aprendido

2 días hábiles N/A

Toma de pruebas:

Percepción: comprobación y retención de

ordenes

Numérica: Calculo

Verbal: ortografía y sinónimos

IPV: Explora diversos rasgos de

personalidad que son deseables en personas

que se desempeñan como vendedores

16PF: evaluación de la personalidad es el

Inventario de personalidad de 16 factores de

Cattell (sin límite de tiempo)

Wonderlic: Prueba de agilidad mental

Inteligencia Abstracta: Mide la capacidad

para aprender y aplicar lo aprendido

Aplicar baterías de pruebas para asesores

comerciales a todos los candidatos filtrados por las

entrevistas preliminares.

Asistente Desarrollo Humano 2 días hábiles

Formación grupo de participantes

Assessment Center (número de

participantes de 08 a 12 personas)

Filtrar los candidatos que ha obtenido resultados

favorables en las pruebas psicométricas.Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil

Toma de referencias laborales

Formación grupo de participantes Assessment

Center (número de participantes de 08 a 12

personas)

1 día hábil N/A

1Contactar vía telefónica a los candidatos que

participaran en el assessment

Convocar a los candidatos seleccionados para

participar en el assessmentAsistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil 1

Contactar vía telefónica a los candidatos que

participaran en el assessment.

Convocatoria Assessment Center vía correo

electrónico

1 día hábil N/A

2Convocatoria Assessment Center vía correo

electrónico

Citar a todos los observadores que asistirán al

assessment.

Dar conocer la fecha, hora y lugar en que se realizará

el evento

Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil 2

Apertura Assessment Center

BIENVENIDA: (05 minutos)

El moderador saluda y agradece a los presentes,

tanto a los postulantes como a los observadores.

INDICACIONES: (10 minutos)

El moderador realiza las siguientes aclaraciones.

El assessment está dividido en dos partes:

En la primera parte se realizará un ejercicio grupal

dividiendo a los participantes en 2 o 3 grupos

dependiendo del número de personas

En la segunda parte se realizará un ejercicio con da

participante de forma individual

1 día hábil

Elaboración de un instructivo de Assessment Center

Elaboración de Cronograma del Assessment Center

Apertura Assessment Center

BIENVENIDA: (05 minutos)

El moderador saluda y agradece a los

presentes, tanto a los postulantes como a los

observadores.

INDICACIONES: (10 minutos)

El moderador realiza las siguientes

aclaraciones.

El assessment está dividido en dos partes:

En la primera parte se realizará un ejercicio

grupal dividiendo a los participantes en 2 o 3

grupos dependiendo del número de personas

En la segunda parte se realizará un ejercicio

con da participante de forma individual

Informar indicaciones sobre el procedimiento que se

llevara a cabo durante el assessment.

Llevar a cabo el assessment center, a fin de que los

observadores puedan elegir candidatos finalistas del

proceso de selección de asesores comerciales.

Moderador:

Observadores:

Gerente de Banca Institucional

Sub Gerente Banca Pyme

15 minutos 3

Desarrollo ejercicio grupal

RECICLANDO OBJETOS

Dependiendo del número de participantes se divide

en grupos de 5 o 6 personas

Cada grupo recibe una funda de basura en la que se

encuentran globos, calendarios, tijeras, cinta, scotch,

papel crepe color verde, resaltadores, marcadores,

cartulinas, piedra, pila.

Cada grupo debe crear un producto con todos los

objetos que existen en la bolsa de basura,

únicamente deben tomar en cuenta dos condiciones

no puede ser un producto tecnológico y tampoco

financiero.

Tienen 5 minutos para crear el producto, 5 minutos

adicionales para definir la estrategia de venta

El producto creado debe ser vendido al panel de

observadores en un tiempo máximo de 10 minutos.

Aplicar diferentes tipos de ejercicios de Assessment

Center

- Role Playing (venta de terrenos en la luna)

- Estudio de casos (servicio al cliente)

III. PLANIFICACION ASSESSMENT CENTER (Tiempo 3 días) I. PLANIFICACION ASSESSMENT CENTER (Tiempo 2 días)

Desarrollo ejercicio grupal

RECICLANDO OBJETOS

Dependiendo del número de participantes se

divide en grupos de 5 o 6 personas

Cada grupo recibe una funda de basura en la

que se encuentran globos, calendarios,

tijeras, cinta, scotch, papel crepe color

verde, resaltadores, marcadores, cartulinas,

piedra, pila.

Cada grupo debe crear un producto con

todos los objetos que existen en la bolsa de

basura, únicamente deben tomar en cuenta

dos condiciones no puede ser un producto

tecnológico y tampoco financiero.

Tienen 5 minutos para crear el producto, 5

minutos adicionales para definir la estrategia

de venta

El producto creado debe ser vendido al panel

de observadores en un tiempo máximo de 10

minutos

Aplicar juego de roles de forma grupal, a fin de

observar las habilidades de los participantes.

Moderador:

Observadores:

15 a 20 minutos 4

Desarrollo ejercicio individual

EJERCICIO DE PRESENTACIÓN

El panel de observadores elije un objeto de la funda

de reciclaje, generalmente seleccionan una piedra o

una pila.

Los observadores dan las indicaciones por separado

a cada candidato, manifiestan que deben vender el

objeto dándole el uso que deseen.

El tiempo establecido para la venta varía entre 5 y 7

minutos, el vendedor debe presentar argumentos

para convencer al panel de observadores.

Cada participante pasa ante el panel, una vez que

termina el ejercicio toman asiento, ningún

participante tiene contacto con otro, debido a que el

ejercicio se realiza uno por uno.

Aplicar diferentes tipos de ejercicios de Assessment

Center de forma individual

- Ejercicios de presentación (juego de tarjetas)

- Bandeja de entrada (planificando el día)

Desarrollo ejercicio individual

EJERCICIO DE PRESENTACIÓN

El panel de observadores elije un objeto de la

funda de reciclaje, generalmente seleccionan

una piedra o una pila.

Los observadores dan las indicaciones por

separado a cada candidato, manifiestan que

deben vender el objeto dándole el uso que

deseen.

El tiempo establecido para la venta varía

entre 5 y 7 minutos, el vendedor debe

presentar argumentos para convencer al

panel de observadores.

Cada participante pasa ante el panel, una

vez que termina el ejercicio toman asiento,

ningún participante tiene contacto con otro,

debido a que el ejercicio se realiza uno por

Aplicar juego de roles de forma individual, con el

objetivo de observar las habilidades de cada uno de

los participantes.

Moderador:

Observadores:

10 minutos 5 Discusión sobre ejercicios de assessment Utilizar formatos de registro de Competencias del

instructivo de Assessment Center

6 Discusión sobre ejercicios de assessment Determinar candidatos finalistas que pasan a

entrevistas finales.

Observadores:

10 minutos 6Notificación de resultados de ejercicios de

assessment N/A

7Notificación de resultados de ejercicios de

assessment

Comunicar al grupo de participantes quienes pasan

a la fase de entrevistas finales.Asistente Desarrollo Humano 05 minutos 7 Entrevistas finales N/A

8 Entrevistas finales Realizar entrevista tipo panel con cada uno de los

candidatos seleccionados en el assessment

Observadores:

20 minutos por

cada participante

9 Informe Finalistas entrevistados Assessment

Enviar vía correo electrónico los resultados del

assessment a fin comunicar a Recursos Humanos

quien ha sido seleccionado

Gerente Banca Pyme 1 día hábil

1 día hábil

8 Informe Finalistas entrevistados Assessment N/A

1 Declaración de Historial de PersonalCompletar el formulario, a fin que pueda realizarse

la visita domiciliaria.

Candidato finalista assessment

Center1 día hábil 1

Completar formulario de Declaración de Historial de

Personal

Enviar Declaración de Historial de Personal a

VISEGPRO Empresa de Seguridad

1 día hábil N/A

2Enviar Declaración de Historial de Personal a

VISEGPRO Empresa de Seguridad

Enviar a VISEGPRO el formulario de declaración de

historial de personal, con el objetivo de realizar

visita domiciliaria

Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil 2Empresa de seguridad remite a matriz el informe de

visita domiciliaria realizada 5 días hábiles N/A

3Empresa de seguridad remite a matriz el

informe de visita domiciliaria realizada

Realizar visita de acuerdo a los datos

proporcionados por cada candidato

Empresa de Seguridad

VISEGPRO5 a 7 días hábiles

Conocer aprobación o negación de

contratación de los candidatos a los que se

realiza visita domiciliaria.

Aprobar a los candidatos finalistas siempre que

cumplan con los lineamientos establecidos por la

institución.

Gerente de Recursos Humanos 1 día hábil

IV. APROBACION CONTRATACION (Tiempo 10 días) I. APROBACION CONTRATACION (Tiempo 7 días)

3Conocer aprobación o negación de contratación de

los candidatos a los que se realiza visita domiciliaria.1 día hábil N/A

1 Documentos de contrataciónRecopilar todos los documentos de acuerdo al check

list entregado por el personal de Recursos Humanos

Persona seleccionada 2 días 1 Entrega de documentos de ingreso 1 día hábil N/A

2 Valoración Medica

Evaluar las condiciones de salud del nuevo

colaborador en base a los exámenes médicos

realizados previamente.

Dispensario Médico

3 Recepción documento de contrataciónRecibir todos los documentos que se requieren para

su contratación.Asistente Desarrollo Humano

4 Uniformes y guía de inducción

Entregar uniformes y guía de inducción, misma que

contiene Código de Ética, Reglamento Interno, Uso

de Uniformes, Manual de Atención al Cliente,

Reglamento de Seguridad, Prevención de lavado de

Activos y Orientación al Personal.

5 Firma de documentos de contratación Firmar contrato de trabajo y descriptivo de cargo Asistente Desarrollo Humano

1 Inducción

Capacitar al nuevo colaborador en todo lo referente

al puesto de trabajo, de acuerdo al cronogrma

establecido.

Jefe de Área o sub alterno 15 días hábiles 1 Inducción 15 días hábiles N/A

1 Evaluación de desempeño

Ratificar y evaluar el desempeño del nuevo

colaborador, 10 días previós a cumplir el período de

prueba (90 días)

Gerente Banca Pyme

Jefe de Agencia1 día 1 Evaluación de desempeño 1 día N/A

VI. INDUCCIÓN (Tiempo 15 días) VI. INDUCCIÓN (Tiempo 15 días)

VII. EVALUACION DESEMPEÑO (Tiempo 90 días) VII. EVALUACION DESEMPEÑO (Tiempo 90 días)

V. CONTRATACION (Tiempo 3 días) V. CONTRATACION (Tiempo 2 días)

1 día hábil 2

Documentos de contratación

Valoración Medica

Recepción documento de contratación

Uniformes y guía de inducción

Firma de documentos de contratación

1 día hábil N/A

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

Los resultados de las encuestas realizadas a los observadores determinan que dentro

del perfil duro del puesto de Asesor Comercial debe considerarse las competencias

y experiencia laboral, y en cuanto al perfil blando la actitud y personalidad de un

candidato juegan un papel importante.

Los observadores concuerdan en que el primer filtro del proceso de selección es la

entrevista preliminar realizada por el área de Recursos Humanos, los candidatos

deben cumplir con el perfil requerido más no con un perfil operativo.

El 46% de las encuestas realizadas a los Asesores Comerciales que laboran en el

Banco dan como resultado que prestan sus servicios menos de un año.

El Assessment Center es una metodología que permite evaluar las competencias

que posee una persona a través de ejercicios situacionales que permiten observar y

prever el futuro desempeño en el puesto de trabajo.

Recomendaciones:

La implementación de nuevos ejercicios de Role Playing aportaran dinamismo al

proceso de selección de Asesores Comerciales mediante la técnica de Assessment

Center, el desarrollo de cada ejercicio, aportaran de manera positiva a la toma de

decisiones de cada observador, a fin de elegir al mejor candidato.

Es importante considerar que el puesto de Asesor Comercial es un puesto inicial,

por lo que se sugiere implementar planes de capacitación, de tal manera que el

personal nuevo pueda continuar desarrollando sus competencias, y a su vez buscar

estímulos para lograr permanencia.

Al implementarse estrategias de mejora, el proceso de selección por medio de la

Metodología de Assessment Center varía, motivo por el que se recomienda que

todo el personal del área de Recursos Humanos de la Regional Quito tenga sus

conocimientos claros sobre todos los procedimientos a seguir, de tal manera que

cualquier persona del área pueda brindar la información adecuada a los aspirantes.

Si la Metodología de Assessment Center tiene una validez del 65% en relación con

las demás técnicas de selección, a futuro podría aplicarse en otras áreas del Banco

para procesos de selección internos o externos.

Se recomienda actualizar cada año los ejercicios de Assessment Center con la

finalidad de que tanto los observadores como los participantes no caigan en la

rutina, la correcta utilización de los diferentes ejercicios permitirá que el desarrollo

del Assessment sea dinámico que todas las partes interactúen entre sí, e la

observación juega un papel muy importante a la hora de evaluar competencias y

otros aspectos de los aspirantes.

BIBLIOGRAFIA

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360%C2%BA-completo

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educacion-superior/niveles-de-formacion-de-la-educacion-superior-en-el-ecuador/

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http://victorcandel.com/2013/03/07/ejemplo-de-dinamica-grupal-el-globo-aerostatico/

Dinámica La Relojería. Recuperado de:

http://www.gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/la_relojeria.html

Gestión de los otros. Recuperado de:

http://formacionlife.blogspot.com/2013/05/gestion-de-los-otros-dinamica-de-

grupo.html

Dinámicas para mercadeo. Recuperado de:

http://dinamicasempresariales.blogspot.com/p/v-behaviorurldefaultvmlo.html

Juego de las tarjetas. Recuperado de:

http://dinamicasojuegos.blogspot.com/2009/09/juego-de-las-tarjetas.html

Dinámicas Evaluativas. Recuperado de:

http://selecciondeltalentohumano.blogspot.com/2012/09/dinamicas-evaluativas-porque-

aplicar.html

Assessment Center. Recuperado de: http://prezi.com/en9nbalo9sm6/assessment-center/

ANEXOS

ANEXO A: ENCUESTA PARA

OBSERVADORES

Responsable: Departamento de Desarrollo Humano

Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito

Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014

Anexo A: Encuesta para Observadores

Encuesta de evaluación del Proceso de Selección de Asesores Comerciales

Objetivo:

Determinar cuáles son las necesidades existentes dentro del proceso de selección que se

está realizando actualmente.

Diseñar estrategias de mejora que permitan la aplicación óptima de la metodología de

Assessment Center.

Instrucciones:

Por favor lea cuidadosamente, primero las preguntas y luego señale la respuesta que

corresponda con una “x”.

1. ¿Cree Ud. que podría ser mejorada la técnica de Assessment Center utilizada en el

proceso de selección de asesores comerciales?

2. ¿Cree usted que el tiempo utilizado en el Proceso de Selección de Asesores

Comerciales por Assessment Center es el adecuado?

3. ¿Considera usted que los candidatos que participan en los ejercicios de

Assessment center reúnen las condiciones y habilidades exigidas por el cargo?

4. ¿Cree usted que debe ser aleatorio el grupo de personas que participan como

observadores en el Assessment Center?

5. ¿Qué ejercicios de Assessment opina usted que deberían implementarse?

a) Juegos de Empresa

b) Role Playing

c) In basket

d) Estudio de casos

e) Discusiones de grupo

f) Presentaciones individuales

6. ¿A qué factores del perfil duro, piensa usted que se le debería dar mayor

importancia?

a) Experiencia laboral

b) Formación Académica

c) Competencias

7. De acuerdo a los ejercidos de Assessment que se utilizan, ¿Cree usted que se

describe una o varias situaciones, en donde los participantes asumen roles

específicos?

8. ¿Qué factores del perfil blando del candidato, cree usted que debería tener mayor

importancia?

a) Personalidad y actitudes

d) Entorno familiar

e) Aspecto físico

f) Conocimientos técnicos

ANEXO B: ENCUESTA PARA ASESORES

COMERCIALES

Anexo B –Encuesta para Asesores Comerciales

ENCUESTA

Instrucciones:

Lea cuidadosamente y luego señale su respuesta, según corresponda con una “X”

Objetivos:

Determinar si las personas que participaron en los procesos de selección de asesores

comerciales conocen con claridad en que consiste un Assessment Center.

Detectar cuales son la oportunidades de mejora del proceso de desarrollo del

Assessment Center

1. ¿Sabe que es un Assessment Center?

2. ¿Cuánto tiempo trabaja en la institución?

Menos de 1 año

De 1 a 2 años

Más de 3 años

3. ¿Considera usted, que de acuerdo a su experiencia, cuando participó en el Proceso

de Assessment Center, las instrucciones del proceso de selección y ejercicios

fueron claros y comprensibles?

4. ¿Cree usted que durante el Assessment Center, el personal de Recursos Humanos

solventa cualquier duda que tengan los participantes?

5. ¿Considera usted, que la organización del Assessment Center fue adecuada?

6. ¿Cree usted, que contó con los materiales necesarios para cada ejercicio?

ANEXO C: DICCIONARIO DE

COMPETENCIAS

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

Elaborado por:

Carina Elizabeth Gallo Q.

Anexo C: Diccionario de Competencias

I. INTRODUCCION:

El Diccionario de Competencias es un una guía que sirve para orientar a la hora de elegir y

definir las competencias necesarias.

La elaboración del presente documento se basa en la identificación de competencias, es

decir, definir cuáles son exactamente las competencias claves que requiere un puesto,

además de identificar cuáles son los criterios específicos de desempeño requeridos por el

Banco para tales competencias.

II. ESTRUCTURA:

En el diccionario cada competencia se presenta con la siguiente estructura:

Título de la competencia: Nombre de la competencia

Definición: Corresponde a una explicación genérica de la competencia

Grados: Son comportamientos específicos asociados a la competencia, son

elemento que evidencia la presencia de una competencia en una persona.

En cada categoría, las competencias se establecen 4 grados para el puesto, los que indican

diferente nivel de desarrollo conseguido.

El grado A refleja el nivel máximo de una competencia (excelencia).

El grado B marca un nivel de alto desarrollo.

El grado C demuestra un buen desarrollo de la competencia.

El grado D nivel competencia desarrollada en un nivel mínimo.

III. Escala Numérica de los Grados

GRADOS PORCENTAJE

A 100%

No desarrollada 0%

IV. Factores de Ponderación

FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1

Frecuente 0.75

Medio tiempo 0.50

Ocasional 0.25

V. Competencias Cardinales

Estas competencias son aplicadas a todos los integrantes del Banco Bolivariano.

Las competencias cardinales representan su esencia y permiten alcanzar la visión

de la institución.

Adaptabilidad a los Cambios del Entorno

Capacidad para ajustar el comportamiento con flexibilidad y versatilidad a nuevas

situaciones generadas por factores internos o externos del Banco, aceptar los cambios de

forma positiva y constructiva.

A: Anticipar a las transformaciones del entorno y planifica su accionar ante nuevos

retos.

B: Implementar y gestionar cambios organizacionales

C: Participar como facilitador en procesos de cambio organizacional

D: Organizar sus actividades de forma inmediata ante los cambios del entorno.

Compromiso - Conciencia Organizacional

Capacidad para comprender las características específicas del Banco y comprometerse con

ella, alineando la conducta y las responsabilidades profesionales con los valores, principios

y objetivos de la misma.

A: Planificar y realizar acciones que aseguren el cumplimiento de las metas y

objetivos organizacionales, las personas de su entorno laboral perciben un modelo de

los valores y principios del Banco.

B: Apoyar y fomentar los valores y principios organizacionales transmitiendo a otras

personas, por medio del ejemplo.

C: Realizar acciones que coadyuven al éxito de los objetivos del Banco.

D: Conocer los valores, objetivos, misión y visión del Banco.

Integridad y Ética

Capacidad para proceder de acuerdo a los principios éticos, valores, normas y políticas

establecidas por el Banco. Actuar con una conducta honesta y profesional.

A: Capacidad para regirse por principios claros y encaminados en la ética profesional.

Esta actitud se refleja en su vida cotidiana y laboral.

B: Su conducta laboral y personal se rige por comportamientos y principios deseables.

C: Reaccionar ante la presión manteniendo las creencias y valores del Banco.

D: Conocer y aplicar los estándares de ética establecidos, que deben respetar todos los

empleados del Banco.

Iniciativa

Preferencia por actuar por adelantado ante posibles eventos o condiciones relevantes para

el cumplimiento de metas. Predisposición para actuar de forma proactiva, emprender

acciones que no se han solicitado, actuar con anticipación ante nuevas oportunidades y/o

prepararse para enfrentar problemas futuros.

A: Asumir riesgos en situaciones de alta incertidumbre, promotor de ideas

innovadoras, actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes

para las demás personas.

B: Definir y aprobar recursos de naturaleza oficial con el fin de conseguir los objetivos

de su dependencia.

C: Proponer e implementar alternativas para atender circunstancias predecibles.

D: Proponer acciones probadas para atender situaciones conocidas.

Creatividad e Innovación

Es la capacidad para descubrir, inventar y proponer nuevas ideas o ideas originales

aplicables en el Banco.

A: Presentar soluciones, ideas novedosas y originales, nuevas combinaciones de ideas

existentes.

B: Presentar soluciones, e ideas que resuelven problemas o situaciones aplicando

ideas nuevas o diferentes.

C: Ofrecer soluciones basándose en el conocimiento de otros.

D: Aplicar respuestas estándar, las mismas que cualquier otra persona daría a ese

problema o situación.

Orientación al Servicio

Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y

expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y cordial,

interés por la persona y por la solución a sus problemas.

A: Indagar más allá de las necesidades que el cliente manifestó inicialmente, logra

que el cliente reconozca su valor agregado. Se muestra proactivo para atender al

cliente.

B: Identificar las necesidades del cliente, se anticipa a ellas aportando soluciones a la

medida de sus requerimientos.

C: Atender y solucionar problemas y reclamos de los ofreciendo respuestas estándar

a sus necesidades.

D: Atender y valorar las necesidades y requerimientos de los clientes en general.

Trabajo en Equipo

Capacidad para establecer relaciones de participación y cooperación con otras personas,

compartiendo recursos y conocimiento, armonizando intereses y contribuyendo

activamente al logro de los objetivos del Banco.

A: Promocionar y alentar la comunicación, actúa como modelo del rol en su área,

logra comprensión y compromiso grupal.

B: Interactuar con otros para resolver problemas, centrándose en los objetivos, integra

diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el

entusiasmo.

C: Compartir información y trabaja cooperativamente con el equipo, es flexible y

ayuda al equipo discutiendo y construyendo soluciones.

D: Realizar las actividades o tareas que le corresponden y entrega el producto de su

trabajo a otros.

Proactividad

Capacidad de abordar las situaciones problemáticas con actitud positiva, anticiparse a los

problemas y resolver los obstáculos que se interponen, basando su accionar en propuestas

creativas, para evitarlos o solucionarlos; participar efectivamente de la implantación y

ejecución de las actividades necesarias.

A: Actuar antes que la situación lo requiera, anticipando posibles soluciones, planifica

acciones para prepararse eficazmente ante las posibles amenazas y oportunidades.

B: Buscar nuevas oportunidades para lograr mejores servicios e innovadores y evalúa

su factibilidad.

C: Evaluar las consecuencias a corto y mediano plazo de sus acciones.

D: Ver más allá del objetivo inmediato y presenta nuevas ideas.

VI. Competencias Específicas por Área

Estas competencias se relacionadas al conocimiento y habilidades específicas requeridas

para el puesto, se relacionan con las funciones propias de cada área.

Calidad y Mejora Continua

Es la capacidad de hacer más efectivo y eficiente los procedimientos establecidos por el

Banco. Aportar con ideas y soluciones que mejoren el proceso, verificar con precisión y

detalle las tareas asignadas asegurando que no existan errores.

A: Desarrollar nuevas formas de trabajar, define una cultura organizacional orientada

al mejoramiento continuo.

B: Definir métodos e indicadores orientados a identificar y resolver factores que

afecten la calidad de proceso o procedimientos.

C: Realizar actividades de control y seguimiento con el fin de verificar la

implementación de medidas correctivas.

D: Aplicar herramientas que le permitan identificar oportunidades.

Planificación y Organización

Establece y planifica un conjunto de actividades; implica determinar prioridades, tiempos y

recursos de manera efectiva, evaluando las metas a corto y mediano plazo en relación con

los objetivos a largo plazo. Desarrollo de estrategias para su ámbito de trabajo y para el

Banco.

A: Definir políticas para la gestión de los recursos y los procedimientos que

maximicen los resultados.

B: Definir sistemas y esquemas de trabajo estableciendo recursos, prioridades y

tiempos.

C: Establecer prioridades para lograr los resultados de acuerdo a los objetivos

definidos.

D: Colaborar en la planificación, distribución de los recursos humanos y técnicos

asignados.

Cierre de Acuerdos

Capacidad para formalizar y concretar vínculos entre la institución y el cliente, a través de

un servicio o producto que se ajuste a sus necesidades, en donde ambas partes estén

satisfechas.

A: Capacidad para convencer y llegara acuerdos duraderos, que incluso permitan

realizar nuevas alianzas.

B: Capacidad de interesarse por las necesidades del cliente, a fin de crear confianza en

el para llegar a acuerdos.

C: Capacidad para realizar propuestas específicas con productos o servicios

considerando los requerimientos del cliente.

D: Capacidad para proponer soluciones en base a las necesidades de cada cliente.

Comunicación Eficaz

Capacidad para expresarse y recibir mensajes con claridad y precisión en forma verbal y no

verbal en los diferentes contextos situacionales, se trata de transmitir los mensajes

necesarios de forma que el cliente comprenda, de forma fidedigna, lo que el vendedor

pretende informar, en cuanto al producto o servicio que comercializa.

A: Comunicar con claridad y precisión. Demuestra interés por las personas, y sus las

ideas. Presta atención a las inquietudes tanto de los clientes internos como externos.

B: Transmitir y explicar con claridad temas complejos, alienta al intercambio de

información.

C: Escuchar y mostrar interés por los puntos de vista de los demás y hace preguntas

constructivas.

D: Emitir opiniones y escucha los puntos de vista de los demás.

Conocimiento del Entorno

Habilidad individual para comprender las relaciones de poder en su propia organización y

en otras (usuarios, proveedores, clientes etc.), con el objeto de contribuir al desarrollo de la

organización. Incluye las habilidades para identificar oportunidades y situaciones de

riesgo.

A: Prever o realizar prospección para identificar o determinar situaciones que incidan

o impacten positiva o negativamente en el cumplimiento de la misión del Banco.

B: Identificar amenazas u oportunidades en el medio social o en otras entidades o

empresas que puedan convertirse en factores de riesgo para del Banco.

C: Observar condiciones estructurales internas que puedan afectar el cumplimiento de

objetivos del Banco.

D: Considerar y percatarse de situaciones que pueden afectar actividades diarias.

Empowerment

Dar poder al equipo de trabajo a fin de potenciarlo. Hace referencia en fijar objetivos

claros de desempeño con las responsabilidades personales. Comparte las consecuencias de

los resultados con todas las personas involucradas. Emprende acciones eficaces para

mejorar el talento y las capacidades de los demás.

A: Establecer claros objetivos de desempeño y asigna las respectivas

responsabilidades personales. Emprender permanentes acciones para mejorar el talento

y las capacidades de los demás.

B: Fijar objetivos de desempeño asignado responsabilidades y aprovechando

adecuadamente los valores individuales de su equipo.

C: Asignar responsabilidades al equipo de trabajo.

D: Capacidad de desempeñar con eficacia sobre la base de objetivos de desempeño

medibles.

Dinamismo-Energía

Habilidad para trabajar arduamente en situaciones cambiantes o alternativas, que cambian

es cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea

afectado su nivel de actividad.

A: Anticipar y responder positivamente a las variaciones del entorno. Comprender las

implicaciones y consecuencias de los cambios. Prever las ventajas y desventajas de

cada situación.

B: Responder a las variaciones del entorno, su nivel de rendimiento no se ve afectado

por los cambios.

C: Capacidad para adaptarse a los cambios y trabajar enérgicamente.

D: Capacidad para seguir adelante en dominio de sí mismo en situaciones cambiantes.

Negociación

Es la habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todas las partes implicadas en el p

roceso, mediante la cooperación, y generando el mayor valor añadido posible.

A: Realizar negociaciones complicadas, habilidad para llegar a acuerdos y conseguir

alianzas beneficiosas por medio de la planificación y estrategia.

B: Preparar previamente la negociación recopilando información para poder

argumentar de forma convincente y atrayente.

C: Realizar acuerdos satisfactorios para el Banco, en función sus objetivos.

D: Lograr acuerdos satisfactorios centrando la negociación en los clientes.

Habilidad Para Las Ventas

Conjunto de destrezas con las que un vendedor atrae a uno o varios clientes para la compra

de un producto o servicio. Capacidades con las que un vendedor atrae, retiene y fideliza

clientes cumpliendo con sus requerimientos y superando sus expectativas.

A: Interpretar las variables que intervienen en la venta, el conocimiento de la

institución, del entorno, del producto, de la competencia y el comportamiento del

cliente.

B: Analizar las herramientas fundamentales para lograr la efectividad en las ventas.

C: Apreciar la importancia de la identificación de necesidades de los clientes en el

proceso de la venta.

D: Definir la conceptualización básica de las ventas.

Manejo de Crisis

Capacidad de plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones en momentos

de presión; conciliar y mediar de manera equitativa para las partes.

A: Crear soluciones innovadoras en la resolución de los conflictos en base a un

estrategias y procedimientos.

B: Desarrollar soluciones complejas para resolver conflictos.

C: Aplica medidas para resolver los conflictos basándose en sus conocimientos y

experiencias previas.

D: Aplicar soluciones oportunas para superar conflictos en base al marco del Banco.

Orientación a los Resultados

Es la capacidad de lograr las metas propuestas alineadas con la estrategia corporativa o con

la misión del Banco.

A: Establecer, alcanzar y superar los resultados esperados de metas desafiantes en la

institución.

B: Alcanzar y superar las metas propuestas para la dependencia.

C: Realizar y superar las metas propuestas para cumplir las labores de su grupo de

trabajo.

D: Alcanzar las metas en desarrollo de sus funciones.

Orientación al Cliente Interno Y Externo

Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes internos o externos, de comprender y

satisfacer sus necesidades

A: Indagar más allá de las necesidades que el cliente manifestó inicialmente y aplicar

estrategias encaminadas a resolver sus requerimientos.

B: Capacidad de anticiparse a las necesidades de los clientes y mantiene una relación

permanente hasta lograr su satisfacción.

C: Guiar procesos, procedimientos o plazos o relacionados con los requerimientos del

cliente.

D: Brindar a los clientes información y orientación relacionada con sus necesidades

Pensamiento Analítico

Es la capacidad de separar sistemáticamente problemas, situaciones o procesos complejos

en sus partes componentes, y de establecer lógicamente relaciones de causa y efecto entre

ellas. Implica ser capaz de comparar, relacionar y priorizar las partes identificadas.

A: Generar soluciones acertadas y claras a problemas complejos, a partir de las

relaciones de causalidad entre sus partes y la recopilación de información ordenada.

B: Resolver problemas complicados, desde su desagregación.

C: Solucionar problemas de baja complejidad, con la información que tiene.

D: Comprender la dinámica de situaciones o problemas cotidianos y sencillos.

Liderazgo

Capacidad para de asumir con efectividad la conducción de su grupo de trabajo. Implica

motivación por dirigir, influir y cuidar al equipo a cargo, clarificando su misión, visión y

metas compartidas, organizando sus actividades y promoviendo su motivación y sinergia

para construir sentido de equipo.

A: Orientar al grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción. Fijar

objetivos, realizar su seguimiento y da retroalimentación sobre su avance integrando

las opiniones del equipo.

B: Conducir con éxito grupos heterogéneos hacia objetivos exigentes.

C: Orientar las labores de grupos homogéneos.

D: Determinar las actividades operativas de un grupo, las cuales tienen impacto en el

día a día.

Conocimientos Técnicos

Domina su campo de especialización, posee un conjunto de conocimientos (técnicos,

profesionales y gerenciales) y se mantiene permanentemente actualizado. Trata de obtener

retroalimentación sobre su propio desempeño.

A: Demostrar completo dominio de conocimientos y habilidades técnicas, gana

reconocimiento como experto y comparte su experiencia y conocimientos a su entorno

laboral.

B: Capacidad para valorar con proactividad el impacto de conocimientos técnicos

actuales y tendencias futuras sobre el área de su competencia.

C: Conocer a profundidad y utilizar las metodologías y herramientas técnicas actuales.

D: Utilizar la metodología y herramientas técnicas actuales.

Tolerancia a la Presión en el Trabajo

Es la capacidad para realizar las labores asignadas en situaciones generadoras de estrés o

que puedan afectar el curso normal de la actividad. Las causas de la presión pueden ser

diversas (volumen de trabajo, dispersión geográfica, diferencias individuales)

A: Alto desempeño en situaciones de exigencia, alcanza los objetivos previstos en

situaciones de presiones de tiempo imprevistas, inconvenientes, desacuerdos,

oposiciones y diversidad.

B: Alcanzar los objetivos aunque esté presionado por el tiempo y su desempeño es

usualmente bueno en situaciones de exigencia.

C: Actuar con éxito en condiciones que se caracterizan por ausencia o escasez de

recursos.

D: Mantener la calidad de su trabajo ante labores en donde hay un alto volumen de

trabajo.

Toma de Decisiones

Es la capacidad para definir cursos de acción con base en propósitos definidos. Evalúa las

consecuencias de las diferentes alternativas y escoge una de ellas.

A: Definir los cursos de acción que lleven al logro de un objetivo. Tomar en cuenta la

relación entre recursos, costos, beneficios y riesgos implicados.

B: Buscar y compartir con otros tanto el proceso como la decisión que se tome.

C: Sus decisiones tienen un impacto focalizado en temas puntuales o referidos a

procedimientos operativos.

D: Aportar elementos para que otros sean los que tomen la decisión.

ANEXO D: FORMATO DE ENTREVISTA

PARA ACTUALIZACION DEL PERFIL DE

ASESOR COMERCIAL

Anexo D: Formato de Entrevista para la Actualización del Perfil de Asesor Comercial

ENTREVISTA DE ACTUALIZACION DEL PERFIL DE ASESOR COMERCIAL

I. DATOS GENERALES

Denominación del cargo

Área:

Departamento:

Supervisión:

¿A quién reporta el puesto de Asesor Comercial?

_________________________________________________________________________

Misión del Puesto de Trabajo: Define la razón de ser del puesto de trabajo.

_________________________________________________________________________

Responsabilidades del Puesto:

Por favor, enumere las actividades diarias

¿Qué hace? ¿Cómo lo

¿Para qué lo hace?

II. REQUISITOS DEL PUESTO

Formación Académica: Señale el nivel de estudios requerido

Nivel de estudios Estatus Carrera Nivel

Bachiller:

Técnico o tecnológico:

Estudios de Tercer Nivel:

Estudios de Cuarto Nivel:

Experiencia:

¿Qué tipo de experiencia requiere el puesto?

_________________________________________________________________________

¿Cuánto tiempo de experiencia se requiere para el puesto?

_________________________________________________________________________

III. COMPETENCIAS REQUERIDAS

¿Qué competencias considera usted, que exige el puesto de Asesor Comercial?

Iniciativa

Liderazgo

Trabajo en Equipo

Habilidades mediáticas

Dinamismo

Cierre de Acuerdos

Pensamiento Conceptual

Flexibilidad

Orientación al cliente interno y externo

Si dentro de las opciones elegidas se encuentra el ítem otros, por favor especificar el

nombre de la competencia que debería requerir este cargo

_________________________________________________________________________

ANEXO E: FORMATO DE

REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Anexo E: Formato de Requerimiento de Personal

Fecha de solicitud Cargo

solicitado

N° de vacantes Área Departamento Ciudad

Justificación: Creación del cargo Personal eventual

Reemplazo Promoción del titular

En caso de remplazo indicar el nombre de quien

reemplaza:……………………………………………………………………………………………………

Tipo de contrato:

Fijo Eventual

Número de días……………………………………

Rol – Objetivo del cargo ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. N° de personas que supervisará

Características del candidato: Características del cargo: Edad Disponibilidad de viajar

Genero Horario de trabajo

Estado civil

Educación requerida: Conocimientos técnicos requeridos:

Competencias requeridas Características del personal

requeridas requeridas

………………………………………………………….. …………………………………………. ……………………………………………………………

………………………………………………………….. ………………………………………... ……………………………………………………………

Tiempo de experiencia requerido: …………………………… Datos informativos del proceso de selección:

Días de Cobertura

Presentación de tema Finalización

proceso de

contratación

Total días –

Proceso de

selección y

contratación

Base: Teleinformador, Asistente Junior, Custodios, Asesores

Comerciales, Recibidor pagador Bóveda.

10 días laborables

10 días

laborables

20 días

laborables

Técnicos: Analista de tecnología, Analista de Innovación, Analistas

Financieros, Analistas de Riesgo, Analistas de Operaciones, Analistas

de Auditoria, Analista de Monitoreo, Analista de Cumplimiento,

Operadores de Tecnología Y Seguridad electrónica.

15 días laborables

15 días

laborables

30 días

laborables

Medios: Supervisores, Jefe Operativo, Ejecutivos

Pyme/Premium/Consumo, Jefes de Agencia, Jefaturas

Departamentales.

15 días laborables

20 días

laborables

35 días

laborables

Gerenciales y críticos: Gerentes, Subgerentes, Ingenieros de Sistemas,

Analista Post Morten Fraude, analista de Riesgo Operativo.

20 días laborables

20 días

laborables

40 días

laborables

Escuela de Caja

15 días laborables

30 días

laborables

45 días

laborables

Nota: Recuerde que es responsabilidad del jefe inmediato gestionar todas las herramientas de trabajo que su colaborador requiere para el

desempeño de sus funciones, las mismas que deben estar listas antes de la firma del contrato.

Cite los cargos similares o relacionados

que se pueden tomar en cuenta para el

reclutamiento

Fuente: Banco Bolivariano

ANEXO F: CONVOCATORIA

FUENTE: BANCO BOLIVARIANO

Anexo F: Convocatoria

CONVOCATORIA

PRESTIGIOSA INSTITUCIÓN FINANCIERA

DENOMINACION DEL PUESTO DEPARTAMENTO RMU ROL

Asesor Comercial Banca Pyme 356.00 + Comisiones

Aporte IESS Personal e Impuesto a la Renta

asumido por la institución

Comercial

REQUISITOS

INSTRUCCIÓN/FORMACION

ACADEMICA

EXPERIENCIA OTROS

Estudios superiores de tercer Nivel en

Ingeniería Comercial, Banca y Finanzas,

Marketing o Administración de

Empresas

1 año en el área de ventas y atención al

cliente

Utilitarios informáticos: Nivel Intermedio

de Excel

REQUISITOS

COMPETENCIAS

OBSERVACIONES

- Dinamismo

- Cierre de acuerdos

- Iniciativa

- Trabajo en Equipo

- Manejo de crisis

- Comunicación eficaz

- Habilidad de ventas

- Orientación al cliente

interno y externo

- Lugar de residencia de los postulantes será Quito.

- Presentar hoja de vida con Solicitud de Empleo.

- Los interesados pueden postularse a través del portal de empleo

www.multitrabajos.com o presentar su hoja de vida en la Ventanilla de

Comunicaciones ubicada en la Av. Naciones Unidas y Japón.

Fuente: Elaboración propia

ANEXO G: FORMATO DE LA SOLICITUD

EMPLEO

Anexo G: Formato de la Solicitud de Empleo

sera mas eficiente.

Lugar Fecha

Cargo so licitado Sueldo M ensual Deseado

Sueldo M ensual Aprobado

Fecha de Contratación

Apellido Paterno Apellido M aterno Nombre (s) Edad

Domicilio M anzana Nº Teléfono Sexo

M asculino Femenino

Ciudad Lugar de Nacimiento Fecha de Nacimiento Nacionalidad

Vive con Estatura Peso

Sus padres Su familia Parientes Solo

Personas que dependen de Usted Estado civil

Hijos Cónyuge Padres Otros Soltero Casado Otros (Explique)

No de cedula de ciudadania Nº licencia de manejo Nº sertificado de votación

Nº afiliación al IESS Nº Pasaporte (si es extranjero) Nº Libreta M ilitar

Tiene licencia de manejar Clase y Numero de Licencia Tiene cuenta en el Banco Bolivariano

Nombre completo C.I. Nº Si falleció indicar la fecha (DD/M M /AA)

Dirección Teléfono Nº

Lugar y fecha de nacimiento (DD/M M /AA)

Esposa (o) Fecha de matrimonio (dd/mm/aa)

Profesion u ocupación Nombre del empleador Cargo Sueldo

Primaria

Secundaria

Superior

Tècnico

Estudios que está efectuando en la actualidad:

Institución Horario Curso o Carrera Grado

FOTOGRAFIA

RECIENTE

N ivel Establecimiento A ño sC ert if icado s o T itulo s

o btenido sD esde Hast a

F echa

Nota: Toda la información aquí proporcionada será tratada con confidencialidad

SOLICITUD DE EMPLEOBANCO BOLIVARIANO

INFORMACIÓN PERSONAL

INFORMACIÓN FAMILIAR: DATOS DEL CÒNYUGE

EDUCACIÓN, CONOCIMIENTOS Y APTITUDES

El hecho de llenar esta so licitud no implica la seguridad de que el so licitante será contratado, sino que será considerado conjuntamente con otras so licitudes

que existen en nuestro archivo. En consecuencia cuanto mas sepamos acerca de Ud., su interes, capacidades, experiencias, etc. El proceso de selección

Que otros Idiomas habla (Nivel 50%, 75%, 100%) Funciones de oficina que domina

Otros trabajos o funciones que domina Software que maneja

M áquinas de oficina o taller que sepa manejar

de a de a de a de a

Comentarios.

¿Cómo supo de este empleo? ¿Tiene usted otros ingresos? Importe mensual

Anuncio Otro medio (¿Cuál?) No Si, ¿Cuáles? $

¿Tiene parientes trabajando en esta Empresa? ¿Su conyugue trabaja? Percepción mensual

No Si, ¿Quién? No Si, ¿Dónde? $

¿Ha estado afianzado? ¿Vive en casa propia? Valor aproximado

No Si , Nombre de la compañía No Si $

¿Ha estado afiliado a algún sindicato? ¿Paga arriendo? Renta mensual

No Si, ¿A cuál? No Si $

¿Tiene seguro de Vida? ¿Tiene automóvil propio? M arca M odelo

No Si , Nombre de la compañía No Si

¿Tiene disponibilidad para viajar? ¿Tiene deudas? Importe

Si No, ¿Por qué? No Si, ¿Con quién? $

¿Está dispuesto a cambiar su lugar de residencia? ¿Cuánto ahorra mensualmente?

Si No, ¿Por qué? $

Fecha en que podrá presentarse a trabajar ¿A cuánto ascienden sus gastos mensuales?

Lea cuidado samente antes de f irmar.

Certifico que los datos aquí mencionados son reales y autorizo a la instituciòn a efectuar todas las investigaciones que considere conveniente. Acepto que si

hubiera alguna información falsa, sería motivo para mi despido en cualquier momento.

Firma de Solicitante

N OM B R E D OM IC ILIO T ELEF ON O OC UP A C ION T IEM P O D E C ON OC ER LO

D A T OS EC ON IM IC OSD A T OS GEN ER A LES

Tiempo que prestó

sus servicios

Puesto

desempeñado

Nombre de la

compañía

Dirección

Teléfono

Puesto

desempeñado

Podemos so licitar

información de usted

M otivo de

separación

Nombre de su jefe

directo

Puesto de su jefe

directo

C ON C EPTO EM PLEO A C TU A L O U LT IM O A N TER IOR A N TER IOR A N TER IOR

CONOCIMIENTOS GENERALES

HISTORIAL LABORAL

REFERENCIAS PERSONALES

ANEXO H: FORMATO DE LA

Anexo H: Formato de la Entrevista Preliminar realizada por Desarrollo Humano

Nombre del Candidato: ____________________________________________________

Fecha:

___________________________________________________________________

DATOS PERSONALES:

Nacionalidad: Lugar de Nacimiento

Estado Civil Número de hijos

Sector Domicilio:

Tiempo de Residencia:

¿Con quién vive?

Composición familiar:

Actividad Laboral

Actividad Hermanos:

Actividad Cónyuge:

FORMACION ACADEMICA

Colegio

Modalidad estudios Nota promedio

Estudios Superiores

Situación actual Nombre de la carrera

Modalidad estudios superiores

Horarios

Otros Estudios:

ASPECTOS PERSONALES

Fortalezas:

Debilidades:

Objetivos a Corto Plazo (1 a 2 años)

Objetivos a Largo Plazo (5 años)

¿Por qué le gustaría trabajar en el Banco Bolivariano?

¿En qué se diferencia de los demás candidatos?

¿Qué es lo más importante para usted en un empleo?

EXPERIENCIA LABORAL

Nombre de la Empresa y

cargo que desempeño

Tiempo Motivo de Salida Nombre jefe

inmediato

¿Cuál fue su última remuneración?

¿Cuál es su aspiración salarial?

COMPETENCIAS

Iniciativa

Relate una situación en la que haya tenido problemas o dificultades, como las ha resuelto.

¿Qué hizo para superarlos?

Trabajo en equipo

Cuénteme ¿Cómo recibe las ideas de sus colaboradores o pares en reuniones con las líneas

de supervisión?

Dinamismo

¿Cuánto tiempo extra ha trabajado? ¿Por qué? ¿Cómo se sintió?

Habilidad en ventas

Relate una situación en el que hay tenido que cumplir metas ¿Cómo lo hizo?

Cierre de acuerdos

Relate una situación en la que haya tenido que convencer a un cliente. ¿Qué estrategia

utilizó?

Manejo de crisis

En alguna ocasión ha tenido que enfrentar situación críticas que pudo manejar o quizá no.

¿Qué factores tuvo en consideración para resolver o manejar la situación? ¿Cuénteme que

Describa una situación en la que tuvo que trabajar para satisfacer a un cliente. ¿Qué

sucedió?

¿Cuál es el problema de comunicación más difícil que ha notado en sí mismo?

Entrevistador: ________________________________Recomienda Contratar: Si __ No __

Firma: ________________________

ANEXO I: FORMATO DEL FORMULARIO

DE REFERENCIAS LABORALES

Anexo I: Formato del Formulario de Referencias Laborales

FORMULARIO DE REFERENCIA LABORAL

Nombre del aspirante:

Empresa: Fono:

Persona que facilita la referencia: Cargo:

1. ¿Durante qué tiempo laboro en su empresa?

2. ¿Cales eran las labores que desempeñaba?

3. ¿Cómo evaluaría su desempeño?

Sobresaliente Muy Bueno Normal Deficiente

4. ¿Podría indicarnos como eran las relaciones con su jefe y compañeros?

5. ¿Por qué razón dejo su empresa?

6. ¿Lo volvería a contratar SI NO

¿Por qué?

FIRMA FECHA

CONCLUSIONES

ANEXO J: FORMATO DE ENTREVISTA

TÉCNICA

Anexo J: Formato de Entrevista Técnica

ENTREVISTA TECNICA PARA SELECCIÓN DE PERSONAL

UBICACIÓN:

NOMBRE DEL CANDIDATO:

CARGO QUE ASPIRA:

AREA / DEPARTAMENTO:

NOMBRE DEL ENTREVISTADOR

FECHA:

Los factores serán calificados con la siguiente escala:

5 Excelente, 4 Muy Bueno, 3 Bueno, 2 Regular y 1 Insuficiente

FACTORES

PUNTOS

5 4 3 2 1

1) GRADO DE CONOCIMIENTO Y DOMINIO DE LAS TAREAS:

Tiene el postulante la instrucción básica y la profundidad de conocimientos que el cargo

exige.

2) GRADO DE EXPERIENCIA (PRACTICA) Y HABILIDADES

DESARROLLADAS:

Sus actividades anteriores lo capacitan para ejercer las tareas que el puesto requiere y

ponerse rápidamente al corriente de sus nuevas funciones.

3) APTITUDES (POTENCIAL):

Se advierte en el candidato iniciativa, capacidad de análisis (razonamiento), buena

percepción, atención, comprensión, decisión, etc.

4) PERSONALIDAD:

Común, impresiona, equilibrada, actitudes y características favorables para el ejercicio

del cargo.

5) COMUNICACIÓN:

Posee vocabulario adecuado, fluido, sus expresión es clara y decidida.

6) ASPECTO PERSONAL:

Su condición física, cultura, y apariencia personal están acordes con el cargo.

7) PUNTUALIDAD:

Acudió a la hora indicada o justifico oportunamente su inasistencia o retraso.

ENTRE O Y 7 PUNTOS (RECHAZADO)

ENTRE 18 Y 27 PUNTOS (BASE DE DATOS)

MAYOR A 27 PUNTOS (ELEGIBLE)

OBSERVACIONES:

FIRMA DEL ENTREVISTADOR

NOMBRE:

CARGO:

ANEXO K: FORMATO MATRIZ DE

RESULTADOS DEL ASSESSMENT

CENTER

Anexo K: Formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center

MATRIZ DE RESULTADOS ASSESSMENT CENTER

Fecha: Puesto a evaluar: Número de participantes:

Lista de participantes

Candidato

Puntuación

Total Ejercicio

Individual

Ejercicio

Grupal

Entrevista

Técnica

Competencias a evaluar: Escala de Puntuación

Iniciativa

Trabajo en equipo

Dinamismo

Cierre de acuerdos Habilidades en venta

Manejo de crisis

Desarrollo de la competencia:

D:Mínimo nivel desarrollado

C:Buen desarrollo

A:Nivel máximo de la competencia

Ejercicio

Grupal

Ejercicio

Individual

Rechazado

Base de datos

Elegible

0 – 7

Mayor a 27

Observador 1

Nombre:

Firma:

Observador 2

Nombre:

Firma:

Observador 3

Nombre:

Firma:

Observador 4

Nombre:

Firma:

ANEXO L: FORMATO DE REGISTRO DE

COMPETENCIAS

Anexo L: Formato de Registro de Competencias

REGISTRO DE COMPETENCIAS

NOMBRE

CANDIDATO

COMPETENCIAS OBSERVADOR

OBSERVADOR

A B C D A B C D A B C D A B C D

Ejercicio de Presentación

Iniciativa

Role Playing

Trabajo en equipo

Cierre de acuerdos

Habilidad en ventas

Bandeja de Entrada

Manejo de crisis

Dinamismo

Observaciones:

GRADOS

Fuente. Elaboración Propia

ANEXO M: FORMATO DEL INFORME

DEL ASSESSMENT CENTER

Anexo M: Formato del Informe del Assessment Center

INFORME ASSESSMENT CENTER

Fecha: Número de participantes:

Nombres Resultados Observaciones:

ESCALA:

50 - 60 PUNTOS (ELEGIBLE)

40 PUNTOS (BASE DE DATOS)

30 PUNTOS (RECHAZADO)

Gerente

Banca Pyme

Observador1 Observador 2 Observador 3 Observador 4

Firma:

Nombre:

Firma:

Nombre:

Firma:

Nombre:

Firma:

Nombre:

Firma:

Nombre:

ANEXO N: FORMATO MATRIZ DE

RESULTADOS DEL PROCESO DE

SELECCIÓN

Formato N: Matriz de Resultados del Proceso de Selección

MATRIZ DE RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

PUESTO

No. Nombres Entrevista

Preliminar

Pruebas

Psicológicas

Referencias

Laborales

Assessment

Center

USO ESCLUSIVO DEL DEPARTAMETO DE DESARROLLO HUMANO

Responsable del proceso: Jefe de Área:

Firma:

Nombre:

Firma:

Nombre:

ANEXO O: FORMATO DE LA VISITA

DOMICILIARIA

Anexo O: Formato para realizar Visita Domiciliaria

DECLARACIÓN DE HISTORIAL DE PERSONAL

INSTRUCCIONES.

DATOS PERSONALES

1. Apellidos y Nombres……………………………………………………………………

2. Lugar y fecha de Nacimiento……………………...……………………………………

3. Domicilio permanente Ciudad………………………………..Sector………………….

Calle, manzana, solar…………………………………….. Teléfono…………………..

4. Cedula de Ciudadanía No………………………………….Celular……………………

5. Estado Civil……………………………………………………………………………..

6. Tipo de Sangre…………………Estatura………………………..Peso…………...........

7. Licencia de Conducir Tipo……………………………………………………………...

8. Libreta Militar No………………………………………………………………………

9. Correo electrónico……………………………………………………………………….

10. Cargo para el que aplica/ o desempeña actualmente…………………………………….

11. Indique el nombre de la persona que le refirió para ingresar al Banco Bolivariano y si la

misma mantiene una relación laboral con institución………………………...................

……………………………………………………………………………………………

12. Indique el nombre de personas que conozca que laboran en el Banco…………..………

……………………………………………………………………………………………

.…………………………………………………………………………………………..

EDUCACIÓN

Señale su nivel de educación, especifique en forma clara en la actualidad que estudios

realiza (ligar, facultad, especialidad, etc.)

Este es un documento de uso del Banco

Bolivariano de carácter reservado, las respuestas a

las preguntas planteadas deben ser hechas con

ABSOLUTA VERACIDAD para facilitar su

posterior verificación.

Establecimiento Describa /

Situación actual

Localización Observaciones

Primaria

Secundaria

Superior

Técnica

DATOS DE LA FAMILIA

Llenar todos los datos solicitados en forma clara y completa si los familiares son

menores de edad o de la tercera edad en los datos que no pueden ser contestados

coloque la clave n/a (no aplica)

Parentesco Apellidos y

nombres

Profesión No. Cedula

de identidad

pasaporte

Empresa donde

labora/Teléfono

Hermano 1

Hermano 2

Hermano 3

Abuelo Paterno

Abuela Paterna

Abuelo Materno

Abuela Materna

Esposo/a

Hijo 1

Hijo 2

Hijo 3

Suegro

Suegra

Nietos

HISTORIA LABORAL

Enumere en forma cronológica sus lugares de trabajo desde el más antiguo hasta el más

reciente.

Empresa/Institución Desde

Cargo Nombre/Jefe

inmediato

Motivo de

salida

(especifique)

Teléfono de

empresa

REFERENCIAS PERSONALES

Señale los datos de por lo menos 3 (tres) personas que den te de su honorabilidad.

Apellidos y

nombres

Tiempo lo/a

conocen

Domicilio o lugar

de Trabajo

Teléfono

GARANTES COMERCIALES

Señale los datos de alguna institución / casa o local comercial donde registre crédito, de

no existir este dato colocar n/a (no aplicable)

Nombre de

empresa

Tiempo de cliente Dirección Teléfono

DATOS RESIDENCIA

Coloque todos los datos de su residencia actual o de las últimas en las que haya

habitado en el transcurso de los 2 (dos) años anteriores.

Dirección Ciudad Provincia Residencia propia o

alquilada

ORGANIZACIONES A LAS QUE PERTENECE

De carácter político, social, laboral, estudiantil, cultural, deportiva, religiosa, etc.

Tipo Nombre Dirección Cargo/desempeña

VIAJES AL EXTERIOR

País que visito Finalidad del viaje Fecha

ASPECTO ECONÓMICO

Bancarios.

Banco Tipo de cuenta Número de cuenta

Tarjetas de crédito.

Banco Clase de Tarjeta Número de tarjeta

Bienes muebles o inmuebles que se encuentren registrados a su nombre.

Tipo Valor aproximado Ubicación

SERVICIO MILITAR

Si la pregunta no corresponde coloque n/a (no aplicable)

Unidad Sirvió…………………………………………………………………………..

Rango que obtuvo………………………………………………………………………

Tiempo sirvió…………………………………………………………………………..

Posee armas…………..Tipo…………..Calibre………….No. Permiso………………

CROQUIS DE SU RESIDENCIA ACTUAL

Realice el croquis con la mayor claridad que le sea posible, en un lugar visible escriba

una descripción de su domicilio tal como color, número de pisos, características

especiales o algún dato que contribuya a una más rápida localización.

OBSERVACIONES

Incluya en este espacio todo aquello que no pudo hacer constar por falta de espacio en

cualquiera de los espacios anteriores.

……………………………………………………………………………………………

CERTIFICO/AUTORIZO

QUE LA DECLARACION QUE ANTECEDE ES VERDADERA, ACEPTANDO

COMO DE MI ENTERA RESPONSABILIDAD CUALQUIER INFORMACION

FALSA O INCOMPLETA EN ESTE FORMULARIO.

AUTORIZO SE REALICEN LAS RESPECTIVAS VERIFICACIONES PARA LO

CUAL DEJO CONSTANCIA DE MI FIRMA

Lugar y Fecha…………………………………………………………………………….

El declarante

ANEXO P: FORMATO DEL FORMULARIO

DE ENTRENAMIENTO POR INGRESO

Anexo P: Formato Del Formulario De Entrenamiento Por Ingreso

FORMULARIO DE ENTRENAMIENTO

Este formulario ha sido diseñado para especificar los aspectos básicos en los cuales deberán ser entrenados

los empleados de reciente ingreso.

Una vez cumplido el proceso, le agradeceremos registrar las firmas y devolverlo al área de Recursos

Humanos.

NOMBRE:

CARGO:

SUCURSAL/OFICINA:

DEPARTAMENTO:

OFICINA DE ENTRENAMIENTO:

FECHA:

CONTENIDO RESPONSABLE FECHA OBSERVACIONES

Concluido el proceso de entrenamiento del empleado, queda constancia que ha recibido la respectiva

capacitación en los puntos arriba mencionados, que competen para el desempeño de sus funciones.

Empleado entrenado Responsable del entrenamiento

Nombre: Nombre:

Cargo: Cargo:

Jefe de Área

Nombre:

Cargo:

ANEXO Q: CRONOGRAMA DE

ENTRENAMIENTO DE UN ASESOR

COMERCIAL

Anexo Q: Cronograma de Entrenamiento de un Asesor Comercial

CONTENIDO OBSERVACIONES DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7 DIA 8 DIA 9 DIA 10 DIA 11 DIA 12 DIA 13 DIA 14 DIA 15

Productos

Conocer los requisitos para cada uno de los productos, cuentas de

ahorro, normal, mas, rol, giros, corrientes, idd, pólizas, tarjetas de

crédito, seguros, avisos 24.Cuentas Pólizas Tarjetas Seguros Avisos 24 Canales

canalesConocer los canales 24 fono, 24 online, 24 efectivo, etc a los cuales

direccionar al cliente para sus diferentes transacciones.

Módulo

Ingreso de datos (direcciones, referencias, estado situación

económica, conozca), malas referencias, Posición del cliente

(productos en el Banco).

Módulo

TadminConsulta de números de cuenta, estado (activa, inactiva), bloques,

movimientos.

Módulo

Depósitos

CDP: revisión detallada de pólizas (fecha emisión, fecha

vencimiento, tasa, valor) Requisitos, información detallada pólizas

de inversión, formularios necesarios para apertura pólizas.

Simulador de inversión, nuevo, cancelación, renovación.

Módulo Atc Revisar tarjetas corporativas disensa, emitir cortes.

Ingreso

BPMIngreso de cuentas nuevas: ahorro normal, rol, giros, corrientes,

persona natural y jurídica, tajetas de crédito.

VDM Ingreso de documentos, firmas, que collevan a la apertura de

cuentas, desbloqueos, actualizaciones.

Estrategias Estrategias de venta en cada producto, seguimiento diario a

producción solicitada por el banco.

Bases generación de bases con clientes que visitan la agencia, referidos

familiares, conocidos, etc, para mercadeo

Juego de Roles de Productos Cuentas Pólizas Tarjetas Seguros Avisos 24 Canales

Reunión de ventas

Retroalimentación RRHH

Refuerzo jefatura inmediata

ANEXO R: FORMATO DE EVALUACION

DE DESEMPEÑO

Anexo R: Formato de la Evaluación de Desempeño

EVALUACION DE DESEMPEÑO

Personal de apoyo y servicio

Nombre: Cargo:

Departamento: Área:

Oficina:

Nombre del evaluador:

I. Factores de apreciación:

Evalúa cada factor según haya sido el resultado de la gestión global del empleado en este

periodo

Siempre=4 Casi siempre=3 Con frecuencia=2 En ocasiones=1 Nunca=0

ORIENTACION AL TRABAJO Muestra interés por el trabajo que realiza Domina los aspectos relacionados a su puesto de trabajo Mantiene un estándar óptimo de calidad en el trabajo encomendado Se preocupa por cumplir sus tareas en el tiempo asignado Su producción de trabajo es acorde con los requerimientos del cargo y los objetivos del Banco Trabaja muy bien sin supervisión constante Mantiene la confidencialidad de la información Coopera con requerimientos adicionales de trabajo

ORIENTACIÓN AL CLIENTE Se muestra dispuesto a solucionar al cliente interno y externo sus requerimientos y problemas Enfoca sus tareas a las necesidades del cliente interno y externo Procura mejorara constantemente el servicio que ofrece el cliente interno y externo

ORIENTACIÓN HACIA LOS COMPAÑEROS Y LA INSTITUCIÓN Demuestra interés por ahorrar los recursos del banco y cuida los materiales y equipos a su cargo Mantiene una actitud positiva y de permanente aporte a su Departamento Establece con facilidad relaciones interpersonales, tanto con superiores como con colegas Se identifica con los valores y objetivos del área y la Institución Participa de los eventos a los que convoca el Banco

DISIPLINA E IMAGEN Cumple a cabalidad con las políticas, reglamentos, manuales, disposiciones, etc. Cuida de su aspecto personal e imagen institucional dentro y fuera del Banco Conserva una conducta adecuada tanto en el ambiente laboral como personal

REQUERIMIENTOS ADICIONALES Demuestra interés por aprender nuevas cosas que le permiten proyectarse a otros cargos Propone nuevas alternativas para realizar más eficientemente el trabajo Demuestra interés por conocer los productos y servicios del banco y sus Filiales

Puntaje total

RECOMENDACIONES GENERALES DEL EVALUADOR

_________________________________________________________________________

De Capacitación

_________________________________________________________________________

De ascenso

_________________________________________________________________________

II. OBJETIVOS Y COMPROMISOS DEL EVALUADO

_________________________________________________________________________

EVALUADOR EVALUADO

SOLO PARA USO DEL EVALUADOR.-

Declaro par los fines pertinentes que esta evaluación la he realizado de manera imparcial y

cumpliendo con los procedimientos internos del banco.

Dicho lo anterior_____ (si o no) recomiendo la continuidad del colaborador evaluado

EVALUADOR

ANEXO S: EJERCICIOS DE

PRESENTACIÓN

Anexo S: Ejercicios de Presentación

Introducción

Estas dinámicas son apropiadas, como su nombre lo indica, para romper el hielo y las

tensiones del primer momento de los grupos nuevos. Ellas permiten que todos los

participantes sean tomados en cuenta y se presenten.

Ellas favorecen un primer conocimiento de las personas, sus valores e inquietudes;

permiten formarse una idea más clara de quienes participan en el grupo.

FICHA RESUMEN: DINAMICAS DE PRESENTACIÓN

Descripción:

Los participantes se presentan ante el panel de observadores y todos los participantes.

Desarrollo:

Presentación individual

Aplicación:

Individual.

Duración:

Entre 5 a 10 min.

Competencias:

Iniciativa

Presentación:

Comunicación oral.

JUEGO DE LAS TARJETAS

OBJETIVOS:

Facilitar la integración de los participantes - Calor Humano

Memorizar los nombres.

TIEMPO:

Duración: 20 a 30 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO:

Subgrupos de 5 a 6 participantes

LUGAR: Amplio Espacio

MATERIAL:

1 tarjeta de cartulina, (20x10cm) para

cada participante.

1 marcador para cada participante.

Alfileres para fijar la tarjeta en la ropa.

1 tarjeta preparada a modo de ejemplo.

Estructura del Ejercicio:

Distribución de los Materiales

Explicación y llenado de las tarjetas

Ejecución de la lectura.

Realización del ejercicio de la memorización

Descripción

Desarrollo:

Primera Etapa:

Se distribuye a cada participante una tarjeta, un marcador y un alfiler.

El coordinador de la dinámica solicita a todos que coloquen su nombre o su sobrenombre,

en forma vertical, en el margen izquierdo de la tarjeta. Se indica que busquen para 3 letras

del nombre, 3 adjetivos positivos que reflejen una cualidad positiva personal y las escriban

en la tarjeta a continuación de la letra elegida (ver ejemplo).

Luego se les pide que se la coloquen en un lugar visible, en la ropa.

Ejemplo:

Genial

Entusiasta

Amigable

Después de esto, se les invita a desplazarse por el salón para leer los nombres y cualidades

de los otros. Pueden hacerse comentarios entre los participantes y circular libremente.

Luego de unos minutos se les pide formar un círculo para iniciar el ejercicio de

memorización.

Segunda etapa:

Cada persona se presenta (primero con su nombre y luego con uno de los adjetivos

escritos.)

El ejercicio consiste en que cada participante debe comenzar a decir de memoria el nombre

y el adjetivo de los que hablaron anteriormente y luego el suyo.

Los participantes pueden, si se olvidan, leer las tarjetas, ya que el objetivo principal del

juego no es que memoricen sino que se conozcan y se integren.

El coordinador puede producir variantes para amenizar, como que cada uno debe recordar

uno o dos, al azar - o que cada uno tenga que recordar a aquel que tenga el mismo color de

ropa – etc.

Fuente: http://dinamicasojuegos.blogspot.com/2009/09/juego-de-las-tarjetas.html

BAILE DE PRESENTACION

OBJETIVOS:

Conocerse a partir de actividades afines, objetivos comunes o intereses específicos.

TIEMPO:

TAMAÑO DEL GRUPO:

MATERIAL:

Una hoja de papel para cada participante.

Lápices.

Alfileres o Maskin tape.

Algo para hacer ruido: radio, tambor o un

par de cucharas.

Desarrollo:

Se plantea una pregunta específica, como por ejemplo: ¿ Qué es lo que más le gusta del

trabajo que realiza?, la respuesta debe ser breve, por ejemplo: "preparar el terreno para la

siembra";, otro: "que estoy en contacto con la gente", otro: "que me permite ser creativo",

En el papel cada uno escribe su nombre y la respuesta a la pregunta que se dio y se prende

con alfileres en el pecho o en la espalda.

Se pone la música y al ritmo de ésta se baila, dando tiempo para ir encontrando

compañeros que tengan respuestas semejantes o iguales a las propias.

Conforme se van encontrando compañeros con respuestas a fines se van cogiendo del

brazo y se continua bailando y buscando nuevos compañeros que puedan integrar al grupo.

Cuando la música para, se ve cuántos grupos se han formados; si hay muchas personas

solas, se da segunda oportunidad para que todos encuentren a su grupo.

Una vez que la mayoría se haya formado en grupos, se para la música. Se da un corto

tiempo para que intercambien entre sí él porque de las respuestas de sus tarjetas;

luego el grupo expone al plenario sobre la base de que afinidad que se conformó, cual es

la idea del grupo, porque eso es lo que más les gusta de su trabajo,)

IDENTIFICACION CON UN ANIMAL

OBJETIVOS:

Conocerse e integrarse con el grupo.

TIEMPO:

TAMAÑO DEL GRUPO:

MATERIAL:

Dibujos o recortes de revistas con figuras de

animales. Se pegan en la pared para ambientar el

lugar. Algunos letreros con frases como éstas:

"Porfiado como mula",

"Lento como tortuga", etc.

DESARROLLO:

1.- El animador invita al grupo a observar los dibujos y letreros y comenta:

A veces asociamos a las personas con animales por su forma de actuar o su aspecto físico.

Los animales pueden ayudarnos a describir un poco lo que somos nosotros.

Hoy queremos que cada uno piense en aquel animal con cuyas características se siente de

alguna manera identificado.

2.- En un momento de silencio, cada uno piensa en el animal con el cual se identifica.

3.- Se reúnen en equipos si el grupo es muy numeroso. Aquí cada uno se presenta y luego

da a conocer el animal con el cual se siente identificado. Los demás aprovechan la ocasión

para preguntar las razones por las que se sienten identificados con determinado animal.

4.-Juntos intentan identificar a personajes conocidos por todos con algún animal. También

pueden intentarlo con algunos grupos o instituciones, incluso pueden hacerlo con el mismo

grupo.

5.- También pueden realizar una pequeña competencia entre los equipos, elaborando la

mayor cantidad de mensajes donde utilicen animales en lugar de palabras. En una reunión

plenaria los equipos presentan sus mensajes y los demás tienen que descifrarlos.

Evaluación: Esto se puede hacer apoyándose en estas preguntas: ¿Cómo se sintieron

durante la dinámica? ¿Qué fue lo que les resultó más sorprendente? ¿Qué descubrieron de

sus amigos? ¿Qué podrían hacer para seguir integrándose?

PLANIFICANDO EL DÍA

OBJETIVOS:

Planificar de forma lógica y juicio práctico frente a hechos concretos.

TIEMPO:

TAMAÑO DEL GRUPO:

Grupos de 5 a 6 participantes

LUGAR: Amplio Espacio físico

MATERIAL:

Un plano con calles en donde se debe ubicar la

Casa, Verdulería, Correo. Zapatería, Lechería,

Panadería, Librería, Sastrería, Taller, Estación y

Oficina.

Hojas fotocopiadas del plano y las instrucciones,

lápices.

DESARROLLO:

Se entrega una hoja con el gráfico e instrucciones a cada participante.

Cada participante escribirá el orden en el cual hará las tareas.

Se da un tiempo de 10 minutos por persona.

La hoja de instrucciones dice lo siguiente: Ud. debe salir de su casa a las 9:15 horas,

hacer una serie de tareas, y estar de regreso a las 13:00 horas (1:00 p.m.). Para recorrer

el camino de su casa a la estación se tarda 30 minutos. La oficina donde debe pagar los

impuestos cierra a las 10:00 horas. Los comercios y el correo cierran a las 12:00 horas

y la panadería abre después de las 11:00 horas. El recorrido debe hacerse a pie. Las

tareas son las siguientes:

a. Llevar unos zapatos al zapatero

b. Recoger una máquina del taller

c. Llevar un saco al sastre.

d. Mandar un paquete de 10 kilos por correo

e. Pagar los impuestos en la oficina

f. Comprar pan

g. Comprar un kilo de café

h. Esperar a unos amigos que llegan en bus a las 12:30 horas

i. Comprar un libro

j. Comprar un litro de leche

Solución:

La solución correcta es la siguiente:

k. Oficina

l. Correo

m. Zapatería

n. Sastrería.

o. Librería

p. Panadería

q. Lechería

r. Verdulería

s. Taller

t. Estación

Fuente:http://selecciondeltalentohumano.blogspot.com/2012/09/dinamicas-evaluativas-porque-aplicar.html

PERDIDOS EN LA LUNA

OBJETIVOS:

Encontrar una solución rápida en una situación compleja.

Analizar y priorizar las actividades o cosas que tienen mayor importancia.

TIEMPO:

TAMAÑO DEL GRUPO:

LUGAR: Amplio espacio físico.

MATERIAL:

Lápices

Hojas de papel bond

esferos

DESARROLLO:

Uds. Son miembros de una tripulación espacial. Su destino era la luna. Allí debían reunirse

con los encargados de una estación espacial. Por un fallo en el alunizaje, éste se efectuó a

30kilómetros de la estación. Parte del material que portaban se ha estropeado. La tarea

consiste en recorrer los kilómetros que los separan de la estación con toda la tripulación, o

sea todos ustedes. Para ello deben ordenar los 15 objetos que han quedado a salvo del

material que tenían, numerándolos por orden de importancia de cara a la

supervivencia durante el tiempo que tarden en llegar a la estación.

OBJETOS:

a. Una caja de leche deshidratada.

b. Dos pistolas calibre 45.

c. Una caja de fósforos.

d. Una unidad de calentamiento portátil.

e. Luces de llama para señalar.

f. Un transmisor receptor FM que funciona con energía solar.

g. Comida concentrada.

h. Treinta metros de cuerda de nylon.

i. Un compás magnético.

j. Botiquín de urgencia con agujas para inyecciones.

Fuente:http://es.scribd.com/doc/7162297/Test-de-SelecciOn-de-Personal-Basico-Perdidos-en-La-Luna

k. Una balsa salvavidas.

l. Dos tanques de oxígeno de 100 litros cada uno.

m. Seda de paracaídas.

n. Un mapa de las estrellas de la constelación lunar.

o. Diez litros de agua.

Se hace una planilla, en cada columna va:

artículo (se detallan hacia abajo todos: caja de cerillas, comestibles, cuerda, etc.) /en la

otras columnas va: orden personal/orden grupo/orden nasa/desviación personal/desviación

grupo y el total

CLAVES DE SOLUCIÓN PERDIDOS EN LA LUNA 13 Caja de cerillas. (no se pueden utilizar porque no hay oxígeno)

PERDIDOS EN LA LUNA

OBJETIVOS:

Evaluar competencias como orientación al cliente y manejo de crisis.

TIEMPO:

Duración: 10 a Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO:

Individual o grupal

LUGAR: Amplio espacio físico.

MATERIAL:

Hoja de descripción del caso.

CASO SERVICIO AL CLIENTE

Uste es Luis(a) Samaniego, Asistente de Servicio al Cliente de la matriz de una institución

financiera del país y tiene que resolver el siguiente caso:

El SR. Carlos Estrada, hace 2 meses reside en el país y es representante legal de una

prestigiosa empresa del Ecuador y desea tener un detalle con su hija de 19 años, por tal

motivo se acerca con su hija para abrir una cuenta de ahorros.

Usted a detallar los requisitos y mencionárselos al cliente (cedula, certificado de votación

actual y planilla de servicios básicos, una referencia comercial y bancaria), el Sr. Estrada

le indica que su hija no tiene referencia comercial ni bancaria y que se olvidó de traer la

planilla de servicios básicos y que tiene el dinero en efectivo en su portafolio por una

cantidad que asciende a los 21.000 USD y que por seguridad no quisiera salir del banco

con ese monto.

Usted teniendo una aptitud de servicios busque alternativas de solución.

Roles:

Candidato: Asistente de Servicio al Cliente

Observador: Cliente

DESARROLLO:

A cada persona evaluada se solicitará, que durante unos segundos lea rápidamente el caso,

no tiene opción a leerlo por segunda vez.

Durante el ejercicio el evaluador ejercerá mucha presión como cliente molesto o

insatisfecho y exigirá una solución al evaluado o Asesor.

Durante todo el ejercicio se el resto de observadores evaluaran las competencias

observadas de cada candidato, con cada participante cada evaluador asumirá el rol de

cliente.

ANEXO T: EJERCICIOS DE ROLE

PLAYING

Anexo T: Ejercicios De Role Playing

Introducción

Estos ejercicios han sido diseñados con el objetivo de fortalecer el proceso de Assessment

Center, con la finalidad de que el proceso no sea estático sino dinámico, busca crear un

ambiente en que los participantes puedan demostrar su habilidades, interactuar ya sea de

forma grupal o individual.

Los ejercicios que se presentan a continuación permiten formar una idea clara de cada

participante, para encontrar al candidato ideal para el puesto requerido, los ejercicios

plantean diversas situaciones con las que se pueda identificar habilidades y aptitudes.

El proceso de evaluación mediante ejercicios de Role Playing se focaliza en tres áreas:

1. Valorar y examinar las experiencias: Se analiza el primer trabajo del candidato, sus

responsabilidades adquiridas, ascensos, proyectos cerrados, el liderazgo de equipos, sus

cambios de trabajo, sus motivaciones y deseos profesionales.

2. Valorar y examinar sus capacidades: En este área se valora los conocimientos de

idiomas, habilidades directivas, de liderazgo y comunicación, su capacidad de venta y

trabajo, así como su fidelidad a la compañía.

3. Valorar y examinar el potencial: Se evalúa la adaptación al puesto, la capacidad de

desarrollo profesional, la adaptabilidad y también la capacidad de actuación a un entorno

cambiante del candidato.

FICHA RESUMEN: JUEGO DE ROLES

Descripción: Uno o más participantes representan personajes y aspectos de una actividad

laboral, actuando según el papel que se les ha asignado previamente.

Desarrollo:

1. Presentación del ejercicio:

Objetivo.

Proceso.

Asignación de roles.

2. Preparación de la representación. La Evaluación de Competencias

3. Realización.

4. Conclusiones.

Aplicación: Individual y/o grupal.

Duración: Fase de preparación 15 minutos y variable en su ejecución.

Competencias: Comunicación, orientación al cliente, planificación/organización,

resistencia a la tensión, iniciativa, flexibilidad, toma de decisiones, negociación, solución

de problemas y conocimientos técnicos.

VEHICULO LUNAR

OBJETIVO:

Analizar la importancia de diseñar los productos y servicios acorde con las NECESIDADES de

los clientes.

TIEMPO:

TAMAÑO DEL GRUPO:

LUGAR:

Un lugar amplio y bien iluminado

acondicionado para que los participantes puedan

trabajar en subgrupos.

MATERIAL:

Hojas impresas con la descripción

de cada rol

DESARROLLO:

Formar 4 grupos. El más importante es el de los DISEÑADORES, para ello trate que haya

más integrantes en este grupo. Los otros tres grupos son: Los CIENTIFICOS,

RESIDENTES Y COMERCIANTES.

El objetivo de la dinámica es que los DISEÑADORES desarrollen una propuesta para

construir un vehículo que se utilizará en la Luna.

Entregue los roles a cada equipo, pero no diga nada más. La idea es ver si los Diseñadores

consultan a los clientes (Científicos, Residentes y Comerciantes).

Si los Diseñadores van a consultarle a los clientes déjelos que obtengan toda la

información para su diseño.

Dentro del tiempo establecido para la dinámica se debe contemplar la posible entrevista a

los clientes.

Imprimir hojas con cada uno de los roles y colocar donde se van a ubicar estos, de esa

manera quedará claro que dentro del grupo hay diferentes papeles.

El facilitador entrega a los observadores la hoja de evaluación para que puedan valorar esta

actividad.

ROLES:

DISEÑADORES

La NASA los acaba de contratar para que diseñen un vehículo que se pueda movilizar en

la Luna, ya que para cinco años se espera que la misma este habitada por humanos.

En la base lunar van a vivir científicos, familias y comerciantes.

La base va a ser una ciudad con todos los servicios que existen en la Tierra, incluido un

Ustedes tienen 40 minutos para hacer un boceto a mano alzada del vehículo que van a

ofrecer a la NASA.

Una vez que lo desarrollen deben presentarlo y justificarlo al resto de los presentes.

LOS CIENTIFICOS

Ustedes son científicos seleccionados por la NASA para habitar en la base que se ubicará

en la Luna dentro de cinco años. La base tendrá todos los servicios que tienen las ciudades

en la Tierra.

Para efectos de movilizarse en la Luna ustedes ocupan un vehículo “todo terreno”, que sea

fuerte y puedan subir o bajar pendientes pronunciadas. Que tolere posibles golpes de

meteoritos pequeños. Que posea un buen sistema de comunicación y luces para

movilizarse por toda la luna.

La NASA contrato los servicios de un equipo de Diseñadores que van a elaborar una

propuesta de un vehículo. Ustedes deben esperar a que el equipo elabore el diseño y lo

presenten a todos. Si no va a acorde con sus necesidades ustedes pueden decírselo a los

Diseñadores.

Si los Diseñadores los consultan previamente a la preparación de su diseño señalen todos

sus requerimientos. Si no lo hacen NO vayan donde ellos a decirles nada.

EL RESIDENTE

Ustedes son residentes seleccionados por la NASA para habitar en la base que se ubicará

en la Luna dentro de cinco años. La base tendrá todos los servicios que tienen las ciudades

en la Tierra.

Ustedes no son científicos pero cumplen funciones administrativas en la luna. Es apoyo a

la misión. Estos residentes requieren un vehículo con espacio para viajar con la

familia. Que tenga una buena visibilidad. Espacio para guardar maletas. Buen equipo de

sonido. Ya que será utilizados para pasear por la base y algunas áreas de la Luna.

Diseñadores.

Si los Diseñadores los consultan previamente a la preparación de su diseño señalen todos

sus requerimientos. Si no lo hacen NO vayan donde ellos a decirles nada.

EL COMERCIANTE

Ustedes son comerciantes seleccionados por la NASA para habitar en la base que se

ubicará en la Luna dentro de cinco años. La base tendrá todos los servicios que tienen las

ciudades en la Tierra.

Ustedes van a la luna para solventar necesidades que van tener la futura población,

especialmente en productos y servicios. Para ello estarán instalados en un Mall. Para

cumplir con sus labores necesitan un vehículo que lo desplace por diversos lugares, que

sea capaz de llevar gran cantidad de carga. Que permita llevar personas y carga, que sea

fácil de parquear y que el diseño no sea muy grande, debido al peso que tendría el

vehículo.

Diseñadores. Si los Diseñadores los consultan previamente a la preparación de su diseño

señalen todos sus requerimientos. Si no lo hacen NO vayan donde ellos a decirles nada.

FORMATO DE EVALUACION

Característica Evaluación

Se planifico el trabajo

Durante la planificación hubo diversos

criterios

¿Cómo se resolvieron esos criterios?

Algún integrante fue el que domino la

situación

Durante la ejecución del proyecto hubo

coordinación

Se marcó la existencia de algún líder o

lideres

¿Cómo fue la labor del líder o los lideres?

Se logró lo plasmado en la planificación

Se dieron conflictos durante el desarrollo

del trabajo.

¿Cómo fue la colaboración de todos?

¿Cómo fue el compromiso mostrado?

¿Se consideró al cliente en todo el proceso?

Fuente:http://dinamicasempresariales.blogspot.com/p/v-behaviorurldefaultvmlo.html

PROMOCION DE UN SERVICIO

OBJETIVOS:

Medir competencias como habilidad en ventas, comunicación eficaz, orientación al

cliente y cierre de acuerdos.

TIEMPO: Duración: 20 a 30 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO:

MATERIAL: Ninguno

I. Escoger un dato de cliente y una opción de servicio a ofrecer, y presentarlo al panel

de observadores, cualquiera de los observadores asumirá el papel del “cliente” y

los candidatos serán los “vendedores”.

II. El moderador presenta el ejercicio:

Datos sobre el cliente:

Nombre del cliente: Club de las divorciadas

Número de clientes potenciales: 100

Edad promedio: 33 años

Opciones de servicio a ofrecer:

Seguro de vida

Ahorro programado para jubilación

Servicios Exequibles

Respuesta: Alternativa

Cada participante debe utilizar y demostrar sus habilidades para vender cualquiera

de los servicios.

Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”

EL AVIÓN

OBJETIVOS:

Contrastar la calidad de la toma de decisiones en grupo frente a la individual.

Demostrar la eficacia del grupo en la solución de tareas difíciles e inciertas o

desconocidas.

Confrontar las repercusiones del comportamiento individual en la eficacia y

rendimiento del grupo (cooperación y motivación).

Analizar la influencia del grupo en los individuos.

TIEMPO: Duración: 20 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO:

MATERIAL: Ninguno

III. Para realizar el ejercicio primero dejamos 5 minutos para que individualmente cada

uno prepare argumentos para convencer al resto del grupo. Después, en

grupo, tenemos que intentar convencer a los otros.

IV. El moderador presenta el ejercicio:

“14 empresarios que representan a sus diferentes organizaciones. Estos 14 señores

tienen que viajar a Holanda para tratar, cada uno de ellos, de temas urgentes.

Resulta que el avión de Iberia que partía para Holanda no puede salir por motivos

de huelga de la compañía. Sin embargo, existe un viaje hacia Holanda efectuado

por la compañía aérea KML donde sólo hay 3 plazas libres.”

V. Se tendrán en cuenta las siguientes pautas:

Cada uno de los empresarios debe argumentar su propósito de viajar a Holanda e

intentar ir por todos los medios.

Objetivo: llegar a un acuerdo para que antes de que el avión salga hacia Holanda

haya tres candidatos definidos.

No se pueden argumentar problemas importantes de salud ni catástrofes a nivel

mundial.

Respuesta: Alternativa

Las personas influyen a los demás por su capacidad de persuasión y por su

capacidad de comunicar lo que piensan. La influencia aporta la posibilidad de

utilizar la persuasión y las estrategias sutiles necesarias para conectar con el

interlocutor, y exponerle los puntos de vista de forma eficaz y convincente, en

busca de la mejor solución al problema. Por esta razón desarrollar esta competencia

es importante para un buen gestor de equipos y estará muy orientado a buscar el

acuerdo y para la resolución de conflictos.

Fuente: http://formacionlife.blogspot.com/2013/05/gestion-de-los-otros-dinamica-de-grupo.html

LA RELOJERIA

OBJETIVOS:

Observar los modelos de comunicación en la solución de problemas en grupo.

Explorar la influencia interpersonal en la solución de problemas.

TIEMPO:

Duración: 60 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO:

Ilimitado

Divididos en subgrupos de 5 a 6

participantes

MATERIAL:

Fácil Adquisición

Papel para cada participante

Lápiz o bolígrafo para cada

participante

LUGAR:

acondicionado para que los participantes

puedan trabajar en subgrupos.

DESARROLLO:

I. El Facilitador explica al grupo que están ahí para efectuar una tarea en grupo y resolver

un problema matemático. Les señala que tiene que llegar a un consenso grupal; esto es,

que cada uno de los miembros del grupo debe estar de acuerdo, cuando menos en parte,

con la conclusión a la que llegue el equipo. Se recomienda prestar atención a la forma en

que llegarán a dicha conclusión, de manera que posteriormente puedan discutir cómo fue

el proceso.

II. Luego, el Facilitador presenta el problema:

"Un hombre entra a una relojería a comprar un reloj de trescientos pesos. Le paga al

dependiente con un billete de quinientos. Como es muy temprano, el dependiente de la

relojería no tiene cambio. Se lleva el billete y va a la farmacia que está al lado para que le

cambien el billete de $500.00 por billetes de cincuenta pesos. Entonces le da el cambio al

cliente. Más tarde, el dueño de la farmacia, le dice al de la relojería: "Este billete de

quinientos pesos es falso"; el dependiente se disculpa, toma el billete falsificado y le da

cinco billetes de cien pesos. Ahora bien, si no se toma en cuenta el costo del reloj, ¿Cuánto

dinero perdió la relojería?; (El Facilitador si lo desea puede repartir copias del desarrollo

del problema o escribir la información en una hoja)

III. Cuando cada uno de los subgrupos llegue a una conclusión, alzarán la mano, el

Facilitador va con ellos y pregunta si todos están de acuerdo y le pide a uno de los

miembros que explique el proceso que los llevó a su conclusión.

(Respuesta: $200.00)

Fuente: http://www.gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/la_relojeria.html

VENTA DE TERRENOS EN LA LUNA

COMPETENCIAS A MEDIR:

Iniciativa

Trabajo en Equipo

Orientación al Cliente

Habilidad en ventas

Cierre de acuerdos

TIEMPO:

TAMAÑO DEL GRUPO:

LUGAR:

MATERIAL:

Por cada grupo 3 revistas, 1 cartulina, una

tijera, un lápiz, un marcador, cinta adhesiva.

DESARROLLO:

Instrucciones:

Los candidatos deberán construir un stand en una feria de bienes raíces, así como la

estrategia comercial para la venta de su producto estrella “terrenos en la luna”

Roles:

Observador asume el rol de cliente

Candidato asume el rol de vendedor

Hoja de trabajo:

Se conformaran 3 grupos de 4 integrantes cada uno, a cada grupo se le entregara los

materiales y antecedentes del caso, a fin de que puedan leerlo y armar el stand de ventas y

elaborar la estrategia comercial para la venta del producto. El grupo podrá utilizar los

materiales entregados y cualquier otro material que considere pertinente para armar su

stand.

Antecedentes:

El día de hoy a partir de las 08h00 tendrá lugar la feria de bienes raíces, en la misma que

su empresa tiene el stand estratégico para dar a conocer y vender su nuevo producto

“terrenos en la luna”, esta es la oportunidad perfecta para lanzar al mercado este producto.

El Gerente de Ventas les ha encargado armar el stand lo más atractivo posible, así como

como crear la estrategia comercial que les permita vender su nuevo producto (es

importante considerar y cumplir la tarea en el mismo tiempo establecido, sería de mal

gusto que los clientes lleguen cuando aún no estén preparados) El Gerente ha mencionado

que entregará una sustanciosa comisión si logran vender al menos un terreno.

Usted ya tiene listo su stand y se acerca un cliente difícil, cuya fama es no acceder

fácilmente a una compra, sin embargo ha escuchado en varias ocasiones que este cliente

analiza mucho la estética, originalidad y argumentación de contenidos que posea el stand,

la publicidad y la estrategia comercial, y que una vez convencido en estos aspectos le gusta

realizar una inversión no de un producto sino de al menos 3 de ellos (lo que triplicaría su

comisión).

¡SUERTE CON LA VENTA!

Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”

EL GLOBO AEROSTATICO

OBJETIVOS:

Observar los procesos de comunicación del grupo.

Observar la capacidad de iniciativa.

Analizar el proceso de toma de decisiones.

Analizar la capacidad de cooperación del grupo.

TIEMPO:

TAMAÑO DEL GRUPO:

LUGAR:

MATERIAL:

Ninguno

DESARROLLO:

Situación:

Un meteorito cae en el Océano Atlántico creando una ola gigante que deja sumergidos a

todos los continentes del planeta.

Por suerte tú y otras cinco personas se encontraban en ese momento sobrevolando el

Parque Nacional del Teide en un aerostático.

Después de unas horas, el globo comienza a perder aire, a lo lejos se observa una isla, el

mar está repleto de tiburones hambrientos y la única forma de que el globo llegue a la isla

es que uno de los ocupantes abandone el globo.

Instrucciones:

Se establece un debate entre los participantes para decidir quién será el ocupante que

abandone el globo para ser devorado por los tiburones.

El evaluador asignará a cada uno de los participantes uno de los siguientes roles:

Un sacerdote

Un periodista de prensa rosa

Un asesor político

Una profesora de educación primaria

Una enfermera

Una funcionaria del Instituto Nacional de Estadística

Premisas que hay que cumplir para la tomada de la decisión:

Son los únicos sobrevivientes del planeta, por lo que hay que asegurar la

continuación de la especie humana.

la decisión debe ser tomada por unanimidad, quedando excluida la posibilidad de

realizar una votación o que uno de los participantes de forma voluntaria decida

abandonar el globo.

Cada uno de los participantes deberá exponer sus argumentos, en función del rol

asignado, para persuadir al resto de participantes y salvar su vida.

Aunque la finalidad de la dinámica es llegar a un acuerdo y tomar la decisión sobre

quién debe abandonar el globo, no es así, no ocurre nada si finaliza el tiempo y no se

llega a un consenso.

Tampoco tienen gran importancia los argumentos que se expongan, aunque siempre

cuenta a favor del candidato la creatividad para defender su rol; lo importante es su

poder de persuasión.

En esta dinámica uno de los aspectos que se valora es si alguno de los candidatos busca

crear una alianza con otro participante para salvar la vida.

Siempre habrá un “candidato tiburón”, que acapara todas las conversaciones y destaca

sin parar, haciendo que algunos componentes del grupo se sientan empequeñecidos; lo

normal es que se realice alguna prueba más y el evaluador asignará a este “tiburón” un

nuevo rol en el que no necesariamente tenga que participar activamente.

Fuente: http://victorcandel.com/2013/03/07/ejemplo-de-dinamica-grupal-el-globo-aerostatico/

RECICLANDO OBJETOS

OBJETIVOS:

Encontrar competencias como: Capacidad de análisis, Trabajo en equipo, adaptabilidad

a los cambios del entorno, iniciativa y orientación al servicio.

TIEMPO:

TAMAÑO DEL GRUPO:

LUGAR:

Espacio amplio y bien iluminado

MATERIAL:

Bolsa de basura contiene objetos en

desuso como espuma flex, cinta

adhesiva, lana, cartulinas de colores,

resaltadores, piedras, globos, papel

celofán, sobres, tijeras, goma.

DESARROLLO:

Los coordinadores invitarán a los participantes a tomar al azar una bolsa de basura. En el

interior de la bolsa habrá objetos en desuso.

La consigna será la siguiente:

1. Se simulará estar trabajando en una empresa que se dedica a dar soluciones integrales a

sus clientes.

2. La política de la empresa está orientada a la solución más eficiente, tratando siempre de

ahorrar costos.

3. Ud. deberá lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrará en la bolsa un

objeto que se pueda usar. No importará para que se usara el objeto armado, pero sí deberán

poner énfasis en argumentar bien dicha utilidad. El producto o servicio no puede ser

financiero ni tecnológico.

4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que deberá exponer

y explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador marcará los tiempos.

5. El criterio de elegir la mejor solución se basará en la mejor idea que responda a las

necesidades.

Aspectos a tener en cuenta en la explicación de la utilidad del objeto:

Mercado en el que se inscribiría el objeto, precio, estrategia de mercado, target de clientes,

utilidad

JUEGO DE ROLES

OBJETIVOS:

Observar competencias como, creatividad e innovación y habilidades en venta.

TIEMPO:

TAMAÑO DEL GRUPO:

LUGAR:

Espacio amplio y bien iluminado

MATERIAL:

Espuma flex, cinta adhesiva, cartulinas de

colores, resaltadores, papel celofán, sobres,

tijeras, goma, revistas.

DESARROLLO:

“Un Jeque Árabe dueño de 6 pozos petroleros, vive en la actualidad en Abhu Dabi a 3

horas de Dubái cerca al Golfo Pérsico, está en búsqueda de un Castillo para su nueva

esposa de 23 años, hija de uno de los hombres más ricos de Emiratos Árabe por lo que este

castillo debe ser lujoso, y con todas las comodidades que esta nueva familia debe tener”

1. El ejercicio se desarrollará con tres integrantes en dos equipos.

2. Deben armar un castillo con los materiales que se dispongan. Usen toda su creatividad

para armarlo en 10 min.

3. Deben presentarlo y venderlo al cliente

4. Deben tomar en cuenta las especificaciones que se dieron en el enunciado.

Fuente: BYHAM, W.C. 1970 “Assessment Centers for soptting future Managers” Harward Business Review.

INSTRUCTIVOS

Instructivo 1: Formato de Entrevista para Actualización del Perfil de Asesor

Comercial

FORMATO DE ENTREVISTA PARA ACTUALIZACION DEL PERFIL DE

ASESOR COMERCIAL

INSTRUCTIVO DE LLENADO

1. Objetivo:

Recopilar información sobre la descripción y especificaciones del puesto de Asesor

Comercial para actualizar el perfil actual.

2. Alcance:

Aplica Jefes departamentales o Gerentes del área de Red y Oficinas Pymes de la

Regional Quito, para el levantamiento de información, para identificar el perfil de

puesto que se requiere.

3. Responsable:

Será obligación del personal del Departamento de Desarrollo Humanos de la Regional

Quito, Jefe o Asistentes, actualizar el perfil del puesto de forma anual.

4. Instrucciones para el llenado del formato de entrevista para actualización del

perfil de asesor comercial

I. Datos Generales

Es el conjunto de datos que permitirá situar el puesto dentro de la institución al

momento de la actualización integrando los siguientes puntos:

Denominación del Cargo: Nombre el puesto.

Área: Nombre del área en que se ubica el puesto.

ASESOR COMERCIAL

Departamento: Nombre de la departamento al que pertenece el puesto.

Supervisión: Nombre del puesto del jefe inmediato.

Objetivo del puesto de trabajo: Expresará la responsabilidad asumida por un puesto

dentro de un área, indicará la razón de ser del puesto, porque y para que existe,

definirá límites de actuación.

Responsabilidades del puesto: Indicará cada una de las actividades diarias que se

realiza en el puesto de trabajo, indica que hace en el puesto, cómo y para qué lo

realiza.

II. Requisitos Del Puesto

Formación Académica: Señalará el nivel de estudios, estatus, carrera y nivel

requerido para el puesto, la formación académica puede ser:

Bachiller: Estudios formales de educación media.

Técnico o Tecnológico: Corresponden a éste los títulos profesionales de técnico o

tecnólogo superior, que otorguen los institutos superiores técnicos, tecnológicos.

Estudios de Tercer Nivel: Corresponden a este nivel los grados académicos de

licenciado y los títulos profesionales universitarios o politécnicos

Estudios de Cuarto Nivel: Estudios de post grado, título profesional de

especialista; y los grados académicos de maestría, PhD o su equivalente.

- Diplomado: Conocimiento de una rama científica adicional.

- Especialización: Formación profesional avanzada en el nivel de

posgrado.

ASESOR COMERCIAL

- Maestría o PHD: Dominio de una especialidad organizacional

administrativa y/o científica.

Experiencia: Especificará el tipo y años de experiencia que requiere el puesto.

III. Competencias Requeridas

Competencias: Determinará las competencias que se requieren en el puesto de Asesor

Comercial.

Instructivo 2: Formato de Requerimiento de Personal

FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL

1. Objetivo:

Guiar a los clientes internos sobre cómo llenar el formato de requerimiento de

personal para que el área de Desarrollo Humano pueda diagnosticar de forma precisa,

las necesidades y requerimientos que un departamento tiene al momento de cubrir una

vacante.

2. Alcance:

Aplica a todos los Jefes de Agencia o Gerente Regional de la Red de Oficinas y Pymes

de la regional Quito, que requieren contratar una o varias personas para cubrir una o

varias vacantes.

3. Responsable:

Jefaturas y Gerencias de la Red de Oficinas y Pymes de la Regional Quito deberán

presentar en el Departamento de Desarrollo Humano, el Requerimiento de Personal

para iniciar el proceso de selección.

4. Instrucciones para el llenado del formato de requerimiento de personal

I. Encabezado

Fecha de solicitud: Indicará, el día, mes y año de la solicitud.

Cargo vacante: Se colocará el nombre del puesto disponible.

Número de vacantes: Indicará e número de plazas disponibles.

Área: Se colocará el nombre del área solicitante del requerimiento.

Departamento: Señalará el nombre del departamento solicitante.

Ciudad: Especificará el nombre de la ciudad en la que se requiere la vacante.

II. Justificación

Señalará si el motivo por el que se requiere cubrir el puesto vacante, hace referencia a

las siguientes causas, las mismas que de acuerdo al caso se marcarán con una X se

según corresponda, de acuerdo a la necesidad:

Creación del puesto: Nueva plaza que se crea en un departamento determinado.

Reemplazo: Opción que se utilizará para especificar que la vacante se cubre por la

desvinculación de una persona. En este caso en el enunciado “reemplaza” se colocará

el nombre de la persona que se desvincula.

Persona eventual: Indicará que la vacante se cubrirá de forma eventual.

Promoción del titular: Señalará que la necesidad se realiza por el cambio de posición

de la persona actual que desempeña el cargo.

Tipo de Contrato: Señalará con una “x” según corresponda

- Fijo: Contrato a un año plazo

- Eventual: Si se elige este tipo, al frente debe colocarse el número de

días del contrato, sin que su duración exceda los 180 días tal como lo establece la

III. Rol – Objetivo del Cargo

En el espacio en blanco el jefe del área o departamento solicitante colocará una breve

descripción del puesto requerido.

Número de personas que supervisará: En el cuadro colocará el número de

subordinados en caso de que aplique, caso contrario la casilla queda en blanco.

Características del candidato: Si no aplica cada característica quedará en blanco,

caso contrario se llenará la edad, género o estado civil.

Características del cargo: En caso de que el cargo lo requiera, indicará:

- Disponibilidad para viajar

- Horario de trabajo

Educación requerida: Colocará el tipo de estudios que requiere el cargo.

Conocimientos técnicos requeridos: Si el cargo requiere, especificará el tipo de

conocimientos, caso contrario el ítem quedará en blanco.

En el ítem “Cite los cargos similares o relacionados que se pueden tomar en

cuenta para el reclutamiento”: Si el proceso de selección es interno se colocará

el nombre de los cargos que pueden ser considerados.

Competencias requeridas: Especificará el nombre de las competencias que

requiere el cargo.

Características del personal: Colocará aquellas referentes a la personalidad del

candidato.

IV. Datos Informativos del Proceso de Selección

De acuerdo a proceso de selección que se realice, indicará los días de cobertura,

tiempos de presentación de la terna, tiempos de finalización del proceso de

contratación y total de días del proceso de selección y contratación.

Días de Cobertura Presentación

de tema

Finalización

proceso de

contratación

Total días –

Proceso de

selección y

contratación

Base: Teleinformador, Asistente Junior,

Custodios, Asesores Comerciales,

Recibidor pagador Bóveda.

10 días

laborables

10 días

laborables

20 días

laborables

Técnicos: Analista de tecnología, Analista

de Innovación, Analistas Financieros,

Analistas de Riesgo, Analistas de Operaciones, Analistas de Auditoria,

Analista de Monitoreo, Analista de

Cumplimiento, Operadores de Tecnología Y Seguridad electrónica.

15 días laborables

30 días laborables

Medios: Supervisores, Jefe Operativo,

Ejecutivos Pyme/Premium/Consumo, Jefes de Agencia, Jefaturas

Departamentales.

15 días

laborables

20 días

laborables

35 días

laborables

Gerenciales y críticos: Gerentes,

Subgerentes, Ingenieros de Sistemas,

Analista Post Morten Fraude, analista de

Riesgo Operativo.

20 días

laborables

20 días

laborables

40 días

laborables

Escuela de Caja: recibidor pagador

15 días

laborables

30 días

laborables

45 días

laborables

Instructivo 3: Formato de la Convocatoria

CONVOCATORIA

INSTRUCTIVO

1. Objetivo:

Elaborar la fuente oficial que contenga toda la información sobre el puesto de Asesor

Comercial, para iniciar la búsqueda de candidatos, para cubrir las vacantes existentes.

2. Alcance:

Aplica a todos los Asistentes del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional

Quito, que se encargan de ejecutar procesos de selección de Asesores Comerciales.

3. Responsable:

El Asistente o Jefe del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional Quito,

elaborará la convocatoria de acuerdo a los parámetros establecidos en el perfil.

4. Instrucciones para la elaboración de la convocatoria:

Título del Documento: Convocatoria

Empresa: Por políticas de los procedimientos de Desarrollo Humano, el nombre del

Banco quedará en anonimato, por lo tanto toda convocatoria no deberá contener el

nombre de la institución, únicamente contendrá enunciados como “Importante

Institución Financiera” o “Prestigiosa Institución Financiera”

Denominación del puesto: Nombre del cargo requerido.

CONVOCATORIA

INSTRUCTIVO

Departamento: Nombre del departamento al que pertenece el puesto.

Remuneración Mensual Unificada (RMU): Especificará el sueldo de la posición y

todos los rubros que la empresa otorga mensualmente en el puesto de Asesor

Comercial.

Rol: Definirá el tipo de rol que se ejerce en el cargo ya que puede ser operativo o

comercial.

Formación Académica: Señalará el tipo de estudios que requiere el puesto.

Experiencia: Indicará los años y el tipo de experticia que se requiere.

Otros: Constará conocimientos adicionales específicos que se requiere en el puesto.

Requisitos:

- Competencias: Habilidades y conocimientos que se requieren en el puesto, colocar

de acuerdo al perfil del cargo.

- Observaciones: Especificaciones sobre el lugar de residencia de los postulantes,

forma y medios de recepción de hojas de vida.

Instructivo 4: Solicitud de Empleo

FORMATO DE LA SOLICITUD DE EMPLEO

1. Objetivo:

Orientar a los postulantes para que llenen de forma adecuada la solicitud de empleo,

para cconocer y revisar sus datos, para realizar la preselección en relación al perfil de

candidato versus el perfil de puesto requerido.

2. Alcance:

Aplica a todos los postulantes de los diferentes procesos de selección externos.

3. Responsable:

Personal del departamento de Desarrollo Humano, Jefe y Asistentes de la Regional

Quito, debe orientar a los postulantes, para que completen el documento de forma

clara.

4. Instrucciones de llenado del formato de solicitud de empleo:

Lugar: Deberá colocar el nombre de la ciudad en la que presenta la solicitud.

Fecha: Señalará la fecha en que se realiza la solicitud de empleo.

Cargo solicitado: Señalará el cargo al que aspira el postulante.

Sueldo mensual deseado: Indicará la aspiración salarial del postulante.

Sueldo mensual aprobado: Campo que deberá completarse más adelante si el

postulante pasa los siguientes filtros.

Fecha de contratación: Se completará si el candidato es contratado.

Fotografía reciente: Se colocará una foto tamaño carnet actualizada.

Información Personal

Apellido paterno: Señalará cual es el apellido por parte de padre del postulante.

Apellido materno: Señalará cual es el apellido por parte de madre del postulante.

Nombres: Indicará cuales son los nombres completos del postulante.

Edad: Especificará el número de años de edad.

Domicilio: Indicará la dirección de residencia actual.

Manzana: Señalará el número de manzana en el que se ubica su domicilio.

Número: Se señalará la nomenclatura del domicilio.

Teléfono: Indicará el número telefónico de contacto ya sea convencional o celular.

Sexo: marcará con una X masculino o femenino.

Ciudad: Especificará el nombre de la ciudad actual de residencia.

Lugar de nacimiento: Se señalará el nombre del sitio o ciudad de nacimiento.

Fecha de nacimiento: Indicará el mes, día y año de nacimiento.

Nacionalidad: Colocará el nacionalidad que tiene el postulante de acuerdo a su

lugar de nacimiento y/o residencia.

Vive con: Señalará con una X si vive en compañía de sus padres, familia, parientes

o solo.

Estatura: Colocará la medida de estatura.

Peso: Indicará el peso de la persona, en libras o a su vez en kilos.

Personas que dependen de usted: Marcará con una X si bajo su responsabilidad

se encuentran hijos, cónyuge, padres u otros.

Estado civil: Marcará con una X según corresponda: soltero, casado, en otros

deberá especificarse el estado civil.

Número de cedula de ciudadanía: Colocará el número de su cedula.

Número de licencia de manejo: Señalará el número de licencia vigente.

Numero de certificado de votación: Señalará el número de certificado actual,

elecciones 23 de febrero del 2014.

Número de pasaporte (si es extranjero)

Número de libreta militar: Colocará el número del documento solicitado.

Tiene licencia de manejar: Especificará si posee o no posee.

Clase de licencia: Indicará si la licencia que posee es no profesional o profesional.

Tiene cuenta en el Banco Bolivariano: Informará si tiene aperturada una cuenta

bancaria en la institución.

Información Familiar: Datos del Cónyuge

Nombre completo: Se colocará los nombres y apellidos completos.

Número de cedula: Colocará el número de cedula del cónyuge.

Si falleció indicar la fecha: Señalará día, mes año del suceso.

Teléfono: Indicará los números telefónicos de contacto ya sea convencional o

celular.

Lugar y fecha de nacimiento: Señalará lugar, día, mes y año de nacimiento del

cónyuge.

Fecha de matrimonio: Colocará día, mes y año del acontecimiento.

Profesión: Especificará el nivel de instrucción formal del cónyuge.

Nombre del empleador: Colocará el nombre de la empresa donde labora el

cónyuge, en caso de que aplique caso contrario no.

Cargo: Señalará el cargo que ejerce el cónyuge.

Sueldo: Colocará el valor estimado de ingresos del cónyuge.

Educación Conocimientos Y Aptitudes

Primaria: Señalará el nombre del establecimiento, fecha de inicio y fin, número

de años y nombre del título obtenido.

Secundaria: Señalará el nombre del colegio, fecha de inicio y fin, número de años

y nombre del título obtenido.

Superior: Señalará el nombre del establecimiento, fecha de inicio y fin, número de

años y nombre del título obtenido.

Otros: Señalará el nombre del establecimiento, fecha de inicio y fin, número de

años y nombre del título obtenido.

Estudios que efectúa actualmente: Los datos de este campo serán llenados

siempre y cuando el postulante realice algún tipo de estudios actualmente.

- Institución: Colocará el nombre del establecimiento.

- Horario: Señalará el horario de estudios.

- Carrera: Colocará el nombre de la carrera en curso.

- Nivel: Indicará el semestre o año que se encuentra cursando.

Conocimientos Generales

Idiomas: Especificará si habla algún idioma diferente al español, así mismo

señalará el porcentaje de dominio.

Funciones de oficina que domina: Señalará alguna habilidad específica.

Utilitarios informáticos que maneja: Colocará los programas informáticos que

conoce y utiliza.

Historia Laboral

Este espacio estará destinado para colocar la experiencia laboral de los postulantes,

se presentará un cuadro de doble entrada con campos específicos para completar

los 4 últimos trabajos.

Tiempo que prestó sus servicios: Señalará la fecha de inicio y fin.

Nombre de la compañía: Colocará el nombre de la empresa.

Dirección: Señalará la dirección donde está ubicada la empresa.

Teléfono: Colocará los números telefónicos de contacto de la empresa.

Puesto desempeñado: Señalará el nombre del cargo que ocupo en la empresa.

Motivo de salida: Causa de la terminación de las relaciones laborales.

Nombre de su jefe directo: Colocará el nombre de la persona que fue su jefe

inmediato.

Puesto de su jefe directo: Señalará el nombre del puesto de la persona que fue su

jefe inmediato.

Podemos solicitar información de usted: Colocará si se puede levantar

referencias.

Comentarios: Criterio u opiniones del postulante respecto a la pregunta anterior.

Referencias Personales

Colocará el nombre de tres personas que acrediten la honorabilidad del postulante,

Así mismo completará la dirección del domicilio, teléfonos de contacto, ocupación

y tiempo de conocer al postulante.

Datos Generales

¿Cómo supo de este empleo?: Colocará el nombre del medio por el que se enteró

de la vacante.

¿Tiene parientes trabajando en esta Empresa?: Señalará si tiene conocidos o

familiares que laboren en el Banco.

¿Ha estado afianzado?: Marcará con una X según corresponda, en caso de elegir

NO colocará el nombre de la compañía.

¿Ha estado afiliado a algún sindicato?: Indicará si perteneció algún sindicato

durante su vida laboral, si la respuesta es SI, colocará el nombre del sindicato.

¿Tiene seguro de Vida?: Señalará si dispone o no de seguro médico.

¿Tiene disponibilidad para viajar?: Colocará si se encuentra en posibilidades de

viajar a otro lugar si las actividades del puesto lo requieren.

¿Está dispuesto a cambiar su lugar de residencia?: Colocará si se encuentra en

posibilidades de trasladarse a otro lugar.

Fecha en que podrá presentarse a trabajar: Señalará la fecha tentativa en que

podría presentarse a laborar.

Datos Económicos

¿Tiene usted otros ingresos?: Especificará con una X, si tiene o no tiene otros

ingresos, si la respuesta fue positiva, señalará el valor del importe mensual

percibido.

¿Su conyugue trabaja?: Señalará con una X, si se encuentra o no trabajando el

cónyuge del candidato.

¿Vive en casa propia?: Indicará con una X, si vive o no en casa propia, si la

respuesta es afirmativa especificará el valor del avalúo de la casa.

¿Paga arriendo?: Colocará con una X, si cancela o no por arriendo, al frente se

colocará el valor aproximado de la renta.

¿Tiene automóvil propio?: Señalará con una X si posee o no vehículo, al frente

se colocará la marca y el valor aproximado.

¿Tiene deudas?: Indicará si tiene deudas fuertes al momento.

¿Cuánto ahorra mensualmente?: Colocará el valor aproximado que ahorra el

postulante.

¿A cuánto ascienden sus gastos mensuales?: Colocará valor aproximado de

gastos.

Instructivo 5: Formato de la Entrevista Preliminar

FORMATO DE LA ENTREVISTA PRELIMINAR

1. Objetivo:

Guiar a al personal del Departamento de Desarrollo Humanos de la Regional Quito,

para que pueda recabar la información necesaria para evaluar la idoneidad un

candidato, a través de sus aptitudes, experiencia, conocimientos y habilidades.

2. Alcance:

Aplica a todo el personal del Departamento de Desarrollo Humanos de la Regional

Quito, Jefe y asistentes.

3. Responsable:

Jefe y asistentes del Departamento de Desarrollo Humanos de la Regional Quito, s

deberán utilizar este formato para levantar la información necesaria sobre los

candidatos.

4. Instrucciones para el llenado del formato de entrevista preliminar:

Nombre del Candidato: Colocará el nombre del aspirante de un proceso de selección.

Fecha: Colocará el día, mes y año en que se realiza la entrevista.

Datos Personales

Edad: Colocará la edad del candidato.

Nacionalidad: Colocará el nacionalidad que tiene el postulante de acuerdo a su lugar

de nacimiento y/o residencia.

Lugar de nacimiento: Se señalará el nombre del sitio o ciudad de nacimiento.

Estado Civil: Señalará el tipo de estado civil (soltera, casada, divorciada, viuda, unión

de hecho).

Número de hijos: Especificará el número de hijos que tiene el candidato.

Sector del domicilio: Colocará el nombre del sector o barrio del domicilio de

candidato.

Tiempo de Residencia: Colocará el número de años, meses o días que reside el

candidato.

¿Con quién vive?: Señalará si la persona vive sola, con sus familiares, o cónyuge.

Composición familiar: Describirá como se encuentra conformada la familia del

candidato.

Padre. Actividad Laboral: Señalará el cargo que desempeña actualmente.

Madre Actividad Laboral: Señalará el cargo que desempeña actualmente.

Actividad laboral Cónyuge: Señalará el cargo que desempeña actualmente.

Formación Académica

Colegio: Colocará el nombre del establecimiento.

Modalidad de Estudios: Indicará si la modalidad fue presencial o a distancia.

Nota promedio: Especificará la nota con la que se graduó e l candidato.

Estudios superiores: Señalará el tipo de estudios que posee el candidato

Técnico o Tecnológico: Corresponden a éste los títulos profesionales de técnico o

tecnólogo superior, que otorguen los institutos superiores técnicos, tecnológicos.

Estudios de Tercer Nivel: Corresponden a este nivel los grados académicos de

licenciado y los títulos profesionales universitarios o politécnicos.

Situación actual: Indicará si sus estudios ya finalizaron o están en curso.

Nombre de la carrera: Colocará el nombre de la carrera que se encuentra siguiendo.

Modalidad de estudios superiores: Señalará la modalidad de estudios (presencial,

semi presencial, distancia)

Horarios: Especificará los horarios de estudio del candidato.

Otros estudios: Indicará el nombre de cursos, talleres o seminarios a los que hayan

asistido.

Aspectos Personales

Fortalezas: Señalará las fortalezas que posee cada candidato.

Debilidades: Indicará las oportunidades de mejora que tiene el candidato.

Objetivos a Corto Plazo (1 a 2 años): Especificará los objetivos que tiene el

candidato en el lapso de 2 años aproximadamente.

Objetivos a Largo Plazo (5 años): Especificará los objetivos que tiene el candidato

en el lapso de 5 años aproximadamente.

¿Por qué le gustaría trabajar en el Banco Bolivariano?: Especificará cuáles son los

motivos por los que el candidato desea prestar sus servicios.

¿En qué se diferencia de los demás candidatos?: Se colocará el criterio o

comentarios de los candidatos

¿Qué es lo más importante para usted en un empleo? Determinará cuáles son los

aspectos prioritarios del candidato en el lugar de trabajo.

Experiencia:

Nombre de la Empresa y cargo que desempeño: Colocará el nombre de la empresa

y puesto de sus trabajos anteriores.

Tiempo: Señalará los años de experiencia que posee el candidato.

Motivo de Salida: Causa de la terminación de las relaciones laborales.

Nombre jefe inmediato: Preguntará y colocará el nombre de su jefe inmediato.

¿Cuál fue su última remuneración?: Especificará el valor de la última

remuneración percibida.

¿Cuál es su aspiración salarial?: Colocará el valor que pretende el candidato.

Competencias:

Iniciativa: Relatará una situación en la que haya tenido problemas o dificultades,

como las ha resuelto. ¿Qué hizo para superarlos?

Trabajo en equipo: Contará ¿Cómo recibe las ideas de sus colaboradores o pares en

reuniones con las líneas de supervisión?

Dinamismo: Especificará ¿Cuánto tiempo extra ha trabajado? ¿Por qué? ¿Cómo se

sintió?

Habilidad en ventas: Relatará una situación en el que hay tenido que cumplir metas

¿Cómo lo hizo?

Cierre de acuerdos: Relatará una situación en la que haya tenido que convencer a un

cliente. ¿Qué estrategia utilizó?

Manejo de crisis: Describirá si en alguna ocasión ha tenido que enfrentar situación

críticas que pudo manejar o quizá no. ¿Qué factores tuvo en consideración para

resolver o manejar la situación? ¿Cuénteme que paso?

Orientación al cliente interno y externo: Describirá una situación en la que tuvo que

trabajar para satisfacer a un cliente. ¿Qué sucedió?

Comunicación eficaz: Explicará con detalle ¿Cuál es el problema de comunicación

más difícil que ha notado en sí mismo?

Entrevistador: Colocará el nombre de la persona que realizo la entrevista.

Recomienda contratar: Marcará con una X, si recomienda o no la contratación.

Firma del Entrevistador: Colocará la firma del entrevistador.

Instructivo 6: Formato del Formulario de Referencias Laborales

FORMATO DEL FORMULARIO DE REFERENCIAS LABORALES

1. Objetivo:

Orientar al personal del Departamento de Desarrollo Humano, para que puedan llenar

correctamente el formulario de referencias laborales, para verificar la información de

la entrevista preliminar.

2. Alcance:

Aplica a Jefe y Asistentes del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional

Quito, que requieren levantar y verificar información de los candidatos pre

seleccionados.

3. Responsable:

Jefe y Asistentes del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional Quito, que

se encuentren a cargo de un proceso de selección.

4. Instrucciones para el llenado del formato de referencias laborales:

Nombre del aspirante: Colocará el nombre del candidato.

Empresa: Se colocará el nombre de la empresa donde el candidato presto sus

servicios.

Persona que facilita la referencia: Se colocará el nombre de la persona que otorga

las referencias laborales.

Teléfono: Se colocará el número telefónico de contacto de la empresa.

Cargo: Se colocará el cargo de la persona que facilito las referencias laborales.

FORMATO DEL FORMULARIO DE REFERENCIAS LABORALES

¿Durante qué tiempo laboro en su empresa?: Se colocará la fecha de ingreso y de

salida.

¿Cuáles eran las labores que desempeñaba? Se colocará el cargo o actividades que

realizaba el candidato.

¿Cómo evaluaría su desempeño?: Se marcará con una X el tipo de desempeño que

tuvo el candidato, de acuerdo a las siguientes opciones:

- Sobresaliente

- Muy Bueno

- Normal

- Deficiente

¿Podría indicarnos como eran las relaciones con su jefe y compañeros?: Señalará

como fueron las relaciones interpersonales con jefe y compañeros.

¿Por qué razón dejo su empresa?: Se colocará el motivo de salida.

¿Lo volvería a contratar? ¿Por qué?: Se realizará esta pregunta con la finalidad de

ratificar el desempeño que tuvo el candidato.

Firma: Se colocará la firma de la persona que realizó el levantamiento de referencias.

Fecha: Se colocará la fecha en que realizó el levantamiento de referencias.

Conclusiones: En este espacio se colocará datos adicionales que haya proporcionado

la persona que facilitó las referencias laborales.

Instructivo 7: Formato de la Entrevista Técnica

FORMATO DE ENTREVISTA TÉCNICA

1. Objetivo:

Guiar a Gerentes o Jefes de Área para que puedan completar el formato de entrevista

técnica, para evaluar al candidato de acuerdo a los parámetros establecidos en este

documento.

2. Alcance:

Aplica a Gerentes y Jefes que requieren evaluar a los candidatos finalistas que

participan en los proceso de selección, a fin de conocer si son elegibles o no.

3. Responsable:

Jefe y Asistentes del Departamento de Desarrollo Humano, deberán presentar a Jefes o

Gerentes la entrevista técnica junto con la hoja de vida de los candidatos finalistas, a

fin de que puedan ser evaluados.

4. Instrucciones para el llenado del formato de entrevista técnica:

Ubicación: Se colocará el nombre de la oficina donde se encuentra la vacante.

Nombre del candidato: Se colocará nombres y apellidos del candidato.

Cargo que aspira: Se colocará el nombre del puesto vacante.

Área/Departamento: Se colocará el nombre del área o departamento donde se

encuentra la vacante.

Nombre del Entrevistador: Se colocará el nombre de la persona que entrevistará.

Fecha: Se colocará día, mes y año en que se realiza la entrevista técnica.

FORMATO DE ENTREVISTA TÉCNICA

Factores de calificación: Escala de calificación.

5 Excelente, 4 Muy Bueno, 3 Bueno, 2 Regular y 1 Insuficiente

Factores: Aquí se mostrará la descripción de cada uno de los factores.

- Grado de conocimiento y dominio de las tareas: Tiene el postulante la

instrucción básica y la profundidad de conocimientos que el cargo exige.

- Grado de experiencia (practica) y habilidades desarrolladas: Sus actividades

anteriores lo capacitan para ejercer las tareas que el puesto requiere y ponerse

rápidamente al corriente de sus nuevas funciones.

- Aptitudes (potencial): Se advierte en el candidato iniciativa, capacidad de análisis

(razonamiento), buena percepción, atención, comprensión, decisión, etc.

- Personalidad: Común, impresiona, equilibrada, actitudes y características

favorables para el ejercicio del cargo.

- Comunicación: Posee vocabulario adecuado, fluido, sus expresión es clara y

decidida.

- Aspecto personal: Su condición física, cultura, y apariencia personal están

acordes con el cargo.

- Puntualidad: Acudió a la hora indicada o justifico oportunamente su inasistencia

o retraso.

Puntos: De acuerdo al rango de puntuación el entrevistador colocará una X si el

candidato es Elegible, rechazado o va a la base de datos.

Observaciones: el entrevistador señalará alguna observación si lo requiere.

Firma del entrevistador: Se colocará la firma de la persona que entrevista.

Nombre del entrevistador: Se colocará el nombre de la persona que entrevista.

Cargo del entrevistador: Se colocará el cargo de la persona que entrevista.

Instructivo 8: Formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center

FORMATO MATRIZ DE RESULTADOS DEL ASSESSMENT CENTER

1. Objetivo:

Orientar a los Observadores del Assessment Center con la información que debe

constar el en formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center, para

determinar las puntaciones de cada participante.

2. Alcance:

Aplica a los observadores que participan en los procesos de Assessment Center, que

deben registrar los resultados de los ejercicios desarrollados.

3. Responsable:

La Matriz de Resultados del Assessment Center deberá ser llenada por los

Observadores que participan en los procesos de Assessment Center.

4. Instrucciones Para El Llenado De La Matriz De Resultados Del Assessment

Center

Fecha: Se colocará la fecha en que se realiza el Assessment Center.

Puesto a evaluar: Se colocará el nombre del puesto que se esta evaluando.

Número de participantes: Se señalará el número de personas que participan en el

Assessment Center.

FORMATO MATRIZ DE RESULTADOS DEL ASSESSMENT CENTER

Lista de participantes:

- Candidato: En la columna candidato se colocará el nombre de todos los

participantes.

- Puntuación: Se colocará la puntuación de cada ejercicio de acuerdo a la escala de

puntuación.

Ejercicio Individual: Se colocará la puntuación en base a la escala de

calificación del ejercicio individual.

Ejercicio Grupal: Se colocará la puntuación en base a la escala de calificación

del ejercicio grupal.

Total: Se colocará la sumatoria de las puntuaciones de cada candidato.

Competencias a evaluar: En este campo se mostrará la lista de competencias a

evaluar con el desarrollo de los ejercicios.

Escala de Puntuación: Señalará escalas de puntuación de acuerdo al tipo de ejercicio.

Observador 1:

Nombre: Se colocará nombre y apellido del primer observador.

Firma: Se colocará la firma del primer observador.

Observador 2:

Nombre: Se colocará nombre y apellido del segundo observador.

Firma: Se colocará la firma del segundo observador.

Observador 3:

Nombre: Se colocará nombre y apellido del tercer observador.

Firma: Se colocará la firma del tercer observador.

Observador 3:

Nombre: Se colocará nombre y apellido del cuarto observador.

Firma: Se colocará la firma del cuarto observador.

Instructivo 9: Formato de Registro de Competencias

FORMATO DE REGISTRO DE COMPETENCIAS

1. Objetivo:

Guiar a los Gerentes y Jefes de Área que participan como observadores para que

puedan llenar el formato de Registro de Competencias, para determinar el grado de

desarrollo de cada competencia evaluada.

2. Alcance:

Aplica a los observadores que participan en los procesos de Assessment Center, que

requieren evaluar las competencias de los participantes.

3. Responsable:

El formato de Registro de Competencias deberá ser llenado por los Observadores que

participan en los procesos de Assessment Center.

4. Instrucciones para el llenado del formato de registro de competencias:

Nombre del Candidato: Se colocará nombres y apellidos de cada participante.

Ejercicios de presentación: Se evaluará la competencia “Iniciativa” de acuerdo al

grado de desarrollo de la misma.

Role Playing: Se evaluará competencias como: trabajo en equipo, comunicación

eficaz, cierre de acuerdos, orientación al cliente interno y externo y habilidad en

ventas; de acuerdo al grado de desarrollo de cada competencia.

FORMATO DE REGISTRO DE COMPETENCIAS

Bandeja de Entrada: Se evaluará competencias como: manejo de crisis y dinamismo,

de acuerdo al grado de desarrollo de cada competencia.

Observaciones: En este espacio el observador puede colocar alguna nota o sugerencia

referente al proceso de Assessment Center.

Grados: Indicará el grado de desarrollo de cada competencia.

Instructivo 10: Formato del Informe del Assessment Center

FORMATO DEL INFORME DEL ASSESSMENT CENTER

1. Objetivo:

Guiar a Gerentes o Jefes de Área que participan como Observadores del Assessment

Center, para que puedan llenar el formato del Informe del Assessment Center, a fin de

que los resultados se presenten de forma clara.

2. Alcance:

Aplica a los Gerentes o Jefes de Área que participan como Observadores del

Assessment Center de la Regional Quito, que requieren presentar los resultados al

Departamento de Desarrollo Humano.

3. Responsable:

Gerente de Área será quien deberá completar este formato para la presentación de

resultados, así mismo cada uno de los Observadores y Gerente de Área colocarán su

firma de responsabilidad.

4. Instrucciones para el llenado del formato del informe del Assessment Center:

Fecha: Se colocará la fecha en que se elabora el informe.

Número de participantes: Se colocará el número de participantes finalistas.

Nombres: Se colocará nombres y apellidos de los participantes finalistas.

Resultados: Se transcribirá la puntación Total de la Matriz de Resultados del

Assessment Center.

FORMATO DEL INFORME DEL ASSESSMENT CENTER

Observaciones: Aquí se colocará si el candidato es elegible, rechazado o va a la base

de datos, de acuerdo a la escala de puntuación.

Escala: Se reflejará la escala de puntación del proceso de Assessment Center.

Gerente de Banca Pyme:

- Firma: Se colocará la firma del Gerente de Banca Pyme.

- Nombre: Se colocará el nombre y apellido del Gerente de Banca Pyme.

Observador 1:

- Firma: Se colocará la firma Observador 1.

- Nombre: Se colocará el nombre y apellido del Observador 1.

Observador 2:

Observador 3:

Observador 4:

Instructivo 11: Matriz de Resultados del Proceso de Selección

MATRIZ DE RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

1. Objetivo:

Orientar al personal del Departamento de Desarrollo Humanos de la Regional Quito,

para que pueda consolidar los resultados obtenidos por medio de las herramientas de

selección, para identificar al candidato idóneo.

2. Alcance:

Aplica a Jefe y Asistentes del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional

Quito, que requieren registrar los resultados del proceso de selección de Asesores

Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center.

3. Responsable:

Asistentes del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional Quito, deberán

elaborar la matriz del proceso de selección.

Jefe del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional Quito, revisará y firmará

el documento.

4. Instrucciones para el llenado de la matriz de resultados del proceso de selección:

Puesto: Se colocará el nombre del puesto vacante.

Fecha: Se colocará el día, mes y año de la elaboración de la matriz de resultados.

Número: Se enumerara a los candidatos finalistas.

Nombres: Se colocará nombres y apellidos de los candidatos finalistas.

FORMATO MATRIZ DE RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCION

Entrevista Preliminar: Se transcribirá la puntuación total de la Entrevista Preliminar.

Pruebas Psicológicas: Se transcribirá la puntuación total de las Pruebas Psicológicas.

Referencias Laborales: Se colocará la puntuación total de la Entrevista Preliminar.

Assessment Center: Se colocará la puntuación total del Informe de Assessment

Center.

Responsable del proceso:

- Firma: Se colocará la firma del Asistente de Desarrollo Humano.

- Nombre: Se colocará el nombre y apellido del Asistente de Desarrollo Humano

encargado del proceso de selección.

Jefe de Área:

- Firma: Se colocará la firma del Jefe de Desarrollo Humano.

- Nombre: Se colocará el nombre y apellido del Jefe de Desarrollo Humano.

Instructivo 12: Formato de la Visita Domiciliaria

FORMATO DE LA VISITA DOMICILIARIA

1. Objetivo:

Guiar a los candidatos seleccionados del proceso de selección para que puedan llenar

de forma correcta la Declaración de Historial de personal, para que se realice la visita

domiciliaria.

2. Alcance:

Aplica a los candidatos seleccionados, quienes serán sujetos a la realización de la

visita domiciliaria por parte de un proveedor externo.

3. Responsable:

Jefe o Asistentes del Departamento de Desarrollo Humanos enviarán por correo

electrónico o físicamente los formulario de declaración de historial de personal al

proveedor externo.

Empresa verificadora externa será responsable de realizar la visita domiciliaria a fin

conocer el entorno del candidato seleccionado.

4. Instrucciones para el llenado del formato de la visita domiciliaria:

DATOS PERSONALES

Apellidos y Nombres: Se colocará los nombres y apellidos completos del candidato.

Lugar y fecha de Nacimiento: Se registrará el lugar, día, mes y año en donde nació el

candidato.

FORMATO PARA REALIZAR VISITA DOMICILIARIA

Datos Personales

Apellidos y Nombres: Se colocará los nombres y apellidos completos del candidato.

Lugar y fecha de Nacimiento: Se registrará el lugar, día, mes y año en donde nació el

candidato.

Domicilio permanente Ciudad: Se registrará la ciudad de residencia del candidato.

Sector: Se colocará el nombre del sector o barrio de residencia del candidato.

Calle, manzana, solar: Se ingresará la dirección de domicilio del candidato,

empezando por la calle principal en la que se encuentra, el número de la vivienda y la

calle secundaria.

Teléfono: Se ingresará el número de teléfono del domicilio del candidato.

Celular: Se ingresará el número celular del candidato.

Cedula de Ciudadanía No: Se ingresará el número de cédula de identidad o número

de pasaporte del candidato.

Estado Civil: Se registrará el estado civil del candidato, el cual puede ser: soltero(a),

casado(a), divorciado(a), viudo(a) o unión libre.

Tipo de Sangre: Se registrará el tipo de sangre que posee el candidato.

Estatura: Se registrará la estatura que posee el candidato.

Peso: Se registrará el peso que posee el candidato.

Licencia de Conducir Tipo: Se registrará el tipo de licencia que posee el candidato,

de no poseer se colocar n/a (no aplica).

Libreta Militar No: Se registrará el número de libreta militar de no poseer se colocar

n/a (no aplica).

Correo electrónico: Se registrará la dirección de correo electrónico del candidato.

Cargo para el que aplica/ o desempeña actualmente: Se registrará el nombre del

cargo al que aplica el candidato.

Cargo para el que aplica/ o desempeña actualmente: Se registrará el nombre del

cargo al que aplica el candidato.

Educación:

Se registrará el nivel de educación del candidato, especificando de forma clara el

establecimiento, situación actual, localización y observaciones de ser necesario.

Datos de la familia:

Se registrará los datos de los familiares del postulante como son: nombres y apellidos,

profesión, numero de cedula de identidad o pasaporte, empresa donde labora y número

de teléfono de forma clara y completa si los familiares son menores de edad o de la

tercera edad en los datos que no pueden ser contestados se debe colocar n/a (no

aplica).

Historia laboral:

Se registrará de forma cronológica los lugares de trabajo del candidato, desde el más

antiguo hasta el más reciente, se colocará empresa o institución en la que trabaja o

trabajo, desde que fecha trabajo en la empresa o institución, que cargo mantuvo o

mantiene en la empresa o institución, el nombre de su jefe(a) inmediato, motivo de

salida, teléfono de la empresa o institución.

Referencias personales:

Se registraran tres referencias personales del candidato los cuales den fe de su

honorabilidad registrando los nombres y apellidos completos, tiempo que lo/a

conocen, domicilio o lugar de trabajo y número de teléfono.

Garantes comerciales:

Se registrará el nombre de la empresa, tiempo de cliente, dirección y teléfono de la

institución/casa o local comercial donde registra el candidato crédito, de no existir

créditos colocar n/a (no aplica).

Datos residencia:

Se registrará la dirección, la ciudad, la provincia, si la residencia es propia o arrendada

en las cuales haya habitado el candidato en el transcurso de los 2 (dos) años anteriores.

Organizaciones a las que pertenece:

Se registrará el tipo de organización sea de carácter político, social, económico,

laboral, estudiantil, cultural, deportivo, religioso, etc., nombre de la organización,

dirección, el cargo que desempeña el candidato, de no ser el caso colocar n/a no

aplica.

Viajes al exterior:

Se registraran los viajes al exterior que realizo el candidato en el cual se indicara país

que visito, finalidad del viaje y fecha, de no ser el caso se colocara n/a (no aplica).

Aspectos económicos:

Se registrará las cuentas bancarias, tarjetas de crédito, bienes o inmobles que registra

el candidato a su nombre.

Servicio militar:

De haber realizado el candidato el servicio militar se registrará la unidad a la que

sirvió, rango que obtuvo, tiempo que sirvió, de no ser el caso se colocara n/a (no

aplica).

Armas: De poseer armas el candidato se registrará el tipo de arma, calibre, numero de

permiso, de no ser el caso aplicar n/a (no aplica).

Croquis de su residencia actual: Se realizará el croquis con la mayor claridad que le

sea posible, en un lugar visible se escribirá una descripción de su domicilio tal como

color, número de pisos, características, calle principal y secundaria, especiales o algún

dato que contribuya a una rápida localización.

Observaciones: Se registrará en este espacio todo aquello que no se pudo hacer

constar por falta de espacio en cualquiera de los puntos anteriores.

Certifico o autorizo: Se registrará la firma y número de cedula del postulante el cual

certifica que toda la información otorgada es verdadera, autorizando al Banco a

realizar las respectivas verificaciones.

Instructivo 13: Formulario de Entrenamiento por Ingreso

FORMATO DEL FORMULARIO DE ENTRENAMIENTO POR INGRESO

1. Objetivo:

Guiar a los entrenadores del proceso de inducción de un nuevo colaborador, para que

puedan llenar de forma adecuada el formulario de entrenamiento por ingreso, a fin de

documentar la inducción brindada.

2. Alcance:

Aplica a los entrenadores de un proceso de inducción de un nuevo colaborador,

requieren capacitar y dejar constancia de la inducción realizada.

3. Responsable:

Personal de diferentes áreas que sean entrenadores durante la inducción de un nuevo

colaborador deberán documentar el proceso de inducción y entregar el documento en

el Departamento de Desarrollo Humano.

Nombre: Se colocará el nombre y apellido del nuevo colaborador.

Oficina: Se colocará el nombre de la oficina donde laborará el nuevo colaborador.

Cargo: Se colocará el nombre del puesto que ocupará el nuevo colaborador.

Departamento: Se colocará el nombre del departamento donde al que pertenecerá el

nuevo colaborador.

FORMATO DEL FORMULARIO DE ENTRENAMIENTO POR INGRESO

Oficina de entrenamiento: Se colocará el nombre de la oficina donde se entrenará el

nuevo colaborador.

Área: Se colocará el nombre del área donde se entrenará el nuevo colaborador.

Fecha: Se colocará el día, mes y año en que se entrenará el nuevo colaborador.

Contenido: En esta columna constarán los temas que recibirá el nuevo colaborador.

Responsable: En esta columna se especificará el nombre del responsable de la

capacitación.

Fecha: Se colocará el día, mes y año en que recibirá los contenidos el nuevo

colaborador.

Observaciones: Se colocará alguna nota en caso de ser necesario caso contrario

quedará en blanco.

Empleado entrenado:

- Nombre: Se registrará el nombre y apellido del empleado entrenado.

- Firma: Se registrará la firma del empleado entrenado.

Responsable del entrenamiento:

- Nombre: Se registrará el nombre y apellido del responsable del entrenamiento.

- Firma: Se registrará la firma del responsable del entrenamiento.

Jefe de Área:

- Nombre: Se registrará el nombre y apellido del jefe de área.

- Firma: Se registrará la firma del jefe de área.

Instructivo 14: Cronograma de Entrenamiento de un Asesor Comercial

CRONOGRAMA DE ENTRENAMIENTO DE UN ASESOR COMERCIAL

INSTRUCTIVO

1. Objetivo:

Desarrollar cada una de las actividades del Cronograma de Entrenamiento de un

Asesor Comercial, para que el nuevo colaborador adquiera conocimientos sólidos y

pueda desenvolverse en el puesto de trabajo.

2. Alcance:

Aplica a los colaboradores que ingresan al Banco como Asesores Comerciales y

requieren capacitarse en temas inherentes a su puesto de trabajo (sistemas, canales,

procedimientos y productos).

3. Responsable:

El Jefe de área será quien de acuerdo con el cronograma de entrenamiento deberá

instruir al nuevo colaborador dentro de los tiempos establecidos, así mismo entregará

como respaldo el formulario de entrenamiento por ingreso.

4. Instrucciones para cronograma de entrenamiento de un asesor comercial:

Contenidos: En esta columna se especificará los temas que recibirá el nuevo

colaborador.

Observaciones: Aquí se podrá observar una breve descripción de los contenidos de

cada uno de los temas que se recibirá durante la inducción.

CRONOGRAMA DE ENTRENAMIENTO DE UN ASESOR COMERCIAL

INSTRUCTIVO

Día: Especificará el orden en que se recibirá cada contenido, cada día estará marcado

con un color diferente.

Elaborador por: Indicará el nombre del departamento que elaboró el cronograma de

entrenamiento.

Revisado por: Señalará el nombre del área que revisó el cronograma de

entrenamiento.

Aprobado por: Indicará el nombre de la división que aprobó el cronograma de

entrenamiento.

Instructivo 15: Formato de Evaluación de Desempeño

FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

1. Objetivo:

Guiar a los Gerentes o jefes de área, para que puedan completar de forma adecuada la

evaluación de desempeño, a fin de contar con datos que determinen el rendimiento y

cumplimiento de objetivos del nuevo colaborador en un tiempo determinado.

2. Alcance:

Aplica a Gerentes o jefes de área que requieran evaluar el rendimiento del personal

nuevo para dar continuidad a las relaciones laborales.

3. Responsable:

El Asistente de Desarrollo Humano de la Regional Quito, solicitará a los Jefes o

Gerentes de Área, las evaluaciones de desempeño de los empleados que hayan firmado

Contrato Fijo con 90 días de prueba, 15 días antes al término de los 3 primeros meses.

Nombre: Colocará el nombre de colaborador que será evaluado.

Cargo: Señalará el puesto que ocupa el colaborador evaluado.

Departamento: Especificará el departamento al que pertenece el evaluado.

Área: Indicará el nombre del área en la que se ubica el puesto.

Nombre del evaluador: Colocará el nombre de la persona que realiza la evaluación.

I. Factores de apreciación:

Evalúa cada factor según haya sido el resultado de la gestión global del empleado en

este periodo

Siempre=4 Casi siempre=3 Con frecuencia=2 En ocasiones=1 Nunca=0

Orientación al trabajo: Colocará una calificación en cada ítem de acuerdo al

desempeño del evaluado, en base a la escala de factores de apreciación. Se muestran

los siguientes comportamientos:

- Muestra interés por el trabajo que realiza

- Domina los aspectos relacionados a su puesto de trabajo

- Mantiene un estándar óptimo de calidad en el trabajo encomendado

- Se preocupa por cumplir sus tareas en el tiempo asignado

- Su producción de trabajo es acorde con los requerimientos del cargo y

los objetivos del Banco

- Trabaja muy bien sin supervisión constante

- Mantiene la confidencialidad de la información

- Coopera con requerimientos adicionales de trabajo

Orientación al cliente: Colocará una calificación en cada ítem de acuerdo al

- Se muestra dispuesto a solucionar al cliente interno y externo sus requerimientos y

problemas

- Enfoca sus tareas a las necesidades del cliente interno y externo

- Procura mejorara constantemente el servicio que ofrece el cliente interno y externo

Disciplina e imagen: Colocará una calificación en cada ítem de acuerdo al desempeño

del evaluado, en base a la escala de factores de apreciación. Se muestran los siguientes

comportamientos:

- Cumple a cabalidad con las políticas, reglamentos, manuales, disposiciones, etc.

- Cuida de su aspecto personal e imagen institucional dentro y fuera del Banco

- Conserva una conducta adecuada tanto en el ambiente laboral como

personal

Orientación hacia los compañeros y la institución: Señalará una calificación en

cada ítem de acuerdo al desempeño del evaluado, en base a la escala de factores de

apreciación. Se muestran los siguientes comportamientos:

- Demuestra interés por ahorrar los recursos del banco y cuida los materiales y

equipos a su cargo

- Mantiene una actitud positiva y de permanente aporte a su Departamento

- Establece con facilidad relaciones interpersonales, tanto con superiores como con

colegas

- Se identifica con los valores y objetivos del área y la Institución

- Participa de los eventos a los que convoca el Banco

Requerimientos adicionales: Colocará una calificación en cada ítem de acuerdo al

- Demuestra interés por aprender nuevas cosas que le permiten proyectarse a otros

cargos

- Propone nuevas alternativas para realizar más eficientemente el trabajo

- Demuestra interés por conocer los productos y servicios del banco y sus Filiales

II. Recomendaciones generales del evaluador

El evaluador señalará las sugerencias de forma general, con la finalidad de que el

nuevo colaborador conozca cuáles son sus fortalezas y debilidades.

De Capacitación: El evaluador especificará los procesos o actividades en los tiene

que reforzar sus conocimientos.

De Ascenso: El evaluador indicará el tiempo estimado en el que el nuevo colaborador

puede ser promovido.

III. Objetivos y compromisos del evaluado

El colaborador evaluado señalará cuáles son sus objetivos y compromisos a partir de la

evaluación realizada.

Evaluador: Se colocará la firma del evaluador.

Evaluado: Se colocará la firma del evaluado.

Solo para uso del evaluador: Espacio destinado en donde el evaluador colocará la

palabra SI o No para señalar si recomienda o no la continuidad del colaborador.

Evaluador: Se colocará la firma del evaluador, como ratificación del enunciado

anterior.

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