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Primeras Jornadas de Actualización en Economía y
Finanzas
CONTROL GERENCIAL DE COSTOSCONTROL GERENCIAL DE COSTOS
SISTEMAS DE COSTOS SISTEMAS DE COSTOS BASADOS EN LAS BASADOS EN LAS
ACTIVIDADESACTIVIDADES
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Primeras Jornadas de Actualización en Economía y
FinanzasCOSTEO POR ABSORCIÓNCOSTEO POR ABSORCIÓN
GASTOS
COSTOS
GASTOS DE OPERACIÓN
También llamados gastos del período. Por su naturaleza son Gastos Fijos o Constantes para cierto rango de actividad
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓNTambién llamados Carga Fabril. Pueden ser fijos o variables
COSTOS DIRECTOS
DEL PRODUCTO
“L”(Variables)
COSTOS DIRECTOS
DEL PRODUCTO
“M”(Variables)
COSTOS DIRECTOS
DEL PRODUCTO
“N”(Variables)
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DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS EN EL DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS EN EL SISTEMA DE COSTEO POR ABSORCIÓNSISTEMA DE COSTEO POR ABSORCIÓN
GASTOS DE OPERACIÓN
COSTOS DIRECTOS DE FABRICACIÓN
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
CENTRO DE COSTO
PRODUCTIVO “A”
CENTRO DE COSTO
PRODUCTIVO “B”
CENTRO DE COSTO
PRODUCTIVO “C”
PRODUCTO “L”
PRODUCTO “M”
PRODUCTO “N”
NO SE DISTRIBUYEN A LOS PRODUCTOS
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FinanzasCOSTEO DIRECTOCOSTEO DIRECTO
GASTOS
COSTOS
GASTOS DE OPERACIÓN
También llamados gastos del período. Por su naturaleza son Gastos Fijos o Constantes para cierto rango de actividad
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
También llamados Carga Fabril. Pueden ser fijos o variables
COSTOS DIRECTOS
DEL PRODUCTO
“L”(Variables)
COSTOS DIRECTOS
DEL PRODUCTO
“M”(Variables)
COSTOS DIRECTOS
DEL PRODUCTO
“N”(Variables)
COSTOS INDIRECTOS
PROPIOS DE “L”
COSTOS INDIRECTOS
PROPIOS DE “M”
COSTOS INDIRECTOS
PROPIOS DE “N”
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Primeras Jornadas de Actualización en Economía y
FinanzasDISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS EN EL DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS EN EL SISTEMA DE COSTEO DIRECTOSISTEMA DE COSTEO DIRECTO
GASTOS DE OPERACIÓN
COSTOS DIRECTOS DE FABRICACIÓN
COSTOS INDIRECTOS
PROPIOS
PRODUCTO “L”
PRODUCTO “M”
PRODUCTO “N”
NO SE DISTRIBUYEN A LOS PRODUCTOS
COSTOS INDIRECTOS COMUNES
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Primeras Jornadas de Actualización en Economía y
FinanzasCOSTEO POR ABSORCIÓN MEJORADOCOSTEO POR ABSORCIÓN MEJORADO
GASTOS
COSTOS
GASTOS DE OPERACIÓNTambién llamados gastos del período. Por su naturaleza son
Gastos Fijos o Constantes para cierto rango de actividad
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓNTambién llamados Carga Fabril. Pueden ser fijos o variables
COSTOS DIRECTOS DEL PRODUCTO “L”
(Variables)
COSTOS DIRECTOS DEL PRODUCTO “M”
(Variables)
COSTOS DIRECTOS DEL PRODUCTO “N”
(Variables)
COSTOS INDIRECTOS
PROPIOS DE “L”
COSTOS INDIRECTOS
PROPIOS DE “M”
COSTOS INDIRECTOS
PROPIOS DE “N”
GASTOS INDIRECTOS
PROPIOS DE “L”
COSTOS INDIRECTOS
PROPIOS DE “M”
COSTOS INDIRECTOS
PROPIOS DE “N”
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DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS EN EL DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS EN EL SISTEMA DE COSTEO POR ABSORCIÓN SISTEMA DE COSTEO POR ABSORCIÓN MEJORADOMEJORADO
GASTOS DE OPERACIÓN
COSTOS DIRECTOS DE FABRICACIÓN
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
CENTRO DE COSTO
PRODUCTIVO “A”
CENTRO DE COSTO
PRODUCTIVO “B”
CENTRO DE COSTO
PRODUCTIVO “C”
PRODUCTO “L”
PRODUCTO “M”
PRODUCTO “N”
NO SE DISTRIBUYEN A LOS PRODUCTOS
GASTOS INDIRECTOS
PROPIOS DE LOS PRODUCTOS
Mat. h.Mq h.H Mat. h.Mq h.H Mat. h.Mq h.H
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COSTEO POR ABSORCIÓN BASADO COSTEO POR ABSORCIÓN BASADO EN LAS ACTIVIDADES “ABC”EN LAS ACTIVIDADES “ABC”
GASTOS INHERENTES AL ESTABLECIMIENTO FABRILSon todos aquellos gastos que son necesarios para disponer de una planta física apropiada y cumplir las regulaciones relativas a este fin. No es posible relacionarlos con los productos y por lo tanto no se distribuyen entre ellos.
COSTOS QUE DEPENDEN DEL N° DE CORRIDAS DE PRODUCCIÓN SonSon aquellos costos que se incurren por cada corrida (lote) de producción que se realice, independientemente del N° de unidades producidos en ellas.
GASTOS ORIGINADOS POR LA DIVERSIDAD DE PRODUCTOSSon gastos que realizan para tener la capacidad de elaborar cada producto
diferente, independientemente de si éstos se fabrican o no en un determinado período y de los lotes y volúmenes de los mismos.
COSTOS QUE DEPENDEN DEL N° DE UNIDADES PRODUCIDAS SonSon aquellos costos que se incurren por cada unidad de producto y por lo tanto son proporcionales al N° de unidades producidas
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DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS EN EL DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS EN EL SISTEMA DE COSTEO POR ABSORCIÓN SISTEMA DE COSTEO POR ABSORCIÓN BASADO EN LAS ACTIVIDADESBASADO EN LAS ACTIVIDADES
COSTO DE LAS ACTIVIDADES INHERENTES AL ESTABLECIMIENTO FABRIL
COSTOS DE LAS ACTIVIDADES
ORIGINADAS POR LA DIVERSIDAD DE
PRODUCTOS
PRODUCTO “L”
PRODUCTO “M”
PRODUCTO “N”
NO SE DISTRIBUYEN A LOS PRODUCTOS
COSTOS DE LAS ACTIVIDADES
ORIGINADAS POR LAS CORRIDAS DE
PRODUCCIÓN
COSTOS DE LAS ACTIVIDADES
PROPORCIONALES A LAS UNIDADES
PRODUCIDAS
COSTO DE LOS RECURSOS UTILIZADOS POR LA EMPRESA PARA TENER LA CAPACIDAD DE DESEMPEÑAR TODAS LAS ACTIVIDADES
NECESARIAS PARA SUS PROCESOS TÉCNICOS Y ADMINISTRATIVOS.
COSTOS DE LOS RECURSOS
DIRECTOS
A1 A2 A3 A4 An B1 B2 B3 B4 Bn C1 C2 C3 C4 Cn
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CONTABILIDAD
FINANCIERA
DE GESTION
ESTADOS FINANCIEROS
INFORMACIÓN PARA TOMAR DECISIONES
SISTEMAS DE COSTEO
DETERMINACIÓN DE COSTOS PARA
CONTROLARLOS
OPTIMIZARLOS
La optimización de costos es particularmente eficaz durante las fases de diseño y/o planificación.
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Objetivo de
Rentabilidad
Costo Real
Costo Objetivo
La eficiencia operativa es la capacidad de la organización para mantener su Costo Real < Costo Objetivo.
BRECHA
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Costo de los recursos necesarios para tener la
capacidad de desempeñar una actividad en un
determinado volumen, calidad y plazo.
Costo de los recursos consumidos por las
actividades desempeñadas.
Costo de los recursos desperdiciados por no
haber utilizado totalmente la capacidad practica
disponible.
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Costos Variables
Costos Fijos
Varían proporcionalmente al volumen de producción.
Varían proporcionalmente a factores ligados a la complejidad de los procedimientos, de la mezcla de productos, de la naturaleza de los productos, de los procesos empleados y al grado de aprovechamiento de la capacidad.
TODOS LOS COSTOS VARÍAN
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Resultado Objetivo
Procesos para alcanzarlos
Actividades que conforman los procesos
PENSAMIENTO ANTIGUO: Asignación y control de los recursos.
PENSAMIENTO MODERNO: Mejorar los procesos mediante el aprendizaje y la innovación.
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La Eficiencia Gerencial depende de:
La capacidad del Gerente para analizar y comprender la eficiencia de lo que se hace en la organización.
La capacidad del Gerente para alinear lo que se hace con las estrategias que desea desplegar.
Ambas capacidades se facilitan cuando cada cosa que se hace es analizada primero individualmente y luego integrada con las demás. Para analizar y comprender la eficiencia de lo que se hace, es necesario conocer:
¿QUÉ SE HACE? ¿QUÉ SE HACE? ¿CÓMO SE HACE? ¿CÓMO SE HACE?
¿PORQUE SE HACE?¿PORQUE SE HACE?
O sea dominando y controlando las actividadesactividades y la combinación de éstas en los procesosprocesos.
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Primeras Jornadas de Actualización en Economía y
FinanzasLas actividades deben
describirse y analizarse tal como son, no como deberían ser.
Las actividades deben corresponder a objetivos
claros.
El análisis de las actividades debe ser un proyecto colectivo
de los integrantes de la organización.
Debe aprovecharse al máximo la información disponible en los
sistemas ya existentes.
Nunca hay una sola manera de analizar las actividades, el ángulo de ataque
depende de lo que es importante para alcanzar los objetivos de la organización.
Es indispensable identificar y comprender los objetivos inmediatos y
futuros de la organización antes de emprender el análisis.
La formulación previa de los objetivos y la discusión en grupo permite fijar reglas
para el análisis y eliminar las ambigüedades presentes.
Para ello es necesario:
Precisar los limites del análisis.
Determinar el nivel de detalle que se requiere.
Saber el tipo de información requerida.
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Análisis de las
actividades
EXHAUSTIVO
DEPURACIÓN
Arriba - Abajo
Abajo - Arriba
Eliminar.
Agrupar.
Desagrupar.
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Análisis exhaustivo de la organización para conocer todo lo que se hace en ella. (Detallar las
actividades).
Lista de actividades con sus
descripciones.
Depuración de la lista.
Lista definitiva de actividades.
Elaboración del Diccionario de Actividades de la Organización.
Divulgar este diccionario.
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Método de
Análisis
Centro de
Responsabilidad
Función
Proceso
Basado en los centros de responsabilidad.
Basado en las funciones.
Basado en los procesos.
Un centro de costo o de beneficios que tiene recursos asignados por los cuales existe un responsable
Agrupa todos los trabajos de una misma especialidad (conocimiento común).
Agrupa todos los trabajos que conducen a una finalidad o resultado común.
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Actividad Exsumo Unidad de Medida del Exsumo
Sirve para cuantificar
el nivel de Salida del
Exsumo
Nivel Real
Nivel Programado
Nivel Máximo (Capacidad)
Permite
Evaluar la productividad de la actividad.
Determinar el costo de la unidad de medida.
N° de Unidades Producidas Costo de la Actividad
Costo de la Actividad N° de Unidades Producidas
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Notas:Notas:
En lo posible, todas las actividades de un mismo proceso deben medirse con una misma unidad.
Siempre que sea posible se deberán utilizar unidades de medida ya existentes en los sistemas de información de la organización.
TIPOS DE TIPOS DE UNIDADES UNIDADES DE DE MEDIDAMEDIDA
UNIDADES REALES: que reflejan tan fielmente como sea posible la realidad del proceso y de los flujos.
UNIDADES ORIENTADAS: que mediante su forma de cálculo penalizan los comportamientos no deseados y privilegian los comportamientos deseados.
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CLASIFICACIÓN CLASIFICACIÓN DE LAS DE LAS
ACTIVIDADESACTIVIDADES
Según su Naturaleza.
Según su Activación.
Según su Destino.
• De Diseño (Impacto Económico Externo).
• De Realización (Impacto Económico Interno).
• De Mantenimiento (Interno - Externo).
• Discrecionales (Fin contenido en sí misma).
• Autónomas.
• Ordenadas.
• Primarias.
• Secundarias.
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CLASIFICACIÓN CLASIFICACIÓN DE LOS DE LOS PROCESOSPROCESOS
Según el tiempo de obtención de resultados.
Según el tipo de resultado.
• Operativos (Ej. Flujo de Materiales).
• Estratégicos (Ej. Ciclo de Vida).
• Salida Material.
• Salida Informativa.
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Actividades
Identificadas
Unidades de Medida del
Exsumo Determinadas
Factores de Eficiencia
Identificados
ACTIVIDADES DESCRITASACTIVIDADES DESCRITAS
ANALISIS CAUSAS / EFECTOSANALISIS CAUSAS / EFECTOS
COMPRENSIÓN ACCIÓNSobre que actuar
para mejorar.¿Qué se debe
mejorar y como?.
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Estrategias Corporativas
F C EEn general los FCE se expresan en forma de objetivos de eficiencia para la salida de un proceso de la empresa.
Plazo de Entrega
Producto entregado al cliente
Plazo de Entrega a partir del pedido
Fiabilidad del Producto
Salida Producto entregado funcionando correctamente
FCE N° de intervenciones por averías.
Salida FCE
Cobranza Factura CobradaPlazo de Cobro a
partir de la emisión de la
factura
Salida FCE
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C
Actividad Efectiva que influye en el Factor Crítico de Éxito FCE de la columna.
C
C C
C
CC
CC
CCActividad Crítica que influye en el Factor Crítico de Éxito FCE de la columna.
A B C D E
Proceso Constituyente de E
Actividades Críticas para A
123456789
10111213141516
FACTORES CRÍTICOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO (FCE)DEL ÉXITO (FCE)
FCE
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Primeras Jornadas de Actualización en Economía y
FinanzasDESPLIEGUE DE LAS ESTRATEGIAS AL NIVEL DE LAS ACTIVIDADES.DESPLIEGUE DE LAS ESTRATEGIAS AL NIVEL DE LAS ACTIVIDADES.
ETAPA I.-ETAPA I.-
ETAPA II.-ETAPA II.-
ETAPA III.-ETAPA III.-
ETAPA IV.-ETAPA IV.-
Identificar y recopilar las actividades que participan en la obtención de la salida para la cual se determinó el FCE. Es decir, el proceso correspondiente.
De las actividades recopiladas para el proceso determinar cuales efectivamente influyen en el logro de la eficiencia estipulado por el FCE.
De las actividades efectivas determinadas en la etapa anterior, elegir aquellas que son más significativas (Pareto). A estas actividades efectivas y significativas las denominaremos actividades críticas.
Análisis de eficiencia de las actividades críticas (Causa / Efecto). Consiste en determinar los factores (causas) que hacen variar el rendimiento de la actividad a fin de idear acciones para reforzarla.
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DESPLIEGUE DE LAS ESTRATEGIAS AL NIVEL DE LAS ACTIVIDADES.DESPLIEGUE DE LAS ESTRATEGIAS AL NIVEL DE LAS ACTIVIDADES.
Problemas de Plazo Camino Crítico.
Problemas de Calidad
Problemas de Costo.
Principales problemas encontrados al
analizar la eficiencia de las actividades
críticas.
Análisis de información estadística de calidad.
Mejorar las actividades más relevantes en costo (Pareto).
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FinanzasLOS TRES ENFOQUES DEL COSTOLOS TRES ENFOQUES DEL COSTO
AREAS DEDIFERENCIACIÓN FINANCIERA OPERACIONAL ESTRATEGICA
Usuarios en el Tiempo AYER HOY MAÑANA
Usuarios de lainformación generada
por el Sistema deCosteo
ContraloresFinancieros.
Tesorería. Responsables de
Impuestos. Autoridades del
SENIAT.
Gerentes deUnidadesOperacionales.
Grupos deMejoramientode Procesos.
Grupos deCalidad.
PlanificadoresEstratégicos.
Grupos Financieros. Preparadores del
presupuesto de capital Analistas de Costos.
Usos de lainformación generada
por el Sistema deCosteo.
Reporte a losAccionistas.
Valoración deInventarios.
Preparación deReportes I S R L
Requisitos deControl deAcreedores.
InformaciónClave deDesempeño.
Identificar con /sin ValorAgregado.
Manejo de lasOperacionesDiarias.
Costear los Productos. Costeo Objetivo. Análisis comprar/ fabricar. Análisis Cadena de
Suministros. Justificación de
Inversiones. Valoración Ciclo de Vida.
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FinanzasLAS TRES VISTAS DEL COSTOLAS TRES VISTAS DEL COSTO
AREAS DE DIFERENCIACIÓN
FINANCIERA OPERACIONAL ESTRATEGICA
Usuarios en el Tiempo AYER HOY MAÑANA Nivel de agregación de las actividades.
Alto. A menudo datos
de toda la empresa.
Puede ser sobre una base legal.
Muy detallado. A nivel de
unidad de trabajo.
Agregación por líneas de productos. Agregación según el uso de la información.
Frecuencia de los reportes .
Periódica, usualmente mensual (trimestral, anual).
Inmediata. En línea.
Cuando se requiera. Usualmente un estudio especial.
Tipos de Medidas Principalmente Financieras.
Principalmente No Financieras.
Combinación de medidas físicas y financieras.
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ACTIVIDADACTIVIDAD
Los recursos son imputados a las actividades en función de factores denominados inductores de recursos capacidad.
Las actividades son imputadas a los objetos de costo de acuerdo al consumo que estos últimos hacen de las actividades y en proporción a factores denominados “Inductores de Actividades”.
Inductores de Eficiencia
OBJETOS DE OBJETOS DE COSTOCOSTO
RECURSOSRECURSOS
De Costo.
• De Plazo.
• De Calidad.
• De Flexibilidad.
• De Seguridad.
•De productividad
•Etc.
Eficiencia del desempeño
Indicadores de desempeño
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Los Inductores deben ser verdaderas causas de un determinado Los Inductores deben ser verdaderas causas de un determinado atributo de eficiencia y no simplemente síntomas.atributo de eficiencia y no simplemente síntomas.
Caracterización de un Inductor.Caracterización de un Inductor.
• Tipo de atributo de eficiencia que causa gobernabilidad del inductor por parte de la empresa.
• Medibilidad, o facilidad para ser medido.
• Controlable dentro de la actividad o fuera de ella.
Identificación de los Inductores.Identificación de los Inductores.
• Mediante una tormenta de ideas y utilizando una metodología de causa - efecto, analizar las causas que originan el atributo de eficiencia seleccionado y priorizarlas.
• A menudo las causas de eficiencia o ineficiencia de una actividad provienen de otras actividades o funciones de la empresa más o menos lejanas a la actividad analizada.
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Finanzas
SISTEMA SISTEMA DE DE
INDICADORESINDICADORES
Sistemas para Análisis.Sistemas para Análisis.
• Es la base para un diagnostico.
• Debe reflejar fielmente la realidad de los procesos.
• Debe ser preciso.
• Debe evitar opiniones apriorísticas.
• Debe ser relativamente estable en el tiempo.
• Por lo general es exhaustivo y complejo.
Sistemas para Control.Sistemas para Control.
• Debe ser muy sencillo.
• Debe ser muy claro (reglas claras).
• Debe estar alineado con la estrategia.
• Debe ser evolutivo y adaptable a los cambios circunstanciales y estratégicos.
• Debe estar tan integrado como sea posible con los FCE, los procesos y las actividades.
Sistemas para Análisis.
Sistemas para Control.
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FinanzasDiagrama de ISHIKAWA ó Espina de Pescado.Diagrama de ISHIKAWA ó Espina de Pescado.
• Se determinan las causas principales del problema.
• A continuación las causas de las causas.
• Las causas de las causas de las causas.
• Y así sucesivamente...
PROBLEMA
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FinanzasArbol de las Causas o Diagrama de los 5 Porqués de Ohno.Arbol de las Causas o Diagrama de los 5 Porqués de Ohno.
La acción sobre las causas situadas en la parte inferior del árbol permite conseguir resultados rápidos, pero limitados, mientras que la acción sobre las causas situadas en la parte alta del árbol permite obtener resultados importantes, pero a más largo plazo, estos últimos suelen ser causas primarias tales como: Diseño, Planificación Organizacional, etc...