Post on 14-Oct-2018
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO
Influencia del Proceso de Transición de Empresa Privada a Empresa Pública
en el desempeño de los colaboradores del Centro Nacional de Control de
Energía – CENACE
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de
Magister en Gestión de Talento Humano
Autora
Paulina Katherine Vásquez Barahona
Directora
Norma Fabiola Placencia Galindo
Quito – Febrero – 2015
I
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Paulina Katherine Vásquez Barahona, declaro bajo juramento que el trabajo
aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o
calificación profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de
Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica
Equinoccial, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Paulina Katherine Vásquez Barahona C.I. 1720273935
II
DEDICATORIA
A Dios,
por ser la luz que guía mi camino y quien
me ha permitido cumplir otra meta.
A mis padres Kathy y Juan,
y a mis hermanos Sebas y Danny,
por su amor, apoyo incondicional
y por ser mi ejemplo de vida.
III
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, en especial a la Dirección
General de Posgrados de la Maestría de Gestión de Talento Humano, por
brindarme sólidos conocimientos a través de sus excelentes docentes.
A la Dra. Norma Placencia, Directora del presente trabajo de Tesis, por
su guía, apoyo y paciencia en el transcurso de la elaboración de la misma.
Al Centro Nacional de Control de Energía – CENACE, prestigiosa
Corporación que me ha permitido desarrollarme profesionalmente.
Al Ing. Hermógenes Flores, por su cariño, apoyo incondicional y sabios
consejos, que me han ayudado a crecer personal y profesionalmente.
A mis compañeros de la Corporación CENACE, quienes aportaron con
información valiosa para la ejecución del presente trabajo.
IV
RESUMEN
El cambio organizacional en una empresa genera incertidumbre en los
colaboradores de la organización, ocasionando ciertos efectos positivos y
negativos en el desempeño, conductas individuales o grupales, clima
organizacional, cultura organizacional entre otros.
En el presente trabajo de Investigación se detalla cómo influye el
Proceso de Transición en el desempeño de los colaboradores de la
Corporación Centro Nacional de Control de Energía, CENACE al ser el
administrador Técnico del Sector Eléctrico posee un capital humano
altamente especializado en temas técnicos, por lo que se desea conocer si el
cambio organizacional ha afectado el desempeño de los colaboradores.
El Proceso de Transición iniciará al momento que el Presidente de la
República y la Asamblea Nacional apruebe la nueva Ley Orgánica del
Servicio Público de Energía Eléctrica, en la cual la Corporación sufre un
cambio organizacional pasando de empresa privada a ser una entidad del
sector público. Pese a que el cambio organizacional todavía se encuentra en
proceso, ya se pueden observar ciertos efectos en el personal de CENACE,
como incertidumbre y malestar acerca de la nueva estructura organizacional,
estabilidad laboral y económica.
La presente investigación es un estudio cualitativo y cuantitativo:
Cuantitativo porque desea realizar una comparación de resultados de
un año anterior al proyecto de la Ley Orgánica del Servicio Público de
Energía Eléctrica y el año 2014, para saber si la incertidumbre del
cambio ha afectado de forma positiva o negativa.
Cualitativo por que se realizará una encuesta de percepción del futuro
proceso de transición a los colaboradores de la Corporación CENACE,
basado en las variables que se están analizando en el presente trabajo
de investigación.
Por lo que el presente trabajo busca plantear un plan de acción que
permita mejorar la adaptabilidad y minimizar el malestar y temor que
ocasiona un cambio organizacional.
V
ABSTRACT
Organizational changes in a company generate uncertainties to its
workers, causing both positive and negative effects in performance, individual
or collective behavior, organizational climate and organizational culture,
among others.
In the present investigation work, the influence of the transition process
in the behavior of National Control Energy Center’s (CENACE’s) workers is
detailed. CENACE being the technical administrator of the Ecuadorian
Electric Sector has a human capital which is highly specialized in technical
issues, thus the need to identify if the organizational change has affected the
performance of the personnel.
The transition process will begin with the approval of the new Organic
Law of the Electric Energy Public Service by the President and the National
Assembly of Ecuador, in which CENACE is submitted to an organizational
change going from the private to the public sector. Although this
organizational change is still in process it is possible to observe certain effects
in CENACE’s personnel, such as uncertainty and unease about this new
structure and the work and economic stability.
The present investigation is both a quantitative and a qualitative study:
Quantitative, due to the comparison of the results of one year prior to
the project of the Organic Law of the Electric Energy Public Service to the
results of 2014, in order to know if the uncertainties of the changes have had
a positive or a negative impact.
Qualitative, due to the implementation of a survey for CENACE’s
workers to know how they feel about the transition process, based on the
variables which are being analyzed in this investigation work.
The main goal of this work is to propose an action plan in order to
improve the adaptability and minimize the unease and fear caused by an
organizational change.
VI
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1
1.1 Planteamiento del Problema .................................................................................................... 1
Crecimiento y Desarrollo: ............................................................................................................ 3
1.2 Antecedentes ............................................................................................................................. 3
1.3 Formulación del problema ........................................................................................................ 5
1.3.1 Sistematización ................................................................................................................... 5
1.4 Objetivos ..................................................................................................................................... 5
1.4.1 Objetivo General ................................................................................................................. 5
1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 6
1.5 Hipótesis ..................................................................................................................................... 6
1.6 Justificación ................................................................................................................................ 6
1.7 Alcance ........................................................................................................................................ 8
CAPÍTULO II ................................................................................................................... 9
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 9
2.1 Cambio Organizacional ............................................................................................................ 9
2.2 Evaluación del Desempeño ................................................................................................... 10
2.3 Marco Conceptual ................................................................................................................... 14
2.4 Marco Legal .............................................................................................................................. 16
CAPÍTULO III ................................................................................................................ 18
3. MARCO METODOLÓGICO ................................................................................... 18
3.1 Diseño de la Investigación ..................................................................................................... 18
3.2 Población y Muestra ................................................................................................................ 19
3.2.1 Población ........................................................................................................................... 19
3.2.2 Muestra .............................................................................................................................. 24
3.3 Métodos de la Investigación .................................................................................................. 26
3.4 Técnicas e Instrumentos de la Investigación ...................................................................... 27
3.4.1 Resultados de validez del Cuestionario bajo los criterios de Moriyama .................. 30
3.4.2 Análisis de Confiabilidad del Instrumento de Investigación ....................................... 34
VII
3.5 Delimitación de Variables ....................................................................................................... 36
CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 41
4. RESULTADOS ....................................................................................................... 41
4.1 Análisis de Resultados de la Evaluación de Desempeño ................................................. 41
4.1.1 Competencias para Directores y Coordinadores ........................................................ 41
4.1.2 Competencias para profesionales técnicos y administrativos ................................... 43
4.1.3 Competencias para personal de apoyo ........................................................................ 52
4.2 Resultados de la encuesta “Percepción de los Colaboradores frente al Proceso de
Transición de Empresa Privada a Pública”. ............................................................................... 54
4.3 Análisis y Discusión de Resultados ................................................................................. 68
4.4 Comprobación de Hipótesis.............................................................................................. 69
CAPÍTULO V ................................................................................................................ 70
5. PLAN DE ACCIÓN PARA MITIGAR LOS EFECTOS DE LA TRANSICIÓN EN
EL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES DE CENACE ................................... 70
CAPITULO VI ............................................................................................................... 72
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 72
6.1 Conclusiones ............................................................................................................................ 72
6.2 Recomendaciones ................................................................................................................... 74
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 76
8. ANEXOS ................................................................................................................ 78
VIII
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Muestra Estratificada por Direcciones………………………………...…25
Tabla 2. Muestra Estratificada por Funciones……………………………………..25
Tabla 3. Resultados validación criterio Moriyama………………………………...31
Tabla 4. Resultados Evaluación de expertos por pregunta……………………...32
Tabla 5. Resultados validación criterios Moriyama……………………………….33
Tabla 6. Porcentajes de validez de los Criterios de Moriyama………………….34
Tabla 7. Resumen del Procesamiento de los casos……………………………...36
Tabla 8. Estadísticos de fiabilidad…………………………………………………..36
Tabla 9. Operacionalización de Variables para la investigación………………..39
Tabla 10. Planes de Acción para mitigar los efectos del procesos de
transición…………………………………………………………………..71
IX
INDICE FIGURAS
Figura 1. Cadena de Valor de CENACE…………………………………………………………..…..8
Figura 2. Distribución de Personal por Direcciones del CENACE…………………………….….19
Figura 3. Distribución colaboradores por procesos………………………………………….……..20
Figura 4. Distribución Personal por Procesos………………………………………………….…...21
Figura 5. Nivel Académico personal de la Corporación CENACE…………………………….….22
Figura 6. Antigüedad personal de la Corporación CENACE……………………………………....22
Figura 7. Edades personal de la Corporación CENACE………………………………………..…23
Figura 8. Género personal de la Corporación CENACE……………………………………..…….24
Figura 9. Variables para la investigación…………………………………………………………….38
Figura 10. Evaluación de desempeño Directores…………………………………………………….43
Figura 11. Evaluación de desempeño Coordinadores……………………………………………….43
Figura 12. Evaluación de desempeño Personal Análisis y Control………………………………...44
Figura 13. Evaluación de desempeño Personal Dirección Ejecutiva………………………………45
Figura 14. Evaluación de desempeño Personal Dirección Administración y Finanzas………….45
Figura 15. Evaluación de desempeño personal Dirección de Planeamiento……………………..46
Figura 16. Evaluación de desempeño personal dirección de Investigación y Desarrollo………..46
Figura 17. Evaluación de desempeño personal Dirección de Operaciones………………………47
Figura 18. Evaluación de desempeño Dirección de Sistemas de Información…………………...48
Figura 19. Evaluación de desempeño dirección de Transacciones Comerciales………………...49
Figura 20. Evaluación de desempeño promedio por Direcciones 2013-2014…………………….50
Figura 21. Evaluación de desempeño personal de Apoyo………………………………………….53
Figura 22. Evaluación de desempeño promedio por funciones…………………………………….54
Figura 23. Resultados Pregunta 1 Encuesta Percepción Proceso de Transición………………..55
Figura 24. Resultados Pregunta 2 Encuesta Percepción Proceso de Transición………………..56
Figura 25. Resultados Pregunta 3 Encuesta Percepción Proceso de Transición………………..57
Figura 26. Resultados Pregunta 4 Encuesta Percepción Proceso de Transición ……….………58
Figura 27. Resultados Pregunta 5 Encuesta Percepción Proceso de Transición………………..59
Figura 28. Respuestas Pregunta 6 Encuesta Percepción Proceso de Transición……………….60
Figura 29. Respuestas Pregunta 7 Encuesta Percepción Proceso de Transición……………….61
Figura 30. Respuestas Pregunta 8 Encuesta Percepción Proceso de Transición……………….62
Figura 31. Respuesta Pregunta 9 Encuesta Percepción Proceso de Transición…………………63
Figura 32. Resultados Pregunta 10 Encuesta Percepción Proceso de Transición………………63
Figura 33. Resultados Pregunta 11 Encuesta Percepción Proceso de Transición………………64
Figura 34. Resultados Pregunta 12 Encuesta Percepción Proceso de Transición………………65
Figura 35. Resultados Pregunta 13 Encuesta Percepción Proceso de Transición………………66
Figura 36. Encuesta Pregunta 14 Encuesta Percepción de Proceso de Transición……………..67
Figura 37. Resultados Pregunta 15 Encuesta Percepción Proceso de Transición………………67
1
TEMA: Influencia del Proceso de Transición de Empresa Privada a Empresa
Pública en el desempeño de los colaboradores del Centro Nacional de Control
de Energía (CENACE)
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Planteamiento del Problema
La Corporación CENACE fue creada en la Ley de Régimen de Sector
Eléctrico publicada en el Registro Oficial, suplemento 43 del 10 de octubre de 1996,
y su estatuto aprobado mediante acuerdo ministerial 151 del 27 de octubre de 1998;
como una Corporación Civil de derecho privado, sin fines de lucro, cuyos miembros
incluyen a todas las empresas de generación, transmisión y distribución.
En la actualidad, la aprobación de la nueva Constitución de la República, el
Mandato Constituyente No. 15, la Ley Orgánica de Empresas Públicas, ha devuelto
al Estado el rol protagónico en el desarrollo y sustentabilidad del Sector Eléctrico.
“El Estado rescató los segmentos de generación, transmisión y distribución de
energía eléctrica, para ponerlos a disposición del servicio público y por tanto a favor
de todos los habitantes de la Patria.” En la transición que va a sufrir CENACE,
según el Proyecto de Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, la
nueva razón social es Operador Nacional de Electricidad (CENACE), que será una
“Institución de derecho público con personalidad jurídica, de carácter
eminentemente técnico, con patrimonio propio, autonomía operativa, administrativa,
económica y técnica, se financiará a través del Presupuesto General del Estado y
de los aportes de las empresas participantes del sector eléctrico”. (Proyecto de Ley
Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, Presidencia de la República.)
2
A continuación podemos observar en la misión, visión y objetivos, que
CENACE, tiene una planificación estratégica, basada en la calidad de servicio,
gestión del talento humano y enfoque de resultados.
La misión de CENACE es “administrar de manera eficaz y eficiente el
funcionamiento técnico y comercial del Sistema Nacional Interconectado y de
las Interconexiones Internacionales satisfaciendo a la ciudadanía, con el
servicio eléctrico en condiciones de seguridad, calidad, economía y
sostenibilidad.” (Centro Nacional de Control de Energía)
La Visión de la Corporación CENACE es “Ser el referente ecuatoriano
en estándares de gestión empresarial, talento humano y tecnología,
protagonista de la transformación de la matriz energética y de la integración
eléctrica regional.” (Centro Nacional de Control de Energía)
Los objetivos estratégicos del Centro Nacional de Control de Energía
CENACE, se encuentran basados en cuatro dimensiones, como se detalla a
continuación:
Financiero:
Mantener el 100% de la recaudación de alícuotas de acuerdo al
esquema vigente de financiamiento.
Obtener balances equilibrados y alcanzar una ejecución
presupuestaria de 100%.
Cliente:
Contar con un nivel de satisfacción de sus clientes externos superior al
90%.
Alcanzar índices de funcionamiento (técnicos y de gestión) superiores
a otros administradores de mercados eléctricos.
3
Procesos:
Contar con un Modelo de Excelencia del SGC del CENACE.
Alcanzar la certificación en Seguridad Informática ISO 27002.
Participar en la administración técnica y comercial del Mercado
Eléctrico Regional.
Crecimiento y Desarrollo:
Alcanzar un nivel de satisfacción laboral de los funcionarios de la
Corporación superior al 90%.
Mantener los sistemas tecnológicos actualizados, integrados y
propiciar la utilización intensiva de los mismos.
Establecer un plan de formación a largo plazo orientado a cumplir los
objetivos de la Corporación
Se puede observar que dentro de la visión y los objetivos de crecimiento y
desarrollo, CENACE es una empresa que siempre ha velado por su Talento
Humano, por lo que la Dirección Ejecutiva desea conocer cómo se encuentra el
desempeño de sus colaboradores frente al Proceso de Transición que se dará en un
futuro próximo con la emisión de la nueva Ley Orgánica del Servicio Público de
Energía Eléctrica.
Ésta Investigación pretende conocer los efectos que se están viviendo previo
al Proceso de Transición de Sector Privado a Público, en el desempeño de los
colaboradores de la Corporación CENACE, con la finalidad de proponer planes de
acción en los que se pueda trabajar previo al cambio organizacional.
1.2 Antecedentes
El cambio organizacional tiene sus antecedentes en la década de los 60´s y
aunque no están definidos sus orígenes totalmente, algunos autores presentan una
4
fecha tentativa en común, por lo cual, el movimiento del cambio planeado de las
organizaciones, surgió a partir de 1962, éste no se le atribuye a un solo autor sino a
un conjunto de ideas con respecto al hombre, de la organización y del ambiente, con
el fin de facilitar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
Chiavenato afirma que las prácticas de la evaluación del desempeño no son
nuevas, en el año de 1842 el Servicio Público Federal de los Estados Unidos
implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de los
funcionarios. En 1918 General Motors desarrolló un sistema de evaluación para sus
ejecutivos. No obstante después de la Segunda Guerra Mundial comenzaron a
popularizarse en las empresas los sistemas de evaluación de desempeño.
A partir de la Escuela de Relaciones Humanas se comenzaron a preocupar
en el hombre y ya no en las máquinas, realizando las siguientes preguntas: ¿Cómo
conocer y medir las potencialidades del hombre? ¿Cómo lograr que aplique
totalmente ese potencial? ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías
a la acción?, frente a estas interrogantes surgió una infinidad de respuestas que
ocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones
para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización y
una gran cantidad de teorías sobre la motivación para trabajar.
Hoy en día, la gestión que se realiza en las organizaciones, ya no está
constituida por herramientas como la tecnología y la información sino que está
basada en la gestión del Talento Humano, por lo que al momento de la transición se
debe velar por el activo más susceptible de cambio ya que se debe mitigar el temor
a lo desconocido e inmiscuirse en el cambio, innovar y entender la realidad,
enfrentar el futuro y conocer la nueva misión y visión de la nueva empresa.
Existe una incertidumbre en el futuro próximo, en la transición de la
Corporación CENACE de empresa Privada a Pública, según lo establecido en la Ley
Orgánica de Servicio Público de Energía Eléctrica, en la cual hace referencia a las
diferentes posibilidades de cambio organizacional.
5
1.3 Formulación del problema
¿Cómo influye el Proceso de Transición de Empresa Privada a Empresa
Pública en el desempeño de los colaboradores del Centro Nacional de Control de
Energía – CENACE?
1.3.1 Sistematización
¿Cuáles son los efectos del proceso de Transición de Empresa Privada a
Empresa Pública en el desempeño de los colaboradores?
¿Cómo inciden los efectos del proceso de transición en el desempeño de los
colaboradores?
¿Existe una diferencia significativa entre los resultados de la Evaluación de
Desempeño antes del conocimiento del Proyecto de Ley Orgánica del
Servicio Público de Energía Eléctrica y la Evaluación de Desempeño
realizada en el año 2014?
¿Cuáles son los planes de acción que ha realizado la Alta Gerencia de
CENACE para mitigar los efectos de la transición en el desempeño de los
colaboradores?
¿Qué competencias se deben desarrollar para lograr una mejor adaptación al
cambio y un buen desempeño por parte de los colaboradores?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Determinar la influencia del Proceso de Transición de Empresa Privada a
Empresa Pública en el desempeño de los colaboradores del Centro Nacional de
Control de Energía – CENACE.
6
1.4.2 Objetivos Específicos
Identificar los efectos del proceso de transición de Empresa Privada a
Empresa Pública en el desempeño de los colaboradores.
Analizar la incidencia de los efectos del proceso de transición en el
desempeño de los colaboradores.
Comparar los resultados de la Evaluación de Desempeño antes del
conocimiento del Proyecto de Ley de Régimen de Sector Eléctrico y los
resultados de la Evaluación de Desempeño realizada en el año 2014.
Evaluar los planes de acción que ha realizado la Alta Gerencia de CENACE,
para mitigar los efectos de la transición en el desempeño de los
colaboradores.
Estudiar las competencias que se deben desarrollar para el logro de una
mejor adaptación al cambio y un buen desempeño por parte de los
colaboradores.
1.5 Hipótesis
El Proceso de Transición de Empresa Privada a Empresa Pública influye de
manera positiva en el desempeño de los Colaboradores de la Corporación Centro
Nacional de Control de Energía.
1.6 Justificación
El Centro Nacional de Control de Energía tiene como misión, “administrar de
manera eficaz y eficiente el funcionamiento técnico y comercial del Sistema
Nacional Interconectado y de las Interconexiones Internacionales satisfaciendo a la
7
ciudadanía, con el servicio eléctrico en condiciones seguridad, calidad, economía y
sostenibilidad.”
CENACE al ser una empresa técnica, demanda de personal técnico
altamente capacitado y especializado dada la naturaleza de su actividad, para lo
cual se realiza evaluaciones de desempeño anuales, para medir brechas y poder
capacitar a los colaboradores en temas acordes a la detección de necesidades. En
los años 2013 y 2014 se efectuaron las evaluaciones de desempeño, con la
metodología de 360°.
Los colaboradores de la Corporación, al saber que CENACE se encuentra en
futuro Proceso de Transición de empresa privada a empresa pública, se encuentran
preocupados y el clima laboral ha cambiado ya que los rumores y falta de
información hace que las personas adopten comportamientos individuales variables
por miedos y temores al cambio.
Dentro del contexto de transición de Empresa Privada a Empresa Pública, la
Alta Gerencia pretende mitigar los efectos que se den por el cambio organizacional,
para que los colaboradores de la Corporación puedan adaptarse de mejor manera al
cambio y así mismo poder mejorar el clima laboral, la cultura organizacional y el
desempeño.
Martínez, S., & Larissa, G (2003) afirman: la función de evaluación del
desempeño es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna
persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo. (p.8)
Se ha realizado estudios en los que se ha descubierto que la influencia de los
factores de comportamientos (sociales, grupales e individuales) afectan
significativamente en la obtención de resultados en el trabajo organizado. (Valencia,
2006)
El presente estudio busca determinar la influencia de la transición de
Empresa Privada a Empresa Pública en el desempeño de los Colaboradores de la
8
Corporación CENACE, para conocer los efectos positivos y negativos y de esta
manera ser analizados para buscar posibles soluciones.
Así mismo la Corporación Centro Nacional de Control de Energía requiere
diseñar estrategias que mantengan o mejoren el desempeño de los colaboradores,
para de esta manera continuar con los estándares de productividad y la calidad en
productos y servicios.
1.7 Alcance
El presente estudio se realizará en el Centro Nacional de Control de Energía
– CENACE, la Corporación se encuentra ubicada en la Ciudad de Quito, Cantón
Mejía. La investigación abarcará 111 colaboradores, de los cuales 34 colaboradores
corresponden al personal administrativo y 77 colaboradores corresponden al
personal técnico.
La Corporación CENACE, ha sido estructurada por procesos, la cadena de
valor cuenta con 10 macro procesos, de los cuales 5 están orientados a la
administración técnica y comercial del Sistema Nacional Interconectado y del
Mercado Eléctrico y 5 son facilitadores o de soporte. En la figura 1 se puede
observar a detalle los procesos.
Figura 1. Cadena de Valor de CENACE
Fuente: Manual de Procesos CENACE
9
La presente investigación se efectuará considerando los efectos en el
desempeño de los colaboradores de la Corporación por el futuro proceso de
transición de Empresa Privada a Empresa Pública.
El resultado nos permitirá obtener los efectos de la incidencia del proceso de
transición en el desempeño de los colaboradores de la Corporación CENACE, a su
vez la autora aportará con una propuesta de planes de acción para mitigar dichos
efectos.
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Cambio Organizacional
En el presente estudio la transición de Empresa Privada a Empresa Pública,
es un cambio organizacional, en el cual se puede observar diferentes conductas o
comportamientos que están experimentando los colaboradores de la Corporación
CENACE. La finalidad de la Corporación es lograr un cambio planificado, eficaz, que
logre seguir cumpliendo las metas con efectividad y calidad, y que se puedan
adaptar al nuevo marco legal, a los problemas y oportunidades de cambio.
Porras y Robertson afirma:
“El Cambio Organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización”.
Ricardo Riccardi indica que el: "Cambio Organizacional es un esfuerzo
planificado e integrado para mejorar la efectividad de una organización a través de
la reestructuración de sus procesos sobre el aporte de las ciencias de la conducta”.
10
“La manera en que cada persona percibe el cambio será factor
condicionante de su accionar frente a él. Estas sensaciones o percepciones no son
al azar, tienen que ver con la historia personal, familiar, laboral, y en general todas
las experiencias de la persona, otro factor que tiene influencia sobre la respuesta al
cambio de los empleados es el entorno laboral”. (Alles, 2012)
2.2 Evaluación del Desempeño
El Desempeño es el comportamiento y la estrategia individual del evaluado
en la búsqueda de los objetivos fijados.
Chiavenato (2001) define:
“La Evaluación de desempeño de 360° es una innovación reciente de la apreciación del desempeño, según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su desempeño. Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos.” (p.360).
“La investigación sobre la eficacia de las evaluaciones de desempeño de 360
grados, reporta resultados positivos. Éstos surgen del hecho que se cuenta con una
retroalimentación más precisa, se reducen los factores subjetivos del proceso de
evaluación y se desarrolla el liderazgo en una organización.” (De Cenzo & Robbins,
2001, p.309)
En la Corporación CENACE se realiza evaluación de desempeño de 360
grados, midiendo competencias requeridas para el cargo.
La evaluación de desempeño por competencias, consiste en evaluar cada
una de las competencias requeridas para el cargo del colaborador, mismas que se
encuentran dentro del manual de funciones de la empresa, de ésta manera se
identifica las brechas que existen entre el desempeño esperado y el desempeño
real, en base a estos resultados se realizan retroalimentaciones y planes de acción
para desarrollar las competencias y potencializar el talento humano. Tomando en
11
cuenta que la evaluación del desempeño no comienza por la apreciación del pasado
sino por la preparación del futuro.
A continuación se describen las competencias que se encuentran dentro del
Cuestionario de las evaluaciones de desempeño elaboradas por el área de
Desarrollo Humano y la empresa Evaluar.com, tomando en cuenta tres
clasificaciones:
Evaluaciones de desempeño para Directores y Coordinadores
Evaluaciones de desempeño para profesionales técnicos y administrativos, y
Evaluaciones de desempeño para personal de apoyo.
Está clasificación permite evaluar las competencias que están acorde a cada
uno de los cargos. A continuación se detalla las competencias que se evaluaron
para los cargos de Directores y Coordinadores:
Innovación y Creatividad: La capacidad de crear soluciones nuevas para
problemas desconocidos, contando con elementos inexistentes o inventados.
Comprende la capacidad de crear nuevas necesidades, propuestas y metas
estratégicas que definan el rumbo a seguir.
Sentido de urgencia: Desempeño basado en los resultados de la gestión.
No sirve de nada tener la visión sino se ha puesto en práctica.
Generación de resultados: Desempeño basado en los resultados de la
gestión. No sirve de nada tener la visión sino se ha puesto en práctica.
Desarrollo de otros: Los líderes efectivos tienen grandes destrezas como
entrenadores y guías en todas las áreas de trabajo. Ayudan a otros a
descubrir y potencializar sus talentos y fortalezas.
12
Integridad: Los líderes efectivos demuestran integridad, ética profesional,
valentía, honestidad y dedicación. Estas son las bases para construir
prácticas efectivas de liderazgo.
Gerencia del cambio: Los líderes efectivos funcionan como agentes
dinámicos de cambio y toman al cambio como una oportunidad para proveer
a sus clientes valor agregado a través de nuevos productos y servicios,
procesos optimizados e innovadores.
Construcción de equipos de alto desempeño: Los líderes exitosos
construyen equipos de alto desempeño. Estos equipos funcionan sobre la
base de compartir una misma visión, misión y responsabilidades. Los líderes
efectivos también crean un ambiente que valora el trato justo, la cooperación,
la confianza mutua y la identidad del grupo.
Organización del trabajo: Los líderes efectivos entienden cómo las partes
de un sistema trabajan en conjunto. Entregan resultados en base a la
planificación y entrega de los recursos necesarios para la creación y
mejoramiento de los sistemas y estructuras organizacionales y superación de
las barreras.
Liderazgo: Los líderes efectivos comparten características comunes en una
comunicación única de conocimientos, destrezas, actitudes y valores. Tienen
una imagen realista de sí mismos, demuestran orientación al logro y toman
riesgos medidos. Demuestran creatividad, flexibilidad y fortaleza ante las
dificultades.
Las competencias que se evaluaron para los cargos del personal profesional
técnico y administrativo, son las siguientes:
13
Trabajo en equipo: Disposición para participar integradamente en un equipo
del cual no se tiene por qué ser el jefe. Colaborador eficaz incluso cuando el
equipo se encuentra trabajando en algo que no está directamente
relacionado con intereses personales.
Iniciativa: Predisposición a emprender acciones, mejorar resultados o buscar
oportunidades antes de que se lo indiquen.
Orientación hacia el Cliente: Deseo de ayudar o servir a los demás a base
de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas (los clientes pueden
encontrarse dentro de la propia organización).
Orientación al logro: Preocupación e interés por trabajar eficazmente, o por
competir para superar un estándar de excelencia.
Persistencia: Capacidad de persistir en una tarea durante un período largo
de tiempo a pesar de los obstáculos y dificultades.
Compromiso con la Organización: Voluntad de orientar su actuación de
acuerdo con los principios, prioridades y objetivos de la organización.
Orden y Calidad: Preocupación por disminuir la incertidumbre y asegurar la
calidad mediante comprobaciones y sistemas de control claros y ordenados.
Aprendizaje activo: Capacidad e interés de utilizar, mejorar y ampliar los
conocimientos y habilidades necesarios en relación con su trabajo.
Flexibilidad y Adaptación al cambio: Capacidad para adaptarse con
facilidad a los cambios, entender las posiciones de los demás, y modificar la
suya propia cuando aparecen nuevas evidencias o datos.
14
Pensamiento Analítico: Capacidad de comprender las situaciones y resolver
los problemas a base de separar sus partes constituyentes y reflexionar
sobre ellas de una forma lógica y sistemática.
Las competencias que se evaluaron para el personal de apoyo son las siguientes:
Conocimiento del Puesto: Conocimiento de las tareas, y funciones en su
puesto de trabajo, así como el alcance que éste tiene.
Planificación y Resolución: Habilidad de planificar con antelación su
trabajo, y de resolver los inconvenientes que se presenten.
Productividad: Presentar resultados positivos del trabajo realizado.
Habilidades de Comunicación: Transmitir con claridad ideas,
pensamientos, propuestas para mejorar u optimizar su trabajo.
2.3 Marco Conceptual
A continuación se presenta una serie de conceptos que se utilizarán a lo largo del
trabajo de investigación:
Sistema Nacional Interconectado: “es el sistema integrado por los
elementos del sistema eléctrico conectados entre sí, el cual permite la
producción y transferencia de energía eléctrica entre centros de generación,
centros de consumo y nodos de interconexión internacional, dirigido a la
prestación del servicio público de energía, no incluye la distribución de
15
electricidad.” (Proyecto de Ley orgánica del Servicio Público de Energía
Eléctrica)
Comportamiento Organizacional: “es el estudio de las distintas formas del
comportamiento en el trabajo, tanto individual como grupal, incluyendo el
análisis de las interrelaciones entre individuos y grupos, su interacción con su
entorno (medio ambiente) y la conducta de unos y otros frente al cambio.”
(Cole, 1995).
Para Robbins (2004), el comportamiento organizacional se ocupa del estudio
de lo que la gente hace en una organización y cómo repercute esa conducta
en el desempeño de ésta.
Percepción: Los individuos tienen o pueden tener una percepción particular
de la realidad. Lo vemos a diario en cualquier tipo de acontecimiento, más
aún cuando las acciones o medidas pueden tener una repercusión directa
sobre ellos mismos. (Alles, 2012).
Cultura Organizacional: “es una colección de valores esenciales
compartidos, los cuales proveen mensajes explícitos e implícitos de los
comportamientos preferidos en la organización. (Cole, 1995)
Liderazgo del Cambio: “la habilidad de comunicar la visión estratégica de la
firma de manera tal que no sólo parezca posible sino también deseable para
los accionistas, provocando su motivación y compromiso genuino. Implica
actuar como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. (Alles,
2012).
Cambio laboral: “cualquier alteración ocurrida en el entorno del trabajo.”
(Davis, Keith y Newstron, John W, 1999)
Competencias laborales: capacidad productiva de un individuo que se
define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral,
y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas
16
son necesarias pero no son suficientes por sí mismas para un desempeño
efectivo. (Alles, 2012)
Cambio Organizacional: Joseph A. Litterer indica que “El cambio
organizacional constituye un esfuerzo planificado en el ámbito organizacional
y dirigido desde los niveles altos de la organización y bienestar mediante,
intervenciones planificadas en los procesos organizacionales, utilizando
conocimientos de ciencia del comportamiento”.
Motivación: Robbins (2004), define la motivación como “los procesos que
dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo por
conseguir una meta”
Productividad: Chiavenato (2001), define la productividad como “la relación
mensurable entre el producto obtenido (resultado o salida) y los recursos
empleados en la producción” (p.405)
Productividad del trabajo humano: Chiavenato (2001), indica que “la
productividad humana depende no solo del esfuerzo realizado y el método
racional, sino sobre todo, del interés y de la motivación de las personas”
(p.405)
2.4 Marco Legal
“La Asamblea Constituyente en sesión de 23 de julio de 2008, expidió
el Mandato Constituyente No. 15, promulgado en el Suplemento del Registro
Oficial No. 393 del 31 de julio de 2008 a través del cual dispuso cambios
estructurales profundos en el Sector Eléctrico.
En el artículo 313 de la Constitución de la República del Ecuador,
establece que el Estado se reserva el derecho de administrar, regular,
controlar, gestionar los sectores estratégicos de conformidad con los
17
principios de sostenibilidad ambiental, precaución, prevención y eficiencia y
que considera un sector estratégico la energía en todas sus formas.
La ley orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica tiene como
objeto garantizar que el servicio público de energía eléctrica cumpla los
principios constitucionales de obligatoriedad, generalidad, uniformidad,
responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad,
calidad, sostenibilidad ambiental, precaución, prevención y eficiencia, para lo
cual, corresponde a través del presente instrumento, normar el ejercicio de la
responsabilidad del Estado de planificar, ejecutar, regular, controlar y
administrar el servicio público de energía eléctrica.
La nueva estructura del Sector Eléctrico en el ámbito institucional es la
siguiente:
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, MEER
Agencia de Regulación y Control de Electricidad, ARCONEL
Operador Nacional de Electricidad, CENACE
Institutos Especializados
El Operador Nacional de Electricidad - CENACE, será la Institución
que reemplace lo que al momento es el Centro Nacional de Control de
Energía - CENACE.
La naturaleza jurídica del Operador Nacional de Electricidad CENACE,
constituye un órgano técnico adscrito al Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable. Actuará como operador técnico del Sistema Nacional
Interconectado (S.N.I), y administrador comercial de las transacciones de
bloques energéticos, responsable del abastecimiento continuo de energía
eléctrica al mínimo costo posible, preservando la eficiencia global del sector.
Será una institución de derecho público con personalidad jurídica, de carácter
eminentemente técnico, con patrimonio propio, autonomía operativa,
administrativa, económica y técnica, se financiará a través del Presupuesto
General del Estado y de los aportes de las empresas participantes del sector
eléctrico.” (Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica)
18
La Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, en el mes de
noviembre de 2014, fue debatida en la Asamblea Constituyente, quedando el
documento final de la Ley para aprobación del Presidente de la República.
CAPÍTULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Diseño de la Investigación
La investigación de este estudio, es descriptiva pues analiza la influencia de
determinados recursos de afrontamiento sobre el desempeño y se analiza en
relación a factores personales, detallando una realidad sin interferir en ella. Se
caracteriza además como un estudio que busca establecer status, concepciones o
proyecciones futuras a través de las respuestas encontradas, valorizándose el
principio de que los problemas pueden ser resueltos y las prácticas mejoradas.
También es una investigación explicativa de tipo cuantitativa, que permite
obtener una explicación de la relación de causa – efecto entre las variables
estudiadas, (procesos de transición de Empresa Pública a Privada y la evaluación
de desempeño), a su vez será una investigación de monitoreo del desempeño, que
puede ser de tipo cuantitativo y cualitativo que permitirá medir el desempeño de las
variables investigadas, una vez que se han tomado decisiones o acciones
específicas sobre las mismas.
Para este trabajo también se utilizará una investigación documental, en la que
se revisará evaluaciones de desempeño del año 2013 para poder compararlas con
la evaluación de desempeño del año 2014.
19
Así mismo se efectuará una investigación de campo, ya que los datos
necesarios serán recolectados en la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipulación o control de las variables a estudiar, dentro de la Corporación Centro
Nacional de Control de Energía.
3.2 Población y Muestra
3.2.1 Población
Kenett & Zacks (1998) afirman: “Una población estadística es un conjunto de
unidades con cierto atributo común.” (p.18)
“La población, es el conjunto de elementos, personas o individuos de los
cuales queremos obtener un dato. Es el conjunto de información que caracteriza a
un fenómeno.” (Cristofoli & Belliard, 2003, p.19)
Para el presente estudio la población es de 111 colaboradores que laboran
en el Centro Nacional de Control de Energía. La Corporación está conformada por
ocho Direcciones tal como se observa en la figura 2:
Figura 2. Distribución de Personal por Direcciones del CENACE
Elaborado por: Paulina Vásquez
4%
14%
26%
8%
23%
4%
20%
2%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
EJECUTIVA
PLANEAMIENTO
OPERACIONES
TRANSACCIONES COMERCIALES
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
ANÁLISIS Y CONTROL
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
DISTRIBUCIÓN POR DIRECCIONES
20
De acuerdo a los procesos de la Cadena de valor podemos observar que el
49% del personal labora en procesos sustantivos de la Corporación, el 42% en
Procesos Adjetivos y el 9% en Procesos Gerenciales, como se indica en la figura 3:
.
Las Direcciones que forman parte de los Procesos Sustantivos o de la
Cadena de Valor son:
Dirección de Planeamiento,
Dirección de Operación ,
Dirección de Transacciones Comerciales
Dentro de los Procesos Adjetivos o de Apoyo se encuentran:
Dirección de Sistemas de Información,
Dirección de Administración y Finanzas
Los Procesos Gerenciales son:
Dirección Ejecutiva,
Análisis y Control
Investigación y Desarrollo.
Figura 3. Distribución colaboradores por procesos
Elaborado por: Paulina Vásquez
9%
49%
42%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
PROCESOS GERENCIALES
PROCESOS SUSTANTIVOS
PROCESOS ADJETIVOS
DISTRIBUCIÓN COLABORADORES POR PROCESOS
21
También se puede indicar que la Corporación por su giro de negocio, tiene un
personal técnico altamente especializado en la rama de Ingeniería Eléctrica, con un
69 % correspondiente al personal técnico y un 31 % correspondiente a profesionales
administrativos, tal como se muestra en la figura 4.
Figura 4. Distribución Personal por Procesos
Elaborado por: Paulina Vásquez
Al ser la Corporación el Administrador Técnico del Sector Eléctrico, se
requiere que el nivel académico de los profesionales de la Corporación sea de
tercero y cuarto nivel, debido al manejo de conocimientos sólidos en la rama
eléctrica y administrativa. A continuación se puede observar en la figura 5, que el
81% del personal de la Corporación tiene título de tercer nivel y se encuentran
cursando o han terminado sus estudios de cuarto nivel.
31%
69%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
PERSONAL ADMINISTRATIVO
PERSONAL TÉCNICO
DISTRIBUCIÓN PERSONAL TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO
22
Figura 5. Nivel Académico personal de la Corporación CENACE
Elaborado por: Paulina Vásquez
Otro dato importante a considerar dentro de la investigación es la antigüedad
del personal que labora en la Corporación. Tal como se indica en la figura 6, el 40%
del personal se encuentra laborando en el CENACE desde el inicio de su creación,
el 16% entre 6 y 10 años y el 44% corresponde al personal que trabaja de 1 a 5
años.
Esta información también refleja que la estabilidad laboral es un beneficio que
ha otorgado la Corporación CENACE a todo su personal desde la creación de la
misma, esto ha creado un compromiso de parte del personal hacia la empresa.
Figura 6. Antigüedad personal de la Corporación CENACE
Elaborado por: Paulina Vásquez
3%
12%
5%
37%
21%
23%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
BASICA
BACHILLERES
EGRESADO TERCER NIVEL
TITULO TERCER NIVEL
EGRESADO CUARTO NIVEL
TITULO CUARTO NIVEL
NIVEL ACADÉMICO
44%
16%
40%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
De 1 a 5 años
De 6 a 10 años
De 11 a 15 años
ANTIGÜEDAD
23
Adicional en la figura 7 se puede observar que el 29% de personal de la
Corporación son profesionales jóvenes entre los 20 y 30 años, ellos se encuentran
en su etapa de aprendizaje, el 54% del personal corresponde a los profesionales
que tiene entre 31 y 50 años, ellos se encuentra en su etapa de madurez profesional
y el 18% son personal que están entre los 51 y 70 años, ellos se encuentran en
etapa de mantenimiento.
Figura 7. Edades personal de la Corporación CENACE
Elaborado por: Paulina Vásquez
En lo referente al género de los ingenieros que trabajan en el CENACE, como
se muestra en la figura 8, se observa que el 64 % es personal masculino y el 36 %
es personal femenino.
El personal femenino en su mayoría labora en las áreas administrativas, el
porcentaje de Ingenieras Eléctricas en la Corporación es del 13%.
29%
34%
20%
14%
4%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
De 20 - 30 años
De 31 - 40 años
De 41 - 50 años
De 51 - 60 años
De 61 - 70 años
EDADES
24
Figura 8. Género personal de la Corporación CENACE
Elaborado por: Paulina Vásquez
3.2.2 Muestra
Kenett & Zacks (1998) indican: “Una muestra es un subconjunto de los
elementos de determinada población.” (p.19)
“La muestra aleatoria es aquella en la que se seleccionan determinada
cantidad de individuos pertenecientes a la población que se desea estudiar,
sabiendo que cada uno de los individuos pertenecientes a la Población tiene la
misma probabilidad de ser elegido” (Cristofoli & Belliard, 2003, p.19)
En el muestreo aleatorio estratificado se divide primero la población en
estratos (subpoblaciones), y a continuación se toma una muestra aleatoria
simple de cada estrato, en forma independiente. Si se determinan los estratos
de modo que la variabilidad en ellos sea menor en comparación con la
variabilidad general en la población, por lo general se obtendrá una mayor
precisión para estimar el promedio de población al usar el muestreo aleatorio
estratificado que con el muestreo aleatorio simple” (Cristofoli & Belliard, 2003,
p.161)
Para la presente investigación se efectuaron dos cálculos de la muestra
simple estratificada, que permitirán obtener información relevante para el estudio
36%
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
PERSONAL FEMENINO
PERSONAL MASCULINO
GÉNERO
25
que se está realizando, tomando también en cuenta que se realizó una muestra por
conveniencia de 50 personas, con ésta muestra se procedió a realizar los cálculos
de la muestra simple estratificada.
Para el primer cálculo los estratos que se tomaron en cuenta son el número
de Direcciones que tiene la Corporación, como se indica en la tabla 1.
Tabla 1. Muestra Estratificada por Direcciones
Estrato Identificación Nº sujetos en
el estrato Proporción
Muestra del estrato
1 Dirección Ejecutiva 4 3,60% 2
2 Dirección de Planeamiento 16 14,41% 7
3 Dirección de Operaciones 29 26,13% 13
4 Dirección de Transacciones Comerciales 9 8,11% 4
5 Dirección de Administración y Finanzas 25 22,52% 11
6 Análisis y Control 4 3,60% 2
7 Dirección de Sistemas de Información 22 19,82% 10
8 Investigación y Desarrollo 2
1,80% 1
TOTAL 111 100,0% 50
Elaborado por: Paulina Vásquez
Para el segundo cálculo se dividieron los estratos por funciones, como se detalla en
la tabla 2.
Tabla 2. Muestra Estratificada por Funciones
Estrato Identificación Nº sujetos en
el estrato Proporción
Muestra del estrato
1 Directores 8 7,2% 4
2 Coordinadores 9 8,1% 4
3 Profesionales Técnicos 63 56,8% 28
4 Profesionales Administrativos 22 19,8% 10
5 Personal de Apoyo 9 8,1% 4
TOTAL 111 100,0% 50
Elaborado por: Paulina Vásquez
26
3.3 Métodos de la Investigación
La presente investigación es un estudio cuantitativo y cualitativo basado en la
experiencia de 50 encuestas realizadas a los funcionarios de la Corporación Centro
Nacional de Control de Energía.
El criterio que se utilizó, fue obtener una visión general acerca de la
percepción del personal de la Corporación acerca del futuro proceso de transición
de Empresa Privada a Empresa Pública.
La cooperación fue voluntaria, anónima y confidencial, obteniendo el
consentimiento de los participantes para realizar un estudio en base a lo que ellos
indicaron en cada una de las encuestas.
Los métodos a utilizar en el presente estudio son cualitativos y cuantitativos,
debido a que la investigación cualitativa investiga el por qué y el cómo se tomó una
decisión, por el contrario la investigación cuantitativa, busca responder preguntas
tales como cuál, dónde, cuándo, cuánto.
Afonso (2005) citado por Meneses Carlos, el enfoque cuantitativo, lo
define, “una vez que utiliza criterios bien definidos relativos a la toma de
muestras y a los procesos de análisis de datos, basados en el lenguaje de la
matemática analítica, de la estadística y de la categorización lógica” (p.14).
Blasco y Pérez (2007), señalan que la investigación cualitativa estudia
la realidad en su contexto natural y cómo sucede, sacando e interpretando
fenómenos de acuerdo con las personas implicadas.
Villalba (2013), indica que las variables cualitativas son aquellas que
no pueden ser cuantificadas, reciben el nombre de atributos. (p.125)
27
3.4 Técnicas e Instrumentos de la Investigación
Con el objeto de dar respuestas a los objetivos de investigación, se utilizará
los cuestionarios, para este estudio se realizará una encuesta de evaluación de
desempeño de 360 grados y otra encuesta para conocer la percepción de los
colaboradores acerca de los efectos del proceso de transición de Empresa Privada
a Empresa Pública, estos instrumentos permitirán recoger información de los
funcionarios de la Corporación Centro Nacional de Control de Energía – CENACE.
Villalba (2013), indica que un cuestionario “consta de varias preguntas
que deben ser contestadas de forma concreta y precisa. Ésta Técnica permite
la recolección de información de una forma muy efectiva. Es lógico suponer
que las preguntas y respuestas contendrán una secuencia en función del
tema de interés.” (p.101)
Afonso (2005) considera fiable la utilización del cuestionario en la
técnica de recolección de datos, desde que los respondientes asuman una
actitud cooperativa respondiendo voluntariamente. Un dato importante para el
cual este autor nos alerta, es exactamente que los sujetos “digan lo que
efectivamente saben, quieren y piensan. (p.103).
La encuesta de evaluación de desempeño de 360 grados, fue realizada por el
área de Desarrollo Humano conjuntamente con la empresa Evaluar.com, quienes
son los proveedores de dicha encuesta, ellos realizaron las correspondientes
validaciones, y pruebas piloto con el área de Desarrollo Humano para confirmar que
dicho instrumento es válido, confiable y que permitirá obtener los resultados
esperados por la Corporación, éstos servirán como insumos importantes para que el
área de Desarrollo Humano junto a los Directores puedan plantear planes de acción
para la mejora continua.
Para el presente estudio también se ha visto la necesidad de realizar una
encuesta adicional para conocer la percepción de los colaboradores acerca del
proceso de transición de empresa privada a empresa pública, con la finalidad de
28
conocer los efectos positivos y negativos que se han generado por el futuro cambio
organizacional de la corporación.
La encuesta de percepción de los colaboradores acerca del proceso de
transición de empresa privada a pública, es un instrumento que fue realizado para el
presente estudio. La encuesta examinó lo relacionado con conocimientos,
comportamientos, opiniones y fuentes de información del cambio organizacional de
CENACE.
El cuestionario de la encuesta de la percepción de los colaboradores, tuvo
preguntas abiertas “permiten a los sujetos que están siendo investigados contestar
con sus propias palabras” y preguntas cerradas en las cuales “se solicita que se elija
una respuesta en una lista de opciones fáciles de codificar porque se obtienen
respuestas muy específicas y concretas”. (Villalba, 2013, p.104 -105)
Para aprobar el uso del cuestionario realizado se efectuaron las siguientes
validaciones:
1. Se identificaron las variables dependientes, independientes, modificadoras de
efecto y de confusión del presente estudio de investigación.
2. Se realizó la operacionalización de las variables.
3. Se efectuaron las preguntas en base al cuadro de operacionalización de
variables y de los objetivos planteados en la presente investigación.
4. Se realizó la primera revisión con una profesional experta en el área de
Desarrollo Humano y Proyectos de Investigación.
5. Se efectuó un pilotaje del cuestionario, a diez alumnos de la Maestría de
Gestión de Talento Humano, en el cual los estudiantes evaluaron el
contenido, la extensión y el tiempo que se otorgaba para la encuesta.
Obteniendo resultados favorables y pocas observaciones de fondo y forma.
29
6. Se incorporaron las observaciones realizadas en el piloto.
7. Cinco expertos realizaron la validación, utilizando el Criterio de Moriyama,
que consiste en validar la calidad y la correspondencia de las preguntas del
cuestionario. Tomando en cuenta las propiedades que se enuncian a
continuación:
Comprensible: Se refiere a si se comprenden los aspectos (ítems) que se
evalúan, en relación con el fenómeno que se quiere medir.
Sensible a variaciones en el fenómeno: Si usted considera que puede
discriminar a individuos con diferentes grados de vulnerabilidad.
Si el instrumento (ítem) tiene suposiciones básicas justificables e
intuitivamente razonables: Es decir, si existe una justificación para la
presencia de dicho ítem en el instrumento.
Componentes claramente definidos: o sea, si el ítem tiene una definición
clara.
Si deriva de datos factibles de obtener: Si el dato correspondiente al ítem
evaluado se puede recoger. (Revista EIDOS 6, 2013, p. 33)
Cada uno de los criterios debe calificarse de acuerdo a la siguiente escala:
Nada: 0
Poco: 1
Moderadamente: 2
Mucho: 3
En el anexo No. 1 se pueden observar los resultados obtenidos por los
cinco expertos que validaron el Cuestionario de la Percepción de los
Colaboradores acerca del proceso de transición de Empresa Privada a Pública.
8. Se incorporaron las observaciones realizadas por los expertos que evaluaron
el Cuestionario.
30
3.4.1 Resultados de validez del Cuestionario bajo los criterios de Moriyama
En el Anexo No. 2, se puede observar el Cuestionario que se aplicó a 50
colaboradores de la Corporación Centro Nacional de Control de Energía CENACE.
Los resultados se presentan en dos secciones. La primera contiene los
resultados del análisis de la consistencia interna, la segunda la validación de
contenido según las propiedades básicas de un instrumento y la correspondencia de
los ítems con las categorías propuestas y la definición operacional.
En la tabla 3, se pueden observar los resultados totales por pregunta, de la
validación realizada por los expertos de acuerdo a los Criterios de Moriyama:
31
Tabla 3. Resultados validación criterio Moriyama
Elaborado por: Paulina Vásquez
32
En base a los resultados obtenidos en la tabla 3, se puede observar que los
resultados realizados por los expertos se encuentran entre el 90% y el 100% de
aceptación del ítem o pregunta, esto permite comprobar que todas las preguntas
son válidas porque superan el 90%.
En la tabla 4 se observa que el 80% de los ítems planteados tuvieron una
validez entre el 94,01% y 100%, lo que representa una validez muy buena para el
cuestionario, mientras el 20% de preguntas se encuentran entre el 90% y 94%, que
es una evaluación aceptable, sin embargo, se tomaron en cuenta estos datos para
revisar las preguntas y mejorarlas.
Tabla 4. Resultados Evaluación de expertos por pregunta
Elaborado por: Paulina Vásquez
En la tabla 5 se indica el análisis de los porcentajes de aceptación tomando
en cuenta los cinco Criterios de Moriyama, obteniendo los siguientes resultados:
Resultados Evaluaciones de Expertos por Preguntas
Escala Resultados No. Preguntas
Desde Hasta Valor %
90,00 92,00 2 13% 4 y 5
92,01 94,00 1 7% 9
94,01 96,00 7 47% 6,8,10,11,12,13 y 15
96,01 98,00 2 13% 1 y 3
98,01 100,00 3 20% 2,7 y 14
Total Preguntas 15 100%
33
Tabla 5. Resultados validación criterios Moriyama
Elaborado por: Paulina Vásquez
34
De acuerdo a los resultados obtenidos en la tabla 5, se puede observar en la
tabla 6, los porcentajes de validez de los 15 ítems que tiene el cuestionario de
percepción de la transición de empresa privada a empresa pública.
Tabla 6. Porcentajes de validez de los Criterios de Moriyama
Elaborado por: Paulina Vásquez
Los expertos evaluaron las quince preguntas, y se puede observar que todos
los criterios mantienen puntuaciones altas, sobre el 80% de validez.
Se tomó en cuenta el criterio más bajo que es: los componentes claramente
definidos, y, se modificó para mayor entendimiento de los colaboradores
encuestados.
Las respuestas brindadas por todos los expertos al cuestionario de
validación, aportó que las categorías propuestas para ser incluidas en la
construcción del instrumento (Proceso de Transición de Empresa Privada a
Empresa Pública, Evaluación de desempeño) eran apropiadas, es decir, realizaron
pocas propuestas de modificaciones, y no consideraron pertinente excluir ninguna
pregunta.
3.4.2 Análisis de Confiabilidad del Instrumento de Investigación
El Coeficiente del Alfa de Cronbach es “un índice de consistencia interna que
toma valores entre 0 y 1 y que sirve para comprobar si el instrumento que se está
evaluando recopila información defectuosa o si se trata de un instrumento fiable que
hace mediciones estables y consistentes.” (Lind, 2005)
35
“El coeficiente Alfa de Cronbach es un modelo de consistencia interna,
basado en el promedio de las correlaciones entre los ítems. Entre las ventajas de
esta medida se encuentra la posibilidad de evaluar cuánto mejoraría o empeoraría la
fiabilidad de la prueba si se excluyera un determinado ítem” (InnovaMIDE)
“La medida de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach asume que los ítems
medidos en escala tipo Likert, miden un mismo constructo y que están altamente
correlacionados. Cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la
consistencia interna de los ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe
obtenerse siempre con los datos de cada muestra para garantizar la medida fiable
del constructo en la muestra concreta de investigación” (Friasnav)
Como criterio general, George y Mallery (2003, p. 231) citado por Friasnav,
sugieren las recomendaciones siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de
Cronbach:
-Coeficiente alfa >.9 es excelente
- Coeficiente alfa >.8 es bueno
-Coeficiente alfa >.7 es aceptable
- Coeficiente alfa >.6 es cuestionable
- Coeficiente alfa >.5 es pobre
- Coeficiente alfa <.5 es inaceptable
Para el presente estudio se consideraron 12 ítems del cuestionario de la
Percepción de los Colaboradores del Proceso de Transición de Empresa Privada a
Empresa Pública. A continuación en la tabla 7 y 8 se pueden observar los resultados
del Alfa de Cronbach, obtenidos mediante el programa SPSS, que es un paquete
estadístico orientado al ámbito de aplicación de las Ciencias Sociales.
36
Tabla 7. Resumen del Procesamiento de los casos
Alpha de Cronbach
Alfa de Cronbach
Basada en los elementos tipificados
N de elementos
.888 .888 12
Elaborado por: Paulina Vásquez
Tabla 8. Estadísticos de fiabilidad
N %
Casos
Válidos 50 100.0
Excluidos 0 .0
Total 50 100.0
Elaborado por: Paulina Vásquez
La fiabilidad obtenida del cuestionario es de 0.888, tomando en cuenta 12
ítems del cuestionario. De acuerdo al criterio de George y Mallery el coeficiente del
presente estudio es bueno considerando que es mayor a 0.80, estando muy cerca
de 1.
Los ítems 2, 7, 8 al ser preguntas abiertas acerca del conocimiento que tiene
el personal del proceso de transición, no son evaluables mediante el programa
SPSS, ya que son preguntas cualitativas y no cuantitativas.
3.5 Delimitación de Variables
Cristofoli & Belliard (2003) indica que la Variable: “es aquello que vamos a
analizar en el estudio que estemos desarrollando. Es decir, que vamos a medirla, a
controlarla y a estudiarla.” (p.161)
Para el presente estudio se han tomado en cuenta variables cualitativas que
permitirán estudiar las características de la población y cuantitativas que permitirán
analizar valores numéricos.
37
Dentro de este estudio se han identificado las siguientes variables:
Variable Dependiente
Variable Independiente
Variable de Confusión
Variable modificadora de efecto
A continuación en la figura 9 se detalla las variables que intervienen en la
presente investigación y en la tabla 9 se detalla la operacionalización de las mismas.
38
Figura 9. Variables para la investigación
Elaborado por: Paulina Vásquez
39
Tabla 9. Operacionalización de Variables para la investigación
40
41
CAPÍTULO IV
4. RESULTADOS
4.1 Análisis de Resultados de la Evaluación de Desempeño
Dentro de este capítulo se puede observar y comparar los resultados
obtenidos en la evaluación de desempeño del año 2013 y la evaluación del año
2014. El número de evaluaciones de desempeño de la presente investigación es del
total de la población, es decir 111 evaluaciones.
La empresa Evaluar.com y el área de Desarrollo Humano, realizaron las
evaluaciones de desempeño, tomando para dicha evaluación las competencias
requeridas para cada uno de los cargos, mismas que se encuentran establecidas
dentro del manual de responsabilidades de la Corporación.
Existen tres formatos de evaluación de desempeño que se pueden clasificar
de la siguiente manera:
Para directores y coordinadores,
Para profesionales técnicos y administrativos
Para el personal de apoyo.
4.1.1 Competencias para Directores y Coordinadores
Las competencias que se evaluaron para los Directores y Coordinadores son:
Innovación y Creatividad
Sentido de urgencia
Desarrollo de otros
Integridad
Gerencia del cambio
Construcción de equipos de alto desempeño
Organización del trabajo
Liderazgo
42
De las evaluaciones realizadas se puede observar que los Directores y
Coordinadores, son personal altamente calificado y comprometido con la
Corporación, dichas características se reflejan en las calificaciones cuyos valores se
mantienen entre 9 y 10 puntos.
Las competencias que se deben desarrollar en la mayoría de Directores y
Coordinadores, son la comunicación y construcción de equipos de alto desempeño.
La comunicación es un factor que se ha visto afectado en el proceso de
transición, debido a que la información se ha manejado solo a nivel de Directores y
Coordinadores.
También se ha podido evidenciar que se debe desarrollar la competencia de
construcción de equipos de alto desempeño, con la finalidad de que en el proceso
de transición, existan colaboradores que estén capacitados y aptos para ocupar
jefaturas, coordinaciones o cargos nuevos que se creen en la nueva estructura
organizacional.
Los Resultados Obtenidos de la evaluación de desempeño de los Directores
y Coordinadores, se los presenta en las figuras 10 y 11:
43
Figura 10. Evaluación de desempeño Directores
Elaborado por: Paulina Vásquez
Figura 11. Evaluación de desempeño Coordinadores
Elaborado por: Paulina Vásquez
4.1.2 Competencias para profesionales técnicos y administrativos
Dentro de las evaluaciones de desempeño de los profesionales técnicos y
administrativos, se evaluaron las siguientes competencias:
9,50
8,25
10,00
9,00
9,25
10,00
9,75
9,25
9,50
9,00
10,00
9,50
9,63
10,00
9,75
9,50
JEFA AC
DIRECTORA DAF
DIRECTOR DEJ
JEFE ID
DIRECTOR DOP
DIRECTOR DPL
DIRECTOR DSI
DIRECTOR DTC
Evaluación de Desempeño Directores
Evaluación Desempeño 2014 Evaluación Desempeño 2013
9,78
9,63
9,83
9,93
9,50
9,80
10,00
9,00
9,75
9,88
9,85
9,83
9,93
9,68
9,75
10,00
8,75
10,00
COORDINADOR CEO
COORDINADORA AADO
COORDINADOR APEL
COORDINADOR APEO
COORDINADOR ATR
COORDINADOR INF
COORDINADOR LYF
COORDINADORA DDHH
COORDINADORA ADM
Evaluación de Desempeño Coordinadores
Evaluación Desempeño 2014 Evaluación Desempeño 2013
44
Trabajo en equipo
Iniciativa
Orientación hacia el Cliente
Orientación al logro
Persistencia
Compromiso con la Organización
Orden y Calidad
Aprendizaje activo
Flexibilidad y Adaptación al cambio
Pensamiento Analítico
Los Resultados Obtenidos de la evaluación de desempeño de Profesionales
Técnicos y Administrativos, se detalla por Direcciones y se lo presentan en las
figuras de la 12 a la 19:
Análisis y Control
Figura 12. Evaluación de desempeño Personal Análisis y Control
Elaborado por: Paulina Vásquez
8,40
9,80
9,93
9,51
9,45
9,93
WAV
RGO
MNG
Evaluación Desempeño Personal Análisis y Control
Evaluación Desempeño 2014 Evaluación Desempeño 2013
45
Dirección Ejecutiva
Figura 13. Evaluación de desempeño Personal Dirección Ejecutiva
Elaborado por: Paulina Vásquez
Dirección de Administración y Finanzas
Figura 14. Evaluación de desempeño Personal Dirección Administración y Finanzas
Elaborado por: Paulina Vásquez
9,85
9,55
9,00
9,88
9,40
9,50
DGM
LOV
MVG
Evaluación Desempeño Personal Dirección Ejecutiva
Evaluación Desempeño 2014 Evaluación Desempeño 2013
9,45
9,99
9,38
8,97
9,99
9,99
10,00
9,31
8,95
9,14
9,10
9,63
9,40
9,70
9,30
9,45
9,03
9,98
9,51
10,00
9,20
9,70
9,24
9,50
9,85
9,40
CBC
MCM
VGR
EPV
LTS
PVB
JMG
RPM
LPG
UMC
JCC
RCO
MCA
Evaluación Desempeño Personal Dirección Administración y Finanzas
Evaluación Desempeño 2014 Evaluación Desempeño 2013
46
Dirección de Planeamiento
Figura 15. Evaluación de desempeño personal Dirección de Planeamiento
Elaborado por: Paulina Vásquez
Dirección de Investigación y Desarrollo
Figura 16. Evaluación de desempeño personal dirección de Investigación y Desarrollo
Elaborado por: Paulina Vásquez
9,60
9,90
9,63
9,56
9,84
9,69
9,70
9,40
8,95
9,62
9,62
9,63
9,00
9,60
9,97
9,85
9,59
9,88
9,70
9,84
9,49
9,20
9,64
9,60
9,71
9,20
WAS
MAA
JAG
VCU
MFS
HFT
RCS
LHE
EIC
JSV
PSC
DVV
PVR
Evaluación Desempeño Personal Dirección de Planeamiento
Evaluación Desempeño 2014 Evaluación Desempeño 2013
9,41
9,60
DEC
Evaluación Desempeño Personal Dirección Investigación y Desarrollo
Evaluación Desempeño 2013 Evaluación Desempeño 2014
47
Dirección de Operaciones
Figura 17. Evaluación de desempeño personal Dirección de Operaciones
Elaborado por: Paulina Vásquez
9,22
9,37
9,61
9,33
9,21
9,20
9,42
9,68
9,23
9,40
9,40
9,05
8,91
9,80
9,22
9,83
9,11
9,33
8,94
9,84
8,85
8,50
9,96
9,00
8,97
9,20
9,19
9,37
9,61
9,35
9,24
9,20
9,42
9,68
9,23
9,40
9,40
8,74
9,21
9,88
9,29
9,90
9,11
9,62
9,03
9,84
8,90
8,60
9,97
9,20
9,03
9,36
GAD
NCC
RCB
WGN
LGL
PME
FMF
PPM
DRC
SSC
CAV
ICY
BNS
Evaluación Desempeño Personal Dirección de Operaciones Evaluación Desempeño 2014 Evaluación Desempeño 2013
48
Dirección de Sistemas de Información
Figura 18. Evaluación de desempeño Dirección de Sistemas de Información
Elaborado por: Paulina Vásquez
9,50
9,85
9,93
9,51
8,95
9,65
9,70
9,83
9,67
9,10
9,55
9,30
8,60
9,65
9,55
9,43
8,50
9,40
8,80
9,55
9,71
9,81
9,63
9,40
9,70
9,80
9,64
9,78
9,50
9,55
9,80
8,78
9,55
9,45
9,60
8,35
9,59
9,20
JAN
AAA
MZL
MCV
CDC
CEP
MFC
LFC
MGH
WMD
OAN
CMM
HPV
VQA
GRG
GRP
AQP
JVM
DVA
Evaluación Desempeño Personal Dirección Sistemas de Información
Evaluación Desempeño 2014 Evaluación Desempeño 2013
49
Dirección de Transacciones Comerciales
Figura 19. Evaluación de desempeño dirección de Transacciones Comerciales
Elaborado por: Paulina Vásquez
En la figura 20 se pueden observar los resultados comparativos de las
evaluaciones de desempeño 2013 – 2014 por Direcciones, identificándose que
todas las áreas han mejorado su desempeño, manteniendo el compromiso y calidad
en sus actividades diarias, con lo que se comprueba que CENACE cuenta con
profesionales competentes que contribuyen al logro de los objetivos planteados.
9,33
8,77
9,00
9,14
9,16
9,14
9,60
9,37
9,00
9,00
9,24
9,16
9,24
9,60
LAT
AAC
GLV
LCA
EPC
GML
PMD
Evaluación Desempeño Personal Dirección de Transacciones Comerciales
Evaluación Desempeño 2014 Evaluación Desempeño 2013
50
Figura 20. Evaluación de desempeño promedio por Direcciones 2013-2014
Elaborado por: Paulina Vásquez
Los profesionales aportan a diario con sus conocimientos, iniciativas,
persistencia en logro de los objetivos y en la elaboración de nuevos proyectos que
sirven de aporte al CENACE y al Sector Eléctrico.
Todos los colaboradores de CENACE, trabajan en equipo, persiguiendo el
mismo fin, que es el cumplimiento de la misión de CENACE, aunando fuerzas para
que la transición se pueda afrontar con profesionalismo y buena actitud al cambio
organizacional.
Las competencias que se deben mejorar de acuerdo al análisis de las
evaluaciones de desempeño son: aprendizaje activo, flexibilidad y adaptación al
cambio.
9,38
9,57 9,47
9,29
9,55 9,39
9,16
9,41
9,63 9,65 9,59
9,34
9,64 9,49
9,23
9,60
ANÁLISIS Y CONTROL ADMINISTRACIÓN YFINANZAS
EJECUTIVA OPERACIONES PLANEAMIENTO SISTEMAS DEINFORMACIÓN
TRANSACCIONESCOMERCIALES
INVESTIGACIÓN YDESARROLLO
Evaluación de Desempeño 2013 - 2014 Promedio Por Direcciones
Evaluación Desempeño 2013 Evaluación Desempeño 2014
51
Los profesionales administrativos, muestran preocupación en el cambio de
procesos del Sector Privado al Público, ya que en la actualidad se rigen mediante
procedimientos, instructivos y formas que se mantienen en el Sistema de Gestión de
Calidad de CENACE. Al ser empresa pública rigen leyes diferentes en los procesos
de Compras, Talento Humano, Contabilidad, Pagaduría entre otros.
Como plan de acción se ha capacitado al personal en procesos referentes a
sus funciones actuales, ahondando estos conocimientos con pasantías cortas en
ciertas empresas del Sector Eléctrico para conocer el manejo de las diferentes
áreas en el Sector Público.
Se ha detectado que la competencia de adaptabilidad al cambio, se debe
desarrollar a nivel de toda la Corporación, debido a que el personal al estar a la
espera del Proceso de Transición de Empresa Privada a Pública tiene ciertas
preocupaciones referentes a la estabilidad laboral, estructura organizacional,
estabilidad económica.
La incertidumbre del personal en cuanto a la estabilidad laboral se ha creado,
debido a que en la novena transitoria de la Ley Orgánica del Servicio Público de
Energía Eléctrica, indica:
“Novena.- De la Corporación Centro Nacional de Control de Energía.-
El personal que actualmente labora en el Centro Nacional de Control de
Energía, CENACE, previo proceso de selección continuará prestando sus
servicios en el OPERADOR NACIONAL DE ELECTRICIDAD, se respetará y
reconocerá su estabilidad, derechos individuales y condiciones laborales
vigentes a la promulgación de ésta ley. La clasificación de servidores y
obreros se realizará conforme a la Ley, el cambio de régimen legal aplicable
al personal no constituye despido intempestivo ni estará sujeto a
indemnización ni bonificación alguna por parte del Operador Nacional de
Electricidad.” (Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica)
Otros factores que también preocupan al personal son lo referente a las
escalas salariales y la estructura organizacional, que deben ser aprobadas por el
Ministerio de Electricidad según la novena transitoria, de la Ley Orgánica del
Servicio Público de Energía Eléctrica como se indica a continuación:
52
“Novena.- El Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, en un
plazo no mayor a 180 días a partir de la promulgación de la presente ley,
aprobará la estructura orgánica, escalas salariales, reglamento orgánico y
reglamento funcional del Operador Nacional de Electricidad CENACE.” (Ley
Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica)
Las razones que se detallan en la novena transitoria, de la Ley Orgánica del
Servicio Público de Energía Eléctrica, son los motivos por los cuales la competencia
de adaptabilidad al cambio se debe desarrollar con una mejor comunicación de la
alta gerencia al personal, indicando todo lo referente a estos temas, creando un
ambiente de transparencia y conocimiento general de lo que vaya sucediendo en el
transcurso de la transición.
4.1.3 Competencias para personal de apoyo
Las competencias que se evaluaron para el personal de apoyo son:
Conocimiento del Puesto
Planificación y Resolución
Productividad
Habilidades de Comunicación
Trabajo en Equipo
Los resultados obtenidos de las evaluaciones de desempeño de los años
2013 y 2014 del personal de apoyo se indican en la figura 21:
53
Figura 21. Evaluación de desempeño personal de Apoyo
Elaborado por: Paulina Vásquez
De acuerdo a los resultados obtenidos por el personal de apoyo, se puede
observar que los colaboradores tienen el conocimiento de las actividades a
desarrollar en su lugar de trabajo y entregan un servicio de calidad en las
actividades encomendadas.
Al realizar actividades de mensajería y choferes, ellos han demostrado que
tienen la competencia de planificación de actividades, organización del tiempo y
resolución de problemas que se les presenta a diario, demostrando ser proactivos
en sus labores diarias.
Las competencias que se deben desarrollar en el personal de apoyo son:
La comunicación y
El trabajo en equipo.
En la figura 22 se presentan los resultados de los promedios de la evaluación
de desempeño en base a las funciones, y de forma adicional se observar la mejora
en el desempeño del año 2013 al 2014 en todos los niveles jerárquicos, reflejando
10,00
9,96
9,65
9,99
9,50
9,50
9,94
9,00
9,71
10,00
9,99
9,97
10,00
9,50
9,50
9,96
9,79
9,71
CAG
JAY
EBV
LCL
ACL
LGA
PLO
MPM
ASR
Evaluación de Desempeño Personal de Apoyo
Evaluación Desempeño 2014 Evaluación Desempeño 2013
54
que el compromiso de los colaboradores con la Corporación es alto,
independientemente del cambio organizacional y del nivel jerárquico.
Figura 22. Evaluación de desempeño promedio por funciones
Elaborado por: Paulina Vásquez
4.2 Resultados de la encuesta “Percepción de los Colaboradores frente al
Proceso de Transición de Empresa Privada a Pública”.
De la encuesta de percepción realizada a los colaboradores de CENACE,
acerca del proceso de transición de Empresa Privada a Empresa Pública, se puede
detallar los siguientes puntos importantes que se han obtenido como resultados:
La presente encuesta está estructurada por 15 preguntas, de las cuales se
realizará el análisis de cada una de ellas, para conocer los efectos que está
ocasionando este cambio organizacional.
Como se puede observar en la figura 23, los resultados muestran que de la
pregunta uno, el 20% de los encuestados no conoce acerca de la nueva ley del
Sector Eléctrico, el 54% de los encuestados conoce poco acerca del tema y el 26%
de los encuestados conoce mucho de los cambios de la nueva Ley Orgánica del
Servicio Público de Energía Eléctrica.
9,38 9,69
9,41 9,69 9,61 9,74
9,50 9,82
DIRECTORES COORDINADORES PROFESIONALES PERSONAL DE APOYO
Evaluación de Desempeño Promedio por Funciones
Evaluación Desempeño 2013 Evaluación Desempeño 2014
55
Los colaboradores que están dentro del 26% de los encuestados, son los
Directores, Coordinadores y algunos profesionales, que tienen el conocimiento
amplio acerca del proceso de transición. Adicionalmente son los profesionales que
se encuentran realizando planes de acción para que el cambio organizacional no
tenga un fuerte impacto en el personal y de manera paralela prevén la información
necesaria para que una vez emitida la Ley, se presente la documentación necesaria
al Ministerio de Electricidad y Energías Renovables.
Figura 23. Resultados Pregunta 1 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
En la figura 24, se puede visualizar que lo que más llama la atención de la
nueva Ley Orgánica del Sector Eléctrico es la estructura del Sector, ya que existe la
incertidumbre de la creación y cambios de algunas empresas del medio.
CENACE de acuerdo a la Ley se constituye en un órgano técnico estratégico
adscrito al Ministerio de Electricidad y Energía Renovable. El Ministerio será el
organismo que defina la estructura organizacional y escalas salariales de CENACE.
Los cambios en el régimen laboral es un tema que acarrea gran
incertidumbre dentro del proceso de transición, no se tiene la seguridad del futuro
del personal de CENACE, existe la posibilidad de que los liquiden para pasar a la
nueva empresa, previa selección según lo que establece la ley .
26%
54%
20%
Mucho
Poco
Nada
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
1. ¿Conoce la nueva ley del Sector Eléctrico?
56
Figura 24. Resultados Pregunta 2 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
En la figura 25 se detalla los resultados correspondientes a la pregunta 3, de
los que podemos rescatar que el 50% de los encuestados investiga acerca de los
aspectos relevantes de la transición, los Directores, Coordinadores y personal de
confianza han estudiado minuciosamente el borrador de la nueva Ley Orgánica del
Sector Eléctrico, para poder analizar qué es lo mejor para CENACE en cuanto a
Constitución, estructura organizacional, procesos y todo lo relacionado a la Gestión
del Talento Humano.
De acuerdo a estos resultados también se puede visualizar que el 44% de los
encuestados no investigan y esperan información de parte de los Directivos, es por
eso que de estos resultados es muy claro aseverar que existe una falta de
conocimiento por parte de los profesionales técnicos, administrativos y personal de
apoyo, ya que solo se ha tratado este tema a nivel de Directores y Coordinadores.
38%
22%
10%
30%
Cambios en la Estructura del Sector Eléctrico
Incertidumbre acerca de la constitución deCENACE frente a la emisión de la nueva ley del
Sector Eléctrico
Cambios en el Regimen laboral y el TalentoHumano de CENACE
No Opinan
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
2. ¿Qué es lo que más le llama la atención de la nueva ley del Sector Eléctrico?
57
Figura 25. Resultados Pregunta 3 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
En los resultados de la pregunta número cuatro, se puede observar tal como
se muestra en la figura 26, que el 27% de los encuestados no conoce de las nuevas
leyes y normas que rigen para los procesos que se encuentran a su cargo, el 51%
de los encuestados conoce poco acerca del tema y el 22% de los encuestados tiene
un alto conocimiento de las nuevas leyes que se utilizarán en las funciones que
tienen a su cargo.
El personal Administrativo resalta que si conoce acerca de las nuevas leyes
que se aplicará en los procesos al momento que CENACE se constituya en una
Empresa Pública, ya no rigen los procedimientos, instructivos y formas del Sistema
de Gestión de Calidad que mantiene CENACE, sino las leyes y normas del Sector
Público.
En cuanto a las áreas técnicas, no se ve cambios drásticos ya que todo
mantiene la misma estructura porque siempre han cumplido las regulaciones de
CONELEC, Ministerio de Electricidad y Energías Renovables, y demás empresas
del Sector Eléctrico.
50%
44%
2%
4%
Investiga
Espera Información de directivos
Es indiferente
Otros
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
3. Si en la Corporación no le informan acerca de los aspectos relevantes de la transición, usted:
58
Figura 26. Resultados Pregunta 4 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
En la figura 27 se pueden observar los resultados de la pregunta número
cinco, de lo que se puede resaltar que el 50% de los encuestados han recibido
capacitación en las nuevas normas, leyes que regirán en los puestos de trabajo al
momento del cambio organizacional, el 38% de los encuestados han recibido poca
capacitación en esos temas y el 12% de los encuestados se han capacitado mucho
en las nuevas normas.
Los colaboradores que han recibido capacitaciones acerca de las nuevas
normas son personal de las áreas administrativas, quienes tendrán que regirse a las
leyes de contratación pública emitida por la SERCOP, Ley Orgánica de Servidores
Públicos LOSEP, normas de control interno de la Contraloría, regulaciones del SRI y
otros.
22%
51%
27%
Mucho
Poco
Nada
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
4. ¿Conoce las nuevas leyes y normas que rigen para los procesos que se encuentran a su cargo?
59
Figura 27. Resultados Pregunta 5 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
En lo referente a la pregunta número seis, cuyos resultados se detallan en la
figura 28, se puede observar los siguientes resultados, el 52% de los encuestados
no conoce de los planes de acción que está realizando la Corporación acerca de la
estructura organizacional, el 30% de los encuestados tienen poco conocimiento
acerca del tema y el 18% de los encuestados tienen un alto conocimiento de los
planes de acción en cuanto a la estructura organizacional.
También se observa que existe una falta de comunicación entre niveles
jerárquicos, el 52% de los encuestados no tienen conocimiento de los planes de
acción que está realizando la alta gerencia junto a la consultora Dehuorg; quienes
están elaborando la nueva estructura organizacional, estatuto orgánico, manual de
procesos, manual de responsabilidades y escalas salariales.
El 30% de los encuestados tiene conocimientos básicos acerca de la nueva
estructura organizacional de CENACE, es decir el 82% de los encuestados no ha
recibido información acerca de lo que se está realizando en la Corporación, ya que
las personas que están a cargo de este proceso de transición son Directores,
Coordinadores y Personal de Confianza, que corresponde al 18% de los
12%
38%
50%
Mucho
Poco
Nada
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
5. Ha recibido capacitación de parte de la Corporación en las nuevas normas, leyes que regirán en su puesto de trabajo al momento del cambio de Empresa Privada a
Pública?
60
encuestados que respondieron afirmativamente al alto conocimiento acerca de los
planes de acción.
Figura 28. Respuestas Pregunta 6 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
En la figura 29 se indican los resultados de la pregunta 7, donde podemos
observar que el 84% de los encuestados no están informado acerca de los planes
de acción del proceso de transición. Los planes de acción lo están trabajando los
Directores, Coordinadores, Personal de Confianza y la empresa consultora, quienes
están realizando la estructura organizacional, estatuto orgánico, manual de
procesos y escalas salariales.
Se puede comprobar que existe una falta de comunicación entre los
directivos y el resto del personal, ya que no existe una difusión acerca de los temas
que se están trabajando.
18%
30%
52%
Mucho
Poco
Nada
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
6. Conoce los planes de acción que está realizando la Corporación en cuanto a la estructura organizacional?
61
Figura 29. Respuestas Pregunta 7 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
En la figura 30 se puede observar los resultados de la pregunta 7, en la cual el 4%
de los encuestados indican que para mitigar los efectos de la transición se debe
permitir que los colaboradores de todos los niveles jerárquicos puedan participar en
la elaboración de los planes de acción, no solo a nivel directivo.
El 84% de los encuestados opina que se deben realizar reuniones de
socialización mensual, indicando los avances de los planes de acción que se están
realizando, para poder aportar con ideas y tener conocimiento de los factores
críticos dentro del proceso de transición que son estabilidad laboral, sueldos,
estructura organizacional y escalas salariales.
60%
24%
16%
No conocen los planes de acción
Falta de difusión y comunicación de planesde acción
Planes de acción completos
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
7. ¿Cuál es su opinión acerca de los planes de acción realizados?
62
Figura 30. Respuestas Pregunta 8 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
En los resultados de la pregunta número nueve, cuyo detalle se muestra en la
figura 31, se puede observar los siguientes resultados, el 83% de los encuestados
considera que el desempeño de los colaboradores se ha mantenido a pesar del
cambio organizacional, el 11% de los encuestados piensa que ha disminuido el
desempeño y el 6% de los encuestados indica que ha aumentado el desempeño de
los colaboradores.
De acuerdo a los resultados de las evaluaciones de desempeño 2013 – 2014,
de todo el personal de la Corporación, se puede verificar que la respuesta de ésta
pregunta es correcta porque el 89% de los encuestados indican que se ha
mantenido y ha aumentado el desempeño. Y solo el 11% de los encuestados opina
que el desempeño ha disminuido en este proceso de transición.
12%
84%
4%
Desconocimiento Plan de acción
Mejorar la comunicación y socializar el tema
Participación de todos los colaboradores
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
8. ¿Qué considera que falta realizar en la Corporación para mitigar los efectos de la transición?
63
Figura 31. Respuesta Pregunta 9 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
En la figura 32 se detalla los resultados de la pregunta diez, en la cual el 58%
de los encuestados consideran que el personal que se ha retirado de la Corporación
en este último año ha tomado la decisión de separarse de la Corporación por el
tema de la transición de empresa privada a pública, mientras que el 42% de los
encuestados indica que el retiro ha sido por otros factores independientes al cambio
organizacional.
Figura 32. Resultados Pregunta 10 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
6%
83%
11%
Ha aumentado
Se ha mantenido
Ha disminuido
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
9. Considera que el desempeño de los colaboradores ha variado a partir de la emisión de la nueva ley del Sector
Eléctrico:
58%
42%
Si
No
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
10. ¿Considera que el personal que se ha retirado de la Corporación en este último año, ha tomado ésta decisión
por la transición de Sector Privado a Público?
64
En la figura 33 se puede observar los resultados de la pregunta once, en la
cual se quiere conocer si el sueldo es un factor determinante en el proceso de
transición, el 90% de los encuestados consideran que es muy importante este
factor, el 4% de los encuestados indica que este factor es poco determinante y el
6% de los encuestados piensa que no es un factor de importancia en este proceso.
De acuerdo a la novena transitoria de la Ley Orgánica del Servicio Público de
Energía Eléctrica, las escalas salariales serán aprobadas por el Ministro de
Electricidad y Energía Renovable, como se indica a continuación:
“Novena.- El Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, en un
plazo no mayor a 180 días a partir de la promulgación de la presente ley,
aprobará la estructura orgánica, escalas salariales, reglamento orgánico y
reglamento funcional del Operador Nacional de Electricidad CENACE.” (Ley
Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica)
Existe la incertidumbre de saber cuál escala se manejará al momento de la
emisión final de la Ley, porque al ser una empresa adscrita al MEER, se puede
utilizar la escala de 20° del MRL o la escala propia que mantiene al momento
CENACE.
Figura 33. Resultados Pregunta 11 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
90%
4%
6%
Mucho
Poco
Nada
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
11. ¿En la transición considera qué el sueldo es un factor determinante?
65
Los resultados de la pregunta doce, se detallan en la figura 34, en la cual se
quiere conocer si la estabilidad laboral es un factor determinante en el proceso de
transición, el 96% de los encuestados consideran que es muy importante este
factor, el 4% de los encuestados indica que este factor es poco determinante.
De acuerdo a la novena transitoria de la Ley Orgánica del Servicio Público de
Energía Eléctrica, todo el personal de la Corporación CENACE, pasará a la nueva
empresa pública previa selección; por tal motivo los colaboradores sienten
inseguridad acerca de la estabilidad laboral y las nuevas condiciones que se
presenten al momento del cambio organizacional.
Figura 34. Resultados Pregunta 12 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
Los resultados de la pregunta número trece, se detallan en la figura 35, se
puede observar que el 45% de los encuestados considera que la incertidumbre de la
transición ha afectado su salud, el 18% de los encuestados menciona que ha
afectado su productividad y el 37% de los encuestados determina que ha afectado
su estabilidad económica.
Las afectaciones que está teniendo el personal de la Corporación a nivel de
salud, es estrés por no saber las condicionales laborales que se presentan al
momento de la transición, esto debido a que para ciertas personas es la única
fuente de ingresos en sus hogares.
96%
4%
0%
Mucho
Poco
Nada
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
12. ¿Considera qué la estabilidad laboral es un factor importante en el proceso de transición?
66
El 18% de los encuestados opina que se ha visto afectada la productividad,
por temas de carga de trabajo, porque realizan sus procesos diarios y adicional se
ha otorgado nuevas funciones que se requieren en el Sector Público, con la finalidad
de ir adaptándose a los nuevos procesos.
La estabilidad económica de los colaboradores se ha visto afectada en estos
últimos meses, por temas de ahorro familiar esto debido a la incertidumbre de no
saber si una vez emitida la ley, todos los colaboradores pasen a la empresa y
mantengan su trabajo y sus ingresos actuales.
Figura 35. Resultados Pregunta 13 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
En la figura 36, se puede observar los resultados de la pregunta catorce, en
la cual se quiere identificar si la carga de trabajo de los colaboradores de la
Corporación CENACE ha variado, el 38% de encuestados indicaron que su carga ha
aumentado, el 38% de encuestados opinó que hubo un leve aumento y el 24% de
encuestados indicó que no ha variado su carga de trabajo.
De acuerdo a los resultados obtenidos, es claro verificar que a pesar de que
la ley se encuentra en el segundo debate de la Asamblea, la carga laboral ha
aumentado en un 76% para los colaboradores encuestados.
45%
18%
37%
Salud
Productividad
Estabilidad Económica
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
13. Considera que la incertidumbre del proceso de transición está afectando:
67
Figura 36. Encuesta Pregunta 14 Encuesta Percepción de Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
En los resultados de la pregunta número quince, cuyos porcentajes se
detallan en la figura 37, se quiere analizar cómo se sienten las familias de los
colaboradores acerca del proceso de transición, los encuestados indican que el 16%
de las familias representadas por cada colaborador se encuentran tranquilas, el 74%
de las familias están preocupadas y al 10% de las familias le es indiferente este
tema.
Estos resultados reflejan la gran preocupación que la mayoría de familias de
los colaboradores, sienten por el proceso de transición, ya que se ven afectadas en
temas de estabilidad laboral y económica de sus familiares frente al cambio
organizacional.
Figura 37. Resultados Pregunta 15 Encuesta Percepción Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
38%
38%
24%
Mucho
Poco
Nada
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
14. ¿Su carga de trabajo ha aumentado por la transición de Sector Privado a Público?
16%
74%
10%
Tranquila
Preocupada
Indiferente
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
15. Su familia al conocer del proceso de transición se siente:
68
4.3 Análisis y Discusión de Resultados
Después de realizar el estudio de las dos variables que se analizaron en el
presente trabajo de investigación, se ha determinado la influencia del Proceso de
Transición de Empresa Privada a Empresa Pública en el desempeño de los
colaboradores del Centro Nacional de Control de Energía – CENACE.
Los resultados obtenidos de la comparación de la Evaluación de Desempeño
realizada entre los años 2013 y 2014, demuestran que el cambio organizacional de
empresa privada a pública, ha afectado de forma positiva, ya que los resultados
reflejan un incremento en las evaluaciones del personal en todas las Direcciones y
Niveles Jerárquicos.
De acuerdo a las respuestas obtenidas en la encuesta de Percepción de los
colaboradores del Proceso de transición de empresa privada a pública, se puede
observar que las variables de confusión si son factores determinantes en la presente
investigación, debido a que el 45% de los encuestados indican que su salud se ha
visto afectada por el proceso de transición y por ende esto podría estar afectando el
desempeño.
En relación a temas familiares, se pudo constatar que el 74% de las familias
de los encuestados se encuentran preocupados por el cambio organizacional,
debido a que su estabilidad económica se ve afectada.
En base a los resultados obtenidos acerca de la carga de trabajo, se pudo
constatar un aumento del 76%, debido a que se está realizando planes de acción
para que al momento de la transición no se vean afectados los procesos, por el
contrario que ya se encuentre implementado los procesos que se manejan en el
sector público.
También se realizó un estudio de las variables modificadoras de efecto,
mediante un estudio demográfico, tomando en cuenta edad, género, nivel
académico y antigüedad. Se puede destacar que el personal de CENACE, son
colaboradores capacitados, de acuerdo a los resultados obtenido el 81% de toda la
Corporación tienen estudios de tercer nivel y un 23% de cuarto nivel.
69
De igual manera se pudo observar que CENACE ha entregado a su personal
un beneficio valioso que es la estabilidad laboral, y de igual manera se constató el
compromiso y el empoderamiento que tienen los colaboradores con la Corporación.
Esto ha permitido que el personal se mantenga desde el inicio de la Corporación
hasta la presente fecha, por tal motivo el índice de rotación en CENACE es mínimo.
En base a los resultados cualitativos de la encuesta de Percepción de los
colaboradores por el cambio organizacional, se pudo identificar que no existe una
difusión de los planes de acción que está realizando CENACE para mitigar los
efectos del cambio organizacional.
Finalmente se pudo observar en el presente estudio que las competencias de
comunicación y adaptabilidad al cambio tienen que ser desarrolladas, con la
finalidad de tranquilizar al personal que labora en la Corporación.
4.4 Comprobación de Hipótesis
En base a los resultados obtenidos en la presente investigación, se pudo
comprobar que el proceso de transición influyo de forma positiva en el desempeño
de los colaboradores, ya que el personal mantiene su compromiso con la
Corporación a pesar del cambio organizacional.
Dentro de la Corporación se pudo observar que todas las Direcciones
incrementaron su desempeño, uno de los factores que ha permitido esto, es el alto
nivel de especialización de los profesionales que laboran en CENACE.
De acuerdo a los resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeño se
puede observar que las competencias analizadas se mantienen con altas
calificaciones, todos los resultados sobrepasan el 93%. Existiendo brechas en las
competencias de adaptabilidad y comunicación.
En cuanto a los resultados de la encuesta de percepción del proceso de
transición, se puede observar que existen factores que los colaboradores
70
consideran que pueden ser afectados con este cambio organizacional, como salud,
estabilidad laboral, estabilidad económica y la nueva estructura organizacional.
Se ha comprobado que el cambio organizacional influye en el desempeño de
los colaboradores, en este caso fue de forma positiva porque los colaboradores al
pasar a la nueva empresa bajo la modalidad de previa selección, se ha mantenido
comprometido con la Organización, orientados al logro de objetivos, el trabajo en
equipo y el orden y calidad entregados en sus procesos diarios.
En base a la presente investigación, es posible crear planes de acción que
permitan mitigar los efectos que causan incertidumbre en los colaboradores de la
Corporación CENACE.
CAPÍTULO V
5. PLAN DE ACCIÓN PARA MITIGAR LOS EFECTOS DE LA TRANSICIÓN
EN EL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES DE CENACE
El presente plan de acción pretende mantener y mejorar el desempeño de los
colaboradores de CENACE antes del proceso de transición y mitigar los efectos que
está causando el futuro cambio organizacional.
Uno de los planes de acción es fomentar la Comunicación y la adaptabilidad
al cambio, tomando en cuenta las siguientes oportunidades de mejora:
71
Tabla 10. Planes de Acción para mitigar los efectos del Proceso de Transición
Elaborado por: Paulina Vásquez
72
CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
Las evaluaciones de desempeño de los años 2013 y 2014, se mantienen en
niveles altos, manteniendo una calificación mayor a 9 puntos en los dos años.
En todas las Direcciones y en todos los niveles jerárquicos se puede observar
un compromiso con la organización, calidad en el trabajo realizado y
orientación hacia los objetivos Corporativos.
Dentro de los resultados de las evaluaciones de desempeño, se puede
mencionar que los puntajes más bajos fueron las competencias de
comunicación, flexibilidad, adaptabilidad al cambio y construcción de equipo
de alto rendimiento.
El nivel académico de los colaboradores de CENACE, en su mayoría son de
tercer y cuarto nivel, demostrando que el personal está formado y capacitado
para cumplir con las funciones de cada uno de los cargos.
Así mismo la Corporación ejecuta en un 90% el plan de formación, para que
el personal siempre esté actualizado y pueda manejar la tecnología de punta
que se encuentra instalada en CENACE.
CENACE gestiona sus procesos mediante el modelo del Sistema de Gestión
de Calidad, siendo una empresa con múltiples reconocimientos, esto ha
permitido que el desempeño y la productividad del personal se mantenga y
mejore a diario por el control del cumplimiento de los procesos en base a
instructivos, procedimientos y formas que se encuentran dentro del Sistema
de Gestión Documental.
73
Al momento de la Transición de Sector Privado a Público, los resultados de
las últimas evaluaciones de desempeño de los colaboradores, serán factores
positivos que se presentará al Ministro de Electricidad para justificar que todo
el personal de CENACE es competente y debe pasar a la nueva entidad.
En las encuestas de percepción acerca de la influencia del proceso de
transición en el desempeño de los colaboradores, se pudo observar que
existe una falta de conocimiento del cambio organizacional por parte de los
profesionales administrativos, técnicos y personal de apoyo.
Solo se ha difundido a nivel de Directores, Coordinadores y Personal de
Confianza los avances de los planes de acción que está realizando el
CENACE previo a la emisión de la nueva Ley Orgánica del Servicio Público
de Energía Eléctrica.
Dentro del presente se ha podido identificar que los factores críticos que
están creando incertidumbre en los colaboradores de CENACE son los
cambios que se generen en la estructura organizacional, estabilidad laboral y
escalas salariales.
El personal de CENACE, alcanza un nivel de satisfacción laboral alto, por ser
una empresa que vela por el talento humano y brinda a sus colaboradores
beneficios como estabilidad laboral, sueldos competitivos, capacitación, buen
clima laboral, beneficios adicionales como transporte, uniformes,
alimentación, seguro de asistencia médica y vida, por este motivo existe el
compromiso y la lealtad del personal con la Corporación a pesar del futuro
incierto.
74
6.2 Recomendaciones
Desarrollar mediante talleres las competencias en las que se pudo observar
brechas significativas en los colaboradores de la Corporación, las
competencias son Comunicación, Adaptabilidad al cambio y construcción de
equipo de alto rendimiento.
Realizar reuniones con el personal de la Corporación, con la finalidad de
mantenerlos informados acerca de los avances de la aprobación de la nueva
Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica.
Ejecutar los planes de acción para mitigar los efectos negativos que está
causando el futuro cambio organizacional de empresa privada a pública.
Mejorar el clima organizacional, manteniendo una comunicación efectiva,
entregando de parte del área de Desarrollo Humano, salario emocional que
genere mayor compromiso con la Corporación.
Incentivar al cambio de cultura organizacional, creando una campaña de
adaptación al cambio, por medio de correo electrónico o algún otro medio
adicional que llegue al personal en su totalidad.
Implementar un programa de plan carrera, identificando a los funcionarios
que se destaquen en la Corporación, con la finalidad de conformar equipos
de alto rendimiento, y así tener back ups para todos los cargos.
Capacitar al personal de la Corporación en procesos del sector público, ya
que el 50% de los colaboradores encuestados indicaron que no han recibido
capacitaciones en base a los nuevos procesos que rigen una vez que la Ley
sea aprobada.
Averiguar acerca de los beneficios que se mantienen en el sector público
para todos los colaboradores de CENACE, y ver la forma de mantenerlos
75
para poder retener al personal y que no exista una fuga de talento humano al
momento de la emisión de la Ley.
Presentar al Ministerio de Electricidad y Finanzas un estudio debidamente
realizado y justificado acerca de la nueva estructura organizacional, escalas
salariales, estatuto orgánico, con la finalidad de que el Señor Ministro
apruebe lo planteado por CENACE y así pueda salir beneficiada la empresa y
los colaboradores.
76
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Presidencia de la República.
Martínez, S., & Larissa, G. (2003). Administración de Recursos Humanos ,
Recuperado de
http://www.ucapanama.org/ovasrrhh/administracion_recurso_humano.pdf
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Valencia Gutiérrez. J. (2006). MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
PARA MAXIMIZAR LOS RESULTADOS EN UNA EMPRESA DEL SECTOR
PÚBLICO. (Tesis de Maestría Inédita). Universidad Nacional Autónoma de
México, Cuautitlán Izcalli.
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Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento organizacional. Pearson-
Prentice Hall
Alles, Martha A. (2012). Comportamiento Organizacional. Granica, Buenos
Aires.
Sherman, Arthur (1998). Administración de Recursos Humanos, International
Thomson Editores, México
Davis, Keith y Newstron, John W. Comportamiento en el trabajo. McGraw Hill,
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Carlos Alberto Meneses Gonçalves (2011), "LA CULTURA
ORGANIZACIONAL Y LAS COMPETENCIAS DE GESTIÓN EN LOS
SISTEMAS DE COORDINACIÓN EDUCATIVA ARTÍSTICA EN MADEIRA
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De Cenzo, D., & Robbins S. (2001). Administración de Recursos Humanos,
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77
LIND, M. (2005). Estadística Aplicada a los Negocios y a la Economía.
Bogotá: Ed. McGraw- Hill.
Villalba, Carlos (2013-2014). Metodología de la Investigación Científica,
Impresores MYL, Ecuador
REVISTA EIDOS UTE año 2013 número 6 recuperado de: http://www.ute.edu.ec/Revista.aspx?idPortal=15&idCategoria=1144&idSeccion=1031&idArticulo=72
InnovaMIDE Grupo de Innovación Educativa Universidad de Valencia, año 2010, recuperado de: http://www.uv.es/innovamide
Friasnav, recuperado de: http://www.uv.es/~friasnav/AlfaCronbach.pdf
78
8. ANEXOS
ANEXO 1. Resultados de la validación de los Criterios Moriyama por parte de los expertos de Talento Humano
79
80
81
ANEXO 2. Cuestionario Percepción de los Colaboradores del Proceso de Transición de Empresa Privada a Empresa Pública
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL MAESTRÍA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
ENCUESTA TESIS DE GRADO
Estimado colaborador gracias por participar en esta encuesta, usted ha sido escogido como un líder
de opinión para el presente estudio.
El objetivo de ésta encuesta es identificar los efectos del proceso de transición de Empresa Privada a
Pública, conociendo las opiniones y criterios de los colaboradores de la Corporación CENACE, para
lograr una mejor adaptación al cambio.
Su sinceridad y transparencia son muy importantes.
1. ¿Conoce la nueva ley del Sector Eléctrico?
Mucho
Poco
Nada
Explique:________________________________________________________________________
Si contestó nada, pase a la pregunta No. 3
2. ¿Qué es lo que más le llama la atención de la nueva ley del Sector Eléctrico? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. Si en la Corporación no le informan acerca de los aspectos relevantes de la transición,
usted:
Investiga
Espera información de los Directivos
Es indiferente
Otras
Explique:________________________________________________________________________ 4. ¿Conoce las nuevas leyes y normas que rigen para los procesos que se encuentran a su
cargo?
Mucho
Poco
Nada
Explique:________________________________________________________________________
82
5. Ha recibibido capacitación de parte de la Corporación en las nuevas normas, leyes que regirán en su puesto de trabajo al momento del cambio de Empresa Privada a Pública?
Mucho
Poco
Nada
Detalle o Explique:________________________________________________________________
6. Conoce los planes de acción que está realizando la Corporación en cuanto a la estructura
organizacional?
Mucho
Poco
Nada
Explique:________________________________________________________________________ Si contestó nada, pase a la pregunta No. 8 7. ¿Cuál es su opinión acerca de los planes de acción realizados?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8. ¿Qué considera que falta realizar en la Corporación para mitigar los efectos de la
transición?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. Considera que el desempeño de los colaboradores ha variado a partir de la emisión de la
nueva ley del Sector Eléctrico:
Ha Aumentado
Se ha mantenido
Ha Disminuido
Explique:________________________________________________________________________ 10. ¿Considera que el personal que se ha retirado de la Corporación en este último año, ha
sido por el tema de la transición de Sector Privado a Público?
Si
No
Explique:________________________________________________________________________
83
11. ¿En la transición considera qué el sueldo es un factor determinante?
Mucho
Poco
Nada
Explique:________________________________________________________________________
12. ¿Considera qué la estabilidad laboral es un factor importante en el proceso de transición?
Mucho
Poco
Nada
Explique:________________________________________________________________________
13. Considera que la incertidumbre del proceso de transición han afectado:
Su Salud
Su Productividad
Su estabilidad económica
Explique:________________________________________________________________________
14. ¿Su carga de trabajo ha aumentado por la transición de Sector Privado a Público?
Mucho
Poco
Nada
Explique:________________________________________________________________________ 15. Su familia al conocer del proceso de transición se siente:
Tranquila
Preocupada
Es indiferente
Explique:________________________________________________________________________