Valuación de puestosSistema HAY

Sandra Otero Rodríguez Francisca Martínez Mateo

Objetivo:

Alinear los puestos de la organización conforme a su importancia, a través de

asignar un valor relativo de acuerdo a los Valores organizacionales

Valuación de puestos

Los puestos no necesitan tener definiciones fijas y rígidas, simplemente necesitan tener suficiente contenido y

alcance para ser analizados

Si no es así, ¿cómo?

Reclutamos Capacitamos y desarrollamos Motivamos Identificamos puestos mal definidos

Fundamentos de la valoración de puestos Implica juicios y decisiones de la dirección Pone de relieve que el valor de un trabajo es

“el valor añadido” que crea para la organización

Procura que cada puesto, independientemente de su nivel y tamaño, sea examinado con objetividad para determinar qué contribución puede hacer a la organización

Por qué valorar puestos

Retribuir conforme a los valores organizacionales (responsabilidades, capacidades, etc.)

Equilibrio entre el valor de mercado y el valor empresa

Comprensión de los puestos e identificación de posibles carreras (desarrollo)

Reducir quejas y rotación

Selección, rotación y promoción

Aclarar funciones, autoridad y

responsabilidades

Medir y controlar los costos del personal

Valor y contribución a cada puesto

Utilidades de la Valuación de Puestos

Alternativas

Retribución por capacidades/ conocimiento

¿Deberíamos pagar a la gente por lo que sabe o por lo que hace con lo que sabe?

La retribución según precio de mercado “Mercado de salarios/capacidad/gente no

esta estandarizada o normalizado”

Replanteamiento de la valoración de los puestos Valor del puesto según resultados reales Responsabilidad significa que un puesto

debe tener sentido, debe ser útil para organización, y conlleva un sentido de propósito o finalidad

Transformaciones del sistema

De ser únicamente, para reflejar el sistema de valores de cada organización

A ser, un sistema estandarizado para realizar comparaciones salariales inter-empresas

Responsabilidad empresarial(Accountability) Es la posibilidad de responder por una acción

y sus consecuencias empresariales IMPLICA: Intencionalidad de la voluntad Manifestación externa (acción-QUE) Efecto causado o consecuencia (Resultado-

PARA QUE) FINALIDADES: Que incida en el fin de la empresa

Fraccionamiento de la Responsabilidad de la Empresa En áreas y funciones Niveles

El contenido de cada puesto es la parte de responsabilidad empresarial que le corresponde al puesto

Factores comunes

ACTUAR: Responsabilidad por resultados (accountability)

PENSAR: Solución de problemas (problem solving)

SABER: Habilidades (Know-how)

Método HAY de valuación de puestos Compara contenidos de puestos, no títulos

(responsabilidad) Se valúa el puesto, no la persona que lo ocupa Los puestos se valúan en un momento especifico Desempeño medio (cumplimiento de

responsabilidad) Los puestos se ubican dentro de una organización

concreta Para valuar se utilizan “factores comunes (factores

HAY del puesto)”

Proceso de valuación

La base del proceso de valuación es la comparación de puestos entre si

Solamente podemos apreciar diferencias CUANTITATIVAS entre puestos cuando el contenido de uno de ellos sea al menos un 15% superior al otro (concepto M.I.P.= mínimo incremento perceptible)

El método Hay es un método de consenso (organización y reglas del juego)

Es un proceso de cascada que arranca en la cúspide de la organización

Principios para la valoración de los intervalos entre puestos, factores y elementos de valuación Si al comparar detenida y cuidadosamente dos

puestos o factores o elementos de los mismo, referidos a RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS, su SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, o sus HABILIDADES.

El Comité Intervalos de Diferencia

No se puede apreciar ninguna diferencia; ambos

resultan prácticamente iguales

0

Llega a apreciar ninguna diferencia mínima, difícil de

percibir

1

Principios para la valoración de los intervalos entre puestos, factores y elementos de valuación

EL COMITÉ Intervalos de diferencia

Se aprecia una diferencia perceptible 2

Decide que son obvia y evidentemente diferentes. Es necesario compararlos

con los otros puestos, factores y elementos más cercanos, para valorar con mayor precisión la magnitud de la

diferencia

3 ó más

Cuantificación de factores

Habilidades Es el conjunto de conocimientos, experiencias y

capacidades exigidas por el puesto. Integrado por: Habilidad especializada Habilidad de gerencia Habilidad en Relaciones Humanas Se valúan en amplitud (diversidad) y profundidad

(especialización), y con independencia de cómo se hayan adquirido.

Comités de Valuación

Sistema Hay

Cómites de Valuación

Director General y Recursos Humanos

Directores de Área

Directores de área y RH

Gerentes y Jefaturas claves

Gerentes y RH

Restos de las posiciones

Gerentes por plantas y RH

Resto de las posiciones

VA

LUA

CIO

NA

LINE

AM

IEN

TO

proceso

Comités de Valuación

Tipos:

Comité INTERDISCIPLINARIO

Comité por áreas/plantas

Comité de Recursos Humanos

Comité HAY

Comités de Valuación

Participación de las áreas

Aceptación del Sistema

Mayor

Menor

Mayor

Menor

I m p a c t o

Comités de Valuación

Mayor Mayor

Menor Menor

Participación Autonomía

Influencia HAY

Niveles estándar HAY

801-920 18

701-800 17

609-700 16

529-608 15

461-528 14

401-460 13

351-400 12

305-350 11

265-304 10

231-264 9

201-230 8

176-200 7

153-175 6

133-152 5

116-132 4

101-115 3

Habilidades

Solución de problemas

Responsabilidades

Niveles estándar HAY

801-920 18

701-800 17

609-700 16

529-608 15

461-528 14

401-460 13

351-400 12

305-350 11

265-304 10

231-264 9

201-230 8

176-200 7

153-175 6

133-152 5

116-132 4

101-115 3

Habilidades

Solución de problemas

Responsabilidad

80% 100% 120%

Antigüedad Desempeño

Cargas de Trabajo

Cuantificación

de Factores

Sistema Hay

Habilidades

Es el conjunto total de conocimientos, experiencias y capacidades exigidas por el puesto.

Este factor se integra por tres elementos Habilidad Especializada (técnicas) Habilidad en Gerencia Habilidad en Relaciones Humanas

Se valúan en amplitud (diversidad) y profundidad (especialización), y con independencia de cómo se hayan adquirido

Habilidad Especializada

Competencia requerida por la complejidad de la función y que se concreta en procedimientos prácticos, técnicas y experiencias.

Puestos Operativos A-D(Procedimientos prácticos)

Puestos Tácticos E-F(Técnicas Funcionales)

Puestos Estratégicos G-H(Técnicas Empresariales)

Habilidad en GerenciaCompetencia requerida por la amplitud de la gestión con que el puesto se enfrenta para integrar y armonizar funciones, recursos y objetivos distintos.

0 Ninguna

I Básica

II Homogénea

III Heterogénea

IV Amplia

: Etc.

- Gerencia Operacional

- Gerencia Conceptual

A M P L I T U D R E C U R S O S

Habilidad en Relaciones Humanas

Básicas 1

Cortesía, tacto y eficacia en el trato con otros en las relaciones diarias de trabajo incluyendo contacto para conseguir o dar información.

Importantes 2 Las habilidades para comprender y/o influir sobre las personas son importantes para alcanzar los objetivos del puesto, induciendo a otros a la acción o a la comprensión.

Críticas3

Las habilidades para desarrollar y motivar a las personas y/o para negociar asuntos delicados o importantes son imprescindibles para lograr los resultados.

Competencia requerida para lograr resultados a través de otros

Solución de Problemas

Es la actividad mental requerida en el puesto para identificar, definir y encontrar solución a los problemas que se presenten (se evalúa

siempre la situación más global o envolvente en condiciones normales).

ESTE FACTOR SE INTEGRA POR 2 ELEMENTOS.

Marco de Referencia Complejidad del Pensamiento

SE CUANTIFICA COMO UN % DEL FACTOR HABILIDADES

Marco de Referencia

Es la amplitud en la que la actividad mental está circunscrita, definida, orientada, informada por

reglas, procedimientos, precedentes, técnicas o principios, impuestos tanto por la organización como

por el entorno.

Puesto Operativo A-DPuestos Tácticos E-FPuestos Estratégicos G-H

Complejidad del pensamiento

Nivel de exigencia de los problemas

Memoria selectiva y con modelos

1-2 Los problemas se solucionan con memoria directa

Interpolación 3 Situaciones diferentes. Análisis y principios de síntesis

Adaptación 4 Situaciones variables y novedosas (implica la incorporación de elementos nuevos)

Sin Precendetes 5 Situaciones de investigación o marcos de referencia muy inciertos. Sin precedentes.

Responsabilidad por Resultados

Es la posibilidad de responder por las acciones y decisiones y sus consecuencias empresariales. Este factor, implica la medición de la

aportación del puesto sobre los resultados finales de la organización.

El factor se integra por 3 Elementos Libertad para actuar Magnitud Impacto

“HAY” considera la responsabilidad en sentido positivo

Responsabilidad por resultados

Es la posibilidad de responder por las acciones y decisiones y sus consecuencias empresariales. Este factor, implica la medición de la aportación del puesto sobre los resultados

finales de la organización.

El factor se integra por tres elementos:

Libertad para actuar Magnitud Impacto

“Hay” considera la responsabilidad en sentido positivo

Libertad para actuar

Es la posibilidad que el puesto tiene para influir en las acciones y decisiones en relación al proceso o función considerada.

Puestos Operativos A-D Qué hacer y como hacerlo.

Puestos tácticos E-F Qué hacer.

Puestos estrátegico G-H Qué hacer a largo tiempo.

Magnitud

Se refiere al volumen general de resultados específicos sobre los que incide el puesto principalmente o con mayor claridad.

Cifras dinámicas anuales

Expresados en moneda nacional

Magnitud 2000-2001

       

    MILLONES DE PESOS

    DE A

0 INDETERMINADA    

1 MUY PEQUEÑA $0.00 $6.64

2 PEQUEÑA $6.64 $66.40

3 MEDIANA $66.40 $664.00

4 MEDIANA/GRANDE $664.00 $6,640.00

5 GRANDE $6,640.00 $66,400.00

Impacto

Es la forma de incidir que tiene el puesto sobre la producción de resultados

“Impacto Directo” Primario (P) Compartido (excepto con jefes y subordinados)

“Impacto Indirecto” Contributorio (C) Remoto (R)

Sistemas de

Control

Sistema Hay

Sistemas de Control

Equilibrio interno del factor Congruencia entre factores Énfasis Perfil Revisión final de los elementos críticos Correlación

Sistemas de Control

Equilibrio Interno del factor

           

  T I II III IV

           

A          

B          

C          

D          

E          

F          

G          

H          

HABILIDADES

SOLUCIÓN

RESPONSABILIDAD

Sistemas de Control

Congruencia entre factores

HabilidadesTécnicas

Ámbito del Pensamiento

Libertad para actuar

E E E

E D D

E D C

E C C

E F F

OK

OK

OK

Enfásis

Resultados   Resultados  

Intelectuales   Materiales    

                 

                 

                 

SP3 SP2 SP1 = R1 R2 R3    

                 

                 

SP3 SP2 SP1 = R1 R2 R3    

  2 1            

                 

                Resultados

                Finales

Enfásis R3 ó +3 Puestos totalmente orientados hacia

el resultado final de la empresa a corto plazo.

R2 ó +2 Puestos de línea corresponsables de algún resultado final o de apoyo muy

directo (mantenimiento, compras, materiales, logística, talleres,

mercadotecnia)

R1 ó + 1 Puestos apoyo a al línea (calidad, almacenes, ingeniería, tesorería, recursos humanos, sistemas)

ó 0 Puestos de control interno o planeación.

Perfil del puesto(% Hábilidades: %Solución de Problemas;% RxR)

Puestos Operativos:

Mayor % de Saber

Puestos Directivos:

Mayor % de RxR

Revisión Final de Elementos Críticos

Habilidad en Gerencia Marco de Referencia Libertad para actuar

Habilidades  Soluciones

deProblemas

  RxR  Total dePuntos

             

II   G   F   MAYOR

III   F   E    

I   E   D   MENOR