Post on 01-May-2020
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y
VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD
DIRECCIÓN DE POSGRADOS
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE MAGISTER EN PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
TEMA: “ANÁLISIS PROSPECTIVO DE LAS
COMUNICACIONES MÓVILES EN EL ECUADOR AL 2020,
CASO CORPORACION NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES CNT EP”
AUTOR: VEGA MONGE, PABLO JAVIER
DIRECTOR: MBA. LANDÁZURI COBOS, EDISON
SANGOLQUÍ
2016
v
DEDICATORIA Este trabajo está dedicado a:
A Dios, que con su infinito amor y paciencia, ha sabido guiarme para
alcanzar las metas que me he propuesto; y a mi familia que me ha brindado
su amor y apoyo incondicional durante toda mi vida y a quienes debo la feliz
consecución de este proyecto.
vi
AGRADECIMIENTO Agradezco de manera especial al Ing. Edison Landázuri, director del
presente proyecto de titulación, por la invaluable guía y ayuda brindada
durante todas las actividades realizadas para la consecución de este fin. Al
Ing. Armando Quintana, Coordinador de la Maestría, por su apoyo durante la
elaboración del plan de proyecto. Al Ing. Efrén Ortiz, Gerente de Terminales
de Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, por el auspicio
otorgado para la realización del trabajo en la empresa mencionada. A
Silvana y mi hermana Ximena por el apoyo que me brindaron en los
momentos más difíciles que se presentaron durante esta etapa. Y al
personal de las áreas técnica, financiera y comercial de la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, por la información proporcionada
y participación en la realización de este proyecto.
vii
ÍNDICE DE CONTENIDO
CERTIFICADO ......................................................................................................................... II
AUTORÍA DE RESPONSABILIDAD ...................................................................................... III
AUTORIZACIÓN ..................................................................................................................... IV
DEDICATORIA ........................................................................................................................ V
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................... VI
ÍNDICE ................................................................................................................................... VII
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................. IX
ÍNDICE DE CUADROS ........................................................................................................... XI
RESUMEN ............................................................................................................................ XIII
ABSTRACT...........................................................................................................................XIV
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................XV
CAPÍTULO I ............................................................................................................................. 1
MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 1
1.1 PROSPECTIVA ........................................................................................................... 1 1.2 MÉTODOS PROSPECTIVOS ......................................................................................... 2 1.2.1 Métodos cualitativos ............................................................................................... 3 1.2.2 Métodos Cuantitativos ............................................................................................ 7 1.2.3 Métodos Semi-cuantitativos.................................................................................... 8 1.3 MODELO PROSPECTIVO ........................................................................................... 11 1.3.1 Método de los Escenarios .................................................................................... 12
CAPÍTULO II .......................................................................................................................... 16
SITUACIÓN DE LAS COMUNICACIONES MÓVILES ......................................................... 16
2.1 ESTADO DEL ARTE .................................................................................................. 16 2.1.1 La Telefonía Móvil a nivel mundial ....................................................................... 16 2.2 TENDENCIAS MUNDIALES ......................................................................................... 25 2.2.1 Aplicaciones M2M ................................................................................................. 25 2.2.2 Smartphones en mercados emergentes .............................................................. 26 2.2.3 Móviles para navegación en Internet .................................................................... 27 2.2.4 Comercio electrónico ............................................................................................ 29 2.2.5 El mercado de contenidos y aplicaciones ............................................................ 30 2.3 SITUACIÓN DE LA TELEFONÍA MÓVIL EN EL PAÍS ........................................................ 32 2.3.1 Principales Operadoras Móviles del país ............................................................. 33 2.3.2 Estadísticas del sector .......................................................................................... 36 2.3.3 Marco Regulatorio de la Telefonía Móvil .............................................................. 41 2.4 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES
CNT EP .............................................................................................................................. 46 2.4.1 Misión Empresarial ............................................................................................... 47 2.4.2 Visión Empresarial ................................................................................................ 47 2.4.3 Valores Empresariales .......................................................................................... 47 2.4.4 Ejes Estratégicos .................................................................................................. 48 2.4.5 Objetivos Estratégicos .......................................................................................... 52 2.4.6 Estrategias ............................................................................................................ 52 2.4.7 Mapa de procesos de la CNT EP ......................................................................... 53 2.4.8 Análisis FODA ...................................................................................................... 55
viii
CAPITULO III ......................................................................................................................... 57
DESARROLLO PROSPECTIVO ........................................................................................... 57
3.1 METODOLOGÍA PROSPECTIVA .................................................................................. 57 3.2 ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE ............................................................................... 59 3.2.1 Político .................................................................................................................. 59 3.2.2 Económico ............................................................................................................ 63 3.2.3 Social .................................................................................................................... 68 3.2.4 Tecnológico........................................................................................................... 72 3.2.5 Ambiental .............................................................................................................. 75 3.2.6 Matriz P.E.S.T.A. de la CNT EP ........................................................................... 77 3.3 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO ................................................................................ 79 3.3.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores .................................................... 79 3.3.2 Amenaza de posibles productos sustitutos .......................................................... 80 3.3.3 Poder de negociación de los proveedores ........................................................... 81 3.3.4 Poder de negociación de los clientes ................................................................... 83 3.3.5 Rivalidad entre competidores ............................................................................... 85 3.4 ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................. 88 3.4.1 Perfil Competitivo .................................................................................................. 88 3.4.2 Situación Tecnológica ........................................................................................... 92 3.4.3 Situación Organizacional .................................................................................... 100 3.4.4 Procesos ............................................................................................................. 109 3.4.5 Situación Financiera ........................................................................................... 117 3.4.6 Administración del Talento Humano ................................................................... 121 3.4.7 Árbol de Competencias de la CNT EP ............................................................... 124 3.5 MATRIZ FODA ...................................................................................................... 126 3.5.1 Fortalezas ........................................................................................................... 127 3.5.2 Oportunidades .................................................................................................... 128 3.5.3 Debilidades ......................................................................................................... 129 3.5.4 Amenazas ........................................................................................................... 130 3.6 VARIABLES CLAVE ................................................................................................. 130 3.6.1 Listado de variables ............................................................................................ 130 3.6.2 Matriz de influencias directas ............................................................................. 133 3.7 ESTRATEGIA DE LOS ACTORES .............................................................................. 140 3.8 ELABORACIÓN DE ESCENARIOS.............................................................................. 154 3.9 ESCENARIO TENDENCIAL ....................................................................................... 162 3.10 ESCENARIO APUESTA ............................................................................................ 165
CAPÍTULO IV ...................................................................................................................... 168
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................. 168
4.1 MISIÓN ACTUAL .................................................................................................... 168 4.2 MISIÓN PROPUESTA .............................................................................................. 168 4.2.1 KPIs de la Misión propuesta ............................................................................... 169 4.3 VISIÓN AL 2017..................................................................................................... 169 4.4 VISIÓN PROPUESTA AL 2020 ................................................................................. 170 4.4.1 KPIs de la Visión propuesta ................................................................................ 170 4.5 VALORES ACTUALES ............................................................................................. 170 4.6 VALORES PROPUESTOS ........................................................................................ 171 4.7 OBJETIVOS EMPRESARIALES ................................................................................. 172 4.8 MAPA ESTRATÉGICO .............................................................................................. 175 4.9 DEFINICIÓN DE KPIS DE LA ESTRATEGIA ................................................................. 177 4.10 PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS .............................................................................. 183
CAPÍTULO V ....................................................................................................................... 223
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 223
ix
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................... 223 5.2 RECOMENDACIONES ....................................................................................... 225
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 227
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. El triángulo de la prospectiva estratégica ...................................................................... 2 Figura 2. Método de escenarios .................................................................................................. 13 Figura 3. Conexiones móviles a nivel mundial. ........................................................................... 16 Figura 4. ARPU total/ Costo por minuto de conexión a nivel mundial ........................................ 17 Figura 5. Inversión total en infraestructura móvil por región ....................................................... 18 Figura 6. Conexiones móviles por región .................................................................................... 19 Figura 7. Ingresos generados por el mercado móvil a nivel mundial.......................................... 19 Figura 8. Penetración de smartphones a nivel mundial .............................................................. 20 Figura 9. Participación del mercado móvil por plataforma a nivel mundial. ................................ 21 Figura 10. Conexiones por tipo de tecnología a nivel mundial ................................................... 22 Figura 11. Usuarios de redes sociales a enero del 2015 ............................................................ 23 Figura 12. Distribución del tiempo gastado en redes sociales en Estados Unidos .................... 24 Figura 13. Crecimiento de la penetración de smartphones por región ....................................... 26 Figura 14. Dispositivos utilizados para acceso a Internet ........................................................... 28 Figura 15. Porcentaje del tiempo que los usuarios utilizan Internet móvil .................................. 28 Figura 16. Principales aplicaciones del ecosistema móvil .......................................................... 30 Figura 17. Ancho de banda y latencia requerida en 5G por servicio .......................................... 31 Figura 18. Crecimiento de suscriptores por servicio en el Ecuador............................................ 36 Figura 19. Porcentaje de personas que tienen teléfono celular activado por área..................... 37 Figura 20. Conexiones por tipo de tecnología en el Ecuador ..................................................... 37 Figura 21. ARPU Total/ Costo por minuto ................................................................................... 38 Figura 22. Conexiones por tipo de tecnología en el Ecuador ..................................................... 38 Figura 23. Conexiones por tipo de tecnología en el Ecuador. .................................................... 39 Figura 24. Plan más económico de smartphones pospago + 1GB en USD ............................... 39 Figura 25. Crecimiento de suscriptores por servicio en el Ecuador............................................ 40 Figura 26. Participación del mercado SMA por operadora en el Ecuador .................................. 41 Figura 27. Ejes del ambiente regulatorio ecuatoriano ................................................................ 46 Figura 28. Cuadro de Mando Integral de la CNT EP .................................................................. 48 Figura 29. Alineamiento estratégico de la CNT EP con el PNBV 2013-2017 ............................. 51 Figura 30. Modelo eTOM aplicado en la CNT EP ....................................................................... 54 Figura 31. Mapa de proceso de la CNT EP ................................................................................ 54 Figura 32. Componentes del Análisis Estratégico ...................................................................... 57 Figura 33. Etapas de evolución del Gobierno Electrónico según la Organización de las Naciones Unidas .......................................................................................................................... 62 Figura 34. Contribución Correo y Comunicaciones al PIB 4to. Trimestre 2014 ......................... 65 Figura 35. Inflación anual en el Ecuador ..................................................................................... 66 Figura 36. Lugar de uso de Internet por área ............................................................................. 69 Figura 37. Razones de uso de Internet por área ........................................................................ 69 Figura 38. Porcentaje de personas que tienes celular activado por grupos de edad a nivel nacional ........................................................................................................................................ 70 Figura 39. Porcentaje de personas que tienes celular activado por provincia en el 2013 ......... 70 Figura 40. Top de marcas en Facebook ..................................................................................... 71 Figura 41. Hogares que tienen acceso a Internet a nivel Nacional ............................................ 73 Figura 42. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter ................................................................... 79 Figura 43. Participación del mercado de de smartphones por marca a nivel mundial .............. 83 Figura 44. Promociones vigentes por operador móvil a noviembre del 2014 ............................. 85 Figura 45.Tarifas prepago y pospago por operador en Noviembre 2014 ................................... 86 Figura 46. Proceso de actualización de Plan Estratégico Empresarial ...................................... 89 Figura 47. Análisis de valor: Servicio de Telefonía Móvil – Segmento Hogares ........................ 90 Figura 48. Modelo de Negocio actual: Servicio de Telefonía Móvil – Segmento Hogares ......... 90 Figura 49. Análisis de valor: Servicio de Internet Móvil – Segmento Hogares ........................... 91 Figura 50. Velocidad de datos promedio por operadora ............................................................. 95 Figura 51. Número de radiobases de la CNT EP por provincia .................................................. 96 Figura 52. Salidas Internaciones de la CNT EP.......................................................................... 99
xi
Figura 53. Niveles jerárquicos de la CNT EP ............................................................................ 100 Figura 54. Organigrama General de la CNT EP ....................................................................... 105 Figura 55. Estructura de la Gerencia Nacional de Negocios .................................................... 106 Figura 56. Estructura de la Gerencia Nacional de Técnica ...................................................... 107 Figura 57. Estructura de la Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información................... 108 Figura 58. Flujograma del Diseño e Implementación de nuevos Productos y Promociones ... 116 Figura 59. Inversiones acumuladas de la CNT EP ................................................................... 117 Figura 60. Matriz de relaciones directas de las variables de cambio ....................................... 134 Figura 61. Clasificación de las variables en el plano influencias y dependencias .................... 135 Figura 62. Plano de influencias y dependencias directas ......................................................... 136 Figura 63. Desplazamiento de las variables directas e indirectas ............................................ 137 Figura 64. Diagrama de influencias indirectas potenciales ....................................................... 138 Figura 65. Plano de influencias/dependencias indirectas potenciales ..................................... 139 Figura 66. Matriz Ponderada Actores versus Objetivos ............................................................ 144 Figura 67. Matriz de Influencias Directas Actor versus Actor ................................................... 145 Figura 68. Matriz de Influencia Directas e Indirectas Actor versus Actor ................................. 147 Figura 69. Plano de influencias y dependencias entre actores ................................................ 147 Figura 70. Histograma de relaciones de fuerza MIDI ............................................................... 148 Figura 71. Convergencias entre los actores ............................................................................. 149 Figura 72. Divergencias entre los actores. ................................................................................ 150 Figura 73. Plano de correspondencias de los actores y objetivos ............................................ 151 Figura 74. Histograma de movilización de los actores ............................................................. 153 Figura 75. Histograma de la ambivalencia de los actores ........................................................ 154 Figura 76. Número de escenarios sistema comunicaciones móviles ....................................... 157 Figura 77. Escenario Optimista ................................................................................................. 158 Figura 78. Escenario Tendencial .............................................................................................. 159 Figura 79. Escenario Pesimista ................................................................................................ 160 Figura 80. Gráfico de proximidades .......................................................................................... 161 Figura 81. Clasificación de las acciones en el plano Importancia versus Gobernabilidad ....... 172 Figura 82. Objetivos relacionados en el plano IGO .................................................................. 174 Figura 83. Árbol de pertinencia objetivo “Mejorar índices de calidad de servicio” .................... 175 Figura 84. Mapa Estratégico de la CNT EP .............................................................................. 176 Figura 85. Objetivos e Indicadores de la CNT EP .................................................................... 181 Figura 86. Proyección de suscriptores de telefonía e Internet móvil al 2020 ........................... 182 Figura 87. Fecha de finalización de concesiones ..................................................................... 195 Figura 88. Modelo de Control Interno COSO ............................................................................ 200 Figura 89. Evolución de silos verticales a una arquitectura de plataforma ............................... 204 Figura 90. Arquitectura funcional de IMS .................................................................................. 207 Figura 91. Función de un DRA dentro de las redes móviles .................................................... 210
xii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. FODA: Factores internos ...................................................................................... 55 Cuadro 2. FODA: Factores externos ..................................................................................... 56 Cuadro 3. Octavo pilar: Uso en Gobierno de las TICs .......................................................... 63 Cuadro 4. Valor de la Canasta Básica .................................................................................. 67 Cuadro 5. Pobreza por consumo .......................................................................................... 67 Cuadro 6. Matriz P.E.S.T.A ................................................................................................... 78 Cuadro 7. Número de radiobases por operador ................................................................... 84 Cuadro 8. Análisis de las 5 fuerzas de Porter ....................................................................... 87 Cuadro 9. Conexión Internacional de los Permisionarios de SVA. ....................................... 98 Cuadro 10. Procesos principales de la CNT EP. ................................................................ 112 Cuadro 11. Análisis CMMI ................................................................................................... 114 Cuadro 12. Ejecución Presupuestaria 2014........................................................................ 118 Cuadro 13. Estado de Resultados de la CNT EP. .............................................................. 119 Cuadro 14. Principales indicadores de rentabilidad de la empresa. ................................... 120 Cuadro 15. Balance General de la CNT EP 2012-214 ....................................................... 120 Cuadro 16. Beneficios para los colaboradores de la CNT EP. ........................................... 121 Cuadro 17. Árbol de competencias de la CNT EP. ............................................................. 124 Cuadro 18. Fortalezas de CNT EP segmento móvil. .......................................................... 127 Cuadro 19. Oportunidades de la CNT EP segmento móvil. ............................................... 128 Cuadro 20. Debilidades de la CNT EP en el segmento móvil ............................................ 129 Cuadro 21. Amenazas CNT EP segmento móvil. ............................................................... 130 Cuadro 22. Variables de cambio. ........................................................................................ 131 Cuadro 23. Actores del sistema Comunicaciones Móviles. ................................................ 140 Cuadro 24. Estrategias de los Actores del sistema Comunicaciones Móviles. .................. 142 Cuadro 25. Campos de batalla y objetivos relacionados .................................................... 143 Cuadro 26. Lista de Hipótesis sobre el futuro. .................................................................... 155 Cuadro 27. KPIs de la Misión propuesta ............................................................................. 169 Cuadro 28. KPIs de la Visión propuesta ............................................................................. 170 Cuadro 29. Calificación Importancia y Gobernabilidad para los Objetivos Relacionados .. 173 Cuadro 30. KPIs de los Objetivos Específicos .................................................................... 177 Cuadro 31. Programas de Inversión y montos del POA 2015 de la CNT EP. .................... 183 Cuadro 32. Acciones y Proyectos priorizados .................................................................... 184 Cuadro 33. Plan de desembolsos anual de proyectos priorizados ..................................... 188 Cuadro 34. Marcas de empresas de telefonía celular más recordadas ............................. 193 Cuadro 35. Balance Score Card de Primer Nivel CNT EP. ................................................ 218
xiii
RESUMEN
El presente proyecto contiene el análisis prospectivo de las comunicaciones
móviles en Ecuador utilizando el método de escenarios propuesto por
Michael Godet. Este análisis se realizó tomando como referencia a la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones, CNT EP, dedicada a la
comercialización de servicios de telecomunicaciones convergentes entre los
que se encuentran los Servicios Móviles Avanzados. El proyecto inicia con
un diagnóstico situacional de la organización que contempla el análisis del
macro y microambiente utilizando las herramientas P.E.S.T.A y Cinco
Fuerzas de Porter, respectivamente; y el análisis interno a través de la
herramienta Árbol de Competencias. De este diagnóstico se obtiene la
matriz FODA de la organización que muestra la situación actual de la CNT
EP para el segmento Servicios Móviles Avanzados, a la que se agrega
referencias retrospectivas y tendencias que ayudan a identificar los factores
de cambio del sistema. A través del análisis estructural MICMAC y con la
colaboración de un grupo de expertos interdisciplinarios, se establecen las
variables clave del sector comunicaciones móviles. Se complementa el
análisis utilizando la herramienta MACTOR permite definir el juego de
actores del cual se obtienen campos de batalla, objetivos relacionados,
convergencias, divergencias y restos estratégicos. Se formulan hipótesis
para cada variable clave y se delimita el espacio futuros posibles con el uso
de la herramienta MORPHOL el cual es reducido cuatro escenarios
acudiendo nuevamente al criterio de los expertos. La selección de un
escenario apuesta permite fijar la visión de la organización al 2020 de la que
se desglosan los objetivos generales y específicos para los cuales se
establecen indicadores, metas y medios para alcanzarlos.
PALABRAS CLAVE:
ANÁLISIS PROSPECTIVO
COMUNICACIONES MÓVILES
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
MÉTODO DE ESCENARIOS
xiv
ABSTRACT
This project contains prospective analysis of mobile communications in
Ecuador using the scenarios method proposed by Michael Godet. This
analysis was performed with reference to the Corporación Nacional de
Telecomunicaiones, CNT EP, engaged in the marketing of converged
telecommunications services among which are the advanced mobile
services. The project starts with a situational analysis of the organization that
includes the analysis of macro and microenvironment using P.E.S.T.A tools
and Porter's Five Forces, respectively; and internal analysis by the Skills
Tree tool. This diagnosis SWOT matrix organization that shows the current
status of the CNT EP for Advanced Mobile Services segment, which
retrospective references and trends that help identify the factors system
change is added is obtained. Through structural analysis MICMAC and with
the collaboration of a group of interdisciplinary experts, the key variables of
the mobile communications sector are fixed. The analysis is complemented
MACTOR using the tool lets you set the game which players battlefields,
related objectives, convergence, divergence and possible strategies are
obtained. For each key variable assumptions are formulated and the possible
future space using the tool MORPHOL which is reduced four scenarios going
back to expert judgment is delimited. Selecting a bet scenario allows you to
set the vision of the organization in 2020 of the general and specific
objectives for which indicators, goals and means of achieving them are set
broken down.
KEY WORDS:
PROSPECTIVE ANALYSIS
MOBILE COMMUNICATIONS
SITUATIONAL DIAGNOSIS
ADDRESSING STRATEGIC
SCENARIO METHOD
xv
INTRODUCCIÓN
Las Tecnologías de la Información y Comunicación, TICs, son una de las
principales fuentes de nuevas oportunidades para mejorar la productividad,
calidad de vida y competitividad tanto en economías desarrolladas como
emergentes. En reportes anuales realizados por organismos como el World
Economic Forum y la Unión Internacional de Telecomunicaciones se indica
la estrecha relación que existe entre las TICs y el desarrollo de un país a
través de indicadores como el Networked Readiness Index, NRI e ICT
Development Index, IDI, que miden el grado de penetración de las TICs y su
incidencia en actividades económicas, educativas y sociales que van en
beneficio de la población.
A través de los indicadores antes mencionados se evidencia que aún
persiste una importante brecha digital entre los países desarrollados
Nórdicos, Tigres Asiáticos, Economías Avanzadas del Oeste y los países de
Latinoamérica, Asia, El Caribe y África; sin embargo, también se muestra
que el crecimiento más significativo de las TICs se presenta en países en
vías de desarrollo debido principalmente al incremento de suscriptores de
telefonía móvil y de Internet Banda Ancha Móvil. Así por ejemplo según la
GSMA (2014) en el periodo del 2008 al 2013 hubo un incremento anual de
suscriptores móviles del 16,4% en la región Sub-Saharan Africa1 que es
ampliamente superior al promedio mundial que fue de 7,7% en el mismo
periodo.
Según las proyecciones realizadas por la consultora GSMA (2014), el
número de suscriptores móviles continuará incrementándose hasta el 2020
alcanzando los 4,3 billones de usuarios a nivel mundial con un crecimiento
anual del 3,5%, debido al despliegue de redes móviles de alta velocidad;
reducción de costos de las tarifas de voz y datos; avances tecnológicos
1 Países africanos ubicados al sur del desierto del Sahara
xvi
introducidos en smartphones y tablets; y el desarrollo de nuevos e
innovadores servicios para los consumidores.
Por lo tanto es necesario que las operadoras de telecomunicaciones
móviles desarrollen y apliquen estrategias destinadas a obtener el mayor
beneficio de este mercado clave e incrementar el grado de penetración de
las TICs en sus países lo que en consecuencia mejorará la calidad de vida
de los habitantes y disminución de la brecha digital.
En el contexto nacional se debe aprovechar que una de las estrategias
fundamentales del actual gobierno es “la generación de conocimiento,
innovación, nuevas tecnologías, buenas prácticas y nuevas herramientas de
producción” (SENPLADES, 2013) en donde las TICs desempeñan un papel
primordial. Por lo tanto en Ecuador, desde el año 2007, el CONATEL ha
emitido una serie de reformas a las leyes y reglamentos para el sector de las
telecomunicaciones con el fin de conformar un ambiente regulatorio que
facilite la libre competencia y acceso igualitario de los habitantes a las TICs.
En el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 se puntualiza que aunque
el sector de las telecomunicaciones ha tenido un crecimiento significativo en
los últimos diez años aún existe una brecha digital importante entre las
zonas urbanas y rurales del país. Para cambiar esta realidad el gobierno
ecuatoriano plantea como estrategias la desconcentración del poder de
mercado alrededor de las telecomunicaciones, la redistribución del espectro
radioeléctrico y la democratización del acceso a las TICs. Se pretende de
esta manera eliminar monopolios y oligopolios en los servicios de telefonía
fija, telefonía móvil, Internet, televisión y radiodifusión.
En lo que se refiere al mercado de Servicios Móviles Avanzados, existe
un oligopolio con un operador dominante que controla el 67,04% del
mercado y otra empresa que controla el 28,57% (SUPERTEL, 2014) por lo
cual los esfuerzos del gobierno, a nivel regulatorio, se han enfocado en
conformar un ambiente más propicio para la competencia y facilitar el
xvii
ingreso de nuevos competidores sin dejar de lado el mejoramiento en la
calidad de servicio de acuerdo a estándares internacionales.
Además el gobierno está implementando varios proyectos con el objetivo
de aprovechar el importante grado de penetración de dispositivos móviles en
la población ecuatoriana entre los cuales se puede citar el Sistema de Dinero
Electrónico, Sistema de Geolocalización para Emergencias y el uso de
smartphones como herramientas de apoyo al aprendizaje en clase.
Con estos antecedentes es esencial para la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP, como entidad pública, desarrollar estrategias
y ejecutar acciones para impulsar el acceso igualitario de todos los
ecuatorianos a las TICs, en especial a los Servicios Móviles Avanzados. Se
debe aprovechar las oportunidades que se presentarán en este mercado en
los próximos años para lo cual es necesario prever los cambios económicos,
tecnológicos y socio-culturales que se producirán en este sector altamente
dinámico.
Este proyecto se centra en analizar el desarrollo de las comunicaciones
móviles en los próximos años y plantear las estrategias que pueden
implementarse para posicionar a la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP, como líder de este sector y generar efectos
positivos para la sociedad ecuatoriana.
1
1 CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Prospectiva
Gastón Berger, uno de los fundadores de esta disciplina, define a la
Prospectiva como la “Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y
poder influir en él”, sin embargo, el concepto actual es un poco más amplio
ya que la prospectiva implica un estudio inteligente del futuro evitando caer
en la excesiva subjetividad y misticismo de manera que se pueda influir
eficazmente en él. El resultado de este estudio indicará que es posible
concebir varios futuros alternativos que dependerán de acciones que
ejecuten los distintos actores en el presente, por lo tanto, para alcanzar el
mejor futuro posible, se lo debe construir de forma estratégica, influyendo
positivamente sobre los demás actores para que alineen sus esfuerzos
sobre el objetivo deseado.
La prospectiva es por lo tanto holística ya que se requiere una visión
global e integrada del pasado, presente y futuro que permita a las
organizaciones o gobiernos prever las acciones correctas en el presente. Se
busca de esta manera una actitud proactiva de las organizaciones frente al
futuro aumentando la coherencia, pertinencia e impacto de las acciones con
el ánimo de mejorar los resultados. Pero tal como lo menciona Godet (2011)
no es suficiente con condicionar a la organización a adoptar un
comportamiento proactivo dejando de lado el riesgo inherente resultado de
acciones propias o cambios en el entorno, por lo tanto se requiere también
ser preactivo y prepararse para los cambios inesperados aprovechando las
oportunidades que se presenten.
El espíritu de la prospectiva se basa entonces en la reflexión sobre el
futuro que permite reducir la incertidumbre y da lugar a la anticipación como
se indica en la Figura 1. Este proceso de profunda reflexión sobre los
factores claves conduce a acciones proactivas frente a las nuevas
2
oportunidades y preactivas ante los riesgos inminentes. Sin embargo, no se
puede alcanzar el éxito sin la apropiación como fuente de motivación y
movilización colectiva.
Figura 1. El triángulo de la prospectiva estratégica Fuente: Godet, M. Durance, P. (2011). “La prospectiva estratégica para las empresas y los
territorios”. p. 34. UNESCO.
1.2 Métodos prospectivos
Varios autores proponen la utilización de diversos métodos para la
realización de un estudio prospectivo, sin embargo, es conveniente citar a
Rafael Popper y su aporte al libro “The Handbook Of Technology Foresight
Concepts and Practice” (2008) en donde realiza un compendio de diversas
técnicas que pueden ser utilizadas en las diferentes fases del proceso
prospectivo. Según Popper hay un total de 33 métodos que se pueden
clasificar de acuerdo a varios criterios como tipo de técnica o información
que proporcionan, pero es común dividirlos en cuantitativos, cualitativos y
semi-cuantitativos.
Los métodos cualitativos hacen uso de conocimiento tácito y
percepciones mientras que los cuantitativos se basan en análisis de
tendencias y datos. Los métodos semi-cuantitativos, son resultado de la
combinación de los dos anteriores en donde se utiliza un análisis estadístico
3
para tratar adecuadamente los juicios de valor de expertos. Cabe señalar
que el análisis cuantitativo tiende a seguir un procedimiento muy específico y
estructurado por lo cual es más fácil de replicar que el cualitativo, donde se
depende más de la subjetividad e interpretaciones.
1.2.1 Métodos cualitativos
Los métodos cuantitativos se centran en interpretar y sintetizar las
percepciones de expertos con respecto a la ocurrencia de un evento. Se
acude a juicios subjetivos y procesos creativos, por lo tanto el resultando del
estudio dependerá de la cuidadosa selección del grupo de expertos lo cual
representa su principal debilidad. Por otra parte su principal ventaja es que
aportan información valiosa e innovadora sobre el futuro como resultado del
intercambio de experiencias y el contraste de diferentes puntos de vista.
Algunos de los métodos cualitativos se describen brevemente a
continuación:
Backcasting es una herramienta prospectiva en la que primero se
trabaja la visión de futuro a la que se desea llegar para desde ese
punto volver al presente desde donde se irá estructurando los pasos
a seguir sin dejar de lado la visión. Por lo tanto dentro de este método
es necesario definir en el tiempo metas medibles y eventos que deben
ser alcanzados luego de lo cual se deben identificar las políticas y
estrategias para acercarse al futuro deseado (Saghafi, 2013).
Lluvia de ideas es un método creativo e interactivo que consiste en
realizar una o más sesiones de trabajo dispuestas para la reflexión
colectiva entre un grupo de expertos y personal vinculado en la
gestión preactiva al cambio con el objetivo de identificar y jerarquizar
restos del futuro con posibles planes de acción alrededor de una idea
prospectiva de interés al sistema empresarial (Fuentes, 2011).
Panel de ciudadanos este método es utilizado en para recolectar
información de un grupo de personas representativas residentes en
un área geográfica con respecto a temas relevantes o problemas
4
comunes. Estos estudios generalmente están dirigidos por gobiernos
locales o nacionales en donde a través de reuniones grupales se
tratan aspectos como medio ambiente, seguridad, servicios locales o
de salud. Su éxito radica en el grado de involucramiento que tienen
los consultados sobre el problema tratado especialmente si se ven
directamente afectados. (Popper, 2008).
Paneles de expertos son un grupo de personas que a través de su
experticia tienen la capacidad de inferir, opinar y contribuir en el
desarrollo de noun tema. Los expertos participarán durante todo el
proceso prospectivo lo que permitirá definir con claridad cada uno de
los pasos a seguir y analizar la información suministrada por los
actores alcanzando resultados óptimos. Cabe indicar que el éxito del
proceso prospectivo dependerá de la adecuada selección de los
miembros del Panel de Expertos ya que ellos intervienen en cada uno
de los subprocesos generando un alto impacto en calidad de los
entregables del proyecto (Quiroga, 2008).
Entrevistas es un método de consulta a expertos que se realiza a
través de un diálogo cara a cara en donde se tocan uno o varios
temas de interés con el objetivo de recolectar la opinión de los
entrevistados que permita identificar una tendencia. Durante estas
entrevistas se pueden plantear preguntas abiertas o a manera
cuestionario con opciones predefinidas. Las preguntas abiertas
aportan mayor información al tema de estudio que los diálogos
estructurados, sin embargo la síntesis de información puede resultar
muy compleja en la mayoría de casos. Las entrevistas son la base del
método Delphi. (Popper, 2008).
Análisis Morfológico es uno de los métodos de prospectiva más
antiguos y fue desarrollado por Fritz Zwicky en los años cuarenta del
siglo pasado cuando trabajaba para el ejército americano. El método
fue redescubierto por la Escuela Francesa de Prospectiva en 1989
cuando se lo utilizó en un ejercicio de prospectiva para el proyecto
5
Armamento Individual de Infante AIF 2010 del Ministerio de Defensa
Francés. Según indica el método un sistema está constituido por un
conjunto de variables, éstas pueden evolucionar de forma
independiente por lo tanto es posible formular para cada variable
algunas hipótesis sobre su futuro. La selección de una hipótesis para
cada variable configura un posible escenario, habrán tantos
escenarios futuros como combinaciones de hipótesis constituyendo lo
que se llama el espacio morfológico. La reducción del espacio
morfológico se logra a través de la inclusión de criterios de
preferencia y exclusión de las hipótesis como las aplicadas. El análisis
morfológico es ampliamente utilizado en previsión tecnológica pero
escasamente en prospectiva económica o sectorial (Godet, 2011).
Árboles de Relevancia y Diagrama Lógico, también conocidos
como árboles de pertinencia, son una herramienta prospectiva
utilizada para evaluar las opciones estratégicas. Su función es
relacionar los diferentes niveles jerárquicos de un problema partiendo
de un nivel superior hasta llegar a los niveles inferiores cuidando las
interdependencias entre ellos. El método recomienda establecer entre
cinco y siete niveles; en el nivel superior se encuentra el objetivo
general, en el siguiente nivel los objetivos o medios que permitirán
alcanzar el objetivo de nivel superior y así sucesivamente hasta
alcanzar los niveles inferiores donde se encuentran las acciones
elementales. Se debe cuidar objetivos de un mismo nivel sean
independientes entre ellos, no debe haber relación directa entre
objetivos de dos niveles sucesivos y el llenado del árbol debe
realizarse de mayor a menor guardando el equilibrio. El resultado final
del proceso es un diagrama que asemeja a la estructura de las raíces
de una planta o a un árbol invertido (Godet, 2011).
Juego de Roles / Actuación consiste en ponerse en lugar de la otra
persona, ver y sentir desde su punto de vista con el objeto ayudar a
6
reconocer, formar, modificar y coordinar todos los roles de una
organización o territorio y determinar sus posibles acciones.
Scanning con frecuencia denominado “environmental scanning”
involucra observación, examen, monitoreo y descripción sistemática
del contexto tecnológico, socio-cultural, político, ecológico y/o
económico del actor en cuestión – un país, industria, firma,
organización, etc. Esto es una actividad con frecuencia encargada a
académicos o consultores, algunos de los cuales se especializan en
monitoreo de tendencias como las reportadas masivamente o en
medios científicos (Popper, 2008).
Juegos de simulación, se basa en la proyección de una situación
distinta en el tiempo y/o lugar que se realiza a través de la
extrapolación del mundo real a una situación hipotética. Dentro de
esta proyección se ubica a uno o más jugadores en competencia con
otros o contra pautas de éxito (Prince, 2014).
Encuestas, son un conjunto de preguntas acerca de un tema
específico y son ampliamente usadas en prospectiva. El cuestionario
puede ser distribuido físicamente o puede estar disponible vía online
con el objetivo de recolectar la opinión de un limitado grupo de
participantes. Para alcanzar una alta tasa de participación el diseño
deberá ser simple y claro. (Popper, 2008).
Análisis FODA, el análisis FODA tradicional consiste en un
diagnostico en ese momento, es una herramienta de planificación
estratégica para empresas, organizaciones o gobiernos que se
compone de dos partes: el análisis de Fortalezas y Debilidades que
identifica los factores internos sobre los cuales el ente de estudio
tiene control, resaltando sus capacidades, competencias y valores
que se contrastan con los aspectos negativos en los cuales la gestión
es deficiente; y el análisis externo que contempla tanto el entorno
macro como micro que influye sobre la organización de donde se
obtendrán las Oportunidades y Amenazas. La Matriz FODA permitirá
7
entonces establecer estrategias que permitan reducir las debilidades,
prepararse para las amenazas, conservar las fortalezas y aprovechar
las oportunidades. La contribución de especialistas reconocidos como
el Dr. Manuel Cervera Medel de la UNAM pretende dar un enfoque
más prospectivo al análisis FODA agregando un componente de
reflexión proactiva sobre el futuro. Cabe indicar que el pensamiento
tradicional basado en el presente no contempla escenarios futuros
donde aparezcan nuevas oportunidades, las amenazas no se
presenten y las debilidades se trasformen en fortalezas o viceversa.
Señales débiles es un análisis desarrollado por grupos de personas
capaces de combinar experticia, análisis de datos y pensamiento
creativo. Este análisis involucra la identificación de pequeñas semillas
o cuestiones que aparentemente no generan impacto la actualidad o
no son importantes, pero que pueden ser la fuente principal de
eventos en el futuro (Quiñones, 2013).
1.2.2 Métodos Cuantitativos
Los métodos cuantitativos se basan en la recolección sistemática de
datos y su posterior procesamiento que permiten la predicción y
extrapolación de tendencias. Los métodos cuantitativos proveen información
valiosa y contrastable siempre y cuando se ponga atención en la calidad de
datos y las respectivas fuentes que se utilizan para el estudio.
Benchmarking consiste en recopilar y procesar información que
permita realizar la comparación de los procesos, productos o servicios
de una empresa con organizaciones de referencia del sector. Es una
sucesión de actividades que se ejecuta de manera constante para la
búsqueda de las mejores prácticas en la industria en la que se
apliquen (Oliva, 2011).
Bibliometría es parte de la cienciometría y está basada en el cálculo
y en análisis de los valores de lo que es cuantificable en la producción
8
y consumo de información científica. Así por ejemplo determina que el
número de citas que recibe una fuente es una medida aceptable de su
valor. (Popper, 2008)
Indicadores/ análisis de series de tiempo “incluye mediciones de
cambios en el tiempo. Los indicadores con generalmente construidos
con datos estadísticos con el propósito de describir, monitorear y
medir la evaluación y ocurrencia de temas relevantes. Los indicadores
pueden ser económico (costos laborales), sociales (mortalidad
infantil), ambientales (emisión de gases), científicos (gastos o
publicaciones), tecnológicos (patentes) entre otros” (Popper, 2008).
La Modelación “se refiere al uso de modelos computacionales que
relacionan valores observados con variables particulares. Modelos
simples pueden estar basados en relaciones estadísticas de dos o
más variables (la extrapolación es lo fundamental de estos modelos).
Los modelos complejos pueden usar cientos o miles de variables;
ejemplo modelos de econometría y “calibración” de datos” (Popper,
2008).
Extrapolación de Tendencias, “esta técnica está basada en la
presunción de que el desarrollo de una tecnología determinada
seguirá la misma tendencia que en el pasado, o en términos
matemáticos, en el futuro será congruente con la forma de la curva
observada en el pasado. Este método es válido para diferentes tipos
de curvas; sin embargo, la predicción sólo es fiable con condiciones
estables. Esto quiere decir que la predicción no podrá determinar los
cambios producidos en la tendencia como consecuencia de cambios
repentinos o no previstos” (IFOREST, 2010).
1.2.3 Métodos Semi-cuantitativos
Los métodos semi-cuantitativos utilizan procedimientos matemáticos para
procesar datos derivados de la subjetividad, juicios de razón, probabilidades,
9
conceptos y puntos de vista de expertos, así como comentarios o recursos
similares.
Análisis de impacto cruzado es una herramienta que permite
determinar la probabilidad de ocurrencia de un conjunto de hipótesis
como resultado de la materialización de una de ellas. Uno de los
ejemplos más relevantes de este tipo de herramientas es Smic-Prob-
Expert desarrollado por Duperrin y Godet en 1974. El método se
trabaja a través de encuestas realizadas por lo menos a cien
personas, en donde se solicita al experto calificar la probabilidad
sencilla de ocurrencia de una hipótesis. Luego se debe establecer de
la misma hipótesis la probabilidad de ocurrencia considerando que las
otras se produzcan y finalmente la probabilidad de ocurrencia
considerando que las otras no se produzcan. A través del uso de
estas probabilidades simples y condicionales se establece las
posibles combinaciones de hipótesis teniendo en cuenta la interacción
entre acontecimientos. Las combinaciones de hipótesis resultantes
determinarán los escenarios de futuro (Godet, 2011).
Análisis estructural se basa en el cálculo de las relaciones de
influencia y dependencia entre las distintas variables constitutivas de
un sistema con el objetivo de identificar las variables claves que
determinarán su evolución. En la primera fase se realiza un inventario
de todas las variables internas y externas que caracterizan un sistema
utilizando métodos como lluvia de ideas, análisis FODA, etc. Estas
variables se ingresan en una matriz de doble entrada en donde se
califica la influencia directa de cada una de las variables sobre el resto
utilizando el criterio de expertos. La tabla resultante permitirá
identificar para cada variable su influencia o dependencia directa total.
Sin embargo, el método contempla el hecho de que cada variable
puede influir indirectamente sobre otras por lo cual se realiza una
multiplicación matricial para el cálculo de influencias indirectas.
10
Finalmente las variables claves serán aquellas que registren la mayor
influencia y dependencia en el sistema estudiado (Godet, 2011).
Encuesta Delphi es un método de consulta a expertos desarrollado
por RAND Corporation en los años cincuenta del siglo pasado que
hace uso de cuestionarios sucesivos, con el objetivo de identificar
convergencias de opinión y despejar divergencias sobre temas
precisos. En la primera fase se debe delimitar el sistema y elaborar
preguntas cuantificables y precisas cuidando la independencia entre
ellas. Escoger el grupo de expertos a quien se enviarán las preguntas
es fundamental en el proceso. La primera encuesta debe abarcar el
sistema de la forma más abierta posible dejando cierto grado de
libertad a los encuestados en sus respuestas. El investigador
procesará estos resultados buscando puntos en común entre los
participantes sobre los cuales elaborará una segunda encuesta
poniendo en conocimiento el resultado de la primera ronda y
solicitando a los participantes argumentar sobre sus respuestas, en la
tercera ronda, de ser necesario, se solicitará a los encuestados
comentar aquellos puntos en los que disciernen del resto. Finalmente
en la cuarta ronda se pondrá en conocimiento el resultado de las
encuestas anteriores y se solicitará una respuesta definitiva. El
método sugiere la participación de al menos 25 expertos y un tiempo
estimado de dos meses (Godet, 2011).
Análisis Multicriterio/Multipol es un método utilizado para
establecer las opciones estratégicas y se basa en la comparación las
diferentes acciones en función de criterios y políticas múltiples. El
proceso parte de la relación de las acciones posibles, el análisis de
las consecuencias y la elaboración de criterios, la evaluación de las
acciones mediante una media ponderada, la definición de las políticas
y finalmente la clasificación de las acciones (Godet, 2011).
Roadmapping es un proceso de reflexión que se lleva a cabo para
definir un roadmap u hoja de ruta. El roadmap es la representación de
11
la estrategia de innovación reflejando los hitos u objetivos de todas las
perspectivas de análisis que se consideran en dicha estrategia. El
proceso de roadmapping consta de cuatro sesiones de trabajo de
media jornada. Las tres primeras abordan sucesivamente cada una
de las capas principales de la hoja de ruta: mercado y negocio;
productos y servicios; y tecnología y recursos. La jornada final integra
los resultados de las tres anteriores y produce la hoja de ruta
(Innobasque, 2011).
MACTOR, este método se utiliza para identificar el juego de actores
de un sistema y se denomina MACTOR por “Matriz de Alianzas y
Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones”. Esta herramienta
busca determinar la relación de fuerzas que existen entre los actores
y objetivos relacionados a través del uso de matrices de impacto
cruzado y multiplicación matricial. Como resultado se podrá identificar
las convergencias y divergencias de los actores con respecto a
determinados retos y objetivos asociados. Cabe señalar que el
método contempla que un actor puede ejercer mayor o menor
influencia sobre otro por lo que el análisis se complementa el cálculo
de influencias directas e indirectas entre actores que a la final
determinarán las relaciones de poder reales de los actores frente a los
objetivos seleccionados. Partiendo de este análisis, el fin de emplear
el método MACTOR es brindar información suficiente a un actor en
particular para que ponga en práctica su política de alianzas y
conflictos con respecto a los demás actores” (Godet, 2011).
1.3 Modelo Prospectivo
Un modelo prospectivo es una combinación de métodos prospectivos
escogidos por los analistas para alcanzar los objetivos específicos del
proyecto en función de los recursos y capacidades disponibles. Debido a que
algunos métodos pueden ser utilizados en una o más fases del proceso
prospectivo, le corresponde al analista determinar la estructura más
12
adecuada para el proyecto que desea llevar a cabo, considerando que no
existe un modelo ideal que determine el número de métodos a utilizar y la
forma de combinarlos. Uno de los modelos prospectivos más ampliamente
aceptado es el “Método de los Escenarios” desarrollado por la Escuela
Francesa de Prospectiva (Godet, 2011) que se resumen a continuación.
1.3.1 Método de los Escenarios
Según Godet (2011) un escenario en la descripción de una situación o
contexto en el futuro en función de condiciones, factores, acciones o
acontecimientos que se puedan llevar a cabo a partir del presente. Por lo
tanto, el método de escenarios consiste en construir representaciones de los
futuros posibles, así como los caminos que conducen a ellos. El objetivo de
estas representaciones es poner en evidencia las tendencias fuertes y
puntos de coyuntura del entorno general que en gran medida está
determinado por la estrategia de los actores. El método contempla además
el análisis situacional de la organización y la determinación de sus
competencias y capacidades que indiscutiblemente inferirán directamente en
los futuros posibles. De esta manera es posible identificar acciones
estratégicas para definir el camino a seguir y consolidarse en el escenario
apuesta que resulte más beneficioso para la organización.
Godet (2011) divide al método de escenarios en tres fases: construcción
de la base; explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre; y
elaboración de los escenarios tal como se muestra en la Figura 2.
13
Figura 2. Método de escenarios Fuente: Godet, M. Durance, P. (2011). “La prospectiva estratégica para las empresas y los
territorios”. p. 55. UNESCO.
Primera Fase
La primera fase consiste en realizar un diagnóstico del estado actual del
sistema que comprende un análisis pormenorizado de la organización y su
entorno. Conviene por lo tanto: delimitar el sistema, determinar las variables
de cambio claves, y analizar la estrategia de los actores.
Para delimitar el sistema y obtener las variables se puede utilizar el
análisis estructural debido a que es un método sistemático y matricial para
establecer las relaciones existentes entre las variables que caracterizan al
14
sistema y el entorno. Las variables más influyentes o variables clave en la
evolución del sistema se obtienen como resultado de la clasificación Matriz
de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación, MICMAC
que determina la influencia-dependencia de las distintas variables.
El análisis de la estrategia de los actores se realiza a través del Método
de Actores, Objetivos, correlación de fuerzas, MACTOR, que es un
procedimiento sistemático, para determinar la relación de fuerzas que
existen entre los diferentes actores de un sistema además del grado de
apoyo u oposición en relación a objetivos comunes o que son compartidos
entre dos o más actores (Godet, 2011). Esto se consigue a través de la
identificación de los actores, sus intereses, sus proyectos, sus medios de
acción y su influencia O dependencia de otros, con el fin de definir
convergencias y divergencias en torno a los objetivos del proyecto además
de establecer la jerarquía (fuerza), alianzas y conflictos entre los distintos
actores del sistema.
Segunda Fase
Una vez establecidas las variables claves y analizar el juego de los
actores se puede enunciar futuros posibles a través de una lista de hipótesis
que indique el mantenimiento de una tendencia o su ruptura. Para realizar
este análisis resulta útil el análisis morfológico que permite desagregar al
sistema en dimensiones o subsistemas y estudiar sus combinaciones en
función de hipótesis que definan la posible evolución de cada subsistema.
Las posibles combinaciones de subsistemas vs hipótesis de evolución darán
como resultado un amplio espectro de escenarios por lo cual se puede
utilizar métodos como Delphi, ábaco de Régnier o Smic-Prob-Expert para
reducir el grado de incertidumbre y delimitar el número de combinaciones en
función de probabilidades de ocurrencia.
Tercera Fase
Finalmente en la tercera fase se enuncian los escenarios finales y los
caminos que conducen a ellos (situación actual a imagen final) que son el
15
resultado de las combinaciones más factibles obtenidas en la fase anterior.
Estos escenarios ayudarán a aclarar las acciones estratégicas que deben
ser ejecutadas por la organización en función de un escenario objetivo.
16
2 CAPÍTULO II
SITUACIÓN DE LAS COMUNICACIONES MÓVILES
2.1 Estado del Arte
2.1.1 La Telefonía Móvil a nivel mundial
El mercado de las comunicaciones móviles ha registrado un aumento
dramático en la última década. Según las estadísticas de la UIT (2014), a
finales del 2005 había un poco más de dos billones de suscripciones
móviles2 a nivel mundial, a finales del 2014 esta cantidad se ha
incrementado a 7 billones lo que equivale a más del 90% de la población del
mundo y se espera que para el 2020 alcance los 9,2 billones. Además el
crecimiento es cada vez mayor en las suscripciones de datos comparado
con las suscripciones de voz tal como se muestra en la Figura 3.
Figura 3. Conexiones móviles a nivel mundial. Fuente: GSMA Intelligence. (2014). Definitive data and analysis for the mobile industry.
Obtenido de https://gsmaintelligence.com/
2 Se refiere al número de SIM cards activadas para servicios de voz y/o datos
17
Aunque hay una gran cantidad de factores que han contribuido al
crecimiento exponencial de las comunicaciones móviles, de los datos
extraídos de la GSMA (2015) se puede indicar que los principales son:
Costo por minuto de voz: el costo efectivo por minuto ha estado
constantemente a la baja en la última década tal como se muestra en
la Figura 4, debido especialmente al incremento de la competencia
entre operadoras, avances tecnológicos y regulaciones
implementadas por los gobiernos locales. Este comportamiento ha
permitido que cada vez más usuarios estén en capacidad de cubrir el
costo de este servicio ante la necesidad de comunicación,
considerando las limitaciones en cuanto a cobertura de las redes fijas.
Cabe indicar que el Average Revenue Per User, ARPU, total por
suscripción se ha visto afectado por esta tendencia aunque no ha
decaído en la misma medida que la tarifa de voz debido al incremento
de minutos de uso e ingresos por otros servicios implementados
sobre la misma suscripción como Internet.
Figura 4. ARPU total/ Costo por minuto de conexión a nivel mundial Fuente: GSMA Intelligence. (2014). Definitive data and analysis for the mobile
industry. Obtenido de https://gsmaintelligence.com/
Inversión en infraestructura: durante la última década las
operadoras de telecomunicaciones a nivel mundial han realizado una
18
importante inversión en infraestructura para redes móviles,
especialmente para ampliar su cobertura, incrementar la capacidad de
la red y desplegar redes móviles banda ancha 3G y recientemente 4G
tal como se indica en el informe “The Mobile Economy 2014” de la
GSMA (2014) del cual se obtiene la Figura 5.
Figura 5. Inversión total en infraestructura móvil por región Fuente: GSMA Intelligence. (2014). The Mobile Economy 2014 (p.20).
La inversión realizada en infraestructura ha impactado en el
crecimiento de suscripciones móviles por región siendo más
significativa en las regiones del Asia & Pacífico y Las Américas,
según el reporte estadístico de la Unión Internacional de
Telecomunicaciones (2014) del cual se obtuvo la Figura 6. Aún así la
penetración de las comunicaciones móviles en muchos países de
estas regiones es baja comparada con la de países desarrollados
debido a la limitada cobertura de las redes existentes lo que
constituye una oportunidad para las operadoras móviles que deseen
invertir en este sector.
19
Figura 6. Conexiones móviles por región Fuente: ITU. (2014). Global ICT developments. Obtenido de http://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Pages/stat/default.aspx
El incremento de suscriptores, como era de esperarse, ha
aumentado los ingresos totales en los últimos diez años aunque con
un considerable declive luego de la crisis económica en los Estados
Unidos en 2008 como se muestra en la Figura 7. Para los próximos
años, según la GSMA (2015), se espera un lento crecimiento de
suscriptores por lo que las operadoras deberán implementar nuevos
modelos de negocios orientados a aumentar sus ingresos
apoyándose en servicios de valor agregado.
Figura 7. Ingresos generados por el mercado móvil a nivel mundial Fuente: GSMA Intelligence. (2014). Definitive data and analysis for the mobile
industry. Obtenido de https://gsmaintelligence.com/
20
Evolución tecnológica de los dispositivos móviles: la penetración
de smartphones entre los suscriptores de SMA se ha incrementado
notablemente desde el año 2007 como se muestra en la Figura 8.
Entre las causas se encuentran: el desarrollo de sistemas operativos
que permitan al usuario realizar tareas complejas a través de
interfaces amigables y de fácil uso; los avances en microelectrónica
que han multiplicado la capacidad de procesamiento; y la utilización
de nuevos materiales en la fabricación de estos terminales. Además
estos dispositivos facilitan al suscriptor el acceso a redes de datos de
alta velocidad, descarga aplicaciones y la interacción con otros
usuarios a través de las redes sociales.
Figura 8. Penetración de smartphones a nivel mundial
Fuente: GSMA Intelligence. (2014). Definitive data and analysis for the mobile industry. Obtenido de https://gsmaintelligence.com/
Además según el estudio realizado por la empresa norteamericana
International Data Corporation, IDC (2014), especialista en
investigaciones en el sector de las telecomunicaciones, el sistema
operativo dominante es Android con el 84,4% del mercado mundial de
smartphones y ha incrementado su participación en alrededor del
21
28% durante los últimos tres años lo cual se debe en gran parte a la
decisión de Google de abrir su código fuente a los diferentes
fabricantes de terminales. IOS de Apple ocupa el segundo lugar con
una participación del 11,7% que ha disminuido desde el 2011.
Windows Phone cuenta con un 2,9% del mercado pero ha
experimentado un crecimiento superior al 100% desde el 2011 tal
como se muestra en la Figura 9. Estos sistemas operativos para
smartphones han desplazado a los antiguos Symbian de Nokia y
Blackberry OS de RIM, que hasta hace unos pocos años dominaban
el mercado de terminales móviles pero que perdieron terreno por la
falta de innovación en sus desarrollos tecnológicos y la poca
capacidad para adaptarse a las nuevas tendencias y necesidades de
sus usuarios.
Figura 9. Participación del mercado móvil por plataforma a nivel mundial. Fuente: International data Corporation. (2014). Smartphone OS Market Share, Q3 2014. Obtenido de http://www.idc.com/prodserv/smartphone-os-market-share.jsp#
Incremento de la velocidad de transmisión de datos: la velocidad
de transmisión de datos en las redes móviles ha ido en incremento
desde el aparecimiento de la tecnología GPRS3 de Segunda
3 General Packet Radio Services es una tecnología móvil de datos de segunda generación
para la trasmisión de datos definida por la 3GPP.
22
Generación, 2G, en los años noventa que permitía alcanzar
velocidades entre 56 y 114 Kbps, similar a una conexión de modem
telefónico, hasta las tecnologías de Tercera y Cuarta Generación
como HSPA+4 con 21 Mbps y LTE5 que permite superar los 100
Mbps. Esta acelerada evolución tecnológica se explica por la
necesidad que tenían los operadores de desplegar servicios, que
antes funcionaban en redes fijas banda ancha como mensajería
instantánea, voz sobre IP, streaming, videoconferencia, etc., sobre
sus redes móviles y de esta forma captar nuevos suscriptores. En la
actualidad aunque el número de suscripciones de 2G sigue siendo
superior al de otras tecnologías, su uso está decayendo por la
inversión realizada por las operadoras móviles para actualizar su
infraestructura celular a la tecnología 3G y recientemente 4G. En la
Figura 10 se muestra que el número de suscriptores de 2G ha
disminuido a partir del 2010 lo que indica que muchos de éstos han
sido migrados a estas nuevas redes móviles de alta velocidad.
Figura 10. Conexiones por tipo de tecnología a nivel mundial Fuente: GSMA Intelligence. (2014). Definitive data and analysis for the mobile
industry. Obtenido de https://gsmaintelligence.com/
4 Evolved High-Speed Packet Access es una tecnología móvil de datos catalogada como
3.5G 5 Long Term Evolution es una tecnología móvil de datos de cuarta generación.
23
Redes sociales: las redes sociales son, sin lugar a duda, uno de los
factores que mayor contribución está realizando al crecimiento de
suscripciones de datos móviles en países desarrollados y en vías de
desarrollo. El incremento de la cobertura de las redes de datos
móviles ha sido aprovechado por los desarrolladores de novedosas
aplicaciones que permiten al usuario acceder a los servicios
interactivos como Facebook, Twitter, WhatsApp, etc., desde sus
terminales móviles. Así por ejemplo según el portal de STATISTA
(2015) se indica que existen 1.366 millones de usuarios activos de
Facebook a enero del 2015 siendo la red social con mayor número de
miembros en el mundo y que ha registrado un crecimiento de 90
millones en tan solo un año. A esta red social le siguen muy de cerca
la plataforma QQ para mensajería instantánea y videoconferencia; la
red social QZone y la plataforma de mensajería instantánea
WhatsApp como se muestra en la Figura 11.
Figura 11. Usuarios de redes sociales a enero del 2015 Fuente: Statista. (2015). Global social networks ranked by number of users 2015.
Obtenido de http://www.statista.com/statistics/272014/global-social-networks-ranked-by-number-of-users/.
24
Según el mismo estudio de STATISTA (2015), si se toma como
referencia únicamente los Estados Unidos de América, hay una
marcada tendencia de los usuarios a acceder a las redes sociales a
través de dispositivos móviles en lugar de dispositivos fijos como
computadores de escritorio o portátiles, tal como se muestra en la
Figura 12. Inclusive en muchos casos los usuarios acceden a estas
redes únicamente a través de sus teléfonos móviles debido a que los
propietarios de estos servicios no han desarrollado software para PC
enfocándose en la movilidad. Por lo tanto muchas operadoras de
telecomunicaciones están aprovechando esta tendencia social para
poner a disposición de los usuarios planes de datos para dispositivos
móviles con tarifas planas y saldo ilimitado para facilitar el acceso a
estos servicios.
Figura 12. Distribución del tiempo gastado en redes sociales en Estados Unidos Fuente: Statista. (2015). U.S. social media sites: minutes spent by platform 2014. Obtenido de http://www.statista.com/statistics/294445/minutes-spent-on-us-media-
sites-by-platform/
25
2.2 Tendencias mundiales
Con el explosivo crecimiento de las comunicaciones móviles se abren
también nuevas posibilidades de negocio para los operadores de
telecomunicaciones, proveedores de contenidos, desarrolladores de
software y fabricantes de equipos, ampliando la gama de servicios que se
pueden ofrecer a los usuarios. Analistas de empresas consultoras
reconocidas como Gartner, GSMA, Global WebIndex, entre otras, han
realizado estudios en relación a estas nuevas oportunidades que han
surgido como resultado de la expansión de las redes móviles las cuales se
mencionan a continuación.
2.2.1 Aplicaciones M2M
Según un artículo publicado en el portal de la GSMA (Kechiche, 2015) se
prevé un incremento exponencial de las conexiones M2M6. Estas
conexiones están orientadas a aplicaciones no relacionadas con el acceso a
Internet, es decir, aquellas aplicaciones que permiten el intercambio de
información entre dos máquinas remotas, a través de una red de datos
móvil, con una finalidad específica como control de acceso, telemetría,
control de inventarios, etc. Entre los factores que impulsarían este
crecimiento se encuentran:
Políticas de gobierno e iniciativas regulatorias: se estima que a nivel
de gobiernos se emitirán políticas que fomenten el uso de dispositivos
M2M en sectores como seguridad ciudadana, salud, medios de
transporte, identificación personal entre otros.
Precio de los módulos: gracias al desarrollo tecnológico en el campo
de la electrónica y alianzas entre proveedores y fabricantes, los
módulos M2M son cada vez menos costosos posibilitando la
masificación y diversificación de su uso.
6 Machine to Machine, también conocido como el “Internet de las cosas”
26
Incremento de la estandarización: a través de la provisión remota a
nivel global de APIs que faciliten el desarrollo de aplicaciones cada
vez más eficientes.
Mercados emergentes: estos mercados representan una gran
oportunidad para el despliegue de aplicaciones M2M como PoS
(point-of-sale) y telemetría, a través de redes móviles considerando la
limitada cobertura de las redes fijas es estos países.
Con todas estas consideraciones la GSMA pronostica que para el 2020
las conexiones M2M serán el 10% del total de conexiones móviles a nivel
mundial cuando a finales del 2014 fueron de solo el 3%.
2.2.2 Smartphones en mercados emergentes
Aunque la penetración de smartphones es mucho mayor en economías
del primer mundo ya que alcanza el 40% en promedio según la GSMA
(2014), se prevé que hasta el 2020 el crecimiento de terminales de este tipo
se producirá en mayor medida en mercados emergente como se indica en la
Figura 13. Entre los factores determinantes de este cambio se encuentra la
caída de precios de estos dispositivos y la necesidad de incrementar la
cobertura de las redes móviles en estas regiones donde existe un déficit de
cobertura de las redes fijas.
Figura 13. Crecimiento de la penetración de smartphones por región Fuente: Hatt, T. Sharma, A. (2014). Smartphones in emerging markets: The times are a-
changin. GSMA Intelligence.
27
Los precios de smartphones desde el 2008 han caído un 30% en Asia, un
25% en Latinoamérica y un 20% en África debido a la entrada al mercado de
nuevos competidores con disruptivos modelos de negocio. Samsung y Apple
dominan el mercado de celulares en Europa, Norteamérica y otros mercados
avanzados como el Japón, sin embargo en mercados emergentes como
China, India y Bangladesh, donde es común tener de cuatro a cinco
competidores con una participación del mercado entre el 15 y 20%, la
posición de estos gigantes se ve amenazada. La estrategia de estos nuevos
fabricantes, como Xiaomi, es vender equipos a precios marginales y de
gama baja con prestaciones tecnológicas inferiores, garantizando la gama
de servicios existentes en las redes de estos países que en muchos casos
están en fase de crecimiento.
En Latinoamérica la situación no es muy diferente ya que las marcas
asiáticas Huawei, Lenovo, ZTE y Xiaomi se han introducido al mercado y
cada vez ganan mayor participación a través de una estrategia de precios
bajos acompañada de una mejora continua en calidad que ya les permite
colocarse a la par de Samsung, Apple y Alcatel.
Se prevé que Android continuará siendo el sistema operativo de mayor
uso en smartphones, sin embargo esta tendencia ha producido que las
características diferenciadoras entre fabricantes de equipos terminales
desaparezcan. Por lo tanto existen iniciativas de varias empresas y
fabricantes para crear su propio ecosistema tales como Amazon, Alibaba, y
Micromax, utilizando su poder de mercado.
2.2.3 Móviles para navegación en Internet
En el reporte publicado por GlobalWebIndex (2014) se menciona que del
total de usuarios de Internet entrevistados por esta consultora (alrededor de
40.000 a nivel mundial) al menos el 80% son propietarios de un smartphone
y alrededor del 50% dispone de una Tablet como se muestra en la Figura 14.
Estas cifras indican una marcada tendencia de los usuarios a utilizar
28
dispositivos móviles para acceder a Internet aunque esto no signifique que
directamente lo hagan a través de una conexión móvil 2G, 3G o 4G.
Figura 14. Dispositivos utilizados para acceso a Internet Fuente: Mander J. (2014). 80% of internet users own a smartphone. Obtenido de
http://www.globalwebindex.net/blog/80-of-internet-users-own-a-smartphone
En el mismo reporte también se presenta el porcentaje y tiempo de uso
de Internet móvil por edades en los últimos tres años en donde se evidencia
que los individuos entre 16 y 24 años utilizan en mayor medida este servicio
a través de dispositivos móviles que prácticamente es el 40% del tiempo
total que se mantienen online a través de otros medios con una tendencia
creciente desde el año 2011 como se indica en la Figura 15.
Figura 15. Porcentaje del tiempo que los usuarios utilizan Internet móvil Fuente: Mander J. (2014). 80% of internet users own a smartphone. Obtenido de
http://www.globalwebindex.net/blog/80-of-internet-users-own-a-smartphone
29
2.2.4 Comercio electrónico
El informe “The Mobile Economy 2014” de la GSMA (2014) menciona que
el comercio electrónico a través de dispositivos móviles, también conocido
como m-commerce, generará ingresos por USD 67 billones al 2020 para los
operadores, señalando como factores de cambio el incremento de
penetración de dispositivos smartphones entre los usuarios, aumento de
cobertura de las redes móviles, nuevos modelos de negocios y políticas
regulatorias de los gobiernos que apoyen esta iniciativa. Aunque en la
actualidad el número de transacciones comerciales completadas a través de
dispositivos móviles y aplicaciones es aún bajo, se espera un rápido
crecimiento en los próximos años.
Latinoamérica se ubica en el segundo lugar de las regiones que han
experimentado mayor crecimiento en transacciones comerciales a través de
la Web después de China aunque su nivel continúa siendo bajo. Plataformas
de comercio electrónico como Mercado Libre que operan en la región indican
que para el 2019 esperan que el 50% de sus transacciones se realicen a
través de m-commerce cuando a finales de mayo de 2014 solo fueron el
12%.
Entre las razones que explican el bajo crecimiento del m-commerce en
Latinoamérica se encuentran: limitada cobertura de las redes móviles de
banda ancha; baja penetración de smartphones comparada con otras
regiones; preocupaciones en cuanto a seguridad del uso de aplicaciones;
bajo porcentaje de la población que dispone de cuentas bancarias y tarjetas
de crédito; la ausencia de aplicaciones de m-commerce; contenido y
productos no enfocados en las preferencias de los consumidores de
Latinoamérica; y los diferentes regímenes regulatorios existentes en la
región. Sin embargo todos estos factores están siendo mitigados por los
distintos “jugadores dentro de los ecosistemas móviles y se prevé producirán
un cambio radical en este mercado”.
30
2.2.5 El mercado de contenidos y aplicaciones
Desde el aparecimiento de Apple Store y Google Play el portafolio de
aplicaciones para el usuario en terminales móviles se ha disparado de forma
inimaginable. A finales del 2014 Google lideraba el mercado de aplicaciones
con 1,43 millones seguido de Apple con 1,21 millones. De igual manera el
número de descargas alcanzó los 100 billones entre las dos tiendas hasta la
primera mitad del 2013 según se indica en un informe de la GSMA (2014).
Poderosas plataformas para smartphones e innovadoras y llamativas
aplicaciones, apalancadas por el despliegue del protocolo IP, han permitido
por primera vez la convergencia entre los dispositivos móviles y el Internet
constituyendo el llamado “ecosistema móvil”.
El ingreso de nuevos participantes en este ecosistema móvil tales como
Facebook, Twitter, WhatsApp, etc. cambió radicalmente la forma cómo los
usuarios se comunican y comparten información provocando la ruptura de
modelos tradicionales basados en voz y mensajes de texto. Como ejemplo,
en un estudio realizado por la GSMA se menciona que en solo un segundo
se realizan 684.478 publicaciones en Facebook, se comparten 3.600
imágenes por Instagram, se cargan 48 horas de video en Youtube y más de
dos millones de búsquedas son realizadas en Google; todo esto a través de
dispositivos móviles tal como se ilustra en la Figura 16.
Figura 16. Principales aplicaciones del ecosistema móvil Fuente: GSMA Intelligence. (2014). Vision2020: Rallying the telecommunications industry
behind a joint vision.
31
El intercambio y distribución de contenido multimedia en video streaming
entre usuarios de Internet, a través de aplicaciones para smartphones como
Youtube, Netflix, Daylimotion, entre otros, ha impactado fuertemente en el
tráfico cursado por las redes móviles. Los usuarios requieren cada vez un
mayor ancho de banda y por lo tanto incremento de la capacidad de las
redes móviles.
Tecnologías como HSPA+ y LTE FDD7 al momento satisfacen las
necesidades de comunicación, entretenimiento e interacción de los usuarios
del ecosistema móvil, sin embargo en los próximos años se prevé el
aparecimiento de nuevos servicios tales como: realidad virtual, realidad
aumentada, Internet táctil, automóviles autónomos, videoconferencia con
múltiples usuarios, etc.; los cuales requerirán un incremento en la velocidad
de transmisión y disminución de la latencia de las redes de datos móviles por
lo cual se pronostica el advenimiento de una nueva tecnología denominada
5G, en un futuro no muy lejano tal como lo menciona la GSMA en su estudio
“Understanding 5G: Perspectives on future technological advancements in
mobile” (2014) y del cual se obtuvo la Figura 17.
Figura 17. Ancho de banda y latencia requerida en 5G por servicio Fuente: GSMA Intelligence. (2014). Understanding 5G: Perspectives on future technological
advancements in mobile.
7 Acceso condicional por división de frecuencia
32
2.3 Situación de la Telefonía Móvil en el país
En el Ecuador se presta el “Servicio de Telefonía Móvil Celular” (STMC)
desde el año 1993 cuando se firmaron los contratos de concesión de la
Banda 850 MHz con las empresas privadas Conecel S.A. y Otecel S.A.
Posteriormente se cambia la denominación del STMC a “Servicio Móvil
Avanzado”, SMA, que permite, aparte de la trasmisión de voz, es despliegue
de servicios como Internet, trasmisión de datos y aplicaciones de usuario
sobre terminales móviles. Para soportar estos nuevos servicios se hizo
necesaria la ampliación del espectro asignado a la banda PCS 1900 MHz en
el año 2003 y a la Banda 4, denominada AWS 1700/2100 MHz, en el 2012
con el aparecimiento de la tecnología del Cuarta Generación. Cabe señalar
que aunque la banda 28 de 700 MHz también ha sido destinada para SMA,
no está siendo explotada comercialmente por ninguno de los operadores
móviles.
De acuerdo a la SUPERTEL (2014), el Servicio Móvil Avanzado faculta a
aquellos operadores que cuentan con la concesión, implementar plataformas
tecnológicas que permitan el intercambio de voz, imágenes y video entre
terminales finales, por lo tanto con este nuevo alcance se pone a disposición
de los usuarios, aparte de los servicios tradicionales de voz y mensajes de
texto SMS, el acceso a redes de datos de alta velocidad que además
soportan aplicaciones interactivas como chat, voz sobre IP,
videoconferencia, entre otras funcionalidades.
La tecnología dominante en el país es GSM8 con alrededor de 14
millones de suscriptores, que aparte de comunicaciones de voz, permite la
transmisión de datos a velocidades de hasta 384 Kbps, a través de los
estándares GPRS/EDGE. Sin embargo las operadoras móviles han realizado
una inversión importante en infraestructura y están impulsando la adopción
mayoritaria por parte de los usuarios de los estándares de tercera
8 Sistema Global de Comunicaciones Móviles desarrollado por la 3GPP
33
generación como WCDMA y HSPA+, que optimizan el uso del espectro y
permiten alcanzar velocidades teóricas de hasta 21 Mbps. A partir de febrero
del 2014 se inicia la comercialización de la tecnología de cuarta generación
Long Term Evolution, LTE, desarrollada exclusivamente para la transferencia
de datos a altas velocidades superando los 100 Mbps.
También se utiliza el estándar CDMA de la 3GPP2, operando en la banda
450 MHz, con la revisión CDMA 1xRTT o CDMA 2000 de segunda
generación y la revisión CDMA 1x EVDO de tercera generación, que son
utilizados para el servicio de telefonía fija en sectores rurales del país,
aunque se espera que en los próximos años desaparezcan debido a las
limitantes en lo que se refiere a velocidades de transferencia de datos y
evolución tecnológica.
2.3.1 Principales Operadoras Móviles del país
2.3.1.1 CONECEL S.A.
Conecel S.A. obtiene la concesión para el uso del segmento A de la
Banda 850MHz en agosto de 1993 e inicia operaciones formales el mes de
diciembre del mismo año con el nombre comercial “Porta”. En 1994 supera
sus expectativas alcanzando los 14.000 abonados entre Quito y Guayaquil
cifra que se triplica en los dos años siguientes llegando a 50.000 usuarios a
finales del 2007. En julio de 1998 esta operadora inicia la comercialización
de servicios de datos utilizando la tecnología TDMA de segunda generación
alcanzando los 75.000 abonados.
En el año 2000, el 60% de la participación accionaria es adquirida por la
empresa mexicana América Móvil que implementa un plan agresivo de
expansión y actualización tecnológica alcanzando 484.000 suscriptores para
finales del 2001. En el 2010 el Consejo Nacional de Telecomunicaciones
resolvió declarar a Conecel S.A. como operador dominante señalando que
esta empresa está en ventaja frente a sus competidores.
34
En el 2011, la marca Claro sustituye a Porta como una estrategia regional
de la empresa mexicana América Móvil para unificar su imagen comercial
ante los usuarios. A finales del 2014 esta operadora registra 11.739.628
suscriptores que representan el 67,04% de la participación del mercado local
manteniendo su condición de operador dominante.
2.3.1.2 OTECEL S.A.
Otecel S.A. inicia operaciones en enero de 1994 utilizando tecnología
AMPS el segmento B de la Banda 850 MHz y con el nombre comercial
“Celular Power”. Posteriormente en el 1997 Bellsouth adquiere más del 60%
del paquete accionario de Otecel S.A. con lo cual se inicia una fase de
digitalización de la red de esta operadora alcanzando un incremento
considerable de abonados.
En el 2001 esta operadora lanza al mercado el servicio de Internet móvil
con tecnología TDMA y en el 2002 actualiza su red a CDMA alcanzando los
632.000 abonados. Sin embargo para este año ya existía una ventaja
considerable con su competidor directo que registraba 923.000 suscriptores.
En el 2005 la empresa española Telefónica adquiere la totalidad de
acciones de Otecel S.A. con lo cual esta operadora cambia su nombre
comercial a “Movistar” e inicia el cambio de tecnología a GSM. En el 2008
Telefónica de España renueva con Ecuador la concesión del espectro de
radiofrecuencia para ofrecer Servicios Móviles Avanzados.
A finales del 2014 Movistar registra 5‟002.512 suscriptores lo que
representa el 28,57% de la participación del mercado local.
2.3.1.3 CNT EP
En el 2003 se concesiona el segmento C de la Banda 1900 MHz a la
empresa Telecsa S.A. constituida con capital de las empresas Andinatel y
Pacifictel. Esta operadora inicia sus operaciones en diciembre del 2003 con
el nombre comercial “Alegro PCS” utilizando tecnología CDMA para ofrecer
35
servicios de voz y datos a precios competitivos en principales ciudades del
país. Sin embargo Telecsa S.A. no alcanza una participación significativa en
los próximos años ya que hasta el 2007 solo contaba con 449.330 clientes
que equivalían al 4,52% del mercado nacional debido principalmente al uso
de tecnología CDMA que implicaba altos costos en equipamiento y
terminales por lo que estaba siendo sustituida por la tecnología GSM en la
región. En este mismo año Telecsa S.A. realiza un contrato con la operadora
Movistar para ofrecer Servicios Móviles Avanzados a través de su
infraestructura y poder comercializar terminales GSM menos costosos que
tenían mayor aceptación entre los usuarios.
En el 2008 mediante escritura pública se fusionan las empresas Andinatel
S.A. y Pacificatel S.A. creándose la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones Sociedad Anónima que mantiene la participación
accionaria de la operadora móvil Telecsa S.A.
En febrero del 2010 mediante decreto ejecutivo N° 218 la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones se convierte en empresa pública y en julio
del mismo año se oficializa la fusión con Telecsa S.A. que se encontraba al
borde de la quiebra con alrededor de 300.000 suscriptores y pérdidas
acumuladas de 220 millones de dólares9. En dicho año el estado ecuatoriano
realiza una inversión de alrededor de 70 millones en implementar una red
3G/HSPA+ propia que es lanzada al mercado a finales del 2012.
En el 2012, el CONATEL entrega de forma directa a la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, segmentos en las bandas AWS
1700/2100 MHz y 700 MHz para la explotación de servicios móviles 4G-LTE
que comienzan a ser comercializados masivamente desde principios del
2014.
9 Diario „El Universo”, 28 de junio del 2011
36
Con estos antecedentes la Corporación Nacional de Telecomunicaciones
CNT EP registra 770.202 suscriptores a diciembre del 2014 incrementando
su participación en el mercado de SMA a 4,40%.
2.3.2 Estadísticas del sector
Comparado con otros servicios de telecomunicaciones, el Servicio Móvil
Avanzado presenta un crecimiento exponencial de abonados en Ecuador, si
se toma como referencia los últimos ocho años, de acuerdo a las cifras
publicadas por la SUPERTEL (2014) que se muestran en Figura 18.
Figura 18. Crecimiento de suscriptores por servicio en el Ecuador Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones, SUPERTEL. (2014). Información
Técnica. Obtenido de http://www.supertel.gob.ec/index.php/tablet/item/34-informacion-tecnica.
Desde el año 2004 hasta el año 2014, el número de suscripciones del
Servicio Móvil Avanzado, presentó un crecimiento del 493% de tal forma que
a la fecha existen más líneas celulares activas que habitantes en el territorio
ecuatoriano. Cabe aclarar que esto no significa que el servicio móvil
avanzado ha cubierto al 100% de la población ya que se debe considerar
que existe una gran cantidad de usuarios que poseen dos o más líneas o en
su defecto hay líneas activadas que no están en uso. Esta afirmación se
demuestra en los resultados de la Encuesta de Nacional de Empleo,
Desempleo y Subempleo realizada por el INEC (2013) en la cual se indica
que el porcentaje de personas que tienen celular activado alcanza el 57,1%
37
en zonas urbanas y 39,2% en zonas rurales como se muestra en la Figura
19.
Figura 19. Porcentaje de personas que tienen teléfono celular activado por área Fuente: INEC. (2013). Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo.
Como se indica en la Figura 20, a finales del 2014 la tecnología
dominante en el país es 2G con el 84,93% del total de suscripciones, la
tecnología 3G constituye el 14,94% del total y se espera que este porcentaje
siga elevándose por la inversión que han realizado los operadores móviles
en actualizar su infraestructura. La tecnología 4G registra un porcentaje de
penetración de apenas 0,11% pero se espera crezca en los próximos años
con la concesión del espectro radioeléctrico a las otras operadoras.
Figura 20. Conexiones por tipo de tecnología en el Ecuador Fuente: GSMA Intelligence. (2014). Definitive data and analysis for the mobile industry.
Obtenido de https://gsmaintelligence.com/
38
Siguiendo la tendencia mundial el precio por minuto de voz ha disminuido
impactando los ingresos por usuario que son en alguna medida
compensados por el despliegue de nuevos servicios sobre las redes móviles
existentes (GSMA Intelligence, 2015) tal como se muestra en la Figura 21.
Figura 21. ARPU Total/ Costo por minuto
Fuente: GSMA Intelligence. (2014). Definitive data and analysis for the mobile industry. Obtenido de https://gsmaintelligence.com/
El crecimiento anual de suscriptores de Servicios Móviles Avanzados se
ha desacelerado lo que podría indicar que telefonía móvil está alcanzando
su nivel de madurez en el Ecuador. Al contrario los usuarios de datos
móviles mantienen una tasa de crecimiento exponencial alcanzando más de
cinco millones a finales del 2014 según los datos de la ARCOTEL (2014) que
se muestran en la Figura 22.
Figura 22. Conexiones por tipo de tecnología en el Ecuador
Fuente: GSMA Intelligence. (2014). Definitive data and analysis for the mobile industry. Obtenido de https://gsmaintelligence.com/
39
Al igual que a nivel global el crecimiento de suscriptores de datos móviles
se debe a varios factores entre ellos el aumento de usuarios que disponen
de smartphones a nivel nacional como se muestra en la Figura 23.
Figura 23. Conexiones por tipo de tecnología en el Ecuador. Fuente: GSMA Intelligence. (2014). Definitive data and analysis for the mobile industry.
Obtenido de https://gsmaintelligence.com/
La disminución del precio de los planes Banda Ancha Móvil también ha
contribuido al incremento de la penetración de este servicio. Así por ejemplo
el precio de un plan de Internet móvil de 1000 MB paso de 24 a 20 USD
entre el 2013 y 2014. Aun así este valor se encuentra por encima del de la
región como se muestra en la Figura 24.
Figura 24. Plan más económico de smartphones pospago + 1GB en USD Fuente: Galperin, H. 2013. Los precios de la conectividad en América Latina y El Caribe.
40
De las 17‟512.342 de líneas activas el 78% son prepago según los datos
de la SUPERTEL (2014) que se muestran en la Figura 25, lo que indica una
marcada tendencia del usuario a no mantener un compromiso fijo con las
operadoras móviles y poder controlar sus gastos mensuales, aunque
sacrificando el costo por minuto y la posibilidad de obtener los terminales
más avanzados que generalmente están disponibles a través del servicio
pospago.
Figura 25. Crecimiento de suscriptores por servicio en el Ecuador
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones, SUPERTEL. (2014). Servicio de Telefonía Móvil. Obtenido de http://www.supertel.gob.ec/index.php/tablet/item/34-
informacion-tecnica.
El operador móvil dominante es Conecel S.A. (Claro) y cuenta con el
67,04% de participación del mercado de SMA, seguido por Otecel S.A.
(Movistar) que tiene el 28,57%. La Corporación Nacional de
Telecomunicaciones tiene solo el 4,39% del total se suscriptores móviles
totales, sin embargo desde el 2010 (transición de Telecsa S.A.) hasta finales
del 2014 se registra un crecimiento del 255% que se debe a la
implementación de una red móvil propia de alta tecnología (HSPA+) y el
41
lanzamiento de LTE para datos siendo la primera operadora en proporcionar
servicios 4G en el Ecuador como se muestra en la Figura 26.
Figura 26. Participación del mercado SMA por operadora en el Ecuador Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones, SUPERTEL. (2014). Servicio de
Telefonía Móvil. Obtenido de http://www.supertel.gob.ec/index.php/tablet/item/34-informacion-tecnica.
2.3.3 Marco Regulatorio de la Telefonía Móvil
El Servicio Móvil Avanzado es el servicio de telecomunicaciones con
mayor crecimiento e innovación tecnológica en el país. Este servicio se
presta a los usuarios a través del espectro radioeléctrico de frecuencias, un
recurso natural renovable, con las tecnologías GSM, UMTS y LTE; por lo
tanto, el Estado ecuatoriano ha trabajado constantemente en dictar políticas
para garantizar el buen uso de este recurso y la prestación del servicio con
niveles de calidad adecuados en beneficio de los ecuatorianos.
La regulación y control de las telecomunicaciones inicia en 1992 cuando
se expide la Ley Especial de Telecomunicaciones con la que se crea: la
empresa EMETEL, manteniendo al servicio de telecomunicaciones como un
monopolio del Estado; y la Superintendencia de Telecomunicaciones,
SUPERTEL, para realizar las funciones de control y supervisión del sector.
42
Posteriormente, ante la tendencia mundial y regional hacia la
privatización de la cual el Ecuador no estuvo ajeno, en 1995 se expide la Ley
Reformatoria a la Ley Especial de Telecomunicaciones con la cual EMETEL
se transforma en Sociedad Anónima pasando sus acciones al Fondo de
Solidaridad. También se realizan cambios importantes en el aspecto
regulatorio creándose: el Consejo Nacional de Telecomunicaciones,
CONATEL, con el objetivo de formular la reglamentación que regirá para
este sector; y la Secretaria Nacional de Telecomunicaciones, SENATEL,
como la encargada de la ejecución de la política en de las
telecomunicaciones.
El 24 de agosto de 1998, para dar cumplimiento a lo establecido en la
Ley Reformatoria a la Ley Especial de Telecomunicaciones, se publica en el
Registro Oficial No. 10 el “Reglamento para el Servicio de Telefonía Móvil
Celular” en el cual se indican las condiciones a incluirse dentro de los
contratos de concesión con los operadores móviles, entre las cuales están:
alcance de la concesión, duración, obligaciones, infracciones, sanciones,
fijación de tarifas, normas técnicas y parámetros mínimos de calidad.
En el año 2000 junto con la Ley de Transformación Económica “Ley Trole
I” se realiza una nueva reforma a la Ley Especial de Telecomunicaciones en
la que se declara el Régimen de Libre Competencia para todos los servicios
de telecomunicaciones cuyo objetivo era evitar la creación de nuevos
monopolios y desaparecer los existentes, con el justificativo de que éstos, en
pleno poder de su posición dominante, ejecutaban prácticas desleales que
iban en perjuicio de sus competidores manteniendo un nivel bajo de
eficiencia, accesibilidad y calidad en los servicios de telecomunicaciones.
Facilitar la entrada de nuevos competidores, a criterio del ente regulador,
impulsaría la universalización y reducción de costos de los servicios de
telecomunicaciones en beneficio de la sociedad ecuatoriana.
El 19 de septiembre del 2002 se expide el Reglamento para la Prestación
del Servicio Móvil Avanzado de conformidad con lo establecido en la Ley
Especial de Telecomunicaciones Reformada el cual se orienta básicamente
43
a: la prestación de Servicios Móviles Avanzados, antes Servicio de Telefonía
Móvil Celular, fomentando la libre competencia, obligación de cumplimiento
de planes mínimos de expansión, apertura a la prestación de servicios
adicionales sobre la banda de frecuencia concesionada, establecimiento de
techos tarifarios y metas de calidad.
En marzo del 2007, mediante Resolución del CONATEL 602, se modifica
el Reglamento de Interconexión (2001) con el objeto establecer normas y
procedimientos que faciliten la interconexión evitando la discriminación y
garantizando la igualdad y neutralidad entre los operadores de servicios de
telecomunicaciones. De igual manera se permite a los operadores negociar
libremente los costos de interconexión preservando las condiciones técnicas
que aseguren la calidad del servicio brindado a los usuarios.
En noviembre del 2007, mediante Resolución del CONATEL 452, se
expide el “Reglamento para la Homologación de Equipos de
Telecomunicaciones” en donde se establece el procedimiento de
homologación de terminales de usuario que operen en redes públicas de
telecomunicaciones con el fin de prevenir daño o deterioro de los servicios
de telecomunicaciones; y evitar interferencia en el espectro radioeléctrico.
En el 2008 se realiza la renegociación de las concesiones para SMA con
las empresas Conecel S.A. y Otecel S.A. celebrándose nuevos contratos en
los cuales se añaden parámetros de calidad de servicio como: nivel mínimo
de señal en cobertura, porcentaje de llamadas establecidas, tiempo de
establecimiento de llamada, porcentaje de mensajes cortos con éxito y
tiempo promedio de mensajes cortos, entre otros.
En septiembre del 2008 el CONATEL emite el “Reglamento para la
aplicación de la Portabilidad Numérica en la Telefonía Móvil” para establecer
las condiciones y los procedimientos regulatorios, técnicos, económicos y
administrativos que permitan a los usuarios del Servicio de Telefonía Móvil
conservar su número telefónico independientemente del prestador del
servicio.
44
En el 2009, el CONATEL, a través de la emisión de una norma de
cumplimiento obligatorio para los operadores móviles del país, pretende la
identificación plena de los abonados del Servicio Móvil Avanzado así como
los equipos terminales asociados a dichos abonados como parte de la
política de seguridad ciudadana y combate a la delincuencia evitando la
comercialización de equipos terminales robados. Esta norma es reformada
en el 2011 señalando la obligatoriedad de los abonados de registrar sus
datos bajo pena de suspensión del servicio.
El 2 de agosto del 2011, mediante resolución No. 17 del Comité de
Comercio Exterior COMEX, se incluye dentro de la nómina de productos
sujetos a controles previos y que requieren una licencia de importación a los
teléfonos móviles celulares. El 11 de junio del 2012, mediante resolución No.
67 del COMEX, se establece una restricción cuantitativa anual por cantidad y
por valor para la importación de teléfonos celulares vigente hasta el 31 de
diciembre del 2014. Esta restricción se modifica en el 2013, mediante
resolución No. 104, asignando una cuota adicional a los operadores de
telefonía móvil que importen smartphones.
En el 2012, mediante resolución TEL-804-29-Conatel-2012, se autoriza a
la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP el uso de varios
segmentos en las bandas 700 MHz y AWS 1700/2100 MHz en total 70 MHz
para la explotación de Servicios Móviles Avanzados de Cuarta Generación
4G a nivel nacional.
El 12 de julio del 2012, mediante resolución del CONATEL 477, se expide
el “Reglamento para los Abonados/Clientes-Usuarios de los Servicios de
Telecomunicaciones y de Valor Agregado” con el propósito de establecer los
mecanismos que garanticen los derechos de los abonados de estos
servicios en lo que se refiere libertad de contratación, calidad y precio. Se
norman los modelos de los contratos de prestación de servicios evitando
obligaciones no consentidas por parte de los usuarios y para los SMA, se
establece la vigencia ilimitada de las recargas así como la acumulación de
saldos hasta la finalización del contrato de prestación del servicio.
45
En el 2014, el CONATEL emite el “Reglamento para la Prestación del
Servicio Móvil Avanzado bajo la Modalidad de Operadores Móviles Virtuales”
y el “Reglamento para la Prestación de Roaming Nacional Automático” con
el objetivo de optimizar las condiciones competitivas del mercado de las
telecomunicaciones móviles, mejorar la cobertura nacional de los servicios
de SMA, mejorar la cobertura rural de los servicios de SMA, incentivar el
ingreso de nuevas o mejores tecnologías móviles en el país, y reducir la
concentración de mercado de servicios de SMA en Ecuador.
El 2 de febrero del 2015 el CONATEL concesiona segmentos de la banda
AWS 1700/2100 MHz a las empresas Conecel S.A. 60 MHz y Otecel S.A. 50
MHz para la explotación de servicios 4G.
El miércoles 18 de febrero del 2015 en el Registro Oficial No. 439 se
publica la Ley Orgánica de Telecomunicaciones que remplaza a la Ley
Especial de Telecomunicaciones expedida en 1992. Dentro de los aspectos
importantes de esta ley se encuentra la creación de la Agencia de
Regulación y Control de las Telecomunicaciones ARCOTEL, que remplaza a
la Superintendencia de Telecomunicaciones, al Consejo Nacional de
Telecomunicaciones CONATEL y a la Secretaría Nacional de
Telecomunicaciones SENATEL agrupando las funciones de administración
regulación y control bajo un mismo organismo. También es importante
señalar el impulso que se pretende dar con esta ley a la convergencia de
servicios que favorezcan el desarrollo tecnológico del país, bajo el principio
de neutralidad tecnológica (Asamblea Nacional, 2015).
En resumen el ambiente regulatorio actual del país se enmarca en los
aspectos referidos en la Figura 27 según se indica en el boletín estadístico
de la SENATEL (2014), sin dejar de lado otros factores de importancia como
la restricción de importaciones, convergencia de servicios y evolución
tecnológica que impactan directamente en el sector.
46
Figura 27. Ejes del ambiente regulatorio ecuatoriano Fuente: SENATEL. (2014). Servicio Móvil Avanzado.
2.4 Diagnóstico Situacional de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones se crea como sociedad
anónima mediante escritura pública suscrita el 30 de octubre del 2008 que
fusiona las empresas de telecomunicaciones Andinatel S.A. y Pacifictel S.A.
Por Decreto Ejecutivo No. 218 publicado en el Registro Oficial No. 122 del 3
de febrero del 2010, la Corporación Nacional de Telecomunicaciones se
convierte en empresa pública manteniendo los títulos habilitantes en calidad
de asignación, es decir, se permite a la CNT EP, continuar con la
comercialización de servicios de Telefonía Fija, Internet Fijo, transmisión de
datos, audio y video por suscripción y otros que se deriven de los antes
mencionados con la orientación hacia la convergencia. (CNT, 2014).
En julio del 2010 la operadora de telefonía móvil ALEGRO S.A. pasa a
ser parte de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, y a
partir de este punto se inicia la comercialización de Servicios Móviles
Avanzados.
47
2.4.1 Misión Empresarial
Según consta en el Plan Estratégico Empresarial (2013) la misión de la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP es:
“Unimos a todos los ecuatorianos integrando nuestro país al mundo,
mediante la provisión de soluciones de telecomunicaciones innovadoras, con
talento humano comprometido y calidad de servicio de clase mundial.”
2.4.2 Visión Empresarial
La visión de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP
(2013) es:
“Ser la empresa líder de telecomunicaciones del país, por la excelencia
en su gestión, el valor agregado que ofrece a sus clientes y el servicio a la
sociedad, que sea orgullo de los ecuatorianos.”
2.4.3 Valores Empresariales
Los valores empresariales de la CNT EP de acuerdo al Pla Estratégico
Empresarial (2013) son:
Trabajamos en equipo.
Sumamos nuestros esfuerzos individuales para cumplir los objetivos de
la CNT E.P.
Actuamos con integridad.
Actuamos con responsabilidad, honestidad, transparencia y lealtad,
propiciando un entorno de trabajo ético.
Estamos comprometidos con el servicio.
Atendemos a nuestros clientes con excelencia, calidez y alegría,
generando confianza y ofreciendo soluciones de última generación.
Cumplimos con los objetivos empresariales.
48
Aplicamos el empoderamiento de funciones con excelencia y la equidad
social, para lograr la consecución de nuestras metas con innovación.
Somos socialmente responsables.
Buscamos el bienestar de nuestros grupos de interés, siendo una
empresa sustentable que aplica el desarrollo sostenible. (p.5)
2.4.4 Ejes Estratégicos
La principal estrategia de la CNT EP es la “Innovación y Transformación
Empresarial” según consta en su Plan Estratégico Empresarial (2013). Esta
estrategia se basa en tres ejes: Crecimiento, Productividad y Sostenibilidad
de los cuales se desprenden objetivos, iniciativas, indicadores y metas que
constituyen el Cuadro de Mando Integral de esta empresa que se muestra
en la Figura 28:
Figura 28. Cuadro de Mando Integral de la CNT EP
Fuente: Gerencia Nacional de Planificación Empresarial CNT EP. (2014). Plan Estratégico Empresarial CNT 2013-2017.
49
Para cada eje se han establecido aspectos claves que consoliden la
estrategia y que son las directrices de nueva cultura organizacional de la
empresa. Estos aspectos clave se describen en el Plan Estratégico
Empresarial de la CNT EP (2013):
a) Eje de Crecimiento. Sobre este eje la empresa busca ofrecer
nuevos servicios a los clientes a nivel nacional para lo cual se
requiere cumplir los siguientes aspectos claves:
Expandir la cobertura de la red a nivel geográfico así como
ampliar el portafolio de productos y servicios.
Crecer a nivel financiero de tal manera que se pueda
realizar nuevas inversiones.
Mejorar e intensificar la relación con el cliente apalancando
el crecimiento de nuevas ventas.
Ampliar el liderazgo de la empresa hacia otros segmentos
de mercado identificando oportunidades antes que sus
competidores.
b) Eje de Productividad.- este eje se centra en realizar una mejora
continua de procesos y procedimientos empresariales apoyada
con una mayor eficiencia de los colaboradores y sistemas
involucrados en provisión de productos y servicios. Los aspectos
claves de esta perspectiva son:
Mejora continua de procesos, sistemas y procedimientos
alineados a la planificación estratégica y operativa, así
como crecimiento de redes de telecomunicaciones, gestión
y mantenimiento;
Mejora continua de procesos, sistemas y procedimientos de
TI, con los cuales se atienda de forma efectiva los
requerimientos de los clientes internos y externos de la
empresa en pos de conseguir los objetivos empresariales; y
Mejora continua de procesos, sistemas y procedimientos de
planificación y puesta en marcha de productos y servicios
50
de telecomunicaciones, los cuales se adapten de forma
flexible a las demandas de los clientes en tiempo y calidad,
de tal forma que la empresa compita efectivamente en el
mercado.
c) Eje de Sostenibilidad. Este eje se centra en conformar una
empresa que genere valor económico, social y ambiental a corto,
mediano y largo plazo, asegurando el bienestar empresarial
interno y contribuyendo al desarrollo de la población ecuatoriana.
2.4.4.1 Alineación con el Plan Nacional del Buen Vivir
Las Telecomunicaciones son desde hace tiempo un sector estratégico en
el país pero a lo largo de la última década juegan un papel crucial en el
crecimiento económico y social del Ecuador, por lo tanto es necesario se
formulen políticas adecuadas que aseguren el desarrollo de este sector. En
el actual gobierno estas políticas se encuentran expresadas en la
Constitución de la República (2008) y el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-
2017.
El Plan Nacional del Buen Vivir es la hoja de ruta técnica, política y
administrativa del actual gobierno. Este plan está constituido por un conjunto
de políticas, lineamientos estratégicos, planes, programas y proyectos que
tienen como finalidad mejorar la calidad de vida de los ciudadanos con un
alcance nacional a largo plazo. Por lo tanto todas las empresas del sector
público están obligadas alinear sus planes empresariales a los lineamientos
estratégicos mencionados en este plan.
El Objetivo No. 11 del PNBV 2013-2017 es “Asegurar la soberanía y
eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y
tecnológica” del cual se desprenden ocho políticas para cada sector. En lo
que se refiere a las Telecomunicaciones, la política 11.3 del PNBV 2013-217
(SENPLADES, 2013) menciona “Democratizar la prestación de servicios
públicos de telecomunicaciones y de tecnologías de información y
comunicación (TIC), incluyendo radiodifusión, televisión y espectro
51
radioeléctrico, y profundizar su uso y acceso universal” (p.324) a través de
catorce lineamientos estratégicos. De éstos, ocho están bajo responsabilidad
de las empresas prestadoras de servicios de telecomunicaciones. Por lo
tanto la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP en su Plan
Estratégico Empresarial (2013) agrupó estos lineamientos estratégicos en
los tres ejes crecimiento, productividad y sostenibilidad tal como se muestra
en la Figura 29.
A partir de estos tres ejes se formuló la cultura organizacional interna de
la CNT EP y se definieron los objetivos empresariales con sus respectivas
estrategias que se indican en la Figura 29. Se pretende de esta forma que la
CNT EP apoye transversalmente las políticas relacionadas con el desarrollo
de las TICs en beneficio de la población, descritas en el Plan Nacional del
Buen Vivir.
Figura 29. Alineamiento estratégico de la CNT EP con el PNBV 2013-2017 Fuente: Gerencia Nacional de Planificación Empresarial CNT EP. (2014). Plan Estratégico
Empresarial CNT 2013-2017.
52
2.4.5 Objetivos Estratégicos
Como se mencionó, los objetivos estratégicos se obtienen a través de la
consolidación de las directrices para cada eje del Plan Estratégico
Empresarial de la CNT EP (2013) y en apego a las políticas descritas en el
Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017:
Aumentar la cobertura de todas las redes de servicios e incrementar
el portafolio de productos y servicios disponibles para los usuarios;
“Incrementar el acceso de los ciudadanos a la banda ancha y
tecnología de la información y comunicación, tomando en cuenta la
planificación territorial”; (p.8)
“Proveer productos y servicios de telecomunicaciones convergentes,
innovadores, de calidad y con excelencia en la atención al cliente”;
(p.8)
“Incrementar la participación de la CNT como principal proveedor de
telecomunicaciones en el Sector Público”; (p.8) y
“Mantener la sostenibilidad financiera de la empresa en el largo
plazo”. (p.8)
2.4.6 Estrategias
Las estrategias son los medios para alcanzar los objetivos y permiten el
desarrollo de planes tácticos y operacionales. En el Plan Estratégico
Empresarial de la CNT EP (2013) se describen las siguientes estrategias:
“Fortalecer el portafolio de productos y servicios con innovación y de
acuerdo a las tendencias del mercado”;
“Ejecutar obras de infraestructura de telecomunicaciones a nivel
nacional, tomando en cuenta la planificación territorial”;
“Desarrollar un portafolio específico de soluciones de
telecomunicaciones para las instituciones del Sector Público”; y
“Optimizar la productividad institucional”
53
2.4.7 Mapa de procesos de la CNT EP
Según se describe en el Plan Estratégico Empresarial (2013), el mapa de
procesos de la CNT EP está basado en el modelo de referencia eTOM,
enhanced Telecomunication Operations Map, del TM Forum desarrollado
para las empresas de Telecomunicaciones que subdivide los procesos de la
organización en tres áreas:
Operación: es el área de procesos que soporta la gestión operacional
de la red y actividades relacionadas directamente con el cliente como
facturación, suministros, etc. Por lo tanto abarca también la gestión de
ventas y gestión de la relación Proveedor/Asociado.
Estrategia, Infraestructura y Producto: son los procesos dirigidos las
actividades de planificación de la empresa que permitan la mejora de
la infraestructura y creación de nuevos productos. El desarrollo de
infraestructura no se limita exclusivamente a la infraestructura TI y a
la de los recursos que soportan productos y servicios, sino también a
la infraestructura que se requiere para sostener los procesos
funcionales, como la gestión de la relación con el cliente.
Gestión Empresarial: es el área de procesos elementales de la
empresa que permiten establecer los objetivos y metas estratégicas
así como proporcionar los servicios de soporte necesarios para otras
las áreas de la empresa. Por lo tanto estos procesos mantienen
interfaces con prácticamente todos los demás procesos en el interior
de la empresa, ya sea que se trate de procesos operacionales o
aquellos relacionados con la infraestructura y los productos.
Estas áreas están estrechamente vinculadas en forma horizontal y
vertical para constituir un modelo eficiente de gestión de los procesos de
negocio tal como se indica en la Figura 30.
54
Figura 30. Modelo eTOM aplicado en la CNT EP Fuente: Gerencia Nacional de Planificación Empresarial CNT EP. (2014). Plan Estratégico
Empresarial CNT 2013-2017.
El mapa de procesos de la CNT EP según se indica en el Plan
Estratégico Empresarial (2013) cuenta con un nivel de despliegue de hasta
el segundo nivel de acuerdo al modelo e referencia eTOM desarrollado por
el TM Forum, es decir, que se han definido normas, instructivos
procedimientos y flujogramas específicos para los procesos de esta
organización que se encuentran agrupados en tres perspectivas tal como se
muestra en la Figura 31.
Figura 31. Mapa de proceso de la CNT EP
Fuente: Gerencia Nacional de Planificación Empresarial CNT EP. (2014). Plan Estratégico Empresarial CNT 2013-2017.
55
2.4.8 Análisis FODA
En el Plan Estratégico Empresarial (2013) se presenta en el Cuadro 1 y 2
el análisis FODA de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT
EP para el año 2013, que fue realizado por Gerencia Nacional de
Planificación Empresarial con la asesoría externa de Asociación de
Empresas de Telecomunicaciones de la Comunidad Andina, ASETA. Este
FODA es el punto de partida que se utilizó para realizar análisis situacional
de esta empresa que se desarrolla en el siguiente capítulo.
Cuadro 1. FODA: Factores internos
FORTALEZAS DEBILIDADES
Es jugador dominante en el mercado de telefonía fija
Es el jugador con mayor participación en el mercado de internet fijo
Tiene la mayor cobertura nacional para servicios fijos de voz e Internet
Su marca es reconocida en la prestación de servicios fijos
Posee una licencia convergente que le permite prestar cualquier servicios de telecomunicaciones y goza de libertad tarifaria
En los últimos tres años ha realizado inversiones tendientes a modernizar su infraestructura (POTS, internet fijo, GPON, HSPA+, OSS/BSS).
El EBITDA del negocio agregado es saludable
Dispone de 110 MHz de espectro en las bandas bajas y altas para el desarrollo de servicios móviles y no paga contraprestaciones por el mismo
El estado Ecuatoriano tiene presencia en el Directorio
Tiene ventajas en la contratación de empresas y entidades del sector público.
Es el jugador minoritario en telefonía móvil. Su base instalada en telefonía móvil está decreciendo pese a que el mercado total aumenta.
No posee infraestructura móvil en bandas bajas de espectro (850 MHz) lo que aumenta su CAPEX para obtener cobertura comparable a la de sus competidores.
Su infraestructura disponible en la red de acceso móvil (radio bases) es muy inferior a sus competidores.
El rendimiento sobre activos (ROA) y el rendimiento sobre patrimonio (ROE)
No se evidencia desarrollo de una cultura organizacional orientada a satisfacer de manera sostenible las necesidades de servicios convergentes de telecomunicaciones de los clientes.
El time to market es inadecuado (muy largo). Aversión al riesgo en ciertas áreas.
No hay estado de resultados por línea de negocios.
La cartera con duración mayor a 180 días totaliza 135 MM
No hay estudios de cultura organizacional ni clima laboral.
Hay 29 procesos eTOM a nivel 2 que han sido identificados con desempeño deficiente.
Hay indefinición de responsabilidades de algunos procesos.
Continúa
56
Se evidencia fragmentación entre organización y procesos
Se evidencian deficiencias en la atención al cliente en telefonía fija hogares y para todo el segmento corporativo.
Se evidencian deficiencias en la publicidad de los productos de telefonía fija, internet fijo y móvil y televisión codificada.
Se evidencian deficiencias en los tiempos de instalación del producto de telefonía fija.
La marca en los productos móviles, la televisión codificada y en el segmento de clientes corporativo.
Los canales y puntos de venta del servicio móvil.
La disponibilidad de terminales móviles y restricciones en las cuotas de importación de las mismas.
Se evidencia baja calidad del servicio en TV codificada, transmisión de datos corporativa, data center.
Fuente: Gerencia Nacional de Planificación Empresarial CNT EP. (2014). Plan Estratégico Empresarial CNT 2013-2017. Cuadro 2. FODA: Factores externos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Crecimiento poblacional de Ecuador y nueva estructura demográfica.
Interés del estado en el desarrollo de infraestructura de conectividad y comunicaciones para el Ecuador.
Hay múltiples espacios de crecimiento para el sector TIC en Ecuador, en especial en internet fijo y móvil, TV codificada y servicios móviles de voz.
El direccionamiento estratégico en el país apunta en el mediano plazo a la consolidación de la industria nacional y el desarrollo de I+D+i.
Las políticas públicas para el servicio universal y alistamiento digital, el gobierno en línea y el plan nacional de banda ancha.
La brecha digital interna y la posibilidad de crecimiento en las regiones.
Las bandas de ERE disponibles para el desarrollo de LTE.
Consolidación de una oferta empaquetada de servicios fijos, móviles y de contenido para todos los segmentos.
Declaración de operador dominante a CONECEL en el mercado móvil – móvil.
La asignación de LTE en las bandas AWS y 700 MHz a los otros competidores móviles.
Espectro polucionado en la banda de 700 MHz asignada a CNT.
Incremento en la sustitución fijo – móvil y caída en los ingresos del negocio de voz fija.
Desarrollo de redes de acceso en fibra óptica para servicios fijos por parte de los competidores.
Cultura de no pago en ciertos segmentos de clientes.
Que el accionista de CNT (el gobierno) pida pago de utilidades.
Que el accionista de CNT (el gobierno) ordene la realización de proyectos no rentables (telecomunicaciones sociales, servicios PPDR).
Caída en el ARPU y las tarifas.
Ciclos de obsolescencia tecnológica más rápidos pueden afectar los modelos tradicionales de valoración de activos.
Fuente: Gerencia Nacional de Planificación Empresarial CNT EP. (2014). Plan Estratégico Empresarial CNT 2013-2017.
57
3 CAPITULO III
DESARROLLO PROSPECTIVO
3.1 Metodología prospectiva
En esta sección se describe la metodología empleada para realizar el
análisis prospectivo de las comunicaciones móviles en el país que como
resultado generó el escenario apuesta para este sector. Este escenario es la
referencia utilizada para recomendar las estrategias a seguir por la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, que le permitan
consolidarse como empresa del mayor éxito y crecimiento en el mercado de
las comunicaciones móviles en el año 2020. La metodología aplicada se
basó en las siguientes consideraciones:
Utilización de las herramientas de análisis estratégico como
P.E.S.T.A., las Cinco Fuerzas de Porter y Árbol de Competencias,
para determinar la situación de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP, tanto a nivel interno como externo
como se muestra en la Figura 32; para lo cual se acude fuentes
primarias, es decir, información proporcionada por la organización y
fuentes secundarias como estudios, reportes e informes disponibles
en Internet. El resultado de este análisis es la matriz FODA para el
segmento Servicios Móviles Avanzados y las variables de cambio de
este sistema.
Figura 32. Componentes del Análisis Estratégico Fuente: LANCE, D. (2009). Gestión estratégica. Diapositiva .24
58
Selección de las herramientas de prospectiva adecuadas, que
permitan analizar el sistema comunicaciones móviles en el Ecuador,
para lo cual se considera conveniente seguir el modelo de escenarios
de Michael Godet, que contempla el Análisis Estructural MICMAC y el
método MACTOR, entre otros. El Análisis Estructural aplicado a las
variables de cambio permite identificar aquellas que son clave para la
evolución del sistema a través de la Matriz de Impactos Cruzados
calificada por expertos. Una vez definidas las variables claves se
identifica los actores que tienen influencia sobre estas variables, se
genera un listado de involucrados con sus objetivos, problemas y
medios de acción. La confrontación de estas motivaciones configuran
campos de batalla con actores a favor y en contra de objetivos
relacionados. La aplicación de la herramienta MACTOR permite
ponderar la fuerza de cada actor sobre los objetivos relacionados y
por lo tanto identificar las tendencias futuras.
Para cada variable clave se establece una hipótesis sobre su futuro.
La combinación de esas hipótesis generan un extenso número de
escenarios posibles por lo cual se hace necesario utilizar el Análisis
Morfológico para reducir este espacio. La metodología propuesta por
Michael Godet sugiere la aplicación de la herramienta SMIC PROB-
EXPERT para reducir la incertidumbre a través de un análisis
probabilístico, sin embargo, se requiere la participación de un elevado
número de expertos y un tiempo considerable para completar el
proceso como lo admite el mismo Godet. Por lo tanto en el presente
proyecto se prescinde de esta paso.
La revisión bibliográfica relacionada al tema de investigación indica que
existen pocos estudios en el Ecuador sobre el uso de la prospectiva como
modelo para apalancar la planeación estratégica de las organizaciones en el
país y mucho menos en el campo de las telecomunicaciones. Es por esta
59
razón que el presente estudio tiene una relevancia significativa que lo
justifica.
3.2 Análisis del Macroambiente
El presente proyecto utiliza el análisis P.E.S.T.A que identifica los
factores del entorno político, económico, social, tecnológico y ambiental que
generan impacto sobre la Corporación Nacional de Telecomunicaciones
CNT EP, en lo que se refiere a comunicaciones móviles.
3.2.1 Político
En el artículo 313 de la Constitución del 2008 se introducen cambios
fundamentales en las Telecomunicaciones al declarar a este sector como
estratégico y reservando el derecho del Estado a su administración,
regulación, control y gestión. Además en el artículo 314 se menciona que el
Estado se hace responsable de la provisión de varios servicios considerados
como básicos, entre ellos las telecomunicaciones, haciendo hincapié en que
éstos deben ser brindados con un alto grado de eficiencia, calidad y sin
restricción alguna, determinándose tarifas equitativas sujetas a control por
parte del ente regulador. Este principio queda plasmados en el Plan
Nacional del Buen Vivir 2013-2017 en donde recalca la necesidad de
“Democratizar la prestación de servicios públicos de telecomunicaciones y
de tecnologías de información y comunicación, incluyendo radiodifusión,
televisión y espectro radioeléctrico, y profundizar su uso y acceso universal”
(Política 3 del Objetivo 11) para lo cual se generan varias estrategias
orientadas a facilitar el acceso a servicios de telecomunicaciones de calidad
en un ambiente de libre competencia que actúe en beneficio de los
ciudadanos. Con estos antecedentes, el macroentorno político que rodea el
mercado de las comunicaciones móviles se puede resumir en los siguientes
puntos:
a) El CONATEL emitió algunas resoluciones orientadas a mejorar las
condiciones de provisión de los servicios de telecomunicaciones
60
como el “Reglamento para los Abonados/Clientes-Usuarios de los
Servicios de Telecomunicaciones y de Valor Agregado”. En lo que
se refiere a telefonía celular mediante resolución TEL-042-01-
CONATEL-2014 (ARCOTEL, 2014) se han revisado y actualizado
los parámetros de calidad del servicio móvil avanzado establecidos
en el 2012 cuyo acatamiento es exigido a los operadores móviles
bajo pena de sanciones como el retiro de la concesión. Los
controles realizados por la SUPERTEL ahora ARCOTEL para
verificar el cumplimiento de los parámetros de calidad han ido en
aumento en los últimos años, además de que este organismo ha
perfeccionado la metodología de medición con la adquisición de
nuevo equipamiento en función del desarrollo tecnológico de las
redes móviles.
b) El Estado, a través de los organismos de control, se ha enfocado
en impulsar la libre competencia en el Servicio Móvil Avanzado
para dar cumplimiento a lo dispuesto en la reforma a la Ley
Especial de Telecomunicaciones, Régimen de Libre Competencia
del año 2000. Para el efecto se tomaron las siguientes acciones:
En el 2008 se emite el “Reglamento para la aplicación de la
Portabilidad Numérica en la Telefonía Móvil” para normar el
proceso de cambio de operadora permitiendo a los usuarios
conservar su número telefónico original. En el 2014 se reforma
este reglamento para disminuir el tiempo de portabilidad a 4
horas.
En el 2010 se declara operador dominante en telefonía móvil a
CONECEL S.A., Claro, con el objetivo de controlar que esta
empresa ejecute prácticas monopólicas o desleales que
afecten a sus competidores.
En el 2011, mediante la Ley Orgánica de Regulación y Poder
del Mercado, se crea la Superintendencia de Control del Poder
Mercado con la misión de “prevenir el abuso de poder de
61
mercado de operadores económicos nacionales y extranjeros
y todas aquellas prácticas contrarias a la competencia que
vayan en perjuicio de los consumidores” (2015).
En el 2014 se emite el “Reglamento para la Prestación del
Servicio Móvil Avanzado bajo la Modalidad de Operadores
Móviles Virtuales” que tiene como finalidad disminuir las
barreras de entrada al mercado de telefonía móvil que facilite el
ingreso de nuevos operadores. Se espera que esta medida
mejore en la calidad del servicio y disminución de precios, ante
el incremento de los niveles de competencia.
En el 2014 se publica el “Reglamento para la Prestación de
Roaming Nacional Automático” que establece que los
operadores móviles tienen la obligación de permitir el acceso a
Servicios Móviles Avanzados a través de sus redes a los
usuarios de otro operador cuando este último no disponga de
cobertura en un determinado sector, siempre y cuando exista
un acuerdo económico entre ellos.
c) En la Constitución del 2008, el Estado fortalece su gestión sobre el
Espectro Radioeléctrico al considerarlo como un recurso
estratégico para el desarrollo del país. Los principios y conceptos
jurídicos establecidos buscan democratizar el uso del Espectro
Radioeléctrico a través de una distribución equitativa de este
recurso entre la población evitando el monopolio y concentración
de poder.
d) En atención a convenios internacionales, el CONATEL ahora
ARCOTEL estableció la obligatoriedad del registro de terminales
móviles a través de la “Norma que regula el procedimiento para el
empadronamiento de abonados del Servicio Móvil Avanzado
(SMA) y Registro de terminales perdidos, robados o hurtados”. Se
pretende con esta política disminuir la comercialización ilegal de
teléfonos celulares entre países de la CAN.
62
e) El Ministerio de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información
(MINTEL, 2015), a través del Plan Nacional de Banda Ancha,
pretende generar condiciones favorables para el despliegue de
redes inalámbricas, especialmente en los sectores rurales, que
permita a la población de estas zonas beneficiarse del uso de las
TICs. Este objetivo y los contemplados en el “Plan Nacional de
Acceso Universal” son parte de la “Estrategia Ecuador Digital 2.0”
que es una iniciativa del Estado emitida en el 2009 que busca
disminuir la brecha digital con los países desarrollados.
f) El Estado, a través del “Plan Nacional de Gobierno Electrónico
2014-2017” impulsa el uso de las TICs en las instituciones públicas
como un medio para mejorar cualitativamente los servicios e
información que se ofrecen a los ciudadanos y alcanzar una
gestión pública eficaz y eficiente. Se plantea de esta manera una
nueva forma de hacer gobierno siendo las TICs un elemento de
apoyo para mejorar los procesos y procedimientos en el sector
público. Obviamente esta mejora se debe realizar en fases para lo
cual se puede tomar como referencia el modelo utilizado por las
Naciones Unidas (2014) que se indica en la Figura 33.
Figura 33. Etapas de evolución del Gobierno Electrónico según la Organización
de las Naciones Unidas Fuente: SNAP. 2014. Plan Nacional de Gobierno Electrónico 2014-2017
Bajo este esquema de evolución, se parte de la difusión en línea
de información referente a políticas públicas, reglamentación y
gobernanza hasta llegar al nivel avanzado en donde se realiza el
intercambio de conocimiento entre el gobierno, instituciones del
63
estado y ciudadanos que permita generar soluciones para atender
las necesidades de la sociedad.
g) La política 2 del Objetivo 10 del Plan Nacional del Buen Vivir 2013-
2017 plantea “Promover la intensidad tecnológica en la producción
primaria, de bienes intermedios y finales” para lo cual es necesario
incrementar la cobertura de los servicios de telecomunicaciones
que permitan a la población de zonas rurales hacer uso de las
TICs en la generación de conocimiento.
En resumen el estado ecuatoriano es consciente del papel que
desempeñan las TICs en el desarrollo del país y por lo tanto ha formulado
varias políticas y planes de apoyo. Este avance es reconocido en el reporte
anual realizado por el World Economic Forum, a través del indicador NRI,
donde se observa un salto de posiciones entre el 2013 y 2014 en lo que se
refiere importancia de las TICs en la visión a futuro como se indica en el
Cuadro 3.
Cuadro 3. Octavo pilar: Uso en Gobierno de las TICs
8th pillar: Government usage 2013 Rank/144
Value
2014 Rank/148
Value
Importance of ICTs to gov’t vision* 82 3,8 58 4,2 Government Online Service Index, 0–1 (best) 79 0,46 80 0,46 Gov’t success in ICT promotion* n/a n/a 62 4,5 Fuente: World Economic Forum. 2014. The Global Information Technology Report.
3.2.2 Económico
Entre los principales factores económicos que impactan en el desarrollo
de las Comunicaciones Móviles en el Ecuador, se pueden citar los
siguientes:
Conforme a la tendencia mundial, el costo efectivo por minuto ha
disminuido en la última década y al cuarto trimestre del 2014 se
ubicó en un promedio de 0,08 USD, no obstante, de acuerdo a la
GSMA (2015), este valor aún se encuentra por encima del
registrado a nivel de Sudamérica que es 0,06 USD. De igual
64
manera se está produciendo un descenso del uso de minutos de
voz por conexión que cayó de 146 minutos en 2011 de 126
minutos en el 2014.
Las tarifas de Internet Banda Ancha también experimentaron una
disminución sustancial en los últimos años. Así por ejemplo, en el
2007 el plan básico de Internet fijo a 128 Kbps tenía una tarifa de
USD 39,9, al 2014 el plan básico para hogares es de 2 Mbps a
USD 18,0. También se ha producido la disminución de las tarifas
de Internet Móvil en donde el plan controlado de 1000 MB tiene un
costo promedio de USD 20.
El ARPU por conexión se ha reducido de USD 15,34 a USD 10,06
entre el 2004 y 20014, según se indica en los reportes de la
GSMA. El incremento de tráfico de datos ha influido sobre este
indicador atenuando su caída desde el 2009 y permitiendo una
leve recuperación.
Como resultado del aumento suscriptores del Servicios Móviles
Avanzados, se ha registrado un crecimiento sostenido de los
ingresos totales en este mercado, que comparados con los gastos
operacionales, OPEX, dejan un EBITDA positivo para las
operadoras del sector. Sin embargo, para mantener esta
tendencia y captar mayor número de usuarios, los operadores
móviles han tenido que realizar una inversión considerable en
infraestructura de telecomunicaciones.
En el 2011, el Comité de Comercio Exterior COMEX emite la
resolución No. 17 que incluye a los teléfonos celulares en la
nómina de productos que requieren licencia de importación. En el
2012, la resolución No. 67 de este mismo organismo asigna cupos
para la importación de teléfonos celulares, por cantidad o monto, a
los operadores móviles en función de la participación que tienen
en el mercado.
65
En el 2014, el COMEX mediante resolución No. 51 establece un
incremento en las tarifas arancelarias para la importación de
equipos de telecomunicaciones que pasa a ubicarse entre el 5 y
10% dependiendo del bien.
Las medidas adoptadas por el COMEX indican que el Gobierno, a
través de Ministerio de Industrias y Productividad, está recurriendo
a mecanismos que disminuyan el volumen de importación de
bienes, considerando que las Telecomunicaciones es uno de los
sectores con mayor crecimiento del país, pero que requiere de la
importación de una gran cantidad de equipos tecnológicos, debido
a la escasez de producción nacional. Al aplicar esta medida el
Gobierno espera disminuir el resultado negativo de la Balanza
Comercial que para finales del 2014 alcanzó los -7.612,1 millones
de dólares según los datos del Banco Central del Ecuador (2015).
La Producción de Bienes y Servicios en el Ecuador alcanzó USD
17.663 millones para el cuarto trimestre del año 2014
registrándose un crecimiento de 3,5% con respecto al cuarto
trimestre del 2013. El sector de Correos y Comunicaciones
presentó una variación del 5,4% con respecto al cuarto trimestre
del 2013 y su contribución al crecimiento del PIB fue de
aproximadamente 0,18% como se indica en la Figura 34. Aun así
estos niveles no son óptimos si se los compara con años
anteriores por lo que se requiere un mayor aporte de este sector.
Figura 34. Contribución Correo y Comunicaciones al PIB 4to. Trimestre 2014 Fuente: BCE. 2015. Estadísticas Macroeconómicas
66
La caída de los precios del petróleo a nivel mundial que se inició
en el mes de septiembre 2014 obligó al gobierno ecuatoriano a
realizar un recorte al Presupuesto General del Estado de
aproximadamente USD 1.420 millones de ubicándose en USD
34.897 millones. Dentro de este recorte USD 839,9 millones
corresponden a gasto de inversión lo que implica una reducción
en el presupuesto para sectores estratégicos. Además la caída de
los precios del petróleo impacta nuevamente en la Balanza
Comercial por lo que podría producirse una crisis económica si no
se toman las medidas adecuadas.
El riesgo país al 15 de marzo del 2015 se ubica en 769 puntos, es
decir, casi 300 puntos más comparado a marzo del 2014. Además
el riesgo país ecuatoriano se encuentra por encima del promedio
de un grupo de 8 países de Sudamérica que es de 603 puntos.
La inflación anual a diciembre del 2014 se ubicó en 3,67% como
se muestra en la Figura 35 y si se compara con los años
anteriores se observa que la inflación ha presentado un
comportamiento moderado lo que implica un periodo de
estabilidad económica en el país. Además la tasa de inflación en
el Ecuador está por debajo el promedio de los países de la CAN y
Mercosur según el reporte mensual emitido por el INEC (2015).
Figura 35. Inflación anual en el Ecuador Fuente: INEC. 2015. Reporte de Inflación Mensual
67
El reporte económico mensual emitido por el INEC en marzo del
2015, resumido en el Cuadro 4, indica que el Ingreso Promedio
Mensual Familiar entre los años 2014 y 2015 ha superado el valor
de la canasta básica lo que muestra un incremento del poder
adquisitivo de la población de las zonas urbanas.
Cuadro 4. Valor de la Canasta Básica
Mes Canasta Básica
(USD)
Ingreso Mensual
Familiar (USD)
dic-2012 595,70 545,07
mar-2013 604,25 593,60
dic-2013 620,86 593,60
mar-2014 632,19 634,67
dic-2014 646,30 634,67
mar-2015 657,68 660,80
Fuente: INEC. 2015. Reporte de Inflación Mensual.
Según los resultados de la “Sexta Encuesta de las Condiciones de
Vida” realizada por el INEC (2014) en el periodo del 2006 al 2014
la pobreza por consumo a nivel nacional se ha reducido del 38,3%
al 25,8%, debido principalmente a la política de justicia social que
permitió una mejor redistribución de ingresos y por ende de la
capacidad de gasto. Además en el Cuadro 5 se muestra que
pobreza extrema se redujo del 12,9% en 2006 a 5,7% en 2014 lo
que significa que aproximadamente 900.000 personas salieron de
la indigencia.
Cuadro 5. Pobreza por consumo
Año Pobreza por
consumo Pobreza extrema
por consumo Desigualdad
1995 39,3% 13,6% 0,4246 1998 44,8% 18,8% 0,4434 1999 52,2% 20,1% 0,4496 2006 38,3% 12,9% 0,4554 2014 25,8% 5,7% 0,4077 Fuente: INEC. 2015. Reporte de Inflación Mensual.
68
3.2.3 Social
En el entorno social de las comunicaciones móviles, se consideró
relevantes los siguientes factores:
La disminución del costo de los servicios de voz e incremento de la
cobertura de las redes móviles, con respecto a las redes fijas, ha
facilitado que la población adquiera una o más líneas celulares
para comunicarse. En el Ecuador hay un promedio de 1,89 líneas
por suscriptor a finales del 2014 según la GSMA.
Estudios realizados por la GSMA, prevén el incremento de
penetración de smartphones entre usuarios móviles, provocando el
desplazamiento de uso de otros terminales, como desktop y
computadores portátiles, para acceder a Internet. Aun así no
existen datos consolidados que ratifiquen esta tendencia a nivel
del país. Según la Encuesta de Condiciones de Vida elaborada por
el INEC (2014) el porcentaje de personas con smartphones se
ubica en el 24,3%, es decir 7,4% más al que se tenía en el 2013.
El lugar donde los usuarios utilizan más el Internet registra
cambios importantes en el Ecuador, según la Encuesta Nacional
de Empleo, Desempleo y Subempleo realizada por el INEC (2013)
del cual se obtuvo la Figura 36. Se observa un incremento del
acceso a Internet en hogares lo cual se puede explicar por el
aumento de suscriptores de Internet Fijo como lo indican las
estadísticas publicadas por ARCOTEL. Por otro lado no se puede
evidenciar un uso significativo de este servicio en las instituciones
educativas de las zonas rurales y urbanas, aunque no se disponen
de datos actualizados al 2014.
69
Figura 36. Lugar de uso de Internet por área
Fuente: INEC. 2014. Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo
En las zonas rurales el principal uso de Internet es para educación
y aprendizaje mientras que en las zonas urbanas es más utilizado
para obtener información y como medio de comunicación como se
evidencia en la Figura 37.
Figura 37. Razones de uso de Internet por área Fuente: INEC. 2014. Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo
En la Figura 38 obtenida de la encuesta del INEC (2013) se
observa el aumento del número de personas con teléfonos
celulares activados por grupos de edad siendo más destacable el
incremento en el segmento de 25 a 44 años de edad.
70
Figura 38. Porcentaje de personas que tienes celular activado por grupos de edad a nivel nacional
Fuente: INEC. 2014. Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo
La distribución de personas que tienen celular activado, indicada
en la Figura 39, pone en evidencia que aún existe brechas entre
las distintas provincias del territorio ecuatoriano, sin embargo,
estas diferencias son menores a las existentes en otros servicios
de telecomunicaciones.
Figura 39. Porcentaje de personas que tienes celular activado por provincia en el 2013
Fuente: INEC. 2014. Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo
El uso de redes sociales dentro de la población que dispone de
acceso a Internet ha registrado un crecimiento exponencial en la
última década convirtiéndose en uno de los principales medios de
comunicación en la actualidad. Los propietarios de las redes
71
sociales han desarrollado aplicaciones para los sistemas
operativos que utilizan los smartphones que permiten a los
usuarios estar en contacto permanente y compartir información a
través de una conexión de datos fija o móvil. Además actores
locales del mercado de los Servicios Móviles Avanzados han
aprovechado esta tendencia introduciendo publicidad a través las
redes sociales con buenos resultados tal como se muestra en la
Figura 40 del reporte estadístico elaborado por Socialbakers
(2015) donde se observa que Samsung Mobile lidera el Top 5 de
marcas más reconocidas mientras que Claro y Movistar ocupan el
tercer y cuarto puesto respectivamente.
Figura 40. Top de marcas en Facebook Fuente: Socialbakers. 2015. February 2015. Social Marketing Report Ecuador.
Obtenido de: http://www.socialbakers.com
Por otro lado dentro del ecosistema móvil también se han
introducido nuevas aplicaciones que permiten el intercambio de
mensajes cortos a través de redes conmutadas de datos y en
72
muchos casos soportan el establecimiento de llamadas de voz,
VoIP. Estas prestaciones han producido cambios en el
comportamiento de los suscriptores quienes están dejando de
utilizar servicios como SMS y MMS que funcionan sobre redes de
conmutación de circuitos.
En el campo educativo, se están buscando alternativas que
permitan hacer uso de la tecnología móvil para facilitar el
aprendizaje como la iniciativa del Estado para dotar de tablets
educativas fabricadas en el país a los estudiantes del nivel básico.
Los dispositivos móviles como smartphones, tablets, smartwatch,
entre otros, se han convertido en artículos de uso cotidiano en las
distintas actividades que realiza la población como trabajo, hogar,
estudio, entretenimiento, por lo tanto los fabricantes y
desarrolladores se han enfocado en implementar nuevas funciones
en estos dispositivos buscando obtener ventaja frente a sus
competidores. El mercado de las comunicaciones móviles se está
diversificando y segmentando aceleradamente debido a las
crecientes necesidades de los usuarios que cada vez son más
específicas y singulares.
3.2.4 Tecnológico
Desde el aparecimiento del estándar GPRS en la década de los
noventa, la capacidad de transmisión de datos en las redes
móviles ha estado en constante crecimiento pasando por EDGE
con 171Kbps, WCDMA con 384 Kbps, HSDPA con 14 Mbps,
HSPA+ con 21,1 Mbps, LTE Categoría 8 con 300 Mbps y LTE
Advanced con 1Gbps. En lo que se refiere a LTE 4G se requiere
de la asignación adicional del espectro radioeléctrico ya que este
sistema no puede coexistir con las tecnologías anteriores dentro
de los segmentos concesionados en las bandas 850 MHz y 1900
MHz para SMA en el caso de Ecuador. A finales del 2014 la
73
penetración de 4G se encuentra en el 0,11% y es explotada por un
único operador, pero se espera un importante crecimiento para los
próximos años con el incremento de la competencia. Se debe
mencionar que el periodo de obsolescencia de las plataformas ha
disminuido por la acelerada evolución tecnológica, lo que implica
que los operadores deben realizar una constante actualización de
los diferentes componentes para alargar su vida útil.
En la Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo
realizada por el INEC se indica que en el 2013 hay un 31,4% de
hogares que tienen acceso a Internet a través de medios
inalámbricos cuando en el 2010 solo se alcanzaba el 7,6% como
se indica en la Figura 41. De esta manera es evidente que nivel
nacional las redes inalámbricas, y por lo tanto de las redes
celulares, son cada vez más utilizadas por parte de proveedores y
usuarios con respecto a otros tipos de acceso.
Figura 41. Hogares que tienen acceso a Internet a nivel Nacional Fuente: INEC. 2014. Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo
Con el desarrollo que han experimentado las redes celulares ya es
posible entregar servicios convergentes a los usuarios, es decir,
voz, datos y contenidos a través de un solo acceso. Los
74
avanzados mecanismos de Calidad de Servicio, QoS,
implementados en las redes HSDPA, HSPA+ y LTE aseguran el
correcto funcionamiento de servicios interactivos en tiempo real sin
que sean afectados por otros servicios como descarga de
archivos, video bajo demanda y navegación Web.
El incremento de la capacidad de procesamiento de los terminales
de usuarios y velocidad de las redes de datos móviles ha
generado una gran oportunidad para el desarrollo de nuevas
aplicaciones y usos para los dispositivos celulares incursionando
en campos como salud, comercio, seguridad personal y
entretenimiento.
Las aplicaciones M2M están aún en fase de desarrollo y se utilizan
mayoritariamente en telemetría, para recolectar información de
sistemas de distribución de agua potable y energía eléctrica; y
para el rastreo satelital de carga.
Los avances en nanotecnología han permitido la fabricación de
dispositivos portátiles más ligeros, resistentes y veloces igualando
la capacidad de procesamiento de un computador de escritorio,
pero hasta el momento esta ventaja ha sido aprovechada
mayoritariamente por la industria del entretenimiento, es decir,
juegos, fotografía, música, redes sociales.
Android de Google domina como sistema operativo con mayor
presencia en smartphones debido, entre otras cosas, a que su
código fuente está abierto a los fabricantes de dispositivos y no
está atado a un hardware particular como es el caso de otros
sistemas como iOS de Apple. Sin embargo, la liberación de código
ha permitido que crackers identifiquen debilidades en este
software y desarrollen aplicaciones maliciosas, malware de
diversos tipos afectando a los usuarios de estos dispositivos.
Según la revista FORBES (2014) en el 2013 el 97% de malware
identificado provenía del sistema operativo Android en donde el
75
número de amenazas creció de 238 a 804 en tan solo un año.
Cabe señalar que el problema no se centra únicamente en las
debilidades de este sistema operativo sino en la forma como se
propagan ya que los crackers están utilizando nuevos medios
como las redes sociales y tecnologías de transmisión inalámbrica
de corto alcance como NFC. El malware en dispositivos móviles
también empieza a afectar a la infraestructura de los operadores
móviles al generar tráfico “basura” que ocupa innecesariamente
los valiosos canales de transmisión con el objetivo de producir
denegación de servicio, DoS a usuarios válidos.
La ventana de obsolescencia de los terminales móviles se ha
reducido sustancialmente desde el aparecimiento de los
smartphones en el 2008. Los fabricantes han iniciado una
competencia por sustituir sus dispositivos por modelos más
avanzados como una forma de captar mayor participación del
mercado, así por ejemplo Samsung redujo a 172 días el
lanzamiento del “Galaxy S5” con respecto a su antecesor, cuando
el tiempo promedio de renovación había sido un año. Relacionado
con este punto algunos usuarios de teléfonos móviles desechan
sus equipos antes de que cumplan con su vida útil, que está
estimada en 5 años, marcando una tendencia que se conoce como
“obsolescencia programada” que no es algo nuevo pero se está
consolidando en este sector generando efectos positivos y
negativos.
3.2.5 Ambiental
Considerando que en la Política 7 del Objetivo 7 del Plan Nacional del
Buen Vivir 2013-2017 se indica la necesidad de “Prevenir, controlar y mitigar
la contaminación ambiental en los procesos de extracción, producción,
consumo y posconsumo”, se consideran relevantes los siguientes factores
ambientales en lo que se refiere a las comunicaciones móviles.
76
En el país no existe una regulación específica sobre el tratamiento
de los desechos electrónicos provenientes de celulares y otros
dispositivos electrónicos que están sujetos a una acelerada
obsolescencia tecnológica y más bien se abarcan dentro de lo
establecido en el “Texto Unificado de la Legislación Ambiental
secundaria” del Ministerio del Medio Ambiente en donde se obliga
a implementar políticas de almacenamiento y reciclaje en todas las
empresas que participen en actividades que generen desechos
peligrosos y no peligrosos. El Estado otorgó recientemente leves
incentivos como el incremento del cupo de importación para los
distribuidores que entreguen teléfonos celulares usados de sus
clientes lo cual al momento es insuficiente. Esto ha dado lugar a
que la empresa privada lidere las iniciativas del tratamiento
adecuado de desechos electrónicos que no pueden clasificarse
como basura común por los graves daños que pueden producir al
medio ambiente.
En el 2005, el CONATEL emite el “Reglamento de Protección de
Emisiones de Radiación no Ionizantes por uso de frecuencias del
espectro radioeléctrico” con el cual se busca mantener a las
emisiones de los sistemas de comunicación inalámbrica dentro de
los límites sugeridos por los organismos internacionales evitando
efectos nocivos a la salud de la población. En atención a este
reglamento, la SUPERTEL ahora ARCOTEL controla las
emisiones de RNI de estaciones radioeléctricas de los distintos
operadores y es determinante al momento de requerirse la
instalación de nuevos sitios ya que sin su aprobación no es posible
ponerlos en operación.
En el artículo 19 de la Ley de Gestión Ambiental (2014) se
establece que, la ejecución de obras por parte de empresas y
organismos públicos o privados que puedan causar una posible
afectación ambiental, deben ser previamente evaluados y
77
autorizados por los organismos descentralizados de control,
sustentándose en una base precautelaría. En apego a esta
disposición y considerando que la infraestructura para
comunicaciones móviles puede causar impacto ambiental, el
Ministerio del Medio Ambiente ha establecido un procedimiento
que deben seguir los operadores móviles para la obtención de la
licencia ambiental que les permita la instalación de radiobases
celulares.
Los GAD descentralizados, en pleno goce de sus competencias
jurisdiccionales, han desarrollado normativa propia sobre la
implementación de radiobases celulares que abarcan aspectos
que van desde el uso del adecuado del suelo hasta efectos que
puedan causar impactos al entorno arquitectónico de la localidad,
de acuerdo a las necesidades y expectativas de cada comunidad.
Cabe indicar que no existe un criterio unificado de los GAD en
cuanto a regulación y despliegue de redes de telecomunicaciones
lo que provoca retrasos en la obtención de permisos para nuevos
sitios y conflictos con la población.
Existe una preocupación creciente de los efectos negativos, sobre
la salud, producidos por el uso prologando de celulares según
argumentan estudios independientes, como el realizado por el
Centro Internacional de Investigaciones sobre el Cáncer. Ante los
cuestionamientos planteados, la Organización Mundial de la Salud
ha visto la necesidad de realizar nuevos estudios de los cuales se
tendrán los resultados en el 2016.
3.2.6 Matriz P.E.S.T.A. de la CNT EP
La información recolectada permitió construir una Tabla 6 que contiene
los principales factores del macroentorno de las comunicaciones móviles
desde la perspectiva de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones
CNT EP.
78
Cuadro 6. Matriz P.E.S.T.A
Político Económico Social Tecnológico Ambiental
Declaratoria de las
Telecomunicaciones como sector
estratégico en la Constitución y
PNBV.
Disminución de las tarifas de voz
e Internet Móvil.
Incremento exponencial de
usuarios de redes sociales.
Aumento de la velocidad
de datos en las redes
móviles.
Ausencia de políticas
específicas para reciclaje de
desechos electrónicos.
Regulaciones para mejorar de
calidad de los servicios de
telecomunicaciones
Disminución del ARPU total en
los servicios de
telecomunicaciones.
Redes sociales como nueva
fuente de información son
utilizadas con fines
publicitarios.
Aumento de la utilización
de medios inalámbricos
para acceso a Internet
Control de emisiones de
radiofrecuencia RNI.
Política estatal de impulso a la
libre competencia
Aumento de la inversión en
infraestructura de
telecomunicaciones
Usos de dispositivos móviles
en el campo educativo, salud y
bienestar social.
Desarrollo de nuevas
aplicaciones de usuario
para dispositivos móviles.
Trámites para obtener licencia
ambiental para la instalación de
nuevos sitios
Política de distribución igualitaria
del Espectro radioeléctrico
Cuotas para la importación de
teléfonos celulares.
Aumento del uso de
aplicaciones de mensajería
instantánea a través de Internet.
Amenaza de programas
maliciosos en dispositivos
móviles.
Normas ambientales de los
GAD no manejan un criterio
unificado para otorgar permisos.
Plan Nacional de Banda Ancha
busca aumentar penetración de
Internet en zonas rurales
Incremento de aranceles para la
importación de bienes utilizados
en telecomunicaciones.
Mayor penetración de
teléfonos inteligentes entre la
población.
Desarrollo incipiente de
aplicaciones M2M.
Posibles riesgos para la salud
por el uso de dispositivos
móviles.
Plan Nacional para la
implantación del Gobierno
Electrónico
Incremento de la contribución de
las Telecomunicaciones al PIB
Cambios de la configuración
de lugares de uso de Internet.
Aumento de la cobertura
de las redes de datos de
alta velocidad.
Medidas antipiratería de
terminales a nivel regional
Disminución de la pobreza a nivel
urbano y rural indican una mejor
distribución de la riqueza.
Brecha digital entre áreas rural
y urbana así como entre
provincias.
Política estatal de apoyo a la
consolidación de la “Sociedad del
Conocimiento” como parte del
cambio de la Matriz Productiva
Incremento del ingreso promedio
mensual familiar en relación a la
canasta básica.
79
3.3 Análisis del Microentorno
Para el análisis del microentorno se utilizó el modelo sugerido por Porter
en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. Según este autor existen 5 fuerzas que regulan la competencia
y determinan la rentabilidad de un sector y se muestran en la Figura 42.
Figura 42. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter Fuente: Porter, M. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors
3.3.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores
Para los operadores tradicionales de Servicios Móviles Avanzados
representa una importante amenaza la entrada de nuevos competidores
como es el caso de los Operadores Móviles Virtuales, OMV, más aún
cuando las recientes reformas regulatorias publicadas en el “Reglamento
para la Prestación del Servicio Móvil Avanzado bajo la Modalidad de
Operadores Móviles Virtuales” facilitan la implantación de este nuevo modelo
de negocio. Ya que los OMV no requieren de la asignación directa de
Espectro Radioeléctrico por parte del Estado o invertir en infraestructura o
tecnología, se minimizan las barreras de entrada a este mercado.
Rivalidad de los
Competidores
Poder de negociación de los
clientes
Entrada de nuevos
competidores
Posibles productos sustitutos
Poder de negociación de los
proveedores
80
A principios del 2015, según el CONATEL, existían tres empresas
interesadas en ingresar al país y ofrecer Servicios Móviles Avanzados como
OMV: Virgin Mobile, Multinet y Olo, sin embargo, el 29 de mayo del 2015,
Tuenti, propiedad de Telefónica España, es el único OMV en el país y utiliza
la infraestructura de Movistar para brindar servicio.
Bajo la modalidad OMV se alquila infraestructura de un operador
existente para ofrecer servicios propios, es decir, se realiza reventa. La
inversión de una OMV se centra en publicidad, sistema de facturación,
puntos de venta, chips y teléfonos agregando un factor diferenciador que en
muchos casos es el precio. Por lo tanto el éxito de estas operadoras
depende de su estrategia de negocio y conocimiento del sector motivo por el
cual generalmente se centran en un segmento del mercado.
Por otro lado en febrero 2015, el Estado concesiona a Conecel S.A y a
Otecel S.A. 40 MHz en la banda AWS respectivamente con lo cual estos
operadores podrán explotar servicios LTE a partir de este año convirtiéndose
en una potencial amenaza para cualquier competidor que busque ingresar a
este mercado.
3.3.2 Amenaza de posibles productos sustitutos
Aunque en un futuro de cercano no se observa que existan posibles
“sustitutos” para los productos que ofrecen los operadores de Servicios
Móviles Avanzados, la preocupación se centra en ciertas innovaciones
tecnológicas que pueden afectar el control de los servicios que prestan estas
empresas como es el caso de la voz, mensajería de texto e imágenes.
En el caso de la mensajería de texto e imágenes los sistemas
tradicionales administrados por las operadoras han sido remplazados por
plataformas de mensajería instantánea controladas por empresas
internacionales, como es el caso de WhatsApp, WeChat, QQ, entre otras,
que ofrecen los mismos servicios de forma “gratuita”. Estas soluciones
81
operan sobre una conexión de datos fija o móvil y permiten el intercambio
mensajes de texto, imágenes, audio y video.
En lo que se refiere a la voz, el control mayoritario aún se mantiene en
los operadores móviles quienes continúan realizando inversiones para
mejorar su infraestructura y tecnología como la implantación de IP
Multimedia Subsytem, IMS, que permitirá brindar nuevos servicios
convergentes e innovadores sobre una red IP y así evitar que las
plataformas tecnológicas externas, tales como: Skype, MagicJack,
WhatsApp y Viber, ganen participación o se apropien de este mercado.
3.3.3 Poder de negociación de los proveedores
En lo que se refiere a proveedores en el mercado de Servicios Móviles
Avanzados, para facilitar el análisis se puede mencionar dos grandes
grupos: proveedores de infraestructura y proveedores de terminales de
usuario.
Los proveedores de infraestructura son aquellos fabricantes y
distribuidores de equipos de telecomunicaciones que se utilizan
en nodos y centrales de los operadores móviles. Hace una década
en el sector móvil existían varios fabricantes con escasas
características diferenciadoras como Ericsson, Nokia, Alcatel-
Lucent, Siemens, y un poder de negociación débil, sin embargo,
recientemente las empresas chinas como Huawei y ZTE, que
basan su estrategia diferenciadora en precios bajos, han
incrementado su presencia dentro de la infraestructura de los
operadores del país. La acelerada evolución tecnológica de las
redes móviles requiere de una constante actualización de los
equipos de comunicaciones, además la necesidad de aumentar
rápidamente la cobertura y capacidad de estas redes obliga a los
operadores a mantener un limitado grupo de proveedores ante el
riesgo que representa implementar equipos de otra marca que no
se puedan integrar con los existentes. Por lo tanto el poder de
82
negociación de estos proveedores se ha incrementado a tal punto
que pueden imponer el precio de su producto o condiciones de
utilización.
Los proveedores de terminales de usuario son los importadores,
distribuidores y fabricantes de dispositivos móviles como
smartphones, tablets, BAM, etc. Estos proveedores comercializan
sus equipos directamente o a través de los operadores móviles
siendo este último el modelo de negocios preferido. Nokia con su
sistema operativo exclusivo Symbian dominó el mercado de
teléfonos celulares hasta el 2008 y RIM con el sistema operativo
Blackberry lo hizo hasta el 2011, lo que implicaba que los
proveedores que representaban a estas marcas tenían un alto
poder de negociación ante los operadores móviles ya que estos
productos eran los favoritos de los usuarios dentro este sector. Sin
embargo, con la entrada al mercado de Android el panorama
cambio y se incrementaron las marcas que incluían este nuevo
sistema operativo en sus celulares, mitigando las características
diferenciadoras entre competidores. Aunque empresas como
surcoreana Samsung lograron sacar ventaja de este cambio
aumentando considerablemente su cuota a través de una
constante innovación en su producto, este éxito es temporal tal
como lo demuestra la Figura 43 donde se observa un fuerte
crecimiento de otras marcas que también hacen uso del sistema
operativo Android y copiaron muchas de las características de los
líderes del mercado.
83
Figura 43. Participación del mercado de smartphones por marca a nivel mundial
Fuente: IDC. 2014. Smartphone Vendor Market Share, Q4 2014. Obtenido de http://www.idc.com/prodserv/smartphone-market-share.jsp
Con los antecedentes mencionados, el poder de negociación de
los proveedores de dispositivos móviles ha disminuido siendo solo
detenido por la política de restricción de importación de teléfonos
celulares que obliga a los operadores a ser altamente cuidadosos
al seleccionar los dispositivos que desean integrar a su portafolio.
Esta restricción ha abierto una oportunidad a proveedores que
ensamblen dispositivos móviles en el país quienes están optando
por realizar alianzas con los operadores para introducir sus
productos.
3.3.4 Poder de negociación de los clientes
En el mercado de Servicios Móviles Avanzados el poder de negociación
de los clientes es medio, ante una demanda creciente de calidad en el
servicio de voz y datos a un precio justo y equitativo. Estos derechos se
encuentran amparados en el “Reglamento para los Abonados/Clientes-
Usuarios de los Servicios de Telecomunicaciones y de Valor Agregado”,
84
promulgado por el CONATEL en el 2012, que faculta a los usuarios a elegir
libremente el proveedor, plan, terminal y tarifa de servicios de
telecomunicaciones bajo las condiciones que más le convengan e
impidiendo que se le impongan obligaciones expresamente no consentidas
para lo cual el organismo de control realiza un control estricto de los modelos
de contrato utilizados por los operadores. En el mismo reglamento también
se establece los mecanismos para que los usuarios puedan realizar sus
reclamos estableciendo un plazo máximo de 15 días para que el proveedor
solucione definitivamente el problema reportado.
Es importante mencionar que para el usuario un factor determinante al
momento de elegir una operadora, aparte del precio del servicio, es la
cobertura de la red y eso explica en gran medida porque CONECEL S.A.
domina el mercado de los Servicios Móviles Avanzados en el país ya que
cuenta con la mayor cobertura nacional medida a través del número de
radiobases instaladas tal como lo indican los datos publicados por la
ARCOTEL.
Cuadro 7. Número de radiobases por operador
CNT EP OTECEL S.A. CONECEL
S.A.
GSM 850 1.369 2.104
GSM 1900 587 1.417
UMTS 850 1.352 1.706
UMTS 1900 1.111 235 62
LTE AWS 113
LTE 700 3
TOTAL 1.227 3.543 5.289
Fuente: ARCOTEL. 2015. Reporte Mensual de radiobases por tecnología
Por otro lado, a diciembre 2014, en el mercado de los Servicios Móviles
Avanzados, el 78% de usuarios pertenecen al segmento prepago lo que
indica una marcada tendencia de la población a evitar mantener contratos
con cobros mensuales pese a los beneficios tarifarios que éstos brindan. La
modalidad prepago facilita a los abonados la administración de sus gastos
85
ya que permite realizar un número ilimitado de recargas en función de la
necesidad, además se tiene la libertad para dar de baja el servicio en
cualquier momento sin tener que cumplir el plazo estipulado en los contratos
pospago.
Finalmente, las recientes reformas al “Reglamento para la aplicación de
la Portabilidad Numérica en la Telefonía Móvil” que buscan disminuir los
tiempos de ejecución de portabilidad, ponen en evidencia que esta tendencia
se ha incrementado así como los reclamos relacionados con el proceso.
3.3.5 Rivalidad entre competidores
Las empresas CONECEL S.A. y OTECEL S.A. cuentan con la
participación mayoritaria del mercado de Servicios Móviles Avanzados
conformado un oligopolio. Bajo estas condiciones y considerando que las
decisiones de una empresa afectan o influencian las decisiones de la otra,
se compite principalmente en publicidad y promociones con la intención de
incrementar la cuota de mercado, tal como se muestra en la Figura 44 que
corresponde al número de promociones vigentes de los distintos operadores
a noviembre del 2014 publicadas por la ARCOTEL.
Figura 44. Promociones vigentes por operador móvil a noviembre del 2014 Fuente: ARCOTEL. 2014.
El organismo de control ha disminuido el techo tarifario por minuto de voz
en el 2008 con la renovación de los contratos de concesión, sin embargo la
86
condición de oligopolio ha permitido que los operadores aprovechen su
poder de mercado y mantengan las tarifas por encima del promedio regional.
Por otra parte cada empresa ha desarrollado estrategias diferentes en
cuanto al costo de las llamadas onnet dentro de la misma red y offnet hacia
otra operadora para los segmentos prepago y pospago tal como se muestra
en la Figura 45. En el caso de Conecel S.A. el segmento prepago es muy
importante por lo tanto se busca mantener el precio del minuto igual o por
debajo de su competencia directa, en cambio el segmento pospago es
castigado con un alto precio en llamadas hacia otras operadoras mientras
que dentro de la misma red se mantiene en un nivel ligeramente superior al
promedio. Para Otecel S.A. los clientes pospago reciben mayores beneficios
tarifarios siendo los más bajos del mercado, mientras que para los clientes
prepago la tarifa mínima se encuentra ligeramente arriba de sus
competidores, lo que de cierta forma se ve compensado con un mayor
número de promociones en recargas prepago con respecto a su
competencia.
Figura 45.Tarifas prepago y pospago por operador en Noviembre 2014 Fuente: ARCOTEL. 2014.
87
El análisis de las cinco fuerzas de Porter dio como resultado el Cuadro 8
que resume las principales características del microambiente de las
comunicaciones móviles en Ecuador.
Cuadro 8. Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Parámetro Favorable Neutro Desfavorab
le
Diagnóstico
1. Amenaza de entrada de nuevos
competidores
Media
1.1 Presencia de economías de escala X
1.2 Poca diferenciación de productos
existentes pero hay preferencia de
marca
X
1.3 Altos requerimientos de capital
para nuevos competidores
X
1.4 Política gubernamental apoya la
entrada de nuevos competidores
X
2. Amenaza de Productos sustitutos Baja
2.1 No existen productos sustitutos
directos
X
2.2 Productos complementarios fuera
del control de los operadores
X
3. Poder de negociación de los
proveedores
3.1 Infraestructura Media-Alta
3.1.1 Dominado por un pequeño grupo
de proveedores.
X
3.1.2 Obligados a competir con
productos de otros proveedores
X
3.1.3 El sector es importante para los
proveedores
X
3.1.4 Amenaza de integración hacia
adelante
X
3.1.5 Diferenciación basada en costos X
3.2 Terminales Media-Baja
3.2.1 Amplia gama de proveedores,
destacan ciertas marcas
X
3.2.2 Obligados a competir con
productos de otros proveedores
X
3.2.3 El sector es importante para los
proveedores
X
3.2.4 Amenaza de integración hacia
adelante y atrás entre
ensambladores y distribuidores
X
3.2.5 Pocas características
diferenciadoras entre proveedores
X
4. Poder de negociación de los
compradores
Alto
4.1 Está altamente concentrado y
compra en grandes volúmenes
X
Continúa
88
4.2 Los costos de los productos son
importantes en los costos totales de
los compradores
X
4.3 Poca diferenciación en costes
provoca cambios en la preferencia
del cliente
X
4.4 Los productos proporcionan leves
beneficios
X
4.5 La calidad de los productos es
importante para los compradores
X
4.6 Los compradores disponen cada
vez de más fuentes de información
de los productos
X
5. Rivalidad de los competidores Media-Baja
5.1 Pocos competidores pueden
imponer tarifas
X
5.2 Rápido crecimiento del sector X
5.3 Escasa diferenciación en productos
en beneficios
X
5.4 Estrategias empresariales
diferenciadas en costes
X
5.5 Barreras de salida con tendencia a
disminuir
X
3.4 Análisis Interno
El objetivo del análisis interno de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP, es conocer los recursos y capacidades con
los que cuenta esta empresa para de esta manera identificar sus fortalezas y
debilidades en el entorno en el que se desenvuelve. Para este análisis se
utiliza la metodología creada por Marc Giget denominada Árbol de
Competencias que evalúa las cualidades técnicas, organizacionales y
comerciales de una empresa sin enfocarse únicamente en sus productos y
mercados.
3.4.1 Perfil Competitivo
El perfil competitivo de la empresa se muestra en la Figura 46 obtenida
del “Plan Estratégico Empresarial” desarrollado por la Gerencia de Nacional
de Planificación Empresarial. Este plan está sometido a una constante
actualización basada en el ciclo de Deming, planificar, hacer, revisar y
actuar. La adopción de esta metodología permite a la empresa adaptar sus
89
estrategias año tras año en función de los resultados y lecciones aprendidas
otorgándole alta flexibilidad.
Figura 46. Proceso de actualización de Plan Estratégico Empresarial Fuente: Gerencia Nacional de Planificación Empresarial CNT EP. (2014). Plan Estratégico
Empresarial CNT 2013-2017.
En el informe de actualización 2013-2017 se señala que la empresa se
debe enfocar en desarrollar estrategias que le permitan crear, de ser posible,
“océanos azules” para lo cual se realizó un diagnóstico a través de
herramientas como la curva de valor que evalúa la posición de la empresa
con respecto a la competencia en función de ciertos parámetros, de los
cuales se puede mencionar:
Cobertura
Precio
Calidad
Puntos de Atención y Venta
Marca
Publicidad
No. De Planes
Empaquetamiento
En el Plan Estratégico Empresarial se incluye el análisis para cada línea
de negocio, sin embargo, para este proyecto fue de especial interés los
resultados del segmento Telefonía e Internet Móvil.
90
Para el servicio de Telefonía Móvil, el informe indica una importante
desventaja de la CNT EP en aspectos como cobertura, puntos de venta,
publicidad, presencia de la marca y la modernidad de equipos terminales
como se muestra en la Figura 47.
Figura 47. Análisis de valor: Servicio de Telefonía Móvil – Segmento Hogares
Fuente: Gerencia Nacional de Planificación Empresarial CNT EP. (2014). Plan Estratégico Empresarial CNT 2013-2017.
Además en el informe se incluye la aplicación de la herramienta
Bussisnes Model Canvas en conjunto con el Esquema de Cuatro Acciones
para identificar aquellos elementos que deben reducir, aumentar, crear y
eliminar que se muestra en la Figura 48.
Figura 48. Modelo de Negocio actual: Servicio de Telefonía Móvil – Segmento Hogares Fuente: Gerencia Nacional de Planificación Empresarial CNT EP. (2014). Plan Estratégico
Empresarial CNT 2013-2017.
91
El análisis indica que hay cinco elementos que se deben eliminar que
están en rojo, dos de ellos referentes a las relaciones con los clientes: falta
de relación lucrativa con el cliente y no hay estrategia de gestión con el
cliente; dos relacionados con actividades claves: proceso de posventa
reactivo y proceso de abastecimiento lento; y uno relacionado con los
canales que nos están integrados.
Por otra parte están los elementos que se deben reducir en amarillo
como la venta directa en actividades claves; las ventas por canal directo; el
costo de la MVNO.
Finalmente aquellas actividades que se deben aumentar en azul son en
el campo de segmentos con la participación en personas de estrato medio,
alto y sector público; las ventas por canal indirecto en lo que se refiere a
canales; la comunicación de voz con movilidad, la disponibilidad y cobertura
en lo que se refiere a propuesta de valor; el consumo de servicio en flujos de
ingresos; y la evaluación ex – ante en costos de estructura.
El servicio de Internet Móvil se sitúa en mejor posición que el de
Telefonía Móvil siendo sus puntos débiles la cobertura, los puntos de
atención y ventas, la presencia de la marca y la publicidad como se muestra
en la Figura 49.
Figura 49. Análisis de valor: Servicio de Internet Móvil – Segmento Hogares Fuente: Gerencia Nacional de Planificación Empresarial CNT EP. (2014). Plan Estratégico
Empresarial CNT 2013-2017.
92
3.4.2 Situación Tecnológica
El objeto de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, es
la provisión de servicios de telecomunicaciones, sean finales o portadores,
de voz, imagen, datos, video, servicios de valor agregado, convergentes y
multimedia. En función de este objeto la CNT EP ofrece en la actualidad: el
servicio de telefonía fija nacional e internacional; Servicios Móviles
Avanzados, es decir, telefonía móvil, Internet móvil, rastreo satelital y
telemetría; el servicio de transmisión de datos orientado al mercado
corporativo; el servicio de Internet banda ancha fijo; el servicio de televisión
codificada por suscripción; y, los servicios de Data Center o también
denominados Cloud Computing.
Para brindar estos servicios a nivel nacional la CNT EP ha implementado
una robusta red de transmisión de fibra óptica sobre la cual operan
plataformas tecnológicas convergentes de última generación. Además se
dispone de diversos medios de acceso alámbricos e inalámbricas que
permiten cubrir lugares antes inaccesibles dentro del territorio ecuatoriano.
Las principales características técnicas de la red la CNT EP son:
Red de Acceso xDSL: La CNT EP opera la red de acceso xDSL
más grande del país y la utiliza para ofrecer los servicios de
Internet fijo brindado cobertura a nivel nacional. Con ADSL se
ofertan velocidades de datos que van desde los 3 Mbps a 10
Mbps sobre un par de cobre. A diciembre del 2014 CNT EP
dispone de 756.392 cuentas de Internet Banda Ancha de los
cuales el mayor porcentaje corresponde a accesos ADSL. Cabe
señalar que existe una limitante importante en la capacidad de
datos que puede ser entregado a los clientes con esta tecnología
por lo cual la CNT EP está buscando alternativas que le permitan
93
competir con otras operadoras que cuentan ya con redes de
acceso alta velocidad como DOCSIS 3.010.
Red de Acceso GPON: En 2010 la CNT EP inicia la construcción
de la red GPON como un piloto en el sector de Iñaquito con
capacidad para 4096 usuarios ofreciendo planes de hasta 100
Mbps a través de fibra óptica hasta el hogar, FTTH, orientado a
servicios Triple Play, es decir, telefonía, Internet e IPTV. La CNT
EP está en planes de extender esta red a otras ciudades como
Guayaquil, Ibarra, Guaranda, Tulcán, Riobamba, Latacunga,
Machala, Loja, Macas, Tena, El Coca, Puyo, Salinas, Santo
Domingo, Ambato, Manta y Zamora. Aun así a enero del 2015
solo se ha cubierto una porción de los valles de Tumbaco y
Salgolquí en Quito lo que evidencia un retraso considerable en
este proyecto.
Red de acceso CDMA 450: La implementación de la red CDMA
450 MHz para zonas rurales inicia en el 2008, justificada
técnicamente por su amplia cobertura en relación al número de
radiobases requeridas. El objetivo principal de la implementación
de esta red es favorecer el comercio, turismo, la producción
agrícola, ganadera y artesanal en las zonas rurales, con bajos
niveles de penetración de las TICs, a través de la dotación de
líneas de telefonía fija con un medio de acceso inalámbrico. En
una primera fase se instalan 20 sitios en el Austro y Oriente con
una capacidad para 20.000 líneas de voz. La segunda fase inicia
en el 2009 ampliando la cobertura a 15 provincias con 52
radiobases y una capacidad de 48.000 líneas. En la tercera fase
se completan 167 sitios en total que cubren 3883 localidades de
las 24 provincias del país y se añaden las capacidades
tecnológicas en las radiobases para brindar el servicio de Internet
10 Estándar desarrollado para la transferencia de datos sobres redes HFC.
94
con velocidades de hasta 3,1 Mbps de descarga utilizando el
estándar Evolution-Data Optimized revisión A. Sin embargo el
aprovechamiento de esta red para servicios de datos no ha tenido
el éxito esperado ya que muchas de las localidades de encuentran
a distancias considerables de las radiobases y la potencia de la
señal recibida apenas permite el funcionamiento del servicio de
voz. Además los planes de datos son controlados y en
condiciones reales permiten alcanzar velocidades máximas de
hasta 1 Mbps lo que resulta poco atractivo a los usuarios de estas
poblaciones.
Red de Acceso Móvil HSPA+: En el año 2011 la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, inicia la
implementación de su red de acceso móvil basada en la
tecnología de tercera generación HSPA+ para operar sobre un
segmento de la banda PCS 1900 MHz asignada por el CONATEL
a la extinta Alegro S.A. Esta red entró en funcionamiento en el año
2012, con cobertura en las ciudades de Quito y Guayaquil,
ofreciendo servicios de voz e Internet móvil a través de planes
controlados. Esta red ha sido un factor determinante en el
incremento de usuarios que ha experimentado la CNT EP en los
últimos años en donde se pasó de 288.568 abonados de SMA en
2012 a 745.473 en noviembre del 2014. De igual manera los
usuarios de Internet móvil prácticamente se duplicaron en este
mismo periodo pasando de 147.986 a 281.614 líneas activas de
datos, superando la tasa de crecimiento de sus competidores. El
éxito relativo de este despliegue puede explicarse por el mejor
desempeño en velocidades de transmisión que se obtienen en la
red 3G de la CNT EP, como resultado de una red menos
congestionada y la capacidad de acceso Internacional. Se puede
utilizar como referencia la Figura 50 obtenida del aplicativo para
Android “Señal Móvil Ecuador” desarrollado por la ARCOTEL
95
para medir percepción de calidad de servicio del usuario de donde
se obtuvo que la velocidad de descarga de la red de CNT EP
alcanza los 8,56 Mbps.
Figura 50. Velocidad de datos promedio por operadora
Fuente: ARCOTEL. 2015. Obtenido de la aplicación “Señal Móvil Ecuador”
La CNT EP se encuentra en fase de expansión de esta red hacia
otras provincias, tal como se muestra en la Figura 51, además se
está trabajando en mejorar la cobertura en las ciudades
principales, incrementando el número de sitios, considerando que
96
para la banda 1900 MHz se requiere una densidad mayor de
radiobases, para cubrir una misma área, comparado con
requerida en la banda 850 MHz concesionada a la competencia.
Mientras esta tarea no se concrete la CNT EP continuará
dependiendo del contrato con la empresa Otecel S.A. que le
permite utilizar la infraestructura de acceso de esta operadora
para ofrecer sus servicios.
Figura 51. Número de radiobases de la CNT EP por provincia Fuente: ARCOTEL. 2015.
Red de acceso Móvil LTE: En el 2012, el Estado autoriza a la
CNT EP el uso de 40 MHz en la banda AWS y 30 MHz en la
banda 700 MHz para la explotación de servicios de cuarta
generación LTE. En enero del 2014, la CNT EP inicia la
97
comercialización de servicios de datos sobre su red LTE operando
en la banda AWS (1700/2100 MHz) en las ciudades de Quito y
Guayaquil. En los siguientes meses la CNT EP incrementa
rápidamente el número de radiobases LTE alcanzando un total de
113 sitios distribuidos en las provincias de Pichincha y Guayas
hasta enero del 2015. Además la CNT EP incluye en su portafolio
alrededor de 22 modelos de dispositivos entre smartphones y
tabletas que permiten el acceso a la red LTE para datos y
llamadas de voz a través de la red 3G, haciendo uso del estándar
CSFB11 de la 3GPP. Con estos antecedentes, a febrero del 2015,
la CNT EP cuenta con 132.846 abonados de datos 4G en
aproximadamente un año de operación. El plan de expansión del
2015 contempla instalar 411 radiobases en las ciudades de
Ambato, Daule, Durán, Guayaquil, Latacunga, Manta, Milagro,
Portoviejo, Playas, Salinas, Samborondón y Quito con lo que se
espera alcanzar los 300.000 usuarios.
Red de Transporte: CNT EP posee la red de fibra óptica más
grande a nivel nacional, con 12.410 km de backbone de fibra
óptica, redundante, instalada utilizando los más altos estándares
de calidad, como TIA 568B.3, garantizando una alta disponibilidad
en el servicio. Sobre esta red se ha implementado la tecnología de
multiplexación Dense Wavelength Division Multiplexing, DWDM,
que permite la reutilización del medio físico estableciendo varios
canales de transmisión independientes multiplicando la capacidad
de transporte. El equipamiento adquirido por CNT EP se ha
instalado en las ciudades de Quito y Guayaquil; y tiene la
capacidad para alcanzar 160 lambdas o canales con un espaciado
de 25 GHz sobre un solo hilo de fibra óptica.
11
Circuit Switched FallBack es un estándar que permite llamadas de voz desde terminales 4G realizando un cambio temporal a una red 3G.
98
Red de Backbone IP/MPLS: sobre la red de transporte de fibra
óptica, la CNT EP ha implementado equipamiento Cisco y Huawei
con soporte del protocolo Multiprotocol Label Switching, MPLS,
que remplaza los antiguos conmutadores ATM. Estos nuevos
nodos cuentan con puertos de 10 Gbps y forman anillos de alta
disponibilidad a lo largo de todo el territorio ecuatoriano. Los
nodos de esta red se han configurado para soportar tráfico IPv4 e
IPv6, lo que convierte a la CNT EP en líder a nivel regional en la
transición a IPv6 que se está impulsando a nivel mundial.
Conectividad Internacional: la CNT EP ha ampliado su
capacidad internacional alrededor de 58 veces respecto del año
2007 alcanzando el nivel de TIER 2, es decir, la mayor
conectividad internacional en el país tal como se muestra en el
Cuadro 9.
Cuadro 9. Conexión Internacional de los Permisionarios de SVA.
PERMISIONARIO CONEXIÓN
INTERNACIONAL
(Mbps)
%
CNT 58.880,00 35,82%
CONECEL 40.039,06 24,36%
SURATEL 13.768,08 8,38%
TELCONET 5.644,12 3,43%
ECUADOR TELECOM 12.314,00 7,49%
TRANSTELCO 8.999,57 5,48%
ETAPA E.P 5.761,72 3,51%
LEVEL 3 2.441,41 1,49%
PUNTONET 1.677,00 1,02%
CELEC 2.747,51 1,67%
OTECEL 2.048,00 1,25%
OTROS 10.045,98 6,11%
TOTAL 164.366,45 100,00%
Fuente: ARCOTEL. 2015. Obtenido de http://www.arcotel.gob.ec/biblioteca/
99
Para alcanzar esta capacidad CNT EP posee cinco salidas
para conexión internacional: tres cables submarinos: Cable
Panamericano, Emergía y Américas 2; y dos cables terrestres:
Telecom y Transnexa que se indican en la Figura 52.
Figura 52. Salidas Internaciones de la CNT EP Fuente: Instituto de Altos Estudios Nacionales. 2013.
Televisión por suscripción: En noviembre del 2011, la CNT EP
puso a disposición, de todo el país, su nuevo producto de
televisión satelital DTH por suscripción, con contenidos de video y
audio, de alta calidad, que incluye canales internacionales,
nacionales, regionales y señales selectas de audio. Se tiene a
disposición 125 canales, entre nacionales e internacionales.
100
3.4.3 Situación Organizacional
La CNT EP está organizada en tres niveles jerárquicos con determinados
ámbitos de acción y relaciones de dependencia, alineados a la planificación
estratégica que considera la visión, misión y objetivos de la organización
como se muestra en la Figura 53.
Figura 53. Niveles jerárquicos de la CNT EP Fuente: Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional. 2014. Reglamento Orgánico
Funcional.
Nivel Directivo.- su misión es establecer las políticas
lineamientos generales a los cuales la CNT EP deberá enfocar su
planificación y operación. Estos principios se derivan directamente
del dictamen de gobierno actual expresado en el Plan Nacional
del Buen Vivir.
101
Nivel de Planificación, Administración y Operación Nacional.-
su función es elaborar la planificación estratégica de la empresa,
definir y realizar labores administrativas que permitan la
continuidad del negocio; y asegurar la operación y crecimiento de
la red la CNT EP. Este nivel tiene a su cargo el desarrollo y la
ejecución de planes con alcance nacional en los ámbitos técnico y
comercial que apoyen el cumplimiento de los objetivos
estratégicos empresariales definidos por el Nivel Directivo de la
CNT EP. Este nivel está conformado por dos subniveles que son:
o Subnivel Administración: Se encuentra representado por el
Gerente General como máxima autoridad administrativa de
la empresa.
o Subnivel de Planificación y Operación Nacional: Se
encuentra representado por los Gerentes de las áreas de la
Gerencia General y por los Gerentes Nacionales, teniendo
competencia a nivel nacional de acuerdo a su ámbito de
acción.
Nivel de Operación Local.- su misión es apoyar el despliegue
operativo de los servicios de telecomunicaciones de la CNT EP en
las diferentes localidades del país para lo cual se ha establecido
dos niveles directivos que son los Administradores y los Gerentes
cuyas labores están orientadas a gestión de recursos y atención
de requerimientos. Este nivel lo conforman siete Agencias
Regionales que contienen a 24 Agencias Provinciales de acuerdo
a la siguiente distribución:
o Región 1: Imbabura, Carchi, Esmeraldas y Sucumbíos. Su
sede es la ciudad de Ibarra.
o Región 2: Pichincha, Napo y Orellana. Su sede es la ciudad
de Quito.
o Región 3: Tungurahua, Cotopaxi, Pastaza y Chimborazo.
Su sede es la ciudad de Ambato.
102
o Región 4: Manabí, Santo Domingo de los Tsáchilas y
Galápagos. Su sede es la ciudad de Portoviejo.
o Región 5: Guayas, Santa Elena, Los Ríos y Bolívar. Su
sede es la ciudad de Guayaquil.
o Región 6: Azuay, Cañar y Morona Santiago. Su sede es la
ciudad de Cuenca.
o Región 7: El Oro, Loja y Zamora Chinchipe. Su sede es la
ciudad de Machala.
Se pretende de esta manera que las áreas de cada nivel jerárquico
apalanquen de forma transversal uno o más procesos de la empresa. El
organigrama general de la CNT EP se muestra en la figura 54 siendo
relevantes las siguientes áreas y gerencias nacionales:
Auditoría Interna: tiene como función principal realizar el control
previo y concurrente de las operaciones de la empresa bajo las
normas establecidas en el “Manual Específico de Auditoría
Interna” aprobado por la Contraloría General del Estado.
Gerencia Nacional de Planificación Empresarial: es la
encargada de la elaboración del Plan Estratégico y Plan Operativo
Anual así como dar seguimiento a la ejecución de los mismos a
través de parámetros de evaluación alineados a los objetivos
estratégicos. En función de lo mencionado esta gerencia también
administra el Plan de Inversiones y Expansión; el Plan de
Negocios y el Plan de Inclusión Social. A su vez esta gerencia se
subdivide en las siguientes áreas:
o Planeación Estratégica e Inteligencia de la Industria:
encargada de la elaboración, revisión y actualización del
Plan Estratégico Institucional y elaboración del Plan
Operativo Anual para lo cual debe validar el portafolio de
programas y proyectos a ser considerados dentro del Plan
de Inversión para lo cual se apoya en investigaciones sobre
103
tecnologías emergentes a fin de determinar posibles
negocios, mercados, productos y servicios.
o Control y Seguimiento: encargada de ejecutar el proceso
de control y seguimiento del Plan Estratégico Institucional y
Plan Operativo anual a través de la consolidación de la
información de objetivos, indicadores y metas que permitan
establecer el desempeño de la empresa en general,
orientado a la rendición de cuentas.
o PMO: responsable de la gestión del portafolio de
programas institucional derivado del Plan Estratégico y
Plan Operativo Anual. Con este fin esta área ha
implementado la “Norma de Gestión de Proyectos” basada
en las recomendaciones del PMI. Esta área trabaja en
conjunto con la Gerencia de Implementación de la Gerencia
Nacional Técnica para llevar el control de los proyectos
tecnológicos incluidos en el POA. El incumplimiento de la
totalidad del POA en los últimos 3 años pone en duda la
efectividad de gestión realizada por esta área.
Coordinadora Ejecutiva: se encarga de coordinar y canalizar los
requerimientos de las distintas áreas de la empresa así como de
entes externos y apoyar en la difusión de políticas y resoluciones
administrativas emitidas por la Gerencia General.
Gerencial Nacional de Asuntos Internacionales y
Regulatorios: su función principal es realizar el control y
seguimiento interno de las actividades que permitan dar
cumplimiento a las disposiciones del ente regulador y a la
reglamentación vigente en el sector. Además es la encargada de
administrar y gestionar el crecimiento de la interconexión con
otras operadoras locales y con proveedores internacionales para
lo cual trabaja en conjunto con otras áreas de la CNT EP en la
generación de proyectos de mantenimiento y expansión de la
104
interconexión de las diferentes plataformas de
telecomunicaciones. Esta área representa la empresa ante
entidades públicas y privadas por asuntos regulatorios o de
interconexión siendo el canal de comunicación con los organismos
de control del Estado y otros operadores.
Secretaria General: su función es consolidar, registrar, archivar y
custodiar la información, documentos y normativas de la CNT EP,
así como ejercer la Secretaria de Comisiones Técnicas de los
procesos de contratación.
Comunicación Social: su función es gestionar una adecuada
comunicación interna y externa que apoye a la consecución de los
objetivos estratégicos de la CNT EP.
105
Figura 54. Organigrama General de la CNT EP
Fuente: Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional. 2014. Reglamento Orgánico Funcional
106
Gerencia Nacional de Negocios: su misión es identificar
potenciales oportunidades de negocio y realizar todo el proceso que
permita desarrollar y comercializar nuevos productos y servicios que
se ajusten a las necesidades de los usuarios y generen nuevos
ingresos a la organización. Con este objetivo esta área tiene a cargo
apoyar estratégicamente el cumplimiento del Plan Nacional de
Negocios. A septiembre del 2014 esta Gerencia Nacional está
conformada por los siguientes departamentos con sus respectivos
gerentes como se muestra en la Figura 55.
Figura 55. Estructura de la Gerencia Nacional de Negocios Fuente: Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional. 2014. Reglamento
Orgánico Funcional
Gerencia Nacional Técnica: su responsabilidad es establecer, dirigir
y mantener políticas de operación, administración, gestión y
mantenimiento de la red de telecomunicaciones de CNT EP,
garantizando a los clientes confiabilidad y calidad a través del control
y auditoría de los indicadores de gestión de las redes a nivel
107
nacional. Además está encargada de diseñar, aprobar, e implementar
arquitecturas de red convergentes. Esta Gerencia Nacional está
conformada por varios departamentos con sus respectivos gerentes
como se muestra en la Figura 56.
Figura 56. Estructura de la Gerencia Nacional de Técnica Fuente: Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional. 2014. Reglamento
Orgánico Funcional
Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información: es
responsable de garantizar un alto grado de disponibilidad y respuesta
de los sistemas de TI necesarios para el despliegue administrativo y
operacional de los servicios de telecomunicaciones que ofrece la
CNT EP a sus clientes, por lo cual se está constituida de varias
unidades, tal como se muestra en la Figura 57, cuya misión es
mantener una constante actualización de las plataformas TI en
función de las necesidades empresariales y del negocio. La Gerencia
108
Nacional de TI se ha fortalecido absorbiendo tareas de otras
Gerencias como es el caso de proyecto “Nuevos Centros
Tecnológicos de la CNT EP” que alojará las plataformas tecnológicas
para acceso a Internet administradas por la Gerencia Nacional
Técnica, lo cual puede generar conflictos en las competencias de
estas áreas si no se cuenta con el suficiente personal para cumplir
con estas funciones. Además esta nueva responsabilidad puede
afectar las funciones primarias que llevaba a cabo esta gerencia
como el soporte a las demás áreas de la CNT EP y la
implementación de los nuevos sistemas OSS/BSS.
Figura 57. Estructura de la Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información Fuente: Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional. 2014. Reglamento
Orgánico Funcional
Gerencia Nacional de Finanzas y Administración: es responsable
de aprobar reformas presupuestarias, aprobar los procesos de
contratación, coordinar validar y ejecutar el Plan Operativo Anual y
apalancar las decisiones de la administración a través de la
109
generación de información actualizada sobre la posición económica y
financiera de la empresa.
Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional: es la encargada
de administrar y desarrollar la gestión estratégica del talento humano
para lo cual establece políticas, lineamientos, normas,
procedimientos y mecanismos orientados a fortalecer actividades de
aprendizaje y generación de competencias para elevar el nivel de
productividad de los colaboradores que impacte en los objetivos
empresariales de la CNT EP.
Gerencia Nacional Jurídica: es la encargada de brindar soporte y
asesoría jurídica a la gestión del Directorio, Gerencia General y a las
Gerencias Nacionales, además de estructurar, coordinar y apoyar a
través de las Gerencias de su Área, los proyectos jurídicos de
alcance nacional solicitados por las Gerencias Nacionales.
3.4.4 Procesos
Como se mencionó en el capítulo II, la CNT EP utiliza el modelo de gestión
eTOM, recomendado por el TM Forum, que define los procesos necesarios para
la entrega de servicios de telecomunicaciones como: Telefonía e Internet Fijo-
Móvil, Televisión DTH y transmisión de datos.
Además la CNT EP se basa en las recomendaciones de la norma ISO
9001:2008, en la cual se encuentra certificada, incluyendo mecanismos que
permitan alcanzar la satisfacción del cliente y la prevención de no
conformidades a través de un ciclo de mejora continua.
Estos procesos están documentados en el Manual de Calidad de la CNT EP
y se dividen en los siguientes grupos:
110
Estrategia, Infraestructura, Productos y Operaciones en las líneas de
negocio:
a. Telefonía Fija; Segmento Masivo y Corporativo.
b. Telefonía Móvil; Segmento Masivo y Corporativo.
c. Internet Fijo; Segmento Masivo y Corporativo.
d. Internet Móvil; Segmento Masivo y Corporativo.
e. Televisión por Suscripción DTH; Segmento Masivo y Corporativo.
f. Interconexión.
Gestión Empresarial: en los que se incluye procesos de Planificación,
Gestión de Riesgos, Eficacia Empresarial, Gestión Administrativa,
Gestión Financiera, Gestión Jurídica, Gestión del Talento Humano,
Comunicación, Gestión Regulatoria, Ejecución de Coactivas,
Investigación y Desarrollo.
De acuerdo al “Manual de Gestión de la Calidad” de la CNT EP, los
macroprocesos de Estrategia, Infraestructura y Producto son:
Estrategia y Compromiso: es responsable de la elaboración de
estrategias para los procesos de ciclo de vida de la infraestructura y
del producto. También es responsable de establecer los
compromisos de negocio para soportar dichas estrategias.
Gestión de Ciclo de Vida de la Infraestructura: es responsable de la
planificación e implementación de toda la infraestructura necesaria
como aplicaciones, equipos informáticos y red, así también de la
infraestructura soporte y capacidades de negocio.
Gestión del Ciclo de Vida del Producto: es responsable de la
definición, planificación e implementación de los productos incluidos
en el portafolio de la empresa.
Los macroprocesos de Operaciones son:
111
Soporte y Disponibilidad de las Operaciones: es el responsable de
proporcionar soporte de gestión, logístico, administrativo asi como
garantizar la preparación adecuada para las operaciones de los
procesos de cumplimiento de solicitudes, garantía y facturación.
Cumplimiento: es responsable de proporcionar los productos a los
clientes en los parámetros de tiempo y forma. Informa al cliente de la
situación de su pedido y asegura que el cliente quede satisfecho.
Aseguramiento: es responsable de las actividades de mantenimiento
proactivas y reactivas para asegurar la disponibilidad de los servicios
ofrecidos al cliente.
Facturación: es responsable de elaborar facturas a su debido tiempo
y sin errores, de proveer información de utilización previa a la emisión
de la factura, de procesar sus pagos y de realizar el cobro.
Los macroprocesos de Gestión Empresarial son:
Planificación Estratégica Corporativa: desarrolla estrategias y planes
corporativos, abarca la disciplina de Planificación Estratégica, que
determina cual debe ser el negocio y el foco de la empresa,
incluyendo sus mercados objetivos, objetivos financieros y
adquisiciones que puedan mejorar la posición financiera o de
mercado de la empresa.
Gestión de Riesgo Corporativo: asegura que se identifiquen los
riesgos y las amenazas de valor y/o reputación de la empresa,
poniendo en marcha controles adecuados para minimizar o eliminar
riesgos identificados.
Gestión de la Eficacia Corporativa: define y proporciona
herramientas, metodologías y capacitación que garantice que los
procesos y actividades operacionales de la empresa se gestionan y
realizan de forma eficiente y eficaz.
112
Gestión del Conocimiento y la Investigación: Realiza la gestión del
conocimiento, la investigación tecnológica en la empresa y la
evaluación de potenciales adquisiciones de tecnología.
Gestión Financiera y de activos: Responsable de la gestión
financiera, tales como cuentas deudoras, cuentas acreedoras,
informe de gastos, garantías de ingresos, cierre de libros,
planificación y pago de impuestos, etc.
Gestión de Relaciones Externas con Grupos de Interés: gestiona las
relaciones de la empresa con los grupos de interés y entidades
externas. En los grupos de interés están incluidos accionistas,
organización de empleados, etc. Las entidades externas incluyen a
reguladores y comunidades locales.
Gestión del Recurso Humano: Es responsable de los procesos que
afectan a las personas que emplea la empresa para cumplir sus
objetivos. Tales como evaluación de desempeño, beneficios de los
empleados, relaciones laborales, capacitación, etc.
De estos macroprocesos principales de desprenden procesos más
específicos alcanzado hasta un segundo nivel de desagregación como se
resume en el Cuadro 10.
Cuadro 10. Procesos principales de la CNT EP.
Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Procesos
Estrategia,
Infraestructura y
Producto
Estrategia y Compromiso Estrategia y política de mercado 6
Planificación de portafolio de producto y
Oferta
5
Estrategia y Planificación de recurso 1
Gestión de Ciclo de Vida
de la Infraestructura
Entrega de Capacidad de producto y
oferta
1
Entrega de capacidad de mercadeo 1
Entrega de capacidad de recurso 4
113
Entrega de capacidad de la cadena de
proveedores
2
Gestión de Ciclo de vida
del producto
Desarrollo y retiro de productos y ofertas 12
Desarrollo de Ventas 16
Comunicación y promoción de mercadeo
de productos
8
Desarrollo y retiro de recurso 5
Operaciones Soporte y preparación
para las Operaciones
Soporte y disponibilidad CRM 13
Soporte y Disponibilidad RM&O 158
Soporte y Disponibilidad P/ARM 9
Cumplimiento Retención y lealtad 3
Manejo de la interfaz con cliente, ventas,
manejo de orden, configuración y
activación de servicio,
aprovisionamiento de recurso
186
Aseguramiento Manejo del Problema 16
Gestión QoS/SLA del cliente 2
Gestión de problema del servicio 7
Gestión de calidad de Servicio 11
Gestión de falla de recurso 8
Gestión de Desempeño de recurso 8
Facturación y Gestión de
Ingresos
Gestión de facturación/ aplica cargo/
administra eventos de facturación/ guía y
media servicio/ media y reporta recurso
27
Gestión de Pago de Facturas y Cuentas
por cobrar
25
Manejo de consulta de factura 8
Gestión de Conciliación y pagos P/A 7
Gestión
Empresarial
Planificación Estratégica
y Empresarial
Planificación Estratégica del negocio 8
Desarrollo del negocio 1
Gestión de la arquitectura de la empresa 1
Gestión de Riesgo
empresarial
Gestión de Fraude 6
Gestión de Aseguramiento de Ingresos 14
Gestión de Cobertura de Riesgo 10
Gestión de Seguridad 25
Gestión de Seguridad de la Información 10
Seguridad Industrial 24
Gestión de la Eficacia
Empresarial
Gestión y soporte de procesos 4
Gestión de calidad empresarial 8
Gestión de programas y proyectos 22
Gestión de desempeño de la empresa 12
Gestión del
Conocimiento
Gestión del conocimiento 1
Continúa
114
Gestión Financiera y
Activos
Gestión de compras 75
Gestión Financiera 33
Gestión de Activos 20
Gestión de las
Relaciones externas y
con grupos de interés
Gestión de Comunicación e Imagen
Corporativa
16
Gestión regulatoria 8
Gestión legal 20
Gestión de relaciones con la comunidad 23
Gestión de recursos
humanos
Políticas y prácticas de RH 30
Desarrollo Organizacional 4
Estrategia de fuerza de trabajo 5
Desarrollo de la fuerza de trabajo 4
Gestión de relaciones laborales y con los
empleados
7
Fuente: Vaca, J. 2013. Manual de Procesos de la CNT EP
Como se observa la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP,
se ha enfocado en el levantamiento de todos sus procesos directivos, de apoyo
y operacionales, alcanzando un avance importante. Además hay mejoras en la
gestión de procesos y proyectos como se indica en el Cuadro 11 que
corresponde a la evaluación mediante el modelo para mejora y evaluación de
procesos Capability Maturity Model Integration, CMMI.
Cuadro 11. Análisis CMMI
Procesos y Prácticas Evaluación CNT EP
1. Gestión de Requisitos
1.1 Gestionar requerimientos Si
1.2 Institucionalizar la gestión del proceso de toma de
requerimientos
Si
2. Planificación del proyecto
2.1 Establecer estimaciones Si
2.2 Desarrollar el Plan de Proyecto Si
2.3 Obtener un compromiso para desarrollar el Plan Si
3. Seguimiento y control del proyecto
3.1 Monitorizar el proyecto de acuerdo al plan Si
3.2 Administrar acciones correctivas a tomar En desarrollo
Continúa
115
4. Gestión de acuerdos con proveedores
4.1 Establecer acuerdos con proveedores Si
4.2 Satisfacer acuerdos con proveedores Si
5. Medida y análisis
5.1 Alinear las actividades de medición y análisis con los
objetivos y necesidades de información
En desarrollo
5.2 Proporcionar resultados de las mediciones Si
6. Medidas de calidad en el proceso y el producto
6.1 Evaluar objetivamente los procesos En desarrollo
6.2 Proporcionar comunicación interna objetiva En desarrollo
7. Gestión de configuración
7.1 Establecer línea base Si
7.2 Seguimiento y control de cambios Si
7.3 Establecer integridad Si
A través del análisis CMMI, la CNT EP se encuentra en el nivel 2, es decir,
que existe planificación y seguimiento de proyectos y está implementada la
gestión de los mismos, no obstante, aún existe un riesgo significativo de no
cumplir las metas. Para respaldar lo indicado se hace referencia al Plan
Estratégico Empresarial 2013-2017, donde se menciona que “Hay 29 procesos
eTOM a nivel 2 que han sido identificados con desempeño deficiente” lo cual se
explica cuando algunos procesos, como el “Diseño e Implementación de nuevos
Productos y Promociones”, involucran a alrededor de 13 áreas distintas de la
organización lo que dificulta que los funcionarios puedan cumplir a cabalidad y a
tiempo los pasos requeridos, afectando considerablemente el “Time to Market”
del producto. El flujograma de este proceso es extremadamente extenso por lo
cual solo se incluye una parte del mismo en la figura 58 y el completo se
encuentra en el Anexo 1.
116
Figura 58. Flujograma del Diseño e Implementación de nuevos Productos y Promociones
Fuente: Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional CNT EP. 2013.
No se cuestiona el número de pasos a seguir ya que sobre este punto no
hay teoría que determine un valor adecuado, sino el hecho de que para
garantizar el éxito del proceso se necesita del adecuado desempeño de varias
aéreas requiriendo un mayor control y seguimiento. Se debe considerar que
muchas de las actividades, especialmente en el área comercial, no pueden ser
automatizadas ya que dependen fuertemente del talento de los colaboradores.
La compleja estructura organizacional que se expande tanto a nivel vertical
como horizontal no ayuda mucho a la simplificación de estos procesos. Por lo
tanto, no resulta extraña la afirmación del Plan Estratégico Empresarial 2013-
2017 que indica como debilidad de la empresa que “Se evidencia fragmentación
entre organización y procesos”.
117
3.4.5 Situación Financiera
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, se ha enfocado
en mejorar constantemente la calidad y cobertura de su red, aplicando los
mejores estándares de servicio; en tal virtud, se ha realizado una actualización
continua de las plataformas tecnológicas existentes y adquisición e
implementación de nuevas tecnologías.
En el periodo comprendido entre los años 2006 y 2014 la inversión realizada
por la CNT EP asciende a USD 1,683 millones como se muestra en la figura 59,
los cuales se han destinado, entre otros fines, a la implementación de la red
móvil 3G/LTE, ampliación de la conectividad local e internacional y nuevos
servicios como televisión por suscripción.
Figura 59. Inversiones acumuladas de la CNT EP
Fuente: CNT EP. 2015. Detalle del presupuesto del año fiscal vigente. Obtenido de http://corporativo.cnt.gob.ec/ley-de-transparencia/
Solo en el 2014 se invirtieron USD 243 millones en diversos programas de
desarrollo de los cuales destacan Movilidad e Internet y Datos que constituyen
el 65% del desembolso realizado en dicho periodo. Aun así, siguiendo la
tendencia de años anteriores, la ejecución presupuestaria alcanzó únicamente
el 48% que es relativamente baja considerando la disponibilidad de recursos.
118
Cabe señalar que la inversión de esta empresa está condicionada al
crecimiento de la misma por lo cual es común se demoren o cancelen algunos
proyectos previstos durante la elaboración del presupuesto. Sin embargo no se
puede dejar de lado factores como la demora en la ejecución procedimientos
contractuales establecidos por el SERCOP o la falta de previsión en la fase de
planificación del proyecto que retrasa su implementación Tabla 12.
Cuadro 12. Ejecución Presupuestaria 2014
Ejes PRESUPUESTO
2014
DESEMBOLSO
FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL $ 6.394.478 $ 1.528.225
INCLUSIÓN SOCIAL $ 17.885.283 $ 4.438.454
INFRAESTRUCTURA $ 37.715.915 $ 28.038.511
INTERNET Y DATOS $ 213.113.292 $ 103.354.194
MOVILIDAD $ 107.057.163 $ 55.626.603
PLATAFORMAS DE TI $ 78.741.579 $ 38.083.281
SERVICIO AL CLIENTE $ 10.736.821 $ 2.224.713
TELEFONÍA FIJA $ 23.734.503 $ 8.474.001
TELEVISIÓN $ 4.248.096 $ 1.447.997
Total $ 499.627.130 $ 243.215.979
Fuente: CNT EP. 2015. Informe de rendición de cuentas 2014.
La inclusión de nuevos servicios en el portafolio de la CNT EP, como
consecuencia de la inversión realizada, ha permitido incrementar los resultados
operativos y financieros, aunque el principal aporte continúa siendo los ingresos
generados por los servicios de Telefonía Fija e Internet tal como se muestra en
el Cuadro 13 que corresponde al Estado de Operaciones de los dos últimos
años.
119
Cuadro 13. Estado de Resultados de la CNT EP. CONCEPTO 2013 2014
(expresado en miles de USD) Presupuesto Ejecutado % Presupuesto Ejecutado
(30
octubre)
%
INGRESOS TOTALES $ 713.362 $ 664.029 93% $ 813.792 $ 594.801 73%
INGRESOS OPERACIONALES $ 716.362 $ 663.772 93% $ 812.792 $ 594.705 73%
Ingresos tráfico entrante-Saliente, neto $ 43.825 $ 43.834 100% $ 39.878 $ 31.808 80%
Ingresos Serv Larga Distancia Internacional $ 13.491 $ 14.513 108% $ 12.302 $ 9.726 79%
Ingresos Servicios Locales y Nacionales $ 256.868 $ 246.244 96% $ 252.845 $ 193.278 76%
Ingresos por Telefonía Pública Fijo y Móvil $ 10.208 $ 4.865 48% $ 7.142 $ 4.134 58%
Internet Fijo Móvil $ 179.773 $ 158.685 88% $ 248.372 $ 164.845 66%
Transmisión de datos e Internet Corporativo $ 24.107 $ 42.140 175% $ 41.697 $ 40.400 97%
Ingresos por Telefonía Celular, neto (Itx) $ 45.169 $ 40.989 91% $ 46.593 $ 36.458 78%
Otros Ingresos Operativos $ 25.229 $ 19.538 77% $ 12.947 $ 7.665 59%
Pospago & Control Móvil $ 15.193 $ 19.522 128% $ 26.739 $ 16.296 61%
Prepago Móvil $ 5.252 $ 1.611 31% $ 6.428 $ 1.519 24%
SMS & SVA Móvil $ 1.511 $ 12.221 809% $ 9.351 $ 3.405 36%
Ventas de Equipos (Terminales y
Computadores)
$ 59.036 $ 26.080 44% $ 38.240 $ 32.753 86%
Contact Center $ 5.487 $ 9.342 170% $ 12.016 $ 5.900 49%
Red Troncalizada - - $ 6.238
Servicios de Televisión $ 31.214 $ 22.870 73% $ 53.782 $ 38.905 72%
Cloud Computing - $ 3.440 -
Proyectos Especiales Corporativos - $ 1.317 $ 1.020 $ 1.375 135%
INGRESOS NO OPERACIONALES $ 1.000 $ 256 26% $ 1.000 $ 96 10%
Venta de activos $ 1.000 $ 256 26% $ 1.000 $ 96 10%
GASTO OPERACIONALES $ 537.336 $ 497.376 93% $ 626.642 $ 443.689 71%
REMUNERACIONES Y BENEFICIOS $ 129.721 $ 103.293 80%
SERVICIOS $ 289.268 $ 163.028 56%
DEPRECIACIÓN $ 118.000 $ 87.479 74%
MATERIALES Y SUMINISTROS $ 15.023 $ 3.268 22%
COSTOS DE VENTA $ 62.472 $ 77.037 123%
OTROS GASTOS $ 12.158 $ 9.584 79%
INGRESOS (GASTOS)
EXTRAORDINARIOS
($ 4.004) ($ 23.539) 588% ($ 21.600) ($ 6.208) 29%
SUPERÁVIT (DÉFICIT) DEL PERIODO $ 176.022 $ 143.114 81% $ 165.550 $ 144.905 88%
Fuente: CNT EP. 2014. Detalle del presupuesto del año fiscal vigente. Obtenido de http://corporativo.cnt.gob.ec/ley-de-transparencia/
120
La CNT EP mantuvo un crecimiento sostenible en los últimos tres años
como resultado del aumento de los ingresos generados por los distintos
servicios de telecomunicaciones que ofrece y la reducción del gasto corriente
reflejándose en los indicadores de rentabilidad del Cuadro14.
Cuadro 14. Principales indicadores de rentabilidad de la empresa. Indicador/Año Fórmula 2012 2013 2014
Margen Operacional Utilidad Operativa/Ingresos Operacionales 27,36 23,74 22,87
Margen EBITDA (Utilidad Operacional + Depreciaciones y
Amortizaciones)/Ingresos Operacionales
46,77 41,03
37,42
ROE Margen x Rotación x Apalancamiento 9.4 7.69 8.58
ROA Beneficios EBIT/Activos Totales 10.03 8.78 9.69
Fuente: SNAP. 2015. Reporte de Gobierno por Resultados
Finalmente, el Balance General de los últimos tres años muestra un
crecimiento considerable del patrimonio de la empresa el cual se incrementó un
17,6% entre el 2012 y 2014 como se indica en el Cuadro 15. Aunque no se
puede dejar de lado que la empresa tiene un elevado porcentaje de cartera
vencida lo cual se refleja directamente en las cuentas por cobrar.
Cuadro 15. Balance General de la CNT EP 2012-214
BALANCE GENERAL
(miles de USD)
AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014
TOTAL ACTIVOS 1.689.687 1.853.936 1.974.016
Activos Corrientes 433.205 465.784 518.894
Caja 22.424 19.799 18.083
Inversiones 16.580 1.706 584
Inventarios 56.473 92.720 107.339
Cuentas por cobrar 337.729 351.559 392.887
Activos No Corrientes 1.256.482 1.388.152 1.455.122
Planta y Equipo 1.159.269 1.304.806 1.378.247
Otros activos 97.213 83.346 76.876
TOTAL PASIVOS 261.523 329.401 295.009
Pasivos Corrientes 191.743 255.263 219.263
Obligaciones corto plazo 191.743 255.263 219.263
Pasivos No Corrientes 69.779 74.138 75.746
Obligaciones a largo plazo 69.779 74.138 75.746
PATRIMONIO 1.428.165 1.524.536 1.679.007
TOTAL PASIVO+PATRIMONIO 1.689.687 1.853.936 1.974.016
Fuente: Gerencia Financiera de la CNT EP. 2014.
121
3.4.6 Administración del Talento Humano
Como parte de su filosofía empresarial la CNT EP se ha enfocado en el
desarrollo del talento humano a través de la concepción de varias estrategias
que han dado lugar a planes con alcance nacional implementados durante los
últimos años de los cuales destacan:
Restructuración de la escala salarial: desde la creación de la CNT
en 2007 eran notables las diferencias entre escalas remunerativas de
los cargos y salarios de algunos colaboradores lo cual obedecía a los
logros alcanzados en contratos colectivos de las empresas Andinatel
S.A., Pacifictel S.A. y TELECSA que fueron fusionadas. A partir del
año 2010 la CNT EP inicia un proceso de racionalización de salarios
y aplicación de escalas salariales estructuradas basadas en perfiles y
nivel de desempeño de los colaboradores. En 2013 da inició el plan
de ajuste “puesto-persona” con el objetivo de alcanzar un equilibrio
entre experiencia y aptitud de los colaboradores en función de las
actividades que realizan.
Beneficios para los trabajadores: Los beneficios establecidos por
ley para los servidores públicos y otros particulares de la CNT EP son
aplicados a todos los colaboradores independientemente de su tipo
de contratación como se indica en el Cuadro 16.
Cuadro 16. Beneficios para los colaboradores de la CNT EP.
BENEFICIOS Empleados
Permanentes
Empleados
Ocasionales
Empleados
Media
Jornada
Anticipos extraordinarios (préstamos sin
intereses)
x x
Crédito Tarjeta Supermaxi x x
Seguro de Vida x x x
Seguro de Salud x x
Transporte x x x
Uniformes x x x
Fuente: CNT EP 2014. Reporte de Responsabilidad Corporativa.
122
La CNT EP garantiza a la ciudadanía en general la igualdad de
oportunidades de ocupar un puesto de trabajo independientemente
del sexo, edad u orientación sexual para lo cual el “Reglamento de
Gestión del Talento Humano” ha establecido un proceso de selección
transparente y minucioso para garantizar que solo el personal idóneo
que cumpla con los requisitos establecidos por la ley pueda ocupar
una vacante.
Formación: la CNT EP se ha orientado al desarrollo de
competencias técnicas y habilidades para mejorar los niveles de
eficiencia y eficacia de los servidores a través de la ejecución del
“Plan Nacional de Desarrollo y Formación” en el cual destacan los
siguientes puntos:
o Escuelas Corporativas destinadas a técnicos integrales para
impartir conocimientos de telefonía fija, Internet y Televisión
DTH donde se incluyen también cursos de seguridad
industrial, servicio al cliente y normativas sobre productos y
servicios.
o Escuela Gerencial de Mandos Medios para gerentes, jefes y
responsables con el objetivo de identificar y desarrollar
competencias de liderazgo entre los participantes.
o Escuela Comercial para personal de Front masivos y Contact
Center con el objetivo de brindar conocimientos y habilidades
que permitan fortalecer las competencias comerciales de este
personal.
o Escuela Comercial Corporativa que otorga una Certificación en
Redes y Telecomunicaciones a analistas comerciales para
fortalecer competencias técnicas como vendedores de
tecnologías de telecomunicaciones.
123
o Formación E-Learning que ofrece capacitación bajo la
modalidad virtual en temas como Seguridad de la Información,
Office 2010 e información de nuevos productos y servicios.
Evaluación: amparada en Ley Orgánica de Empresas Públicas,
Reglamento de Gestión del Talento Humano y Metodología de
Evaluación de Desempeño tiene como objetivo conocer el
desempeño laboral de los colaboradores, identificar factores que
obstaculicen un desempeño eficiente, mejorar el desempeño
empresarial y ser la base para futuros planes de capacitación. La
evaluación es realizada de forma periódica al menos una vez por
año, a nivel general, siendo más exigente para el nivel gobernante
como Gerentes de Área y Gerentes Nacionales donde se realiza un
análisis integral de su entorno, es decir jefes inmediatos, pares,
subordinados y clientes. Del resultado de estas evaluaciones se
pueden derivar ajustes salariales, de acuerdo a la disponibilidad
presupuestaria; eventos de capacitación; permanencia en la empresa
o desvinculación de la misma.
Seguridad Industrial y Salud Ocupacional: la CNT EP ha prestado
especial atención a la Seguridad Industrial y Salud Ocupacional a
través de la implantación de un sistema de gestión que pretende la
eliminación y control de riesgos de los ambientes laborales,
capacitación a los colaboradores para el desarrollo seguro de sus
actividades y vigilancia de los trabajadores en relación a los factores
de riesgo. Además se lleva un control minucioso, a través de
indicadores, de accidentes de trabajo y/o enfermedades
profesionales con el fin de identificar posibles causas y ejecutar
acciones preventivas que eviten estos eventos.
124
En resumen, la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, está
implementando acciones en el ámbito del talento humano que le permita
incrementar el nivel de Cultura Organizacional que apalanque el desempeño de
la empresa.
3.4.7 Árbol de Competencias de la CNT EP
Con la información que se recolectó de diferentes fuentes se construyó el
Árbol de Competencias de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones
CNT EP indicado en el Cuadro 17, en el cual se incluye una “mirada”
retrospectiva, que ayudó a identificar los factores de cambio principales a nivel
interno en la organización, tomando como referencia la extinta Alegro S.A. y
también se incluyó el análisis del futuro como una idealización del desempeño
de la empresa en función de sus competencias, capacidades y productos.
Cuadro 17. Árbol de competencias de la CNT EP.
ANÁLISIS DEL
PASADO
ANÁLISIS DEL
PRESENTE
ANÁLISIS DEL
FUTURO
RAÍZ
Competencias “saber
que hacer”
Talento humano
capacitado en
tecnología obsoleta.
Talento humano en fase
de aprendizaje de las
nuevas tecnologías y
negocios móviles.
Talento humano
competente y con
conocimientos
actualizados.
Deficiencia en el
manejo de la relación
con el cliente.
Manejo de la relación con
el cliente en formación,
por lo que aun se tienen
falencias.
El manejo de la
relación con el cliente
se optimiza
contribuyendo a una
mayor recaudación
Ausencia de procesos
documentados o
unificados
Principales procesos del
negocio levantados y
documentados en base al
marco eTOM.
Se alcanza nivel de
madurez de los
procesos del negocio.
Inadecuada
Planificación
Empresarial que no
consideraba cambios en
los factores externos a
nivel político,
económico y
tecnológico.
Planificación Estratégica
basada en el ciclo de
Deming le permite
flexibilidad.
Planificación
Estratégica permite
establecer una visión a
largo plazo.
Continúa
125
Estructura
organizacional vertical
basada en funciones.
Se orienta la estructura
organizacional hacia los
procesos.
Estructura
organizacional basada
en procesos
Gestión de proyectos
basada en modelos
extranjeros no
aplicables al entorno
local.
Se cuenta con gestión de
proyectos basada en
recomendaciones del
PMI aunque el TTM
sigue siendo elevado.
Se optimiza la
aplicación de la
metodología que
permite disminuir
significativamente el
TTM.
Implantación aislada de
Sistemas de Gestión de
Calidad en áreas de
comercialización
descuidando otras áreas
de la cadena de valor.
Sistema de Gestión de la
Calidad ISO 9001 en el
segmento móvil.
SGC se convierte en
una parte del nuevo
Gobierno Corporativo.
TRONCO:
Capacidades
Ausencia de red de
trasporte, se depende
de convenios con
empresas públicas y
privadas.
Se puede hacer uso de la
red de anillos de fibra
DWDM con una
capacidad de hasta 10
Gbps en principales
ciudades.
La expansión de la red
DWDM a nivel
nacional permite
alcanzar hasta 100
Mbps en el trasporte.
Ausencia de conexión
internacional a Internet,
se depende de
convenios con otras
empresas.
Se puede hacer uso de
una capacidad de
conexión internacional
de la CNT EP que
alcanza los 60 Gbps.
Mantener el aumento
de capacidad de
conexión internacional
solventa las
necesidades de
crecimiento de la red.
Red de acceso móvil
3G alquilada a la
competencia. Red de
acceso CDMA propia
con rápida
obsolescencia y con
limitada cobertura.
Red de acceso móvil 3G
HSPA+ con algunas
radiobases en las
ciudades principales. Red
de acceso 4G LTE banda
AWS en Quito,
Guayaquil, Cuenca,
Salinas.
Red de acceso HSPA+
con cobertura
nacional.
Red de acceso LTE en
la banda AWS para
zonas urbanas y banda
700 MHz para zonas
rurales
Ausencia de
proveedores de equipos
de telecomunicaciones.
Proveedores confiables
de infraestructura y
equipos terminales.
Amplia gama de
proveedores que
facilitan la
implementación de
nuevos servicios.
Pocos canales de
distribución directos e
indirectos.
Se tiene acceso a una
extensa cantidad de
canales de distribución
directos e indirectos pero
están familiarizados con
otros servicios fijos.
Se tiene una extensa
gama de canales de
distribución
especializados el
servicio móvil.
Continúa
126
Los Estados financieros
indican pérdidas
acumuladas. Ausencia
de recursos
económicos.
Disponibilidad de
recursos propios. La
empresa registra estados
financieros saludables sin
embargo hay deficiencia
en la ejecución del
presupuesto.
La ejecución
presupuestaria es
óptima generando un
crecimiento sostenible
de los ingresos.
RAMAS:
Resultados
(productos, servicios)
Telefonía Móvil:
Plan socio fundador a
10 ctvs./minuto
Alegro One con
caducidad del saldo a
los 365 días.
Servicio habla gratis
Duate.
Servicio habla gratis
On Company on
Family.
Planes corporativos con
tarifa plana.
Opciones pospago y
prepago.
Telefonía Móvil:
CNT chip prepago con
WhatsApp ilimitado.
Plan pospago voz, noches
y fines de semana
ilimitado.
Comunicaciones
Unificadas (voz, video,
mensajería) con tarifas
planas.
Internet NIU Banda
Ancha ilimitado para
hogares en plan
pospago.
Internet Móvil hogares:
Plan prepago CNT Chip
Turista con 800 Megas.
Plan pospago Servidor
Público LTE voz +
datos.
Plan pospago voz +
datos hasta 9Gigas x
mes.
Plan Banda Ancha móvil
hasta 25 Gigas x mes
MIFI.
Internet Banda Ancha
Móvil, OTT y Redes
Sociales.
Internet Banda Ancha
para empresas en plan
pospago.
Internet Móvil empresas:
Plan pospago banda
Ancha Móvil MIES, 12
Gigas x mes.
Plan voz + datos hasta 12
Gigas x mes con 700
minutos.
Internet Móvil
orientado a empresas,
email corporativo,
cloud computing,
seguridades.
3.5 Matriz FODA
Como resultado del análisis externo e interno de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP, se plantea la matriz FODA en la Tablas 18 a 21
en lo que se refiere al segmento Servicios Móviles Avanzados, que a diferencia
127
de la incluida en el capítulo 2, que contempla el análisis FODA de toda la
empresa en sus diferentes líneas de negocio.
Se fortalece este análisis con una referencia restrospectiva considerando a
la extinta Alegro S.A. como antecedente y el planteamiento al 2020. Cabe
indicar que el futuro nunca está totalmente predeterminado por lo que en esta
matriz se formula como pregunta la ocurrencia del evento más probable en
función de tendencias e información estadística de fuentes primarias y
secundarias.
3.5.1 Fortalezas
Cuadro 18. Fortalezas de CNT EP segmento móvil.
FORTALEZAS
PASADO (2010) PRESENTE(2015) FUTURO (2020)
Escasa capacidad en
conexión internacional
Capacidad de conexión
internacional más grande del
país
¿Se mantendrá siendo la
conexión más grande del país?
Red de fibra óptica no
cubre la demanda de
tráfico y cobertura.
Red de fibra óptica y DWDM
con alcance nacional
¿La red de fibra óptica
proporcionará la capacidad de
transporte suficiente?
Margen EBITDA de
Alegro S.A. con saldo
negativo
Margen EBIDTA de la
empresa en general con
resultado saludable
¿Margen EBITDA de los SMA
igualará el margen EBITDA de
la empresa?
Banda CDMA 450 MHz
utilizada para telefonía en
Zonas Rurales
Banda LTE 700 MHz
concesionada a CNT EP. Su
uso está orientando a cubrir
zonas rurales
¿La utilización de la Banda LTE
700 MHz en zonas rurales
generará resultados positivos
para la empresa?
Ausencia de gestión por
procesos (investigar)
Sistema de Gestión de
Procesos basado en marco
referencial eTOM
¿La adopción del marco de
referencia eTOM será el camino
para alcanzar un desempeño
eficiente y eficaz de los
procesos empresariales?
Cultura organizacional
resistente al cambio y sin
visión prospectiva.
Cultura Organizacional en
desarrollo especialmente en la
formación de valores
corporativos.
¿El desarrollo de la cultura
organizacional alcanzará un
nivel superior al de la
competencia apalancando la
estrategia de innovación?
No se disponía de licencia
para servicios
convergentes
Se cuenta con licencia para
ofrecer servicios convergentes
y de valor agregado sobre la
red móvil
¿La estructura organizacional y
procesos actuales facilitarán
ofrecer servicios convergentes?
128
3.5.2 Oportunidades
Cuadro 19. Oportunidades de la CNT EP segmento móvil.
OPORTUNIDADES
PASADO (2010) PRESENTE(2015) FUTURO (2020)
Las TICs no tienen
importancia relevante
dentro de la política del
Estado
TICs son declaradas
estratégicas en la Constitución
vigente y se destina mayor
inversión
¿Se mantendrá el apoyo e
inversión para el desarrollo de
las TICs en el país?
Acceso restringido a los
servicios de
telecomunicaciones
Incremento de políticas y
planes para garantizar el
acceso a los servicios de
telecomunicaciones a toda la
población sin exclusión
¿Las metas contempladas en la
estrategia Ecuador Digital 2.0
son realizables?
CONECEL S.A. domina
el mercado SVA
imponiendo tarifas y
condiciones.
CONECEL S.A. declarado
operador dominante
¿Se producirán efectos positivos
de la declaratoria de operador
dominante a CONECEL S.A.?
Escasa participación del
sector de la
Telecomunicaciones y
Correos en el PIB
Aumento de la participación
de las Telecomunicaciones en
el PIB
¿El sector de las
Telecomunicaciones generará
un aporte significativo que
permita el crecimiento del PIB
no petrolero?
No existía políticas para
control del poder de
mercado
Se crea organismo
especializado para evitar
concentración del poder de
mercado
¿Las normas emitidas por la
SCPM ejercerán resultados
positivos en el mercado de los
SMA?
Espectro Radioeléctrico
inadecuadamente
distribuido y polucionado
El Estado implementa
mecanismos para una mejor
distribución y uso del Espectro
Radioeléctrico
¿Habrá disponibilidad de
Espectro Radioeléctrico que
garantice el crecimiento de las
redes móviles?
No existe controles a la
comercialización ilegal de
terminales móviles
Se fortalecen los controles
para evitar comercialización
ilegal de terminales móviles
¿Los controles implementados
por los operadores y organismos
de control aportarán a evitar la
importación y comercialización
ilegal de terminales móviles?
Poco interés del sector
productivo en el uso de
SMA para sus
actividades.
Nuevos aplicaciones como
M2M y telemetría despiertan
el interés del sector
productivo.
¿Se incrementará el uso de
SMA en actividades
productivas?
Redes sociales iniciaban
su despliegue sobre redes
fijas sin mayor aporte al
crecimiento de
suscriptores.
Las redes sociales se han
desplegando mayoritariamente
sobre las redes móviles
impulsando el crecimiento de
suscriptores y nuevas opciones
de negocio.
¿Los operadores móviles
seguirán aprovechando el
crecimiento de las redes
sociales evitando que áreas
tomen el control del negocio de
telecomunicaciones?
129
3.5.3 Debilidades
Cuadro 20. Debilidades de la CNT EP en el segmento móvil
DEBILIDADES
PASADO (2010) PRESENTE(2015) FUTURO (2020)
Ausencia de
infraestructura de acceso
móvil 3G, se depende del
contrato MVNO con
Movistar
Reducida infraestructura de
acceso móvil 3G en
comparación con la
competencia mantiene la
dependencia de Movistar
¿Se eliminará al 100% la
dependencia del contrato de
alquiler de infraestructura con
Movistar?
Banda 1900 MHz
concesionada a Alegro
S.A. se utiliza para
CDMA
Banda 1900 MHz se utiliza para
la red 3G de CNT EP, pero
requiere mayor CAPEX en
comparación con la banda 850
MHz
¿Se puede consolidar una
ventaja competitiva en el uso
de la banda 1900 MHz?
Existía estado de
resultados para la línea de
negocios de SMA y su
saldo era negativo.
No existe estado de resultados
sobre la línea de negocios de
SMA lo que impide conocer su
desempeño.
¿Se podrá obtener estado de
resultados por línea de
negocio?
El Time to Market
excesivamente elevado y
está limitado por las
capacidades tecnológicas
de CDMA.
El “Time to Market” es elevado
comparado con la competencia.
¿Se podrá alcanzar un TTM
comparable o mejor al de la
competencia?
Escasa publicidad en
medios de comunicación
y promociones atractivas
pero no sustentables
económicamente.
Poca publicidad y promociones
en los servicios de telefonía e
Internet móvil en comparación a
la competencia
¿Se alcanzará un número de
promociones similares a la
competencia al igual que
presencia en medios de
comunicación?
Existía gestión orientada a
procesos, sin embargo
éstos se definieron sobre
la base de una
planificación estratégica
inadecuada.
Deficiente gestión de los
dueños de algunos procesos ya
identificados.
¿Se podrá eliminar el
desempeño deficiente de los
procesos con el modelo eTOM
adoptado por la CNT EP?
Elevados niveles de
cartera vencida
Elevados niveles de cartera
vencida
¿Los niveles de cartera
vencida se mantendrán
elevados?
Ventaja competitiva
basada en liderazgo por
costo
Escasa diferenciación de la
competencia, se depende aún
del liderazgo en costo en ciertos
segmentos.
¿Se generarán varias ventajas
competitivas basadas en
diferenciación para los SMA?
130
3.5.4 Amenazas
Cuadro 21. Amenazas CNT EP segmento móvil.
AMENAZAS
PASADO (2010) PRESENTE(2015) FUTURO (2020)
No existía controles a la
importación de terminales
Cuotas anuales para la
importación de terminales
¿Se reducirán aún más las
cuotas de importación de
terminales establecidas para los
operadores?
Bajas tasas arancelarias
aplicadas a importación
de equipos de
telecomunicaciones
Incremento de las tasas
arancelarias a la importación de
equipos de telecomunicaciones
¿Se elevarán las tasas
arancelarias para la importación
de equipos de
telecomunicaciones?
Tarifas elevadas de los
servicios de
telecomunicaciones
Disminución de las tarifas de
servicios de telecomunicaciones
¿Se producirá una caída
significativa de los precios de
servicios de
telecomunicaciones?
Oligopolio en el mercado
de SMA
Oligopolio en el mercado de
SMA
¿Se mantendrá el oligopolio
existente?
Escasos controles de los
parámetros de calidad de
los SMA
Aumento de los controles y
exigencias en parámetros de
calidad de los SMA
¿Los controles de parámetros de
calidad garantizarán la calidad
del servicio?
Dos competidores
directos
Política estatal para facilitar el
ingreso de OMVs al mercado.
¿OMVs se consolidarán
mercado ecuatoriano?
Banda LTE no
concesionada a ninguna
operadora
El Estado concesiona
segmentos en la banda AWS a
Conecel S.A. y Otecel S.A.
¿El estado concesionará la
banda LTE 700 MHz a la
competencia?
3.6 Variables Clave
Para obtener las variables clave se utilizó el Análisis Estructural MICMAC
que consiste en cuantificar la influencia/dependencia de los todos las variables
de cambio a través de una matriz de doble entrada para facilitar la identificación
de aquellas que son esenciales para la evolución del sistema.
3.6.1 Listado de variables
El primer paso del Análisis Estructural es elaborar el listado de variables de
cambio para lo que se utilizó análisis efectuado al entorno que rodea a la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, en donde se
131
identificaron factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y
ambientales que influyen en la evolución del sector. Además se añaden los
factores internos propios de la organización que son resultado de la elaboración
del árbol de competencias. Se estableció un total de veinticinco variables
estratégicas entre externas e internas que se muestra en el Cuadro 22.
Cuadro 22. Variables de cambio.
No. Variable Sigla ¿En qué consiste?
1 Control de las importaciones CIM Política estatal que estableces cuotas y
aranceles a la importación de bienes
tecnológicos.
2 Balanza Comercial BCO Diferencia entre el valor de los bienes que
un país vende al exterior y el de los que
compra a otros países en lo que se refiere a
tecnología.
3 Regulación estatal para la libre
competencia
RLC Política estatal que controla las prácticas
anticompetitivas y fomenta la libre
competencia.
4 Grado de concentración del
mercado
GCM Cantidad de empresas existentes en el
mercado de los Servicios Móviles
Avanzados considerando su porcentaje de
participación.
5 Nivel de satisfacción del
cliente
NSC Diferencia entre las expectativas y la
experiencia vivida por el consumidor.
6 Percepción de valor del cliente PVC Percepción de beneficios obtenidos en
relación al costo del producto adquirido
por el cliente.
7 Ingreso promedio por usuario IPU Promedio de ingresos que generados un
usuario de SMA para el operador o dicho
de otra manera es el gasto promedio de un
usuario en SMA.
8 Penetración de SMA PSM Número de conexiones de voz y datos
activas en relación al número habitantes
del país.
Continúa
132
9 Adopción de smartphones ASP Porcentaje de usuarios de SMA que
disponen de teléfonos inteligentes.
10 Time to Market TTM Tiempo que transcurre entre que un
producto es concebido y está disponible
para la venta.
11 CAPEX sobre ingresos CSI Inversión total en equipos e
infraestructura en relación a los ingresos
generados en el periodo de un año.
12 Margen EBITDA MEB Utilidad Operacional incluida
depreciaciones y amortizaciones en
relación a Ingresos Operacionales.
13 Nivel de pobreza NDP Porcentaje de la población con carencia o
insuficiencia de recursos para acceder a
un grupo de necesidades básicas.
14 Inversión estatal en el
desarrollo de las TICs
IET Inversión anual del gobierno en el sector
de en planes de acceso universal a las
TICs, como porcentaje del Presupuesto
General del Estado.
15 Normativa ambiental y de uso
del suelo
NAS Normativas emitidas por el Ministerio de
Ambiente para reducir el impacto
ambiental, fomentar el reciclaje y
normativas propias de los GAD sobre uso
de espacio.
16 Convergencia Tecnológica CTE Integración de funciones entre las
distintas redes, infraestructuras de acceso
y equipos de los proveedores que permita
a los usuarios recibir en un mismo
dispositivo varios servicios y
aplicaciones.
17 Periodo de obsolescencia
tecnológica programada
POP Corresponde a una tendencia social a
considerar que un dispositivo es obsoleto
aunque no ha cumplido su periodo de
vida operacional.
18 PIB Telecomunicaciones PIB Porcentaje de aporte del sector de las
Telecomunicaciones al Producto Interno
Bruto del país.
Continúa
133
19 Tasa de Inflación Anual TAI Variación de precios del mes con
respecto al mismo mes del año anterior,
es decir, la variación de los últimos 12
meses.
20 Ingreso Promedio Mensual
Familiar
IPM Es el ingreso mínimo de un hogar tipo de
cuatro miembros con 1,6 perceptores de
ingresos12
.
21 Capacidad en Conexión Local-
Internacional
CCI Capacidad de transferencia de datos entre
dos puntos de una red. Para el caso local
se refiere al enlace cliente-operador e
internacional se refiere al enlace del
operador con proveedores externos.
22 Nivel de inseguridad en el
ecosistema móvil
NSM Número de amenazas y ataques existentes
tanto hacia la infraestructura de los
operadores como a los dispositivos de
usuario que pone en riesgo el desarrollo
de este sector.
23 Grado de Cultura
Organizacional
GCO Sumatoria de estrategas, actitudes,
experiencias, creencias y valores que
utiliza la empresa para alcanzar sus
objetivos.
24 Evolución de las redes
sociales
ERS Crecimiento y transformación de las
redes sociales como medio de
comunicación, difusión de información y
publicidad.
25 Globalización tecnológica GTE Establecimiento de un mercado común a
nivel global para el intercambio de
información, conocimientos, experiencias
y recursos en el ámbito de la tecnología
que aumenta la interdependencia entre los
países.
3.6.2 Matriz de influencias directas
De acuerdo a lo que establece el método, se generó una matriz de doble
entrada donde se cuantifica la influencia directa de cada variable sobre el resto.
12
Esta definición se obtuvo del Reporte Mensual de Inflación del INEC.
134
Para este proceso se contó con el apoyo de profesionales de las áreas de
Ingeniería, Soporte Móvil, NOC Network Operation Center, Comercial y
Abastecimiento de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP.
Las influencias directas se cuantificaron con una escala de 0 a 3 conforme a
la siguiente ponderación:
0: Sin influencia directa
1: Nivel de influencia directa menor
2: Nivel de influencia directa media
3: Nivel de influencia directa fuerte
En la Figura 60 se muestra la matriz de relaciones directas entre las
variables del segmento Servicios Móviles Avanzados para la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones, CNT EP.
Figura 60. Matriz de relaciones directas de las variables de cambio Fuente: Programa MICMAC
135
Como se observa en la Figura 60, si se suma horizontalmente los valores de
cada celda se obtiene al final de la fila la influencia total de una variable con
respecto a las demás. De igual manera si se realiza la suma en sentido vertical
se obtiene al final de cada columna la dependencia relativa de esta variable con
respecto a las otras. Estas relaciones entre variables se pueden representar en
un plano cartesiano en donde el eje XY indica la influencia versus
dependencia.
Godet (2011) indica que es posible clasificar las variables de cambio de
acuerdo a su ubicación en el plano cartesiano XY influencia versus
dependencia. Esta clasificación permite identificar como variables clave
aquellas que se ubiquen en el cuadrante superior derecho. Cualquier acción
sobre estas variables generará repercusiones sobre las demás que a la vez
retroalimentarán el efecto determinando la dinámica del sistema como se
muestra en la Figura 61.
Figura 61. Clasificación de las variables en el plano influencias y dependencias Fuente: Godet, M. 2011. La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios.
Utilizando los valores de influencia y dependencia totales de las variables
clave del Sistema Comunicaciones Móviles se obtiene la Figura 62, con ayuda
136
del programa MICMAC, Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a
una Clasificación, del LIPSOR. El eje Y se ubica matemáticamente en la mitad
entre el valor máximo y el valor mínimo de dependencia de las variables de
cambio que para el caso es de 24,5. De igual manera el eje de las X, que
corresponde a la influencia, está en 23,5 de acuerdo a los cálculos realizados.
Figura 62. Plano de influencias y dependencias directas Fuente: Programa MICMAC
Del análisis realizado se observa que una variable que tiene influencia
directa sobre unas pocas, tiene poca influencia directa total, pero también se da
el caso de que una variable influye sobre pocas variables que a su vez tienen
una influencia directa sobre muchas otras ejerciéndose así un efecto
multiplicador. De igual manera se puede realizar el mismo análisis considerando
las dependencias.
137
Por lo tanto el método MICMAC sugiere considerar no solo las influencias
directas para determinar las variables claves, sino también las influencias
indirectas que se obtienen a través de una multiplicación matemática de la
matriz de influencias y dependencias directas por sí misma, es decir,
MxMxM…Para realizar este proceso se utilizó el programa MICMAC
configurado para dos iteraciones. Como resultado de este cálculo se produjo un
desplazamiento de las variables sobre el plano influencia versus dependencia
tal como se muestra en la Figura 63.
Figura 63. Desplazamiento de las variables directas e indirectas Fuente: Programa MICMAC
El programa MICMAC también permite obtener un diagrama de relación
entre las distintas variables en donde el grosor de las líneas que las unen
corresponde al nivel de influencia tal como se indica en la Figura 64. En este
138
diagrama se observa que hay una fuerte influencia entre la Adopción de
smartphones y la Convergencia Tecnológica lo cual es evidente dado que estos
dispositivos se han construido con capacidad de procesamiento, hardware y
software comparables a una PC de escritorio o portátil, por lo tanto soportan
una amplia gama de aplicaciones casi sin restricciones. Estas facilidades
alientan a los programados de software, dueños de contenidos e industria del
entretenimiento a desarrollar un mayor número de aplicaciones para estos
dispositivos.
Por otra parte la Globalización y Adopción de smartphones está fuertemente
vinculada ya que la primera ha creado un mercado internacional en donde los
dispositivos tecnológicos de última generación están al alcance de la población
ecuatoriana prácticamente desde el momento de su lanzamiento comercial,
cosa que no ocurría en el pasado. Por otro lado los smartphones como
facilitadores de acceso a Internet fomentan el desarrollo de nuevas tendencias
como las Redes Sociales y el Comercio Electrónico.
Figura 64. Diagrama de influencias indirectas potenciales Fuente: Programa MICMAC
139
De acuerdo a lo explicado anteriormente, para la obtención de las variables
clave se utilizó el plano de Influencias y dependencias indirectas indicado en la
Figura 65.
Figura 65. Plano de influencias/dependencias indirectas potenciales
Fuente: Programa MICMAC
En el cuadrante superior derecho de este plano se ubicaron las siguientes
variables:
Convergencia Tecnológica, CTE.
Adopción de smartphones, ASP.
PIB de Telecomunicaciones, PIB.
Balanza Comercial, BCO.
Regulación para la Libre Competencia, RLC.
CAPEX sobre ingresos, CSI.
140
Penetración de SMA, PSM.
Inversión Estatal en el desarrollo de las TICs, IET.
Globalización Tecnológica, GTE.
3.7 Estrategia de los Actores
El movimiento de los actores, que está determinado por sus motivaciones,
capacidades, objetivos en común con otros actores, posibles alianzas y
conflictos; es un complemento al Análisis Estructural MICMAC que ayuda a
esclarecer los temas claves para el futuro.
Para este análisis se utilizó el método MACTOR, que inicia con la
descripción de los actores, planes, motivaciones, problemas y medios de
acción. Según el método se debe incluir únicamente los actores que influyen
sobre las variables claves del sistema, resultantes del Análisis Estructural, aun
así, la desagregación de actores puede ser muy amplia dificultando su estudio
por lo que para este proyecto se consideró conveniente agruparlos tal como
muestra en el Cuadro 23:
Cuadro 23. Actores del sistema Comunicaciones Móviles.
No. Actor Sigla Descripción
1 Gobierno GOB Contempla poder ejecutivo,
Ministerio de Finanzas, Ministerio
de Industrias y Productividad,
Ministerio de Comercio Exterior.
2 Ministerio de
Telecomunicaciones y
Sociedad de la Información
MIN Órgano rector del desarrollo de las
tecnologías de la información y
comunicación.
3 Organismos de Regulación y
Control
REG Contempla organismos como la
ARCOTEL, Superintendencia de
Control del Poder de Mercado y
Ministerio del Ambiente.
Continúa
141
4 Operadores Móviles Privados OPE Empresas multinacionales con
concesión para Servicios Móviles
Avanzados en el país.
5 Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP.
CNT Empresa pública de
Telecomunicaciones del Estado
autofinanciada.
6 Proveedores de Infraestructura PIN Proveedores internacionales de
plataformas tecnológicas, equipos de
networking, nodos de acceso, entre
otros.
7 Proveedores de Terminales PTE Representantes de los fabricantes de
equipos terminales que aparte de
ofrecer sus productos a los
operadores móviles tiene la facultad
para comercializarlos directamente.
8 Gobiernos Locales GOL Gobiernos descentralizados con
autonomía política, administrativa y
financiera sobre los recursos de su
territorio.
9 Usuarios USR Usuarios actuales o potenciales de
Servicios Móviles Avanzados.
El análisis de la estrategia de cada actor se realiza a través de una tabla de
doble entrada actores x actores, situándose sobre la línea diagonal los
objetivos, problemas y medios de acción que identifican a cada actor. Luego en
las demás celdas se describen los medios de acción de un actor sobre otro que
pueden ser utilizados con el fin de alcanzar sus objetivos. Para nueve actores
es necesario plantear una matriz 9x9 bastante extensa por lo que para el
ejemplo solo se adjunta una porción de la matriz con el correspondiente análisis
para los tres primeros actores del sistema comunicaciones móviles como se
muestra en el Cuadro 24. La matriz completa se puede encontrar en el Anexo 2.
142
Cuadro 24. Estrategias de los Actores del sistema Comunicaciones Móviles. Gobierno Ministerio de
Telecomunicaciones y
Sociedad de la Información
Operadores móviles
privados
Gobierno Objetivos: Mejorar la Balanza
Comercial.
Incrementar el PIB de
Telecomunicaciones.
Problemas: Elevada importación de
bienes.
Escasa producción
nacional.
Medios: Administración del
Espectro radioeléctrico.
Políticas de comercio
exterior.
Financiamiento a
productores nacionales.
Exigir el cumplimiento de
metas de acceso universal
contempladas en el Plan de
Buen Vivir 2013-2017.
Supervisar el comportamiento
de los actores del sector
directamente o a través de los
organismos de regulación y
control.
Condicionar la asignación de
espectro radioeléctrico.
Condicionar la renovación de
la concesión para SMA.
Solicitar aumento de
contribución por uso del
espectro radioeléctrico.
Establecer cuotas a la
importación de equipos
terminales
Ministerio de
Telecomunicaci
ones y Sociedad
de la
Información
Solicitar mayor asignación
de presupuesto para planes
de desarrollo de las TICs.
Objetivos: Impulsar la masificación de las
TICs entre la población.
Problemas: Escasa penetración de las TICs
en zonas rurales.
Presupuesto
Medios: Contribuciones de las
operadoras.
Planes de Acceso Universal.
Solicitar la realización de
planes de desarrollo
comunitario.
Exigir la ampliación de la
cobertura en zonas rurales
evitando la exclusión.
Operadores
móviles
Privados
Ejercer presión para la
asignación adicional de
espectro radioeléctrico.
Objetar el pago de
contribuciones adicionales
por licencias para SMA o
uso del espectro
radioeléctrico.
Influenciar para que se
modifique la política vigente
que perjudica sus intereses
comerciales.
Objetar los planes de acceso
comunitario desde el punto de
vista de rentabilidad.
Objetivos:
Incrementar su participación
en el mercado.
Optimizar sus inversiones
Problemas: Asignación de Espectro
radioeléctrico.
Calidad del Servicio
Caída de precios
Aranceles
Medios: Aumentar la cobertura
Ampliar el portafolio
El Cuadro de estrategias permitió identificar 5 campos de batalla con 24
objetivos relacionados sobre los cuales existen actores a favor, en contra o
indiferentes como se observa en el Cuadro 25.
143
Cuadro 25. Campos de batalla y objetivos relacionados
CUESTIONES
(Campos de batalla) Objetivos Relacionados Sigla
E1 Producción nacional
de bienes y servicios Incentivar el uso de equipos terminales ensamblados
en el país Ensam país
Mantener las restricciones a la importación de bienes
del extranjero Rest. imp.
Aumentar el agregado nacional en bienes y servicios Agre. nac. Acelerar el proceso de transferencia tecnológica Trans. tec Incentivar el desarrollo de programas de innovación
y emprendimiento tecnológica Inno. emp.
E2 Libre Competencia Reducir la concentración del mercado de SMA Conc. merc Mejorar los índices de calidad de servicio Ind.cali. Efectivizar acuerdos para compartir infraestructura Comp. infr Disminuir tiempos en la entrega de permisos
ambientales para uso de espacios Entr. perm
Democratizar la entrega de espectro radioeléctrico Espec. rad Facilitar la entrada de nuevos competidores al sector Comp. sec. E3 Acceso Universal Incrementar las contribuciones de las operadoras al
Estado Contr. est
Aumentar la cobertura de las redes móviles evitando
la exclusión Aum. cober
Disminuir los precios de los servicios de
telecomunicaciones Dis. pre.
Incrementar el número de programas de desarrollo
comunitario a través de las TICs Prog. tics
E4 Actualización
Tecnológica Aumentar la inversión para renovación de
plataformas existentes Inv. exist
Disminuir el precio de terminales 3G/4G que facilite
la transición de usuarios 2G Prec. ter.
Implementar políticas de reciclaje masivo de
dispositivos electrónicos. Recic. mas
E5 Convergencia de
servicios Aumentar el valor agregado en los SMA Val. Agre.
Incrementar la capacidad de acceso mediante el
despliegue de redes 4G Desp. 4G
Implementar plataformas convergentes para reducir
el CAPEX de redes de acceso. Plat. conv
Adecuar la regulación vigente a la explotación de
servicios convergentes sobre redes IP
independientemente del proveedor.
Reg. conv.
Impulsar el despliegue de nuevas aplicaciones que
hagan uso de smartphones Apl. smart
Facilitar el acceso a contenidos digitales Cont. Dig,
144
Se ponderó la posición de cada actor frente a cada uno de los objetivos
relacionados a través de la Matriz Valorada de Posiciones Actores x Objetivos
de segundo nivel, 2MAO, que utiliza una escala numérica de -4 a +4, según si
el grado de oposición o acuerdo es muy alto, alto, medio o bajo como se
muestra en la Figura 66.
El signo indica si el actor es favorable u opuesto al objetivo 0: El objetivo es poco consecuente 1: El objetivo pone en peligro los procesos operativos (gestión, etc...) del actor/ es indispensable para sus procesos operativos 2: El objetivo pone en peligro el éxito de los proyectos del actor / es indispensable para sus proyectos 3: El objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones del/ es indispensable para su misión 4: El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor / es indispensable para su existencia
Figura 66. Matriz Ponderada Actores versus Objetivos
Fuente: Programa MACTOR
De la matriz 2MAO se pueden obtener el nivel de convergencia y
divergencia de los actores en relación a los objetivos a través del programa
MACTOR del LIPSOR, sin embargo, para el análisis no es suficiente identificar
los puntos en común o en contra entre los diferentes actores que determinan
posibles alianzas o conflictos, sino también la influencia que puede ejercer un
actor sobre otro para alcanzar sus objetivos para lo cual se desarrolló la Matriz
de Influencia Directa MID actor x actor que se indica en la Figura 67.
En
sa
m p
aís
Re
st. im
p.
Ag
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2 2 2 2 2 2 1 1 0 -1 1 1 2 1 2 1 0 1 1 1 0 -1 2 1
1 0 1 2 2 2 1 1 1 0 1 2 3 1 2 1 1 0 1 1 1 0 1 1
1 0 0 0 0 3 3 3 3 0 3 0 1 1 0 0 0 3 0 1 0 2 0 0
-1 -1 -1 0 0 -3 -1 -2 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 0 -1 0 1 1 1 -1 1 0
0 0 1 1 1 3 -1 0 1 -1 -1 0 1 -1 0 1 1 1 1 2 2 0 1 0
-1 -1 -1 0 0 0 0 -1 1 0 0 0 1 0 1 2 0 0 2 2 2 0 0 1
-2 -2 -1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 -1 -1 1 2 1 1 1 1
0 0 1 1 1 0 1 2 0 0 1 1 1 1 2 0 1 2 1 1 0 1 2 0
0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 2 0 2 3 1 1 1 0 2 2 2 2 1 2
© L
IPS
OR
-EP
ITA
-MA
CT
OR
2MAO
145
Las influencias se puntúan de 0 a 4 teniendo en cuenta la importancia del efecto sobre el actor: 0: Sin influencia 1: Procesos 2: Proyectos 3: Misión 4: Existencia
Figura 67. Matriz de Influencias Directas Actor versus Actor
Fuente: Programa MACTOR
Si se suma horizontalmente los valores de cada celda se obtiene la
influencia total de cada actor sobre el resto. De igual manera la dependencia se
puede obtener a través de una sumatoria vertical. Sin embargo, se debe
considerar que un actor puede influenciar sobre otro a través de un tercero
incrementando su poder, por lo que es importante también considerar las
influencias indirectas entre los actores que se obtiene a través de la siguiente
fórmula.
∑
Donde MIDI es Matriz de Influencias Directas e Indirectas, i es el actor
influyente fila, j es el actor influido columna, k es un valor que va entre 1 y el
146
número de actores; y min es el valor mínimo de influencia directa entre dos
pares de actores.
Para explicar porque se utiliza los valores mínimos en la fórmula,
considérese que se desea calcular la influencia indirecta de una variable A
sobre una variable C a través de una variable B. Si la influencia directa de A
sobre B tiende a cero no importa cuán fuerte sea la influencia de B sobre C ya
que la multiplicación para el cálculo de influencia indirecta también tenderá a
cero. De igual manera si la influencia de B sobre C tiende a cero no importará la
influencia que tenga A sobre B en el cálculo de la influencia indirecta.
Como ejemplo, para obtener la influencia directa e indirecta del Gobierno
sobre el MINTEL se utilizó el siguiente cálculo.
La influencia neta directa e indirecta de un actor sobre el sistema se obtiene
de la sumatoria de influencias directas e indirectas del actor sobre cada variable
exceptuando la influencia directa e indirecta del actor sobre sí mismo resultado
de la aplicación del método de acuerdo a la siguiente fórmula:
∑
De igual manera la dependencia directa e indirecta neta del actor se obtiene
con la siguiente fórmula:
∑
Con ayuda del programa MACTOR del LIPSOR se obtuvo la Matriz de
Influencias Directas e Indirectas MIDI de la Figura 68 que muestra las
147
relaciones reales de poder entre actores que consideran influencias y
dependencias directas e indirectas.
Figura 68. Matriz de Influencia Directas e Indirectas Actor versus Actor Fuente: Programa MACTOR
Estas relaciones se pueden visualizar en un plano cartesiano influencias
versus dependencias indicado en la Figura 69 en donde se observa que el actor
dominante en este sistema es el Gobierno por su ubicación en el plano superior
izquierdo con poca dependencia y moderada influencia sobre los demás. Por
otra parte de los actores repetidores, el más destacable es el usuario, por su
elevada influencia sobre los demás actores, especialmente sobre el Gobierno.
Figura 69. Plano de influencias y dependencias entre actores Fuente: Programa MACTOR
GO
B
MIN
RE
G
OP
E
CN
T
PIN
PT
E
GO
L
US
R
Ii
GOB
MIN
REG
OPE
CNT
PIN
PTE
GOL
USR
Di
7 12 13 11 11 7 7 6 10 77
5 7 9 10 10 8 8 5 9 64
5 6 5 7 7 7 7 4 7 50
7 9 9 12 12 9 10 6 12 74
7 9 10 13 13 9 10 6 12 76
7 8 8 11 11 8 10 5 11 71
5 7 6 9 9 7 8 5 9 57
8 9 9 8 9 5 6 6 7 61
9 13 15 14 16 9 10 9 12 95
53 73 79 83 85 61 68 46 77 625
© L
IPS
OR
-EP
ITA
-MA
CT
OR
MIDI
148
El programa MACTOR permite calcular la relación de fuerza de los actores
que pondera tanto su influencia como dependencia, con lo cual se ratificó que el
poder del Gobierno y los usuarios en torno a sus objetivos está muy por encima
de los otros actores como se muestra en la Figura 70.
Figura 70. Histograma de relaciones de fuerza MIDI Fuente: Programa MACTOR
La combinación de las matrices 2MAO, MID y MIDI permite obtener la
convergencia o divergencia entre los actores que considera las relaciones de
poder que fortalecen los puntos en común o ahondan los conflictos. Es así que
a través del programa MACTOR se obtuvo la Matriz valorada de posiciones
Actores x Objetivos de tercer nivel, 3MAO, con su correspondiente Matriz
valorada de Convergencia Actores x Actores de tercer nivel, 3CAA, en donde se
evidencia una fuerte convergencia en objetivos del Gobierno y el Ministerio de
Telecomunicaciones y Sociedad de la Información. De igual manera el Gobierno
149
mantiene convergencias relativamente importantes con los Gobiernos Locales y
Usuarios como se indica en la Figura 71.
Los Operadores Móviles Privados en cambio se mantienen como un actor
aislado con pocos objetivos en común lo que puede ser aprovechado por otros
actores como la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP.
Figura 71. Convergencias entre los actores Fuente: Programa MACTOR
La Matriz valorada de Divergencia Actores x Actores de tercer nivel, 3DAA,
de la Figura 72, muestra un fuerte conflicto en cuanto a objetivos entre el
Gobierno y los Operadores Móviles Privados que se debe específicamente a la
asignación de espectro radioeléctrico, restricciones a las importaciones y el
pago de retribuciones extras. Además los Operadores Móviles Privados
mantienes conflictos relativamente importantes con los Gobiernos Locales y
Ministerio de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información.
150
Nuevamente la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP se
encuentra en mejor posición manteniendo leves divergencias tanto con el
Gobierno como con el Ministerio de Telecomunicaciones y Sociedad de la
Información.
Figura 72. Divergencias entre los actores. Fuente: Programa MACTOR
El plano de correspondencias de actores y objetivos, obtenido a través del
programa MACTOR e indicado en la Figura 73, permitió aclarar de mejor
manera las convergencias, divergencias e incumbencias en relación a los
objetivos. En el cuadrante inferior izquierdo se observa la cercanía del Gobierno
en torno a temas como ensamblaje nacional de equipos terminales, disminución
de la concentración del mercado, restricción a las importaciones, aumento de
contribuciones de las operadoras, entre otros. Mientras en el cuadrante inferior
derecho los Operadores Móviles Privados mantienen su interés en objetivos
como la democratización de la entrega de espectro radioeléctrico y la agilidad
en entrega de permisos. Estos dos actores se encuentran en planos diferentes
151
y muy alejados lo que pone de manifiesto potenciales conflictos en torno a los
objetivos relacionados que condicionan la evolución del sistema.
Figura 73. Plano de correspondencias de los actores y objetivos Fuente: Programa MACTOR
La matriz 3MAO también permite calcular el nivel de apoyo u oposición de
los actores a los objetivos relacionados en los diferentes campos de batalla que
se muestra en el Histograma de la movilización de los actores sobre los
objetivos 3MAO de la Figura 74. Se observa que para el objetivo Incrementar la
capacidad de acceso mediante el despliegue de redes 4G (poner sigla) no hay
oposición de ningún actor, por lo tanto se puede asegurar que está será una
tendencia en el país la misma que debe ser aprovechada.
Con respecto a el objetivo Aumentar la cobertura de las redes móviles
evitando la exclusión, existe un nivel bajo de resistencia, especialmente de los
operadores móviles que cuestionan la rentabilidad de estas inversiones, pero
152
considerando el fuerte apoyo de actores influyentes a este objetivo la estrategia
recomendada es apoyar este fin.
La reducción de la concentración del mercado es un objetivo con un nivel
considerable de conflicto y dependiente de una adecuada política estatal que
facilite la eliminación de las barreras de entrada y prácticas anticompetitivas.
Por la fuerte influencia de actores como el Gobierno y Ministerio de
Telecomunicaciones y Sociedad de la Información es muy probable que este
cambio se produzca en un mediano plazo aunque esto dependerá también de
la eficacia de los nuevos operadores en posicionarse en este mercado
dominado por un oligopolio.
La oferta de nuevos servicios (o de valor agregado) sobre las redes móviles
es un objetivo de considerable importancia y según el resultado del análisis es
apoyado por todos los actores. Este objetivo está altamente vinculado con el
desarrollo de nuevas aplicaciones para smartphones y la implementación de
plataformas convergentes por lo cual la estrategia a seguir por parte de los
operadores móviles es aumentar la inversión en infraestructura a la espera de
aumentar sus ingresos con el escenario que se está configurando.
Sin embargo la entrega de nuevos servicios no será posible si antes no se
mejora la calidad en la atención al cliente, desempeño operativo de las redes
móviles y tiempos de solución de problemas. Sobre estos puntos hay
resistencia por parte de los operadores móviles privados que pueden
condicionar el cumplimiento de los parámetros de calidad aprovechando su
posición dominante, obtenida por su tiempo de permanencia en el mercado y su
amplia infraestructura. Sobre este punto el CONATEL, ahora agrupado en la
ARCOTEL, formuló varias políticas orientadas a obligar a los operadores
móviles a compartir infraestructura como el reciente Reglamento de Roaming
Nacional Automático. El resultado del análisis indica que los objetivos citados
tendrán un fuerte impulso por los distintos actores pese a la oposición de los
153
operadores móviles privados por lo que la estrategia a seguir para aquellos que
se vean perjudicado por estas tendencias es adaptarse a estos cambios.
El poco apoyo que reciben los objetivos relacionados con incrementar
agregado nacional en bienes y servicios tecnológicos es preocupante si se
considera la crisis del petróleo que inicio a mediados del 2014 y que disminuye
significativamente el PIB del país. Una Balanza Comercial negativa afecta de
manera transversal a todos los actores de este sistema, a pesar de ello el
resultado del análisis indica que se le está dando poca importancia ya que la
mayoría de actores no contempla dentro de sus planes favorecer objetivos
como producción nacional de bienes y servicios, transferencia tecnológica,
investigación entre otros.
Figura 74. Histograma de movilización de los actores Fuente: Programa MACTOR
© L
IPS
OR
-EP
ITA
-MA
CT
OR
Histograma de la movilizacion de los actores sobre los objetivos 3MAO
2 4 6 8 10 12
Incentivar el uso de equi 4,1 3,5
Mantener las restriccion 2,7 3,5
Aumentar el agregado n 5,5 2,8
Acelerar el proceso de tr 6,4
Incentivar el desarrollo d 7,9
Reducir la concentración 9 2,8
Mejorar los índices de ca 9,4 1,9
Efectivizar acuerdos par 5,9 3
Disminuir tiempos en la 5,6
Democratizar la entrega 0,9 2,3
Facilitar la entrada de nu 8,6 1,9
Incrementar las contribu 4,1 0,9
Aumentar la cobertura d 12,6 0,9
Disminuir los precios de l 8,2 1,9
Incrementar el número d 9,7 0,9
Aumentar la inversión pa 6,8
Disminuir el precio de ter 4,3 1,7
Implementar políticas de 6 0,7
Aumentar el valor agreg 11
Incrementar la capacida 13,3
Implementar plataformas 9,6
Adecuar la regulación vi 5,8 2,3
Impulsar el despliegue d 9,7
Facilitar el acceso a cont 7
Para Contra
154
Finalmente se obtuvo el histograma de ambivalencia de los actores de la
Figura 75, es decir, aquellos actores que pueden converger o divergir en
distintos objetivos. El resultado indica que la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP y las Operadoras Móviles Privadas pueden
adoptar como estrategia apoyar los objetivos comunes, dejando de lado sus
intereses particulares, considerando su elevada dependencia de los otros
actores.
Figura 75. Histograma de la ambivalencia de los actores Fuente: Programa MACTOR
3.8 Elaboración de Escenarios
Las variables claves definidas a través del Análisis Estructural pueden
evolucionar de distintas formas configurando un sinnúmero de escenarios que
pueden beneficiar a ciertos actores y perjudicar a otros. Debido a que el futuro
no está predeterminado es necesario utilizar herramientas prospectivas que
permitan precisar la posible evolución del sistema.
Para cada variable clave se planteó cuatros hipótesis sobre el futuro como
resultado de la consulta a expertos y proyecciones publicadas en diversas
155
fuentes reconocidas como el Banco Central del Ecuador, INEC, ARCOTEL,
GSMA, entre otras, que se presentan en el Cuadro 26.
Cuadro 26. Lista de Hipótesis sobre el futuro.
Variable Hipótesis 1 Hipótesis 2 Hipótesis 3 Hipótesis 4
Convergencia
Tecnológica
No se produce
manteniéndose la
división fijo-
móvil con sus
respectivos
servicios.
Se produce sobre
la red fija
permaneciendo
aislada la red
móvil de esta
evolución.
Las redes fijas
detienen su
crecimiento y la
convergencia se
produce sobres
redes móviles
convirtiéndose en
la red sustituto.
Las redes fijas y
móviles se
complementan
para brindar
servicios
convergentes.
Adopción de
smartphones
Se desacelera
reduciéndose la
tasa bajo el 7%
registrado en los
últimos tres años.
Se mantiene una
tasa de
crecimiento lineal
de 7% anual
Supera la tasa
actual con un
crecimiento
exponencial
superior al 7%
situándose sobre
el promedio de la
región.
PIB de
Comunicaciones
El aporte al PIB
anual del sector
Correos y
Comunicaciones
se mantiene
inferior al 1 %
El aporte del
sector Correos y
Comunicaciones
al PIB anual se
posiciona entre el
1% y 3 %
El aporte del
sector Correos y
Comunicaciones
al PIB anual se
mantiene entre el
3% y 5%
El aporte del
sector Correos y
Comunicaciones
al PIB anual es
superior al 5%.
Balanza Comercial La Balanza
Comercial es
extremadamente
negativa como
resultado del bajo
precio del
petróleo (menor a
USD 45) y
aumento del
déficit de la
balanza no
petrolera (mayor a
USD 9.000
millones.
La Balanza
Comercial se
mantiene negativa
pero en el
promedio de los
últimos 5 años
debido a que el
precio del
petróleo esta
cerca a los USD
45) y el déficit de
la balanza no
petrolera se
mantiene en el
promedio de los
últimos 4 años
(menor a 9.000
millones de
USD).
La Balanza
Comercial es
levemente
positiva por la
estabilización del
precio del
petróleo (mayor a
USD 45) y fuerte
disminución del
déficit de la
balanza no
petrolera (menor a
USD 7.000
millones).
La Balanza
Comercial es
altamente positiva
por la
recuperación del
precio del
petróleo (mayor a
USD 70) y fuerte
disminución del
déficit de la
balanza no
petrolera (menor a
USD 5.000
millones).
Continúa
156
Regulación para la
Libre Competencia.
Se realizan
pequeños ajustes
de forma en la
regulación y
control para
reforzar los
reglamentos
existentes con lo
que se alcanza un
leve
decrecimiento de
la concentración
del mercado.
Se exige a los
operadores
cumplir con la
regulación vigente
obligando a
compartir
infraestructura
con el objetivo de
disminuir en la
concentración del
mercado móvil.
Se mantienen las
medidas que
protegen el
monopolio en la
red fija.
Se emiten
alcances a los
reglamentos
actuales
introduciendo
cambios radicales
que no favorecen
el libre mercado
perjudicando a los
usuarios y
aumentando la
concentración en
el mercado móvil.
Se emiten
alcances a los
reglamentos
actuales que
logran la entrada
de nuevos
operadores y
facilitan la
convergencia de
servicios fijos y
móviles que
consigue una alta
desconcentración
del mercado en
todos los sectores.
CAPEX sobre
ingresos
Los operadores
disminuyen la
inversión por ende
se disminuyen los
ingresos
operacionales.
Las operadoras
aumentan la
inversión lo que
aumenta los
ingresos
operacionales.
Las operadoras
aumentan la
inversión pero los
ingresos no
aumentan.
Penetración de
SMA
El número de
líneas de voz
decae, mientras
las líneas de datos
aumentan
aceleradamente.
Se incrementa
lentamente el
número de líneas
voz y líneas de
datos.
Se incrementa
lentamente las
líneas de voz
mientras que las
de datos crecen
aceleradamente de
acuerdo a la
tendencia de la
región.
Inversión Estatal en
el desarrollo de las
TICs
El Estado no
invierte más en
las TICs, los
planes como
Estrategia
Ecuador Digital
2.0 no se
renuevan.
Se mantiene la
tendencia con
inversiones en el
sector rural y
escolar a través de
infocentros y
dotación de
equipos de
cómputo.
Se reformulan lo
planes de
inversión y
desarrollo de las
TICs enfocándose
más en apoyar
actividades
productivas e
investigación.
El nivel de
inversión se
vuelve
dependiente de la
situación
económica con
falta de
continuidad en los
planes y
estrategias.
Globalización
Tecnológica
Se incrementa
medidas
proteccionistas
limitan el libre
comercio de
tecnología
reduciéndose
significativamente
su influencia.
Se mantiene la
tendencia actual
que impulsa el
consumismo
tecnológico e
influye
socialmente a la
población.
Se toman medidas
adecuadas para
transformarla en
una oportunidad
para nuevos
negocios, se
facilita la
trasferencia de
conocimientos, la
competitividad y
mejora la calidad.
Se eliminan
completamente las
barreras dando
paso a la entrada
de
multinacionales
en mercado local
afectando a las
empresas
nacionales.
157
La selección de una hipótesis para cada variable genera distintos escenarios
que para este proyecto permite matemáticamente 110.592 combinaciones
diferentes. El número de escenarios como resultado de estas posibles
combinaciones se conoce como el espacio morfológico.
El programa MORPHOL permite reducir este espacio en función de criterios
de preferencia y de exclusión seleccionados por expertos. Los criterios de
preferencia son aquellas combinaciones de hipótesis que guardan coherencia
entre sí, son deseables y podrían presentarse sin conflicto, mientras los criterios
de exclusión son las hipótesis contradictorias que tienen poca posibilidad de
producirse ya que la una excluiría a la otra. Así por ejemplo, que se presente un
escenario donde el aporte al PIB del sector de la Telecomunicaciones se
incremente al 5% sin la Inversión del Estado en el desarrollo de las TICs es
poco posible, por lo que es conveniente aplicar un criterio de exclusión. Con
esta información se obtuvo la Figura 76.
Figura 76. Número de escenarios sistema comunicaciones móviles Fuente: Programa MORPHOL
El programa MORPHOL permite también retener algunos escenarios a
criterio de los expertos. Para este proyecto se retuvieron 3 escenarios que
corresponden al Optimista en la Figura 77, Tendencial en la Figura 78 y
Pesimista de la Figura 79.
Descripción
Número total de escenarios
Número escenarios después exclusió
Número de escenarios preferencia
Número escenarios pre retenidos
Número
100000
5000
192
3
© L
IPS
OR
-EP
ITA
-MO
RP
HO
L
Número de escenarios
161
La retención de escenarios solo es utilizada como referencia para graficar en
un plano cartesiano aquellos posibles más próximos. Como se observa en la
Figura 80, el escenario pesimista no tiene escenarios próximos debido a las
tensiones de preferencia que ingresaron los expertos.
Figura 80. Gráfico de proximidades Fuente: Programa MORPHOL
Cabe señalar que como se mencionó en el capítulo 1, el Análisis Morfológico
es una técnica cualitativa y no utiliza probabilidades por lo cual su efectividad
está sujeta al criterio de los participantes. De la aplicación de la herramienta al
Sistema Comunicaciones Móviles resulta evidente que es más práctica su
utilización en predicciones tecnológicas donde se puede identificar
combinaciones de hipótesis posibles y reducir los futuribles a un número
162
manejable, en todo caso en este proyecto se presentan con fines didácticos las
192 combinaciones resultantes después de criterios de exclusión y preferencia
de los participantes.
Como lo menciona Godet (2011), la pertinencia, coherencia y verisimilitud de
los escenarios probables dependen ante todo del conocimiento, cultura y
experiencia de los participantes, además se debe evitar el uso excesivo y
sistematizado de las herramientas de prospectiva que tienen como finalidad
apoyar en el análisis y no son una camisa de fuerza. Por lo tanto, se toma como
referencia a Vásquez & Ortegón (2006) quienes mencionan, en un estudio
realizado para la Comisión Económica para América Latina y el Caribe, CEPAL,
que hay cuatro tipos de escenarios de futuro más usuales que se pueden
construir: tendencial, optimista, pesimista y contrastado. Combinando esta
referencia con el criterio de los expertos y análisis de juego de actores se
identificaron los cuatro escenarios en función de las hipótesis para las nueve
variables clave indicadas el Cuadro 27 de los cuales se considera conveniente
desarrollar los siguientes:
3.9 Escenario Tendencial
El escenario tendencial es producto del criterio de los expertos, juego de los
actores y tendencias de evolución de las variables claves del sistema
comunicaciones móviles que pueden identificarse a través de las proyecciones
estadísticas de los datos recolectados. Este escenario se resume a
continuación:
En el 2020 las redes móviles han ganado terreno a las redes fijas las
cuales han detenido su crecimiento. Sin embargo la capacidad de
poner a disposición de los usuarios servicios convergentes está
limitada por la interdependencia fija-móvil.
163
La tasa de penetración de smartphones en el Ecuador alcanza un
59% del total de usuarios de SMA. Aunque los fabricantes
internacionales han disminuido el precio de sus terminales, se
mantienen los aranceles a la importación de este tipo de equipos
encareciéndolos. Por otra parte hay poco apoyo del sector privado al
ensamblaje nacional de celulares y los usuarios prefieren los equipos
importados por su calidad.
El aporte del sector Correos y Comunicaciones al PIB mantiene los
niveles de años anteriores, es decir entre el 3 y 5%, como resultado
de una limitada producción de servicios TICs y de desarrollo de
software que a la vez es un efecto de la limitada penetración y uso de
los servicios de telecomunicaciones en sectores productivos.
La Balanza Comercial es levemente negativa manteniendo los niveles
de años anteriores, pero se ha recuperado como resultado de un
incremento menor del precio del barril de petróleo. Las exportaciones
no petroleras continúan haciendo una contribución discreta a
equilibrar la balanza, sin embargo el gobierno se ve obligado a
mantener los aranceles a la importación de varios productos por lo
que la inflación está por encima del promedio de la región.
Las políticas regulatorias solo se han sufrido pequeñas
modificaciones hasta el 2020 lo que ha permitido una reducción
mínima de la concentración del mercado. Las operadoras privadas
encontraron oportunidades en los reglamentos emitidos que
obligaban a la compartición de infraestructura, reduciendo así su alto
nivel de congestión por la falta de espectro y aprovechando su
posición dominante en la fijación de tarifas. El mercado no resulta
atractivo a nuevos competidores fortaleciendo el oligopolio.
La tasa de ingresos de las operadoras móviles ha caído a un
promedio del 2% anual de acuerdo a las proyecciones de la GSMA,
164
debido a la disminución de precios de los servicios de voz y datos.
Por lo tanto los operadores móviles cuidan sus inversiones
destinándolas a mantener actualizadas sus plataformas.
El servicio de telefonía móvil ha alcanzado su madurez iniciándose un
leve declive del número de usuarios que solo es atenuado por el
incremento de penetración de servicios de voz en áreas rurales. El
número de suscriptores de datos móviles registra un crecimiento
discreto como resultado de la migración de usuarios de tecnologías
obsoletas (2G) a las nuevas redes. Además la disminución del precio
por Gigabit fomenta el crecimiento.
La inversión del Estado en las TICs que se enfocó en disminuir el
analfabetismo informático ha alcanzado las metas de inclusión, sin
embargo, sus resultados son cuestionables por la falta de orientación
hacia actividades productivas, todo esto como resultado de la escasa
actualización y seguimiento de los planes ejecutados por el MINTEL
que no permitieron adaptarlos a las necesidades del país. La
implantación de Gobierno Electrónico no ha avanzado limitándose a
consultas sin llegar a ser un medio de comunicación entre la
población y los gobiernos locales.
La Globalización ha permitido la entrada de actores al sector que
incentivan el excesivo consumismo en la sociedad. Las redes sociales
influyen negativamente en el comportamiento de la población más
joven y además actúan como medios de desinformación y
desestabilización. El ecosistema digital es inseguro ya que está
expuesto cada vez a mayores cyber ataques. Las medidas adoptadas
por el Gobierno no han frenado la presencia de equipamiento de
empresas internacionales que trabajan en economía de escala que
afectan el surgimiento de la producción nacional de tecnología.
165
3.10 Escenario Apuesta
El escenario tendencial se produce por inercia en las acciones de los
diferentes actores, es decir, lo que ocurrirá si las cosas siguen comportándose
como lo han hecho hasta el momento. Esta tendencia da lugar a una
oportunidad de mejora en la que un actor puede intervenir e influenciar a otros
para modificar la dinámica del sistema sin caer en la utopía. Esto es lo que se
conoce como escenario apuesta y se resume a continuación:
En el 2020 las redes fijas y móviles coexistirán en armonía
complementándose para ofrecer a los usuarios toda una gama de
servicios convergentes como cloud computing, comunicaciones
unificadas, videoconferencia múltiple, comercio electrónico, entre
otras. Las aplicaciones M2M se utilizarán en diversos sectores como
sistemas de trasporte, servicios básicos, localización personal y
vehicular, control automático y videovigilancia.
La tasa de penetración de smartphones alcanza el 59% del total de
usuarios de SMA. Ha contribuido a este incremento e apoyo del
sector público y privado al ensamblaje nacional de equipos terminales
lo que permite abaratar costos y competir con dispositivos de marca
importados sobre los cuales aún pesa las restricciones por parte del
Gobierno más por cuestiones estratégicas. El papel de los BRICS se
vuelve fundamental en este proceso de trasferencia tecnológica.
El aporte del sector de Correos y Telecomunicaciones al PIB ha
superado el 5% debido al aumento del mercado de servicios de TICs
y desarrollo de software como resultado de la inversión del Estado y
operadores en aumentar la presencia de los servicios de
telecomunicaciones en los sectores productivos que se distribuyen
tanto en áreas urbanas como rurales.
166
La Balanza Comercial es levemente positiva no solo debido a una
recuperación del precio de barril del petróleo ecuatoriano, sino al
aumento de las exportaciones no petroleras como resultado de la
tecnificación de varios procesos productivos en los cuales las TICs
han jugando un papel esencial reduciendo los costos de los productos
y haciéndolos competitivos. De igual manera la importación de
derivados de petróleo y energía se ha reducido como consecuencia
de la transformación de la matriz energética.
Se han realizado regulares actualizaciones a los reglamentos
emitidos con el fin de adaptarlos a la evolución del mercado. Los
organismos de control se han basado en las recomendaciones de los
distintos actores donde predomina el criterio de la libre competencia y
control del poder de mercado permitiendo a los operadores móviles
participar en igualdad de condiciones, lo que atrae a más
competidores. La regulación desarrollada y aplicada por los
organismos de control han facilitado la convergencia de servicios
eliminando las barreras entre redes fijas y móviles.
La tasa de ingresos de las operadoras móviles ha disminuido pero en
menor medida que el promedio de la región debido a la inversión de
las operadoras en plataformas convergentes que les permitieron
ampliar su portafolio de servicios y proveer mayor valor agregado a
sus clientes.
El servicio de voz sobre redes de conmutación de circuitos móviles
habrá alcanzado su grado de madurez lo que ha obligado a las
operadoras a fijar su atención en las áreas rurales que aún no
disponen de este servicio y que son una oportunidad para mantener
un crecimiento mínimo. Por otro lado el número de suscriptores de
datos móviles se ha incrementado considerablemente igualando el
nivel de suscriptores de Internet fijo lo cual ha sido posible gracias al
167
aumento de la cobertura de las redes de alta velocidad que cuentan
con capacidades comparables a las de la red fija.
Los objetivos, indicadores y metas de los programas de inversión del
Estado en las TICS se han actualizado regularmente lo que ha
permitido una contribución importante al sector social fomentando el
empleo e impulsando el desarrollo económico de sectores menos
favorecidos. Las TICs son utilizadas para el intercambio de
conocimientos entre los sectores productivos que permite mejorar sus
técnicas y disminuir los costos asociados. La implantación de
Gobierno Electrónico facilita la comunicación entre los ciudadanos,
sectores productivos, instituciones públicas y gobierno lo que da lugar
al desarrollo de políticas y estrategias que van en beneficio de la
sociedad.
El gobierno ha tomado medidas adecuadas para utilizar el fenómeno
de globalización como una oportunidad de acelerar el proceso de
transferencia tecnológica. Aunque no se puede evitar los efectos
negativos de las Redes Sociales, se incentiva la racionalización de su
uso y se las orienta a actividades aprendizaje. Además de introducen
contenidos en estas redes que buscan cambios positivos como
reducir prácticas consumistas y fomentar el reciclaje. Los operadores
de telecomunicaciones actúan para configurar un entorno seguro
alrededor del ecosistema digital que brinda cierto nivel de confianza al
sector productivo y usuarios en general para la realización de sus
actividades.
168
4 CAPÍTULO IV
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El direccionamiento estratégico propuesto en este capítulo consiste en la
redefinición de la visión, misión, valores corporativos y objetivos estratégicos de
la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, que permitirá alinear
las unidades de la empresa relacionadas con las comunicaciones móviles con
la nueva estrategia de innovación y transformación empresarial establecida en
función del escenario apuesta al 2020.
4.1 Misión Actual
La misión actual establecida en el Plan Estratégico Empresarial 2013-2017
de la CNT EP es la siguiente:
“Unimos a todos los ecuatorianos integrando nuestro país al mundo,
mediante la provisión de soluciones de telecomunicaciones innovadoras, con
talento humano comprometido y calidad de servicio de clase mundial.”
4.2 Misión Propuesta
La misión de la CNT EP, debe readecuarse para cumplir con la política 3 del
Objetivo 11 del Plan Nacional de Buen Vivir 2013-2017 y además debe ser la
base que permita a la empresa posicionarse favorablemente en el escenario
apuesta al 2020, por lo tanto se sugiere el siguiente enunciado:
Proveemos servicios y soluciones innovadoras de telecomunicaciones para
comunicar a los ecuatorianos con el mundo contribuyendo al desarrollo de la
sociedad de la información y conocimiento que permita la transformación
tecnológica del país. Contamos con personal altamente competente y
comprometido para proveer calidad de servicio de clase mundial.
169
4.2.1 KPIs de la Misión propuesta
Los KPIs son indicadores clave que permiten medir el avance de la
implantación de la estrategia en los diferentes procesos y unidades de la
organización. La información provista por los KPIs sirve para focalizar los
esfuerzos y recursos de la organización en la consecución de los objetivos
maximizando su desempeño.
Para determinar si la organización está cumpliendo con su misión es
conveniente establecer KPIs que midan de manera general su grado de
consecución. Considerando el segmento móvil como parte de la oferta de
servicios de telecomunicaciones de la CNT EP, se proponen los KPIs indicados
en el Cuadro 27.
Cuadro 27. KPIs de la Misión propuesta
Directrices Estratégicas KPIs
Proveer servicios de telecomunicaciones a todos los ecuatorianos
Cobertura geográfica de las redes 3G y 4G medida mensualmente.
Proveer soluciones innovadoras Número de planes, productos y promociones que proporcionan valor agregado a los clientes medidos por semestre.
Proveer calidad de servicio de clase mundial
Tiempo promedio de solución a problemas de servicio. Nivel de satisfacción del cliente medido por semestre. Número de reclamos registrados en organismos de regulación y control por mes.
4.3 Visión al 2017
La visión establecida en el Plan Estratégico Empresarial 2013-2017 de la
CNT EP es la siguiente:
“Ser la empresa líder de telecomunicaciones del país, por la excelencia en
su gestión, el valor agregado que ofrece a sus clientes y el servicio a la
sociedad, que sea orgullo de los ecuatorianos.”
170
4.4 Visión Propuesta al 2020
En el 2020, seremos la empresa de telecomunicaciones con mayor
crecimiento del sector en todos nuestros segmentos de negocio y líder en
servicios convergentes que satisfagan las necesidades de nuestros clientes y
de la sociedad en general.
4.4.1 KPIs de la Visión propuesta
Cuadro 28. KPIs de la Visión propuesta
Directrices Estratégicas KPIs
Ser la empresa con mayor crecimiento económico del sector
Utilidad operacional más depreciaciones y amortizaciones dividido para ingresos operacionales medida trimestralmente.
Ser la empresa con mayor crecimiento de usuarios
Número de usuarios añadidos a la red por trimestre.
Ser la empresa con mayor crecimiento en su red
Número de nuevas radiobases 3G y 4G agregadas a la red por semestre.
Ser líder en servicios convergentes ajustadas a las necesidades de los clientes
Número de productos y promociones relacionados con servicios convergentes lanzadas al mercado antes que la competencia por semestre.
Ajustadas a las necesidades de nuestros clientes
Medición del nivel de satisfacción de los clientes. Medición de la percepción de valor del cliente en los servicios.
4.5 Valores Actuales
Los valores actuales de la CNT se indican el capítulo 2 y se pueden
resumir en: el trabajo en equipo, valores derivados de la integridad como
característica esencial de los trabajadores, el compromiso de brindar un
servicio con un alto nivel de excelencia, el empoderamiento hacia
colaboradores para alcanzar los objetivos empresariales y la
171
responsabilidad social con los ecuatorianos implementando
procedimientos sustentables que garanticen un crecimiento sostenible de
la organización.
4.6 Valores Propuestos
Los valores propuestos contemplan una modificación de los actuales con el
fin de enfocarlos hacia la estrategia de innovación.
Trabajamos en equipo.
Sumamos los esfuerzos individuales para alcanzar los objetivos
empresariales. Formamos líderes a través del empoderamiento de
funciones respetando la equidad y fomentando la participación de
nuestros colaboradores.
Actuamos con integridad.
Actuamos con responsabilidad, honestidad, transparencia y lealtad en
salvaguarda del buen uso de los recursos de los ecuatorianos.
Estamos comprometidos con el servicio.
Atendemos a nuestros clientes con eficiencia, calidez y rapidez
generando confianza al atender eficazmente sus requerimientos.
Somos innovadores.
Participamos en el desarrollo de soluciones únicas en el mercado
local que permitan a nuestros clientes beneficiarse de los últimos
avances tecnológicos a nivel mundial.
Somos socialmente responsables.
Buscamos el desarrollo de los sectores prioritarios y vulnerables de
nuestro país a través de la aplicación de políticas sustentables que
permitan un crecimiento sostenible.
172
4.7 Objetivos Empresariales
En el análisis de la estrategia de los actores se identificaron objetivos
relacionados al sistema comunicaciones móviles que se los ponderó en función
del nivel de apoyo u oposición a su consecución por parte de los diversos
actores. La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, como un
actor más, tiene mayor gobernabilidad sobre algunos de estos objetivos, por lo
tanto puede influir sobre ellos para lograr los cambios deseados en función del
escenario apuesta siempre y cuando estos objetivos tengan un mayor interés
por parte de los otros actores. Con este fin se utilizó la Metodología
Importancia Gobernabilidad IGO que permite identificar aquellos objetivos que
deben ser priorizados por la organización en función de su gobernabilidad e
importancia que se indica en la Figura 81.
Figura 81. Clasificación de las acciones en el plano Importancia versus Gobernabilidad Fuente: Universidad Nacional de Colombia. 2013. Gestión de la Inversión Pública. Obtenido de:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/eLearning/dnp/3/html/contenido-1.2.4-prospectiva.html
Para cada objetivo se calificó únicamente el nivel de gobernabilidad que
tiene la CNT EP, utilizando una escala numérica del 1 al 5 como se indica en el
Cuadro 29, ya que la importancia corresponde al grado de movilización de los
actores versus objetivos establecido en la Matriz 3MAO.
173
Cuadro 29. Calificación Importancia y Gobernabilidad para los Objetivos Relacionados
Objetivo relacionado Sigla Importancia Gobernabilidad
Incentivar el uso de equipos terminales ensamblados
en el país
Ensam país 7,6 3
Mantener las restricciones a la importación de bienes
del extranjero
Rest. imp. 6,2 1
Aumentar el agregado nacional en bienes y servicios Agre. nac. 8,3 2
Acelerar el proceso de transferencia tecnológica Trans. tec 6,4 3
Incentivar el desarrollo de programas de innovación
y emprendimiento tecnológica
Inno. emp. 7,9 2
Reducir la concentración del mercado de SMA Conc. merc 11,8 1
Mejorar los índices de calidad de servicio Ind.cali. 11,3 5
Efectivizar acuerdos para compartir infraestructura Comp. infr 8,9 4
Disminuir tiempos en la entrega de permisos
ambientales para uso de espacios
Entr. perm 5,6 2
Democratizar la entrega de espectro radioeléctrico Espec. rad 3,3 1
Facilitar la entrada de nuevos competidores al sector Comp. sec. 10,5 1
Incrementar las contribuciones de las operadoras al
Estado
Contr. est 5 1
Aumentar la cobertura de las redes móviles evitando
la exclusión
Aum. cober 13,6 5
Disminuir los precios de los servicios de
telecomunicaciones
Dis. pre. 10,1 4
Incrementar el número de programas de desarrollo
comunitario a través de las TICs
Prog. tics 10,7 2
Aumentar la inversión para renovación de
plataformas existentes
Inv. exist 6,8 5
Disminuir el precio de terminales 3G/4G que facilite
la transición de usuarios 2G
Prec. ter. 6 3
Implementar políticas de reciclaje masivo de
dispositivos electrónicos.
Recic. mas 6,8 2
Aumentar el valor agregado en los SMA Val. Agre. 11 5
Incrementar la capacidad de acceso mediante el
despliegue de redes 4G
Desp. 4G 13,3 5
Implementar plataformas convergentes para reducir
el CAPEX de redes de acceso.
Plat. conv 9,6 5
Adecuar la regulación vigente a la explotación de
servicios convergentes sobre redes IP
independientemente del proveedor.
Reg. conv. 8,1 1
Impulsar el despliegue de nuevas aplicaciones que
hagan uso de smartphones
Apl. smart 9,7 3
Facilitar el acceso a contenidos digitales Cont. Dig, 7 4
174
La representación de los valores obtenidos de cada uno de los objetivos
relacionados en el plano Importancia versus Gobernabilidad da como resultado
la Figura 82.
Figura 82. Objetivos relacionados en el plano IGO
Los objetivos a priorizarse por la CNT EP están ubicados en el cuadrante
superior derecho que describe mayor Importancia y mayor Gobernabilidad y son
los siguientes:
Incentivar el uso de equipos terminales ensamblados en el país.
Mejorar los índices de calidad de servicio.
Efectivizar acuerdos para compartir infraestructura.
Aumentar la cobertura de las redes móviles evitando la exclusión.
Disminuir los precios de los servicios de telecomunicaciones.
Aumentar la inversión para renovación de las plataformas existentes.
Aumentar el valor agregado en los SMA.
175
Incrementar la capacidad de acceso mediante el despliegue de redes
4G.
Implementar plataformas convergentes para reducir el CAPEX de
redes de acceso.
Impulsar el despliegue de nuevas aplicaciones que hagan uso de
smartphones.
Facilitar el acceso a contenidos digitales.
Cada objetivo priorizado se desagregó en objetivos específicos, medios y
acciones utilizando la metodología de Árboles de Pertinencia tal como se
muestra en la Figura 83. Los árboles para los otros objetivos se pueden
encontrar en el Anexo 3.
Figura 83. Árbol de pertinencia objetivo “Mejorar índices de calidad de servicio”
4.8 Mapa estratégico
Los objetivos específicos resultantes de la elaboración de los Árboles de
Pertinencia se pueden relacionar en un diagrama causa-efecto que involucre las
diferentes perspectivas de la organización, es decir, aprendizaje y crecimiento,
176
procesos, cliente, sociedad y financiera. Las relaciones entre estos objetivos
forman un nuevo Mapa Estratégico para la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP, orientado a fortalecer el negocio de
comunicaciones móviles de la empresa ante el escenario apuesta 2020, tal
como se muestra en la Figura 84.
Figura 84. Mapa Estratégico de la CNT EP
177
4.9 Definición de KPIs de la estrategia
Una vez definido el mapa estratégico de objetivos, el siguiente paso fue
asignar a cada uno medidas, medios y metas, es decir, establecer un scorecard
que sirva como herramienta gerencial para realizar seguimiento y ajustes. Para
medir la consecución de cada uno de los objetivo se definieron KPIs con su
respectiva línea base, frecuencia de medición y meta al año 2020 tal como se
muestra en el Cuadro 30.
Cuadro 30. KPIs de los Objetivos Específicos
Perspectiva Objetivos
Específicos
KPI Unidad Frecuenc. Línea
Base
Meta
2020
FINANCIERA Incrementar
Ingresos
ARPU Telefonía
Móvil
USD $ Mensual 6,9 6,9
ARPU Internet
Móvil
USD $ Mensual 13,41 13,41
Mantener la
sostenibilidad
Financiera
Margen EBITDA % Mensual 37,42 37,42
ROE % Mensual 9,69 16,14
ROA % Mensual 8,58 15,75
Incrementar
ejecución
presupuestaria
Ejecución de
presupuesto de
inversión ejecutado
% Mensual 48,00 75,00
Ejecución de
presupuesto de gasto
corriente ejecutado
% Mensual 93,00 95,00
Reducir costos
operacionales
Margen Operacional % Mensual 25,33 30,40
Variación precios de
los contratos
% Semestral -3,00 -15,00
Costo de operación
por usuario
USD $ Mensual 6 3,5
CLIENTE Incrementar la
base de clientes
Número de
suscriptores telefonía
móvil
suscriptores Mensual 607.152 1.200.000
Número de
suscriptores Internet
móvil
suscriptores Mensual 444.224 2.350.000
Número de
suscriptores M2M
suscriptores Mensual 6.285 30.000
Continúa
178
Incrementar el
posicionamiento
de la marca
Top on Mind puntos/5 Semestral 2 4
Incrementar los
niveles de
fidelización,
retención y
satisfacción
Chrun telefonía
móvil
% Mensual 2,00 2,00
Chrun Internet móvil % Mensual 2,00 2,00
Reclamos de
servicio vs número
de abonados
% Mensual 1,00 0,50
Nivel de satisfacción
del usuario
puntos/5 Semestral 3,5 4,5
Incrementar
cobertura de
acceso en
sectores
prioritarios
Personas con celular
activado en zonas
rurales
% Semestral 39,20 70,00
PROCESOS Aumentar el
portafolio de
servicios y
terminales
Cumplimiento del
plan comercial de
SVA
% Mensual 23,00 90,00
Número de planes y
promociones
vigentes
promocione
s
Mensual 15 50
Ciclo de renovación
de portafolio de
terminales
meses Semestral 12 6
Terminales con
agregado nacional en
portafolio
% Semestral 0,00 25,00
Mejorar el
proceso de
comercialización
Tiempo promedio de
activación
horas Mensual 2 0,5
Tiempo promedio de
portabilidad
días Mensual 5 1
Mejorar la
gestión de
reclamos
Tiempo promedio
atención a reclamos
días Mensual 4 1,5
Mejorar el
proceso de
facturación y
cobranza
Errores de
facturación y débito
% Mensual 0,10 0,02
Disminución del
volumen de cartera
vencida
% Mensual 11,00 75,00
Continúa
179
Incrementar la
cobertura de la
red 3G y 4G
Número de sitios 3G sitios Mensual 1.111 1800
Número de sitios 4G
1700/2100 MHz
sitios Mensual 113 800
Número de sitios 4G
700 MHz
sitios Mensual 3 167
Incrementar la
disponibilidad de
la red y
plataformas TI
Llamadas de voz
caídas
% Mensual 12,70 0,5
Llamadas de voz
establecidas
% Mensual 96,30 98,60
Llamadas de datos
caídas
% Mensual 2,00 0,5
Up time de la red y
plataformas TI
% Semestral 98,00 99,90
Optimizar
plataformas
existentes e
implementar
nuevas soluciones
Plataformas que
cumplen con un
desempeño óptimo
% Semestral 25,00 98,00
Avance programa
optimización de la
red móvil
% Mensual 43,00 98,00
Avance programa
servicios de valor
agregado móviles
% Mensual 25,00 98,00
Disminuir
tiempos en la
adquisición de
bienes y servicios
Procesos adjudicados
vs planificados
% Anual 23,00 90,00
Procesos adjudicados
en un tiempo menor
o igual al previsto vs
procesos adjudicados
% Anual 5,00 50,00
Procesos cerrados
dentro del tiempo
menor o igual al
previsto vs procesos
cerrados
% Anual 3,00 50,00
Incrementar la
eficacia de la
gestión
regulatoria y de
interconexión
Incremento de la
capacidad de
interconexión
internacional
% Anual 5,00 15,00
Continúa
180
Resoluciones
favorables en
conflictos con
usuarios, gobiernos
locales u
organismos de
control
% Anual 10,00 35,00
Contribución efectiva
en el desarrollo de
reglamentación del
sector
% Semestral 1,00 15,00
Cumplimiento de
disposiciones del
ente regulador dentro
del tiempo
establecido
% Anual 12,00 50,00
Negociaciones
cerradas que
contribuyan al
crecimiento de la red
y nuevos servicios vs
negociaciones totales
% Anual 15,00 35,00
APRENDIZA.
Y
CRECIMIEN.
Fortalecer las
iniciativas e
investigación
Mejoras en
procesos y
actividades como
resultado de
iniciativas del
personal vs mejoras
totales.
% Semestral 1,00 15,00
Actividades de
investigación vs
actividades totales en
áreas estratégicas
% Semestral 1,00 20,00
Desarrollar las
competencias del
personal
Colaboradores con
calificación igual o
mayor a 9/10 en
evaluación de
desempeño y
competencias
% Anual 30,00 85,00
Colaboradores que
han actualizado
conocimientos
relacionados a su
puesto a través de
capacitaciones
internas
% Anual 30,00 60,00
Continúa
181
Mejorar la
productividad
del personal
Tareas
asignadas/tareas
completadas en
áreas estratégicas
% Mensual 50,00 90,00
Gasto en personal
sobre ingresos
operacionales
% Anual 18,00 12
Desarrollar una
cultura alineada a
la estrategia
empresarial
Colaboradores que
asocian
correctamente sus
actividades con
objetivos
empresariales
% Anual 60,00 85,00
Calificación
promedio del clima
laboral por parte de
empleados
puntos/5 Anual 3 4
Rotación del
personal
% Mensual 0,0193 0,01
Algunas de las metas fijadas para el 2020, son el resultado de la
extrapolación de datos históricos, como en el caso de suscriptores de telefonía
e Internet móvil, donde se utilizó información del periodo 2012-2015 proveniente
de sistema Gobierno por Resultados GPR que representa una fuente de datos
confiable para la realización de estas aproximaciones como se muestra en la
Figura 85.
Figura 85. Objetivos e Indicadores de la CNT EP Fuente: SNAP. 2015. Reporte de Gobierno por Resultados.
182
La extrapolación realizada indica que para mediados del año 2017 los
suscriptores de datos móviles superarán a los de telefonía móvil lo que se
puede explicar por la convergencia de servicios de voz sobre redes IP que
provocará un decrecimiento en el uso de las redes de circuitos para este
servicio como se indica en la Figura 86. Aún así, tal como se describió en el
escenario apuesta al 2020, la CNT EP debe enfocarse en mantener el
crecimiento de los suscriptores de telefonía móvil que utilizan tecnología basada
en circuitos y que según la proyección alcanzará un máximo de 1.200.000
abonados en el año 2018 para luego decaer considerablemente. La necesidad
de mantener este leve crecimiento se justifica por la inversión realizada en
infraestructura, plataformas y licencias destinadas a los servicios de voz
tradicionales. Con este fin se requiere expandir la cobertura de la red hacia
zonas rurales donde los servicios de telecomunicaciones son escasos o
inexistentes y la capacidad adquisitiva de la población no permite el uso de
terminales avanzados y acceder a un plan de datos para comunicarse. Otra
estrategia posible es aprovechar la normativa emitida por el ente regulador que
permite el uso de redes de otros operadores en estos lugares y desarrollar
planes de voz atractivos para este segmento de mercado.
Figura 86. Proyección de suscriptores de telefonía e Internet móvil al 2020 Fuente: Sistema Gobierno por Resultados.
183
4.10 Priorización de Proyectos
Una vez definidas las medidas y metas se establecieron los medios para
alcanzar los diferentes objetivos específicos. Los medios corresponden a las
acciones, programas, planes y proyectos que deben implementarse de forma
prioritaria por tener un carácter estratégico en el crecimiento y desarrollo del
segmento móvil de la CNT EP en los próximos años. El portafolio de proyectos
de inversión de la CNT EP es administrado por la Gerencia de Planificación
Estratégica e Inteligencia de la Industria quien tiene a su cargo también la
priorización de proyectos para su implementación a incluirse dentro de Plan
Operativo Anual.
El Plan Operativo Anual de la CNT EP para el 2015 contempla una inversión
de USD 467.614.802,48 como se indica en el Cuadro 31, de los cuales USD
227.764.780,62 son proyectos de arrastre de años anteriores, es decir que no
se han podido ejecutar y USD 134.523.695,48 corresponden a desembolsos de
procesos que están en curso. Los 454 proyectos de contratación incluidos en el
POA se clasifican en los siguientes programas:
Cuadro 31. Programas de Inversión y montos del POA 2015 de la CNT EP.
Programa Presupuesto 2015
Móvil 142.299.478,19
Internet y Datos 143.877.923,59
Telefonía Fija 31.918.067,57
Infraestructura y Transmisión 57.798.159,56
Televisión 1.598.829,01
Tecnologías de la Información 67.399.470,53
Inclusión social 6.801.876,06
Servicio al cliente 11.631.953,08
Fortalecimiento Organizacional 4.289.044,88
TOTAL 467.614.802,48
Fuente: CNT EP.
De todos estos proyectos relacionados con el segmento móvil se deben
priorizar aquellos que impactan directamente en los objetivos empresariales, así
184
como se deben generar otros que no estaban contemplados y que se indican en
el Cuadro 33.
Cuadro 32. Acciones y Proyectos priorizados
Objetivo Acciones / Proyectos Responsable Fecha
Inicio
Fecha Fin
Incrementar
Ingresos
Aprobación de Proyectos
Estratégicos con una
adecuada la asignación
presupuestaria.
Gerencia Financiera
- GNFA
30/04/2015 01/12/2019
Mantener la
sostenibilidad
Financiera
Mejorar metodología para
evaluar estudios de
viabilidad financiera en
proyectos de la red móvil
Gerencia de Costos
y Evaluación de
Proyectos -GNFA
30/04/2015 31/12/2019
Incrementar
ejecución
presupuestaria
Ajustar alcance, tiempo y
costo de los proyectos para
cumplir con la asignación
presupuestaria.
Gerencia de
Planificación
Empresarial e
Inteligencia de la
Industria - GNPE
30/04/2015 31/12/2019
Reducir costos
operacionales
Desarrollar de un modelo de
costos para servicios
convergentes
Gerencia de Costos
y Evaluación de
Proyectos –GNFA
30/04/2015 30/04/2016
Modificar el Reglamento
de Contrataciones para
aprovechar políticas de
gobierno que favorecen a
sectores estratégicos
Gerencia de
Abastecimiento -
GNFA
30/04/2015 01/07/2015
Incrementar la
base de clientes
Aumentar el número canales
de distribución a nivel
nacional
Gerencia
Coordinadora
Nacional de Canales
- GNEG
30/04/2015 01/01/2020
Incrementar el
posicionamiento de
la marca
Campaña de marketing
basada en pautas
publicitarias en medios
escritos, radio, TV y redes
sociales.
Gerencia de
Publicidad y Marca-
GGNEG
01/06/2015 01/01/2020
Incrementar los
niveles de
fidelización,
retención y
satisfacción
Adquisición e
implementación de una
plataforma de gestión de la
calidad de experiencia de
usuario.
Gerencia de Gestión
de Experiencia del
Cliente-GGNEG
01/08/2015 11/11/2016
Continúa
185
Incrementar
cobertura de
acceso en sectores
prioritarios
Implementación de
Proyecto Internet banda
ancha fijo y móvil a través
de la banda LTE 700 MHz.
Gerencia
Comercial,
Gubernamental y
Corporativos -
GNNEG
01/01/2016 01/01/2017
Aumentar el
portafolio de
servicios y
terminales
Elaboración de un Plan
Anual de SVA con área
técnica y TI que permita
introducir a tiempo nuevos
productos y servicios.
Gerencia de
Inteligencia del
Negocio-GNNEG
01/08/2015 30/09/2015
Revisión mensual de planes
y tarifas de SMA con áreas
de Inteligencia de la empresa
para definir estrategias.
Gerencia de
Producto-GNNEG
30/04/2015 01/01/2020
Homologación de equipos
ensamblados en el país.
Gerencia de
Terminales-GNNEG
30/04/2015 01/01/2020
Incrementar acuerdos de
retail con distribuidoras y
ensambladoras nacionales.
Gerencia
Coordinadora
Nacional de Canales
- GNEG
30/04/2015 01/01/2020
Mejorar el proceso
de
comercialización
Adquisición de una solución
manejo de ordenes de
clientes y catálogo
electrónico de productos
Gerencia de
Soluciones de TI -
GNTI
01/08/2015 01/08/2016
Mejorar la gestión
de reclamos
Restructuración de los
procesos de atención al
cliente en los CIS
Gerencia de Contac
Center - GNNEG
30/04/2015 01/08/2015
Mejorar el proceso
de facturación y
cobranza
Implementación de un
Sistema de Control Interno
aplicado a la recaudación,
cartera y cobranzas
Gerencia de
Aseguramiento del
servicio al cliente y
Ventas-GNNEG
01/10/2015 11/11/2016
Incrementar la
cobertura de la red
3G y 4G
Ampliación de la cobertura
de la red de Tercera
Generación
(WCDMA/HSPA+)
Gerencia de
Ingeniería e
Implementación-
GNTEC
01/07/2015 01/07/2016
Ampliación de la red de
Cuarta Generación (LTE)
Gerencia de
Ingeniería e
Implementación-
GNTEC
30/04/2015 31/06/2016
Ampliación de
licenciamiento de core de
voz y datos móvil
Gerencia de
Ingeniería e
Implementación-
GNTEC
01/05/2016 01/08/2019
Ampliación de la red de fibra
óptica en provincias
Gerencia de
Ingeniería e
Implementación-
GNTEC
30/04/2015 31/11/2015
Continúa
186
Incrementar la
disponibilidad de
la red y
plataformas TI
Mejoramiento de la calidad
de la red a través de la
adquisición de
herramientas para
optimización de la red
móvil para la calidad de la
red móvil.
Gerencia de
Ingeniería e
Implementación-
GNTEC
30/04/2105 11/11/2015
Adquisición de plataforma
de seguridad para el Cloud
de la CNT EP
Gerencia de
Soluciones de TI -
GNTI
30/04/2015 30/05/2016
Implementación de una
solución BSS/OSS para el
segmento móvil de la CNT
EP
Gerencia de
Soluciones de TI -
GNTI
10/11/2015 10/11/2017
Optimizar
plataformas
existentes e
implementar
nuevas soluciones
Adquisición e
implementación de una
solución en Cloud para
comunicaciones unificadas
UCC.
Gerencia de
Soluciones de TI -
GNTI
30/04/2015 01/08/2016
Adquisición e
implementación de una
plataforma IMS.
Gerencia de
Ingeniería e
Implementación-
GNTEC
30/04/2015 01/06/2017
Adquisición de un sistema
mediador universal para
aprovisionamiento del
servicio móvil.
Gerencia de
Soluciones de TI -
GNTI
01/10/2015 01/10/2016
Disminuir tiempos
en la adquisición
de bienes y
servicios
Levantamiento del mapa de
riesgos del proceso de
abastecimiento de bienes y
servicios para proyectos
estratégicos
Jefatura de Riesgos 01/06/2015 01/08/2015
Plan de acción para mitigar
riesgos del proceso de
abastecimiento de bienes y
servicios para proyectos
estratégicos
Jefatura de Riesgos 02/08/2015 01/01/2016
Plan de acción para mitigar
riesgos del proceso de
abastecimiento de terminales
y SIM cards
Jefatura de Riesgos 30/04/2015 12/12/2015
Incrementar la
eficacia de la
gestión regulatoria
y de interconexión
Adquisición e
implementación de una
plataforma de
enrutamiento de
mensajería Diameter para
roaming LTE
Gerencia de
Interconexión-
GNAIR
30/04/2015 12/12/2015
Continúa
187
Ampliación de
licenciamiento en el core
móvil para la
implementación de
operadores móviles
virtuales y roaming
nacional automático
Gerencia de
Interconexión-
GNARI
01/08/2015 01/08/2016
Optimización de la red de
caché de Internet a nivel
nacional
Gerencia de
Interconexión-
GNARI
30/04/2015 30/04/2016
Proponer cambios en la
regulación existente para
facilitar la oferta de servicios
convergentes
Gerencia de
Competencia y
Mercado - GNARI
01/06/2015 01/06/2016
Fortalecer las
iniciativas e
investigación
Investigar nuevas
tecnologías que puedan ser
implementadas en la
empresa.
Gerencia de
Ingeniería e
Implementación-
GNTEC
30/04/2015 01/08/2016
Implementar incentivos para
los colaboradores por
iniciativas de mejora.
Gerencia de
Desarrollo del
Talento Humano-
GNDEO
01/08/2015 01/12/2019
Desarrollar las
competencias del
personal
Ajustes a la metodología de
evaluación de desempeño
para incluir el análisis de
competencias en función del
puesto
Gerencia de
Desarrollo del
Talento Humano-
GNDEO
30/04/2015 30/04/2016
Equilibrar funciones entre
los colaboradores
fomentando la participación
Gerentes Nacionales 30/04/2015 30/12/2015
Focalizar los temas del Plan
Anual de Capacitaciones por
áreas de la empresa.
Gerencia de
Desarrollo del
Talento Humano-
GNDEO
30/04/2015 01/12/2019
Mejorar la
productividad del
personal
Definición de objetivos,
KPIs y metas en áreas de la
cadena de valor
Gerencia de
Desarrollo del
Talento Humano-
GNDEO
30/04/2015 01/08/2015
Desarrollar una
cultura
organizacional
alineada a la
estrategia
empresarial
Plan de mejora de la
comunicación interna entre
colaboradores.
Gerencia de
Desarrollo del
Talento Humano-
GNDEO
11/11/2015 01/01/2016
Realización y
Sociabilización de Encuesta
de Medición del Clima
Laboral
Gerencia de
Desarrollo del
Talento Humano-
GNDEO
01/06/2015 01/11/2016
188
Dado que algunos de los proyectos priorizados son plurianuales el plan de
desembolsos para los próximos años si indica en el Cuadro 33 quedaría de la
siguiente manera:
Cuadro 33. Plan de desembolsos anual de proyectos priorizados
Año 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAL
Desembolso
(USD)
37.552.507 60.009.819 7.514.447 2.100.000 2.100.000 109.276.773
La importancia de estos proyectos dentro de la estrategia empresarial del
segmento móvil se desarrolla a continuación:
Aprobación de Proyectos Estratégicos con una adecuada la
asignación presupuestaria. Los proyectos de la CNT EP
relacionados con las TICs están sujetos a variaciones en el monto de
contratación especialmente por modificaciones en su alcance para
atender las necesidades de las áreas requirentes ante una evolución
tecnológica continua y acelerada. En tal virtud la gestión de
presupuesto debe ser eficaz con el objetivo de reasignar rápidamente
fondos y no demorar el avance de estos proyectos que impactarán en
los ingresos que percibe la empresa. Para el efecto, el procedimiento
establecido en la CNT EP contempla que los cambios de presupuesto
se realicen a través de un control de cambios que debe ser aprobado
por las áreas involucradas y en donde se ha identificado resistencia
de éstas por la falta de conocimiento del alcance del proyecto como
resultado de una inadecuada gestión en la fase de iniciación y
estudios previos. Por lo tanto es responsabilidad de la Gerencia de
Gestión de Proyectos en conjunto con la Gerencia Financiera vigilar el
cumplimiento de la Metodología para la Gestión de Proyectos para
facilitar controles de cambio que permitan las reasignaciones
189
presupuestarias requeridas en los proyectos catalogados como
estratégicos y prioritarios.
Mejorar metodología para evaluar estudios de viabilidad
financiera en proyectos de la red móvil. La CNT EP dispone de un
procedimiento para la iniciación de proyectos basado en las
recomendaciones del PMI y descrito en la Norma de Gestión de
Proyectos (2010) que contempla la evaluación y realización de la
factibilidad financiera por parte de la Gerencia Nacional de Finanzas y
Administración tomando en cuenta los estudios de factibilidad
comercial, legal, técnica y organizacional, considerando los siguientes
criterios:
o Proyección de ingresos
o Proyección de costos
o Financiamiento
o Impuestos
o Inversiones
o Montos de depreciación
o Flujos líquidos por año
o Horizonte del proyecto
o Tasa de descuento
o Cálculo indicadores de evaluación financiera (TIR, VAN)
o Análisis de riesgo/sensibilidad
Sin embargo, la debilidad principal es que no cuentan con datos
actualizados o consensuados entre las diversas áreas lo que genera
problemas durante la fase de ejecución y cierre. Por lo tanto es
responsabilidad de la Gerencia de Costos y Evaluación Financiera
mejorar la metodología de evaluación de los prerrequisitos para la
realización de la factibilidad financiera a través de procedimientos o
190
instructivos que contemplen reuniones con el área requirente e
involucrados que permita sustentar adecuadamente los cálculos a
incluirse en el perfil del proyecto.
Ajustar alcance, tiempo y costo de los proyectos para cumplir
con la asignación presupuestaria.- El presupuesto de inversión de
la empresa se lo empieza a trabajar desde el mes de agosto de cada
año levantando la información de proyectos que se estiman
necesarios para atender los requerimientos de clientes externos e
internos conforme al Plan Estratégico Empresarial. Estos proyectos
se consolidan a través de reuniones que mantienen las distintas áreas
de la CNT EP con la Gerencia de Planificación Empresarial e
Inteligencia de la Industria y se estructura el Plan Operativo Anual
para el año siguiente. Uno de los problemas identificados es que para
la fecha de elaboración del POA muchos de los proyectos no cuentan
con suficiente información sobre su factibilidad comercial, técnica,
legal, organizacional y financiera que ayude a determinar que pueden
ser realizables dentro de los plazos previstos por las áreas,
cumpliendo con el alcance y costo previsto. Esta falta de información
impide la correcta alineación y priorización de proyectos afectando de
forma transversal la planificación de la empresa. Por lo tanto es
necesario que la Gerencia de Planificación Empresarial mejore la
metodología para la elaboración del Plan Operativo Anual solicitando
a las demás áreas se trabaje con la suficiente anticipación los
estudios previos de los proyectos de tal manera que se pueda
establecer niveles de prioridad, costos, tiempo y alcance de los
mismos, mejorando la ejecución presupuestaria que contribuirá a un
desempeño organizacional eficiente.
191
Desarrollar de un modelo de costos para servicios
convergentes.- Dentro del modelo de negocio de la CNT EP,
estructurar los costos es fundamental para determinar la escalabilidad
y rentabilidad de los productos que la empresa ofrece. Por lo tanto se
debe definir una nueva metodología para determinar los costos de los
servicios de telecomunicaciones que provee la CNT que no puede
regirse por los modelos tradicionales basados en el uso de recursos y
mano de obra. En tal sentido la estructuración de costos basados en
actividades, ABC, es el modelo más aceptado a nivel de
Latinoamérica en el sector de las telecomunicaciones según se indica
un estudio realizado UIT siglas (2007). En el Ecuador se utilizan
modelos de costos para determinar los niveles tarifarios de los
servicios de telecomunicaciones dividiéndolos en fijo y móvil. Sin
embargo con la inminente convergencia de estas redes se debe
desarrollar un nuevo modelo de costos para servicios convergentes
que permita establecer tarifas competitivas de los nuevos productos.
La CNT EP inició un proceso de contratación de una consultoría en
2013 para la estructuración de costos ABC: Fully Allocated Costs –
Historical Cost Accounting, FAC-HCA; Fully Allocated Costs –Current
Cost Accounting, FAC-CCA; y Long Run Incremental Costs, LRIC, el
mismo que fue declarado desierto. Al 2015 el proyecto aún está
pendiente por lo que corresponde a la Gerencia de Costos y
Evaluación de Proyectos continuar con las actividades programadas
que no pueden sufrir más retrasos con el objetivo de facilitar la
consolidación de la CNT EP como una empresa de servicios
convergentes.
Modificar el Reglamento de Contrataciones para aprovechar
políticas de gobierno que favorecen a sectores estratégicos.- El
gobierno nacional a través de leyes y reglamentos aprobados por los
192
órganos competentes implementa políticas que benefician a los
sectores estratégicos y empresas públicas. Las oportunidades
generadas como resultado de estas políticas no pueden ser
desaprovechadas por la CNT EP; así por ejemplo, el Código Orgánico
de la Producción, Comercio e Inversiones (2010) establece en el
artículo 125 que importaciones realizadas a nombre de las empresas
y organismos del sector público están exentas del pago de tributos al
comercio exterior cuando no exista transferencia de dominio del bien
importado. Por lo tanto, los aranceles aplicados por el COMEX a la
importación de equipos de telecomunicaciones no aplican para la
CNT EP, siempre y cuando se realicen las modificaciones al
Reglamento de Contrataciones que al momento no contempla
aprovechar este beneficio y se continua adquiriendo estos equipos a
canales locales que gravan en sus cotizaciones el pago de estos
impuestos. Se requiere que el Reglamento de Contrataciones se
ajuste dinámicamente a la regulación vigente por lo cual es
responsabilidad de la Gerencia de Abastecimiento y la Gerencia de
Planeación Estratégica e Inteligencia de la Industria identificar estas
oportunidades y realizar las modificaciones a la reglamentación
interna.
Aumentar el número de canales de distribución a nivel nacional.
Una de las debilidades la CNT EP es el limitado acceso a canales de
distribución directos como indirectos. Los canales directos están
restringidos a la expansión de los CIS sobre los cuales se ha
realizado una inversión importante pero se debe acelerar el proceso
de cierre de estos proyectos que están demorados. Los canales
indirectos se encontraban hasta hace poco concentrados alrededor
de la competencia pero con el crecimiento de ventas de la CNT EP
han surgido nuevos interesados. Además la fijación de cuotas de
193
importación a los teléfonos celulares ha permitido el nacimiento de
empresas ensambladoras nacionales con sus propios canales que
aún no han levantado la atención de los otros operadores móviles.
Por lo tanto la CNT EP debe desarrollar estrategias que le permitan
fortalecer e incrementar sus canales indirectos a través de incentivos
a los distribuidores que estén relacionados con ensambladoras
nacionales sin descuidar el proceso de calificación, capacitación y
seguimiento de estas empresas.
Campaña de marketing basada en pautas publicitarias en medios
escritos, radio, TV y redes sociales. En el último año, con el
lanzamiento comercial de LTE, la CNT EP ha incrementado su
presencia en los medios de comunicación cambiando la imagen de
empresa proveedora de telefonía fija al de operadora de servicios
móviles. En todo caso según el estudio de marcas más recordadas
realizado por la revista EKOS en septiembre (2014) indica que la CNT
EP aún mantiene una desventaja notable ante la competencia como
se indica en el Cuadro 34.
Cuadro 34. Marcas de empresas de telefonía celular más recordadas
Empresas de telefonía celular
Calificación sobre 20
Rk.2014
CLARO 20 1 MOVISTAR 19,11 2 CNT/ALEGRO 11,43 3
Fuente: Zabala, Victor. 2014. Marcas + recordadas. Unidad de Investigación económica y de Mercado Ekos.
Según se indica en este mismo estudio no es suficiente con ofrecer
un servicio de calidad a un costo bajo sino se debe mejorar la
percepción de valor del usuario a través de una adecuada
comunicación para lo cual se necesita estudiar muy cuidadosamente
al segmento objetivo para conocer sus gustos, opiniones, estilo de
194
vida, etc. para lo cual se requiere realizar una investigación de
mercado y desarrollar un Plan de Marketing. De esta forma se podrá
generar un mensaje claro y consistente que llegue a potenciales
clientes. En este plan debe considerarse que la comunicación no
debe ser unidireccional sino que se debe también escuchar, para lo
cual la CNT EP debe mejorar el uso de las redes sociales que se han
convertido en un medio de intercambio información y opinión que
puede ser ampliamente explotado con fines publicitarios tal como lo
está haciendo la competencia.
Adquisición e implementación de una plataforma de gestión de la
calidad de experiencia de usuario. La medición de la calidad de
experiencia de usuario a través de encuestas, entrevistas,
cuestionarios u otros medios puede resultar subjetiva dependiendo de
la metodología, además de ser reactiva. La utilización de medios
tecnológicos para recolectar información de los elementos de red
incluyendo los terminales finales es una tendencia revolucionaria que
brinda información en tiempo real sobre el desempeño de los
servicios de telecomunicaciones. En este campo, iniciativas como la
de IMDEA13 Networks Institute (2015) plantean la utilización de una
plataforma basada en estándares abiertos para medir el rendimiento
de las redes de Banda Ancha Móvil a escala Europea con el ánimo de
brindar información clave a los operadores de telecomunicaciones
para mejorar su servicio y la relación son sus clientes. Le corresponde
a la Gerencia de Gestión de Experiencia del Cliente e conjunto con la
Gerencia de Soluciones TI analizar y contratar una plataforma que
permita medir la calidad de experiencia de usuario en función de
13
IMDEA es un proyecto del Gobierno de la Comunidad de Madrid, incluido en el IV Plan Regional de Ciencia y Tecnología 2005-2008.
195
información provista por los sistemas de gestión, elementos de red o
terminales de usuario, para en función de estos datos implementar
mejoras en el servicio fijo y móvil de la CNT EP.
Implementación del Proyecto Internet banda ancha fijo y móvil a
través de la banda LTE 700 MHz. CNT EP tiene asignado 30 MHz
en la banda 700 MHz desde el 2012 que aún no ha sido explotada en
ningún servicio. Algunas de las limitantes para utilizar este segmento
del espectro radioeléctrico es la compatibilidad de los dispositivos
móviles con la canalización Asia-Pacífico adoptada en el Ecuador,
pero el principal obstáculo es que esta porción del espectro estaba
siendo utilizada para Televisión Codificada Analógica UHF. Sin
embargo, según resolución RTV-390-15-CONATEL-2012 se dispuso
la liberación de la banda 700 MHz para destinarla a servicios fijos y
móviles luego de la expiración de los contratos de concesión de los
operadores de televisión que se completará en agosto 2016, como se
muestra en la Figura 87.
Figura 87. Fecha de finalización de concesiones Fuente: ARCOTEL. 2014. Estadísticas de radiodifusión y televisión.
Por lo tanto la CNT EP debe hacer uso de este recurso asignado y
destinarlo a brindar el servicio de Internet Banda Ancha fijo y móvil en
196
sectores rurales, aprovechando que la banda 700 MHZ permite cubrir
amplias zonas con una menor densidad de radiobases comparado
con la banda AWS. De esta forma se contribuirá a la disminución de
la brecha digital entre el sector rural y urbano además de ocupar una
posición estratégica con respecto a la competencia que aún no
cuenta con la concesión de segmentos en esta banda.
Elaboración de un Plan Anual de SVA con área técnica y TI que
permita introducir a tiempo nuevos productos y servicios.
Actualmente los SVA son parte del Plan de Negocios que es
desarrollado por la Gerencia de Planificación Empresarial e
Inteligencia de la Industria en conjunto con las Gerencias Nacionales,
Regionales y Provinciales. Sin embargo, la CNT EP está obligada a
fortalecer las características diferenciadoras en los servicios móviles
con respecto a la competencia además de mantener los niveles de
ingreso por estos servicios que tienden a la baja. Por lo tanto los SVA
sobre redes móviles tienen un carácter estratégico y requieren una
adecuada planificación de tal forma que la CNT EP no continúe con la
tendencia a copiar proyectos de las otras operadoras con un nivel
bajo de innovación. Como se ha expuesto, la acelerada evolución de
las TICs abre nuevas oportunidades de negocio para mejorar el
ARPU por usuario por lo tanto el desarrollo de este plan debe
aprovechar el conocimiento del personal de la Gerencia Nacional
Técnica y Gerencia Nacional de TI con el objetivo de desarrollar e
implantar rápidamente nuevos productos y servicios, disminuyendo el
Time to Market actual y aportando a la estrategia de innovación
empresarial.
Revisión mensual de planes, productos y tarifas de SMA con
áreas de Inteligencia de la empresa para ampliar la oferta. La CNT
197
EP presenta desventaja frente a la competencia en cuanto al número
de planes, productos y tarifas que pone a disposición de los usuarios
del servicio móvil, por lo que es necesario que se mejore el proceso
de investigación de mercado a cargo de la Gerencia de Inteligencia
del Negocio que le permita identificar oportunidades en los diferentes
segmentos antes que la competencia. Los avances de esta área se
deben ver reflejados en reuniones mensuales con la Gerencia de
Productos donde se propongan alternativas de negocio, ajustes
tarifarios, promociones innovadoras y nuevos productos que se debe
establecer como un KPI para esta área.
Homologación de equipos ensamblados en el país.- En un artículo
reciente de diario El Comercio (2015) se cita que existen en el país
ocho ensambladoras con la capacidad para producir alrededor de un
millón de terminales entre gama baja, media y alta por año,
incluyendo el soporte de tecnología 4G, por lo que este notable
crecimiento del sector industrial local debe ser aprovechado por la
CNT EP con el conocimiento de que es muy probable se mantenga la
restricción a la importación de teléfonos celulares. El portafolio actual
de la CNT EP no incluye terminales de fabricación nacional ya que
está constituido por las marcas Samsung, LG, Alcatel, Nokia, Apple y
Huawei. Se propone iniciar la homologación de terminales
ensamblados localmente para incluirlos en el portafolio, considerando
que su bajo costo en comparación con los equipos importados
permitirá desarrollar planes y promociones atractivas para los
clientes. El proceso de homologación debe ser exhaustivo para
garantizar la calidad del producto y no afectar el desempeño de la red
de la CNT EP.
Incrementar acuerdos de retail con distribuidoras y
ensambladoras nacionales.- Relacionado con el punto anterior, se
198
deben fortalecer los acuerdos con distribuidores de equipos
ensamblados a nivel local que están ganando presencia en el
mercado nacional al ofrecer terminales a costos bajos con
prestaciones similares a las de los equipos importados. Además, tal
como se mencionó en el capítulo 3, la curva de valor del servicio de
telefonía móvil de la CNT EP indica una deficiencia en el número de
puntos de venta y acceso a canales de distribución en comparación a
la competencia, por lo cual los acuerdos de retail son de gran
importancia. Sin embargo no se debe dejar de lado aplicar
minuciosamente el procedimiento de la calificación de canales de
retail que distribuyan terminales móviles ensamblados en el país por
lo que, aparte de los requerimientos comerciales y financieros, es
necesario que los equipos a ser comercializados por el canal sean
evaluados técnicamente por la CNT EP para salvaguardar la imagen
de la empresa y evitar perturbaciones en el funcionamiento de la red
móvil.
Adquisición de una solución manejo de órdenes de clientes y
catálogo electrónico de productos. En el camino hacia la
convergencia de servicios, la CNT EP debe iniciar proyectos que
faciliten la comercialización, instalación, soporte y facturación a través
de plataformas unificadas mejorando significativamente los resultados
empresariales y la satisfacción del cliente. La Gerencia de Soluciones
TI debe implementar sistemas informáticos que apoyen los distintos
procesos de la organización como el Catálogo Electrónico de
Productos, EPC, que permitirá integrar en un solo sistema la
información de todos los servicios que la empresa ofrece y que
actualmente se encuentra dispersa en sistemas como OPEN y
SMARTFLEX que no cubren las necesidades del área comercial. El
EPC debe permitir a los ejecutivos de ventas realizar consultas en
199
línea y manejar órdenes de servicios por lo que debe contar con
interfaces hacia plataformas de facturación, sistema de referencia
geográfica GIS, BSS y OSS en tiempo real. Dado que el proceso de
implantación es extenso la adquisición de esta solución debe ser
priorizada.
Restructuración de los procesos de atención al cliente en los
CIS. La atención en los CIS ha mantenido el mismo esquema
utilizado para los servicios de Internet y Telefonía fija al cual se le ha
agregado Televisión Codificada Satelital y SMA realizando pocos
ajustes en cuanto al dimensionamiento de personal, capacitación y
procesos. Esta unificación ha producido demora en la atención y
solución de problemas generando malestar en los usuarios. Por lo
tanto es necesaria una revisión de la estructura de atención y soporte
a los abonados del servicio móvil dentro de los CIS al pertenecer a un
segmento sensible a desertar hacia la competencia considerando
además que no se tiene un buen antecedente con la marca “Alegro”.
Se debe buscar fortalecer la relación con el cliente a través de
procesos efectivos y utilizando personal bien capacitado que pueda
solventar rápidamente los requerimientos del usuario.
Implementación de un Sistema de Control Interno aplicado a la
recaudación, cartera y cobranzas. Con la fusión de Andinatel S.A.,
Pacifictel S.A. y Telecsa S.A., la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones“ heredó un volumen considerable de cartera
vencida que a pesar de los procedimientos establecidos dentro de la
Jefatura de Recaudación, Cartera y Cobranzas no ha podido ser
disminuida eficazmente debido a causas como: inconsistencias en las
bases de datos de clientes, desconocimiento o falta de aplicación de
procedimientos, insuficiencia de personal y ausencia de un sistema
transaccional confiable que permita registrar y consultar la gestión de
200
cobranzas. Por lo tanto se propone como plan de acción implantar un
Sistema Control Interno, basado en el Marco Integrado de Control
Interno para Latinoamérica, MICIL, para mejorar la eficiencia y
efectividad del proceso de recuperación de cartera vencida. MICIL se
basa en COSO y tiene los siguientes componentes: ambiente de
control, valoración de riesgos; actividades de control; información y
comunicación; tal como se indica en la Figura 88.
Figura 88. Modelo de Control Interno COSO Fuente: Linamen, John. 2014. COSO 2013: Information and Communication.
Obtenido de: http://intreis.com/coso-2013-information-communication/
La aplicación del método MICIL inicia con una evaluación del
departamento a través de una tabla de ponderación en las que se
establecen niveles óptimos y actuales para cada componente y
subcomponente del control interno. Los resultados de esta evaluación
permiten identificar acciones a implementarse dentro del
departamento con el fin de alcanzar los niveles óptimos configurando
un ámbito de control eficiente que permitirá alcanzar los objetivos y
mejorar la exactitud de la información que es un factor fundamental
dentro del proceso de recaudación y cobranza.
Ampliación de la cobertura de la red de Tercera Generación
(WCDMA/HSPA+). La ampliación de la cobertura de la red 3G
201
comprende a la instalación de nuevos sitios a nivel nacional con el
objetivo de soportar el crecimiento del número de abonados, pero
ante todo, mejorar la experiencia del usuario evitando “handover”
hacia la MVNO o áreas sin señal móvil. Cabe señalar que la CNT EP
encarga la realización de este trabajo a empresas contratistas y solo
fiscaliza la entrega de las nuevas radiobases siendo comunes los
retrasos de ejecución motivados por la demora en la negoción de
sitios, obtención de permisos, ausencia de red de transmisión,
incumplimiento del contratista. Por lo tanto se requiere una mejor
gestión por parte de las áreas de Ingeniería e Implementación tanto
en la fase de estudios previos, planificación, ejecución y cierre
considerando que este proyecto es un proceso repetitivo en donde las
lecciones aprendidas deberían aportar para no cometer los mismos
errores.
Ampliación de la red de Cuarta Generación (LTE). El plan de
expansión de la red LTE debe continuar al ser la tecnología
diferenciadora que permitirá el despliegue de nuevos servicios
convergentes sobre la red móvil. El uso de LTE en la banda AWS
debe concentrarse en sectores urbanos y polos de desarrollo
económico ya que para cubrir los sectores rurales se tiene previsto el
uso de la banda 700 MHz. Además se debe considerar que esta
tecnología está dirigida a un segmento particular del mercado que
demanda altas capacidades de transmisión de datos sacrificando el
costo que representa acceder al servicio.
Ampliación de licenciamiento de core de voz y datos móvil. Para
soportar la expansión de la red móvil y el crecimiento de abonados,
se requiere realizar un dimensionamiento del número de licencias a
adquirir para el core de voz y datos que comprende HSS significado,
Softswitch, SGSN, MME, etc. La proyección de ventas debe ser lo
202
más precisa posible para evitar déficit o excesos en los proyectos de
contratación de ampliación de licencias hecho que no ha ocurrido en
el último año donde se ha sobrepasado la meta de líneas de voz
establecida en el Plan Estratégico Empresarial 2013-2018 mientras
que la meta de Internet móvil se encuentra por debajo de lo esperado.
Corresponde a la Gerencia de Planificación Empresarial e Inteligencia
de Mercado realizar una mejor aproximación de las metas de ventas
anuales.
Ampliación de la red de fibra óptica en provincias. Para soportar
el crecimiento de las redes 3G y 4G de la CNT EP la red de fibra
óptica, encargada de proporcionar el trasporte de datos, debe
expandirse para proveer conectividad a los equipos de acceso
inalámbrico que se instalarán en provincias de acuerdo a lo
establecido en el Plan Operativo Anual.
Mejoramiento de la calidad de la red a través de la adquisición de
herramientas para optimización de la red móvil para la calidad
de la red móvil. A medida que crecen los usuarios de 3G y 4G de la
CNT EP se debe cuidar mantener un estado óptimo de la red,
evitando problemas de saturación, pérdida de cobertura, agotamiento
de licenciamiento, entre otros, que se producen por una deficiente
previsión en la planificación o fallas en el diseño de la red. En este
sentido la CNT EP, a través del área de Gestión de Red, realiza un
monitoreo constante de los KPIs proporcionados por las distintas
plataformas tecnológicas en busca de síntomas que puedan indicar la
presencia de un problema. Las novedades encontradas son
reportadas a las áreas competentes para que realicen un diagnóstico
y ejecuten acciones correctivas. El análisis de KPIs requiere, en
ocasiones, acudir a los fabricantes de las plataformas quienes tienen
la experiencia para proporcionar un diagnóstico y ejecutar acciones,
203
pero este proceso puede llevar mucho tiempo, además de que se
actúa de manera reactiva. Por lo tanto, con el objetivo de identificar y
diagnosticar eficazmente posibles problemas en la red se hace
necesario la adquisición de varias herramientas para la recolección de
datos y análisis de redes móviles con el objetivo de optimizar la red y
disminuir el OPEX. Proveedores como Astellia ofertan soluciones
para optimizar redes de acceso, análisis de desempeño y manejo de
fallas que deben ser adquiridas por la CNT EP para realizar un
monitoreo proactivo de la red móvil garantizando la experiencia de
usuario.
Adquisición de plataforma de seguridad para el Cloud de la CNT
EP. Mientras los servicios en la nube se popularizan también son
cada día más frecuentes los ataques informáticos a la infraestructura
de los operadores que concentran esta información. La CNT EP está
culminando la implementación de dos nuevos Centros Tecnológicos
certificados que alojarán servicios de Cloud, entre otros, en miras de
dominar el mercado local alcanzando el nivel de estratégico. Por lo
tanto la solución de seguridad informática para estos nuevos centros
debe proporcionar a los clientes un alto nivel de confiabilidad y
confidencialidad de la información que comparten de acuerdo a
estándares internacionales. Además en el artículo 76 de Ley
Orgánica de Telecomunicaciones (2015) se establece la
obligatoriedad a los operadores de implementar las medidas técnicas
que garanticen la seguridad de los servicios y la invulnerabilidad de la
red. Le corresponde a la Gerencia de Soluciones TI en conjunto con
la Gerencia de Ingeniería implementar plataformas como: mitigadores
de Ataques de Denegación de Servicios, Sistemas de Detección de
Intrusos, Firewalls de Nueva Generación, Firewalls de aplicaciones,
Sistemas Antispam y Antivirus, Sistemas de Correlación de Eventos y
204
otras soluciones que garanticen un alto nivel de seguridad para los
servicios que operan sobre la infraestructura de la CNT EP,
especialmente en el Cloud.
Implementación de una solución BSS/OSS para el segmento
móvil de la CNT EP. Operations support systems es una solución
que brinda funciones de soporte a las operaciones tales como manejo
de inventarios, aprovisionamiento de servicios, configuración de red y
manejo de fallas; y en conjunto con Business support systems brindan
el soporte extremo a extremo a los servicios de telecomunicaciones.
La CNT EP cuenta con una solución de este tipo contratada con el
proveedor AMDOCS y ha iniciado la integración de su red fija a esta
plataforma, sin embargo, el proceso avanza lento debido a
dificultades de índole técnicas y administrativas. Se debe enfatizar
que la solución BSS/OSS es vital dentro de la convergencia de
servicios ya que permite manejar a través de una sola infraestructura
redes fijas y móviles que al momento disponen de sistemas propios
de gestión, tal como se muestra en la Figura 89.
Figura 89. Evolución de silos verticales a una arquitectura de plataforma Fuente: Nokia. Tietoenator. 2013. OSS/BSS reference architecture and its
implementation scenario fulfillment.
205
La integración de los sistemas de soporte reduce el OPEX para los
operadores y brinda mayor flexibilidad para ofrecer nuevos servicios
de telecomunicaciones, pero para que esto sea posible se requiere la
estandarización de las interfaces de los distintos sistemas de
administración de red, NMS y sistemas de manejo de elementos,
EMS por lo que la estrecha vinculación de esta solución con otros
proyectos que se están llevando a cabo en la CNT EP requiere un
seguimiento exhaustivo por parte de la Gerencia de Planificación
Empresarial e Inteligencia de la Industria para no experimentar los
mismos problemas que se están presentando con la red fija.
Adquisición e implementación de una solución en Cloud para
comunicaciones unificadas UCC. El auge del Cloud Computing
como nuevo modelo de negocio para los operadores de
telecomunicaciones ha permitido el aparecimiento de nuevas
soluciones tecnológicas en la nube que evitan al cliente requerir
infraestructura propia para acceder a contenidos digitales y servicios
de telecomunicaciones. Una de estas soluciones son los entornos de
Colaboración y Comunicación Unificada, UCC, o también conocidos
como oficinas virtuales que permiten acceder a servicios de VoIP,
mensajería instantánea, videoconferencia y aplicaciones a través de
cualquier dispositivo laptop, tablet o smartphone conectado a Internet,
en un ambiente privado. De esta manera el empresario no debe
invertir en equipos de comunicación disminuyendo costos y facilitando
la movilidad de sus empleados. Esta solución se aloja en el Cloud y
de ser necesario se puede integrar a otras redes de
telecomunicaciones privadas del cliente ya que utiliza estándares
abiertos. Este servicio ya es ofrecido por la competencia, sin
embargo, las amplias capacidades de acceso, transporte y conexión
206
internacional a Internet, le permitirán a CNT EP mejorar la experiencia
del usuario en este tipo de soluciones. Por lo tanto la Gerencia de
Soluciones TI debe priorizar la adquisición de plataformas que le
permitan explotar la infraestructura del Cloud.
Adquisición e implementación de una plataforma IMS. Internet
Multimedia Subsystem es una arquitectura desarrollada por la 3GPP
para la convergencia de servicios fijos y móviles sobre redes IP
añadiendo nuevas prestaciones para los usuarios como número
único, facturación unificada, tarifas planas, mensajería instantánea,
acceso a video bajo demanda, etc. La CNT EP, al contar con licencia
para servicios convergentes y tener redes de acceso fijas y móviles
con alcance nacional, requiere implementar IMS para unificar sus
productos y proveer mayor valor agregado a sus clientes lo que le
permitirá diferenciarse de la competencia que no tiene estas ventajas.
Además IMS permitirá el despliegue de servicios de voz sobre LTE,
VoLTE, que actualmente se ofrecen a través de la red 3G utilizando
“CS fallback”14. La arquitectura IMS está constituida por un grupo de
elementos que se encargan de gestionar la señalización entre las
Redes de Nueva Generación NGN de telefonía fija y las redes
móviles de Tercera y Cuarta Generación siendo el principal elemento
el Call State Control Function, CSCF, encargado de la autenticación y
registro de endpoints. Los privilegios de los usuarios se centraliza en
el Home Suscriber System, HSS, con lo que se consigue una base
única de abonados. Además los usuarios pueden acceder a Media
Services que en resumen son un grupo de servidores de aplicaciones.
La topología simplificada se puede observar en la Figura 90.
14
CS fallback permite que un terminal registrado en una red de datos LTE realizar llamadas de voz utilizando la infraestructura de conmutación de circuitos 3G.
207
Figura 90. Arquitectura funcional de IMS Fuente: Poole, Ian. 2015. IMS, IP Multimedia Subsystem Tutorial. Obtenido de:
http://www.radio-electronics.com/info/telecommunications_networks.
Le corresponde a la Gerencia de Ingeniería e Implementación
acelerar el proceso de contratación de esta solución al considerarla
como estratégica en el camino hacia la convergencia de servicios
contribuyendo a alcanzar el escenario apuesta.
Adquisición de un sistema mediador universal para
aprovisionamiento del servicio móvil. Vinculado al proyecto de la
BSS/OSS para el segmento móvil se debe unificar las interfaces de
aprovisionamiento y charging de las diferentes plataformas móviles de
la CNT EP para lo cual se contempla la utilización de una plataforma
que soporte los protocolos Diameter, Radius, LDAP, SOAP, STOMP y
concentre las labores de mediación evitando la utilización de sistemas
individuales.
Levantamiento del mapa de riesgos del proceso de
abastecimiento de bienes y servicios para proyectos
estratégicos. Tal como lo establece el PMI, la gestión de riesgos es
un área de conocimiento inherente dentro de la gestión de proyectos
208
y que de no administrarse adecuadamente puede traer considerables
consecuencias en el alcance, cronograma, costo o calidad del
proyecto. Aunque todos los perfiles de los proyectos de inversión de
la CNT EP cuentan con un componente de análisis y mitigación de
riesgos en aspectos técnicos, comerciales y financieros no ha habido
la suficiente atención en prever demoras en el proceso de adquisición
de los bienes y servicios para estos proyectos. Las resoluciones del
COMEX en lo que se refiere a aranceles a la importación de equipo
tecnológico han afectado considerablemente la cadena de
abastecimiento que contempla los procesos internos de la empresa y
a los proveedores de bienes y servicios. Sin embargo al ser un riesgo
previsible, éste que no fue atendido oportunamente y al momento ha
generado demoras en la contratación que afectan la oportunidad de
negocio. Cabe señalar que éste solo es un ejemplo de los posibles
riesgos que podrían presentarse en el sector más aun considerando
los cambios en la política estatal ante la situación económica actual.
Se requiere por lo tanto la intervención de la Jefatura de Riesgos con
el objetivo de identificar los principales riesgos que afectan al proceso
de abastecimiento de bienes y servicios para los proyectos de la CNT
EP, especialmente aquellos que se relacionan directamente con el
giro del negocio.
Plan de acción para mitigar riesgos del proceso de
abastecimiento de bienes y servicios para proyectos
estratégicos. Una vez identificados los riesgos del proceso de
abastecimientos de bienes y servicios tecnológicos deben
establecerse planes de acción que permitan mitigarlos, para lo cual se
pueden organizar talleres con las áreas involucradas en donde a
través de una lluvia de ideas se pueda establecer acciones
realizables a corto plazo considerando que este proceso es prioritario.
209
Para cada plan debe establecerse objetivos, metas e indicadores de
riesgo que permitan evaluar rápidamente los logros alcanzados. Estos
planes deben ser supervisados por la Jefatura de Riesgos a través de
un “score card” que permita implementar ajustes y de ser necesaria la
reformulación de los planes.
Plan de acción para mitigar riesgos del proceso de
abastecimiento de terminales y SIM cards. La CNT EP en 2013
identificó los principales riesgos que afectan el abastecimiento de
terminales y SIM cards para el servicio móvil citándose entre ellos la
reducción del periodo de obsolescencia de los terminales, rotura de
stock en puntos de venta, procesos de compra demorados. A finales
del 2013 la Gerencia de Riesgos y Aseguramiento de Ingresos lleva a
cabo varios talleres con todas las áreas involucradas para desarrollar
planes de acción que permitan mitigar los principales riesgos de este
proceso estableciéndose Indicadores Claves de Riesgos KRIs, para
determinar la efectividad de las políticas implantadas. Sin embargo,
al momento no se cuenta con un estatus de los progresos alcanzados
en este proceso además de que la Gerencia de Riesgos y
Aseguramiento de Ingresos fue suprimida en el nuevo Reglamento
Orgánico Funcional vigente desde finales del 2014 quedando la
Jefatura de Riesgos realizar el seguimiento de estas mejoras
utilizando la metodología del ciclo de Deming de tal manera que el
trabajo realizado en los talleres en los que participaron varias áreas
de la empresa consigan su objetivo y sirvan de referencia para la
evaluación de otros riesgos empresariales.
Adquisición e implementación de una plataforma de
enrutamiento de mensajería Diameter para roaming LTE. –
Diameter es el protocolo de autenticación, autorización y
contabilización utilizado en el core Envolved Packet System, EPS, de
210
las redes LTE. Los diferentes componentes que conforman estas
redes intercambian mensajería Diameter para establecer los servicios
a los que el usuario tendrá acceso, el QoS del canal, las cuotas de
datos, entre otras funciones. La arquitectura de señalización
Diameter de una red LTE es compleja lo que dificulta su expansión ya
que cada vez que se agrega un nodo, todos los demás componentes
deben ser reconfigurados para reconocer a este nuevo elemento. La
situación cambia cuando de implementa un elemento enrutador de
mensajería Diameter DRA en el core EPS, ya que cada vez que se
agregue un nodo, solo se deberá modificar la configuración en este
elemento. Además otra de las ventajas del DRA es que permite la
integración a nivel de control con otras redes IP que pueden ser LTE,
IMS, Wimax, etc., tal como se muestra en la Figura 91.
Figura 91. Función de un DRA dentro de las redes móviles
Fuente: Mccabe, Patrick. 2012. How to Overcome Diameter Signaling Challenges in an Evolving Network. Obtenido de: https://techzine.alcatel-lucent.com/how-
overcome-diameter-signaling-challenges-evolving-network
Por lo expuesto la implementación de este proyecto tiene carácter
estratégico ya que permitirá ofrecer el servicio de roaming a través
de la red LTE de la CNT EP a otros operadores de SMA nacionales o
extranjeros además de que es un paso fundamental dentro de la
convergencia de las redes de la CNT EP. La Gerencia de
211
Interconexión en conjunto con la Gerencia de Ingeniería debe
acelerar el proceso de adquisición de este equipamiento.
Ampliación de licenciamiento en el core móvil para la
implementación de operadores virtuales y roaming nacional
automático. Para atender las disposiciones del ente regulador de las
telecomunicaciones expresadas a través del “Reglamento para la
Prestación del Servicio Móvil Avanzado bajo la Modalidad de
Operadores Móviles Virtuales” y el “Reglamento para la Prestación de
Roaming Nacional Automático”, se hace necesario la adquisición de
licenciamiento para la red de core y acceso 3G y 4G de la CNT EP
que permita habilitar la función “Intersystem handover” para una
transición de los servicios de voz y de datos entre las distintas redes
de los operadores. En lo que se refiere a roaming, cabe señalar que
al momento no existe un acuerdo unificado entre los operadores para
la transición de servicios de voz y datos ya que la 3GPP define varios
modelos que pueden usar parcialmente o totalmente la red del
operador que presta el servicio a un tercero, Virtual Public Land
Mobile Network, VPLMN. En este sentido la participación de la
Gerencia de Interconexión es vital para alcanzar acuerdos igualitarios
entre los distintos operadores en una fase de conversaciones previas.
De no llegarse a acuerdos se acudiría a la mediación del ente
regulador lo que podría comprometer el plazo para la implementación
de estas funcionalidades afectando los intereses de la CNT EP.
Optimización de la red de caché de Internet a nivel nacional. Los
servicios de caché permiten disminuir el tráfico en los enlaces
internacionales al almacenar localmente información que ha sido
solicitada por los usuarios de Internet para que en caso de ser
requeridos nuevamente no sean descargados de los sitios origen
212
evitando tráfico de interconexión innecesario. Las redes de caché
mejoran la experiencia de usuario facilitando un acceso rápido a
contenidos digitales alojados en servidores del operador evitando el
uso de recursos costosos con el consiguiente ahorro económico.
Actualmente la CNT EP tiene los servicios de caché de los
proveedores Google, Akamai y Microsoft implementados en los
Centros de Datos de Quito y Guayaquil. Para optimizar este servicio
es necesario distribuir los equipos de almacenamiento temporal de
contenido ubicándolos en los nodos de provincia con el objetivo de
acercarlos al cliente y disminuir el tráfico en los enlaces de la red de
transmisión MPLS.
Proponer cambios en la regulación existente para facilitar la
oferta de servicios convergentes. A la fecha no existe un
reglamento específico para la explotación de servicios convergentes
sobre redes fijas y móviles, aunque, de acuerdo a lo que se establece
artículo 3 de la Ley Orgánica de Telecomunicaciones (2015) “se debe
promover y fomentar la convergencia de redes, servicios y equipos”
respetando las concesiones de servicios fijos y móviles otorgados. En
este sentido es necesario que la Gerencia de Competencia y Mercado
proponga al ente regulador la formulación de los reglamentos que se
requieran para superar barreras en la regulación vigente como la
restricción de movilidad en las redes fijas, la asignación de
direccionamiento IPv6 a los usuarios, las condiciones de seguridad en
la que se ofrecen los servicios de voz sobre IP, el régimen tarifario a
aplicar, entre otros temas que podrían obstaculizar en despliegue de
servicios convergentes sobre las redes de telecomunicaciones.
Investigar nuevas tecnologías que puedan ser implementadas en
la empresa. La investigación en una empresa de telecomunicaciones
es una actividad elemental para la creación de valor para el cliente
213
que permita asegurar la sostenibilidad del negocio. En este sentido se
debe invertir en esta actividad permitiendo al personal de las áreas
competentes, dedicar parte de su tiempo a la identificación de los
avances tecnológicos en el sector de las telecomunicaciones y en
especial de las comunicaciones móviles, que puedan ser
aprovechados para el desarrollo de nuevos negocios. Estas
actividades deben ser dirigidas por personal de la Gerencia de
Planificación Empresarial e Inteligencia de la Industria y realizadas
por personal seleccionado de las Gerencias de Ingeniería, Soluciones
TI, Inteligencia de Negocios y Costos y Evaluación de Proyectos, con
el fin de filtrar aquellas propuestas que no sean viables a nivel
comercial, financiero o técnico. Estas iniciativas deben ser la base
para los nuevos proyectos de inversión por lo que se les debe asignar
el tiempo suficiente para su desarrollo en donde se contempla viajes y
capacitaciones en el extranjero.
Implementar incentivos para los colaboradores por iniciativas de
mejora. La CNT EP no cuenta con un programa de incentivos general
para los colaboradores como parte de un reconocimiento al
desempeño destacado en sus funciones. Según Kovacevic &
Reynoso (2014), las compensaciones son un componente de las
“8Cs” necesarias para conformar un capital humano enfocado al logro
de los resultados empresariales. Por lo tanto le corresponde a la
Gerencia de Desarrollo del Talento Humano analizar y establecer
mecanismos para recompensar al personal a través de
capacitaciones, aumentos salariales, vacaciones, evaluación de
desempeño, plan de carrera, entre otros.
Ajustes a la metodología de evaluación de desempeño para
incluir el análisis de competencias en función del puesto. Desde
el año 2012 la CNT EP ha manejado una metodología para la
214
evaluación de desempeño de los colaboradores de la CNT EP basada
en la medición de parámetros funcionales y características
individuales, clasificándolos de acuerdo a los siguientes grupos
ocupacionales: Gerentes Nacionales y Asesores; Gerentes de Área y
Gerentes Provinciales, Jefes, Responsables y Supervisores;
Asistentes y Auxiliares; Técnicos. Cabe señalar que la metodología
de evaluación, recomendada por la consultora contratada, pudo
resultar muy conveniente para esa época pero la misma debía ser
ajustada en función de los cambios realizados al Plan Estratégico
Empresarial que ha establecido nuevos objetivos, indicadores y metas
para lo cual se requería el desarrollo o la generación de nuevas
competencias, especialmente en las áreas estratégicas. Por lo tanto
es responsabilidad de la Gerencia de Desarrollo de Talento Humano
actualizar constantemente la metodología de evaluación de
desempeño, que permita medir e impulsar el desarrollo de
competencias en el contexto que la empresa requiere y enfocándose
en aquellas áreas generadoras de valor para las cuales no se puede
aplicar criterios similares al de otras áreas.
Equilibrar funciones entre los colaboradores fomentando la
participación. La distribución igualitaria de actividades entre los
colaboradores requiere de establecer perfiles profesionales únicos en
las áreas y desarrollar competencias adecuadas al puesto, de lo
contrario se corre el riesgo de no alcanzar la consecución de objetivos
y afectar la autoestima del personal. Por lo tanto este plan de acción
se compone de fases y es responsabilidad de todas las áreas de la
empresa llevarlo a cabo bajo la supervisión de la Gerencia de
Desarrollo del Talento Humano. La CNT EP realizó una
restructuración organizacional a finales del 2014 con el fin de mejorar
sus resultados creando nuevas áreas y ajustando los perfiles, de tal
215
manera que la empresa se ha expandido horizontal y verticalmente
con lo cual, aunque es probable se acentúe la fragmentación que
existía entre los objetivos, metas e indicadores de cada unidad, se ha
completado la primera fase. Le corresponde ahora a las jefaturas de
las áreas comenzar a desarrollar competencias técnicas y
conductuales en el personal para adaptarse a nuevas funciones, lo
cual debe ir de la mano con la definición y asignación de actividades
de forma igualitaria.
Focalizar los temas del Plan Anual de Capacitaciones por áreas
de la empresa. La mayor parte de capacitaciones que se ofrecen a
los colaboradores de la CNT EP en temas relacionados con nuevas
soluciones comerciales y tecnológicas corresponden a términos
contractuales incluidos dentro de los procesos de adquisición e
implementación de plataformas y equipos de telecomunicaciones. La
Gerencia de Desarrollo del Talento Humano en conjunto con el
Administrador de Contrato se encargan de determinar el personal a
ser incluido dentro de esas capacitaciones las mismas que tienen
cupos limitados dificultando el proceso de aprendizaje para la mayor
parte de colaboradores. Por otro lado, pese a los esfuerzos de la
Gerencia de Desarrollo del Talento Humano, la mayor parte de temas
incluidos en el Plan Anual de Capacitaciones proporcionan un limitado
apoyo a los colaboradores para la realización de sus actividades. Por
lo tanto es necesario se redefina el temario de cursos para ajustarse a
las necesidades de cada área de la CNT EP lo cual se puede lograr
de muchas formas como solicitando al personal formule
recomendaciones del contenido que desearía se incluya dentro del
Plan Anual de Capacitaciones. Este plan debe estar alineado con la
implementación de nuevas plataformas tecnológicas en la red para
216
que los colaboradores de cada área puedan desempeñar de mejor
manera sus funciones.
Definición de objetivos, KPIs y metas en áreas de la cadena de
valor.- Se propone el establecimiento de “score cards” en cada una
las áreas de la cadena de valor de la empresa como la Gerencia de
Mercadeo, Gerencia de Ingeniería, Gerencia de Soluciones TI, entre
otras. Estos score cards deben diseñarse de tal manera que
sincronicen los esfuerzos de las diferentes áreas en alcanzar la visión
y objetivos empresariales, y no servir únicamente para mejorar la
eficiencia individual de las unidades. Tal como lo mencionan
Kovacevic & Reynoso (2014) no es suficiente con eslabonar los score
cards de la áreas con el establecido para la empresa denominado
“alineamiento vertical”, sino que se debe buscar integrar
horizontalmente los objetivos de las diferentes unidades de manera
que se genere una cadena de procesos internos que permita alcanzar
los resultados esperados por la organización. Por otro lado el alcance
de los “score cards no se debe limitar únicamente a las áreas sino
alcanzar incluso un nivel individual donde cada colaborador conozca
sus objetivos y metas además de brindarle los medios que le permitan
alcanzarlos.
Plan de mejora de la comunicación interna entre colaboradores.
Como lo indican Kovacevic & Reynoso (2014) en su libro El Diamante
de la Excelencia Organizacional la comunicación es un factor clave
en el desarrollo de una cultura de ejecución y debe ser continua,
adecuada y a tiempo “arriba-abajo-arriba”. Aunque a nivel interno se
ha procurado mantener un nivel de comunicación alto se tiene
dificultades en la comunicación de la estrategia ya que gran parte de
los colaboradores de niveles operativos tienen dificultades para
identificar sus objetivos individuales y de área. Por otro lado los
217
mandos medios y altos no cuentan con la información oportuna y
exacta sobre el avance de los proyectos y dificultades en la
realización de las actividades asignadas a sus dependientes. Se hace
necesario por parte de la Gerencia de Desarrollo del Talento Humano
y de todas las áreas de la CNT EP generar un plan para mejorar la
comunicación interna entre los colaboradores ya sea través de
reuniones periódicas, diálogo uno a uno, buzones de sugerencias,
correo electrónico o incluso con el uso de las redes sociales
salvaguardando la seguridad.
Realización y Sociabilización de Encuesta de Medición del Clima
Laboral. La CNT EP no cuenta con un estudio del clima laboral por lo
que se desconoce la existencia de factores humanos u ocupacionales
que puedan estar afectando la productividad del personal. Se hace
necesario realizar una medición del clima que rodea a los
colaboradores por medio de metodologías como encuestas,
cuestionarios, talleres, etc. aplicadas por un área interna de la
empresa o a través de la contratación de una consultoría
especializada. Una vez se cuente con los resultados de esta
medición, los mismos deben ser socializados a todos los
colaboradores de la CNT EP incluyendo propuestas de mejora que
puedan aplicarse en un corto plazo
Por último, en el Cuadro 35 se presenta el Balance Score Card de Primer
desarrollado en función del escenario apuesta al 2020.
223
5 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
De trabajo realizado se concluye que el análisis prospectivo es un método
que puede ser utilizado para disminuir el grado de incertidumbre acerca del
futuro y aporta a la planificación estratégica al brindar una visión consistente y a
largo plazo de la empresa a partir de la cual se pueden establecer las acciones
en el presente que permitan alcanzar esta meta.
Las herramientas del método de escenarios de Godet permiten realizar el
análisis prospectivo de manera sistematizada identificando las posibles
evoluciones de un sistema, sin embargo, estas herramientas no son una receta
a seguir en el desarrollo de cualquier proyecto ya que la calidad del resultado
dependerá en mayor medida del criterio, conocimiento e imaginación del
analista y de los expertos que pueden hacer modificaciones a la metodología
establecida en función de sus necesidades.
La necesidad de comunicación y acceso a las TICs por parte de la población
está impulsando el crecimiento de las comunicaciones móviles a nivel mundial,
especialmente en países en vías de desarrollo donde la cobertura de las redes
fijas es escasa por su alto CAPEX. Este crecimiento se mantendrá en los
próximos años aunque no en el mismo ritmo que el actual y se pronostica una
disminución de las ventas en servicios tradicionales de voz y mensajes de texto
por la transición hacia el protocolo IP que facilita la convergencia de las redes
de telecomunicaciones.
Los objetivos y políticas del Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017
modificaron significativamente el marco regulatorio del sector de las
telecomunicaciones en el país en donde se ha pasado de la libre competencia a
buscar la desconcentración del poder de mercado especialmente en el sector
de las comunicaciones móviles dominado por un oligopolio. En los próximos
224
años se estima continuarán las modificaciones regulatorias con el fin de que los
operadores del sector mejoren la calidad de los servicios de telecomunicaciones
que ofrecen a la población.
La Planificación Estratégica de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones, CNT EP, centrada en los ejes crecimiento, productividad y
sostenibilidad, busca implantar la estrategia de innovación y transformación
empresarial, sin embargo, el cuadro de Mando Integral actual descuida
precisamente la innovación ya que no existen objetivos, KPIs y metas
relacionadas a la investigación de tecnología que es vital al momento de
desarrollar nuevos productos y soluciones especialmente en el campo de las
comunicaciones móviles que es el sector que más cambios ha registrado en la
última década.
El sistema comunicaciones móviles es altamente inestable y dinámico, por lo
cual las acciones realizadas sobre las variables clave generarán efectos sobre
el sistema que no puede ser completamente determinados. La mayoría de las
variables clave, son externas a la organización utilizada como referencia para el
análisis, por lo que para influir sobre éstas, se requiere prestar atención a la
relación de poderes de los actores para no contraponerse a intereses y
objetivos comunes fuertemente apoyados por los participantes del sistema.
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones, CNT EP, mantiene una
ventaja importante frente a sus competidores directos por su cercanía al
Gobierno que es uno de los jugadores más influyentes en el sistema
comunicaciones móviles en Ecuador como lo indica el análisis de convergencia
y divergencia entre actores.
Los objetivos relacionados de los actores del sistema comunicaciones
móviles indican que, ante la situación económica del país, es necesario
impulsar la transferencia tecnológica y producción nacional de bienes con el fin
de incrementar el PIB y disminuir el volumen de importaciones relacionadas con
tecnología que ayudará a equilibrar la balanza comercial.
225
5.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda considerar los resultados del análisis prospectivo realizado
en este trabajo dentro de la Planificación Estratégica de la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones, CNT EP, con el fin de fijar una visión de
futuro realizable para la empresa y en función de ello desarrollar objetivos,
estrategias, planes y proyectos que se ajusten a los cambios que se puedan
producir en torno a las comunicaciones móviles en Ecuador.
Se recomienda ampliar el alcance del análisis prospectivo otras unidades de
negocio de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones, CNT EP, como
servicios fijos, portadores, datos corporativos, televisión codificada, etc. ya que
como se indica hay una tendencia mundial hacia la convergencia de servicios,
facturación única, tarifación plana, etc., escenario en el cual las empresas que
implementen rápidamente estos nuevos modelos podrán subsistir en un sector
donde los precios por los servicios tradicionales tienden a ser menos rentables.
Aunque la Corporación Nacional de Telecomunicaciones, CNT EP, realiza la
priorización de los programas, planes y proyectos en función de objetivos del
Plan Estratégico Empresarial se recomienda establecer objetivos coherentes a
largo plazo con ayuda del análisis prospectivo y en función de ello establecer
los medios y plazos que permitan su consecución.
En función del escenario apuesta al 2020, se recomienda a la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones, CNT EP, enfocarse en el desarrollo de
proyectos TICs que posibiliten la integración de servicios fijos y móviles
generando una mayor percepción de valor en los usuarios y en consecuencia
aumentar los ingresos para la empresa.
El aporte de las TICs al crecimiento económico y social del país es evidente
a través de los datos presentados en este trabajo por lo cual la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones, CNT EP, debería apoyar las iniciativas del
226
Ministerio de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información orientadas a la
universalización del acceso a las TICs no solo como ejecutor sino como
planificador aportando con proyectos integrales orientados a la disminución de
la brecha digital entre zonas rurales y urbanas del país. Se debe considerar que
la CNT EP es la única empresa autorizada para utilizar la banda LTE 700 MHz
que puede ser destinada al servicio de Internet Banda Ancha en provincias
como sustituto de la red CDMA-EVDO 450 MHz que ha entrado en etapa de
obsolescencia.
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones, CNT EP, deber apoyar el
proceso de trasferencia tecnológica que contempla las siguientes actividades:
incrementar de la penetración de Internet Banda Ancha, facilitar el acceso a
contenidos digitales, apoyar el uso de dispositivos terminales ensamblados en
el país, disminuir los precios de los servicios de telecomunicaciones, entre
otras.
227
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