1.ANALISIS DEL GRUPO PROMOTOR.

1.1.Antecedentes de los promotores.Antonio Martín ArenasGerente de Antonio Martín Representaciones, S.L.

1.2.Datos de los promotores.

CURRICULUM VITAE

DATOS PERSONALES

--Nombre y Apellidos:

Antonio Manuel Martin Díaz

--Fecha de nacimiento:

10-Julio-1991

--DNI:

45887879-G

--Domicilio: C/Acebo nº3 14012 Córdoba

--Teléfono:

957280293 / 639371616

--Correo electrónico:

a.manuelmd7@yahoo.es

FORMACIÓN ACADEMICA

Matriculado en primer curso del grado superior de Comercio y Marketing en IES Luis Góngora.

Bachillerato superior y ESO realizado en el colegio Ahlzhair, en Córdoba.

Preescolar y E. Primaria en el colegio La Salle, Córdoba.

OTROS CURSOS

Inglés en la Academia Británica nivel B-1

EXPERIENCIA LABORAL

-Dj´s en la empresa Kat Music durante 2 años en la cual tuve q encargarme del montaje incluido del equipo de música en el lugar de celebración además de tener una reunión previa con los novios (en el caso de boda) o los distintos interesados en organizar una fiesta.

-Encargado en rutas comerciales en la empresa Antonio Martín Representaciones, S.L. en la que trabajo actualmente como recepcionista y atención al público.-Responsable de implantación sección de congelados de CARREFOUR SIERRA y EROSK, contratado por la Agencia Global Field Marketing.

DISPONIBILIDAD

Disponibilidad parcial: Mañanas, Noches, Días sueltos y Fines de Semana

IDIOMAS

Inglés: Hablado y Escrito nivel avanzadoFrancés: Hablado y Escrito nivel básico

NUEVAS TECNOLOGIAS

Informática e Internet nivel medio.

1.3.Participaciones sociales.50% y 50% para ambos socios.

2.EL PRODUCTO O SERVICIO.

2.1. La Idea.

Mi idea de negocio sería un concesionario de vehículos de ocasión (en su mayoría coches) el por qué de este negocio es el mayor margen de beneficio que dejan este tipo de artículos con respecto a un vehículo nuevo. Además de un elevado margen dicha empresa no requiere un gran desgaste por parte de los empleados por lo que la motivación y la satisfacción personal del equipo será mayor. Este tipo de negocio no sólo es beneficioso en cuanto al margen y para el personal sino que se necesita un capital mucho más reducido para su puesta en marcha y mantenimiento que un concesionario oficial.

Creo que para los tiempos que corren es aún más aconsejable montar un tipo de negocio de estas características ya que el poder adquisitivo de la sociedad es mucho más reducido y la poca gente que pueda cambiar de coche le interesará mas un vehículo de ocasión.

2.2. Novedades de la Idea.

Además del concesionario nuestra empresa dispone de un lavadero.

2.3. Presentación/Calidad.

Todos los coches que salgan del concesionario incluirán una garantía que irá en función del precio del coche y del modelo.

3.TECNOLOGIA.

La tecnología en la que disponemos en nuestro centro no es muy elevada ya que tampoco es necesaria, ordenadores, aspiradoras profesionales y aire acondicionado/calefacción para crear un buen ambiente de compra son una de las pocas herramientas tecnológicas de las que disponemos.

4.EL MERCADO: LOS CLIENTES Y LA COMPETENCIA.

4.1. El Mercado.

Es un mercado que está en continuo movimiento y hay que estar en alerta constante de las posibles ofertas no sólo de venta sino también de compra. Una buena compra puede significar una venta aún mejor.

4.2. Identificación de la competencia.

Nuestra empresa se distingue principalmente por el servicio de atención al cliente.No nos preocupamos solo de vender coches sino de asesorar a cada persona para que encuentre su coche ideal ya que puede que el coche que el cliente busca no sea el más adecuado para él.

4.3. Identificación de los clientes.

Una buena clasificación de clientes nos ayudará a realizar una buena venta. Según el historial de coches que hayan tenido y el tipo de profesión que tengan podemos identificar a un cliente que vaya a comprar un coche u otro.

5.PLAN COMERCIAL.

5.1. Precios.

El precio de un coche puede variar en función de la gama, el año, la marca, el estado, procedencia y kilometraje.

5.2. Distribución.

Nuestro centro se encuentra en la torrecilla, allí disponemos de una serie de coches en stock los cuales tienen unas mejores condiciones.

5.3. Promoción/Comunicación.

Nuestra empresa invertirá en publicidad ya que es una empresa nueva y la gente no sabrá de su existencia. Para evitar esto implantaremos carteles identificativos que ayuden a nuestro cliente a encontrarnos. Puede que al principio de la actividad el hecho de invertir en publicidad suponga unos costes elevados pero con el tiempo recogeremos el fruto de esas inversiones.

6.STOCK Y ALMACÉN (NECESARIO EN CIERTAS EMPRESAS).

6.1. Suministros.

Nuestra empresa necesitara de un mínimo de 10 coches por exposición.

6.2. Formas y plazos de pagos y cobros.

La forma de pago se podría realizar de distintas formas:

1º Previo pago a la entrega del coche.2º Entrega del vehículo del cliente mas pago de la diferencia en efectivo.3º Pago del 50% y el resto a través de una financiera que el cliente contrate.

7.ESTABLECIMIENTO. LOCALIZACIÓN E INSTALACIONES.

Disponemos de dos naves en el polígono de la torrecilla, nave Inceret-J 27,28. Cada una de las naves tiene una superficie de 260 m2 que en total suman 520 m2. Nuestras instalaciones se encentran junto a la Coca-Cola por lo que localizarla resulta mucho más sencillo.Para la exposición pondremos a disposición una de las naves completa por lo que otra la destinaríamos sólo y exclusivamente para oficinas y lavadero. Las oficinas tienen una superficie de 100 m2 en total.

8.EL PLAN DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO.

8.1. Producción.

Nuestra empresa no produce productos, sino que adquirimos bienes terminados para su posterior comercialización

8.2. Organización del servicio.

Nuestra empresa tiene que examinar sus operaciones en detalle si quiere desarrollar un programa de trabajo sólido y efectivo. Esto significa que se comienza con un examen e identificación de las caracteristicas del servicio en la compañía no intentando hacer una servil imitación de cualquier plan de gestión del trabajo de una fábrica.

Para determinar la satisfacción general del cliente con el servicio que ofrece el concesionario, se examinan cinco medidas (en orden de importancia): la calidad, la iniciación del servicio, el asesor, las instalaciones y la entrega del vehículo.

Los servicios, salvo algunas excepciones, no pueden medirse. Los servicios no pueden medirse de la misma forma que las propiedades de los objetos o productos fisicos. Esto se debe a que un servicio es algo dinámico, no estático. Es una función, no una estructura. De cualquier forma, una operación de servicio puede relacionarse con unas medidas. Por ejemplo, en un taller las revisiones periódicas a los vehículos, el cambio de aceites y otras piezas como rotores, discos de frenos, etc…

Y por tanto son las bases de las decisiones mecánicas. Por eso estas medidas deben estar bien hechas y de una forma concreta para tomar una buena decisión buena calidad, o el diagnóstico será erróneo. Medir la calidad del servicio mecánico es determinar si la interpretación de estas medidas, el diagnóstico y el tratamiento son correctos, efectivos, eficaces y surten efecto en el vehículo.

Los servicios no pueden almacenarse. Una vez que se ha prestado un servicio, ya no existe. Puede repetirse, pero no recobrarse. El servicio es un proceso, no un producto. Lo constituyen una serie de actividades afines, normalmente dominadas por la conducta humana. Los servicios están constituidos por componentes que pueden identificarse.

Los servicios no pueden inspeccionarse. Los servicios pueden ser observados y sacarse conclusiones de ello, pero no pueden pasar una inspección en el sentido literal de la expresión. Pueden inspeccionarse y apreciarse las condiciones y los productos fisicos relacionados con los servicios prestados por una compañía en relación con ciertos estándares de cumplimiento o ciertos estándares referidos al entorno. Por ejemplo, si la Hacienda Pública decidiera hacer una inspección de trabajo a nuestra empresa. Se llevan a cabo pocas veces, posiblemente sólo una vez al año y únicamente llegan a una pequeña parte del total a cubrir por un programa de trabajo.

9.ESTUDIO ECONOMICO-FINANCIERO.

9.1. Inversión en rehabilitación del local comercial.

La facilidad de venta de un producto depende en gran medida del entorno en el que se encuentra. Por ello, un local comercial debería tener las siguientes características:

Ser reconocible

Ser funcional

Ser homogéneo

Tener capacidad de venta

Tener calidad del ambiente

Para captar la atención visual...

Hay ciertos elementos de un local que interfieren de manera positiva a la hora de vender nuestro producto. El entorno determina, pues, nuestra venta. Hay que prestar una atención especial a los siguientes elementos:

- Rótulo: Debe ser visible y reconocible.

- Escaparate: Se debe variar a menudo, colocando los productos que más se venden, y fondos de imágenes atractivas y que sean coherentes con la marca.

- Fachada exterior: Para lograr mayor fuerza comercial, la fachada debe estar pegada al rasante del exterior del edificio.

- Imágenes en el interior: Los espacios no disponibles para la exposición de mercancías pueden aprovecharse para mostrar imágenes, directorios, promociones... con el propósito de decorar y, sobre todo, reforzar la marca y promocionarla.

- Pintura: Escoger el color adecuado ayuda a personalizar el local.

- Luz: Ayuda a mejorar los contrastes, resaltar algún detalle que nos interese, enfocar la atención sobre algún mensaje, etc.

- Pantallas: lLas imágenes en movimiento suelen resultar muy atractivas dentro de un local comercial.

Pasos para enfrentarse a las reformas

1. Conocer el estado del local, disponiendo de los planos reales

2. Verificar la viabilidad técnica y legal del local comparando su estado actual con la normativa vigente

3. Realizar una estimación del presupuesto.

4. Encargar los proyectos ejecutivos que se entregará a constructores y contratistas que harán un presupuesto definitivo de la obra

5. Pedir el permiso de obra al Ayuntamiento.

6. Entregar el proyecto a varias constructoras para las diferentes ofertas que existen

7. Contar con un director de obra que será quien mediará entre el constructor y el cliente

8. Si seguimos todos estos pasos, sabremos cómo se ha desarrollado la obra en todo momento y todas las diferencias respecto al presupuesto inicial podrán detectarse

Controlar gastos

El coste total de una reforma varía en función de tres factores: el tipo de actividad, el estado en el que se encuentra el local y el equipo de profesionales que ejecute la obra. Para ajustar el coste final a las estimaciones iniciales conviene seguir las siguientes indicaciones:

1. Que un técnico competente haga una visita previa: es básico que el futuro autor del proyecto visite el local a reformar. Así, podrá valorar su estado y su idoneidad para la actividad comercial que deseamos desarrollar en él.

2. Redactar el proyecto ejecutivo y la memoria de materiales: Para obtener un presupuesto detallado y con un reducido margen de desviación es necesario contar con un proyecto ejecutivo bien preparado. Esta será la documentación guía de todos los futuros trabajos.

3. El presupuesto como documento primario de obra: Es una estimación e costes que, aunque está sujeta a cambios, nos permite detectar las desviaciones de costes que se produzcan.

4. Mantener una comunicación fluida: la comunicación entre las partes evita confusiones.

5. Control de facturas: las facturas no deberían reflejar ningún trabajo que el promotor no conozca a través del presupuesto inicial y de las modificaciones acordadas.

Lo que cuesta reformar un local

La reforma del local comercial es un paso, en la gran mayoría de las veces, inevitable para el emprendedor y su coste final depende de diferentes aspectos, como por ejemplo la constructora a la que se le encargue el trabajo, el tipo de material que utilicemos y la magnitud de las reformas.

Precios de Pinturas

Pintura plástica color: 9 euros/ metro cuadrado

Lacado mate sobre madera: 40 euros/ metros cuadrado

Pintura al esmalte mate / brillo: 15 euros/ metro cuadrado

Precios Pladur

Falso techo: 35 euros/ metro cuadrado

Tabiques de cartón yeso una cara: 30 euros/metro cuadrado

Tabiques de cartón yeso dos caras: 45 euros/ metro cuadrado

Derribos ( con container en la calle)

600 euros al día

Instalaciones

Instalación fontanería: 30 euros/ metro cuadrado

Instalación eléctrica: 150 euros/ metro cuadrado

Los precios detallados son aproximaciones, estimaciones de medias, pudiendo existir variaciones en los costes según el caso.

9.2. Plan de financiación.

PLAN DE FINANCIACIÓN                    TOTAL I. Edificios locales y terrenos              (alquilado) II. Maquinaria                 9500€ III. Instalaciones                 3000€ IV. Elementos de transporte               20000€ V. Herramientas y utillaje                 2000€ VI. Mobiliario y enseres               12000€ VII. Derechos de traspaso/ Patentes. Marcas         -------------------- VIII. Depósitos y finanzas         -------------------- IX. Gastos de constitución y primer establecimiento                    15€ X. Materias primas               75000€ XI. Otros gastos                 1000€ XII. Aplicaciones informáticas                 2000€ TOTAL:              124515€                              PLAN DE FINANCIACIÓN   I. Recursos propios                64000€ II. Créditos o préstamos                60000€ III. Subvenciones        -------------------- IV. Otros                  5 15€ TOTAL:              124515€

El plan financiero está realizado en un horizonte temporal de un año.

Para comenzar su actividad nuestra empresa dispone de 64000€ de recursos económicos propios con los que afrontar los primeros gastos de constitución, pero como esta cantidad todavía es insuficiente recurrimos a un préstamo bancario a largo plazo de 60000€ aun 7% de interés anual.

Nuestra empresa al ser una sociedad anónima no recibe subvenciones.

Los primeros gastos han ido dedicados a la maquinaria necesaria, las diversas instalaciones del local, los elementos de transportes, el mobiliaria del restaurante (mesas, sillas, sofás, escenarios, ...), todas las materias primas que se prevé utilizar y los ordenadores y programas informáticos necesarios para llevar el control de la empresa, conexión a Internet, etc.

Los gastos de local no están incluidos porque es de alquiler.

9.3. Previsiones a 3 años.

La empresa tuvo en cuenta las siguientes características:

a) Son artículos que por su bajo precio y facilidad de adquisición debido a los múltiples centros de venta no se ven muy afectados por los estados de la economía siempre y cuando la política cambiaria se mantenga estable como así se prevé a lo largo del año planificado debido, sobre todo, a la rigidez del gobierno en materia de política económica en aras a conseguir el cumplimiento de los criterios de convergencia.

Así mismo en el país donde se fabrican nuestros productos se estima que no se esperan grandes cambios en cuanto a su relación comercial con Europa.

b) La calidad de los productos en relación con su buen precio hace que los consumidores hayan optado por adquirir este tipo de producto frente a otros de fabricación nacional. Esto hace que prácticamente la totalidad de la demanda de este tipo de categoría de producto adquiera el producto ofertado por la empresa y sus competidores más directos.

c) Por otra parte la alta rentabilidad económica de la empresa y del sector (31.46%) hace cada vez más atractiva la penetración en el negocio de nuevos competidores directos en la zona, como así se está observando por la ubicación de dos nuevas naves industriales dedicadas a la misma actividad en nuestra zona de operaciones. La empresa espera contrarrestar esta competencia mediante su alto poder de negociación frente a proveedores, obteniendo precios más bajos que los competidores y mediante el fondo de comercio obtenido por un mejor know-how (saber hacer), y una cartera de clientes fieles.

Por tanto, existen tres fuerzas:

Neutra

Positiva

Negativa

Se espera que esta segunda sea la que más representación tenga en cuanto a nuestros intereses, reforzándola con una nueva partida de gastos en publicidad de 500 euros mensuales para tratar de incrementar las ventas.

Nuestros productos se encuentran en una fase de ciclo de vida del producto situada entre el crecimiento de ventas y madurez del producto, luego el crecimiento de las ventas del sector se hace constante en ésta etapa.

Teniendo en cuenta todos estos factores, la dirección de la empresa calcula un crecimiento de las ventas en un 21% aproximadamente (con respecto al balance del 31 del 12 del presente año).

Esta previsión de ventas se hará aplicando este porcentaje a las unidades vendidas en este año. El número de unidades vendidas está considerado para cada mes, teniendo en cuenta que el tipo de producto vendido es de tipo estacional, por lo tanto la política de la empresa va a funcionar en torno a eliminar carteles informativos y folletos actuales de los estantes, durante períodos donde la demanda decaiga

Se hace en aras de mantener el máximo nivel de stock en los estantes de venta con el objeto de no perder ventas por insuficiencia de mercancías disponibles en el instante.

Las ventas durante el mes de julio son las más bajas, esto es debido a que la ciudad en la cual la empresa está instalada sufre un serio descenso en su población debido a las vacaciones del período estival, con lo cual la demanda a la que se enfrenta el minorista al que proveemos es mucho más baja afectando negativamente a las ventas de la empresa.

Durante el mes de agosto, la empresa permanecerá cerrada debido a las vacaciones de todo el personal.

9.4. Plan de tesorería. Previsión a 1 año.

10.CÁLCULO DEL PUNTO MUERTO.

Nuestra empresa tiene una capacidad de ventas de 15.000 unidades al año. Sus costes fijos son de 300.000.000 euro/ Anuales y los costes variables ascienden a 45.000 euros porUnidad, con lo que el coste total medio se sitúa en 75.000 euros. unidad. En el mercado interior vendemos nuestros productos al precio de 105.000euros por unidad. Las ventas previstas en el mercado interior para el presente ejercicio no superarán las 7.500 unidades. Hace poco recibimos una oferta de un importador extranjero que está dispuesto a comprar 4.500 unidades y a pagar 60.000euros, por cada una de ellas, ¿queremos calcular si nos será rentable aceptar el pedido? ¿cuáles serán los costes e ingresos marginales que se generarán con tal operación?.

El pedido que se le propone a la empresa por sí solo no es rentable. Veamos analíticamente por qué:

CF=300.000.000 euros

CV=45.000 euros

P= 60.000 euros

Es decir, a partir de las 20.000 unidades nuestra empresa empezaría a tener beneficios. Si nuestras únicas ventas se limitaran al importador extranjero que sólo nos quisiera comprar 4.500 unidades no aceptaríamos el pedido bajo esas condiciones.

Sin embargo esto no será lo normal. La empresa lo que hará será complementar la reducción del 25% en las ventas del mercado interior con ese pedido del importador extranjero. Estudiemos en que punto empiezan a ser rentables las ventas interiores:

Q1 = 7.500 unidades CV = 45.000 euros /unidad

CF = 300.000.000 Ptas. P1 = 105.000 euros

Q = 300.000.000/60.000= 5.000 unidades

Por lo tanto con 5.000 unidades se cubre la totalidad de los costes fijos y los costes variables correspondientes. A partir de esa cantidad empezamos a obtener beneficios y sólo nos tendremos que preocupar de que el precio sea mayor que el coste variable. De esta forma los ingresos totales serían:

IT = Ingresos mercado interior + Ingresos pedido extranjero

IT = P1 x Q1 + P2 x Q2

IT = 105.000 x 7.500 + 60.000 x 4.500

IT = 1.057.500.000 euros

Por lo tanto con 5.000 unidades se cubre la totalidad de los costes fijos y los costes variables correspondientes. A partir de esa cantidad empezamos a obtener beneficios y sólo nos tendremos que preocupar de que el precio sea mayor que el coste variable. De esta forma los ingresos totales serían:

IT = Ingresos mercado interior + Ingresos pedido extranjero

IT = P1 x Q1 + P2 x Q2

IT = 105.000 x 7.500 + 60.000 x 4.500

IT = 1.057.500.000 Ptas.

Si calculamos los ingresos que obtiene antes de la reducción de ventas del mercado y sin el nuevo pedido:

IT = P x Q = 105.000 x 10.000 = 1.050.000.000

Por lo tanto aunque bajaran las ventas del mercado interior podríamos incluso aumentar un 0,7% los ingresos si aceptáramos el pedido del importador extranjero.

Los costes marginales serían de forma analítica la derivada de los costes totales respecto a la cantidad:

CT = CF + CV = 300.000.000 + 45.000Q

dCT = 0 + 45.000

Por lo tanto, el coste marginal sería el coste variable. Una vez cubiertos los costes fijos una unidad más producida sólo generará el coste variable incorporado.

11.OTRAS: SEGUROS, PERMISOS Y PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.

Dentro del apartado de seguros obligatorios podemos enumerar tres pólizas de seguro obligatorias fundamentalmente:

Seguro de Responsabilidad Civil

Seguro a los trabajadores marcado por el convenio colectivo

Seguro a los vehículos propiedad de la empresa

El seguro de responsabilidad civil es el seguro que responderá de los daños civiles que provoquemos con nuestra empresa en el desarrollo de la actividad mercantil o profesional. Pensemos por ejemplo en un accidente que tiene un cliente en nuestras instalaciones o en un trabajo profesional mal hecho en el caso de abogados, economistas o asesores.

En determinados casos no es obligatorio, pero en todo caso, es uno de los seguros más recomendables a contratar. Por ejemplo, si en el desarrollo de mi actividad hemos cometido algún tipo de negligengia o daño de importancia, el coste económico de la reparación de ese daño lo debemos soportar directamente. Puede darse el caso que un problema de cuantia económica elevada mande la empresa a la quiebra y arruine al empresario si no dispone de esta cobertura.

El seguro a los trabajadores es un seguro personal a la plantilla que se fija en los distintos convenios colectivos. Estas pólizas de seguro suelen cubrir una indemnización por accidente, incapacidad permanente y muerte.

La cuantía indemnizatoria que cubren viene fijada por los propios convenios colectivos y el coste de la prima estará directamente vinculado con la indemnización económica a los

trabajadores, el número de empleados que tengamos y la rama de actividad que desempeñe la empresa.

LOS PERMISOS NECESARIOS A LA HORA DE ABRIR UN NEGOCIO SON:

Trámite 1. Alta en el Censo mediante declaración censal

o ¿Qué es? Es el acto por el que se declara la Administración Tributaria el inicio de la actividad.

o ¿Donde se tramita? Para el alta censal hay que acudir a la delegación de la Agencia Tributaria del domicilio fiscal. Modelo 036 o 037 y fotocopia del DNI.

Trámite 2. Inscripción de la empresa en la Seguridad Social

o ¿Qué es? Supone la asignación de un número para individualizar a la empresa. Se elegirá la entidad que cubrirá las contingencias por accidente de trabajo o enfermedad profesional, pudiendo ser una mutua, o la propia Seguridad Social (INSS).

o ¿Donde se tramita? En la Tesorería Territorial de la Seguridad Social. Hay que presentar un impreso de inscripción de empresas por triplicado, Mutua o INSS, escritura de Constitución o DNI, NIF y alta en el IAE.

Trámite 3. Afiliación y alta de los trabajadores a la Seguridad social (antes de iniciar la prestación servicios)

o ¿Qué es? Los empresarios están obligados a solicitar la afiliación de aquellos trabajadores que no estuvieran afiliados previamente. También están obligados a comunicar el alta del trabajador motivada por el inicio de la prestación de servicios.

o ¿Donde se tramita? En la Tesorería Territorial de la Seguridad Social. Hay que presentar el modelo TA-1, modelo TA-2/5 y documentación identificativa del trabajador y del empresario.

Trámite 4. Legalización del libro de visitas (Antes del inicio de la actividad y de la contratación de los trabajadores)

o ¿Qué es? Es obligatorio que todas las empresas tengan sellado un libro de visitas por cada centro de trabajo a disposición de los funcionarios de la Inspección de Trabajo. Este libro debe conservarse durante cinco años. Puede ser electrónico.

o ¿Donde se tramita? En la Inspección provincial de Trabajo y de Seguridad Social. Hay que cumplir lo establecido en la resolución de la Inspección de Trabajo y de Seguridad Social de 11 abril de 2006.

Trámite 5. Alta del Impuesto sobre Actividades Económicas (IAE)

o ¿Qué es? Es el impuesto que grava el ejercicio de actividades empresariales, profesionales o artísticas, se ejerzan o no en local. SE exime de este impuesto a las

personas físicas y a las sociedades cuyo importe neto de cifra de negocios sea inferior a un millón de euros.

o ¿Donde se tramita? En la delegación de la agencia Estatal de la Administración Tributaria. Hay que presentar el modelo oficial y el DNI O NIF.

Trámite 6. Alta del empresario o profesional den el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA)

o ¿Qué es? EL trabajador es responsable directo de solicitar su alta. Quedan exceptuados de esa obligación los colegiados que opten por incorporarse a la Mutualidad de previsión social que pudiera tener establecida en su Colegio Profesional.

o ¿Donde se tramita? En la Tesorería Territorial de la Seguridad Social. Hay que presentar el modelo TA-1 o la tarjeta de la Seguridad Social, modelo TA 0521, DNI, NIF y declaración censal del inicio de la actividad.

Trámite 7. Comunicación de apertura del centro de trabajo

o ¿Qué es? Debe ser presentada al inicio de la actividad o con su reanudación tras efectuar alteraciones, ampliaciones o modificaciones, cualquiera que sea la actividad que realice y con independencia de las comunicaciones que deban efectuarse.

o ¿Donde se tramita? En la conserjería correspondiente. Hay que presentar el impreso oficial por cuadriplicado con los datos de la empresa, el centro de trabajo, la plantilla y la actividad que se desarrolle y plan de prevención de riesgos.

Trámite 8. Formalización de los contratos de trabajo

o ¿Qué es? Los empresarios están obligados a comunicar al Servicio Público de Empleo el contenido de los contratos de trabajo que celebren o las prórrogas de los mismos, deban o no formalizarse por escrito.

o ¿Donde se tramitan? En las oficinas del Instituto Nacional de Empleo

El Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales

El Sistema de Gestión de la prevención de riesgos laborales (SGPRL) es la parte del sistema general de

gestión de la organización que define la política de prevención y que incluye la estructura organizativa, las

responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para llevar a cabo dicha

política.

Como en cualquier sistema de gestión, uno de los principios básicos es que sea documentado. Ello

permite disponer de los procedimientos necesarios para establecer la manera correcta de realizar

determinadas actividades o tareas, que son del todo necesarias, y el control de su eficacia. Mediante los

adecuados registros documentales se podrían medir resultados y parámetros de las actividades

realizadas para alcanzarlos. Ello es fundamental en todo proceso de mejora continua en el que toda

organización debiera estar inmersa con vistas a asegurar su adecuación a las necesidades que la

sociedad exige y, por ello, su pervivencia.

Evidentemente la documentación ha de ser la estrictamente necesaria y gestionada de la forma más

sencilla y práctica posible a fin de no caer en trámites burocráticos de dudosa eficacia por el tiempo que

requieren o por su baja utilidad. Por ello nos parece oportuno dar un toque de alerta para tratar de evitar

la trampa de los papeles que pretenden justificar más que estimular, sin desmerecer a las estrictamente

necesarias informaciones de control de las que es preciso disponer. Pero también es cierto que, cuando

los datos y las informaciones facilitan el autocontrol de quienes deban actuar de una forma determinada y

además contribuyen a estimular positivamente las actuaciones preventivas, sus beneficios derivados son

evidentes.

La dirección de la organización deberá elaborar y mantener al día un SGPRL como herramienta para

asegurar que el funcionamiento de la actividad preventiva de la organización sea adecuado.

Los elementos fundamentales para la gestión de un sistema preventivo son los siguientes:

• Identificación y evaluación de riesgos

Se identificarán y evaluarán aquellos riesgos que no hayan podido ser eliminados. La acción

preventiva de la empresa se planificará a partir de la evaluación inicial de riesgos. Ésta será

revisada cuando cambien las condiciones de trabajo y deberá quedar debidamente documentada

a los efectos establecidos en el art. 23 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL).

• Política

Es el primer punto a desarrollar previamente a toda planificación preventiva. La Norma UNE

81900:1996 EX da la siguiente definición sobre “política:” “Son las directrices y objetivos

generales de una organización relativos a la prevención de riesgos laborales tal y como se

expresan formalmente por la dirección”.

Estos objetivos han de traducirse en hechos, para demostrar el compromiso visible de la

dirección y de toda la estructura jerárquica, cuestión clave para iniciar con buen pie todo plan de

trabajo. Tras la definición de la política, habrá que poner a punto una organización con los

recursos humanos y materiales para poder desarrollarla, realizar correctamente sus funciones y las correspondientes actividades preventivas

12.FACTORES CLAVE

Asesoramiento

Buena imagen

Honradez

13.CONCLUSIONES.

Como conclusión, en España hay un alto índice de competencia, por ello es necesario distinguirse de ella siendo eficaces, competitivos( no solo el producto , sino también los precios) honrados pero sobre todo dar una atención inmejorable al cliente, ya que esto último será nuestro sello de identidad y por el que queremos darnos a conocer. Sabemos que no será fácil pero con ganas y esfuerzo todo se puede