Web y Empresas 2.0 de la mano. Visión 2013 y hacia el futuro.
© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro...
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LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Hacia un modelo de futuro
Prof. Dr. Fernando Giner de la Fuente
Profª Drª María de los Ángeles Gil Estallo
V01.2014
1
© Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014
2
PARTE I. ADIÓS A LA SOCIEDAD INDUSTRIAL, BIENVENIDA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
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Motor
Organización
Consideración personas
Poder
Sociedad Agrícola Sociedad Industrial Sociedad del Conocimiento
La tierra
La granja
Débil, sustituible
Los combustibles
La fábrica, la oficina
Débil, sustituible
La información
La red, el espacioCompleja sustitución para alguna clase de profesionales
Jerárquico y centralizado
Jerárquico y descentralizado hacia el final etapa
Diluido, compartido,Descentralizado
Las tres sociedades y los cuatro factores
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4
Objetivo supervivencia nivel de vida realización personal
Productos alimentos equipos ideas
Recursotierra capital creatividad
Rol agricultor empleado emprendedor
Energía esfuerzo combustibles capacidadfísico sólidos mental
Organización granja corporación malla/red
S. XIXAgraria
S. XXIndustrial
S. XXIInformación
ConocimientoFactores
Estratégicos
Elementos de las tres sociedades atendiendo a factores estratégicos
Elementos destacados de las tres sociedades atendiendo a factores estratégicos
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5
Marco de competencia en la globalización
Zona anglosajona (USA, Reino Unido, Canadá) Zona Europa (27 países, excluido Reino Unido)
Zona Este-Asia (Corea, Japón + China, India, Rusia)
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PIB NOMINAL POR ZONAS DE INFLUENCIA PIB nominal $ Banco Mundial Estimaciones FMI
2009 2010 2011 2012 2013 2014 VariaciónPIB NOMINAL MUNDIAL 58.716 64.081 71.058 72.440 73.454 76.888 30,95ZONA ANGLOSAJONA 17.964 18.821 19.791 20.537 21.038 21.952 22,20ZONA ESTE-ASIA 13.447 15.675 18.104 19.172 19.020 20.224 50,40ZONA EUROPA 13.604 13.419 14.630 13.713 14.254 14.835 9,05
DISTRIBUCION PIB NOMINAL POR ZONAS INFLUENCIA SOBRE TOTAL MUNDIAL 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
ZONA ANGLOSAJONA 30,59 29,37 27,85 28,35 28,64 28,55ZONA ESTE-ASIA 22,90 24,46 25,48 26,47 25,89 26,30ZONA EUROPA 23,17 20,94 20,59 18,93 19,41 19,29
30,59
29,37
27,8528,35 28,64 28,55
22,90
24,4625,48
26,4725,89 26,30
23,17
20,94 20,59
18,9319,41 19,29
15,00
17,00
19,00
21,00
23,00
25,00
27,00
29,00
31,00
33,00
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
ZONA ANGLOSAJONA
ZONA ESTE-ASIA
ZONA EUROPA
6
PIB mundial a precios corrientes por zonas influencia y distribución
A estos efectos Reino Unido está incluido en zona anglosajona. Y Japón y Corea en la Zona Este Asia
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• Obediencia• Acatar órdenes• Sumisión• Trabajo repetitivo y rutinario• No a la iniciativa• Información restringida• Comunicación jerarquizada• No a la colaboración• Lealtad a la empresa, al jefe• Cumplir un horario• Permanencia larga en un mismo puesto de trabajo• Contenido concreto de tu trabajo (amplitud corta)• Baja exigencia en idiomas• El organigrama representa a la empresa
•Actitud activa• Proponer acciones• Lealtad a un proyecto• Trabajo diverso y cambiante• Si a la iniciativa • Información abierta• Comunicación de todos con todos• Mucha colaboración, equipos• Lealtad a ti mismo y tu proyecto• Sin horarios• Rotación alta de actividades• Contenido muy amplio de tu trabajo• Imprescindible idiomas• La red representa a la empresa
Sociedad Industrial Sociedad del conocimiento
7
Paradigmas de la sociedad del conocimiento frente a la industrial
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Año Aparición
Tiempo aproximado en años que tarda en generalizarse la innovación
Etapa industrial
Etapa tecnológica
2004
2001
1992
1984
1977
1952
1903
1885
1878
1857
1808
(2003: 1.250 millones, 2012: 5.000 millones)
(2000: 361 millones; 2012: 2.400 millones)
(Facebook en 2004: 1 millón; 2013: 1.230 millones)
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Aceleración de la velocidad de implantación de las innovaciones
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Mapa de impacto de la Tic en la empresa
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Procesos empresariales afectados por la Tic
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Los 11 talentos según el método Clifton Strengths Finder
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El ciclo del emprendedor (Método Lean Startup)
El ciclo del emprendedor (Método Lean Startup)
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Posición del sector Tic español respecto a la variable organización
OPERADORES
CONSULTORÍA TIC
FABRICANTES TIC
COMERCIO TIC
VARIABLES DE IMPORTANCIA
ALTA
VARIABLES DE IMPORTANCIA
MEDIA
VARIABLES DE IMPORTANCIA
BAJA
•Orientación al cliente•Producto y servicio•Precio,•Marketing
•Tecnología• ORGANIZACIÓN •Calidad• Capacidad Financiera
• Estrategia• Gestión Recursos Humanos• Innovación• Conocimiento y Cultura Empresarial
•Tecnología• Producto y servicio• Conocimiento y Cultura Empresarial• Precio
•Orientación al cliente• Innovación• Calidad • Gestión Recursos Humanos
• ORGANIZACIÓN •Dirección Estratégica• Marketing• Capacidad Financiera
•Innovación•Producto•Tecnología•Precio
•Orientación al cliente• Marketing•Conocimiento y Cultura Empresarial • Calidad
• ORGANIZACIÓN •Capacidad Financiera• Estrategia•Gestión Recursos Humanos
•Producto•Precio•Calidad•Marketing
•Orientación al cliente•Conocimiento y Cultura Empresarial • ORGANIZACIÓN •Tecnología
•Innovación• Capacidad Financiera•Gestión Recursos Humanos•Estrategia
OC, PS ,PR ,M, C, I, E= F(OR, GRH, TIC, CCUL, CFIN)
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PARTE II. CAMBIO PROFUNDO EN EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
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Organizar
DiseñarEstructura
DiseñarProcesos
• Organización formal (forma organizativa)• Relaciones de poder• Sistema de ordenes y decisiones• Sistema de información
ProcesosDirección
ProcesosInformación
ProcesosOperativos
• Configuración estrategias• Configuración objetivos• Grado descentralización
• Sistemas entradas• Sistemas procesos• Sistemas de salidas• Plataformas Tic
• Flujos materiales• Comunicación• Órdenes• Sistemas reclutamiento• Sistemas formación
Es el armazón que permite la acción coordinada de las
personas
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Competencias de la función organización
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Síntesis del pensamiento en materia de organización empresas
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Organización vertical
Organización horizontal
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Dilema 1 Organización vertical vs horizontal
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Características de la organización vertical y horizontalElementos para un análisis
Organización vertical Organización horizontal
Dirección
Única Dispersa
Centro de la dirección Intereses de las áreas funcionales El clienteJerarquía Vertical PlanaHabilidad Mandar Capacidad de negociaciónEstructura de la autoridad Concentrada, jerárquica Dispersa y múltipleOrigen de la autoridad Puesto de trabajo, tarea, función Conocimiento y/o experiencia. Habilidades de
comunicaciónOrigen de la responsabilidad Atribuida a la función o a un puesto de trabajo
concretoCompartida entre los equipos y los procesos
Patrón de interacción e influencia De superior a subordinado De equipo a equipo y en función de los procesosDecisiones Centralizadas en los primeros niveles de la
organizaciónDescentralizadas a todos los niveles de la organización
Promoción Por el tiempo Por las responsabilidades y los logrosRecompensas Individual Por equiposFormación Selectiva y adquirida antes de incorporarse a la
organizaciónIndividual y centrada en la función
Continua y para todos los empleadosEn grupo para desarrollar habilidades generales
Organización
Burocrática, estable y mecánica
Adaptable, dinámica y orgánica
Puestos de trabajo Especializados Ampliados vertical y horizontalmenteCoordinación Supervisión directa y procedimientos
administrativos fijadosAdaptación mutua, ideología y comunicación
Estructura
Mediante personas. Funcional Mediante equipos multidisciplinares. Por procesos, en red, proyectos
Funcionamiento Formal InformalNiveles organizativos Muchos PocosApertura al entorno Poca. Reducción del impacto del medio y la
incertidumbreMucha. Vive la ambigüedad y la incertidumbre
Formalización de las actividades Muy formal y basada en el trabajo en el puesto Poco formal y basada en las actividades, oportunidades y responsabilidades
Permanencia de la estructura Relativamente fija Flexible y adaptable
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Dilema 2 Organización formal vs informal
Organización formal Organización informal
División del trabajo y actividades acordes con el desarrollo del trabajo
Las actividades surgen de forma espontanea y derivadas de las habilidades de las personas
Interacciones entre las personas derivadas de la coordinación del trabajo
Las interacciones se derivan de contactos sociales
Prestigio, formar parte de una organización y una remuneración pecuniaria
La remuneración proviene de la aceptación y de los sentimientos de pertenencia al grupo
La división del trabajo se crea por mandato de la jerarquía
La división del trabajo puede surgir por iniciativa interna de los empleados
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Dilema 3 Organización burocrática vs organización orgánica
Características organizativas Estable-burocrática-mecánica Adaptable-orgánica-dinámicaApertura a influencias del medio Relativamente cerrada Relativamente abierta
Formalización de las actividades Muy formal y basada en el trabajo
Poco formal y basadas en la estructura
Diferenciación y especialización de las actividades
Funciones y departamentos con tareas concretas o mutuamente excluyentes
Ambigua y sin demasiada claridad de competencias
Coordinación Jerarquía y con procedimientos administrativos claramente definidos
Por medios múltiples de interacción personal
Estructura de autoridad Concentrada, jerárquica Dispersa y múltipleOrigen autoridad Puesto trabajo Conocimiento y/o experienciaOrigen de la responsabilidad Atribuidas a puestos concretos o
rolesCompartida por varios participantes
Funciones y tareas Claramente definidos y especificados en organigrama, descripciones puesto de trabajo
Definidas vagamente y determinadas por las circunstancias
Patrones de interacción-influencia Del superior al subordinado De superior a subordinado y viceversa, así como horizontal y diagonal
Toma de decisiones Gran diferencia entre niveles. Centralización en niveles altos
Poca diferencia entre niveles. Descentralizada a toda la organización
Permanencia de la estructura Relativamente fija Adaptándose continuamente a las nuevas situaciones
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Dilema 4 Centralización vs descentralización
Centralización Descentralización
Lejanía Proximidad
Imparcialidad Cierta parcialidad
Mayor normalización Adaptación al entorno
Mayor control y supervisión Mayor participación
Disciplina impuesta Mayor compromiso empleados
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Dilema 5 Organización real vs virtual
Real Virtual
Coincidencia en el tiempo y espacio No coincidencia en el tiempo ni en el espacio
Medios de relación habituales entre la empresa, su personal, proveedores y clientes
Relaciones mediante medios telemáticos, plataformas. Elevada comunicación y coordinación
TIC poco sofisticada TIC sofisticadaLos elementos de toda la cadena de valor son propios
Hay elementos externalizados de la cadena de valor y clientes y proveedores forman parte, al igual que otros agentes
Estructura estable Estructura inestable. Lo nodos de la red son volátiles
Costes de coordinación altos Costes de coordinación posiblemente más bajos
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A
B
C D E F
G H I J
Características Aplicaciones
•Autoridad lineal•Comunicación formal•Decisiones centralizadas•Formación piramidal
•Pequeñas empresas•Empresas en crisis
Ventajas Inconvenientes
•Estructura simple•Fácilmente comprensible•Responsabilidades claras•Implementación fácil
•Relaciones constantes y formales•Autoridad lineal•Demasiada autoridad•Mandos generalistas•Congestión de las comunicaciones
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La estructura jerárquica pura o estructura lineal
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Director General
Producción Ventas Financiación Personal
Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3
Producción Personal Ventas
Jefe de
producción
Jefe de
control Jefe de
reparaciones
Jefe de
velocidad
Características Aplicaciones
•Autoridad funcional•Comunicación directa•Decisiones descentralizadas a nivel funcional•Formación más horizontal
•Cuando la actividad principal de la empresa requiere de mucho personal especializado•Cuando una función se sobrepone a todas las demás
Ventajas •Inconvenientes
•Estructura especializada•Relativa comprensión•Responsabilidades por funciones•Implementación relativamente compleja•Estabilidad por equilibrios
•Relaciones intermitentes•Autoridad funcional•Demasiada autoridad compartida•Mandos excesivamente especializados•Peligro de contradicción en las comunicaciones
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La estructura funcional
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Director General
Personal Asesor jurídico
Directorfinanciero
Directorcomercial
Directorproducción
Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3
Métodos y tiempos
Características Aplicaciones
•Autoridad lineal junto a la funcional•Comunicaciones formales y directas•Decisiones centralizadas y apoyadas por el staff•Formación vertical y horizontal
•Empresas pequeñas y medianas que requieren de especialistas y no se les quiere dotar de mando•Empresas en crisis de alguna función
Ventajas Inconvenientes
•Estructura mixta, autoridad y especialización•Trabajo compartido entre la línea y los especialistas•Responsabilidades limitadas•Implementación por poder•Estabilidad por la autoridad
•Relaciones de asesoría y jerárquicas•Autoridad lineal, pero sujeta al experto•Conflicto entre la unidad de mando y la autoridad del experto•Mandos que dudan entre la especialización y la generalización•Comunicaciones confusas entre las formales y las informales, las provenientes de la autoridad y las del especialista
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La estructura lineal-staff
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Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producción Ventas Finanzas Compras
Director General
Características Aplicaciones
•Autoridad multidimensional•Comunicaciones formales multidimensionales•Decisiones compartidas•Formación multidimensional
•Empresas innovadoras que requieren de mucha comunicación•Empresas complejas por su actividad
Ventajas Inconvenientes
•Estructura múltiple•Comprensión relativa de las competencias entre las dimensiones•Responsabilidad compartida•Implementación compleja•Equilibrio inestable
•Relaciones entre expertos formales, semiformales e informales•Autoridad compartida entre las dimensiones•Conflicto constante y latente entre dimensiones•Mandos competentes en su ámbito y con poder sobre él•Comunicaciones multidimensionales y complejas
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La estructura matricial
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Director General
Directorproyecto 1
Directorproyecto 2
Directorproyecto 3
Directorproyecto 4
Diseño Ingeniería
Pool de empleados cualificados internos o externos
Características Aplicaciones
•Autoridad lineal del proyecto•Comunicaciones formales e informales•Decisiones centralizadas y compartidas•Formación vertical
•Empresas innovadoras•Empresas con proyectos o actividades singulares
Ventajas Inconvenientes• •Estructura simple•Fácil comprensión dentro de las competencias asignadas•Responsabilidad por proyecto•Implementación en función del proyecto
•Relaciones directas•Autoridad por proyectos•Conflicto por los recursos para los diversos proyectos•Mandos con responsabilidad directa en su proyecto•Comunicaciones formales e informales
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La estructura por proyectos
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Director General
DirectorUEN 1
DirectorUEN 2
DirectorUEN 3
Investigacióny desarrollo
Personal Compras Producción Finanzas Ventas
Características Aplicaciones
•Autoridad compartida•Comunicación multidireccional•Decisiones descentralizadas a nivel de negocio•Formación multidireccional
•Empresas diversificadas, grandes y multinacionales•Empresas con negocios diferenciadas y necesidades centralizadas
Ventajas Inconvenientes• •Estructura centrada en un negocio•Comprensible a nivel de negocio•Responsabilidad por unidad de negocio•Implementación por unidad de negocio•Equilibrio por resultados
•Relaciones directas y formales•Autoridad por unidades de negocio•Conflictos por los recursos para los diferentes negocios•Mandos con responsabilidad compartida con el ápice a nivel de negocio•Comunicaciones formales y abiertas en función del negocio
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La estructura por unidades de negocio
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La estructura plana por procesos de negocios
Características Aplicaciones Autoridad dispersa Comunicación multidireccional interna y externa en función del proceso Decisiones descentralizadas compartidas con el equipo del proceso Personas que desarrollan sus propias habilidades y competencias y se
configurar en equipos en torno a procesos Retribución en función de competencias individuales y resultados de equipo
Empresas con crecimiento diverso y con unidad central mínima Empresas con procesos definidos y necesidades de gran
descentralización Empresas en cambio profundo con necesidad de reducir la estructura
jerárquica
Ventajas Inconvenientes Estructura centrada en procesos Integración de conocimientos Colaboración entre funciones Organización del flujo de trabajo por procesos Responsabilidad generalizada a nivel proceso Implementación a nivele interno y externo Equilibrio inestable respecto al conjunto Actuación justo a tiempo Máximo contacto entre proveedor y cliente
Relaciones en todas direcciones internas y externas Autoridad poco definida Conflictos entre procesos y funciones Dirección distribuida entre la red empresarial interna y los procesos Comunicaciones abiertas y dispersas entre el núcleo organizativo y los
procesos Problemas de coordinación
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EmpresaPrincipalNúcleo estable
AliadosClientes
Outsourcing
Subcontratación
Proveedores
EmpresaPrincipalNúcleo estable
AliadosClientes
Outsourcing
Subcontratación
Proveedores
Características Aplicaciones
•Autoridad dispersa•Comunicación multidireccional interna y externa•Decisiones descentralizadas compartidas por todos sus stakeholders•Formación multidireccional interna y externa
•Empresas con crecimiento diverso y con una unidad central mínima•Empresas con negocios en diversas áreas de negocio y necesidades de gran descentralización
•Ventajas •Inconvenientes• •Estructura centrada en diversos negocios y actividades•Incomprensible e inabarcable a nivel local y global•Responsabilidad generalizada a niveles internos y externos•Implementación a nivel interno y externo•Equilibrio inesperado
•Relaciones en todas direcciones internas y externas•Autoridad dispersa•Conflictos entre lo local y lo global•Dirección distribuida entre la red empresarial interna y los stakeholders•Comunicaciones abiertas y dispersas entre la red interna y la externa
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La estructura virtual o en red
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De la estructura funcional a la de productos, clientes, servicios, procesos
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I. Cómo funciona una organización
II. Parámetros de diseño
III. Factores de contingencia
IV. Las configuraciones estructurales
7 Mecanismos decoordinación
7 Partesfundamentales
Sistema deflujos
Especialización del puestoFormalización del comportamientoPreparación y adoctrinamientoAgrupación de unidadesTamaño de la unidadSistemas de planificación y controlDispositivos de enlaceDescentralización geográficaDescentralización verticalDescentralización horizontalDescentralización selectivaDescentralización paralelaCentralizadoDescentralizado
Diseño de puestos:
Diseño de la superestructura:
Diseño de vínculos laterales:
Diseño del sistema decisor:
Diseño de sistemas de información
Edad y tamañoSistema técnicoEntornoPoder
Organización empresarial o estructura simpleOrganización maquinal o burocracia maquinalOrganización profesional o burocracia profesionalOrganización diversificada o forma divisonalOrganización innovadora o adhocraciaOrganización misioneraOrganización políticaOrganización creativa virtual
SÍN
TE
SIS
AN
ÁL
ISIS
FU
ND
AM
EN
TO
S
Estructuras organizativas y sus elementos de condición y diseño ( H. Mintzberg)
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Núcleo de Operaciones
Línea medía
Ápice Estratégico
Tecn
oest
ruct
ura
Staff de A
poyo
Sistema de información
Sis
tem
a de
info
rmac
ión
ideología
33
Partes de la estructura organizativa (H.Mintzberg)
Los sistemas de información no fueron propuestos en el trabajo de H. Mintzberg
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Mecanismos de coordinación del trabajo en la empresa
Adaptación mutua
Supervisión directa
Normalización
- del trabajo
- de los outputs
- de las habilidades
- de las reglas
Comunicación
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Mecanismos de coordinación del trabajo en la empresa
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35
Los factores de contingencia (H. Mintzberg)
• Antigüedad y tamaño de la empresa
• Sistema técnico
• El entorno
• El poder
• La propiedad
• La moda
• La cultura de la sociedad
El último de ellos no fue propuesto por H. Mintzberg
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• Especialización horizontal y vertical • Formalización• Preparación y adoctrinamiento
• Agrupación tareas
• Tamaño de la unidad
• Sistema de planificación y control• Dispositivos de enlace
• Descentralización vertical• Descentralización horizontal
• Roles las TIC• Arquitectura técnica y funcional• Centralización /descentralización
Diseño de Puestos
Diseño Superestructura
Diseño enlaces laterales
Diseño sistemadecisiones
Diseño los S.I.
Áreas de diseño Variables o parámetros Problemas que aborda
• Reparto del trabajo y sus contenidos• Competencias de las personas y capacidades
• Dimensión de la unidad, área• Formas de relación y supervisión
• Formas de diseñar y planificar objetivos• Coordinación• Elementos de ayuda (grupos de apoyo
• Alcance de la autoridad• Tipos de decisión
• Uso de las TIC• El desarrollo de los sistemas de información• Tipos de información y valor
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Parámetros de diseño organizativo según Henry Minztberg
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Las diferentes configuraciones estructurales. Adaptado de H. Mintzberg
Nota: La virtual y organización 2.0 se deben a nuestra aportación.
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Innovaciones con efecto de disrupción en la organización de la empresa
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Los efectos de la disrupción tecnológica en la empresa
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ESTRATEGIA
OBJETIVOS
PROCESOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
PLATAFORMAS TIC PERSONAS
ELEMENTOS CRÍTICOS EN LA DIFERENCIA Y COMPETITIVIDAD
PLATAFORMAS TIC
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Forma de entender la empresa hoy
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Núcleoprofesional• Directivos• Trabajadores fijos
Trabajo Flexible• Empleados tiempo parcial• Trabajo especializado
Empresas Terceras• Filiación• Outsourcing• Alianzas• Fiducias
Autoservicio
• Clientes
• Núcleo estable• Bien retribuido• Formado • Motivado• Representan la cultura y el estiloGestiona por competencias
Gestiona por contratosen relación a
proyectos
Gestiona • por contratos• por proyectos
• El cliente realiza parte del proceso• El cliente gestiona su tiempo• Reduce los costes de la empresa
• Proceso posterior al aplanamiento. La empresa decide acudir a la gestión con terceros• Se reserva las competencias esenciales• Hay autonomía en el desarrollo de las actividades básicas
Ver: Handy, Charles. La edad de la paradoja. Ed Apóstrofe 1996. La edad de la sin razón. Ed Apóstrofe 1993
Organización
La organización del trébol irlandés
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Preludios del cambio: Modelo Trébol Irlandés
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Red interna:• dirección agentes propietariosy permanentes
Red estable• empresas filiales• outsourcing• subcontratas trabajo flexible
Red dinámica: el resto.Exploración potenciales
La organización en red
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La organización en red (derivación del modelo trébol)
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Variables organizacionales
Características
Núcleo dominante El núcleo profesional empresa principal. Actúa por normalización de resultados y normalización de habilidades y conocimientos
Coordinación El proyecto del que forman parte las diferentes hojas y la información
Vínculos de enlace El sistema de información y plataforma TICEstructura Descentralización alta
Cada “hoja” es dueña de su forma organizativa Sistema técnico complejo El cliente forma parte del proceso Parte de la cadena de valor externalizada El estilo y cultura lo marca el núcleo profesional Elevada flexibilidad y de forma continuada
Factores de contingencia
Entornos dinámicos, complejos y competitivos Empresas nuevas Empresas antiguas que quieren dinamizarse
Problemas Difícil coordinación Problema de identidad de los miembros Problema de control
Características del modelo trébol y en red
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Unidades de Apoyo dependientes de presidencia• Asesoría Jurídica• Auditoría e Intervención• Gabinete Técnico de Presidencia
Aéreas de Coordinación Centro Corporativo• Coordinación Medios (informática y otros)• Planificación y Dirección de Negocios• Coordinación Tesorería
Unidades Bancarias• BEX, C.Postal• BHE, BCL
Unidades no Bancarias• Seguros• Participaciones Industriales
Unidades de Negocio• Gestión Patrimonio• Negocio Inmobiliario• Leasing• Banca Directa
Presidencia
Núcleo Corporativo
Unidades externas con su razón social
44
Modelo federal (ejemplo Argentaria)
Ver: Handy, Charles. La edad de la paradoja. Ed Apóstrofe 1996. La edad de la sin razón. Ed Apóstrofe 1993
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Variables organizacionales
Características
Núcleo dominante El núcleo corporativo. Es esencial su rol y competencias en el conjunto
Coordinación Mediante una identidad en la misión y valores compartidosVínculos de enlace El sistema de información y plataforma TICEstructura Reunión de “unidades organizativas” ( empresas, áreas,
unidades de negocio que otorgan el poder a una unidad corporativa) Alianzas La iniciativa reside en las unidades front-end que conservan su
independencia Tecnología y sistemas de información
Factores de contingencia
Entornos dinámicos, complejos y competitivos Empresas nuevas Empresas antiguas que quieren dinamizarse
Problemas Inestable Dificultad en el control del todo Problemática coordinación Exigencia de una elevada colaboración entre las partes
Características del modelo federal
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Trabajo inteligente
(I3)Núcleo estable
Empresas subcontratadas
Trabajo flexible
ClientesProveedores
Modelo Triple I
46
Modelo Triple I
Ver: Handy, Charles. La edad de la paradoja. Ed Apóstrofe 1996. La edad de la sin razón. Ed Apóstrofe 1993
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La forma de organizar el trabajo ha seguido la evolución de la Tic
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Un caso de evolución del trabajo al tiempo que evolución Tic
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Internet lo cambió todo para siempre
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Una vuelta de tuerca más de la Web 1.0 a la Web 2.0
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Impacto relevante de la Web 2.0 en la empresa
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Principales barreras al uso de la Web 2.0 en la empresa
La Fundación Bankinter Web 2.0. El negocio de las redes sociales. Número 8. 2007
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Principales usos de la Web 2.0 en la empresa
“How business are using Web 2.0” McKinsey Global Survey. En enero 2007 encuesta a 2.847 ejecutivos en el mundo
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Red social como malla de colaboración
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Diferentes clases de redes sociales
Tipo de red Nombre Año creación Objeto Situación
Profesional
LinkedIn 2003 Conectividad profesional Al alza
Xing 2003 Conectividad profesional En declive
Viadeo 2004 Conectividad profesional En declive
Generalista My Space 2003 Conectividad múltiple En declive superada por Facebook
Facebook 2004 Conectividad múltiple Al alza
Flickr 2004 Video y fotos En declive
YouTube 2005 Videos En vigor :potenciada por Google
Twitter 2006 Microbloging Al alza
Tuenti 2006 Conectividad múltiple De Telefónica en 2010. En declive
Whatsapp 2009 Conectividad uno a uno y en grupo
En alza
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Un caso paradigmático de uso de redes sociales: B. Obama 2.008
52 estados, los que tiene USA incluido HawáiIntercomunicados con el centro ChicagoEl nodo auxiliar en cada estado se convertía así en la “presencia” viva del candidato a presidente. Intercomunicación entre “candidato” y ciudadanos. Generación mensajes, discursos, debates, contrarrestar informaciones no debidas.etc
Los resultados, del total de fondos que recaudo el 62% (605 M $) fueron recaudados vía internet. Sus competidores H. Clynton y J.McCain solo recaudó 20 M $ por Internet. Se comenta que consiguió una base de datos de 35 millones de personas registradas. Al tiempo, por primera vez se dio la experiencia de que un candidato no solo emitía mítines (campaña al uso) sino que respondía en directo a sus electores y entraba en diálogo con los mismos
Una prueba clara de que era posible organizar un trabajo en red través de medios virtuales y redes sociales
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Estructura colaborativa para un proyecto entre empresas, clientes y proveedores. Redes sociales. Organización 2,0
Proveedores
Proveedores
clientes
clientes
Estructura clásica Estructura Red, modo Organización 2.0
Malla, equipo 1
Malla, equipo 2
Colaborador externo
Organización clásica y su traslación a Organización 2.0
Plataforma TIC con software Web 2.0
Líderes equipo, proyecto o proceso
De una forma clásica de organización a una organización 2.0
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Organización 1.0 (clásica) Organización 2.0)
Diferencias básicas entre una organización 1.0 y 2.0
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Posible forma organizativa de la organización 2.0
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Variables organizacionales
Características
Estrategia Caótica, no planificada, múltiple, improvisada, esporádicaNúcleo dominante Núcleo constructor o building team. Potencia el conocimiento y la
innovación, así como la conectividadCoordinación La Información. Los modelos de información a través de la
información que producen son lo que actúan de coordinadores de la red
Vínculos de enlace El sistema de información y plataforma TICEstructura En forma de red. Soporte técnico complejo.
Alta dinamicidad El proyecto o el proceso son los ejes Cambiante, dinámica, líquida
Factores de contingencia
Entornos dinámicos, complejos y competitivos Empresas nuevas Empresas antiguas que quieren dinamizarse
Problemas Coordinación entre conjuntos de conectividad La falta de identidad o compromiso puede llevar al fracaso La falta de liderazgo la puede hacer fracasar
Características de una Organización 2.0 (a la luz de variables propuestas por H. Mintzberg
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Composición básica de la estructura organización 2.0
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Los convencidos
Los casi convencidos
Los quemados
Los acomodados
Los zombis
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Análisis del perfil de los empleados para llevar a cabo una organización 2.0
Clasificación del perfil de empleados
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Los convencidos
Los reacios
Los miedosos
Los rehenes
Los zombis
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Análisis del perfil de los directivos para llevar a cabo una organización 2.0
Clasificación del perfil directivo
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VINCULACIÓNbaja alta
baja
alta
SATISFACCIÓN
PromotoresMercenarios
Zombis Rehenes
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Análisis del perfil de los clientes para llevar a cabo una organización 2.0
Clasificación del perfil de clientes
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Áreas de posible aplicación de una organización 2.0
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Grado de desarrollo organización 2.0 (social business) a nivel mundial
Fuente: Ricardo Miguez del Olmo. IBM Social Business. 2012
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Utilización de las redes sociales en España
Fundación Orange. Informe 2013.Utilización de las redes sociales por empresas. España 2012
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Beneficios del social business (organización 2.0)
Beneficios del Social Business. Datos en % (Fuente: IDC,s Social Business Survey 2010)
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Retos del social business (organización 2.0)
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Reglas de la nueva organización (2.0)
1. Reconocimiento expreso de que la Tic gobierna la forma y división del trabajo2. Voluntad de cambio decidido en directivos y empleados3. Una plataforma tecnológica equipada con Tic tipo Web 2.0
• Análisis de las resistencias culturales• Diseño de un plan para modificar la cultura. Acciones concretas, no discursos• Elección del área a experimentar•Selección del proveedor-consultor (puede estar desde el inicio)• Implantación-evaluación• Extensión de la experiencia
Tal vez lo mejor es que animes a tus empleados a que por su iniciativa desarrollen experiencias iniciales
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PARTE III. CAMBIO DE PARADIGMAS
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CAMBIO DE PARADIGMAS
En la DIRECCIÓN
De recurso obediente y fiel a persona con valor
En la ORGANIZACIÓN
De cerrada y jerarquizada a abierta y en colaboración
En la PERSONA
Aporta su tiempo a aportar sus conocimientos
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Síntesis del cambio de paradigmas
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• Premia el valor aportado• Impulsa, anima, coordina. Deja espacio• Anima a la participación e iniciativa• Crea relaciones profesionales de equipo• La autoridad se la da el conocimiento y el buen hacer de su función• Si considera la motivación y compromiso• Considera al trabajador una persona inteligente y preparada• Crea círculos de confianza• No restringe la comunicación ni la información• Premia el talento• Trata de rodearse de los mejores• Apoya e impulsa a otros para encuentren soluciones• Si lidera
• Premia la fidelidad y permanencia• Actúa mediante órdenes e instrucciones• Deja poco o nulo espacio a la participación• Crea relaciones verticales jerarquizadas• Se arroga la autoridad en base al poder de ser jefe• No considera necesaria la motivación• Estima que el trabajador está para actuar no para pensar• No confía• Restringe la comunicación• Restringe la información• Premia al pelota y sumiso• Se rodea de mediocres• Es el único que se considera con capacidad para mandar• No lidera
En una organización jerarquizada (1.0) En una organización 2.0
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Cambios más significativos para la dirección
Cambios más significativos en la dirección de empresas
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• Estructura cerrada, unidad en si mismo• Unidad de Cadena de Valor. Todas las actividades se asumen en su seno• No hay colaboración externa, o muy escasa• Funciones concretas, definidas
• El puesto de trabajo en la empresa
• Escala de niveles amplia, largo proceso de decisión• Flujos normalizados• Horarios regulados• Jerarquía fuerte. Poder definido• Órdenes desde arriba• Ideas, la estrategia desde arriba• Comunicación descendente• Información escasa y restringida• Una persona un puesto (amplitud estrecha del puesto)• Visión y estrategia local• El organigrama era la representación del poder
• Abierta, en conexión, extendida, red• Ruptura, externalización
• Colaboración externa amplia• Funciones diluidas, abiertas. Proyectos, procesos, redes colaborativas• El puesto de trabajo puede ser tu terminal y tu inteligencia• Escala de niveles corta, corto proceso decisión• Flujos poco normalizados y cambiantes• Sin horarios 24/7• Liderazgo fuerte y compartido• Desde abajo, del equipo• Ideas, la estrategia del equipo• Comunicación abierta y en todos los sentidos• Información amplia y compartida• Una persona muchas actividades
• Visión y estrategia global, mundial• El dibujo de la red, los nodos, representan el conocimiento y la influencia.
En una organización jerarquizada (1.0) En una organización 2.0
Una estructura para producir Una estructura para innovar
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Cambios más significativos para la organización
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• Un valor diferencial (al menos algunos)• Se busca conocimiento, liderazgo, iniciativa
• Debe tener iniciativa• Más compleja su sustitución• La obediencia y fidelidad ya no son un valor• Busca empleabilidad• Rotación puestos y empresa
• Trabaja por objetivos• Necesita formación continua, especializada y múltiple
• Debe tener dotes de liderazgo• Trabaja en conexión colaboración• Un trabajo amplio y diverso• Su puesto de trabajo cada vez más virtual y fuera de la empresa para la que trabaja• Salario variable (al alza/baja)• Con idiomas• Con conocimiento y manejo TIC• Horario flexible
• Un recurso• Se aprecia su habilidad manual y capacidad para hacer trabajo repetitivo• No se le reclama ni permite iniciativa• Fácilmente sustituible• Obediente, fiel• Busca estabilidad y permanencia• Permanece mucho tiempo en el mismo puesto y empresa• Trabaja en “tiempo”, permanece• No se siente preocupado ni inclinado a una formación continuada, especialidad y múltiple• No necesita dotes de liderazgo• Suele trabajar aislado, en su puesto• Un trabajo concreto y repetitivo• Su puesto de trabajo es “físico” en la empresa para la que trabaja• Salario por permanencia, fijo• Sin idiomas• Sin conocimientos y manejo TIC• Horario establecido
UNA PERSONA SIN PROYECTO PERSONAL, SE LO HACEN UNA PERSONA CON PROYECTO PERSONAL Y PROFESIONAL PROPIO
En una organización jerarquizada (1.0) En una organización 2.0
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Cambios más significativos para la persona