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1
LA ORGANIZACIÓN DE TI (ITO)
SU CONTRIBUCIÓN AL NEGOCIO
Francisco Calvo VicenteDirector de Consulting
2
AGENDA
– El cambio y la innovación
– Evolución de las Organizaciones
– Modelo de referencia (META Group)
– Las Organizaciones de TI modernas
• Estrategias de transición
– La Competencias de los RRHH de TI
– La ITO por competencias
– La importancia de la Arquitectura
– Presentación extra (según tiempo):
• La gestión de proyectos y las PMO’s
FC
NUEVO
ESCENARIO
Innovación Tecnológica
Terciarización de Economía
Terciarización de Economía
Aceleración Ciclo Vida
de Productos
Desaparición fronteras
funcionales en organizaciones
Cambio en la demanda
Globalización de Economía
Transformación del concepto
de “competencia”
Todo sigue en continuo cambio
FC
NUEVO
ESCENARIO
Estrategias Dimensión
Reorganización
Reestructuración - reducción de costes
Reestructuración - reducción de costes
Rediseño procesos
y productos.
Rediseño procesos
y productos.
PresenteReactivaInterna
Más de lo mismo
I
G
Creación de Mercado InnovaciónDiferenciación
InnovaciónDiferenciación
FuturoProactivaExterno
I
G
¿Nuevo Paradigma?
Innovación como factor clave
FC
Información Conocimiento Comunicación Innovación
Bases de datos Data WarehouseData MiningGestión del
conocimientoDSS/EIS
InternetGroupwareSatélites y
móvilesPDA´s
Las herramientas actuales aumentan las capacidades humanasLas herramientas actuales aumentan las capacidades humanas
Innovación como factor clave
6
Retos de la gestión de la TI
Satisfacer Eficazmente y a Bajo Coste
Las NECESIDADES DEL NEGOCIO (de las áreas usuarias o propias)
Satisfacer Eficazmente y a Bajo Coste
Las NECESIDADES DEL NEGOCIO (de las áreas usuarias o propias)
Gestionando:
La renovación tecnológicaLos problemas organizativos y de personal
7
Retos de la gestión de la TIPeticiones Corporativas
ReestructuraciónBajar costesDownsizingExpansión geográfica
Peticiones de las Unidades de Negocio
Evolución y cambios en las peticionesMayor controlRestricciones de presupuesto
Retos Tecnológicos
Nuevas infraestructuras (construir y gestionar)Herramientas poco modularesMantenimiento de los núcleos de servicio en los sistemas “heredados”
Retos organizativos y de personal
Reducción de personal especializadoActualización de conocimientosFormación en marketing y ventas
INSOURCINGINSOURCING OUTSOURCINGOUTSOURCING
DEPARTAMENTO DE T.I.
8
Problemas asociados al modelo de organización de TI “clásico”• Acciones no orientadas al negocio, dificultades para aportar valor a la
empresa
• Escasos vínculos con los clientes de TI
• Dificultades para ofrecer un servicio integrado a los clientes
• Freno a la innovación por:
– Falta de recursos estables y capacitados para proyectos
– Conflictos de intereses: día a día vs. otras actividades compartidas
• Estructura inflexible ante los cambios en el negocio
• Altos tiempos de respuesta a las solicitudes de los clientes (tiempo de navegación entre expertos, gestión prioridades)
• Actividad de TI poco planificada, con múltiples interrupciones al personal de operaciones
• Búsqueda de soluciones de TI externas por parte de los clientes
• Imagen ante proveedores desintegrada
• Inexistencia de labor de Mercadeo de Tecnología de la Información
10
Como Unidad de Servicio ...Unidad de Negocio
Gestión del Servicio
Planificación y Diseño
Ingeniería e Instalaciones
Operaciones
Help desk Corporativo
EspecificacionesTécnico/Funcionales
Pruebas de Sistema
Requerimientos Técnicos
SLA¨s Informes de Gestión
Prestación del Servicio
Requisito de negocio
12
Como Unidad de Servicio ...
Considerar la función informática como un
Proveedor interno de servicios
En alianza estratégica con las unidades de negocio
Considerar la función informática como un
Proveedor interno de servicios
En alianza estratégica con las unidades de negocio
¿Que se necesita?Nuevos perfiles profesionalesNuevas habilidades de relaciónNuevos mecanismos de gestión y controlNuevas herramientas
13
Evolución en la estructura de la organización
FC
Fases de crecimiento
" No por hacernos más viejos nos hacemos más sabios"
"Cuando la autoridad decrece la responsabilidad aumenta"
Crecimiento Pico Envejecimiento
ControlFlexibilidadAlto
Bajo
SupervivenciaDesarrollo DecliveMadurez
Crecimiento Pico Envejecimiento
ResponsabilidadClaro
Difuso
Autoridad
"A lo largo del tiempo los objetivos (focus) de las organizaciones varían"
Mayor grado de compromiso
Permitir tiempos de "fermentación"
Liderazgo situacional
Grupos más pequeños y con responsabilidad propia
Elementos clave para el cambio
C C
Crecimiento Pico Envejecimiento
I II III IV
PPP
$ $
C
$
C
CCC
M
MM
MM
M$
$$
$
Recursos humanos
Planificación/Retorno de la Inversión
Gestión
Cliente
P
$
M
P
M
C
$
Insatisfacción + visión de negocio+ primeros pasos = Cambio
Mapa de ruta que muestre dónde ir
Renunciar a cierto nivel de control
Aceptar el conflicto como algo normal
Aceptar el fallo como un aspecto más el cambio
La mayoría de las empresas están en múltiples fases
Las personas raramente sobreviven en más de una fase
Una significativa parte del personal informático actual no será capaz de asimilar el proceso de cambio (> 1/3)
Prerrequisitos del cambio
Concepción dinámica
15
"Principados medievales" Funcionales
Esencialmente auto-contenida
Organización vertical Organización vertical
funcionalmente estructurada funcionalmente estructurada 1970's-20001970's-2000
Organización vertical Organización vertical
funcionalmente estructurada funcionalmente estructurada 1970's-20001970's-2000
Escenario 1Escenario 1Escenario 1Escenario 1
Surgimiento de procesos superficiales cross-funcionales
Outsourcing selectivo de funciones verticales
TransiciónTransición
1987-20001987-2000
TransiciónTransición
1987-20001987-2000
Escenario 2Escenario 2Escenario 2Escenario 2
Evolución en la estructura organizativa
16
Dominan los procesos cross-funcionales
Outsourcing selectivo de procesos cross-funcionales
Cross-funcionalCross-funcional
1988-20031988-2003
Cross-funcionalCross-funcional
1988-20031988-2003
Escenario 3Escenario 3Escenario 3Escenario 3
Domina el "capital intelectual"
Amplio outsourcing de procesos cross-funcionales
Domina "el proyecto"
Corporación virtualCorporación virtual
2000 +2000 +
Corporación virtualCorporación virtual
2000 +2000 +
Escenario 4Escenario 4Escenario 4Escenario 4
Evolución en la estructura organizativa
17
Evolución desde un modelo de Evolución desde un modelo de organización jerárquica organización jerárquica funcionalmente estructurada funcionalmente estructurada hacia una "corporación vertical" hacia una "corporación vertical" enfocada hacia la generación de enfocada hacia la generación de ideasideas que reúne los recursos que reúne los recursos necesarios en cada momento necesarios en cada momento sobre una base de sobre una base de proyectosproyectos..
Evolución desde un modelo de Evolución desde un modelo de organización jerárquica organización jerárquica funcionalmente estructurada funcionalmente estructurada hacia una "corporación vertical" hacia una "corporación vertical" enfocada hacia la generación de enfocada hacia la generación de ideasideas que reúne los recursos que reúne los recursos necesarios en cada momento necesarios en cada momento sobre una base de sobre una base de proyectosproyectos..
Escenario 2 Escenario 2 transicióntransición
Escenario 2 Escenario 2 transicióntransición
Escenario 3 Escenario 3 Cross-Cross-
funcionalfuncional
Escenario 3 Escenario 3 Cross-Cross-
funcionalfuncionalEscenario 4 Escenario 4
"virtual""virtual"Escenario 4 Escenario 4
"virtual""virtual"
1995199519951995 2000200020002000 2010201020102010
0%0%0%0%
50%50%50%50%
100%100%100%100%
La función informática debe rediseñarse a si misma si quiere
participar en el rediseño del entorno de negocio.
Evolución en la estructura organizativa
18
Organización vertical Organización vertical
estructurada funcionalmente estructurada funcionalmente 1970-20001970-2000
Organización vertical Organización vertical
estructurada funcionalmente estructurada funcionalmente 1970-20001970-2000
Escenario 1Escenario 1Escenario 1Escenario 1
Alta Dirección CorporativaAlta Dirección Corporativa
TI CentralTI Central U de NU de N
IAG
SIS
ATG
Consultores internos
TI
TI
TI
TI
Escenarios de evolución de la organización
IAG= Information Architecture Group
SIS= Systems Integration Services
ATG= Advanced Technologies Groups
UdN= Unidad de Negocio
ECF= Equipos Cross-funcionales
19
TransiciónTransición
1987-20001987-2000
TransiciónTransición
1987-20001987-2000
Escenario 2Escenario 2Escenario 2Escenario 2
Alta Dirección CorporativaAlta Dirección Corporativa
TI CentralTI Central U de NU de N
IAG
SIS
ATG
Consultores internos
TI
TI
TI
TI
Procesos cross-funcionalesProcesos cross-funcionales
Servicios en Servicios en outsourcingoutsourcing
Ger
ente
s d
e G
eren
tes
de
Usu
ario
sU
suar
ios
Escenarios de evolución de la organización
20
Cross-funcionalCross-funcional
1988-20031988-2003
Cross-funcionalCross-funcional
1988-20031988-2003
Escenario 3Escenario 3Escenario 3Escenario 3
Alta Dirección CorporativaAlta Dirección Corporativa
TI CentralTI Central
IAG
SIS
ATG
Consultores internos
ECF
ECF
ECF
ECF
Procesos cross-funcionalesProcesos cross-funcionales
Como parte de Como parte de TI CentralTI Central
Soporte Cross-funcionalSoporte Cross-funcional
““Comité” Comité” Cross-funcionalCross-funcional
““Custodios” Custodios” de procesosde procesos
Gestor de contratistasGestor de contratistas
LogísticaLogística RRHHRRHH ContabilidadContabilidad ProducciónProducción ......
Servicios en OutsourcingServicios en Outsourcing
Escenarios de evolución de la organización
21
Escenario 4Escenario 4Escenario 4Escenario 4
Corporación virtualCorporación virtual
2000 +2000 +
Corporación virtualCorporación virtual
2000 +2000 +
Soporte a cliente
RRHH
Socios Socios comerciales comerciales
Gestor de contratistas
Compañía VirtualCompañía Virtual
Equipo de GeneraciónProductos/Servicios
I+D
Producción
Ingeniería
ServiciosServicios
Logística
Contabilidad
Compras
Equipo de GeneraciónEjecución Proyectos
Escenarios de evolución de la organización
22
Empresa VirtualEmpresa VirtualEmpresa VirtualEmpresa Virtual
Contratista General
Equipo de Generación de productos/Servicios
Equipo de ejecución proyectos
Soporte Clientes
RRHH
Comunidades Comunidades de interésde interés
I+D
Producción
Ingeniería
ServiciosServicios
Logística
Contabilidad
Compras
Socios Socios comerciales comerciales
Co-opetition Co-opetition
Escenarios de evolución de la organización
23
Modelo de referencia
META GROUP
24
Coordinador de TI
Coordinador de TI
Modelo TradicionalModelo Tradicional
TT TT TT TT
PP PPPP PP PPPPPP PP PP
Disciplinas Disciplinas Disciplinas
T = Dominios Tecnológicos (sistemas centrales, departamentales, microinformática, networking, ...)P = Procesos (planificación, operaciones, desarrollo de infraestructura, ...)D = Disciplinas o Tareas (gestión de rendimiento, gestión de eventos, gestión almacenamiento, seguridad, ...)
Rendimiento técnico (DASD, Red, On-Line, Batch)
Organización por procesos
Modelo por ProcesosModelo por Procesos
PP PP PP PP
TT TTTT TT TTTTTT TT TT
Disciplinas Disciplinas Disciplinas
Rendimiento de Usuario (Integraciónde rendimiento
a través de todas las plataformas)
Coordinador de TI
Coordinador de TI
25
Organización por procesos
• Establecer los requisitos de información y los procesos que facilitarán la realización del Plan Estratégico.
– Mejores en tiempos de respuesta
– Mejor conocimiento de los clientes (“Target marketing”)?
– Ligazón más profunda y más rápida entre los criterios de prestaciones?
– ¿Flexibilidad?, ¿Eficiencia?
– ¿Nuevas formas de prestación de servicios
– Definición y medición de SLA’s (Acuerdos de Nivel de Servicio)
26
Marketing y fuerza de ventas de alto nivel
CLIENTEVenta Venta
“Técnica”“Técnica”
Venta alto nivelVenta alto nivel
Marketing de productos
Responsables de productos
Ingeniería de producto
Soporte a clientes (Customer Services)
Técnicos de ventas
Decide cuando usar fuerza propia o Decide cuando usar fuerza propia o buscar servicios externosbuscar servicios externos““Outsourcing” Outsourcing”
Dónde buscar los procesos? Modelo del proveedor
27
Venta a alto nivel de los requerimientos
de negocio o posibilidades de la TI
Comité de Estrat. Comité de Estrat. de Informaciónde Información
Comités TécnicosComités Técnicos
Gestión de Nivel de Gestión de Nivel de ServiciosServicios
PlanificaciónPlanificaciónOperaciones / Operaciones /
ProducciónProducciónDesarrolloDesarrollo
Soporte técnicoSoporte técnico
““Help-Desk” CorporativoHelp-Desk” Corporativo
Gerentes de Gerentes de “Clientes”“Clientes”
Vertical y funcional
Directivos Senior de las Unidades de Negocio (U de N)
Unidades de Negocio
(U de N)
Clientes externos
Especificaciones de las necesidades funcionales
Servicios de Integración de Sistemas
““ ou
tso
urc
ing
”o
uts
ou
rcin
g”
sele
ctiv
ose
lect
ivo
Po
lític
asP
olít
icas
Modelo de referencia (META Group)
28
Oportunidades de Gestión de Negocio
Realidades Tecnológicas
Conciliación
Gestión del Servicio
Desarrollo de
AplicacionesGestión de Operaciones
Soporte técnico
...
Aspectos concretos
evaluacionesFiltroFiltro (posibilidades ranking)
Modelización de negocio
Rediseño / Reingeniería
...
Pilotos, Evaluaciones Aspectos concretos
Requerimientos
Grupos de Trabajo (ATG)
Grupos de Trabajo (ATG)
Comité de E. de Información (IAG)
Iniciativas de la TI
Iniciativas de las UdN
Personal de UdN Personal de TI
Modelo de referencia (META Group)
29
Oportunidades de Gestión de Negocio
Realidades Realidades TecnológicasTecnológicas
ConciliaciónConciliación
Gestión del Gestión del ServicioServicio
Desarrollo de Desarrollo de AplicacionesAplicaciones
Gestión de Gestión de OperacionesOperaciones
Soporte Soporte técnicotécnico
......
Aspectos Aspectos concretos concretos
evaluacionesevaluacionesFiltroFiltroFiltro Filtro (posibilidades (posibilidades ranking)ranking)
Modelización de negocio
Rediseño / Reingeniería
...
Pilotos, Evaluaciones Aspectos concretos
Requerimientos
Grupos de Grupos de Trabajo (GdT)Trabajo (GdT)
IAGIAG
Iniciativas Iniciativas de la TIde la TI
Iniciativas de las U de NIniciativas de las U de N
Personal de U d N Personal Personal de U d N Personal TITI
Objetivos Conciliar la perspectiva y enfoques
de las UdN con las realidades y enfoques de TI
Responsabilizarse de la Dirección estratégica de la TI en base a un equipo mixto con la Dirección de Negocio
Funciones Se encarga de la "venta" a alto
nivel de las oportunidades de la TI Establece las prioridades en TI Analiza, regula y toma decisiones
sobre las grandes acciones de T/I: Políticas, Procedimientos,
estrategias y estándares (PPEE) Aplicaciones/Proyectos Outsourcing Presupuesto
Composición Pocos miembros permanentes, (Comité Ejecutivo), Personal
de SIS y de UdN como staff virtual y grupos trabajo (GdT) Responsable de Informática Dirección de las Áreas Comercial, Administrativo-Financiera
e Industrial Responsables SIS implicados en desarrollo de arquitectura
de sistemas (Planificación de TI, Desarrollo, ...) (*) Dirección de alto nivel de las UdN (*) Staff de la Alta Dirección (CEO) (*)
Modelo de referencia (META Group)
30
Estructuración por líneas finales (proveedores de servicios cross-plataforma) en vez de por disciplinas técnicas verticales
(host, comunicaciones, departamentales, microinformática)
Gestión del ServicioGestión del Servicio
PlanificaciónPlanificación
Soporte técnicoSoporte técnico
ExplotaciónExplotación
Desarrollo y mantenimientoDesarrollo y mantenimiento
Ger
ente
s d
e “p
rod
uct
o”
Ger
ente
s d
e “p
rod
uct
o”
Ger
ente
s d
e G
eren
tes
de
“cli
ente
s”“c
lien
tes”
Help DeskHelp Desk
Modelo de referencia (META Group)
31
Acuerda el nivel de servicio (SLA) con los usuarios y evalúa de forma continuada si se alcanzan o no los objetivos de servicio.
Planifica la evolución tecnológica coordinando con la planificación estratégica del IAG. Requiere:
• Incorporar personal de planificación en las diversas disciplinas técnicas.
• Introducir el "feedback" de las UdN en el ciclo de planificación.
Explotación diaria de la instalación, operaciones.Resolución de problemas. Cuentan con especialistas técnicos en cada área de la infraestructura de TI.
Punto único de contacto para resolución de problemas de usuarios abarcando sistemas, red de comunicaciones y entornos microinformáticos y de usuario final.Realiza la distribución y seguimiento de la resolución de problemas a través de los servicios SIS y/o con proveedores externos.
Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones operativas y coordinación de las iniciativas de desarrollo de aplicaciones por las UdN, incorporando disciplina metodológica.
Actúan como interfaz con las UdN y trasladan sus requerimientos al resto de SIS.
Desarrollar/mejorar el servicio ofrecido y coordinar "ventas" con los coordinadores informáticos.Por cada servicio ofrecido por SIS.
Gestión del ServicioGestión del Servicio
PlanificaciónPlanificación
Soporte técnicoSoporte técnico
ExplotaciónExplotación
Desarrollo y mantenimientoDesarrollo y mantenimiento
Ger
en
tes
de
“p
rod
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to”
Ger
en
tes
de
“p
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Help DeskHelp Desk
Ger
en
tes
de
G
ere
nte
s d
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Clie
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sC
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tes
Modelo de referencia (META Group)
32
CCCC
DDDD
AlternativasAlternativas
1.- En la función de TI1.- En la función de TI2.- En la Unidad de Negocio2.- En la Unidad de Negocio3.- Rotación periódica U de N/TI3.- Rotación periódica U de N/TI4.- Crecimiento interno de 4.- Crecimiento interno de informáticas en las UdNinformáticas en las UdN
AlternativasAlternativas
1.- En la función de TI1.- En la función de TI2.- En la Unidad de Negocio2.- En la Unidad de Negocio3.- Rotación periódica U de N/TI3.- Rotación periódica U de N/TI4.- Crecimiento interno de 4.- Crecimiento interno de informáticas en las UdNinformáticas en las UdN
BBBB
EEEEFFFFGGGG
HHHH
AAAA
11112222
33334444
Modelo de referencia (META Group)
¿Dónde situar a nuestros “Gerentes de Clientes”?
¿De dónde es más conveniente que provengan?
33
Las Organizaciones Modernas
34
Las organizaciones modernas
TIENEN QUE DEMOSTRAR que conocen las
directricesdirectrices de negociode negocio tanto las corporativas como
las de las UdN.
Este conocimiento debe incluirse en cualquier
documento de arquitectura o estrategia de TI
35
Las organizaciones modernas
• Es más importante la I que la T– Nueva forma de prestación de servicio, soporte y venta a los
clientes.
– ¿Crecimiento vs. consolidación (por cada Unidad)?
– ¿Forma de adquisición?
– Las Unidades de Negocio están presionadas por la generación de beneficios y el ahorro de costes.
– ¿Concentración o dispersión de personal?
– ¿Sinergias entre las UdN? (Ej.: por clientes, productos, ...).
FC Equipos
Desarrollo Gest. ProyectosMantenimiento
Gestión Proyecto
Organización
Integración (con el Negocio)
Marketing
Educación
Métricas
Datos
Costes (totales)
Gestión Proceso
CIO
Grupo de Arquitectura de la Información
(IAG)
Planificación y Arquitectura
técnica (Planificar)
Ingeniería de Infraestructura
(Construir)
Gestión de Operaciones (Explotar)
Gestión del Servicio
(Soporte a Clientes)
Desarrollo Aplicaciones
Planif. Estr.Arq. TécnicaOrg.
Gestión proyectos infraestr. Despliegue de redDespliegue C/S.
Centro Control y GestiónCPDOper. RedOper. C/S
Help DeskGest. de Nivel Servicio (SLA)Product ManagersGerente Línea Negocio
Organización funcional/horizontal de la I/O
Las organizaciones modernas
FC
Ayer
Función TI Usuario Final
Hoy (objetivo): Equipos mixtos TI/usuario final
Nuevo papel del Director de Información (CIU/VPIT)
Cambio de prioridades de la función TI
Desafio de cambio de cultura y reeducación en la función de TI
CLIENTE
Asimilación de la TI en las unidades de negocio
Organización
Integración (con el Negocio)
Marketing
Educación
Métricas
Datos
Costes (totales)
Negocio CLIENTE
Tecnología como utility
Soporte de Valor Añadido
al Negocio
"Insourcing"Outsourcing SelectivoTI más orientada al negocio
Tecnología
Las organizaciones modernas
FC
Reenfocar la I/O como un proveedor ("outsourcer") internoLos usuarios son clientes, con otras posibilidades de elección.La unidad TI debe "competir" por los presupuestos informáticos de las líneas de negocio.Generar mecanismos de colaboración con clientes (usuarios):
Generación de presupuestosModelización y prototipado
Disponer de gestores de relaciones con las U de NCambio cultural profundo
Implica una mentalidad de servicio extraña para muchos "informáticos"
Las nuevas necesidaes requieren un nuevo perfil humano, no tradicional en TI:
Gran comunicadorOrientado al Servicio al ClienteParticipativo y adecuado para trabajar en equipoConocimiento suficiente de la tecnología
Renombrar la organización (cargos/responsabilidades)"Consultor" en comunicación interna.
Organización
Integración (con el Negocio)
Marketing
Educación
Métricas
Datos
Costes (totales)
Hacer de la satisfacción del cliente el elemento central de conducción de la I/O
Las organizaciones modernas
FC
Responsabilidad "no abicable" de la Unidad de TI
Dirigida a los aspectos básicos (costituyentes)
Necesidad imperiosa de crear un "cliente educado"
Continuada
Con los balances adecuados entre
La "hype" del vendedor
El síndrome de la "revista de informática"
Realizada en buena medida por "externos"
Universidades
Consultores
Analistas
En ocasiones algún fabricante
Organización
Integración (con el Negocio)
Marketing
Educación
Métricas
Datos
Costes (totales)
La I/O concebida como una organización orientada al aprendizaje que de forma continua renueva y actualiza sus conocimientos
Las organizaciones modernas
FC
Disponer de algún tipo de métrica es imprescindible de cara a propiciar la mejora continuaMétodos de medición:
La rapidez de entrega se convertirá en la mejor forma, sino en la única forma, de medir el valor de la inversión en TI.Evaluación cualitativa, dada la dificultad de cuantificación del impacto sobre parámetros de negocio:
Impacto en productividadAtracción de clientesCreación de mercadosReducción de costes de operación
Cumplimiento de objetivos:Financieros: Racionalización del nivel de gastoDe Gestión: Medida cuantificable por resultadosEmocionales: Nivel de satisfacción
Métodos de "benchmarking":Organizaciones similaresLas mejores prácticasAutocrítica. No existe realmente el concepto de "compañías comparables". Las únicas métricas con sentido son las que analizan la evolución temporal de la propia compañía.
Organización
Integración (con el Negocio)
Marketing
Educación
Métricas
Datos
Costes (totales)
Medición de la I/O en valor de negocio, y no meramente en costes
Las organizaciones modernas
FC
No existe la "saturación de información". Si la información es realmente útil, el apetito de los usuarios es insaciable.
Controlar/atesorar la información hace decrecer su valor, el compatirla lo incrementa.
Conciencia creciente de la importacia de la Gesitón del Dato
Crecimientos por encima del 50% y superiores
Dato descentralizado
El mayor crecimiento
Menor gestión
Mayor responsabilidad de la TI
Organización
Integración (con el Negocio)
Marketing
Educación
Métricas
Datos
Costes (totales)
La necesidad más básica de los usuarios (clientes) es información.
Las organizaciones modernas
FC
Software
Hardware
Comunicaciones
30%
16%
12%
Personal 35%
Servicios 7%
TOTAL 100%
Presupuesto TI centralizado
+ 25%
+ 30%
+ 100%
+ 40%
Costes Ocultos+ =
38%
20%
12%
70%
10%
150%
Coste Real
25%
13%
8%
47%
7%
100%
Presupuesto real ajustado
La TI "En la sombra"Fenómeno natural acelerado por laexplosión del PCCrecienteGran impacto en usuarios finalesNo puede suprimirse
La TI "en la sombra" constituye el mayor impedimento al cliente/servidor
El coste total
El impacto en la productividad de usuario
Desconocidos ...
Organización
Integración (con el Negocio)
Marketing
Educación
Métricas
Datos
Costes (totales)
Los costes "ocultos" ocultan el "coste real" de la TI
Las organizaciones modernas
FC
I.Convertirse o comportarse de "jure" o de "facto" en un "outsourcer" interno
II.Liderar el cambio tecnológico con el ejemplo, propiciando el cambio de sus propios sistemas internos.Generar competencias nucleares ("peopleware")
III.Asumir paulatinamente una mayor perspectiva de negocio
IV.Desarrollar equipos multifuncionales entre TI y las U de N
Marketing y Organización
Tecnología Formación
Organización y Tecnología
Organización y Marketing
Habilidad clave
La clave del cambio son las personas y no la tecnología
Estrategias de transición
FC
Liderar con el ejemplo
II
"Outsourcer" internoI
Asumir una mayor perspectiva de negocioIII
Desarrollar equipos multifuncionalesIV
Aplicar principios de rediseño a la propia organización de TI.
Implantar sistemas C/S para la propia gestión de la unidad que puedan servir de modelo a otras áreas y como base de la formación interna.
Convertir los grupos de tecnologías avanzadas en grupos de tecnologías aplicadas.
Desaprender cuando sea necesario.
Apoyar el movimiento de los presupuestos hacia las U e N.Crear funciones de marketing y servicio hacia las U de N.Desempeñar el papel de "facilitador" frente al de "establecedor" de estándares.Vender servicios de "integrador interno".
Adoptar perspectiva de coste y/o ativo sobre la plataforma "no generadora de ingresos".Dedicar el 25% del presupuesto actual a las "nuevas realidades" (infraestructura, formación).Emplear el "outsourcing" selectivo para transferencia tecnológica.Asumir la "especificación incompleta" como algo natural.
Rotación del personal entre funciones e incluso con las U de N.Diseñar incentivos para facilitar el movimiento de los profesionales, evolucionando desde una experiencia monolítica a otra más heterogénea.Separar el reconocimiento (título, posición) de la recompensa (incentivo).Soporte multiplataforma de las futuras aplicaciones.
Estrategias de transición
FC
• Liderazgo innovador por parte de la función de TI• Reorganización centrada en el cliente (usuario) a través de la
explotación de las nuevas tecnologías.• Diseño de programas de formación/educación de la TI que
enfaticen la orientación al negocio, al cliente y a la asimilación de los nuevos enfoques.
• Creación de una nueva infraestructura de TI que facilite estos nuevos requerimientos alrededor de:
• Mejora del acceso a la información: redes, plataformas I*Net, herramientas de colaboración, etc.
• Help-desk unificado (multidimensional) para la gestión de red y de los sistemas.
• Puentes organizativos que faciliten el enfoque de "confederación" en la gestión de la información.
Estrategias de transición
FC
Gestión de red.Gestión de almacenamiento.Planificación de trabajo.Gestión rendimiento.Etc.
"Lumpy clusters"(cúmulos grumosos)
Enfoque de tarea
Se asignan recursos y se crean equipos/COE (clusters), según las necesidades (ej.: networking, optimización, rendimiento, gestión de sistemas cross-plataforma, etc.)Una vez terminado el proyecto el equipo se disuelve y se crea otro nuevo según necesidad.El proceso es el que dirige a una organización basada en una arquitectura heterogénea.
Enfoque de proyecto
IAG "empuja" (push) a la ITOLos equipos "tiran" (pull) de la ITO
Progresivatransformaciónde la TI
Estrategias de transición
LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
47
Unidades de usuarias
Gerentes de “clientes” (UdN)
SLA¨s $ Informes de Nivel de Servicio
Ser
vici
o d
e T
I#8
Ser
vici
o d
e T
I#8
“Over head”“Over head”
Ser
vici
o 7
Ser
vici
o 7
Ser
vici
o 6
Ser
vici
o 6
Ser
vici
o 5
Ser
vici
o 5
Ser
vici
o 4
Ser
vici
o 4
Ser
vici
o d
e T
I#3
Ser
vici
o d
e T
I#3
Ser
vici
o d
e T
I#2
Ser
vici
o d
e T
I#2
Ser
vici
o d
e T
I#1
Ser
vici
o d
e T
I#1
“Over head”“Over head”
Estrategias de transición
FC
• Ambición• Esfuerzo• Capacidad de
análisis• Rigor
• Empatía• Espíritu de servicio• Escuchar• Habilidades
escénicas• “Coacher”
• Perfiles híbridos
• Aprendizaje
Proceso de
Selección
ComportamientoActitudes
ConocimientosTécnicasHerramientas
La evolución hacia el consultor interno
• El perfil, conocimiento y actitudes de nuestros profesionales debe cambiar: la vuelta al talento frente al tecnócrata
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¿Qué hemos hecho mal?
Tecnología
Procesos
Personas
Cultura
Errores en procesos Enfoque interno vs. externo. Análisis/diseño abstracto de
procesos. Enfoque de procesos
unidimensional. Énfasis en procesos de escaso
valor añadido
Errores tecnológicos: Percibida como la “bala de plata”. Hacer lo mismo más rápido. Sobreestimación del valor del C/S. Infravaloración de los costes de
migración.Factor humanoCuestiones culturales
??
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Conclusiones
• Reinventar la organización de TI como una organización de servicios orientada al cliente, el CRM es fundamental, marketing, gestión de relaciones y servicio son los factores críticos para el éxito.
• Proporcionar soporte a las nuevas necesidades de información de los usuarios afectará significativamente a las operaciones de TI y exigirá mayor (y mejor) uso de servicios externos (outsourcing selectivo).
• Las competencias nucleares de la organización de TI deberán evolucionar rápidamente para satisfacer las necesidades de información, gestionar los contratos y competir efectivamente con los “outsourcers”.
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Competencias de los Recursos Humanos de Tecnologías de la Información
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Competencias de los RRHH de TI
• “Las normas que rigen el mundo laboral están cambiando y en la actualidad a los empleados y candidatos potenciales no se les juzga simplemente por su nivel de inteligencia, ni por poseer una determinada formación o experiencia -estas son las condiciones mínimas, las capacidades “sine qua non”- se les exige además determinadas habilidades y capacidades del mundo de los sentimientos y de las emociones.
• En estos momentos las compañías líderes buscan personas capaces de relacionarse adecuadamente, de automotivarse y de inspirar a otros, de crear y mantener equipos productivos y creativos, personas con un alto coeficiente de inteligencia emocional”.
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• Las competencias son el conjunto de CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES y ACTITUDES necesarias para poder desarrollar las
MISIONES, RESPONSABILIDADES, FUNCIONES y OBJETIVOS
actuales y futuros de un conjunto de puestos de trabajo
MODELO DE COMPETENCIAS
Cualidades Cualidades humanas y humanas y desarrollo desarrollo personalpersonal
Conocimientos y Conocimientos y habilidades habilidades
técnicastécnicas
Conocimientos, Conocimientos, habilidades y habilidades y
actitudes para la actitudes para la interrelación personalinterrelación personal
Competencias de los RRHH de TI
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• Composición de los Equipos de Proyecto:– Gerente de Proyecto
– Usuarios de Negocios
– Especialistas en Tecnologías
• Disciplinas específicas:» Organización, Planificación y Coordinación de Actividades» Gestión del Riesgo y Contingencias» Gestión de Costes y Presupuestos
• Perfil del Gerente de Proyecto:– Líder
– Negociador
– Gestor de estados de ánimos y expectativas
– Facilitador de sinergias entre usuarios, tecnólogos y externos
– Conocedor de las limitaciones y potencialidad de las Tecnologías
– Comprensión del Negocio y sus requerimientos
Competencias de los RRHH de TI
Asignación de RRHH y creación Asignación de RRHH y creación de equipos según necesidades. de equipos según necesidades.
Una vez terminado el proyecto, el Una vez terminado el proyecto, el equipo se disuelveequipo se disuelve
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Competencias de los RRHH de TI
• Orientados a trabajar por procesos / servicios• Dotados con especialistas tecnológicos• Aplicación de Metodologías y uso sistemático de herramientas• Capacidad de trabajar bajo disciplina y procedimientos• Orientación al servicio y a la satisfacción del cliente• Ordenados, concienzudos, detallistas• No les gusta tanto el trabajo creativo e innovador
Asignación estable de RRHH, Asignación estable de RRHH, organización basada en el organización basada en el
concepto de COE, asignación concepto de COE, asignación temporal de personas temporal de personas
puntualmente a proyectos.puntualmente a proyectos.
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Competencias de los RRHH de TI
• Son los diplomáticos de la TI, buscan restablecer las relaciones y favorecer la relación con el cliente se les puede pedir:
– Reconstruir y mantener las relaciones entre la función informática corporativa y los clientes
– Educar a los clientes sobre el valor que puede aportar la tecnología
– Educar a la función informática sobre las necesidades de los clientes
– Construir un vocabulario común entre TI y sus clientes
– Configurarse en el punto único de contacto con TI
• A largo plazo, “responsables” de clientes y de los procesos de relación con ellos
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Competencias de los RRHH de TI • Se caracterizan por:
– Habilidades de Relación Interpersonal:
• Comunicación
• Empatía
• Capacidad de escucha
• Habilidades escénicas
– Conocimiento del Negocio:
• Capacidad de Identificación de Oportunidades
• Comprensión de Requerimientos de Cliente
– Gestión del Cliente:
• “Coacher”
• Gestión de Expectativas
– Capacidades personales:
• Proactividad
• Creatividad
• Intuición
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Competencias de los RRHH de TI
• El líder, además ha de ser:– Político
– Estratega
– Director (organización, planificación y control)
– Integrador
– Gestor del conocimiento
• Sistemas de información
• Personas (equipos/proyectos)
– Comercial
– Interlocutor
– Staff
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Competencias de los RRHH de TI
“capacidad de movilizar a las personas de manera eficaz, respetuosa y enriquecedora”
Promover la innovación y el cambio1111
Inspirar más visión
Movilizar a los seguidores
“es el arte de lograr que otros deseen hacer algo que el líder está convencido que se
debe hacer”
TAREAS 2222
3333
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El impacto de las Competencias en la Organización de TI (ITO)
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Gestión de Nivel de Gestión de Nivel de ServiciosServicios
PlanificaciónPlanificación
Operaciones / Operaciones / ProducciónProducción
DesarrolloDesarrollo
Soporte técnicoSoporte técnico
““Help-Desk” CorporativoHelp-Desk” Corporativo
Gerentes de Gerentes de clientesclientes
¿Cuál es el impacto de la gestión de las personas y sus competencias?
La ITO por competencias
Unidad DE PROYECTOS
Unidad DE SERVICIOS
Unidad DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
GOBIERNO de la TI
Grupo de Estrategia de la
Información
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La ITO por competencias
Unidad de SERVICIOS
Unidad de PROYECTOS
Administración
Unidad de ATENCIÓN
AL CLIENTE
Gobierno de TI
Staff Técnico
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y COMPETENCIASORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y COMPETENCIASORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y COMPETENCIASORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y COMPETENCIAS
Posibilidad de Descentralización de algunas funciones a las Unidades de Negocio, según recursos, capacidad técnica y oportunidad
Grupo de Estrategia de la
Información
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Unidad de SERVICIOS
Unidad de PROYECTOS
Administración
Unidad de ATENCIÓN
AL CLIENTE
Gobierno de TI
Staff Técnico
• Responsabilidad:– Planificación de Proyectos– Ejecución de Proyectos– Gestión de Proyectos– Preparación del paso a producción
• Desarrollo de Aplicaciones:– Nuevos Desarrollos– Parametrización e Implantación de
paquetes– Mantenimientos de gran alcance– Consultoría a U de N con recursos de TI
• Desarrollo de Infraestructuras:– Redes– Servidores– Centros de Datos– Componentes de PC
• Investigación y Desarrollo
DesarrolloAPLICACIONES
DesarrolloINFRAESTRUCTURAS
I + D
La ITO por competencias
64
Unidad de PROYECTOS
Administración
Unidad de ATENCIÓN
AL CLIENTE
Gobierno de TI
Staff Técnico
Servicios deMICRO -
INFORMÁTICA
Servicios de APLICACIÓN
Gestión de Cambios
Unidad de SERVICIOS
• Responsabilidad:– Operación de los productos y
servicios de TI• Servicios de Aplicación:
– Enfocado al cumplimiento de los
niveles de servicio establecidos– Soporte a la Infraestructura– Mantenimiento de Aplicaciones
• Servicios de Microinformática:– Soporte al ciclo de vida del PC– Gestión del entorno de red LAN– Ofimática– Correo electrónico– Groupware
• Control de Cambios– Gestión y Ejecución del paso a
Producción
La ITO por competencias
65
La ITO por competencias
Unidad de SERVICIOS
Unidad de PROYECTOS
Administración
Unidad de ATENCIÓN
AL CLIENTE
Gobierno de TI
Staff Técnico
• Responsabilidad:– Gestión de Relaciones con Clientes
• Funciones:– Help Desk– Gerentes de Líneas de Negocio
(Cuentas)– Gestión de Proveedores de
Outsourcing– Gestión de Niveles de Servicio– Mercadeo de TI
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La ITO por competencias
Unidad de SERVICIOS
Unidad de PROYECTOS
Administración
Unidad de ATENCIÓN
AL CLIENTE
Gobierno de TI
Staff Técnico
• Responsabilidad:– Apoyo al CIO en establecimiento de
estrategias y alineamiento con el
negocio
• Funciones:– Definición y Planificación de la
Estrategia de la Información– Establecimiento y vigilancia de
estándares y lineamientos– Aseguramiento de la Calidad
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Unidad de SERVICIOS
Unidad de PROYECTOS
Administración
Unidad de ATENCIÓN
AL CLIENTE
Gobierno de TI
Staff Técnico
• Responsabilidad:– Soporte administrativo
• Funciones:– Recursos Humanos– Finanzas y Presupuestos– Compras y Contrataciones (logística)– Otros
La ITO por competencias
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La Importancia de la Arquitectura
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Focalizar la OrganizaciónLiderazgo de
Producto
Relación con el cliente
Excelencia operativa
FIJAR LAS PRIORIDADES
Fuente: The Discipline of Market Leaders (Treacy)
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Arquitecturas Adaptativas
– La infraestructura de TI inhibe el suministro de aplicaciones.
– El suministro de aplicaciones inhibe los nuevos procesos.
– Los procesos están bajo una fuerte presión para cambiar.
ESTA SITUACIÓN PROVOCA VIOLENTAS REACCIONES EN LOS USUARIOS
INFRAESTRUCTURA DE TI
SUMINISTRO DE
APLICACIONES
NUEVOS PROCESOS
DE NEGOCIO
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– El problema NO es el alinear las tecnologías de la información con el negocio -el problema es el REALINEAMIENTOREALINEAMIENTO cuando los negocios cambian-.
Nuevos procesos de
negocio
Requerimientos de Aplicación
Infraestructura de Tecnologías
de la Información
“Conduce a”
“Conduce a”
El tiempo es un El tiempo es un factor clavefactor clave
Arquitecturas Adaptativas
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Plan de acción
• NOTA: Las organizaciones de TI NO PUEDEN desarrollar las necesidades de información sin una estrategia de negocio
Estrategia de negocio
“Cuadro de mando
integral”
Escenario meta
Necesidades de Información
Visión Futura
Situación Actual
Análisis del GAP
Plan de Acción
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Arquitectura de la Información
– Comienza con principios e información que cruzan las Unidades.
• Procesos, políticas, procedimientos, parámetros de negocio.
• Búsqueda de aspectos comunes y diferenciadores.
– Define “fronteras electrónicas”.
• Divisiones/departamentos, proveedores, socios, clientes.
• Quien comparte qué y cuándo.
– Define la información
• Flujo, tiempo, profundidad, amplitud, custodias, niveles,
responsables.
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Creando una cultura de la información
– Una cultura de la información valora la información, asume la necesidad de compartirla libremente y facilita el intercambio proporcionando las estructuras organizativas y las plataformas tecnológicas.
– Promovida por el uso de tecnologías como el trabajo en grupo, redes de conocimiento, herramienta de soporte a la toma de decisiones y de minería de datos, ...
– Mientras que la mayoría de los fracasos en proyectos se deben a una pobre gestión, la realidad es que lo que falla es la cultura de la información.
INNOVACIÓN SOSTENIDA
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FIN