Empowerment y desarrollo de competencias profesionales en la farmaciaCURSO DE FORMACIN

1. Analizando el concepto:1.1. De qu hablamos cuando decimos empowerment

"Empowerment es dar poder y autoridad a los empleados para que acten alineados con la compaa y se sientandueos de su propio trabajo".

Bajo el trmino de empowerment se pueden dar multitud de definiciones. Aunque no existe una traduccin exacta dela palabra "empowerment" al castellano, podemos explicarla como empoderar, dar poder, dar autoridad, facultar,capacitar, permitir, transferir poder, etc.

As mismo, encontramos el uso de la palabra empowerment en muchos campos: Empowerment social se refiere a la toma de decisiones delegada en la ciudadana. Empowerment personal es la puesta en valor de las capacidades y habilidades de cada persona para controlar su

propia vida. Empowerment para la salud se trata de fomentar la decisin individual sobre temas y acciones referentes a su

salud, como por ejemplo la decisin sobre vacunarse o no, tomar determinada medicacin o recibir un tratamientoconcreto para su dolencia.

En este curso nos centraremos en el empowerment empresarial, una filosofa de gestin que implica descentralizarla toma de decisiones y fomentar la participacin de las personas con capacidad y poder para actuar conforme a lo queconsideren conveniente en cada situacin.

Es un sistema de organizacin en el que se delegan funciones y poder a las personas de la empresa con el fin de quesientan autonoma en el puesto y mejoren su satisfaccin y motivacin, aumentado su compromiso e implicacin conla empresa, lo que se traduce en mejores resultados para el negocio.

En una oficina de farmacia trabajar con un enfoque empowerment implica que las personas que trabajen enella perciban y sientan que pueden actuar con autonoma, tomar decisiones libremente y que son responsablesde su trabajo. Por ejemplo, hacer un pedido sin autorizacin del dueo, decidir la forma ms adecuada de tratara un cliente, anticiparle la receta segn sus criterios, hacer cambios en la decoracin del espacio farmacutico,etc.

Obviamente la implantacin de este enfoque de gestin necesita de una evolucin. No toda organizacin ni todapersona est preparada para trabajar desde un enfoque empowerment, por lo que hay aspectos que trataremos quese tienen que analizar y cambios que se deben realizar para implantar un enfoque empowerment con garantas deeficacia y xito.

Mdulo I. El concepto de empowerment

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1.2. Origen e historia del empowerment

Durante los aos sesenta se empiezan a cuestionar los modelos de gestin organizacional tradicionales de origenTaylorista. Estos modelos estaban muy centrados en estructuras y procedimientos empresariales, se enfocaban en laeficiencia de la produccin pero se tena poco en cuenta a las personas y, cuando se centraban en ellas, era ms entrminos de rentabilidad y explotacin que de desarrollo o de capacitacin.

Durante las dcadas de los 60-70 comienza a ponerse el foco en las personas y su aportacin al negocio. Algunasgrandes empresas introducen conceptos novedosos de autodireccin de las personas en la compaa, empieza atrabajarse en empresas, primero en las japonesas y despus en las americanas, con crculos de calidad, donde eranlos empleados los que se reunan para analizar procesos, solucionar problemas, sugerir mejoras y, en definitiva,aportar su conocimiento y knowhow al negocio.

Durante estos aos se reconoce la importancia de poner en valor las aportaciones de los empleados en la estrategiade la empresa; adems comienza a medirse la satisfaccin de los empleados y a implantarse polticas para motivar alos trabajadores. En la dcada de los 80 se habla de compromiso y empiezan a utilizarse modelos de direccincentrados en las personas.

Es en este entorno donde surgen los modelos de gestin participativos y se habla de empowerment.

Desde los aos 90 hasta la actualidad son muchas las empresas que han implantado modelos de gestin basados enla participacin y es generalizado el acuerdo sobre sus beneficios para el negocio y para las personas.

2. Claves para entender el empowerment

2.1. Enfoque tradicional vs enfoque empowerment

Como anteriormente se ha comentando, el enfoque tradicional de gestin est basado en un concepto de lostrabajadores exclusivamente como mano de obra, considerando que su aportacin fundamental en las empresasest en su trabajo productivo. Este enfoque, nacido en la poca industrial, hoy en da est obsoleto como conceptopero desgraciadamente no es raro encontrar entornos laborales donde el trabajo realizado por sus empleados seacerca todava a la concepcin del modelo tradicional.

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Farmacia CON EmpowermentFarmacia SIN Empowerment

"No s porque habrn puesto este producto aqu, nadielo comprar, adems este mueble expositor impide elpaso de los clientes con ms dificultades de acceso;pero para qu voy a decir nada, es su negocio, l sabrlo que hace"

"Creo que este producto estara mejor en un lugar dems fcil acceso; mover el mueble para que losclientes puedan acceder con ms facilidad"

Podemos decir que el enfoque tradicional se caracteriza por un modelo de decisiones centralizadas, comunicacinunidireccional de arriba-abajo, liderazgo autocrtico y directivo y una escasa participacin de las personas en laempresa.

El modelo tradicional puede obtener buenos resultados econmicos a corto plazo pero suele correlacionar con unbajo nivel de satisfaccin de los empleados, lo que en trminos generales puede provocar prdida de oportunidadesa la empresa al no obtener de cada persona su mejor rendimiento.

El enfoque empowerment da un giro a este planteamiento poniendo a las personas en el centro, basndose en unconcepto de las personas como capital intelectual de la empresa y siendo consciente de que los resultados del negociodependen de factores poco tangibles pero muy emocionales, como satisfaccin, motivacin y autorrealizacin.

2.2. Beneficios para el negocio, clientes, empleados y lderes

Como ya se ha venido comentando, vivimos unos tiempos en los que el valor de las empresas no est en la reaccin alos acontecimientos que se les viene encima, sino en la anticipacin y en el desarrollo de iniciativas e ideascreativas. Es por ello que la implantacin del enfoque empowerment en la gestin aporta a la farmacia la implicacinde todas las personas que poseen ese capital intelectual para poner en marcha acciones en el negocio que marquenla diferencia frente a la competencia.

La aplicacin del empowerment interesa en tanto en cuanto las personas que trabajan en nuestra organizacinposeen un conocimiento que no se puede perder: conocen a nuestros clientes y por lo tanto sus necesidades.

Esto es especialmente cierto en una oficina de farmacia donde el auxiliar o el farmacutico se convierte enconfidente de los clientes y gran parte de la presencia del cliente en nuestro negocio est asociada a la vinculacinemocional con las personas que le atienden. Sabemos que el grado de atencin al cliente est en relacin directacon la satisfaccin que se sienta por el trabajo que realiza y por la responsabilidad en el mismo.

"No se puede tratar mal a los empleados y esperar que stos traten bien a los clientes"

Todos los elementos de la empresa se ven beneficiados con la puesta en marcha de modelos participativos como elempowerment: Los empleados porque aumentan su satisfaccin al sentirse agentes activos de su trabajo. Los lderes porque les permite dedicar su tiempo y su energa a dar valor al negocio y establecer estrategias,

aumentando su efectividad. 3

Enfoque EmpowermentEnfoque Tradicional

Toma de decisiones centralizada Descentralizacin de la toma de decisionesSupervisin y control Entrenamiento y capacitacinPersonas al servicio del jefe/lder Lder/jefe al servicio de las personasControl de las personas Control de la situacinEstructura jerarquizada, burocrtica y rgida Estructura aplanada y flexible

La clientela porque encuentran rpidas respuestas y soluciones a sus demandas al tratar directamente con losempleados que son capaces de tomar decisiones.

El negocio porque mejora sus resultados econmicos.

Segn el reconocido profesor Edward Lawler, experto en desarrollo organizacional y sistemas de remuneracin ycompensacin, el rendimiento en las ventas entre una empresa que utiliza la participacin de sus empleados y otraque no lo hace es de al menos un 4% mayor en las primeras.

2.3. Barreras y riesgos

No todo es color de rosa; no queremos plantear en este curso la implantacin de un modelo de mltiples ventajas sinpararnos a analizar las barreras que podemos encontrarnos en el camino y los riesgos que conlleva un cambio demodelos por muy positivo que desde la teora nos pueda parecer.

"No hay vuelta atrs"

El mayor riesgo que tenemos que tener en cuenta es que una vez comenzado el cambio no hay posibilidad de darmarcha atrs; es un camino sin retorno. El paso de estructuras rgidas y controladoras a estructuras msparticipativas es un proceso lgico de menos a ms. Podramos hacer el smil con nuestra sociedad, donde una vezinstaurados en modelos democrticos, acostumbrados a la participacin, es difcil y problemtico pasar a modelosms controladores. No es que sea imposible, pero sin duda su vuelta generara tal frustracin en las personas quepodramos asegurar una etapa de altos conflictos sociales. Sin ser tan dramticos como el ejemplo propuesto,podemos decir que una vez que hemos abierto el" grifo" de la decisin y de la participacin en nuestra empresa, nohay posibilidad de cerrarlo, al menos sin consecuencias negativas para el negocio.

"No todo el monte es organo"

Otro riesgo consiste en confundir los conceptos de participacin y poder. Cuando hablamos de participacindebemos resaltar tambin la palabra responsabilidad. "Yo participo, yo decido y yo me responsabilizo". Todas laspersonas tienen que tener claro que el proceso es beneficioso, pero que requiere de esfuerzo y de un cambio deparadigma que eleva de la condicin de infante a adulto a los trabajadores y que aumenta la responsabilidad de losmismos lo que, por consiguiente, puede generar resistencias.4

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Cambio de actitudes de nuestros colaboradores al implementarse un enfoque empowerment

De la pasividad a la creatividadDel "yo no fui" a la responsabilidadDel "para lo que me pagan" a la satisfaccinDel "problema de la empresa" al compromiso de todosDel "ms vale lo malo conocido"al atrevimiento y asuncin de retosDel "eso no es mi trabajo" a la iniciativa Del "tengo que hacer" a la decisin y voluntad de hacer

Hay que aclarar que la supervisin de las personas disminuye pero el control de la situacin se mantiene. Laimplantacin de la participacin no consiste en tomar todas las decisiones; las decisiones estratgicas se siguenmanteniendo al nivel de direccin y propietarios, pero las decisiones operativas, que afectan de una manera directaal negocio, pueden ser tomadas por los trabajadores.

Por ejemplo, la decisin sobre inversiones financieras de los beneficios del negocio no necesariamente tienen queser participadas, pero s la decisin sobre el pago a los proveedores en forma y tiempo.

"Da miedo"

Cualquier situacin novedosa, por muy prometedora que sta sea, genera una emocin de miedo. Pilar Jeric,consultora y experta en management, establece cinco miedos que se pueden visibilizar en las empresas: miedo a lasupervivencia, miedo al rechazo, miedo al fracaso, miedo a perder el poder y miedo al cambio. Muchas de lasdecisiones que tomamos en el da a da estn sujetas a estos miedos, especialmente al miedo al cambio. Por lo tantoes conveniente ser consciente de ello y poner los medios para racionalizar los miedos, para hacerlos ms pequeos yque no nos paralicen.

Cambiar de modelo de gestin cursa con incertidumbre y pensamientos negativos que pueden paralizarnos, por elloes conveniente analizar a qu nos enfrentamos y cmo hacerlo para vencer resistencias.

"Miedo a perder el poder"

Los lderes suelen tener miedo a perder el poder; consideran que la descentralizacin de las decisiones les deja enuna situacin de desventaja. Hay que insistir en que la participacin de otras personas en las decisiones no pone encuestin la vala profesional de la persona que dirige el negocio pero, sin embargo, nos encontramos con lderes conpoca seguridad personal que ven en la participacin un riesgo para su ego.

Es por ello recomendable que, previamente a la implantacin de un modelo de empowerment, se trabaje en eldesarrollo de las competencias de liderazgo, especialmente las intrapersonales, que analizaremos en el mdulodedicado a competencias.

"No s si sern capaces"

Es un pensamiento de algunos gerentes, es el miedo a soltar las riendas por desconfianza en sus empleados. Hayque tener en cuenta que las personas son capaces de hacer lo que t piensas que pueden hacer: "si piensas que nopueden, ests en lo cierto, si piensas que pueden ests en lo cierto". La confianza hay que cederla y mostrar a losdems que la merecen esperando no ser defraudados.

"No s si ser capaz"

Los empleados tambin tienen un miedo manifiesto que es el miedo al fracaso. La libertad para decidir implica laresponsabilidad de las acciones ejecutadas. Aunque no tener capacidad de decisiones es limitante, en cierta forma,para empleados inmaduros profesionalmente es una excusa para dejarse llevar y quejarse de las decisiones de otros.Como deca Eric From, el "miedo a la libertad" es el precio que se paga por compartir riesgos y responsabilidades 5

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ESTRATEGIAS PARA VENCER RESISTENCIAS Y ELIMINAR BARRERAS

Para vencer las resistencias y riesgos consiguientes presentamos algunas recomendaciones:Comunicar los beneficios y costes del cambio de modelo:La informacin transparente es crucial para el xito del modelo; es fundamental crear espacios y tiempos para debatirsobre los beneficios que supone el cambio, as como abordar los costes de no cambiar.Eleccin propia:Dejar elegir a los trabajadores y permitir que decidan conjuntamente si desean aplicar el enfoque o no.Traje a medida: Disear un traje a medida entre todos, permitirles participar en el diseo de la implantacin del modelo. Dar apoyo:El miedo desaparece cuando se siente apoyo. Cuanto ms grande es el reto ms apoyo se necesita.Percepcin de auto eficacia: Hacer sentir a las personas que es posible, demostrando el xito de los primeros pasos.