01planeacion estrategica

Planeación Estratégica y Balanced Scorecard

Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.

Planeación Estratégica y el Balanced Scorecard

Curso – TallerRené Arroyo Ávila

junio de 2007

[email protected]



Contenido

• Conceptos generales

• Análisis estratégico

• Formulación de la estrategia

• El Balanced Scorecard

Conceptos generales



La supra-meta de toda organización es crear valorsustentable a sus grupos de interés y cumplir así con la misión para la cual fue constituida

Sustentable quiere decir construir para el futuro sin dejar de crear valor en el presente

La estrategia describe cómo el valor será creado

Son una serie de hipótesis de causa y efecto.

Son enunciados de:

Si yo hago esto ___________________, entonces

sucederá esto ____________________.

Estrategias

Su objetivo es crear valor



• Hacer estrategia: disponer y organizar los recursos de la empresa de la mejor manera posible, para conseguir aumentar su ventaja competitiva y de esta forma alcanzar los objetivos definidos

Estrategia(Hipótesis de Causa-Efecto)

Crear valor a los grupos de interés

Cumplir con la Misión

Crear y entregar servicios con alta productividad y calidad a:

Usuarios-Consumidores-Directivos-Comités

Dinámica de la estrategia



~ Atributos del producto o servicio :• Calidad (implica que el servicio “cumpla lo ofrecido”)

• Tiempo de servicio o tiempo de entrega del producto

• Accesorios que se entregan con el servicio o producto

• Disponibilidad del servicio o producto / Selección entre alternativas

• Productos / servicios innovadores

• Atención y servicio al cliente

• Fácil de usar / accesibilidad

• Servicios asociados que se ofrecen

• Información completa

• Publicidad confiable

Se usan estos elementos para crear una línea estratégica que cumpla

con las necesidades y expectativas de los Grupos de Interés que

atendemos.

Propuesta de Valor = “Entregables”

Elementos para “crear valor”

Como crear valor para cumplir a los grupos de interés?

• Al mejorar la eficiencia y eficacia del área para: • Incrementar la productividad • Entregar productos y servicios de alta calidad

• La gestión de la calidad es la forma de alcanzar la eficiencia y la eficacia



Estrategia y táctica

• La estrategia marca el camino

• La estrategia se transforma en tácticas operacionales

Para producir y entregar sus propuestas de valor una organización tiene dos funciones:

Las estratégicas, que están más relacionadas con la eficacia de la organización y con la creación de valor a sus usuarios y consumidores

Las operativas, que tienen como fin trabajar para elevar la eficiencia de los procesos

Operación y estrategia



La operación es la puesta en marcha de la estrategia . . .

. . . es el puente entre la planificación y la ejecución

Operación y estrategia

Promedio logrado

63%

7.5% Recursos inadecuados o no disponibles

5.2% Pobre comunicación de la estrategia

4.5% No están claramente definidas las acciones por ejecutar

4.1% No queda claro quién tiene responsabilidad sobre la ejecución

3.7% Silos organizacionales y la cultura bloquean la ejecución

3.0% Seguimiento inadecuado del desempeño

3.0% Consecuencias y recompensas inadecuadas para el éxito o fracaso

2.6% Liderazgo débil de la alta gerencia

1.9% Alta gerencia poco comprometida

0.7% La estrategia no ha sido aprobada

0.8% Otras – Incluyendo destrezas y habilidades inadecuadas

37%

Fuente: Harvard Business Review-Julio, 2005. pp. 51-60 “Como convertir una gran estrategia en un gran desempeño” Mankins y Steel

Promedio perdido entre planeación y ejecución



La ejecución de la misión

ventas

recursoshumanosl

mercadotecnia

finanzas

informática

jurídico

servicios generales

transportes

cobranza

almacén

planeación

control interno

Misión

La áreas especializadas realizan los objetivos, procesos y recursos.

Lograr la alineación es la clave del éxito.

Condiciones.....

• La Misión debe decir quiénes somos y qué hacemos

• La Misión debe expresar la importancia de crear valor a sus clientes

• Una buena Misión debe ser corta y entendible

• El alcance de la Misión será de 5 a 10 años

• La Misión debe ser creída, aceptada y ejecutada por todos

• Debe crear a todos un sentido de pertenencia e identidad común.

Misión



La definición de la misión siempre se debe de

orientar al consumidor (cliente)

nunca al producto

Misión

Xerox: Ayudamos a incrementar la productividad de nuestros clientes

Walt Disney Productions:Divertimos a la gente

Ralph Laurent: Creamos ilusiones

Toyota: Fabricamos los mejores vehículos para una transportación

segura, cómoda y confiable

Coca-ColaRefrescamos al mundo en mente, cuerpo y espírituInspiramos momentos de optimismo

LiverpoolOfrecemos una experiencia de compras innolvidable

ejemplosMisión



Escribe la misión de tu empresa o institución

Definiendo una misión tarea

Definiendo una misión

La Misión de nuestra organización es _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



• A dónde se quiere llegar• Establece:

– El modelo de negocio escogido– El camino a seguir para alcanzarlo

• La buena comunicación de la visión crea entusiasmo, plantea retos y compromete al equipo directivo y a toda la organización

Visión

Escribe la visión de tu empresa o institución

Definiendo una visión tarea



Definiendo una visión

La Visión de nuestra organización es _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

El análisis estratégico



• Documento donde se concreta el desarrollo esperado del negocio, atendiendo a la situación de su entorno general, competitivo y los recursos de la misma empresa

• Enfocado a medio/largo plazo (5 a 10 años) y recoge la misión, los objetivos y la estrategia definida

• Incluye un plan de negocios: previsión cuantificada de flujos económicos a lo largo del período, que plasma el resultado de las inversiones, políticas y objetivos establecidos

Plan estratégico

Grupos de interés de la organización = stakeholders

Son todos aquellos que intercambian recursos con y en la organización y que se benefician o afectan mutuamente con su existencia exitosa

- Directivos/Consejos Directivos - Clientes

- Consumidores/Contribuyentes - Proveedores

- Empleados - Comunidad

- Instituciones - Universidades

- Gobierno - Otros



Consejos Directivos – Directivos/Gerentes• Esperan productividad - Implica una administración

del presupuestos y la utilización eficiente de activos en el corto plazo

• Esperan cumplimiento - Cumplir con las normas y regulaciones del área y de la empresa/organización

Clientes - receptores de servicios - contribuyentes• Esperan calidad - Servicios y productos entregados

en tiempo y forma que les sirvan de apoyo para poder crear valor a sus clientes – usuarios finales

Definición de valor: perspectiva de grupos de interés

1. Define quienes son tus grupos de interés (máximo 5)

2. Define que esperan recibir de la empresa, organización, área o departamento

3. Redacta estas necesidades en objetivos estratégicos

Definiendo los grupos de interés tarea



Análisis de grupos de Interés

3.

2.

1.

Objetivos estratégicosQué esperan recibirGrupos de interés

Examen ambiental

Análisis Externo Análisis Interno

Macroambiente Microambiente

PESTFactores:

Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos

FODAFortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas



Análisis PEST

• Obsolescencia tecnologica• Nueva tecnología• Automatización

Factores Tecnológicos: Pueden permitir la entrada de nuevos competidores, modificar la eficiencia o los niveles de producción y propiciar la subrogación

• Nuevas profesiones• Énfasis en seguridad

• Distribución de la población• Cambios demográficos

• Conciencia de salud• Crecimiento de la población

Factores Sociales: Aspectos culturales y demográficos del macroambinte externo que modifican las necesidades y demandas de los clientes/consumidores así como de los mercados potenciales

• Índices de desempleo• Crecimiento de la industria

• Tipo de cambio• Inflación

• Crecimiento económico • Tasas de interés

Factores Económicos: Elementos que afectan el poder potencial de compra de los consumidores y los costos de capital para la empresa/organización

• Estabilidad política• Cambio de gobierno

• Regulaciones ecológicas• Tratados comerciales

• Política Fiscal• Leyes Laborales

Factores Políticos: Regulaciones y asuntos legales del gobierno que determinan las reglas formales e informales bajo las cuales la organización tendrá que operar

Define que tipo de sucesos son probables que sucedan en el macroambiente de la empresa/organización relacionados con:

• Factores políticos

• Factores económicos

• Factores sociales

• Factores tecnológicos

Haciendo un análisis PEST tarea



Factores económicos

Factores sociales

Factores tecnológicos

Factores políticos

Análisis PEST

Análisis FODA

• Es una metodología para “auditar” a una organización y al entorno en que opera

• Proporciona una vista general y detallada de la salud de la organización.

• Ayuda a detectar los temas clave de la organización

Estos temas clave se convierten en objetivos

Se combina con el análisis PEST



• Es importante ser autocríticos. Esta metodología obliga a realizar un análisis objetivo de la posición de la empresa / organización contra nuestro historial, la competencia y contra la industria

• Un buen análisis FODA ayuda a determinar en qué áreas somos muy exitosos para reforzarlas y así mantener una posición dominante en el mercado

Análisis FODA

FODAfortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

• Productos y servicios innovadores• Buen clima organizacional • Procesos de calidad bien establecidos• Precio competitivo de los productos• Buen sistema de atención a clientes

• Buena reputación con sus clientes• Buen sistema de distribución• Experiencia en comercialización• Personal competente• Recursos técnológicos de vanguardia

Fortalezas: Son los recursos y capacidades de la organización y que pueden ser usados para crear o reforzar sus ventajas comparativas.

Ejemplos:

• Poca experiencia en exportaciones• Estructura organizacional mal diseñada• Mala calidad de productos y servicios• Procesos internos con fallas

• Deficiente sistema de garantías• Altos costos de operación• Alta rotación del personal• Deficiente capacitación al personal

Debilidades: Son la falta de fortalezas que se pueden considerar como debilidades. Es aquello que hacemos aunque no muy bien

Ejamplos:



• Establecimiento de proveedores en región• Nuevas tecnologías que ayudan a procesos• Entrada en vigor de tratados comerciales• Estabilidad financiera en el país

• Desarrollo de nuevos mercados en Asia• Cambios favorables en regulaciones• Consumidores utilizan mas la tecnología• Disminución en tasas arancelarias

Oportunidades: El análisis de las condiciones externas de la organización detectadas en el análisis PEST, puede revelar grandes oportunidades para incrementar resultados

Ejemplos:

• Surgimiento de productos sustitutos• Elevación en costo de energéticos• Barreras a la importación/exportación • Elevación del costo del dólar

• Nuevos competidores• Guerras de precio con competidores• Competidor con un nuevo producto• Mayor costo de materias primas

Amenazas: El análisis de las condiciones externas de la organización detectadas en el análisis PEST pueden revelar amenazas para la organización

Ejemplos:

Continúa....

Haciendo un análisis FODA

1. Considerando el análisis PEST como base, determina las oportunidades y amenazas de la empresa

2. Puede ser que al momento de vaciar la información al formato, surjan nuevas oportunidades y amenazas, anótalas también

3. Revisa hacia el interior de la empresa de manera realista y determina las fuerzas y debilidades que tienen

Recomendaciones:

El análisis siempre debe hacerse considerando a tus competidores o contra tu propio historial

tarea



Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Análisis FODA

Haciendo un matriz FODA

Considerando el análisis FODA como base, elabora una matriz FODA para obtener los objetivos estratégicos de tu empresa

Recomendaciones:

Mantén tus objetivos cortos y sencillos

Evita la complejidad y los detalles de cómo los piensas alcanzar



• Se revelan a través de los objetivos estratégicos• Determina el modelo de negocio• Es la “estrategia puesta en acción”

Líneas estratégicas

• Compromiso de la empresa con el logro de indicadores de desempeño específicos, dentro de un plazo de tiempo determinado

• Criterios para dar seguimiento al desempeño de la organización

• Deben conllevar la asignación de responsables de su cumplimiento, plazos e indicadores de medición

Objetivos estratégicos



Definiendo objetivos: Matriz FODA

En este espacio se incluyen las acciones defensivas para hacer que se disminuyan las debilidades y así poder enfrentar las amenazas que se tienen

En este espacio se incluyen las acciones que se deben realizar para usar las fortalezas y así reducir su vulnerabilidad ante las amenazas

Amenazas

<escribir aquí las amenazas>

En este espacio se incluyen las acciones que se deben realizar para disminuir las debilidades que no dejan aprovechar las oportunidades que se tienen en el mercado

En este espacio se incluyen las acciones a realizar para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado con las fortalezas que se tienen.

Oportunidades

<escribir aquí las oportunidades>

Debilidades<escribir aquí las

debilidades>

Fortalezas<escribir aquí las

fortalezas>

Con base en el análisis FODA, genera la matriz FODA siguiendo las indicaciones que se dan a continuación:

tarea

Instalar filtros con nueva tecnología para disminuir contaminantesImplementar sistema de control de desperdiciosReciclar desperdicios para disminuir costosInstalar sistemas ahorradores de energéticos

Hacer una campaña publicitaria donde se den las ventajas de construir con cementoCrecer el número de franquicias de ConstruredIntroducir un sistema de puntos para premiar a los clientes frecuentesOfrecer asesoría técnica gratuita a constructoras

AmenazasCrecimiento de nuevas formas de construcción en la ciudadIncremento permanente de los precios del cementoMolestia de vecinos de la planta Chihuahua por altos índices de polvoIngreso de cemento Apasco al mercado local con precios más económicos

Implementar un programa de cero desperdiciosContratar una empresa que determine las causas de la rotación de personalCapacitar al personalDar estímulo a personal con cero ausentismo

Abrir nuevas plantas en USAFabricar paredes de concreto armadoOfrecer asesoría sobre nuevas técnicas de construcciónAumentar la elaboración de cemento para exportarInvertir en investigación para buscar nuevos productos que puedan desarrollarse localmente

OportunidadesMejores tasas arancelariasAumento de obras en la ciudadMano de obra más barataAumento en la demanda de nuevos productos relacionados con nuestro giroCrecimiento de demanda de cementoAlta demanda de cemento en USAIncentivos gubernamentales por apoyo a la ecología

DebilidadesAltos costos de transporte terrestreInstalaciones antiguasAlta rotación de personalAltos consumo de energéticos Altos niveles de desperdicio

FortalezasLealtad de la marcaCalidad de las materias primasEmpleados productivosEntrega confiable a clientesEspecialización de servicios proporcionadosCapacidad financiera fuerteTecnología de vanguardia en construcción de plantas de cementoCapacidad de fabricar nuevos productosCapacidad para aumentar la fabricación de cemento

Ejemplo



Matriz FODA

Amenazas

Oportunidades

DebilidadesFortalezas

Formulación de la Estrategia



Perspectivas de análisis

Empresas lucrativas

Organizaciones no lucrativas

Son quienes reciben o esperan recibir lo que la organización les proporciona.

Clientes o contribuyentes(C)



Son las acciones y procedimientos que se realizan para cumplir la Misión.

Procesos (P)

• Competencias: Capital humano

• Información y tecnología: Capital tecnológico

• Clima para la acción: Capital organizacional

Aprendizaje y crecimiento (AyC)

Es el Capital Intelectual de la empresa/organización



Las entidades lucrativas tienen como objetivo generar riqueza

• Deben cuidar sus gastos y cumplir con un presupuesto.

• Deben generar riqueza para la empresa.

• Deben generar dividendos para los accionistas.

• Deben promover inversión en beneficio de la empresa.

Factor financiero (F)

Las organizaciones no lucrativas no tienen como objetivo generar utilidades.

• Deben cuidar sus gastos y cumplir con un presupuesto,

• La medición del éxito está en el nivel de eficiencia y de eficacia con que cumple con las necesidades y expectativas de sus clientes y directivos. Por ende con el cumplimiento de su Misión

• Deben definir qué acciones son las apropiadas para cumplir con su Misión y sobre estas definir, formular y ejecutar su estrategia usando el presupuesto asignado

En organizaciones no lucrativas se asume como: Presupuesto y Regulación (PyR)

Factor financiero (F)



1. Copia de la matriz FODA todos los objetivos que se describieron

2. Identifica como F los “entregables” financieros que recibirán los grupos de interés

3. Identifica como C las acciones que se harán para crear los “entregables” (productos y servicios) que recibirán los clientes/contribuyentes/usuarios/grupos de interés

4. Identifica como P las actividades (procesos internos de la organización) que producen y entregan los “entregables”

5. Identifica como AyC las acciones para crear conocimientos, habilidades y compromisos que los empleados deben de tener, así como la tecnología e innovación que se incorpore

6. Agrupa por factor (F, C, P, AyC)

Agrupando los objetivos tarea

entidad lucrativa

1. Copia de la matriz FODA todos los objetivos que se describieron

2. Identifica como C los “entregables” (productos y servicios) que recibirán los clientes/contribuyentes/usuarios/grupos de interés

3. Identifica como P las actividades (procesos internos de la organización) que producen y entregan los “entregables”

4. Identifica como AyC las acciones para crear conocimientos, habilidades y compromisos que los empleados deben de tener, así como la tecnología e innovación que se incorpore

5. Identifica PyR los elementos que conforman el factor presupuestal y regulatorio

6. Agrupa por factor (C, P, AyC, PyR)

Agrupando los objetivos tarea

organización no lucrativa



F1 Incremento en aportaciones a los socios F2 Disminución de gasto operativoF3 Pago oportuno a los proveedoresC1 Entregar servicios de alta calidad a contribuyentesC2 Lograr una alta confiabilidad de usuariosC3 Lograr un buen manejo de los recursos-activosC4 Cumplir con las metas anualesP1 Operar con alta eficiencia los procesos de atención a clientesP2 Asegurar consistencia en los procesosP3 Ejercer el presupuesto en forma eficienteP4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimientoA y C Capacitar al personalA y C Implantar nuevo sistema tecnológicoA y C Mejorar el clima laboral

Agrupando objetivos en entidades lucrativas

Ejemplo

C1 Servicios de alta calidad a contribuyentesC2 Alta confiabilidad de usuariosC3 Buen manejo de los recursos-activosC4 Cumplimiento de metas anualesP1 Operar con alta eficiencia los procesos de atención a clientesP2 Asegurar consistencia en los procesosP3 Ejercer el presupuesto en forma eficienteP4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimientoA y C Capacitar al personalA y C Implantar nuevo sistema tecnológicoA y C Mejorar el clima laboral P y R Asegurar un buen presupuesto P y R Contar con políticas y procedimientos actualizadosP y R Adquirir equipos de computación

Agrupando objetivos en organizaciones no lucrativas

Ejemplo



1. Describir la Misión a alcanzar2. Copiar objetivos que se describieron anteriormente en el

siguiente orden: • Los entregables descritos como F• Los objetivos descritos como C• Los objetivos descritos como P• Los objetivos descritos como AyC

Posicionamiento estratégico tarea

entidad lucrativa

1. Describir la Misión a alcanzar2. Copiar objetivos que se describieron anteriormente en el

siguiente orden: • Los entregables descritos como C• Los objetivos descritos como P• Los objetivos descritos como AyC• Los objetivos descritos como PyR

Posicionamiento estratégico tarea

organización no lucrativa



Misión: Ofrecer servicios públicos con oportunidad y calidadC1 Entregar servicios de alta calidad a contribuyentesC2 Lograr una alta confiabilidad de usuariosC3 Lograr un buen manejo de los recursos-activosC4 Cumplir con las metas anualesP1 Operar con alta eficiencia los procesos de atención a clientesP2 Asegurar consistencia en los procesosP3 Ejercer el presupuesto en forma eficienteP4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimientoA y C Capacitar al personalA y C Implantar nuevo sistema tecnológicoA y C Mejorar el clima laboral P y R Asegurar un buen presupuesto P y R Contar con políticas y procedimientos actualizadosP y R Adquirir equipos de computación

Posicionamiento estratégico en organizaciones no lucrativas

Ejemplo

Posicionamiento estratégico

Presupuesto y Regulación¿Qué presupuesto necesito tener y que regulaciones debo contemplar

para cumplir con los objetivos?

Aprendizaje y Conocimiento¿Qué recursos y capacidades

necesito para ejecutar en forma adecuada los procesos?

Procesos¿Qué procesos debo desarrollar para producir y entregar estos productos

y/o servicios?

Clientes¿Qué Productos y/o Servicios

debo entregar para alcanzar la Misión?

MisiónCual es la razón de ser de la

organización?



Para poder implantar una estrategia se requiere: que todos en la empresa/organización conozcan lo que hay que hacer, que todos entiendan hacia donde se encamina la empresa/organización y que haya una alineación de lo que hace la empresa/organización para lograr la misión.

Poner en marcha la estrategia

Permite de manera gráfica:

1o. Describir la estrategia.

2o. Entender la estrategia por todos .

3o. Alinear las actividades y funciones para poder alcanzar las metas.

El mapa estratégico

Podemos comunicar la estrategia a toda la organización



La qrquitectura de un mapa estratégico

Factor Presupuesto y Regulación

Factor Clientes

Factor Procesos Internos

Factor Aprendizaje y Crecimiento

Cumplir con la Misión Incrementar productividad

Proveer productos y servicios con calidad

Cre

cer l

a em

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Cre

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ida d

Crear un ambiente de trabajomuy positivo

Desarrollar TecnologíaEstratégica

Incrementarla calidad de los procesos

Ser proveedor de serviciosalineados con los recursos Comunicar normas, regulaciones

y temas operativos-Cumplirlos

Calidad en el Servicio Cumplir con los requerimientoslegales y regulatorios

Administrar recursos en forma estratégica

Fortalecer la confianza yel respeto de los Consumidores

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos Internos Clave

Clientes Directivos

Modelo de un mapa estratégico

Finanzas y Presupuesto

Desarrollar Conocimientos y Habilidades

Cumplir el Presupuesto en Tiempo y Forma

Abrir nuevas y crecerfuentes de ingresos

Incrementar el patrimoniode la Organización/Área

Misión

Ejemplo



Partiendo del mapa estratégico, elaboramos un tablero de control llamado también balanced scorecard que incluye:

• Factores

• Objetivos

• Mediciones/iniciativas

• Metas

• Proyectos

Balanced scorecard

Índices:•Control y efectividad de gastos e inversiones•Cumplimiento de objetivos por áreas y grupos•Cumplimiento de reglamentos, normas de operación y legales

Cumplimiento y Efectividad:•Presupuestos•Logro de metas•Regulaciones y Normatividad

Financiero y Regulatorio

Índices:•Capacitación y Certificaciones de Empleados-Gerentes•Productividad y Calidad de Sistemas•Productividad y Efectividad de Empleados y Líderes•Satisfacción de empleados•Compromisos y Objetivos Personales con Metas de la Organización

Cumplimiento y Efectividad:•Competencias de empleados•Capacidad y eficiencia de sistemas•Empowerment y Moral de empleados•Alineación y entendimiento estratégico

Aprendizaje y Crecimiento

Índices de eficiencia:•Ciclo Total del Proceso•Defectos-Retrabajos-Rechazos•Entregas Correctas•Costos

Incremento, Desempeño:•Procesos de Innovación•Procesos de Operación/Producción•Procesos de Relaciones y manejo con Consumidores•Procesos de Servicio Pos-entrega


Índices:•Satisfacción con la calidad de productos-servicios•Satisfacción con tiempos de entrega•Satisfacción con cumplimiento de resultados (productividad/presupuestos)•Satisfacción con cumplimiento de regulaciones y normatividad

Incrementos-Mejoras:•Satisfacción•Resultados•Cumplimientos

Consumidores/ Grupos de Interés

IndicadoresMedicionesFactores

Tipos de mediciones de un balanced scorecardEjemplo



Programa: “Tu empresa”90%Nivel de clima organizacionalClima para la Acción Excelente

Programa: “Cumplimiento Excelente”98%Cumplir en tiempo y forma con las metas

regulatorias y normativas Cumplir con los procesos regulatorios

Programa de mejoramiento de la comunicación con consumidores

80%Nivel de relaciones con consumidores y grpos. de interés

Incrementar relaciones con consumidores y grpos. de interés

NA95%Nivel de cumplimiento de requerimientos y normatividad

Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios

NA85%Nivel de confianza y reconocimiento de consumidores

Fortalecer la confianza y el respeto de los Consumidores

Programa: “Eficiencia y Productividad”-15%Control y reducción de gastos corrientes

Programa: “Presupuesto Completo”95%Cumplir el presupuesto en

Tiempo y FormaCumplimiento de metas FinancierasFinanciero y Regulatorio

Excelencia en TI95%Nivel de tecnología estratégicaTecnología eficiente

Programa de Capacitación y desarrollo80%Nivel de capital humanoContar con Competencias Estratégicas

Aprendizaje y Crecimieinto

Programa “Uso y manejo de capacidades”85%

Nivel de uso de recursos y capacidades del organismo

Ser proveedor de servicios alineados con los recursos y priorizar actividades clave

Programa de mejora continua en el servicio90%Cumplir en tiempo y forma con las metas

de servicio Incrementar la calidad de los procesos de servicio


NA80%Optimización de uso de recursos y capacidades

Administrar en forma estratégica los recursos clave de la organización

NA85%Satisfacción de consumidoresCalidad en el Servicio

Consumidores – Grupos de

Interés

ProyectosMetasMediciones/iniciativasObjetivosFactores

Mediciones de un balanced scorecardEjemplo

Frecuencia del Indicador:

3.

2.

1.

FechaFirmaNombre - Puesto

Área Responsable y Nombre del Reporte Origen:

Área Co-Responsable:Área Responsable:

Meta:Método de Cálculo:

Definición y Alcance del Indicador:

Fecha de Elaboración________________

Fecha de Revisión _______________

Nombre del Indicador:

Cedula de Indicadores Num. de Indicador____________________

Cédula para describir indicadores



Frecuencia del Reporte:Este reporte es mensual

3. Luís Emilio Bourlon – Director

2. Héctor Palacios Medina – Sub-Director de ........

1. Bernardo López Calderón - Gerente de........

FechaFirmaNombre - Puesto

Area Responsable y Nombre de los Reportes Origen: Área de Sistemas - Reporte de tiempos de entrega de proyectos

Área Co-Responsable:Departamento de .......

Área Responsable:Departamento de ........

Estándar/Meta:El 90% de los proyectos deberán de ser entregados en el tiempo pactado y acordado.

Método de Cálculo:Se divide el total de proyectos entregados en el tiempo acordado entre el total de proyectos entregado en el período medido por 100.

Definición y Alcance del Indicador:Este indicador reporta el tiempo de entrega de un proyecto desde su recepción formal en el departamento de ...... hasta que es recibido en forma por el área solicitante.

Fecha de Elaboración: 4 de junio, 2005.

Fecha de Revisión: 4 de junio del 2006

Nombre del Indicador:Tiempo de entrega de proyectos en el área ............

Cedula de Indicadores Num. de Indicador: 035/04

Cédula para describir indicadoresEjemplo

-Índice de satisfacción general con mi producto/servicio

-Índice de satisfacción con el tiempo de entrega

-Índice de satisfacción con la oportunidad de entrega

-Índice de satisfacción con la rapidez de respuesta

-Índice de satisfacción con el tiempo de desarrollo

-Índice de clientes insatisfechos por fallas en los procesos operativos

-Índices de satisfacción de los nuevos servicios lanzados

-Índice de satisfacción de nuevos clientes

Indicadores de clientes



- Índice de precios superiores a los de la competencia- Índice de concursos o licitaciones perdidas por precio- Índice de clientes perdidos por baja relación precio/valor - Índice de retención de clientes- Índice de incremento neto de cartera de clientes- Índice de incremento en la rentabilidad de clientes- Índice de incremento de participación de mercado.

Indicadores de clientes continúa

Indicadores de procesos de operación

- Índice de tiempo de producción

- Índice de defectos en la producción/operación

- Índice de entregas correctas

- Índice disminución de desperdicios/desechos

- Índice de disminución de re-trabajos

- Índice de incremento en eficiencia de producción

- Índice de reducción de trabajo improductivo

- Índice de incremento de la capacidad instalada



- Índice de rapidez de respuesta en el servicio

- Índice de oportunidad de entrega del servicio

- Índice de calidad en la atención a clientes

- Índice de cumplimiento de entrega del producto/servicio

- Índice de calidad en manejo de quejas

- Índice de calidad en manejo de garantías y reparaciones

- Índice de calidad de facturación

- Índice de tiempo de entrega de facturación

- Índice de eficiencia en manejo de desechos

Indicadores de procesos de servicio

- Índice de competencias definidas de puestos clave

- Índice de empleados con planes de capacitación y desarrollo elaborados

- Índice de cumplimiento de los planes de capacitación y desarrollo

- Índice de disponibilidad de equipos de tecnología de información

- Índice de eficiencia de sistemas

- Índice de niveles de liderazgo

- Índice de mejores prácticas compartidas

- Índice de empleados con objetivos personales definidos

- Índice de clima organizacional

Indicadores de aprendizaje y crecimiento



Formato para el reporte del balanced scorecard

Meta YTD

Meta mes Ytd

MesActual

FinancieroRegulatorio

AprendizajeY

Crecimiento

Procesos internos

Consumidores/grupos de interés

Meta2006

Plan2005

ResultadosReales

Base

2004

FrecuenciaR

eportes

Medición ObjetivoFactor

95%

-15%

80%95%

90%

90%

80%

98%

85%

85%

80%

95%

Meta YTD

95%

-15%

80%95%

90%

90%

80%

98%

85%

85%

80%

95%

Meta Mes

90%

-7%

73%95%

79%

82%

68%

95%

80%

80%

68%

94%

YTDMes

Actual

98%

-25%

95%

-15%

90%

-9%

88%

-5%

M

M

•Cumplir el presupuesto en Tiempo y Forma•Control y reducción de gastos corrientes

•Cumplimiento de metas FinancierasPresupuesto y

Regulación

90% 98%

95%

80%95%

90%

75%95%

80%

72% 90%

75%

M M

M

•Nivel de capital humano•Nivel de tecnologíaEstratégica•Nivel de clima organizacional

•Contar con Competencias Estratégicas•Tecnología eficiente•Clima para la Acción Excelente

Aprendizajey

Crecimiento

95%

85%

100%

90%

80%

98%

85%

70%

95%

80%

65%

95%

M

T

M

•Cumplir en tiempo y forma con las metas de servicio• Nivel de uso de recursos y capacidades del organismo•Cumplir en tiempo y forma con las metas regulatorias y normativas

•Incrementar la calidad de los procesos•Ser proveedor de serviciosalineados con los recursos ypriorizar actividades clave•Comunicar normas, regulaciones y temas operativos-Cumplirlos

Procesos internos

95%

90%

90%

98%

90%

90%

85%

98%

80%

80%

70%

95%

80%

80%

65%

90%

M

T

T

M

•Satisfacción de consumidores•Nivel de confianza y reconocimiento de consumidores•Optimización de uso de recursos y capacidades•Nivel de cumplimiento de requerimientos y normatividad

•Calidad en el Servicio•Fortalecer la confianza y el respeto de los Consumidores•Administrar en forma estratégica los recursos clave de la organización•Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios

Clientes

Meta2007

Meta2006

ResultadosReales

Base

2005

FrecuenciaR

eportes

MEDICIÓN OBJETIVOFACTOR

Reporte mensual de un balanced scorecardEjemplo



95%

-15%

80%95%

90%

90%

80%

98%

85%

85%

80%

95%

Meta YTD

95%

-15%

80%95%

90%

90%

80%

98%

85%

85%

80%

95%

Meta Mes

90%

-7%

73%95%

79%

82%

68%

95%

80%

80%

68%

94%

YTDMes

Actual

98%

-25%

95%

-15%

90%

-9%

88%

-5%

M

M

•Cumplir el presupuesto en Tiempo y Forma•Control y reducción de gastos corrientes

•Cumplimiento de metas FinancierasPresupuesto y

Regulación

90% 98%

95%

80%95%

90%

75%95%

80%

72% 90%

75%

M M

M

•Nivel de capital humano•Nivel de tecnologíaEstratégica•Nivel de clima organizacional

•Contar con Competencias Estratégicas•Tecnología eficiente•Clima para la Acción Excelente

Aprendizajey

Crecimiento

95%

85%

100%

90%

80%

98%

85%

70%

95%

80%

65%

95%

M

T

M

•Cumplir en tiempo y forma con las metas de servicio• Nivel de uso de recursos y capacidades del organismo•Cumplir en tiempo y forma con las metas regulatorias y normativas

•Incrementar la calidad de los procesos•Ser proveedor de serviciosalineados con los recursos ypriorizar actividades clave•Comunicar normas, regulaciones y temas operativos-Cumplirlos

Procesos internos

95%

90%

90%

98%

90%

90%

85%

98%

80%

80%

70%

95%

80%

80%

65%

90%

M

T

T

M

•Satisfacción de consumidores•Nivel de confianza y reconocimiento de consumidores•Optimización de uso de recursos y capacidades•Nivel de cumplimiento de requerimientos y normatividad

•Calidad en el Servicio•Fortalecer la confianza y el respeto de los Consumidores•Administrar en forma estratégica los recursos clave de la organización•Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios

Clientes

Meta2007

Meta2006

ResultadosReales

Base

2005

FrecuenciaR

eportes

MEDICIÓN OBJETIVOFACTOR

Reporte mensual de un balanced scorecardEjemplo

84.2080.00

85.0090.00%

95%100%

80%80%

%%

(4)Financiera:•Índice de Presupuesto•Proyectos de Ingresos Financieros Cumplidos

111.25101.25

30.00102.25

40.080.0

44.5081.0

Hrs/Persona%

(3)Aprendizaje y Crecimiento:

Capacitación

• Clima Organizacional

Estatus

2.5060.00

70.00

Límite

87.5092.85

2.0070.00

2.2565.00

Dias%

(2)Procesos:•Ciclo-Tiempo• Índice de Calidad del Proceso

69.5010069.50Puntos(1)Consumidores:• Satisfacción de Consumidores

Score %MetaResultadoUnidad de MediciónMedición

Reporte mensual de un balanced scorecard

rojo verdeamarillo



““La La capacidadcapacidad de de aprenderaprender másmás rápidorápido queque la la competenciacompetencia puedepuede ser la ser la únicaúnica ventajaventaja competitivacompetitiva

sosteniblesostenible a largo a largo pplazolazo””

ArieArie de de GeusGeus

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