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Razn y Revolucin n 17 Razn y Revolucin n 17 10

Los trabajadores automo-trices fueron parte de la vanguardia obrera que enfrent al capitalismo en los aos '70. Su calificacin y su concentracin en las grandes firmas favorecie-ron su capacidad para resistir los incrementos de los ritmos de produccin.

Los obreros automotrices y sus luchas contra la intensificacin del trabajo (1970-1975)

Ianina Harari*

En las reuniones nos decan: muchachos, ustedes creen que nosotros somos unos ogros que estamos con un vampiro bajo el brazo para chuparle la sangre a ustedes? No, compaeros, no es as. Lo que pasa es que al accionista este ao le

doy una ganancia de 100 pesos. Si el ao que viene no le doy ganancia de 120, tira la bronca. Entonces los ritmos de produccin son as porque sino la competencia nos morfa. Y les decamos: pero nos someten a una explotacin infernal. Y nos respondan: y bueno, pero estos son los ritmos, es el sistema. Y bueno, nosotros

estamos en contra del sistema, les decamos1.

La crisis mundial de la dcada del '70 se manifiesta en la industria automotriz como una crisis de sobreproduccin. La competencia de las empresas asiticas produce una crisis profunda en Estados Unidos y Europa. En la Argentina, las automotrices se resguardaron en el mercado interno protegido, pero no estuvieron exentas de la crisis. A nivel local, la misma se agudiz debido, en gran parte, a la saturacin del mercado interno, en un contexto poco favorable para acceder al mercado externo. En los primeros aos de la dcada del '70, la industria empieza a mostrar sntomas de estancamiento, causado por el freno en el crecimiento de la demanda. Adems, al incrementarse el giro de remesas y utilidades al exterior, se profundizan los efectos negativos de esta industria, que no exportaba, sobre el balance de pagos2. Se intenta entonces expandir la produccin hacia el mercado externo para lo cual se promulgan medidas tendientes a favorecer la venta al exterior3. Sin embargo, esta tentativa

*Sociloga, investigadora del CEICS, becaria del CONICET y militante de la orga-nizacin cultural Razn y Revolucin.1 Entrevista a Gregorio Flores2Sourrouille, Juan: Trasnacionales en Amrica Latina. El complejo automotor en Argentina, Nueva Imagen, Mxico, 1980.3dem, p. 6

UCHA DE CLASESL no es suficiente para revertir la situacin ya que las exportaciones no superan el 7% de la produccin en su ao pico que fue 19764, tras el cual el porcentaje desciende. La falta de competitividad internacional es uno de los factores que hacan necesario el incremento de la productividad. Exista, no obstante, un impulso an ms directo y urgente: el descenso de las utilidades. Como muestra Sourrouille, y como ilustramos en el grfico 1, por esta poca las utilidades fueron en general decrecientes y slo parecen recuperarse a partir de 1976 en algunas firmas.

En este artculo analizaremos las luchas que llevaron adelante los obreros automotrices para impedir las medidas empresariales tendientes a incrementar la explotacin. Utilizaremos para ello entrevistas realiza-das a obreros de tres plantas: Mercedez Benz, Ford y Fiat. Para compren-der mejor las condiciones objetivas de estas luchas, examinamos primero la organizacin del trabajo. De esta indagacin surge que la rama an no se haba constituido en gran industria, ya que no se haba conforma-do un sistema de mquinas que relegue al trabajo manual hacia tareas auxiliares. Por el contrario, creemos que la misma se encontraba en el estadio de manufactura moderna, donde el ncleo del trabajo es manual con una mecanizacin perifrica. Si bien consideramos que no existe una relacin lineal entre el proceso de trabajo y la lucha de los obreros, s creemos que el primero constituye un marco que no puede ser dejado de lado para la comprensin de las mismas. Ms cuando se trata de las luchas contra la intensificacin del trabajo.

Grfico 1: Utilidades de empresas automotrices entre 1970 y 19766

Los obreros automotrices en la historiografa

4Dato calculado en base a datos de anuarios de la Asociacin Argentina de Fbricas de Automotores de los aos 1970, 1971, 1972, 1973, 1974, 197 y 1976.Sourrouille, Juan: Trasnacionales en Amrica Latina. El complejo automotor en Argentina, Op. cit., p. 61.6Elaboracin propia en base a datos de Sourruoille, Juan: op. cit , p.61.

-600000

-400000

-200000

0

200000

400000

600000

1970 1971 1972 1973 1974 197 1976

IKA-Renault

Fiat

Ford

General Motors

Citren

Mercedes Benz

Teora-Historia-Poltica106 Razn y Revolucin n 17 107

La relacin entre el proceso de trabajo y la lucha obrera en esta rama fue planteada por distintos autores, en especial por Mnica Peralta Ramos7 y James Brennan8. Sin embargo, creemos que estas explicacio-nes contienen algunas falencias, en especial por el desconocimiento del proceso de trabajo.

Peralta Ramos sostiene que la rama se encontraba dentro del sec-tor que lideraba la industrializacin a partir de 1909 y como tal haba realizado el pasaje hacia la gran industria10. Esta afirmacin no es sus-tentada con un estudio del proceso de trabajo que permita confirmar-la. En cuanto a los obreros de la rama, formaran, para la autora, parte de la aristocracia obrera, debido a los altos salarios que perciban por pertenecer al sector ms dinmico de la economa. Contaran con los gremios ms poderosos y con una orientacin reformista, ya que su si-tuacin acomodada desincentivara la lucha. Su participacin en ella, como sucedi en el Cordobazo, sera circunstancial y obedecera a razo-nes meramente econmicas. Pero no se desarrollara all una estrategia revolucionaria.11 La autora omite que los conflictos en la rama fueron llevados adelante por comisiones internas conformadas por militantes de izquierda opuestos a las conducciones de los gremios.

Por su parte, Brennan sostiene que la racionalizacin que impulsa-ron las fbricas cordobesas habra dado lugar al surgimiento del clasismo en los sindicatos. Esto habra sido impulsado por activistas de izquierda, en especial militantes partidarios, surgidos por el clima de radicaliza-cin poltica de la provincia. Brennan atribuye la mayor radicalidad de los obreros cordobeses a una mayor necesidad de racionalizacin de las empresas de esta provincia por la competencia de aquellas situadas en Buenos Aires.12 El autor realiza una descripcin parcial de ciertos cam-bios en los procesos de trabajo que motivaron la reaccin obrera. Sin embargo, su estudio es acotado a las empresas radicadas en Crdoba y slo da cuenta de algunos cambios tecnolgicos y disputas sobre los ritmos de produccin. Pero no brinda una visin global del proceso de trabajo. Su conocimiento fragmentado del proceso de trabajo le impide

7Peralta Ramos, Mnica: Etapas de acumulacin y alianzas de clases en la Argentina (1930-1970), Siglo XXI Editores, Buenos Aires, 1972.8 Brenan, James: El clasismo y los obreros. El contexto fabril del sindicalismo de liberacion en la industria automotriz cordobesa, 1970-7, Desarrollo Econmico, Vol. 32, No. 12 (Apr. - Jun., 1992), pp. 3-22.9Peralta Ramos, Mnica: op. cit., p. 30.10Peralta Ramos, p. 31.11dem, pp. 170 y 182.12La imposibilidad de explicar el Cordobaza y otros fenmenos polticos slo a par-tir de lo que ocurre en el mbito fabril ya fue sealada por Iigo Carrera, Nicols: Crtica a Brennan, en Anuario IEHS, Tandil, 1997. En este artculo argumenta-mos que Brenan no slo extrapola indebidamente conclusiones polticas a partir de su anlisis de la organizacin del trabajo, sino tambin que ese mismo anlisis es errado e incompleto.

explicar la especificidad de los obreros automotrices. Es decir, por qu en esta rama los obreros cobraron tanta fuerza? A la hora de dar mayores precisiones el autor slo logra enumerar condiciones generalizables al resto de las ramas: estabilidad laboral y las masivas movilizaciones sin-dicales13. De esta forma, sigue sin conocerse el marco objetivo, el proceso de trabajo, que dio lugar al surgimiento de una fraccin de la clase con un poder mayor al de otros sectores en el lugar de trabajo.

El rgimen de trabajo

En la etapa manufacturera, la produccin se organiza a partir de la fragmentacin de operaciones manuales. Cuando en este rgimen de trabajo se incorporan en forma parcial determinada maquinarias, ha-blamos de manufactura moderna. En ella, el trabajo manual sigue sien-do predominante. El obrero colectivo, y no el sistemas de mquinas, contina siendo el corazn y la base tcnica del sistema. La base del trabajo contina siendo subjetiva y depende de la habilidad del obrero para realizar determinadas tareas. En ese sentido, las calificaciones del obrero (sean fsicas o intelectuales) determinan su aptitud para ciertos puestos de trabajo.

Sobre la lnea de montaje de los automviles donde los obreros deben bsicamente ensamblar las distintas piezas del automvil que provienen de otras lneas o sectores. Esta es la actividad central de una planta au-tomotriz, ya que constituye su particularidad: el armado del vehculo14. All el trabajo de los obreros sobre el vehculo es predominantemente manual. La nica tarea que aparece completamente mecanizada es el traslado de las piezas de un puesto al otro, que se realiza mediante la cadena de montaje. Este elemento condujo a muchos investigadores a crear una categora especial. As, el trmino fordismo fue acuado por gran parte de los socilogos e historiadores del trabajo. Sin embargo, el traslado de las piezas es una tarea auxiliar que puede realizarse tanto cuando el trabajo es manual como cuando ha sido completamente me-canizado. Por lo tanto, nada nos dice sobre el rgimen de trabajo en s. Para esclarecerlo, es necesario examinar el conjunto de las tareas que se realizan sobre la materia hasta convertirla en la mercanca final, en este caso el automvil.1

13Brennan, James: El clasismo y los obreros. El contexto fabril del sindicalismo de liberacion en la industria automotriz cordobesa, 1970-7, op. cit., p. 28.14La produccin de piezas o autopartes no constituye la actividad propia de la rama y puede ser tercerizado y encargado a autopartistas. Sin embargo, lo incluimos en nuestro estudio porque en este perodo las fbricas se ocupan de esta actividad.1Ms an la lnea de montaje aparece para solucionar un problema tpicamente ma-nufacturero: el traslado de las piezas entre las distintas secciones en las se ha dividido el trabajo. Ver, Kabat, Marina: Lo que vendr. Una crtica a Braverman a propsito de Marx y la investigacin emprica en Razn y Revolucin, n. 7, verano de 2001.

Teora-Historia-Poltica108 Razn y Revolucin n 17 109

En la seccin de pintura se reciba la carrocera para darle a la chapa un tratamiento especial. All, segn relata Pedro Troiani, ex trabajador de Ford, el trabajo era manual.

Cuando estaba la carrocera terminada llegaban a la planta de pintura. Primero la limpiaban y despus entraba a fosfatizado que es como limpieza que le hacen a la chapa, y le quita el brillo a la chapa virgen, y queda opaca, queda como porosa. Una vez pasada por fosfatizado, la limpiaban, la desengrasaban. Incluso en ese tiempo el desengrasado se haca a mano, eran muchachos que trabajaban con trapos de solvente y la tenan que limpiar todo. Bueno, sala de fostfatizado y le daban sprai-mer, que es un antixido que se daba a soplete, o sea que trabajaban en grupos de sopletistas que le daban la primer mano y la segunda mano. Ah era todo a mano. Cada sopletista, por ejemplo, haba calculo que haba cinco sopletistas que lo esperaban al coche, dos trabajaban de un lado, dos del otro y el otro haca comparti-miento motor, las partes interiores. Despus la unidad segua y ya vena la segunda mano. La segunda mano eran cinco sopletistas que hacan lo mismo para darle la segunda mano. Despus cundo ya sala de ah estaba, un grupo de inspectores que revisaban la unidad, buscando los defectos. Entonces ah se lijaba, todo a mano, con lija al agua, con mquinas lijadoras y a mano. Las mquinas son esas vibradoras que lijan y despus se repasaban a mano. Y eso, una vez que terminaban de lijar haba que limpiarlo y limpiaban todo con solvente, todo a mano. Y de ah pasaba a pin-tura. Pintura no me acuerdo si eran dos o tres manos. Y tambin operaban grupos de sopletistas. Llegaba la cabina y agarraban la primer mano, estaban los sopletistas de la primer mano, los sopletistas de segunda mano y los de tercera. Creo que eran tres manos que le daban. La cabina es una cabina de sopleteo y cuando termina de sopletear pasa a la cabina de horneado16.

En la lnea de montaje, donde se ensamblaban las piezas, el trabajo manual tambin persista, segn el relato de Gregorio Flores, ex obrero de Fiat-Concord.

Para el armado del auto se usan las llaves que son a aire para apretar los tor-nillos. Y despus iban poniendo las piezas. Y despus haba soldadoras, que son las soldadoras de punto que no es que un obrero suelda como se suelda comnmente, sino que son todas elctricas. Vos pons la pieza, aprets un pedal y te va soldando puntos, eran manuales17.

Tambin el armado del motor se realizaba en forma manual, segn cuenta Hugo Crosatto, ex obrero de Mercedes Benz.

En el fondo [de la seccin de motores] tenamos el armado, eso s se haca manual. Se mecanizaba el compresor de aceite y se armaba con las valvulitas a mano18.

16Entrevista a Pedro Troiani, 27/10/200, en poder de la autora.17Entrevista a Gregorio Flores, 12/6/2006, en poder de la autora.18Entrevista a Hugo Crosatto, 29/3/2007, en poder de la autora.

Existan otras secciones donde el trabajo dependa en mayor medida de las capacidades del obrero y era ms difcil de controlar. Gregorio Flores, por ejemplo, se encontraba en la seccin de control de calidad de los materiales que ingresaban a FIAT. Segn relata, all era imposible el control de los tiempos:

Una vida de reyes pasbamos. Porque un operario que trabaja en la lnea de produccin le toman el tiempo con el cronmetro y dicen usted tiene que sacar 10 piezas por hora. Entonces tiene un control, no puede pasarse el da mirando ma-riposas, sino que tiene que cumplir con una determinada cantidad de piezas y sino las hiciste haba que explicar porqu no salieron. En cambio a nosotros como no nos podan tomar el tiempo, porque era muy difcil tomar el tiempo. Cmo hacas en un block de motor por ejemplo que tiene que trazar? Hay que nivelarlo, hacer un montn de cuestiones. Adems hay que hacer clculos matemticos, de trigonome-tra, para poder sacar algunas distancias que no estn marcadas en el plano. O sea que hay que saber bastante para estar ah19.

Troiani tambin trabaj en una seccin que requera mayor califica-cin. Su puesto estaba en la reparacin final y se ocupaba de la restau-racin de la pintura.

Tenas que ver la hoja (donde se marcaba el defecto a reparar). Cada trabajo que te marcaban vos tenas que ponerle el ok. Por ejemplo, raya en guardabarros delantero, parte inferior. Vos buscaban la raya, la reparabas y tenas que ponerle ok en la tarjeta. Yo me ocupaba de la parte delantera. Me marcaban por ah una raya y haba que repararla. Haba que pasar una lijita, empapelar, yo tena los papeles y cintas, todo al lado mo, y despus un sopletazo y despus sala. Eso todo rpido. Otros compaeros tenan, por ejemplo, las dos puertas. Era por grupo. Otro com-paero se fijaba los interiores. Era un equipo de trabajo. Eran ms o menos cinco. Y ms adelante estaban los inspectores que te revisaban si estaba todo bien. Y ah era la reparacin final y pre entrega se llamaba. O sea que ah se probaba mecni-ca, electricidad, pintura. Si haba algn golpecito, algn bollito, alguna marquita, estaban los saca-bollos que eran espectaculares porque los tipos tenan que sacar el bollo sin daar la pintura. Entonces tenan como unos lpices que eran de tefln redondeaditos y tenan que con martillo bajar el bollito. Cuando es para abajo usan palanca, hay diferentes tipos de palanca porque hay lugares donde no pods llegar a sacarlo el bollo20.

La centralidad del trabajo manual no se trata de una particularidad de la Argentina sino que es propia de la industria automotriz mundial. En el libro De cadenas y de hombres, Robert Linhart realiza una descrip-cin de su trabajo en Citren en Francia para la misma poca. All, este estudiante de sociologa que decide proletarizarse luego del mayo fran-cs relata su paso por varios puestos de trabajo en la cadena de montaje. Todos ellos consistan en trabajos mnimos, pero manuales: soldar una

19Entrevista a Flores, op. cit.20Entrevista a Troiani, op. cit

Teora-Historia-Poltica110 Razn y Revolucin n 17 111

barra de estao, colocar los vidrios o clavar los ganchos del tapizado. El estudiante, con poco prctica es llevado de un puesto al otro porque no logra adaptarse a los ritmos21. El relato de este autor, muestra la condi-cin de manufactura moderna de la industria. Por su parte, Braverman reconoce que la divisin del trabajo aparece de modo ms brutal donde el trabajo no se ha mecanizado, como ocurre con la cadena de montaje, en sus palabras un mecanismo primitivo que slo transporta el producto entre distintos trabajos manuales22.

La lucha por la productividad

Entre 1970 y 1974, la produccin total de la rama se increment. A partir de ese ao comienza a descender. El mismo movimiento describi la evolucin de la cantidad de empleados y de horas trabajadas (cuadro 1). Sin embargo, al calcular la productividad del trabajo, se evidencia que la misma sufre una constante disminucin en este perodo. Esta cada se produce tanto en la cantidad de horas trabajadas por auto como en la cantidad de autos producidos por empleado. Asimismo, las horas trabajadas por empleado disminuyen.

Cuadro. 1. Produccin, empleados y horas trabajadas en la rama automotriz argentina entre 1970 y 197623

La productividad se haba convertido en objeto de disputa. Las em-presas intentaron avanzar en la intensificacin del trabajo. Sin embargo, estas tentativas fueron frenadas por los obreros. Las comisiones internas de las fbricas se haban fortalecido y consiguieron regular los ritmos de produccin. En Ford, segn cuenta Pedro Troiani, ex delegado de la em-presa, los obreros aprendieron a tomar los tiempos de la cadena gracias

21Linhart, Robert: De cadenas y de hombre,. Siglo XXI, Mxico, 1979.22Braverman, Harry: La degradacin del trabajo en el siglo XX, en Monthly Review vol. 34, n 1,mayo de 1982, reeditado en Seleccin de artculos de la Monthly Review, Editorial Revolucin, Madrid, 1983, pp. 4/.23Elaborado con datos de Anuarios de la Asociacin Argentina de Fbricas de Automotores de los aos 1970, 1971, 1972, 1973, 1974, 197 y 1976.

Ao Produccin Empleados Horas trabajadas1970 219.99 41.61 4.600.0001971 237.640 42.909 .200.0001972 268.93 46.316 7.600.0001973 293.742 46.316 64.100.0001974 286.312 7.400 69.200.000197 240.036 4.6 66.300.0001976 193.17 0.012 9.900.000

a la solidaridad de los empleados administrativos a quienes haban lo-grado sindicalizar. De esta forma, los obreros evitaban el aumento de los ritmos que la empresa quera imponer para incrementar la produccin.

Grfico 2: Horas trabajadas por empleado y por auto entre 1970 y 197624

Grfico 3: Autos producidos por empleado entre 1970 y 1976

24dem.

Horas trabajadas por empleado

Horas trabajadas por auto

0,00

200,00

400,00

600,00

800,00

1000,00

1200,00

1400,00

1600,00

1970 1971 1972 1973 1974 197 1976

Autos producidos por empleado

0

1

2

3

4

6

7

1970 1971 1972 1973 1974 197 1976

Teora-Historia-Poltica112 Razn y Revolucin n 17 113

Cuadro2: horas trabajadas por auto y por empleado y autos producidos por empleado, 1970-1976

Los ritmos de trabajo eran ms o menos siempre igual. Estaban ah los sindi-catos controlando eso. La Ford quera siempre ms produccin. De tantos pedidos, ya la planta no daba para ms. Ya para hacer ms unidades tenas que agrandar la fbrica. ()Te encontrabas cuando entrabas a trabajar que la lnea iba ms rpido. Y decas bueno, hoy tengo que meterle. Pero llegaba un momento que vos decas no damos ms. Y ya haba problemas. Incluso haba partes de enfermo porque la gente se mataba laburando. Siempre trataban de restringir el ingreso de personal. No eran tan bonachanos de tener gente de ms. () Aprendimos a tomar el tiempo de las lneas. Se haca una marca en la lnea en tantos metros y marcabas el eslabn y ese eslabn tena que tardar tantos minutos para llegar a la punta. Era sencillo pero nosotros no sabamos tomarlo2.

Tambin en Fiat haban logrado controlar el esfuerzo de los trabaja-dores mediante el clculo de cuntos obreros se requera en la lnea de montaje, de acuerdo a la produccin requerida. Segn cuneta Domingo Bizzi, delegado de Sitrac:

En la lnea de montaje los clculos determinaban la cantidad de gente por tiempo del armado. En eso nosotros tuvimos una especial atencin. Ah tenamos un compaero, el ratn, que en el proceso de desarrollar un clculo, era un avin. Y era el delegado de la lnea de montaje. Entonces por all se da que necesitas 10 hombres y medio, de acuerdo a la produccin. No puede haber un hombre y medio, eso es un hombre que hace una tarea y media. Pero se calcula con el menor esfuerzo. Cuando iban a poner en marcha la lnea de montaje, el ratn paraba, contaba la gente, cuntos motores van a hacer?, ac falta uno, faltan dos, s, pero se fue al mdico, trelo de otro lado. La pona en marcha y la paraba26.

Fiat haba logrado imponer en la dcada de los '60 un premio a la pro-ductividad. A consecuencia de este incentivo, la productividad alcanz

2Entrevista a Pedro Troiani, op. cit.26Entrevista a Domingo Bizzi, 6/6/2007.

AoHoras trabajadas por

empleadoHoras trabajadas

por autoAutos producidos

por empleado1970 1313,73 248,64 ,28

1971 1286,44 232,28 ,3

1972 1243,63 214,4 ,79

1973 1383,97 218,22 6,34

1974 120,7 241,69 4,98

197 121,27 276,21 4,39

1976 1197,71 309,3 3,86

el 12%27. En 1970 asume la nueva comisin interna que lleva adelante la lucha por eliminacin del premio y por la incorporacin de esta suma como un componente fijo del salario. Como cuenta Gregorio Flores, delegado de Sitrac, se produjo una drstica reduccin en los ritmos.

El ritmo de produccin se fren cuando nosotros subimos. Laburando normal-mente, se sacaba, por ejemplo, 10 piezas por operario. Y ellos pusieron un 12% y le daban un premio a la produccin. Pero el premio a la produccin lo controlaban ellos nada ms, nadie saba cmo se aplicaba el premio a la produccin. Entonces, resulta que, por ejemplo, uno deca: esta quincena saqu mil pesos de produccin, en la otra quincena cmo puede ser que saque 200 pesos nada ms si he trabajado lo mismo. Entonces le reclamaban y le decan: nosotros consideramos toda la pro-duccin de toda la lnea. Entones si haba faltado un operario o se haba roto una mquina, ellos contabilizaban que las piezas no haban salido y entonces le pagaban menos de premio. Entonces nosotros cuando llegamos a la direccin del sindicato, una de las cosas ms sentidas de la gente era que tenamos el salario muy bajo con relacin a Kaiser. Estaba muy por debajo. Entonces la reivindicacin ms sentida de los obreros era que era ms bajo el salario. Ellos decan que el gobierno haba puesto un techo salarial y entonces o se podan exceder de eso y por eso no podan aumen-tarlo. Entonces nosotros dijimos: En lugar de trabajar el 12% por ciento, vamos a trabajar el 100%, como corresponde. Y nos negamos a hacer horas extras porque no era obligacin. Entonces trabajamos a reglamento. Pero los negros se abusaban, en lugar de trabajar... por ejemplo, suponiendo que trabajando al 12% tenan que sa-car 1 piezas, trabajando al 100%, tenan que sacar 10. Los negros sacaban 2 piezas. Y nos hacamos cargo nosotros de eso. Le bajamos el ritmo de produccin. Entonces los gringos le tiraron la bronca. Fueron al Ministerio e hicieron denuncias de que estbamos haciendo medidas de fuerza en un momento en que estaban prohibidas todas las medidas de fuerza. Nosotros fuimos y dijimos que era mentira, que no estbamos haciendo medidas de fuerza: las horas extras no estbamos obligados a hacer, trabajamos al 100%, en lugar del 12% por ciento, no queremos el premio a la produccin, as que no lo cobramos y punto. Pero claro, los gringos se queran morir porque haba bajado muchsimo la produccin. Entonces accedieron y rompieron el techo salarial. Nosotros rompimos el techo salarial con esa medida de fuerza28.

En esta fbrica, adems, los obreros lograron eliminar el acople de mquinas. Este mecanismo hoy recibira el nombre de polivelancia29 y funcionaba en los puestos en donde los obreros operaban maquinas automticas.

Haba una cosa que se llamaba el acople de mquinas, que era que un operario suponete que trabajaba en un torno, el torno era automtico. Vos pons la pieza, abre la mordaza, te fijs que est bien centrada, abrs un botn y empieza trabajar

27El premio era otorgado por un incremento de produccin del 2% por sobre el nivel de produccin estndar. Por est razn, se deca que se trabajaba al 12%. 28 Entrevista a Gregorio Flores, op. cit.29La automatizacin de la produccin permite generalizar la polifuncionalidad, de-bido a la escasa especialidad que requieren las tareas.

Teora-Historia-Poltica114 Razn y Revolucin n 17 11

la mquina. Pero la mquina hace como diez operaciones a la vez y hay como o 10 minutos que el obrero est ah. Entonces hacan que el obrero ponga en funcio-namiento esta otra mquina, y as. Entonces acoplaban el trabajo de las mquinas para que un obrero pudiera atender dos o tres mquinas a la vez. Pero, claro, el tipo no tena tiempo ni para respirar porque tena que estar yendo y viniendo a atender las mquinas. Bueno, nosotros nos opusimos a esa medida. Por ejemplo, un negro estaba en el torno y tena minutos y le decan vas a trabajar en la pulidora. () [Cuando se elimin el acople] Esos lugares los iba ocupando otra persona que estaba en una seccin que no estaba en la produccin. Por ejemplo, un tipo que estaba en almacn lo traan y lo ponan a hacer lavado de las piezas. La gente que ya estaba la iban reubicando por esos lugares30.

En Mercedes Benz, la empresa quiso aumentar los ritmos de trabajo y establecer horas extras. Sin embargo, los trabajadores lo resistieron. La empresa se vio entonces obligada a aumentar la cantidad de personal agregando un turno ms, segn relata Hugo Crossato, ex delegado de la fbrica.

Y del '71 al '7 la fbrica iba creciendo la cantidad de personal. La produccin no tanto. Lo que ellos hacan es como fabricaban todos sus productos, trabajaban mucho con el mercado de reposicin y de exportacin.() Aumentaron el personal y llegaron a tener 4 turnos. El horario primitivo de MB era de 7 a 16.30, despus por necesidad de crecimiento puso 3 turnos ms, de a 14, 14 a 22 y de 22 a . () Cuando lo intent [aumentar los ritmos] nos enfrentamos a eso. Nosotros no quisi-mos ni garantizar la produccin, ni aceptar ningn tipo de premios. En alguna etapa de esos aos lo tuvimos que aceptar porque el SMATA lo acept, pero sino una vez hubo un enfrentamiento porque la empresa quiso volver a tomar los tiempos en el 73. Vienen a hacer un estudio de tiempo de nuevo, porque ellos consideraban que el tiempo que tenamos podamos aumentar la produccin. Y fue resistido. No aceptamos. En muy pocos puestos se demostr que s tenan razn, se demostr que se poda un poco ms. Pero nunca se lo hicieron, seguimos con el mismo ritmo. Eso y los premios fuimos enemigos acrrimos. Fuimos enemigos acrrimos de cualquier tipo de premios, de aumentar la produccin y de las horas extras. Les decamos que tomen ms personal. () Tenamos en aquellos aos 2 millones de desocupados. Y el caballito de batalla nuestro era eso: hay 2 millones de desocupados, si necesitan ms horas, tomen personal. Y llegamos a hacer 4200 en el 7. Yo haba entrado en el 71 y no se si llegbamos a mil. Los distribuan en los turnos31.

Pero adems de haber derrotado los intentos de incrementar la pro-duccin por va de la intensificacin del trabajo, los obreros lograron frenar otras medidas e imponer ciertas condiciones. En Fiat, por ejem-plo se logr que la empresa despidiera a capataces que eran demasiado exigentes.

30Entrevista a Gregorio Flores, op. cit.31Entrevista a Hugo Crosatto, op. cit.

Se logr parar la fbrica para echar un jefe de las plantas. Y la empresa deca: estamos todos locos ac! Resulta que ustedes pueden elegir sus delegados, sus di-rigentes, y nosotros no podemos poner nuestro equipo. Claro, pero los negros no quieren trabajar. Est Robiro ac -la Vaca Robiro le decan-, si no se va no trabajan, les decamos. Y no queran trabajar y no trabajaban. Porque era muy negrero. () Despus a otros tipos, a un tal Brizuela, que era ms exigente los negros no lo que-ran. Entonces fueron y le pintaron la casa con alquitrn, la puerta todo32.

En esta empresa, se lleg a constituir una comisin de trabajadores que discuta con la empresa los requerimientos para cada puesto. Segn relata Bizzi:

En el tema de los tiempos, el manejo que haba en ese momento era una cues-tin media arbitraria hasta que nosotros con un conjunto de compaeros formamos una comisin en la empresa que se llamaba de tareas y categoras. Entonces no-sotros bamos determinando, y eso se acoplaba al convenio, cules eran los conoci-mientos que tena que tener el obrero para ascender. Tambin se determinaba cmo se tena que elaborar una pieza. En esa comisin tenamos desde electricista a todo, incluso toda la gama, hasta inspectores. Pero haba compaeros con conocimientos ms primitivos que otros. Por ejemplo, Paz tena una gran capacidad para perci-bir cmo hacer determinada cosa, sin conocimiento tcnico. Resulta que una de las pruebas era la caera de unas turbinas de tractores para el sobrante de pintura. Haba que desarrollar la tubera, o sea que de un plano, pasar a un crculo. Entonces la frmula ms comn para el desarrollo de una circunferencia es Pi por dimetro. Es bsico, y Pez no lo saba. Pero l estaba en un lugar de mantenimiento donde hacan ese trabajo. Entonces le decamos, cmo carajo lo hacs? Y el deca: es muy simple, yo agarro un comps con martillo -el que tiene una tiza- y lo pongo en una regla y tomo la mitad del ancho de la circunferencia. Lo pongo, lo hago en el suelo, despus agarro un hilo, doy vuelta, estiro el hilo y ah tengo el ancho. Pero lo hago. Entonces era una posibilidad ms para algunos compaeros que no supieran trigonometra. Entonces ese tipo de compaeros tambin los contemplbamos33.

Para los obreros de sta fbrica el conocimiento tcnico sobre sus tareas era fundamental. Segn recuerda Bizzi:

Nosotros mismos nos esforzbamos en aprender, en Fiat se dio eso ms, porque nosotros considerbamos que el compaero ms capacitado tena que ser el delega-do. Entonces nosotros para poder discutir con la empresa tenamos que tener cono-cimiento. No slo decir yo s que ese es mi enemigo de clase, pero el conocimiento tcnico, porque en distintos sistemas tens que hacer produccin lo mismo. Vos tens que tener los conocimientos tcnicos. En un momento llegamos a reestructurar una seccin completa. A ese jefe no lo queran sacar y esa seccin andaba mal. No llega-ban ni cerca a los niveles de produccin que ms o menos podan hacer. Y entonces el jefe deca que era un problema humano. Y entonces le cambiaron como tres veces la gente. No poda ser, haba un problema de l. Un problema de conocimientos

32Entrevista a Gregorio Flores, op. cit.33Entrevista a Domingo Bizzi, op. cit.

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tcnicos para resolver los problemas de l. Y fuimos con el jefe de mano de obra, que es el que determina las producciones, los controles de tiempo. Nosotros le dijimos que bamos porque seguro que algo bamos a encontrar, detalles que son tcnicos que no tiene nada que ver la gente. Habamos recorrido las primeras cuatro, cinco mquinas, y el segundo jefe de mano de obra dijo: no, suficiente. Y al otro da se fue. Porque las primeras cinco mquinas que agarramos estaban trabajando de mala manera, con herramientas con velocidades que no eran las correctas, o sea, el tipo no sabe. Porque si yo veo que est mal afilada una mecha porque no me rinde, la mecha no saca la viruta, porque est mal el ngulo de corte, no corresponde al material, no es lo mismo que yo perfore aluminio o fundicin o acero. Porque si el material es ms blando se cierra ms el ngulo de la mecha, si es ms duro se abre ms. Pero ese conocimiento lo tens si sabs la composicin del material que ests usando. Al no haber ese conocimiento tcnico, indudablemente que lo nico que tens que hacer es agachar la cabeza. Y por eso la importancia de la mano de obra especializada que poda discutir en un mismo nivel con el dueo de la fbrica34.

En la Ford, se logr destinar el 1% de la produccin de las empresas para la creacin de una mutual.

Nosotros nos organizamos para hacer una mutual con el 1% de la produccin de los coches. O sea que cada coche que sala de la produccin, el 1% iba a ser para una mutual. () Con el uno por ciento podamos hacer un desastre: clnica, mdi-co. () Podamos llegar a eso, a conseguirlo. Entonces SMATA lo pidi para todas las empresas el 1%. La paritaria fue en junio del 7. El golpe vino en marzo del 76, pasaron 7, 8 meses. Las empresas depositaron la plata para que se haga la mutual. Vino el golpe y la plata no se sabe dnde fue a parar, no se sabe para qu se uso3.

La reaccin de las empresas ante el avance de las luchas de los tra-bajadores no se hizo esperar. En Fiat, hubo despidos y detenciones. Primero despidieron a seis obreros entre los que se encontraba Flores.

[El 14 de enero de 1972] Yo sal con permiso porque tena que ir a ver a un abogado y cuando volv tena el telegrama de despido. Seis estbamos despedidos. Era una provocacin abierta. Entonces dijimos, no tomemos la fbrica porque van a descabezar a todo el mundo. Y no, llegaron a las 3 de la tarde, y dijeron no con un despido ac no trabaja ninguno y pararon la fbrica. Y ah noms tomamos la fbri-ca con rehenes y todo lo dems por la reincorporacin. Nos iban desalojar a las 3 de la maana. El ejrcito nos mand una intimacin diciendo que si no desalojbamos la planta y liberbamos a los rehenes, entraba el ejrcito. Y los negros resistieron. No queran saber nada. No se qu hubiera pasado si vena el ejrcito, a lo mejor haca una masacre. Pero bueno, los negros no queran saber nada. Pero despus al final nos despidieron a todos. Primero de entrada a 400 personas. Despus fueron despi-diendo de a 100, de a 0, de a 2036.

34Entrevista a Domingo Bizzi,op. cit.3Entrevista a Pedro Troiani, op. cit.36Entrevista a Gregorio Flores, op. cit.

En Ford, los despidos y las detenciones fueron simultneas.

Despus cuando vino el golpe de estado que eliminaron el sindicato y el cuerpo de delegados, echaron gente e hicieron ms produccin. O sea que fue para bene-ficio de la empresa ah en que nadie los controlaba y la gente no poda decir nada porque era un rgimen militar y el que hablaba terminaba mal, entonces aceleraron la produccin. Eso esta comprobado porque en los juicios que se han hecho se ha averiguado la cantidad de produccin que hacia Ford en el 7, en el 76 y despus en el 77. Y bueno, Ford ah se benefici en ese sentido. () La empresa cuando vino el rgimen militar, a todos los que estbamos organizados, no fueron presos todos los que quedaron. Nosotros la empresa nos entreg al ejercito, nos torturaron adentro de la fbrica37.

En Mercedes Benz, despus del golpe militar, comenzaron las des-apariciones. Segn relata Eduardo Fachal, delegado de la empresa, el miedo que generaron las desapariciones permitieron reestablecer los rit-mos de trabajo pedidos por la empresa.

Cuando viene el golpe, ellos quieren aumentar todos los ritmos de produccin. Y nosotros no. Como ellos tenan mucha necesidad de trabajo, nosotros empeza-mos con quita de colaboracin y paro por turnos. Pero los milicos no dejaban dar aumentos. Un da entramos a trabajar y estaba la fbrica ocupada por el ejrcito. Pidieron tener una entrevista con un grupo de gente. Fuimos cien delegados, uno prcticamente por cada seccin. Dijeron que era imposible discutir con cien. Hubo algunos escarceos y se forma una comisin de 10. La empresa quera aumentar la produccin. Entonces nosotros lo nico que dijimos es que nos comprometamos a que se cumpliera con lo firmado en el ministerio de trabajo en los convenios del 7. Pero no nos comprometamos a que se trabajara ms cantidad de lo que estaba fijado. Entonces se le dio el nombre de premio a la productividad porque no se poda dar aumento de sueldo, los militares lo tenan prohibido. () Cuando desaparecen los compaeros a nosotros se nos plantea el problema de si parbamos o no. En una asamblea del 7 las tres A haban ido a buscar a un compaero. Ah se par. Esa asamblea haba votado que si tocaban a un compaero, automticamente se paraba. Cuando empiezan las desapariciones fuertes en diciembre del 76, enero del 77, nosotros lo que dijimos es que las condiciones haban cambiado y que ese mandato de esa asamblea no era vlido. Entonces vamos a una nueva asamblea y la votacin general decide no parar. Empez el mecanismo del terror y la gente cada vez paraba menos. Hay protocolos del directorio de la fbrica donde se muestra que el director particip de una reunin con los militares en el 78 y les dice que terminen con las desapariciones en Mercedes porque la situacin ya estaba tranquila. Y en el 79 em-piezan los despidos porque baja la produccin y la fbrica deca que haba mucha gente38.

Conclusiones

En el periodo analizado observamos que a medida que la fortaleza de los obreros en las fbricas se incrementaba, la productividad de la

37Entrevista a Pedro Troiani, op. cit.38Entrevista a Eduardo Fachal, op. cit.

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rama disminua. Los obreros lograron en estos aos frenar la iniciati-va de las empresas para incrementar la productividad. Lograron, inclu-so, disminuirla. Esta situacin eclosion hacia mediados de la dcada. Cuando el enfrentamiento pas al plano poltico.

La fortaleza que los obreros ostentaban en el lugar de trabajo esta-ra relacionado, entre otros determinantes, al rgimen de manufactura moderna vigente en las fbricas automotrices. El hecho de ser obreros manufactureros, donde la base del trabajo es subjetiva, hace que sus sa-beres y destrezas se convierten en una barrera al control del capital sobre el trabajo. Esto otorga a los obreros la posibilidad de mantener cierto control sobre los ritmos. Los testimonios recogidos hasta el momento y la evidencia internacional nos permite afirmar que ste modo de organi-zacin del trabajo rega en la rama automotriz tanto a nivel local como mundial.

Las caractersticas de la rama, pueden ayudar a comprender el peso y la importancia que los trabajadores automotrices tuvieron dentro del conjunto del movimiento obrero. Nucleados en grandes establecimien-tos y habiendo conservado su carcter predominantemente manual y, de esta manera cierto nivel de calificacin, estaban en mejores condiciones para enfrentar a su patronal que otros sectores. Esto puede explicar por qu los obreros automotrices estn en condiciones de participar de la vanguardia de la clase obrera, pero no explica la orientacin que toma este movimiento, ni el conjunto de su desarrollo. En distintos pases se manifiesta por esta poca una rebelin de los trabajadores manufacture-ros, pero esto no da necesariamente lugar a la formacin de una fuerza social revolucionaria. Este proceso ms amplio no puede explicarse slo por lo que ocurre en el lugar de trabajo, sino atendiendo, sobretodo al proceso poltico ms general que, a su vez, alimentaba el proceso rei-vindicativos en la fbrica.39 Tal es as que la derrota de ese movimiento reivindicativo y el aumento de la productividad slo se logr luego de la derrota poltica ms general que implic para la clase obrera el gol-pe del 76.40 Luego del mismo, se produce un incremento en el nivel de utilidades de las empresas as como un proceso de centralizacin de capitales.41

Este caso nos permite pensar cmo en este nivel, el del enfrenta-miento econmico, los obreros no pueden imponer, a largo plazo, sus ritmos y condiciones. Para lograrlo es necesario que la lucha adquiera un carcter poltico y que triunfe en ese terreno. La fbrica es la unidad de dominacin de la burguesa. El control obrero de la produccin nunca es tal bajo el capitalismo, no es a ese control sobre las firmas capi-talistas a lo que se debe aspirar (como algunos autores plantean), sino al poder obrero y la supresin del sistema capitalista como tal.

39Para un anlisis detallado de la problemtica: Lbbe, Hctor: La guerrilla fabril. Clase obrera e izquierda en las coordinadoras Interfabriles de Zona Norte, Ediciones ryr, Buenos Aires, 2006.40Harari, Ianina: La dictadura de la productividad, en El Aromo, Ao IV, n 30, Agosto de 2006.41Sourrouille: op. cit.

Este artculo estudia los distintos agrupamientos polticos y los movimien-tos reivindicativos de los estudiantes universitarios. Estos confluyen, luego, en una de las insurrecciones que, como el Cordobaza y el Viborazo, jalonan los ltimos aos de los 60 e inicios de los 70.

Como lleg el mov-imiento estudiantil ro-sarino al Rosariazo de mayo de 1969?*

Pablo Bonavena y Mariano Milln**

Durante la segunda parte de la dcada del '60 y la primera del '70 el movimiento estudiantil fue un sujeto central en el desarrollo de la fuerza social revolucionaria que, con los elementos que pudo, enfrent al capitalismo en Argentina. Decimos que fue central por: a) la cantidad y cualidad1 de sus acciones, b) la alianza que sostuvo con el movimiento obrero organizado, sobre todo con la CGT A, c) el permanente abaste-cimiento de cuadros a las organizaciones poltico militares revoluciona-rias y d) su capacidad de atraer fracciones pequeo burguesas a la lucha popular.

La gestacin de la crisis poltica de mayo de 1969 es incomprensible sin una explicacin del desarrollo poltico del movimiento estudiantil chaco correntino,2 rosarino y cordobs. Durante este proceso el grado de unidad y autoconciencia del estudiantado a nivel nacional se tradu-jo en la trasformacin de los problemas estudiantiles locales en luchas nacionales ligadas a la clase obrera. En este contexto, el movimiento es-tudiantil rosarino fue un sujeto de gran relevancia poltica ya que sus acciones tuvieron impacto nacional.

*Los datos corresponden a la investigacin de Bonavena, Pablo: Las luchas estu-Los datos corresponden a la investigacin de Bonavena, Pablo: Las luchas estu-Bonavena, Pablo: Las luchas estu-diantiles en la Argentina.1966/1976. Beca de Perfeccionamiento. Sec. CyT UBA, 1990/1992.** Los autores son socilogos y docentes de la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA.1Por ejemplo, la lucha callejera.2Puede verse Un ejemplo de la construccin de alianzas en el campo popular: el movimiento estudiantil de Corrientes y Chaco entre 1966 y 1969 de Mariano Milln; en Bonavena, Pablo, Milln, Mariano y Califa, Juan (Comp.) El movimien-to estudiantil argentino. Historias con presente. Ediciones Cooperativas Carrera de Sociologa. Buenos Aires, 2007 (en prensa).

UCHA DE CLASESL