03 - Implementa Valor Ganado y Cronograma Ganado
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Conferencista
Mauricio F. Morales R. PMP, MCPProjectical S.A.S.
(571) 751 4381Cel. (57) 310 553 10 28Bogotá - Colombia
¿Cuáles son los problemas actuales con la medición en proyectos?
No nos gusta ser medidos
No sabemos qué medir
La única percepción es el tiempo
Los GP no conocen los costos del proyecto
EVM es muy complicado
EVM es utópico
Aquí los costos no funcionan así
Las excusas que sacan…
Otras cuantas…EVM no nos aplica
EVM no muestra la realidad
Nos da pereza aplicar EVM
No tenemos herramientas para aplicar EVM
Es bueno en la teoría pero aquí no lo aceptan
EVM no se entiende
La gerencia nunca lo aprobaría
No sabemos cómo medirlo
¿Qué se mide actualmente en tus proyectos?
¿Cuáles son las consecuencias de la mala medición?
• No hay visibilidad sobre los problemas
• Las mediciones son falseadas
• Hay dos cronogramas: el de mostrar y el real
• La gente no sabe cómo va el proyecto
• La única variable perceptible es el tiempo
• No se conoce la magnitud de los daños
• No hay maniobrabilidad ante los problemas
• No hay predicciones útiles
• Se sigue planeando con el deseo
Algunas que pueden ocurrir…
¿Qué necesitamos de la gerencia de proyectos para solucionar esto?
Grupos de Procesos
Inicio Cierre
Los Grupos de Procesos no son Discretos
InicioPlaneación
Ejecución
Control FinTiempo
Esfu
erzo
Fase Inicial Fase Final
Procesos de Gerencia y EVM
¿Cómo se compaginan?
Procesos de Inicio del Proyecto
Desarrollar(el(Project(Charter(
4.1(
Ini( Int(
Iden%ficar*los*Stakeholders*
13.1*
Skh*Ini*
Procesos de Planeación del ProyectoDesarrollar(el(Plan(de(Ges-ón(del(Proyecto(
Pla(
4.2(
Int(
Planear'la'Calidad'
Pla'
8.1'
Cal'
Desarrollar(el(Plan(de(Recursos(Humanos(
Pla(
9.1(
Rec(
Desarrollar(el(Plan(de(Comunicaciones(
Pla(
10.2(
Com(
Planear'las'Adquisiciones'
Pla'
12.1'
Adq'
Planear'la'Ges*ón'de'Riesgos'
Pla'
11.1'
Rie'
Iden%ficar*los*Riesgos*
Pla*
11.2*
Rie*
Realizar(el(Análisis(Cualita0vo(de(Riesgos(
Pla(
11.3(
Rie(
Realizar(el(Análisis(Cuan/ta/vo(de(
Riesgos(
Pla(
11.4(
Rie(
Planear'las'Respuestas'a'los'
Riesgos'
Pla'
11.5'
Rie'
Planear'la'Ges*ón'de'los'Stakeholders'
Pla'
13.2'
Skh'
Planear'la'Ges*ón'de'Alcance'
Pla'
5.1'
Alc'
Obtener'Requerimientos'
Pla'
5.2'
Alc'
Definir'el'Alcance'
Pla'
5.3'
Alc'
Desarrollar(la(EDT((WBS)(
Pla(
5.4(
Alc(
Planear'la'Ges*ón'del'Cronograma'
Pla'
6.1'
Tie'
Definir'las'Ac-vidades'
Pla'
6.2'
Tie'
Secuenciar)las)Ac-vidades)
Pla)
6.3)
Tie)
Es#mar'Recursos'de'las'Ac#vidades'
Pla'
6.4'
Tie'
Desarrollar(el(Cronograma(
Pla(
6.6(
Tie(
Determinar)el)Presupuesto)
Pla)
7.3)
Cos)
Es#mar'los'Costos'
Pla'
7.2'
Cos'
Planear'la'Ges*ón'de'Costos'
Pla'
7.1'
Cos'
Es#mar'Duración'de'las'Ac#vidades'
Pla'
6.5'
Tie'
Procesos de Ejecución del Proyecto
Dirigir%y%Ges*onar%la%Ejecución%del%Proyecto%
Eje%
4.3%
Int%Realizar(el(
Aseguramiento(de(Calidad(
8.2(
Cal(Eje(
Adquirir'el'Equipo'del'Proyecto'
9.2'
Rec'Eje'
Desarrollar(el(Equipo(
9.3(
Rec(Eje(
Administrar*el*Equipo*
9.4*
Rec*Eje*
Dirigir%las%Adquisiciones%
Eje%
12.2%
Adq%
Administrar*las*Comunicaciones*
10.2*
Com*Eje*Administrar*el*
Involucramiento*de*los*Stakeholders*
13.3*
Skh*Eje*
Procesos de Monitoreo y Control del Proyecto
Monitorear)y)Controlar)los)
Riesgos)11.6)
Rie)Con)
Monitorear)y)Controlar)el)Trabajo)
del)Proyecto)
4.4)
Int)Con)
Desarrollar(el(Control(de(Cambios(Integrado(
4.5(
Int(Con(
Desarrollar(el(Control(de(Calidad(
8.3(
Cal(Con(
Administrar*las*Adquisiciones*
12.3*
Adq*Con*
Controlar(el(Alcance(
5.6(
Alc(Con(
Validar'el'Alcance'
5.5'
Alc'Con'
Controlar(las(Comunicaciones(
10.3(
Com(Con(
Controlar(el(Cronograma(
6.7(
Tie(Con(
Controlar(los(Costos(
7.4(
Cos(Con(
Controlar(el(Involucramiento(de(los(Stakeholders(
13.4(
Skh(Con(
Procesos de Cierre del Proyecto
Cerrar%las%Adquisiciones%
12.4%
Adq%Cie%
Cerrar%el%Proyecto%o%Fase%
Cie%
4.6%
Int%
El Proceso de Gestión por Valor Ganado
OrganizarelProyecto
AsignarResponsabilidad
DefiniryProgramarel
Trabajo
EstablecerelPresupuesto
Determinarmétodosdemedición
Establecerlalíneabasedemedicióndedesempeño
Mantenerlalíneabasedemedicióndedesempeño
AnalizarelDesempeñoControl
PlaneaciónInicio
Planeación
Nos Interesa el Costo, No el Precio
Precio:
Cuánto cobrará la compañía al cliente por el producto, bien o servicio resultante del proyecto
Costo:
Cuánto deberá desembolsar la compañía para desarrollar el proyecto
Gestión por Valor Ganado
Tipos de Actividades
Esfuerzo discreto
Actividades que pueden ser planeadas y medidas y tienen una salida
específica.
Un valor de avance al iniciar y otro al terminar
Compuertas de calidad
0 / 100
50 / 50
25 / 75
Soportada en MS Project
Esfuerzo Discreto (1) – Fórmula Fija
Dividir el paquete en segmentos con hitos observables cada uno. Paquetes de larga
duración.
Esfuerzo Discreto (2) - Hito Ponderado
HitoPonderado 1º 2º 3º
ValorporHito $7.500 $8.600 $6.400Valoracumulado $7.500 $16.100 $22.500
Estimado del % completado en el periodo.
DEBE SER SOBRE TRABAJO CUANTIFICABLE
Soportada en MS Project
Esfuerzo Discreto (3) - Porcentaje Completado
HitoPonderado 33% 67% 100%ValorporHito $7.500 $7.500 $7.500Valoracumulado $7.500 $15.000 $22.500
Sobre producto físicamente completado.
Soportada en MS Project
Esfuerzo Discreto (IV) - Medición Física
HitoPonderado 33% 67% 100%ValorporHito $7.500 $7.500 $7.500Valoracumulado $7.500 $15.000 $22.500
Porcentaje o porción del esfuerzo o valor ganado de la tarea principal con esfuerzo discreto.
Usado para tareas de soporte como QA, QC, Pruebas, etc.
Esfuerzo Porcionado
HitoPonderado 33% 67% 100%Esfuerzodiscreto $7.500 $7.500 $7.500
Esfuerzoporcionado(10%) $750 $750 $750
Cuando las actividades no producen tangibles o productos medibles objetivamente.(gerencia, administración, etc.)
En ausencia de AC, causan el EV
Nivel de Esfuerzo (LOE)
Niveldeesfuerzo Punto1 Punto2 Punto3Valorporperiodo $4.000 $4.000 $4.000Valoracumulado $4.000 $8.000 $12.000
Gestión por Valor Ganado
¿De Dónde Sale Valor Ganado?
Costo del Proyecto
Únicamente costos de recursos
ASIGNADOS A LAS ACTIVIDADES…
No es
Costos de personal
ASIGNADO AL PROYECTO.
Suma de Costos de Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
WPA $400
WPB $1,200
WPC $500
WPD $800
Costo por semana 100
100
100
100
200
200
200
200
300
300
100
100
300
200
200
200
Costo Acumulado 100
200
300
400
600
800
1000
1200
1500
1800
1900
2000
2300
2500
2700
2900
Línea Base de Costos
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Conciliación del Límite de Financiación
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
X
5.000galletas- $10/Galleta– 5días
$50.000
$25.000
$30.000
$20.000
Tiempo
Costo
5días
$20.000- $25.000 =-$5.000
$20.000- $30.000=-$10.000
$20.000------------$30.000
$20.000-----------$25.000
=0.8
=0.67
PV(CPTP/BCWS)
AC(CRTR/ACWP)EV
(CPTR/BCWP)
EV- AC=CV(VC)
EV– PV=SV(VP)
EV----AC
=CPI(IRC)
EV---PV
=SPI(IRP)
BAC(CostoPrevisto)
Fórmulas EV (Primera Parte)
VariacióndeCostoEV– AC=CV
VariacióndeCronogramaEV– PV=SV
EV----AC
=CPI(IRC)EV----PV
=SPI(IRP)
CostPerformanceIndex SchedulePerformanceIndex
Costo Cronograma
X
5.000galletas- $10/Galleta– 5días
$50.000
$25.000
$30.000
$20.000
Tiempo
Costo
5días
PV(CPTP/BCWS)
AC(CRTR/ACWP)EV
(CPTR/BCWP)
BAC(CostoPrevisto)
TrabajoTotalTrabajoPlaneadoalmomento
PV%TrabajoPlaneado=------ X100=50%
BAC
Trabajorealizadoalmomento
EV%TrabajoRealizado=------ X100=40%
BAC
Presupuestogastadoalmomento
AC%PresupuestoGastado=------ X100=60%
BAC
Fórmulas EV (Segunda Parte)
PV------- X100BAC
PorcentajedeTrabajoPlaneado
EV------- X100BAC
PorcentajedeTrabajoRealizado
AC------- X100BAC
PorcentajedePresupuestoGastado
X
5.000galletas- $10/Galleta– 5días
$50.000
$25.000
$30.000
$20.000
Tiempo
Costo
5días
PV(CPTP/BCWS)
AC(CRTR/ACWP)EV
(CPTR/BCWP)
BAC(CostoPrevisto)
BAC– EV=
$30.000BAC– AC
=$20.000
BAC- EV
BAC- AC------------ =TCPI=1.5
Fórmulas EV (Tercera Parte)
BAC- EVTCPI=------------
BAC- AC
ÍndicedeDesempeñoparaCompletar
X
5.000galletas- $10/Galleta– 5días
$50.000
$25.000
$30.000
$20.000
Tiempo
Costo
5días
PV(CPTP/BCWS)
AC(CRTR/ACWP)EV
(CPTR/BCWP)
BAC(CostoPrevisto)
BAC– EV=
$30.000BAC– PV=
$25.000
BAC- EV
BAC- PV------------ =TSPI=1.2
Fórmulas EV (Cuarta Parte)
BAC- EVTSPI=------------
BAC- PV
ÍndicedeProductividadparaCompletar
X
5.000galletas- $10/Galleta– 5días
$50.000
$25.000
$30.000
$20.000
Tiempo
Costo
5días
PV(CPTP/BCWS)
AC(CRTR/ACWP)EV
(CPTR/BCWP)
BAC(CostoPrevisto)
$20.000à $30.000
$50.000à ¿X?
EVà ACBACà ¿EAC?AC 1
EAC=BAC*----- =BAC*------ =$75.000EV
CPI
Fórmulas EV (Quinta Parte)
BACEAC=-------
CPI
EstimadoalCompletar
Fórmulas EV (Sexta Parte)
DuraciónprevistaDAC=-------------------------
SPI
DuraciónEstimada
X
5.000galletas- $10/Galleta– 5días
$50.000
$500$800
$200Tiempo
Costo
5días
BAC(CostoPrevisto)
EV200SPI=------ =------ =0.4
PV500EV 200CPI=------ =------ =0.25
AC800
SV=EV – PV =-300CV=EV – AC =-600
SV%Total=SV/BAC=0.6%CV%Total=CV/BAC=1.2%
X
5.000galletas- $10/Galleta– 5días
$49.000
$500
$51.000
$48.000
Tiempo
Costo
5días
EV.48.000SPI=------ =----------- =0.97
PV 49.000
EV.48.000CPI=------ =---------- =0.94
AC 51.000
SV=EV – PV =-1.000CV=EV – AC =-3.000
Rigor de EVM
Incertidumbre
Frecuencia
Detalle
Relevancia
Gestión por Cronograma Ganado
¿De Dónde Sale
Cronograma Ganado?
4
5.000galletas- $10/Galleta– 5días
$50.000
$25.000
$30.000
$20.000
Tiempo
Costo
5días
ATTiempoReal=4
ESCronogramaGanado=3
PDFechaPlaneada=5
3
ES 3SPIt =------ =---- =0.75
AT 4
PD 5EACt =------ =---- =6.67
SPIt.0.75
El Estándar ANSI-748b
¿Cómo implemento
Esto?
Organiza
ción
Planeación
yPresupu
esto
Contabilidad
GuíasANSI748B
RevisionesyDatos
AnálisisyReportes
1.DefinirWBS
2.Identificarorganizaciones
3.Integrarsubsistemas
4.Identificarsobrecargacontrol
5.IntegrarWBSyOBS
6.Programareltrabajo
7.Identificarproductosehitos
8.Presupuestoporeltiempo
9.Elementossignificativosde$
10.Paq.detrabajodiscretos
11.SumadepaquetesT/P
12.IdentificaractividadesLOE
13.Definirsobrecargaorganiz.
14.IdentificarMR&UB
15.Objetivoscostoypresup.
16.Registrarcostosdirectos
17.ResumiralaWBS
18.ResumiralaOBS
19.Registrarcostosindirectos
20.Id.costosunitarios/eq/Lote
21.Contabilizarmateriales
22.SumasdeCCperiódicas
23.Determinarvariaciones
24.IndirectosPresup./Reales
25.Sumardatosyvariaciones
26.PlanesdeaccióndelPM
27.RevisióndeEAC
28.Incorporarcambios
29.Reconciliarpresupuestos
30.Controlarcambioretroact.
31.Únicamentecambioautoriz.
32.DocumentarcambiosPMB
Guías para la Organización
WBS como bloque básico de planeación y comunicación
Diccionario de la WBS
Guía 1– Definir WBS
Guía I – Definir WBS
•Solo una WBS por Proyecto
•La WBS contiene todos los ítem contractuales
•La WBS identifica todos los elementos de reporte externo
•Los elementos de la WBS contienen una definición completa del alcance
•La WBS evoluciona con los cambios
Todo el trabajo está asignado a los recursos
correspondientes
Incluye a los contratistas
Guía 2 – Identificar la estructura organizacional
Integración de sistemas de
Planeación
Programación
Presupuesto
Autorización de trabajo
Financieros
Guía 3 – Integrar subsistemas
Identificar administradores de costos indirectos y
administrativos que tienen autoridad para aprobar los
gastos.
Guía 4 - Identificar control de sobrecarga
Integrar las dos estructuras para permitir el control de costos por cualquiera de
ellas o por ambas.
Guía 5 – Integrar OBS y WBS
Guías para Planeación, Programación y Presupuesto
• Las tareas son resumidas a elementos de la WBS/OBS
• El cronograma refleja el trabajo a través del tiempo
• Fechas claves están identificadas
• Los estimados son cortos
• Los recursos son razonables y están disponibles
• El cronograma es base para medir el desempeño
Guía 6 – Programar el trabajo
Criterios de completitud y aceptación están definidos
Hitos internos sirven como indicadores de progreso
Guía 7 – Identificar productos, hitos y metas de desempeño
La PMB refleja el alcance del trabajo y es consistente con el cronograma
La PMB refleja el valor presupuestado del trabajo a nivel de cuentas de control
Guía 8 – Establecer y mantener un presupuesto a través del tiempo
Presupuestos y cronogramas de cuentas de control aprobados por el sistema de
autorización de trabajo
Flujo natural del trabajo
Presupuestos incluyen costos directos, indirectos y reservas
Guía 9 – Identificar elementos de costo significativos
Cada paquete:
• Representa unidades de trabajo al nivel en que se realiza
• Es claramente diferenciable
• Asignado a un único elemento organizacional
• Fechas de inicio y fin programadas
• Corta duración
• Integrado con otros cronogramas detallados
Guía 10 – Paquetes de trabajo discretos
Los planes de cuenta de control son asignados a un elemento organizacional
responsable.
Hay presupuesto de cuenta de control, paquete de trabajo, paquete de
planeación
Guía 11 – Suma de los paquetes de trabajo y planeación
Mantener la cantidad de actividades LOE al mínimo más práctico
Presupuestos LOE deben ser separados y planeados como trabajo directo
Asegurar visibilidad de la técnica de EVM cuando se mezclan paquetes LOE
con trabajo discreto
Guía 12 – Identificar y controlar actividades de nivel de esfuerzo
Estándares de contabilidad de costos aseguran a corrección de costos directos e
indirectos.
Estándares de contabilidad de costos definen contenido y procesos para manejo
de costos directos e indirectos
Guía 13 – Establecer presupuestos indirectos a nivel apropiado
La bitácora de control incluye:
• La reserva de gestión
• Prespuestos sin distribuir
• PMB
Guía 14 – Identificar y controlar la reserva de gestión
El valor del proyecto debe estar acorde con la suma de
Prespuestos de cuenta de control
PMB
Presupuestos indirectos
Reservas de Gestión
Presupuestos sin distribuir
Guía 15 – Reconciliar valor del proyecto con la suma de presupuestos
Guías para la Contabilidad
Procedimientos contables incluyen cómo se manejan diferentes costos
Las cuentas de control se concilian con la contabilidad
Los costos reales y desempeño se registran en el mismo periodo contable
Guía 16 – Registrar costos directos vs. presupuestos
Debe haber una estructura de códigos que identifique costos de manera única
por elemento de la WBS
Mapeo de costos vs elementos de la WBS
Comparación directa de costos reales contra presupuestos
Guía 17 – Resumir a la WBS
Debe haber una estructura de códigos que identifique costos de manera única
por elemento de la OBS
Mapeo de costos vs elementos de la OBS
Comparación directa de costos reales contra presupuestos
Guía 18 – Resumir a la OBS
Estructura de colección de costos
Mapeo de la estructura contra la WBS
Mapeo de la estructura contra la OBS
Procedimientos contables muestran elementos organizacionales que incurren
en costos indirectos
Guía 19 – Registrar costos indirectos contablemente
Asegurar que el sistema de contabilidad produce costos reales por unidad, unidad
equivalente o lote para medición de desempeño.
Guía 20 – Identificar costos unitarios, equivalentes o de lote
El sistema de contabilidad de materiales provee completa contabilidad de materiales.
Costos de materiales precisamente cargados a las cuentas de control
Técnicas de costeo de materiales aceptadas
Guía 21 – Contabilidad de materiales consumidos
Guías para el Análisis
Reporte de desempeño mensual (Mínimo)
• Presupuesto, valor ganado y costos reales
• CV
• SV
• VAC
• Cusas raíces, impactos y acciones
Guía 22 – Sumas periódicas de Cuentas de Control
Variaciones de costo y cronograma identificadas a un nivel de acción
viable
Causas e impactos de variaciones
Acciones correctivas valoradas a tiempo
Guía 23 – Determinar variaciones
Análisis de variación de indirectos
• Comparación presupuestado / real por elemento de costo
•Fronteras de variación
•Gerente responsable de variación
Guía 24 – Identificar costos indirectos presupuestados y reales
Análisis de variaciones
Reportes de desempeño de costo y cronograma
Planes de acción de Gerencia
Guía 25 – Resumir variaciones
Valorar los planes de acción y modificarlos como se requiera
Usar valor ganado a todos los niveles de gestión
Datos de valor ganado disponibles a tiempo y con calidad
Guía 26 – Planes de Acción de la Gerencia
Revisar mensualmente (mínimo) el estado y calcular EAC
• EAC actualizado
• ETC a través del tiempo
• EAC a niveles de paquetes de trabajo y cuenta de control
• EAC del contratista
• EAC considera riesgos
• EAC comunicado
Guía 27 – Revisión de Estimado al Completar (EAC)
Guías para las Revisiones
incorporar cambios al plan y la PMB
Cuando no haya precios o valores, generar estimados
La incorporación no elimina las variaciones actuales
Guía 28 – Incorporar cambios en la PMB
Revisiones de presupuesto trazables a paquetes de
trabajo y cuentas de control
Presupuesto refleja el trabajo actualmente
autorizado
Guía 29 – Reconciliar presupuestos actuales con originales
Asegurar la integridad de la PMB
Registrar en bitácoras de cambios
Sistemas de programación reflejan los cambios a través del tiempo
Reportes de desempeño reflejan los cambios
Guía 30 – Controlar cambios retroactivos
Sólo ingresan cambios aprobados, los demás generan variaciones
Sistema de autorización y control de cambios con registros
Reportes de desempeño reflejan cambios
Guía 31 – Evitar cambios no autorizados
La PMB refleja el plan más reciente y preciso.
Cambios autorizados son registrados rápidamente.
Planes y documentación son actualizados rápidamente.
Guía 32 – Documentar el cambio a la PMB
