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octubre - diciembre 2015Edición trimestral ISSN 1999-5709

www.gestion.com.do

Las leccionesde un día con RamCharan

Hasta que midimisión

nos separe

Customer Focus10 consejos realistasTendencias

que cambiarán la formade hacer negocios

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Muchos caminos...

un solo destino:

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06 CARTA DEL DIRECTOR

Antes de que sea muy tarde...

08 HERRAMIENTASGERENCIALESCustomer focus .Vinculación y retenciónde clientes:Diez consejos realistas

16 DE PORTADA

Tendencias que cambiaránla forma de hacer negocios

24 PROTAGONISTASLas lecciones de un día conRam Charan

30 LA SECCIÓN DE LOSEXPERTOSAñadiendo valor al cuadrode mando estratégico (BSC)

34 APUNTES EJECUTIVOSDEL IETipos de compromisocon la organización

37 THE SEMINARIUM LETTERHasta que mi dimisiónnos separe

42 LA PÁGINA DE UNIANDESClaves para que losproyectos de losemprendedores sean unarealidad y no se queden soloen ideas

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GESTION es una publicación gratuita enviada de forma exclusiva los participantes de los programas de INTRAS, así como a clienterelacionados y empresas vinculadas a la firma.

GESTION se reserva el derecho de escoger a los destinatarios desta publicación y a determinar, sin previo aviso, la finalización dsu edición.

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Edición Trimestraoctubre - diciembre 2015REPÚBLICA DOMINICANA

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40 Desde INCAEOficinas informales (Casual offices )

Las idílicas imágenes de camaradería y diversión

en las ocinas casuales que parecen ser la norma enSilicon Valley podrían estar ocultando otra realidad.En este artículo, Guillermo S. Edelberg explora lasincertidumbres que enfrentan los empleados de estascasual oces y los desafíos que este nuevo estilo detrabajar les presenta.

12 Psicología del ÉxitoEl secreto de los samuráis:No hacer nada inútil

Una de las cualidades que para el legendarioMiyamoto Musashi debía tener el buen samurái essimple y profunda, y encierra una sabiduría esencialpara el éxito en el mundo profesional: no hacer nadainútil. Veamos qué nos dice Jesús Alcoba Gonzálezacerca de la productividad de las personas quelogran prestar atención constante y focalizada a loque deben hacer.

44 Los Líderes Preguntan

La Dra. Maryam Varela, experta en habilidadesdirectivas, comportamiento humano y la aplicaciónde la Inteligencia Emocional en las organizaciones,contesta la inquietud de una lectora acerca decuál es la diferencia entre compromiso e

involucración.

Director GeneralNey Díaz

Edición y RedacciónINTRAS

Virginia De Moya

Colaboradoresen esta Edición

Francisco González GalánJesús Alcoba González

Jesús Cirera

Juan Carlos AlcaideMaryam Valera

InstitucionesColaboradoras

Instituto de EmpresaINCAE

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edición julio-septiembre 201

SeminariumUNIANDES

Ventas Anrriette [email protected]

Diseño y Direcciónde Arte

[email protected]

Ilustración de PortadaÓscar Hernández

Fotografías www.123rf.comThomas Canet (Foto deEnrique Dans)

ImpresiónSaladín Industria Gráca

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me iba a dejar. Muy cortésmente, pero quizás siendo unpoco cortante, le pedí que me disculpara porque tenía quemarcharme. Me despedí apresuradamente de ella y procedía montarme en el taxi. Está de más decir que llegué en photo nish al aeropuerto para mi vuelo.

Al nal de la tarde del día siguiente y ya tranquilo encasa, empecé a recordar todo lo del día anterior. Tuveun ashback de aquel episodio y empecé a sentirme un

poco mal por lo tajante y, a mi entender, ligeramentedescortés que había sido con la joven cuando me despedíde ella. Decidí escribirle una nota pidiéndole disculpas

y explicándole un poco la situación. Para mi sorpresa, la joven, a su vez gratamente sorprendida por mi mensaje, nohabía notado descortesía alguna en mi comportamiento,procediendo inmediatamente a ponerse a las órdenes denuestra empresa desde su nueva posición en el hotel. Paramí fue realmente un alivio.

El 21 de marzo de ese mismo año, o sea apenas 22 díasdespués de nuestra conversación, me enteré por laprensa que aquella joven había fallecido en un accidente

automovilístico… Todavía me pregunto cómo yo mehubiese sentido si no le hubiese escrito esa breve notadisculpándome. Ese día aprendí una lección que cambiópara siempre mi vida: no guardarme para mí las cosaspositivas que pienso o que quiero decir a las personas.

Podría enfocar esta nota un poco dramática por el ángulopersonal, pero creo que el mensaje está más que claro.

Así que siendo esta una revista de corte empresarial,quisiera enfocar mi reexión en esta vía. ¿Les decimosa nuestros supervisados cada vez que lo pensamos lomucho que valoramos su esfuerzo o su trabajo? ¿Lescomentamos a nuestros compañeros de labores cadapensamiento positivo que nos llega de ellos o de sutrabajo? ¿Les compartimos con la frecuencia debidaa nuestros jefes nuestra admiración o lo mucho queapreciamos su dedicación a nosotros? ¿Les externamosa nuestros proveedores excelentes lo bien que lo hacen ydestacamos su nivel de compromiso? ¿Agradecemos con laperiodicidad adecuada a nuestros clientes por su lealtad?¿Pedimos disculpas cuando, como humanos que somos,cometemos un error y hacemos sentir mal a un compañeroo supervisado?

Quizás muchos pensemos subconscientemente que

con hacer lo arriba mencionado “perdemos puntos” omostramos debilidad. O simplemente, aunque pensamosen hacerlo, consideramos que lo que más queda son díaspara hacer eso o que estas cosas tienen su momento y suocasión como la esta de Navidad o el aniversario de laempresa. Mi mensaje es que quizás para cuando usteddecida hacerlo ya sea muy tarde… Y no me reero a un“muy tarde” tan dramático como el de esta historia. Mereero a no esperar a que a estas personas se les “muera”su motivación o les ocurra una desconexión emocional connosotros o nuestra empresa…

C a r t a

d e l D i r e c t o r

Era el 26 de febrero del 2009 y me encontraba yo enla Región Este del país en una conferencia de unaorganización internacional a la que pertenezco. A pesarde que el evento era de tres días, unos compromisospersonales ineludibles en Santo Domingo que coincidíancon la noche del segundo día me obligaban a retirarmeal nal de esa jornada. Para aprovechar lo más posible laconferencia y, a su vez, poder estar a tiempo de regreso,opté por volar de ida y vuelta en avioneta.

Una de las conferencias nales de ese segundo día estabatan interesante que quise “estirar” lo más posible mipermanencia antes de tener que partir al aeropuertoa tomar la avioneta de regreso. Finalmente, llegó elmomento decisivo en el que si me quedaba un minutomás corría el riesgo de perder el vuelo. Salí apresuradodel salón y ya prácticamente entrando un pie al taxi queme esperaba, escuché a la distancia una voz femenina quegritaba “¡Ney!”. Consciente de que a partir de ese momento

yo corría el riesgo de quedarme, giré en cámara lenta conel ceño fruncido pensando “Dios mío, ¿y ahora quién es?”.

A lo muy lejos, se veía la silueta femenina que se acercabacon una sonrisa. Yo apenas atinaba a preguntarme quiénera esta persona tan inoportuna y sentía los segundos

pasar como horas mientras ella caminaba hacia mí.

Finalmente, se me acercó la joven. Al principio, no lareconocí, pero en unos segundos recordé de quién setrataba. Era la vendedora de una compañía que varios añosatrás había sido proveedora de mi empresa. Amablemente,me preguntó qué hacía por allí, para inmediatamente- y deforma muy entusiasta- contarme que estaba trabajando enese hotel desde hacía un tiempo. Yo, más que escucharla(la realidad es que escuchaba sus palabras en cámara lenta,como en las películas…), solo pensaba en que la avioneta

Ney Díaz [email protected]

ANTES DEQUE SEA MUYTARDE…

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H e r r a m i e n t a s G e r e n c i a l e s

Por Juan Carlos Alcaide Casado

Cultura, filosofía,management y estrategiaLas empresas se proyectan a través de su losofía ycultura. Un excelente servicio al cliente necesita:

• Una cultura que lo fomente.• Sistemas y procedimientos que lo faciliten.• Métodos de trabajo que lo impulsen y favorezcan.

Pensemos en Apple, Amazon, Google o Mercadona.

Personas que miman a personasEn las empresas orientadas al cliente, todos losempleados cuentan a la hora de conseguir clientessatisfechos, felices, eles, leales, comprometidos y“enganchados”, que no piensan en fugarse para ahorrarcantidades pequeñas.

Vinculación yRetención declientes: Diezconsejos realistas

Tras más de veinte años ayudandoa empresas a diseñar su Gestión deClientes, creo haber identificado unaserie de factores de éxito imprescindiblesen cualquier estrategia de vinculación yretención.

CUSTOMERFOCUS .

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Nuestra estrategia debe incluir un plan de formaciónpara conseguir en nuestros colaboradores un estilocomún de relación con el cliente, un estilo basado enlos intereses del cliente, cómplice, cercano, próximo,humano, muy sincero y auténtico. En España, Mapfre

y Axa son conscientes de que es el trato del personal deúltima milla lo que diferencia.

Comunicación,emoción y vinculaciónLa comunicación es, en esencia, bidireccional: debemosescuchar, pero también debemos “enganchar”. Nuestracomunicación con el cliente debe generar conanza

y si es posible emocionar. Todo lo que hacemos estáorientado a informar, claro es, pero a vincular y generarapego y emociones-sentimientos. Solo desde estosprincipios podremos llegar a la venta y de la ventaa la prescripción. Laboral Kutxa o Divina Pastora,son ejemplos de compañías que hacen un marketing dirigido a vincular y generar prescriptores.

Calidady calidezDiseñemos un recorrido de cliente de calidad, cuidandolos detalles obsesivamente, pero no olvidemos la calidez:es el factor humano el que convierte las experienciasen memorables. Disney o cualquier buen hospital sonejemplo de ello.

La venta honestaEl consumidor está sobresaturado y sobreinformado.Evitemos la presión vendedora y convirtámonos en suasesor honesto. No aconsejemos jamás al cliente lo queno quisiéramos para nuestros íntimos y allegados.

Practiquemos la estrategia del agricultor: se siembra,se mima y se sigue mimando y ¡ya llegará la cosecha!

Apple es posible que sea el máximo exponente actualde dicha estrategia.

Gestión rentable de clientesLa experiencia de cliente es un largo camino que se iniciacon la satisfacción, pasa por la delización, prosigue con lalealtad y el compromiso, hasta llegar a la vinculación delcliente con la marca. Generar en los clientes experiencias

satisfactorias signicará elevar los costos de salida o costosde cambio a rmas de la competencia.

Es necesario trabajar la prevención de bajas usandola estadística, creando modelos y patrones. Trabajarintensamente para evitar el churn, mejorando la calidad,pero adecuando la oferta; mejorando la venta cruzada ycomplementaria (con un enfoque ganar-ganar); cuidandoobsesivamente la contención de bajas (con modelos deargumentación y negociación proactiva de evitación dela baja en la última milla) y trabajando la separación delcliente como una despedida temporal (si no se ha logradoevitar la fuga). Securitas Direct es un buen ejemplo de ello.

Del CRM al CEMLa tecnología puede ser nuestra aliada a la hora deanticiparnos y responder a las necesidades de cadacliente. El Customer Experience Management (CEM) esun cambio de paradigma respecto al tradicional CRM.El CEM permite y exige que propiciemos experienciaspersonalizadas, adaptación a gustos y preferencias y

customización del trato apoyándonos en la tecnologíapara superar las expectativas de cada persona y sublimarel trato personal usando la estadística para construirperles y el marketing de bases de datos para beneciaral cliente, no para “sacarle el jugo” y molestarle coninformación sobrante, no deseada y sin valor. Marriott o

Amazon son dos botones de muestra destacables.

Una quejaes un regaloCada insatisfacción es una oportunidad paramejorar, siempre y cuando tu empresa cuente con unprocedimiento de quejas y reclamaciones bien denido

y centrado en la losofía: “una queja es un tesoro quepermite mejorar y lucirse”. El metro de Madrid o Iberiason ejemplos de transformación y mejora en este sentido.

OmnicanalidadPor Internet, por teléfono, en persona. En cualquiermomento, en cualquier lugar, por cualquier dispositivo.Los clientes deciden cómo interactúan con tu empresa.Nuestra obligación es velar que, sea cual sea el canalque elijan, la experiencia sea uniforme y excelente y, así,

vinculadora. La app LLOLLO ( parking y movilidad) es unexcelente ejemplo de ello.

Muchos pocos hacen un mucho:cuestión de largo plazoClientes rentables de monto poco atractivo, sumados,son fortunas para la empresa. Ver a cada cliente como el

valor de vida de cliente que podría perder si se va parasiempre, es el modo de gestionar clientes. La empresaque está orientada a la vinculación de sus clientes estáobsesionada con el largo plazo.

En conclusión, la gestión de los clientes es holística,proporcionada e integral. Y el ser humano está enel centro, es el centro. La búsqueda de la conexión

emocional con los clientes, las personas, debe ser sincera,honesta y basada en el juego limpio, no solo parecerlo.

Juan Carlos Alcaide es director en la empresa MdS. Tienemás de 20 años de carrera en el mundo del marketing deservicios y de la delización de clientes. Ha puesto en marchadocenas de proyectos de contención de bajas de clientes. Esprofesor en diferentes escuelas de negocio y formador dedirectivos. También, es articulista y autor de varios libros,algunos de ellos orientados a la delización y contención de bajas de clientes: Alta Fidelidad y Fidelización de Clientes.

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P s i c o l o

g í a d e l É x i t o

Por Jesús Alcoba González, Ph.D.

ELSECRETO

DE LOS

SAMURÁISNOHACERNADA

INÚTIL

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MiyamotoMusashi fue unlegendario samurái que

resultó vencedor eninnumerables combatesdurante décadas.Pero, sobre todo, esconocido por el legadode su Libro de los cincoanillos, un compendiode conocimientos que,al igual que El artede la guerra, de Sun

Tzu, forma parte deese tipo de sabiduríaancestral de la cualel mundo profesionalpuede beneficiarse. Unade las cualidades quepara Musashi debíatener el buen samuráies tan simple comoprofunda, y encierrauna sabiduría esencialpara el éxito: no hacernada inútil.

Hay muchas maneras de contemplar laproductividad, pero una muy sencilla esconsiderar cuál es el porcentaje del tiempoen el que nuestra mente está centrada en losobjetivos que perseguimos. Es evidente que,a igual inteligencia y cualificación, será más

productiva una persona que logra prestaratención constante a lo que debe hacer que otraque se distrae o divaga continuamente.

La cuestión central debajo de esteplanteamiento es que los humanos somos seresconscientes y, por tanto, no podemos evitarprestar atención porque la conciencia no sepuede desconectar, salvo cuando dormimos.

Ahora bien, de todos los estímulos exteriorese interiores, solo unos pocos son gestionadosen el estrecho marco de nuestra conciencia,

y el problema radica en mantener en ella

prioritariamente aquellos que realmenteson interesantes de cara a la consecuciónde nuestros objetivos. Por tanto, el control

voluntario de la conciencia es uno de los retosmás importantes para el ser humano, puestoque de él se deriva en gran medida que seamos ono capaces de lograr lo que nos proponemos.

El control voluntario de la conciencia,sin embargo, no es algo sencillo, y ellofundamentalmente por dos motivos. Elprimero es el flujo de nuestras preocupaciones,que frecuentemente adquieren tonalidadesemocionales de las que resulta difícil escapar.Desde esta perspectiva, el mayor problemano consiste en si tener pensamientos oemociones negativas, sino en quedar atrapadosen ellos, revisitándolos una y otra vez. Porejemplo, una persona que ha vivido el fracasode un proyecto puede entrar en una espiralde lamentos recurrentes culpando de sudesgracia a sí mismo, a otras personas o a losacontecimientos. Es más, hay quien justifica suestado de ánimo precisamente apoyándose en loque le ha ocurrido y afirma contundentemente

que tiene razón al sentirse o comportarse deese modo. La cuestión, además del importante bloqueo que supone este tipo de conducta,es que el cerebro recuerda mejor aquellospensamientos que más visita y, por tanto,recrearse una y otra vez en las malas noticiaslo único que hace es incrementar su efectodestructivo. Por el contrario, hay personas queposeen lo que llamamos agilidad emocional,que es la capacidad de salir rápidamente de lospensamientos y emociones negativas para evitarque inunden su campo consciente apartándolesde sus objetivos y restándoles productividad.

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porque constantemente aparecen pensamientos y sensaciones que visitan la conciencia. Lapráctica de la meditación, en su esencia máspura, consiste en redirigir de nuevo la atencióna la respiración tras cada distracción, y de lo quese trata en último término es de poder observarlas sensaciones y pensamientos sin otorgarlesmayor valor, evitando así que permanezcan enla conciencia.

Es precisamente esa práctica de metaconciencia,que implica darse cuenta de cuándo haaparecido una distracción regresando al

objeto de la meditación, la que, con suficientepráctica, puede tener un importante valor enla vida profesional porque lo que se educa esprecisamente la destreza en la refocalizaciónde la mente. En las sesiones de entrenamiento,el objeto de la meditación es la respiración,pero en la vida profesional pueden ser todasaquellas tareas que sean importantes para laconsecución de un objetivo.

Es difícil dudar de que el éxito de Musashi comosamurái se debió, entre otras cosas, a que nohacía nada inútil y mantenía una concentraciónconstante en lo que debía hacer, sobre tododurante un combate porque si en ese trance sedistraía, el resultado podía ser fatal. De la mismamanera, el profesional moderno debe aprendera mantener en el lienzo de su concienciasolo aquellos contenidos y tareas que estánrelacionados con los objetivos que persigue.Cuanta más maestría logre en esa habilidad, contoda seguridad sus logros serán mayores.

Es evidente que hay problemas en los quedebemos pensar y, por tanto, hemos de llevarlosal campo de nuestra conciencia, pero tambiénlo es que muchas veces pensar en círculos sobreuna mala noticia o un acontecimiento adversono aporta nada y, por ello, hay que dejar dehacerlo cuanto antes.

El otro aspecto por el que es difícil controlar voluntariamente nuestra conciencia se deriva

de la ubicuidad de la tecnología. Según losestudios, es probable que recibamos nadamenos que una media de diez mil mensajesal día. Puede tratarse de anuncios en losmedios de comunicación, textos o imágenesen distintos soportes publicitarios, logotiposadheridos a la ropa o a los objetos, mensajes decorreo electrónico o de texto, avisos de nuestroteléfono inteligente y un sinfín de tipos más.Son estímulos que constantemente pugnan porganar nuestra atención y situarse dentro denuestro campo de conciencia.

Pese a que habitualmente así se considera, esun error afirmar que el cerebro es multitarea,es decir, que tiene la habilidad de gestionarconscientemente más de una ocupación a la vez.Si bien es cierto que nuestro cerebro procesamuchos estímulos simultáneamente, lo cierto esque la mayoría de ellos son los que vienen delinterior de nuestro cuerpo. Nuestra conciencia,por el contrario, solo puede enfocarse en unaúnica tarea cada vez. Por tanto, lo que se llamamultitarea consiste más bien en una atenciónsucesiva, y no simultánea. Debido a ello, y encontra de lo que generalmente se piensa, laspersonas que van saltando de una tarea a otra,en general últimamente como consecuencia deluso de la tecnología, pueden ver afectado demodo importante su rendimiento. Por ejemplo,los individuos aquejados de lo que se llamamultitarea crónica, es decir, los que utilizan

varios medios consecutivamente cambiandoconstantemente de uno a otro, son mássusceptibles de ser distraídos porestímulos irrelevantes.

Por ambos motivos, el flujo de nuestras

preocupaciones y determinados usos intensivosde la tecnología, en la actualidad el preceptode Musashi de no hacer nada inútil se vuelvefrancamente difícil. Quizás por ello desdehace tiempo se está abriendo paso la prácticade la meditación, un enfoque a veces tambiénllamado mindfulness, que persigue la atenciónplena. Su versión más habitual, contrariamentea la extendida idea de que meditar equivalea reflexionar, consiste simplemente enconcentrarse sobre la respiración intentandono distraerse. Esto, aunque parezca una tareasencilla, es en realidad francamente difícil

Jesús Alcoba González es el director de La Salle International Graduate School of Business en España. Además del grado de Doctor, cuenta con un Master of Business Administration y un Máster en Psicología.Es miembro de varias asociaciones profesionalestales como la International Association of Applied Psychology y aliado internacional de la American Psychological Association. Como conferencista, esponente habitual en foros empresariales y congresosacadémicos a nivel internacional. Es autor -y coautor-de varios libros (entre los que se cuentan La Brújula de Shackleton, Conquista tu sueño y Sobre las personas yla vida) y numerosos artículos de divulgación cientíca.Lo esencial de su vida en la investigación puedeencontrarse en www.jesusalcoba.com


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D e P o r t a d a Tendencias que

cambiarán laforma de hacernegocios Por Ney Díaz

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Surfeandoel futuro:una miradaestratégica

Ignacio Peña es un reconocidoexperto en innovación, tecnologíasdisruptivas y emprendimiento. Es uno

de los impulsores de Future Leaders,programa diseñado para preparar aun reducido y selecto grupo de líderesempresariales de América Latinaa surfear el futuro, liderar el nuevomundo de los negocios e impulsarun cambio positivo en la región.Es conferencista internacional yfundador de Surfing Tsunamis, unacatalizadora de ideas, proyectos y

startups de alto impacto orientadosa generar abundancia, inclusión yregeneración.

Desde los albores de

la humanidad, el conocer lo quenos traerá el futuro ha sido unaaspiración de los seres humanos,esto con el objetivo de saber quéaspectos o situaciones favorables-o desfavorables- nos deparará. Sibien todavía una minoría recurrea artilugios anacrónicos para“adivinarlo” y supersticiones paraprotegerse de cualquier eventoadverso, la realidad es que lahumanidad, en sentido general,ha aceptado que el futuro no sepuede adivinar. No obstante,nuestra curiosidad ante el futuroy nuestro deseo subconscientede poder moldearlo siguenprácticamente intactos. En laactualidad, esos oráculos deantaño han sido substituidos portecnologías, teorías, herramientasy criterios que, al menos, nosayudan a inferir la probabilidadde un determinado escenarioa partir de determinadascondiciones. Estos recursoshan constituido invaluablesaportes en materia científica yhan permitido a la humanidadavances impresionantes y unamejora sustancial de la calidadde vida.

El mundo de los negociosno está exento del deseo -onecesidad- de predecir el futuro.

Con el objetivo de ver cuálesfenómenos están sucediendo endistintos ámbitos que podríandefinir el futuro, nos hemosacercado a tres reconocidosexpertos -Ignacio Peña, EnriqueDans y José Cordeiro- con unamisma pregunta: ¿Cuáles sonlas tendencias para el futuroque impactarán el mundo de losnegocios? A continuación, lescompartimos sus respuestas eneste interesante reportaje.

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precedentes: la radio demoró 38 años para llegar a 50millones de personas, la televisión 13 años, Internetcuatro años y Facebook solo dos. Esto está tornandoel mundo cada día más plano, aumentando el poder

y redefiniendo las expectativas de los consumidores,reduciendo barreras de entrada, acelerando elritmo de innovación y creando nuevos flujos deinformación. Se abren así enormes oportunidades

para los empresarios dinámicos de países pequeños y distantes que pasan a tener acceso a mercadosglobales y se generan enormes amenazas para lasempresas que resisten el cambio.

3La reinvencióndel trabajoLas empresas tradicionales cada día estánencontrando más dificultad para atraer y motivartalento. El modelo de la carrera estable en estructuras

jerárquicas con remuneración fija está en vías deextinción. En su lugar surgen vínculos de corto plazo

y opciones como el freelancing y el emprendimiento.Los millenials, hoy con 15 a 35 años, buscanautonomía, oportunidades de impacto y crecimientoacelerado y participación en los resultados. El freelancing viene creciendo de forma aceleradacon el apoyo de nuevas plataformas digitales (comoFreelancer) y de co-working spaces: se estima,por ejemplo, que más de 40% de los trabajadoresamericanos serán serán independientes en 2020.

Al mismo tiempo, una proporción creciente de los jóvenes egresados de algunas de las mejores escuelasde ingeniería y administración de la región aspirana ser emprendedores. Las empresas más inteligentesestán aprendiendo a usar estás realidades a sufavor, haciendo uso de freelancers, implementandomodelos de innovación abierta para colaborar conemprendedores y adoptando prácticas de gestión másalineadas con las preferencias de los millenials.

4 Nuevos paradigmas

de negociosTodas estas fuerzas están provocando un cambiode paradigmas en el mundo de los negocios. Laadaptabilidad y agilidad se tornan más relevantesque la previsibilidad y la escala. El capital humano y

Estamos entrando en una era de disrupción aceleradaen el mundo de los negocios. La disrupción da porcuatro tendencias que marcan un cambio paradigmáticodel mundo de los negocios: las tecnologíasexponenciales, los consumidores conectados, lareinvención del trabajo, todo como servicio y los nuevos paradigmas de negocios.

1TecnologíasexponencialesEn las últimas décadas, vivimos cambios vertiginosos con eldesarrollo acelerado de computadoras, Internet, celulares

y tabletas, pero eso fue apenas el prólogo del cambiopor venir. Estamos en el comienzo de una revoluciónimpulsada por la conuencia de tecnologías con desarrollo

exponencial como la Internet de las cosas, la realidad virtual y aumentada, la robótica, la biología sintética, lananotecnología, las energías renovables, la medicina digital

y la tecnología espacial. Después de años de promesasaparentemente incumplidas, estas tecnologías van asorprendernos con la velocidad y magnitud de su impacto.

La revolución está ganando impulso y dando forma a unnuevo mundo de los negocios. La comunicación está siendorápidamente redenida por Internet, celulares, tabletas y

billones de dispositivos conectados a la red. Las energíasrenovables ganan terreno frente a los combustibles fósiles

y abren un camino a la energía abundante, barata y limpia.La inteligencia articial está reemplazando al hombre enun creciente espectro de actividades. Nuevos materialescomo los nanotubos de carbono, los bioplásticos y elgrafeno comienzan a ocupar el lugar de los de la segundarevolución. La biología sintética promete redenir losprocesos de transformación. La agricultura se esta tornandoen un sector de alta tecnología con mapas de rendimiento,plantación por prescripciones, y comienza a enfrentar eldesafío de la agricultura urbana y bioimpresión de carne.

2 Consumidoresconectados

Más de tres mil millones de personas están conectadasa Internet, la penetración de conexiones de bandaancha se está multiplicando y se estima que en 2020habrá seis mil millones de celulares inteligentes en elmercado. Una humanidad permanentemente conectadapermite alcanzar mercados masivos a una velocidad sin

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social cobra mayor valor que el capital nanciero. Lascadenas de valor son reemplazadas por ecosistemasuidos operando en múltiples camadas. La economíadel conocimiento toma el lugar de la economía de losservicios tradicionales como motor de crecimiento.Las redes se tornan dominantes sobre las jerarquías.La innovación abierta, el crowdsourcing y pequeñosequipos de emprendedores innovadores ganan terreno

sobre la innovación institucional.

Mientras empresas tradicionales que parecíaninexpugnables como Kodak son arrasadas, vemosuna explosión global de startups con modelos denegocio disruptivos. Muchas de ellas están lograndocrear valor a un ritmo sin precedentes. Empresascomo AirBnB, Indiegogo y Tesla están alcanzando

valuaciones de miles de millones de dólares en pocosaños. Salim Ismail de Singularity University notó quemuchas de estas empresas aplican nuevas técnicas

y paradigmas organizacionales para alcanzar undesempeño diez veces superior al de sus competidores

y crecer exponencialmente. Se proponen objetivosde transformación masiva, construyen y movilizancomunidades, contratan equipos bajo demanda,crean plataformas, dan autonomía a sus equipos,usan indicadores instantáneos y experimentanconstantemente en busca de aprendizajes escalables.Las empresas que adoptan estas nuevas prácticas estánarrasando a los competidores que operan conmodelos tradicionales.

Por primera vez en la historia, América Latina puedeparticipar en una revolución industrial y recoger susfrutos. Prueba de ello son las miles de tecnolatinas,empresas de base tecnológica de la región, que estánsurgiendo de la mano de jóvenes emprendedores.¿Qué pueden hacer las empresas establecidas paranavegar este mundo que demanda pensar en grande,ser ágil y una reinvención constante? Poner susnegocios en una trayectoria de aprendizaje y evoluciónconstante para pasar de la defensa a la expansión:fortaleciendo sus equipos, adoptando tecnologíasdigitales y modelos de gestión exponenciales,instalando nuevos valores y actitudes en sus culturas

y estableciendo plataformas de innovación abierta y

disrupción corporativa para explorar espacios abiertospara el crecimiento acelerado.

El camino comienza por familiarizarse con loscambios por venir, con las lecciones que surgen delos startups exponenciales y con las avenidas paratornar las amenazas en oportunidades en un entornode negocios tradicional. La mayoría de las empresasno está equipada para administrar el nuevo ritmode cambio porque está diseñada para un mundopredecible y con paradigmas tecnológicos del pasado.Pero los cambios son posibles y las oportunidades (yamenazas) son enormes.

Gestionandopresentesy futurosconectados

Enrique Dans es un distinguidoinvestigador, divulgador y asesor queestudia los efectos de la tecnologíasobre las personas, las empresas y lasociedad en su conjunto. Además desu actividad docente como profesor desistemas de información, desarrollalabores de asesoría en varias startups y compañías consolidadas, y colaboraen varios medios de comunicación entemas relacionados con la red yla tecnología.

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comunicación genuina en lugar de como un simple canalmás para poner anuncios o para hacer concursos es unreto importantísimo para una generación de directivosaún educados en el marketing tradicional. Esos mismosdirectivos, que antes se suponían valorados en funciónde atributos como la discreción, se encuentran ahoracon que lo que realmente vale es su capacidad proyectarsu marca personal para liderar y ejercer inuencia ya

no dentro de sus compañías, sino en el mercado en suconjunto. Si sus directivos no están en las redes sociales,están perdiendo una oportunidad enorme para lageneración de valor.

3 Machine learning

La capacidad de proceso y las posibilidades analíticas

de las máquinas hacen que se conviertan en el perfectosustituto de un razonamiento humano limitado y sujetoa sesgos incontrolables. Cada vez más, será una máquinaprogramada con los algoritmos adecuados la que tomedecisiones sobre qué anuncio hay que servir a quién,sobre el nivel de riesgo que supone otorgar un créditode un importe determinado a una persona, o sobre si un

vehículo debe frenar antes de entrar en una curva porquesus sensores detectan un animal en un ángulo que unapersona tendría imposible observar. Quien piense que lasmáquinas únicamente sirven para tareas repetitivas, seequivoca. Las barreras de entrada al machine learning,que antes requería costosos ordenadores especializados,se han rebajado hasta el punto de que hoy todo ocurreen la nube y con herramientas sencillas. La clave, porsupuesto, está en saber qué pedir, pero las posibilidadesson completamente ilimitadas.

4 Innovación

A medida que las empresas crecen, mantener unaactitud innovadora y luchar contra el isomorsmose convierte en un reto fundamental para susupervivencia. Quien deja de innovar en un entornocomo el actual, es como quien deja de respirar.Compañías enormemente exitosas como Google llevana cabo decisiones aparentemente sorprendentescomo cambiar de nombre y constituirse en holding empresarial, únicamente con el n de luchar contrael isomorsmo y adquirir la independencia de gestiónen cada uno de sus constituyentes que favorece una

visión y una actitud innovadora. Las ocinas abiertas,la eliminación del papel, el desarrollo de sistemas

La progresiva difusión y popularización de la red comoherramienta de comunicación en la práctica totalidad de laseconomías del mundo nos deja un escenario interesantísimo,de cambio vertiginoso, en el que resulta absolutamentefundamental que las compañías y sus líderes aprendana desenvolverse. Muchas de las tendencias que muchosmalinterpretan como modas pasajeras están, en realidad,aquí para quedarse.

Pero interpretar adecuadamente las tendencias que nos traeel desarrollo tecnológico es, en realidad, tan importantecomo saberlas reconocer. Ante la potencia y las posibilidadesque ofrece la tecnología, caer en errores es relativamentesencillo, porque en muchos casos no existen experienciaso casos fácilmente comparables. La gestión se vuelve untrabajo enormemente proactivo, que debe analizar no sololas posibilidades de las herramientas, sino también llevar acabo una proyección de inteligencia emocional que ayudea entender las perspectivas de todos los implicados. Seistendencias que podrían destacarse en el entorno tecnológicoserían, en mi opinión, las siguientes:

1 AnalíticaEn un entorno en el que prácticamente todo está a tansolo un clic de distancia y todas las actividades quedanrecogidas en el chero log de algún servidor, resultafundamental ser capaces de extraer información ya no solode nuestras propiedades en la red, sino también de todoaquellos sitios en los que esa actividad se desarrolla. Laanalítica toma el papel de los focus groups, de los paneles,de los contadores de personas en las tiendas y de lasencuestas, pero también el del clipping o el de las métricasde popularidad. Tener una visión adecuada y comprensivade la analítica a través de todas las plataformas esfundamental para la gestión.

2 Social media

A estas alturas del siglo XXI, parecería que hablar de socialmedia como una tendencia de futuro está fuera de lugar.Sin embargo, la primera época de los medios sociales se hacaracterizado por una explotación continuista, en la quehan persistido muchos de los errores de la era de los mediosunidireccionales. Las empresas que realmente han sidocapaces de dar sentido a los medios sociales son minoría, ycoinciden en general con interesantes historias de éxito, queen muchas empresas tradicionales no han llegado a prender.Entender los medios sociales como un canal para una

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de comunicación interna e información abiertos quefaciliten el intercambio y el análisis del entorno,o la adopción de esquemas de trabajo exibles seconvierten en fundamentales a la hora de asegurar quela innovación sobrevive como un valor fundamental enla cultura empresarial.

5 MovilidadMás de la mitad de las búsquedas se llevan a cabo endispositivos móviles. El smartphone se ha convertidoen el nuevo ordenador, en la plataforma en la queaccedemos a la información, en el factor que permite elleapfrogging de economías en vías de desarrollo, en elsensor que permite monitorizar un número creciente deactividades, y en un aparato que nunca dejamos en casa.

Las posibilidades que ofrece la movilidad afectan nosolo a la relación con nuestros usuarios, sino también ala forma de trabajar de nuestros empleados: ¿de verdadqueremos seguir comprando tiempo de permanencia enuna silla determinada cuando hay innidad de tareas queuna persona puede llevar a cabo de manera mucho más

ventajosa desde su casa? Ofrecer a nuestros trabajadoresel equipamiento adecuado mediante modelos comoel Bring Your Own Device (BYOD) se convierte enfundamental de cara a la motivación y a la productividad.

6 TransparenciaLas posibilidades de la tecnología chocan con unaspercepciones por parte de los usuarios que no siempreestán exentas de hostilidad. De nada sirve obtener muchainformación si los usuarios piensan que los espiamos oque pretendemos engañarlos. Para cualquier compañía,ser capaz de plantear una relación sana con el restode los actores con los que se relaciona, sin recelos y

sin secretismo innecesario, se convierte en una clavefundamental en la sostenibilidad de la relación.

¿Es capaz de reconocer a su compañía en el desarrollode algunas de estas tendencias? Si la única respuesta quepuede dar a todas o a alguna de ellas es un triste “estamosen ello”, su compañía está perdiendo una enormecapacidad de generación de valor. Cuando el entornocambia, a las empresas les toca cambiar con él, porqueel organismo que sobrevive no es necesariamente el másgrande o el más fuerte, sino el que mejor se adapta alcambio. Piénselo.

Tecnologíasemergentesque cambiaránal mundo parasiempre

José Luis Cordeiro es un

prestigioso científico, investigador,escritor, profesor y conferencistainternacional que viaja alrededordel mundo conectando temas comocambio tecnológico, prospectiva,globalización, integración económica,desarrollo a largo plazo, energía,educación, salud, el internet delas cosas y política monetaria parainterpretar cómo será la tecnologíadel futuro y el futuro de la tecnología.Es doctor en ciencias con estudios deingeniería, administración y economía

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2 Impresión 3D

Hoy día disponemos de impresoras 3D que puedenimprimir ropa, placas o tarjetas de circuitos, muebles,casas y chocolate. La forma de fabricar ya cambió. Ustedpuede comprar una impresora 3D y crear mesas y sillasen una sola impresión. ¿Qué sigue a continuación?

Autos impresos en 3D. Sí, autos impresos que podríanestar listos para ser comercializados tan pronto como elaño 2016.

3 Granjas verticalesEstamos entrando en la era de la tecnoagricultura.Las ciencias agrícolas están cambiando la forma enque cosechamos nuestra comida. Los robots y laautomatización jugarán un rol decisivo en la manera enque cazamos y recolectamos. La idea más importante

y disruptiva son las granjas verticales, las cualesdescentralizarán la industria de la alimentaciónpara siempre.

Las granjas verticales utilizan luces LED para producircomida orgánica, libre de pesticidas y con controlclimático en ambientes interiores. Usan menos agua

y energía, y permiten que las personas produzcancomida en espacios subterráneos o interiores todo elaño en cualquier clima. Para el año 2025, podremos verenormes granjas verticales en la mayoría de las grandesciudades del mundo, así como otras más pequeñas ennuestros hogares.

4 Captación de aguaatmosférica

La tecnología llamada captación o cosecha de aguaatmosférica podría salvar a las regiones del mundoáridas de las sequías severas y posiblemente cambiarel paisaje de la tecnoagricultura para siempre.Hay diferentes tecnologías disponibles, pero todas

Cuando se piensa acerca del futuro, es bueno considerartanto la ciencia real actual como la ciencia cción. Elautor británico de ciencia cción Sir Arthur C. Clarkees bien recordado por sus tres leyes del futuro escritos

cerca de medio siglo atrás:

1. Cuando un distinguido pero anciano cientícoarma que algo es posible, es casi seguro que tienerazón. Cuando arma que algo es imposible, muyprobablemente está equivocado.

2.La única manera de descubrir los límites delo posible es aventurarse un poco más allá, hacia loimposible.

3. Cualquier tecnología lo sucientemente avanzadaes indistinguible de la magia.

¿Cómo viviremos en el futuro? ¿Cómo cambiaránlas tecnologías emergentes nuestras vidas, nuestraeconomía y nuestros negocios? Debemos empezar apensar en nuestro futuro ahora. Estará aquí más prontode lo que usted piensa. Exploremos cinco tecnologíasemergentes actuales que van a cambiar al mundo parasiempre.

1 Tecnologías ponibles(wearables) eimplantablesLos teléfonos inteligentes se desvanecerán en la

historia digital a medida que los lentes de contactointeligentes de alta resolución y los correspondientesauriculares se comuniquen con nuestras computadorasponibles o trajes inteligentes. El mundo digitalse mostrará directamente en nuestro ojo en unasorprendente belleza aumentada interactiva. MonitoresLCD curvos se incrustarán en lentes de contacto ypermitirán que todo el lente despliegue la información.Las tecnologías ponibles están creciendo de maneraexponencial. El mercado está listo para la visióninteligente (smart vision) y las compañías tecnológicasdeben alejarse de los aparatos portátiles (hand-held ) siquieren competir.

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ellas combinadas podrían aliviar a las áreas quesufren escasez de agua. La tecnología más básica, yposiblemente más asequible, trabaja recolectando agua

y humedad de la atmósfera usando micro redes. Estasmicro redes captan el agua que luego es drenada auna cámara de recolección. El agua potable resultantepuede ser almacenada en o canalizada hacia hogares ygranjas según se requiera.

5 Inteligencia artificial(IA) y robotsLos robots vienen y se comerán su empleo en elalmuerzo. Se pronostica que los envíos a nivel mundialde robots industriales multipropósito excederán las200,000 unidades en 2015, y esto es solo el principio.Muchos de estos robots estarán en hogares, ocinas yhoteles en 2016, y serán nuestros asistentes personales

y cuidadores.

Amazon ha introducido un nuevo asistente de IAllamado ECHO que podría sustituir del todo lanecesidad de un asistente humano. Ya disponemosde robots y automatización que pueden hacer pizza,servir cerveza, escribir artículos de noticias y escanearnuestras caras en búsqueda de enfermedades. VeremosIA en nuestras fábricas, hospitales, restaurantes yhoteles alrededor del mundo para el año 2020. Googleno solo está trabajando con IA, sino con robots también.De hecho, ha adquirido varias compañías de robotspara empezar a manufacturarlos en los próximos años.Países como Japón y Corea tienen planes para apoyar el

desarrollo de nuevos robots para nes desde agrícolashasta militares. Mientras tanto, se están desarrollandodrones para realizar tareas como transporte y vigilancia.

Estas son solo algunas de las más importantestecnologías emergentes en mi radar. Tengo una listade cientos de innovaciones que cambiarán al mundopara siempre. Algunas parecen ciencia cción pura,pero son muy reales. ¿Estamos listos para vivir en unmundo de abundancia, robots de IA que se replican así mismos, colonias espaciales y posible inmortalidad?¡Eso espero! Lea, comparta y descargue en www.gestion.com.do

Apreciado lector, si algo nos hademostrado el cambio súbito deliderazgos en los mercados, ladesaparición casi por implosiónde empresas centenariaslíderes y el surgimientoprácticamente de la nochea la mañana de empresasbillonarias con activos físicoscasi inexistentes y el cambioradical en cuestión de meses delos escenarios competitivos esla inhabilidad que tenemos loshumanos de predecir el futuro.No obstante, y como hemosvisto de la mano de IgnacioPeña, Enrique Dans y JoséCordeiro, sí existen patrones,tendencias, comportamientosque, si bien no nos dicen aciencia cierta cómo será elfuturo de los negocios, sínos arrojan suficiente luzpara saber qué fenómenossociales, tecnológicos,demográficos y económicosestán sucediendo hoy quepodrían tener un impactoen el futuro de los negociosy en el comportamiento de

los consumidores, el mundolaboral, el mundo corporativo yel entorno competitivo.

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Laslecciones

de un díacon

P

r o t a g o n i s t a s

Por Francisco González Galán

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Recientemente, en República Dominicana

se pudo disfrutar de una ponencia dondenos brindaron consejos, ideas, perspectivas yconocimientos aterrizados y actualizados paraque pudiéramos pasar a nuestros equipos yorganizaciones a un nivel superior. Y ¿quién fueel que nos brindó todos estos conocimientos?Como dice Jack Welch: “Alguien que tiene laescasa habilidad de distinguir lo significativo delo insignificante y transmitirlo a otros de formaefectiva”. Después de disfrutar de esta conferencia,me unifico con Jack Welch en su comentario; si

acaso, le sumaría que esta persona compartió connosotros su capacidad para hacernos ver dondeantes no veíamos. ¿El nombre de nuestro anfitrión yprotagonista? RAM CHARAN, sí, con mayúsculas.Consejero y consultor de reconocido prestigio conmás de 16 libros publicados en su haber, es unade las principales figuras de la gerencia modernay uno de los grandes gurús de la gestión. Además,trabaja tras bastidores con los ejecutivos de lasempresas más exitosas a nivel mundial, con accesodirecto a sus CEO y juntas directivas.

Ahora tengo la responsabilidad de transcribir lasideas claves que nos compartió y que a través dela revista GESTIÓN puedan disfrutar tambiénaquellas personas que, por los motivos que fueran,no tuvieron esta oportunidad. Para empezar, tengoque decir que, con este magistral curriculum, alllegar esperaba como tal a una persona no de fácilacceso y mi sorpresa fue encontrarme con alguientotalmente cercano, llano y sencillo. Hombrede sonrisa no exagerada y mirada profunda quecuando compartes con él, su claridad de ideas sehace latente. Te da la sensación de que ve más alláde lo que otros son capaces de ver. Y cuando hablas

con él, su sencillez te contagia, haciéndote verque todo es cuestión de ejercitarse y de estar conlos ojos bien abiertos. Que todo está alrededor denosotros para que lo veamos, que la intención detodo lo que ocurre es que nos demos cuenta de ello,es decir, todo es cuestión de observar y pensar.

Y pensando empezamos la jornada con unapregunta directa: “¿Quién cambia el juegoen el mundo de la empresa?” Respetandolos silencios como solo una persona de ese nivelsabe, nos fue adentrando en la importancia de queson las personas las que producen los números.

Esos números que se transforman en dinero. Yese dinero efectivo es la sangre de la empresa.

Volviendo a la reexión de las personas, meencantó que no hablara de Recursos Humanos,término manido que parece ya como de otraépoca. Habló del valor de las personas, del talento,

y que para salvar a una empresa se necesitade determinación y creatividad, y eso esmonopolio del ser humano. Como dice LeticiaSantiago Lira, otra gran visionaria y CEO de laeditorial GRECA, no más Recursos Humanos, nomás los Recursos de los Humanos, y sí Humanos (primero humanos) con Recursos.

Ram Charan nos fue salpimentando conacontecimientos de empresas positivos y negativosque tuvieron y no tuvieron en cuenta lo descritoen el párrafo anterior. Pero si un acontecimientonos llamó la atención al colectivo que nosencontrábamos allí, fue el de una empresa quehoy es la marca más valorada en el mercado. Unamarca que en los años 90 se rehusaba a morir,como si tuviera los mismos genes del Ave Fénix.En ese momento, en un estado crítico, lo que sítenían claro los que todavía la sostenían con la

misma solidez que un castillo de naipes, era que senecesitaba a alguien con carisma para comprendersu esencia. ¿Sabe, querido lector, de qué empresaestoy hablando? Seguramente sí: Apple. Y ¿quiénpodía ver esta radiografía de potencial? Solo un

visionario: Steve Jobs.

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cierto que desde la perspectiva de la legalidadtuvieran razón. Pero estaba ocurriendo un hechoreal que era el comienzo de una variable de sumaimportancia, que unos tuvieron en cuenta yotros no. Y la variable era: “Ninguna ley va aprevenir un cambio social”.

Los hábitos de uso de la música estabancambiando, la gente quería adquirir música deforma distinta. Y resultado de observar esoscambios sociales, Steve Jobs nos contagia deun sonido mítico. Ese sonido es el que resultade pronunciar “iPod”. Pero él iba más allá,no solo tenía que acompañar a la gente con lamúsica de su preferencia en ese cambio social.Todo esto se iba a compartir socialmente y eldiseño a utilizar era fundamental. Por esa razón,Steve Jobs buscó diseñadores y los empoderó.

Y ¿qué pasó con esas empresas que eran lasreferentes en la portabilidad de música tales

como Sony (con su walkman) o Philips? Comonos dijo Charan, tenían que haber hecho algo

básico: “Seguimiento y observación de loshechos”. Pero no lo hicieron y lo perdieron.Lo que hoy es una realidad es que Apple es laempresa de mayor valor en el mercado.

Y ¿qué otro producto hizo que Apple sea unreferente? El iPhone, un teléfono celular conmúltiples posibilidades. Lo más signicativo esque Apple no tenía histórico alguno en el sector dela telefonía. Y en un momento donde las grandescompañías luchan por hacer el teléfono celularmás pequeño, paralelamente se está gestandoun celular más grande con más funcionalidadesresultado de observar esos cambios sociales:el iPhone. Lo más sorprendente es queanecdóticamente nos comentaba Ram Charan queNokia dos años antes de que el iPhone saliera almercado ellos ya lo sabían. Y no lo aprovecharon,así como Motorola tampoco. Aun así, otros que notenían experiencia en ese mercado sí lo quisieronaprovechar y Samsung apostó a este gran cambiodel mundo de la telefonía. telefonía. ¿Cuáleseran las competencias claves?

• Para Nokia: tenía el costo más bajo y suhardware .

• Para Apple: algoritmos.

Otro aspecto que era importante reexionar y queCharan abordó con una pregunta fue: ¿Cuántotiempo toma hacerse global? Nos quedamosdesconcertados, porque la palabra global aprimera vista resulta algo de gran dimensión. Larealidad es que en el momento que nos dijo que“instantáneamente”, nos quedamos perplejos.

En el momento que se le planteó a Steve Jobs el reto de volver, dijoque no quería dinero y que tenía muy claro dos puntos claves de loque necesitaba la empresa:

1. Apple necesitaba grandes productos.2.

Había que cambiar a la gente que la hizo llegar a la bancarrota,

no podían seguir en la junta.

Entre todo lo que iba diciendo Charan de este acontecimiento,algo en particular me sorprendió. Fue cuando dijo que “los hábitosdel mundo son distintos a los de Steve Jobs” . Es verdad, todos losgrandes rompen moldes, son criticados y marcan tendencias. Enel caso de Steve Jobs, se vio este comportamiento cuando, luegode varias reuniones de revisión de productos, cansado y agobiadode ver tantos productos distintos -incluyendo una docena de

versiones de la Macintosh- dijo que se concentrarían solo en cuatroproductos. ¿Y por qué solo cuatro? Según Charan, porque esoscuatro productos eran en los que él podía enfocar toda su energía

para realmente mejorarlos, con más no podría haberlo logrado.Enfocándose en esos cuatro productos, salvó a Apple. Jobs dijoalguna vez: “La gente cree que enfocarse signica decirsí a la cosa en la que tienes que enfocarte. Pero eso no

es lo que signica en lo absoluto. Signica decir no a las

cien otras buenas ideas que hay. Tienes que elegir con

cuidado. Estoy tan orgulloso de las cosas que no hemos

hecho como de las que sí hemos hecho. La innovación es

decir no a mil cosas”. Esta frase es la determinación de una delas claves de éxito en la estrategia de Apple. Y ¿qué engloba estaclave de éxito? El enfoque.

Otra de las grandes virtudes de Steve Jobs, que nos comentóRam Charan, es que siempre estaba pendiente de los cambiossociales. Por ejemplo, fue observando lo que iba ocurriendocon la música y los distintos usos que iban surgiendo a la horade disfrutarla. Aparece Napster en 1999 y en marzo de 2001,la Corte del Distrito ordenaba a la compañía prevenir y evitarel intercambio de archivos protegidos por copyright entre sususuarios. Fue criticada por empresas como Universal Music. Es

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Y no le faltaba razón cuando nos lo hizo ver conejemplos que ya son parte de nuestro día a día.¿Qué ha ocurrido cuando a un ser humano legusta surfear y observa que los surstas quierenmostrar sus mejores olas? Lo que produce, nuncamejor dicho, es una “oleada” y nace GoPro. Otraperspectiva global de alto impacto es la tendencia

del video y del nacimiento continuo de YouTubers y el poder que les da la cantidad de suscriptores yseguidores que generan. Se convierten en líderesde opinión pudiendo afectar directamente laimagen, tanto positiva como negativamente, deuna empresa con una simple frase y un clic.

Es vital, por todo ello, identicar el cambioestructural. Preguntas como ¿hacia dónde va laindustria musical? , ¿hacia dónde va la industriadel taxi , ¿hacia dónde va la industria de…? sonlas que cada responsable de empresa debería decuestionarse continuamente para tener siempre

presente los cambios estructurales que se vayan dando.

Para ser protagonista en esta globalidadinstantánea es necesario estar digitalizado yser accesible. En otras palabras, o somos de laNueva Era o de la Era Antigua. Para ser parte dela Nueva Era, nos repitió e insistió, es necesarioque seamos los amos de la plataforma digital, noestando a la defensiva sino estando a la ofensiva.Los negocios de la Nueva Era son los capaces decrear plataformas digitales que eliminen “puntosde dolor” en la relación proveedor–cliente y degenerar conocimiento preciso y continuo delconsumidor en tiempo real. Para ser parte de estaofensiva es muy importante cultivar el talento y eneste nuevo entorno aspectos claves necesarios quedeben de tener los protagonistas son:

• Conocimiento real ycontinuo del consumidor.

• Conocimiento y habilidadde lo que es la plataforma

digital. Diseñar la compañíapara el comportamiento delcliente debe hacerse a travésde la digitalización. Aprenderqué es una plataforma digitaly cómo se construye. Definircon meticuloso detalle lo quedebe hacer para tu negocio ybuscar a la gente tecnológicaque la construirá y crearáel algoritmo. El éxito de lasempresas ahora radica enel algoritmo.

• Rodearse de personas orientadas

al cliente y que quieran crear algo,gente con personalidad, habilidades yherramientas.

Con esta visión sucedida de distintas experiencias vividas engrandes compañías, Charan nos resume todo lo anterior para poderprosperar en medio de la incertidumbre en los siguientes 6 puntos:

1 Las empresas no compiten, laspersonas sí. Para que una empresaesté en la cresta de la ola, se necesitadeterminación y creatividad. Laspersonas crean negocios para crear valory competir. La visión y la estrategiaprovienen de las personas correctas.

2 Concentración y enfoque: Si tomas ladecisión de enfocarte en algo es porquepuedes concentrarte en ello. La era detener empresas que hacen todo paratodos desapareció. La clave ahora esser excepcional en algo. Como persona,¿cuáles son tus capacidades, en qué eresexcepcional? Enfócate en eso. La penalidadpor diluir el enfoque es la desaparición.

3 El consumidor tiene el poder: Ningunaley va a detener el cambio social. Siempre

hay que beneficiar al consumidor.

4 Identificar al catalizador: Identifica a lapersona que está impulsando o dirigiendoel cambio y cambiando las reglas deljuego. Cada industria tiene a alguienque vendrá de fuera para crear unadisrupción. Las personas que tendránéxito serán las que puedan ver mejorel cambio.

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enfoque es convertirnos en losmejores en detectar los cambios,en desarrollar antenas. Lametodología consiste en escogercualquier cambio estructuralque esté ocurriendo en cualquierindustria y discutirlo en lapróxima reunión. A partir de estecambio, plantearse las siguientescuestiones:

• ¿Cuál es el cambio?• ¿Quién es el catalizador

del cambio?• Si esto es grande, ¿cuál es el

impacto en el consumidor?• ¿Quién tomó ventaja de esto y

quién no?

De reunión en reunión, se deben ir rotando laspersonas que plantean cuál es el cambio estructuralobservado. Si esto lo hacemos de 12 a 50 veces al año,el efecto que va a producir en el estado mental de cadamiembro del equipo es altísimamente positivo. Nuestronivel de observación se va a disparar. Las capacidadesdel equipo aumentarán y será capaz de ver mejor eimaginar las implicaciones del cambio. En la empresa,

se va a generar un ADN proactivo hacia el cambio. Asu vez, esta losofía va a ser en la organización una ventaja competitiva sostenible (VCS) dondela resistencia al cambio desaparece.

El tercer ejercicio consisteen sinergizar con nuestrosmecanismos sociales. En el equipode trabajo en que cada uno seencuentre hay que pedir a cadapersona que cree una pequeña redde 4 personas multidisciplinares(gente de diferentes funciones y

5 Competencias claves de las empresaspueden convertirse en irrelevantes:

Las reglas del juego están cambiandocontinuamente. El tiempo paraconvertirse en global hoy es instantáneo ypuede producir una oleada con tendencia.No te aferres a tus competencias claves.

6 No te adaptes al cambio, define túel cambio, sé el cambio: Construye yejercita tus antenas para ver el cambioen los patrones de consumo y lastendencias. Ya no se trata de ajustarte alos cambios: sé tú quien defina el cambioen tu sector. Para tener éxito en el futuro,debes darle forma al futuro. El futuroes construido por las personas, no caedel cielo. Los que tengan maestría de latecnología liderarán el cambio.

Para poder convertirse en un especialista en la identicaciónde los puntos anteriores, es clave el ejercitarlo al igual quecuando hacemos deporte. Para ello, Charan nos dio una tabla deejercicios de alto impacto y de gran valor diferencial. Esta tabla secompone de una serie de herramientas en las que nos debemosde convertir en especialistas.

De forma precisa y valorando laimportancia del tiempo de cadaprofesional, nos dijo cómo sacarpartido a los medios de comunicaciónespecializados en finanzas, economíay negocios como el Financial Times . Elprimer ejercicio consiste en leerlos yplantearnos lo siguiente:

•

¿Qué hay de nuevo aquí?• ¿Quién es el catalizador de este cambio?• ¿Cuál es el impacto para el consumidor?

A continuación, debemos compartir todo esto con un amigo o uncolega de trabajo para empezar a ver y sentir el futuro. El hacerde esto una rutina, nos va a beneciar de unos poderes mágicospara ver donde antes éramos incapaces de ver.

El segundo ejercicio está relacionadocon generar sinergias en las reunionesque ya tenemos en la organización. El

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sectores). La recomendación esque se reúnan de 3 a 4 veces alaño y, a su vez, que se reúnancon gente que sabe algo nuevoo que está haciendo algo nuevo.De esta forma, se construye unnetworking de innovación queenriquece a cada integrante y,por ende, beneficia a la empresaen la que colaboran.

Fuimos partícipes los que asistimos de un menúde ideas de altísimo valor que sintetizamos en lossiguientes 18 puntos. De todos estos puntos, escojatres y empiece a practicarlos inmediatamente.

1. Las personas compiten, lascompañías no.

2. Para competir en el nuevomundo, enfóquese.

3. Enfóquese en sus capacidades yen la de su gente. Las personasexitosas se enfocan en lo básico.

4. Ninguna ley puede prevenir elcambio social: beneficie siempreal cliente.

5. Busque, detecte y defina elcambio estructural: construyasus antenas para ver el cambio.

6. Identifique al catalizador quedirige el cambio.

7. Las competencias centralespueden volverse irrelevantes.

8. Digitalización: diseñe y construyauna plataforma. La plataforma es laestrategia. El algoritmo es la clave deléxito.

9. Tenga conocimiento real de lo que elconsumidor va a querer.

10. Los negocios de la Nueva Era son capacesde determinar cuáles son los puntos dedolor de los consumidores a través de lasplataformas digitales.

11. Fomente las organizaciones de jerarquía

plana.

12. La gente es el recurso más importante.Tenga a la gente correcta en los lugarescorrectos.

13. El talento necesita personalidad,habilidades y herramientas.

14. Cambie a la gerencia que se resiste alcambio.

15. Convierta las ideas en algo que sea útilpara los consumidores: eso es innovación.

16.Cash is king : el efectivo es rey.

17. Sea capaz de cambiar el juego.

18. Aumente su habilidad para ver paísescompitiendo contra compañías y paísescompitiendo contra países.

Espero, querido lector, que con este resumen visionario que noscompartió en ocho horas Ram Charan usted pueda empezara incorporar hábitos de excelencia al mismo nivel que lascorporaciones de mayor relevancia en el mundo.


Francisco Javier Galán es experto en inteligencia social, coach ejecutivo y comercial, conferencista y consultor con una trayectoriaavalada de veinte años en management , recursos humanos y gestióncomercial. Es autor del libro Coaching inteligente: Método A.C.C.I.O.N. Tiene una formación ecléctica: licenciado en Gestión Comercial yMarketing por ESIC; Máster en Psicoterapia de Tiempo Limitado porel IEPTL (Instituto Europeo de Psicoterapia de Tiempo Limitado);diplomado en Coaching por la Escuela Tavistock (Londres); certicadoen Constelaciones Familiares y Organizacionales por el Instituto BertHellinger, y certicado en Life Coaching por CTA.

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L a S e c c i ó n d e

l o s E x p e r t o s

Por Jesús Cirera Soler.

AÑADIENDOVALOR AL CUADRODE MANDO

ESTRATÉGICO(BSC)

Para las empresas, es degran importancia disponer deun cuadro de mando que ayudea seguir la estrategia a medio ylargo plazo como complementoa los tradicionales informes ycuadros de mando de gestiónque nos apoyan en el día a día

del negocio. Esta necesidad esuna oportunidad para revisar queno nos desviamos de nuestrasmetas estratégicas, más cuandoel quehacer diario nos enfoca a tareas a corto que en ocasionespodrían implicar decisiones queafectan a ese destino trazado. Losinformes o cuadros de gestiónmensuales son metafóricamentecomo los indicadores en nuestroauto (cuenta kilómetros,velocidad, temperatura del motor,

cantidad de gasolina disponible,etcétera), mientras que el CME

(BSC) sería nuestro GPS dondedisponemos de las métricasesperadas durante el camino anuestro destino (horas para llegar,recorrido sugerido, alternativas,etcétera). Seguir ambos no soloes necesario para la empresa,además es imprescindible paralos accionistas de la misma ypara asegurar que todos losinvolucrados en el proyectoestán alineados a lasestrategias aprobadas.

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Pero en ocasiones, si bien los CME ofrecen unnivel de información clave para ese seguimiento,esta es insuciente para alinear a todas las áreas,o, incluso, para que los accionistas y responsablesmáximos puedan rápidamente identicar elrendimiento y la calidad del mismo de formainmediata. Si bien es cierto que cada objetivo

estratégico identicado constará de iniciativas y otras métricas que apoyen al mismo, estasiniciativas/métricas, en ocasiones, se hallanmonitorizadas en otros sistemas de control, lo cualhace más complejo el seguimiento inmediato delas razones del cumplimiento o incumplimientode cada uno de los objetivos seguidos. Les voy aproponer modicar la pureza del CME original,añadiendo al mismo un método complementariode seguimiento. Se trata de agregar a cada objetivoestratégico las medidas complementarias (datosde medición o de cumplimiento de planes) de lasiniciativas “que sean clave” para la realización y

evolución futura del mismo. Así, dispondremos encada objetivo estratégico de dos semáforos: unonos indicará el nivel de cumplimiento del objetivoestratégico, mientras que otro será el resultado dela ponderación de las submétricas involucradaspara medir calidad y apoyo futuro del mismo.

Se podría cumplir la métrica principal del objetivo,por ejemplo, el por ciento de rentabilidad, y, sinembargo, no haberse cumplido la forma en queesa rentabilidad era deseada (por ejemplo, conun mix de productos, mercados o clientes noacorde con nuestros objetivos). Obtendríamosasí dos semáforos, uno verde para la métricaprincipal y otro amarillo o rojo como resultado delcumplimiento de las submétricas y la ponderaciónde cada una de ellas para ese segundo semáforo.

Veamos un ejemplo práctico. Imaginemos unacadena de locales de restauración/ocio que disponede un CME como el que mostramos a continuación.

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No voy a entrar en detalles de cada uno de losobjetivos estratégicos, aunque pueden ver quedispone de las cuatro perspectivas: nanciera,clientes, procesos y talento.

En la perspectiva financiera se

valoran las relacionadas parael valor del accionista a niveleconómico.

En la perspectiva de clientese valora la calidad percibida,la lealtad de los clientes, elincremento de valor de losmismos y la eficacia de atracciónde nuevos clientes.

En la perspectiva de procesospodemos ver lo que la empresahará para conseguir el éxito ensus clientes: mejorar la ofertade valor, innovar, optimizar laeficiencia y el posicionamiento anivel local.

En la perspectiva de talento coordinamosla evolución del talento, el ambientelaboral, la productividad y la continuidadde la empresa (plan de sustitución depuestos claves, sistemas de informaciónadecuados, etcétera).

Pero, ¿qué sucede cuando alguna de las variables nose cumple, o aún cumpliéndola, queremos conocer lacalidad de la misma o que planes/métricas clave laimpulsan? ¿Dónde deberíamos ver esta información?Por supuesto, podemos acceder a otros cuadros demando de cumplimiento de iniciativas/planes, aunqueen ocasiones estas iniciativas/planes no están claramenterelacionadas con sus objetivos estratégicos de impacto. Ysi bien es cierto que para impulsar uno de esos objetivosestratégicos usualmente existen muchas variables,algunas de ellas están más directamente relacionadas

y podríamos agruparlas bajo cada uno de los objetivos

de mayor impacto, lo cual simplificaría su seguimiento,además de ayudar aún más a una organización alineada

y concienciada sobre su importancia a largo plazo de loselementos clave. Veamos a continuación el cuadro con unejemplo de la propuesta.

Observen que ninguna variable de cumplimiento ponderasobre el 100% de su peso, es decir, aunque Restauración superó el 45%, solo se le asigna un peso de 100% sobre 25%,es decir, 25% de peso nal, de forma que no es posible queunas variables cumplidas compensen las incumplidas (estoes en este caso, aunque en otros podría considerarse posiblela compensación). Aplicando los pesos a cada una de lassubmétricas implicadas, obtenemos un valor de 78%, y en elcaso de que las fronteras semafóricas estuvieran aplicadas,

C0mo pueden observar en el cuadro anterior,los objetivos de rentabilidad se habríancumplido en este caso; sin embargo, no seha realizado con el mix que estaba previsto.Mientras la rentabilidad de Actividades de ocio no se cumple, tampoco lo hacen los Planes deacuerdos con socios que lo harían posible enel futuro. Otra área del mix que incumple es lacontribución de Bebidas.

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A p u n t e s E j e c

u t i v o s d e l I E

Por Cristina Simón

Tipos decompromiso

con laorganización

Hace unas semanas una colega del

departamento de economía me preguntaba porqué me esforzaba tanto en medir el compromiso y lasatisfacción de los empleados para mis investigaciones.“Evidentemente, si no estuvieran satisfechosse marcharían, ¿no? Si se quedan es que estáncomprometidos, no hay nada que medir”. De nuevo, elpensamiento economicista resulta demasiado simplista para entender los fenómenos que rodean al capitalhumano como recurso organizacional. Sí es evidenteque cuando un empleado no se va es porque de algunamanera la permanencia es la mejor de sus opciones.Pero el fenómeno es mucho más complejo de lo queeste análisis alcanza a concluir.

1 Engaged, not engaged and actively disengaged para

la traducción al inglés. A r t i s t a : M i g u e l P a n a d e r o p a r a I E B u s i n e s s S c h o o l

La preocupación por la retención de losprofesionales ha sido una constante en losestudios sobre gestión de personas a lo largode los últimos años, lo cual puede considerarseparadójico dada la situación de crisis del mercadolaboral que ha caracterizado a muchos países alo largo de los últimos años. No está claro si porestereotipo o por preocupación real, pero añotras año los estudios sobre Capital Humano enlas empresas han reejado esta preocupaciónde forma global. Un reciente estudio en más de140 países de la consultora Gallup –una de lasmejores en este tipo de análisis- señala que tansólo el 13% de los empleados en el mundo estánrealmente comprometidos con su organización.Gallup distingue tres grandes grupos deprofesionales en relación con su compromiso: loscomprometidos, los no comprometidos

y los activamente desinteresados1. Losempleados no comprometidos contribuyen consu trabajo pero sin pasión ni entrega personal,mientras que los activamente desinteresados

transmiten su malestar a su ámbito de inuenciaen la organización y suelen generar un eco dedescontento entre compañeros y subordinados y,por tanto, deterioran el clima laboral. Este grupoconstituye cerca de un 25% de la fuerza de trabajo,

y representa casi el doble de los comprometidos.Este dato resulta preocupante para las empresas,sobre todo por sus consecuencias cuando elmercado laboral mejora y genera más opcionespara los trabajadores.

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Cristina Simón es Doctora en Tecnología por la OpenUniversity, Milton Keynes, Bletchley, Reino Unido yLicenciada en Psicología por la Universidad Autónomade Madrid, España. Actualmente, es la Decana de IEFacultad de Psicología en la IE Universidad.

El artista canario Miguel Panadero es pintor,muralista escultor, grabadista e ilustrador. Suformación ha surgido de la experimentación, el estudiode la obra de otros artistas, la asistencia a cursos yla colaboración con diferentes talleres de grabado,escultura, cerámica y serigrafía.

Podemos analizar esta estadística desde otraóptica, deniendo el compromiso como el nivelde apego psicológico con la organización, quedetermina el grado en el que los empleados,

por usar el popular símil deportivo, “viven loscolores” de la empresa, se identican con sucultura y políticas y las reejan en su trabajodiario. Ahora bien, este compromiso puedeobedecer a diferentes razones en cada persona.En primer lugar podemos hablar del compromisode continuidad2, por el que la persona se sienteobligada a pertenecer a la organización porquesus alternativas son peores -si por ejemplo lascondiciones laborales son objetivamente buenas-pero puede estar lejos de identicarse con ella.

Otro tipo de compromiso es el normativo3,

en el que el trabajador se siente obligadocontractualmente, por ejemplo en los casos enlos que la empresa nancia formación bajo elcompromiso de permanencia durante un períodode tiempo. Por n, tenemos el compromiso afectivo,directamente relacionado con la congruencia entrelos valores y estilos personales y los organizativos.El empleado afectivamente comprometido está enla empresa porque así lo elige, e invierte su esfuerzodiscrecional en ella porque quiere no solamentepermanecer, sino crecer profesionalmente en ella.

Por tanto, tal como intenté explicar a mi colegaeconomista sin mucho éxito, claramente todoslos empleados guardan algún tipo de relaciónde compromiso con sus empleadores… pero lasdiferencias en el origen de dicho compromisopueden ser muy notables, así como lasconsecuencias de cada uno de ellos. La gestiónefectiva de los trabajadores consiste en entenderen qué reside su compromiso y alimentar el querealmente interesa para aportar valor al negocio.

2 Continuance commitment.

3 Normative commitment.

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empleado (conclusión que a nadie sorprende).Pero, ese compromiso que siente el empleado¿realmente modica su manera de interpretarsus experiencias en el trabajo y, por lo tanto, deresponder a los desafíos cotidianos?

He aquí uno de los muchos campos en que losestudios sobre las relaciones de pareja puedanser pertinentes. “En la bibliografía sobreel matrimonio, el noviazgo y las relacionesafectivas en general, numerosos estudioshacen especial hincapié en la importanciadel compromiso mutuo”, afirma Finkel. Lainvestigación indica que el grado en que laspersonas se muestran sumamente de acuerdocon declaraciones tales como “estoy empeñadoen lograr que esta relación dure toda la vida”parece efectivamente predecir la duración dela misma.

¿Por qué? En parte, esto es el fruto de unfenómeno conocido como “cognición motivada”:la tendencia de la persona a percibir losacontecimientos de forma que encajen consus objetivos. Las parejas que mantienen unarelación de compromiso mutuo están motivadasinconscientemente para defender los puntosfuertes de su relación y restar importancia alos puntos débiles; en otras palabras, explicaFinkel, “para sobrevalorar la medida en quesu relación es mejor que la de los demás”. Y elcristal color de rosa se torna más rosado aún sialguien pone la relación en duda. Recuérdele aun universitario que esté en ese tipo de uniónel escaso número de parejas universitarias queresisten la prueba del tiempo y le describiráuna relación más inquebrantable que si nadie lahubiera puesto en entredicho.

Si estas características también denen elcompromiso que el empleado siente para con suempresa, ello puede inuir enormemente en sumanera de responder a los contratiempos en eltrabajo o a las ofertas de trabajo procedentes de

empresas rivales. Contar con un personal muycomprometido es sin duda un regalo llovido delcielo para una organización. Para el individuo,sin embargo, ese compromiso puede ser dedudoso benecio.

“Pensar que el sitio donde uno trabaja tiene valor, que es el tipo de lugar donde uno quiereseguir trabajando, probablemente sea sano entérminos generales para las personas”, armaFinkel. Mientras que el trabajo encaje bien conlas capacidades del empleado, pague lo suciente

y concuerde con su manera de ver el mundo,

tener motivos para contemplar la empresa desdela óptica más favorable puede ser importantepara dar sentido a lo que uno hace y paraalcanzar la plenitud profesional. Pero llega unmomento en el que la cognición motivada puedellegar a ser contraproducente para el empleado.

“El empleado que se compromete ciegamentecon una empresa que no le corresponde con elmismo compromiso corre un riesgo”, armaFinkel. La cognición motivada podría llevar alos empleados a concluir equivocadamente quenunca podrán estar más felices, más satisfechoso mejor remunerados en otra empresa, lo que loshace más susceptibles de explotación.

SeguirsatisfechosEl compromiso mutuo no es el único paralelismoque se puede trazar entre la vida personal yla profesional. Otro ejemplo: los riesgos dedispensar “ayuda helicóptero”, el tipo de ayudaque mina la capacidad de los demás de valersepor sí mismos; esto corre el riesgo de sucedercon los compañeros de trabajo lo mismo quesucede con el cónyuge o los hijos. Pero pocosestudios de Finkel prometen producir tantaconmoción, ni con mayor inmediatez, en elmundo de los negocios como su reciente trabajosobre la preservación de la satisfacción marital.

Con el paso del tiempo, la calidad de la vidamatrimonial muestra una obstinada tendenciaal deterioro. Incluso las parejas mejor avenidaspueden caer en el triste círculo vicioso de que “túme causaste un disgusto a mí, pues ahora te locauso yo a ti”, lo que deja a ambos cónyuges cada

vez más aigidos. Pero en un estudio de 2013,Finkel, junto con colegas de Villanova University,Redentor University College y Stanford University,realizaron pruebas para averiguar si era posiblecontrarrestar la creciente insatisfacción.

Los participantes (120 matrimonios del áreametropolitana de Chicago) evaluaron cadauno la calidad de su relación en una serie dedimensiones: satisfacción, amor, intimidad,compromiso mutuo y otros criterios similares.Cada cuatro meses rellenaban el mismocuestionario; también describían la pelea másimportante que hubieran tenido en el intervalo.Como era de esperar, a lo largo de un año “lasatisfacción marital había decaído en nuestroestudio, lo mismo que en todos los demás”,arma Finkel.

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Pero entonces, cuando el estudio iniciaba susegundo año, la mitad de los participantesempezó a recibir un conjunto de instruccionesadicionales: describir los conictos desde laperspectiva de un “tercero neutral”, identicarlos obstáculos y reexionar sobre cómo

superarlos. Esas instrucciones solo se dierontres veces, en los meses 12, 16 y 20. Y lamanipulación fue breve. “Por término medio, losparticipantes escribían durante siete minutosen total”, arma Finkel. Pero la intervencióndio buen resultado. “Entre los participantessometidos a las condiciones experimentales,al llegar el segundo año” (cuando se añadió elejercicio adicional) “la tendencia diverge”.

O sea, el simple recordatorio de analizar losconictos de manera más neutral pone freno aldeterioro de la satisfacción marital. “Las parejas

que realizaron la tarea de redacción adicionalpadecían igual cantidad de conictos que elgrupo testigo y de igual gravedad”, arma Finkel,“solo que ni se enojaban ni se disgustaban tantopor ellos”. La pregunta es si una técnica similar(la de pedir a los empleados que contemplen losconictos con la empresa desde una perspectivarespetada, neutral) podría producir mayorsatisfacción en el entorno laboral.

Algunos estudios sobre administración deempresas identifican un período de “lunade miel” que sucede a la contratación deun empleado, seguido de un deterioro de lasatisfacción en el trabajo. Una intervencióncomo la de Finkel encierra la posibilidadde frenar el deterioro. Seguro que algunosempleados se burlarán del ejercicio y localificarán de inútil o absurdo, pero “tampocoexige dedicarle mucho tiempo”, señala Finkel,

y bien podría conducir a que el personal sesienta más satisfecho.

“Algo que me sorprendió de los resultados denuestro primer estudio”, afirma Finkel, “fue

que la intervención producía que las personasse sintieran más satisfechas no solo con sumatrimonio, sino también con su vida engeneral. Si las intervenciones en el entornolaboral produjesen semejantes resultados,representarían un impresionante rendimientode una inversión anual de 21 minutos”.

Jessica Love es la editora y escritora de temascientícos de la publicación Kellogg Insight de laKellogg School of Management.


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e s d e I N C A E

… Los nacidos entre 1980 y 2000 constituyen lamayoría de los 8,000 empleados de Facebook.Un estudio de nes de 2014 encontró que la edadpromedio de sus trabajadores es de 28 años. […]

Los trabajadores tienen una libertad poco habitualpara elegir y cambiar de tareas, incluso fuera desus especialidades. Llegar a la “gerencia” no esconsiderado un ascenso, sino más bien un recorridoprofesional paralelo. […] “Te dan cero reconocimientopor tu título. Lo importante es la calidad del trabajo, lafortaleza de tus convicciones y la capacidad de inuiren las personas”. […] Facebook puede desorientar aalgunos empleados de más edad que sienten que suexperiencia y logros no son valorados. “Mucha gentetalentosa simplemente no hubiera encajado en eseentorno”. (Reed Albergotti, En Facebook, ‘gerente’es una mala palabra. The Wall Street Journal

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